Universidad Catélica del Uruguay Facultad de Ciencias Empresariales Departamento de Ciencias de la Administracion Practicas de gestion que dan resultado La experiencia de organizaciones de alto desempefio en el Uruguay Lic. Marcos Algorta, Ing. Roberto Auliso, Ec. Alberto Gonzalez, Lic. Natalia Mandirola, Dr. Ing. John Miles, Ing. Alvaro Sorondo, Ps, Fernando Zeballos Universidad magr Catolica aa atese cay Auspicia & GERDAU Con el apoyo de ASIBMIPDE CALIDADPrcticas de gestnque dan rsutado : experiencia de ‘organzactones de alo desempefo ene Unvgiay / Marcos ‘kort [etal]. — Montevideo : univestiad caida del Uruguay + Grupo agro, 2032. ‘2p. 1. Modelo de njore Continua, 2.Caldad. 3.Gestén 1 Algor, marcos Practicas de gestién que dan resultado ta experiencia de organiaciones de ato desempefo enel Urigiay No esti permitidabreproduckntotalo parca este libro nisu tratamiento infor mtic nib transmstinde ninguna forma o porcualyuer medi yasea electrnko, rmecinco, por fotocopl, por egitro wots metdes,sinel permiso previo y por crcrto de oe ttubes del copyremt. © delos autores DERECHOS RESERVADOS © 2012 EDITORIAL GRUPO MAGRO Dr Gastén Ramén2312 bis Tel (598) 2708 $4 98 -2708 03 86 E-mail: info@ grupomagro.com ‘wurw grupomagro.com Montevideo Uruguay Editor: Fernando Diaz Correccién: M? Cristina Dutto Disefio: Claudio delosSantos Disefio de tapa: Paolo Terzano ISBN 978-9974-83525-2 Dep. Legal N° 360.710 /12 Impreso y encuadernado en ZONALIBRO San Martin 2437 - Tel 2208 7819 E-mail: zonalibro@adinet com uy Montevideo Uruguay Printed in Uruguay -Impreso en Uruguayindice PRESENTACION DEL PROGRAMA GESTION DEL CONOCIMIENTO ‘SOBRE LOS AUTORES - INTEGRANTES DEL PGC PROLOGO... AGRADECIMIENTOS.... PRESENTACION. INTRODUCCION enn 1. PROPOSITO DE LA PUBLICACION 2. ESTRUCTURA DEL LIBRO. Boo PRIMERA PARTE. LOS MODELOS DE EXCELENCIA Y SU IMPACTO EN ORGANIZACIONES EN EL URUGUAY CAPITULO I. LOS MODELOS DE EXCELENCI 1. LANECESIDAD DE MEJORAR CONTINUAMENTE 29 2. LA AUTOEVALUACION: BASE DE LA MEIORA CONTINUA, 30 3. DIMENSIONES PARA LA AUTOEVALUACION 32 4. LOS MODELOS DE EXCELENCIA COMO GUIA PARA LA IMPLANTACION DE LA MEJORA CONTINUA 33 5. LOS MODELOS NO SON SOLO TECNICAS 34 6. LOS PRINCIPIOS DE GESTION SUBYACENTES EN LOS MODELOS DE EXCELENCIA 36 7. LOS MODELOS DE EXCELENCIA Y LOS RESULTADOS EMPRESARIALES. 40 7.2. Impactos de los sistemas de gestion de calidad en el desempeiio de las empresas aL 8. CARACTERISTICAS GENERALES DE LOS MODELOS DE EXCELENCIA. 44 Los modelos de excelencia son adaptables y no prescriptivos. 45 9. EL MODELO DE MEJORA CONTINUA DEL URUGUAY (MMC) 46 9.1. Laestructura del Modelo de Mejora Continua a7 9.2. Laevaluacién del grado de excelencia de las organizaciones 49 CAPITULO II, IMPACTO DE LA APLICACION DEL MODELO DE MEJORA CONTINUA EN EL URUGUAY. 1. INTRODUCCION 2. LAEVOLUCION DE LA GESTION DE CALIDAD POR EL MMC. EN EL URUGUAY. 54 2.1. Eldoble efecto de aprendizaje 54 22. Elimpacto del entorno econémico 5723. 24, 25. 26. 27. PRAcHiCAS DE OESTION QUE DAN RESULTADO Lapuntuacién por categoria de empresa Puntuacién por areas: el comportamiento sistémico Estilos de practicas en la gestion de la calidad Estilos de gestién en las pequefias y medianas organizaciones. Estilos de gestién en organizaciones grandes. ANALISIS ESTRUCTURAL DEL MODELO DE MEJORA CONTINUA, Ba. 32. ‘Analisis estructural del MMIC para pymes. Analisis estructural del MMC para grandes organizaciones. 4. CONCLUSIONES SEGUNDA PARTE. PRACTICAS EN ORGANIZACIONES, DE ALTO DESEMPENO EN EL URUGUAY CAPITULO III, ANALISIS DE LAS PRACTICAS DE LAS EMPRESAS DE ALTO DESEMPENO. 1 2 3 4. 5. CAPITULO IV. LIDERAZGO DE LA ALTA DIRECCION ENFOQUE DE LA SEGUNDA PARTE ORGANIZACIONES DE ALTO DESEMPENO. ZQUE SON LAS BUENAS PRACTICASY PARA QUE SIRVEN?. ZQUE SE HA ENTENDIDO POR BUENAS PRACTICAS EN ESTE ESTUDIO?. TRANSFERENCIA DE PRACTICAS Y ORIENTACION ESTRATEGICA, 1. INTRODUCCION 2. ALGUNAS CARACTERISTICAS DEL LIDERAZGO EN LA GESTION DELA CALIDAD 3. METODOLOGIA. 3.1. Identificacién de las practicas de liderazgo. 3.2. Seleccién de los casos 3.3. El modelo triangular de liderazgo en calidad. 4. ANALISIS DE LAS PRACTICAS. 4.1. Lapuntuacién del liderazgo 4.2. Compromiso personal dela direccién con la calidad 4.3. Transmisién del compromiso de la direccién con la calidad hacia los empleados 4.4. Transformacién de la organizacién a partir de la calidad en lo que se refiere a estructura, procesos, valores y cultura 5. CONCLUSIONES CAPITULO V. PLANEAMIENTO INTRODUCCION 1 2. CARACTERISTICAS DEL ESTUDIO. 24. 22 23. Qué es planificar? Area Planeamiento del MMC. Marco conceptual para ordenamiento de la informacién, 58 59 61 61 62 63 64 70 76 83 85 86 88 89 97 97 98 104LA BXPERIENCIA DE OROANIZACIONES DE ALTO DESEMEESO EN BL URUOUAY 3 5. CAPITULO VI. DESARROLLO DE LAS PERSONAS. 1 2 3 4. 6. ‘CAPITULO VII. ENFOQUE EN EL CLIENTE EXTERNO...... 1 2 METODOLOGIA UTILIZADA PARA EL ANALISIS DEL PLANEAMIENTO EN EMPRESAS. 3.1. Objetivos del estudio 3.2. Seleccién y composicién de la muestra 3.3. Relevamiento y analisis de los datos. ANALISIS DE PUNTAJES, PRACTICAS Y HERRAMIENTAS. 4.1. Evolucién de los puntajes obtenidos en planeamiento 4.2. Practicas de planificacién relevadas 4.3. Grado de utilizacién de las practicas y herramientas de planificacién 4.4. Principales similitudes y diferencias entre empresas grandes vy pymes, CONCLUSIONES INTRODUCCION AREA DESARROLLO DE LAS PERSONAS DEL MMC CRITERIOS DE SELECCION DE LA MUESTRA DE ESTUDIO. METODOLOGIA PARA LA IDENTIFICACION Y SELECCION. DE LAS PRACTICAS HALLAZGOS 5.1. Caracteristicas, condiciones o capacidades generales para la gestion de personas y la gestién del conocimiento. 5.2. Practicas 0 herramientas especificas en materia de gestién de personas. 5.3. Practicas 0 herramientas especificas en materia de gestién del conocimiento 5.4. Articulacién de practicas y resolucién de dilemas CONCLUSIONES INTRODUCCION EL AREA DE ENFOQUE EN EL CLIENTE EXTERNO 2.1. Conocimiento del cliente externa y del mercado 2.2. Determinacién de la satisfaccién del cliente externo 23. Mecanismos para evaluar y mejorar los sistemas de conocimiento vy medicién de la satisfaccién ORGANIZACIONES ANALIZADAS EN EL ESTUDIO. PRACTICAS RELEVADAS EN EMPRESAS GANADORAS. 0 CON MENCION EN EL PNC 4.1. Conocimiento del cliente externo y del mercado 4.2. Determinacién de la satisfaccidn del cliente externo (para todas las organizaciones) 4.3. Indicadores utilizados para evaluar la satisfaccién de los clientes (para todas las organizaciones en general) 120 120 aaa aa 123 123 126 a2 as 150 153 153, 153 154 ass 156 156 161 166 173 us ee ATT a7 a7 178 179 179 180 180 181 ea 1868 PRAcHiCAS DE OESTION QUE DAN RESULTADO 4.4, Mecanismos para evaluar y mejorar los sistemas de conocimiento vy medicién de la satisfaccién 45. Grado de cumplimiento de los requisitos propuestos por el MMC. 4.6. Mecanismos de utiizacién mas y menos frecuentes vy herramientas no detectadas en su utlizacién. 5. OTROS ASPECTOS DE INTERES EN LA GESTION DE LA SATISFACCION DE CLIENTES 5.1. Infraestructura (software, hardware, instalaciones) 5.2. Organizacién (responsabilidades, funciones, departamentos) 5.3. Grado de satisfaccién de clientes 6. CONCLUSIONES CAPITULO VIII. GESTION DE PROCESOS.. 1. OBJETIVOS DEL ESTUDIO 2. CARACTERISTICAS DEL ESTUDIO. 21. Organizaciones analizadas. 22. Area de gestién de procesos en el MMC. 23. Modelo propuesto para el anslisis 2.4. Relevamiento de practicas y herramientas 3. ANALISIS DE PRACTICAS, HERRAMIENTAS, PUNTAIES YY RESULTADOS: 3.1. Précticas y herramientas encontradas 3.2. Grado de implantacién de herramientas y practicas 3.3. Factores criticos del éxit. 3.4. Relevamiento de puntajes y resultados obtenidos. 4. CONCLUSIONES 4.1. Conclusiones generales. 4.2. Conclusiones respecto de las practicas relevadas. CAPITULO IX. RESULTADOS 1. INTRODUCCION 2. CARACTERISTICAS DEL ESTUDIO. 2.1. Sobre el area Resultados del MMC. 3. METODOLOGIA. 3.1. Seleccién y composicién de la muestra 3.2. Seleccién y andlisis de los datos. 4. ANAUISIS ESTADISTICO DE LOS RESULTADOS 4.1. Evolucién de los resultados en el tiempo 4.2. Evolucién de los resultados segin presentaciones. 5. LOS INDICADORES DE MEDICION DE RESULTADOS 5.1. Descripcién general 5.2. Dimensién 1: Satisfaccion del cliente externo 188 188 188 192 192 192 193 194 197 198 198. 198 199 201LA BXPERIENCIA DE OROANIZACIONES DE ALTO DESEMEESO EN BL URUOUAY 9 5.3. Dimensién 2: Procesos de produccién, areas de apoyo y proveedores. 251 5.4. Dimensién 3: Desarrollo de las personas. 256 55. Dimensién 4: Mercado. 258 5.6. Dimensién 5: Financieros. 261 6. CONCLUSIONES SOBRE LOS INDICADORES DE RESULTADOS. 262 7. TABLAS DE INDICADORES SEGUN LOS TEMAS DEL AREA, DE RESULTADOS. 264 CAPITULO X. CONCLUSIONES GENERALES... BIBLIOGRAFIA... ANEXOS 285 ANEXO ESTADISTICO (CAPITULO I!) 293 1. DOBLE APRENDIZAJE Y EFECTO DEL ENTORNO ECONOMICO 293 1.1. Analisis general 293 1.2. Analisis por érea del modelo. 294 2. EL COMPORTAMIENTO SISTEMICO 295 3. ESTILOS DE GESTION 296 3.1. Analisis de estilos de gestin en pymes. 296 3.2. Analisis de estilos de gestién en grandes organizaciones 298 3.3. Estilos de gestién segin la categoria de empresa 299 ANEXO (CAPITULO V). MATRIZ DE DATOS Y SU FUNCIONAMIENTO.rr-302 ANEXO (CAPITULO VI). PROTOCOLO DE LECTURA- MODELO DE MATRIZ DE TRABAJO - MATRIZ DE PESCA. ANEXO (CAPITULO VII). PROTOCOLO UTILIZADO PARA EXTRACCION DE PRACTICAS A PARTIR DE LOS REPORTES ANEXO (CAPITULO VIII). PROTOCOLO UTILIZADO PARA EXTRACCION DE PRACTICAS A PARTIR DE LOS REPORTES ANEXO 1. TABLA DE IDENTIFICACION DE HERRAMIENTAS PARA EMPRESAS GRANDES... ANEXO 2. TABLA DE IDENTIFICACION DE HERRAMIENTAS PARA PYMES .. 307Capitulo VIII Gestién de Procesos® 1. Objetivos del estudio Este trabajo se propone: 1. Identificar las practicas y herramientas utilizadas en la gestion de procesos por aquellas organizaciones uruguayas que tienen un des- empeiio destacado. 2. Identificar qué condiciones son necesarias y favorables para im- plantar las mencionadas practicas y para una gestion de procesos destacada en general. 3. Investigar la aplicacion del control estadistico en las empresas uru- guayas de alto desempeifo y cudles son las condiciones necesarias, para ello. 4. Generar un documento de utilidad para aquellas empresas que consideren interesante conocer como se desempeffan las organi zaciones destacadas cuando setrata de gestionar procesos. Por ese medio, apoyar y difundir la implementacion de las mejores pract- cas en las empresas uruguayas. A partir de los objetivos de estudio, se intentara responder a las si guientes interrogantes: 1. £Qué grado de implantacion y solidez en la gestion de sus pro- cesos presentan las empresas ganadoras del Premio Nacional de Calidad (PC)? 2. Las herramientas y practicas utilizadas por las empresas uruguayas dealto desempefio¢son técnicas conocidas ampliamente en la ges- ‘tion empresarial?, £0 se relevaran métodos con un alto grado de sofisticacion? 3. El control estadistico de procesos ces una herramienta utilizada frecuentemente por las empresas de alto desempefio? Si la res- puesta es negativa, cuales son las barreras identificadas para su aplicacion? {68 Capitulo basado en la memoria de grado de De Maria 201).198 PRAcHiCAS DE OESTION QUE DAN RESULTADO 2. Caracteristicas del estudio 2.1. Organizaciones analizadas Las empresas analizadas son aquellas que ganaron el Premio Nacional de Calidad entre los aifos 2004 y 2009. En caso de que una empresa haya ganado el premio en dos ocasiones, se analizan los reportes mas actuales. Se tomaron las empresas a partir del 2004 para que el estudio muestre las practicas modernas y las que estan siendo utilizadas en los liltimos aifos, La muestra abarca nueve empresas grandes y seis pymes, que en con- junto abarcan todos los rubros —industria y agro, de servicios y comercia- les— y una de las cuales pertenece al sector piiblico, 2.2. Area de gestion de procesos en el MMC El propésito de esta area en ambos modelos consiste en examinar los aspectos relacionados con los sistemas que emplea la organizacion para garantizar la calidad de los bienes y servicios producidos, tanto en sus pro- esos internos como en relacion con sus proveedores. A su vez, se pretende diagnosticar y analizar si se cuenta con una orientacion del sistema de con- trol de procesos hacia la mejora continua. La informacién presentada sera evaluada considerando dos dimensio- nfoque e implantacion, Enfoque se refiere a la filosofia de disefio de los sistemas, los métodos, principios y conceptos empleados para alcanzar el proposito de calidad en cada uno de los temas de evaluacion Implantacién se refiere al nivel de aplicacion del enfoque; induye el ak cance con que se han introducido apropiada y efectivamente los principios de calidad en todas las areas, funciones y actividades dela organizacién, asi como también la practica sistematica y rutinaria de los principios de calidad en todas las actividades cliente-proveedor. El area de procesos en el MMC, tanto para organizaciones grandes como para pymes, abarca cinco temas, que incluyen diferentes items (IN- ACAL, 2011: 40-44, 64-67). Los cinco temas en el MMC para organizaciones grandes se presentan en la tabla Vill: nes:LA BXPERIENCIA DE OROANIZACIONES DE ALTO DESEMEESO EN BL URUOUAY 199 Tabla VIIL.1. Area gestién de procesos en el MMC Grandes Tema Puntaje Asignado Disefio y control de procesos 40 Procesos de area de apoyo 20 Innovacién y creatividad en los procesos 20 Proveedores 20 Documentacién 20 Fuente: Elaboracién propia Los temas abarcados en el MMC para pymes no son exactamente los mismos. Estos se presentan en la tabla Vill.2: Tabla VII.2. Area administracién y mejora de procesos en el MMC pymes Tema T Puntae Asignado Planeaniento a0 Procesos de producclin de blenesy/o servos | 100 rocesos servicios de apoyo a0 Proveedores a0 Efectos en el medio ambiente 30 Fuente: Elaboracién propia 2.3. Modelo propuesto para el andlisis Si bien el MMC para organizaciones grandes presenta algunas diferen- cias con el modelo para pymes, se pueden observar cinco temas comunes que seran tomados como modelo estandar para el analis Eltema innovacién y desarrollo solo sera evaluado para organizaciones grandes, ya que el modelo de pymes no lo incluye en los requerimientos de andlisis, En definitiva, el modelo propuesto para el andlisis se presenta en la tabla ViL3.200 Tabla VIII.3. Modelo propuesto para el andi PRAcHiCAS DE OESTION QUE DAN RESULTADO is de las practicas Tema Pritiea/accién Deseripeidn 1 biseo de procesos Principales 4 Traduccén de especiticaciones (Gime se traducen y como se optimizan fas caraceriticasde los productosy/o servicios fen especifcaciones de nuevos disefios 0 mosificacones de los ya existentes 2. Gesnén de procesos principales 3. Procesos de reas de apoyo. 4. Proveedores 2. Determinaciin de precesos principales 3. Control y Capacidad 4. Mejora 5. Control y capacidad 6. Mejora 7. Comunicaciin de especiticaciones © Control de cumplimiento de espaciticacionesy requisites 9.Seleccién y mejora Qué herramientas 0 précis se utllzan para determinar cudles son lor proceso principales de Is orgenizacién (Qué métodos se emplean para asegurar aque tanto les procesos como Ios bienes y/o servicios se encuentran bajo control, cdo se procede para identiicar cousas de descontral,y cémo se asegura que los procesos operan de manera predecble y tienen la capacidad para producir de manera consistente Bienes y/o servicios ue cumplan con Iaz especticaciones previamente establecidas De qué forma se avaldan loz sistemas y procesos actuals, cima se identtican las oportunidades de mejoray cémo, una vez ue son detectadas, se llavan aa pricica (Qué métodos se emplean para asegurar aque los procesos priaritarios de las areas de apoyo estén controlades, cémo se idantican las cousas de descontraly cima se asegura que aqualostienen laaptitud de satistacer las expectatvas de los distintos Clentas, tanta intarnas come externos De qué forma se avaldan loz sistemas y procesos actuals, cima se identtican las oportunidades de mejoray cémo, una ver tue son detectadas, se llavan aa précica De qué forma se detinen y se comunican fas espacticaciones que se espera cumplan los insumes y servicios proporcionades por los, proveedores Qué métodos © pricticas se utlizan pare determinar si los requistos estén siendo cumplidos por los proveedores Qué policas y procedimientos se wenen fen cuenta a [2 hora de seleccionar 2 loz proveedores y céma se les da asistencia y eos poya en lamejora de calidadLA BXPERIENCIA DE OROANIZACIONES DE ALTO DESEMEESO EN BL URUOUAY 201 (Gules con los sitamas empleador pare 410,Sistemas empleados | recabar, ordenar, preservar, difundir ara gestén actualzarlosconacimiantozylainformacién 5.Gesnindela | P* y 5, Gestiin de 2 asimiladarespecto alos procesos 5 (Gime se utlaa Is informacién para apoyar 22, Uiizaciin de fa el aseguramiento y la mejora dela calidad informacion en la organizacién (Qué hacen las organizaciones para detectar écinnovaciény | 22-Metodologiasy y adaptar nuavar metodologias paral E-Imovacisoy | aeavidades para el desarrollo de diferentes y nuevos procesos, desarrollo asicomo que actividades de investigaciény de soporte al cambio se llevan 2 cabo Fuente: Elaboracién propia ‘Aclaracion: no se tomaran en cuenta para el estudio los temas planea- iento y efectos en el medio ambiente, contenidos en el MMC para pymes, por cuanto ellos configuran un area individual de evaluacion en el MMC para organizaciones grandes. 2.4, Relevamiento de practicas y herramientas Para identificar las practicas y herramientas utilizadas por las organiza- ciones estudiadas se diseff6 una herramienta tabla adaptada para cada uno delos dos modelos, MMC para organizaciones grandes y MMC para pymes, que sirvid como guia a la hora de hacer el relevamiento de la informacion de las empresas y se utilizé para extraer los datos claves. Siguiendo punto a punto los distintos items que presenta el modelo y en funcion de lo que se busca analizar e investigar en cada uno de ellos, se fue completando la siguiente una matriz para cada una de las organizacio- nes, Esta se presenta en la tabla VIIL4, Tabla VIIL4. Matriz de relevamiento de datos Factores critics det éxito Frecuencia iQué sebusca? | Herramienta Deseripeién ere. Fuente: Elaboracién propia202 PRAcHiCAS DE OESTION QUE DAN RESULTADO ‘A partir de la matriz se identificaron las practicas y herramientas ut- lizadas en las distintas areas del modelo, la frecuencia con que se llevan a cabo o seponen en practica dentro dela organizacion y los factores criticos necesarios para que dichas herramientas puedan ser implementadas con exito. ‘A continuacién se exponen las practicas y herramientas que las empre- sas implementan dentro de su enfoque. 3. Andli is de practicas, herramientas, puntajes y resultados 3.1. Practicas y herramientas encontradas Diseiio de procesos principales Traduccién de las especificaciones Descripcién de las herramientas y précticas encontradas en todas las organizaciones Tabla VIILS. Herramientas para traducir las especificaciones en todas las organizaciones Nombre Deseripeion: Requisitos deta rnotmaSO 9001 Diagrama de flujo Yiicha de proceso Todas las empresas ganadoras del PNC induidas en la muestra de estudio estan cernticadas en las normas $0 9001; por lo tanto, estan satisfaciendo los requisitos que la norma establece, lo que implica cumpli las siguientes etapas: * planiticacién del disefio |_t tevisién, veriicaciény validacién del diseo. El diagrama de flujo es una representacion gyatica que muestra todas las actividades y decisiones de un proceso y su secuencia A Iaghora de traducir los requisits de los dientes en especticaciones e diseio, se utilizan los diagramas de luo para analizar el proceso € Identiticar qué actividades fattan 0 no se estén realizando cottectamente paralograr las especticaciones requeridas Ademas se lleva una ficha particular de cada proceso, donde constan los responsables, especticaciones segin la etapa, herramientas requeridasy utlizadas Este documento se moditicasi esnecesario en funcidn de nuevos requerimientos detectados por los clientes Los ajustes 0 redisefios son representados y documentados eraficamente en los diagramas de jo y asi se transmiten al esto de la organizacion.[LA EXPERIENCIA DE OROANIZACIONES De ALTO DESEMPESO EN HL URUOUAY 203 producto ‘Se detecté el empleo de lo que se denomina plan de calidad de! ‘producto, sobre todo en las pymes, ala hora de traducire informar ‘acerca de los requistos de los clientes Se disefia este documento Plan de calidad de | para cada uno de los productos, especiicando los requerimientos, hhetramientas a utilizar, responsables y procedimientos a seguir, entre otras caracteristicas del producto 0 servicio. El personal Involucrado en el disefio del producto o servicio tiene acceso al documento y Io utiliza como guia alo largo del proceso. Fuente: Elaboracién propia Descripcién de las herramientas y précticas encontradas solo en organizaciones grandes Tabla VIIL6. Herramientas para traducir las especificaciones en todas las organizaciones grandes Nombre Deseripcién EI concepto de caracteristica critica de calidad permite centrarse en la calidad desde la perspectiva de los clientes. cra Se analiza qué aspectos de los productosy servicios son vitales (caracteristicas | paralos clientes y sobre esa base se determinan las CTQ, que técnicaso son las que representan y transmiten las necesidades de los criticas de clientes a la organizacién. Por lo tanto, las CTO. se emplean calidad) para descomponer los requisitos amplios del cliente en requisitos mas facilmente cuantificados. Son unaherramienta de uso frecuenta en la metodologia 6-Sigma. Fuente: Elaboracién Descripcién de las herramientas y précticas encontradas solo en pymes Tabla VIIL.7. Herramientas para traducir las especificaciones en pymes propia Nombre Descripeién Ficha de lentes La informacién acerca de los requerimientos de clientes se registra en una ficha propia para cada uno de ellos. Esta informacién es aprovechada por todo el personal involucrado en la realizacién del producto final, que durante el disefio y la fabricacién del producto tiene acceso a la informacién actualizada sobre lo que esperan los clientes y cuales son sus necesidades.204 Brief Fuente: Elaboracién pr Gestién de procesos principales | tas cosas segtin el pedido o segin el cliente. PRAcHiCAS DE OESTION QUE DAN RESULTADO Una vez recibida la solicitud de los clientes, se ingresa la informacién mediante un brief donde se detallan las especificaciones del servicio o producto. Este documento es enviado por mail a todos los involucrados. Se realiza en empresas que ofrecen productos o servicios personalizados, en los que se tienen que adaptar procesos o formas de hacer pia Determinacién de procesos principales Descripcién de herramientas y précticas encontradas en todas las organizaciones en general Tabla VIIL8. Herramientas para determinar los procesos principales en ciones Nombre ‘Analisis de impacto ‘Al momento de definir los procesos principales se encontré que todas las organizaciones realizan un analisis del impacto de los procesos en la satisfaccién de los clientes. Para esto intentan determinar cémo influyen| dichos proceso en el cumplimiento de los requisitos establecidas previamente por los clientes. Mapa de procesos Los mapas de procesos se utlizan para representar los procesos en el nivel mas elevado, sus interacciones mas importantes y su inclusién en el entorno. Se encontré que las empresas utilizan esta herramienta para tener tuna visidn general delfuncionamiento dela organizacién, entender mejor cémo interactizan los procesos y cémo la salida de uno afecta la entrada de otro. Una ver determinados los procesos principales y los de apoyo, son plasmados en el mapa de procesos. En a mayoria de los casos este mapa se revisa anualmente, cuando se realiza la planificacién estratégica o se fijan las metas y objetivos a cumplir. Fuente: Elaboracién propia[LA EXPERIENCIA DE OROANIZACIONES De ALTO DESEMPESO EN HL URUOUAY 205 Descripcién de herramientas y prdcticas encontradas solo en organizaciones grandes Tabla VIIL9. Herramientas para determinar los procesos principales en las organizaciones grandes Nombre Descripeién cadena de valor Lacadena de valor es un modelo teérico que permite describirel desarrollo de las actividades que van agregando valor al producto o servicio de una organizacién empresarial generando valor para el diente final. Algunas empresas la utilizan a la hora de definir los procesos principales, a fin de identificar las actividades que generan valor. Se denomina cadena de valor porque considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena, que divide en dos: las actividades primarias © de linea y las secundarias 0 de soporte. Las primeras estén directamente relacionadas con la produccién y comercializacién del producto y las segundas agregan valor al producto pero brindando soporte o apoyo a las actividades primarias; no estn directamente relacionadas con la produccién o comercializacién (Porter, 1985: 33-59) Fuente: Elaboracién propia Control y capacidad Descripcién de herramientas y précticas encontradas en todas las organizaciones en general Tabla VIIL.10. Herramientas de control y capacidad de los procesos principales en todas las organizaciones Nombre Deseripeién Autocontrol El concepto de autocontrol se basa en que cada integrante de la cadena asegura la calidad del producto en la parte del proceso que le corresponde y las empresas lo utilizan como tuna posibilidad en el control de la calidad de los procesos. El autocontrol es mas simple en la concepcién que en la implantacién, ya que requiere formacién e informacién de los Involucrados y que la estructura y el sistema empresarial le den soportePRAcHiCAS DE OESTION QUE DAN RESULTADO Herramientas clasicas de calidad ‘Se refiere a las siete herramientas clisicas de la calidad desarrolladas para el control de procesos y la gestién de las ‘ausas de descontrol. Se utilizan en particular: los diagramas de causa y efecto, para identificar y asi poder gestionar las causas de descontrol; los grdficos de control, para controlar la variabilidad del proceso y verificar que se encuentre bajo control estadistico, y gréficos de Pareto, para seleccionar sobre cuales de las causas de descontrol se debe centrar la atencién. Indicadores de desempefio Los indicadores de desempefio son instrumentos de medicign de las principales variables asociadas al cumplimiento de objetivos. Las empresas los utilizan para medir y por lo tanto controlar sus procesos, analizando en qué grado se cumple con los cestandares previstas, cuales son los desviosy en qué momento ‘aparecen, para luego investigar sus causas. La calidad y la utlidad del indicador estan determinadas por la claridad y la relevancia de la meta que tiene asociada. Los resultados de las mediciones establecen un valor de comparacién, el cual esta relacionado con alguna meta cestablecida, Se identificé que muchas empresas grandes presentan un sistema de indicadores sobre la base del cuadro de mando integral, teniendo en cuenta las perspectivas mencionadas, como una herramienta de control de gestion de los procesos. El monitoreo de dichos indicadores se lleva a cabo mediante eltablero de gestion. Fuente: Elaboracién propiaLA BXPERIENCIA DE OROANIZACIONES DE ALTO DESEMEESO EN BL URUOUAY 207 Descripcién de herramientas y précticas encontradas solamente en organizaciones grandes Tabla VIIL.11. Herramientas de control y capacidad de los procesos principales en las organizaciones grandes Nombre Descripeién PC (control estadistico de procesos) 6Sigma Concepto desarrollado en el marco tedrico de la monografia, Para implementar el SPC se requiere conocimiento en el uso de herramientas estadisticas, para lo cual se identificé como factor critico el contar con procesos repetitivosy con personal capacitado en el uso de las herramientas correspondientes, Con proceso repetitive se refiere a que las mediciones de los resultados del proceso indiquen repetitividad, que los métodos de trabajo estén estandarizados a través de procedimientos detallados y que las ediciones internas de efectividad también demuestren repetitividad. Esta practica se encontré en organizaciones grandes, tanto industriales | como de servicios. Concepto desarrollado en el marco tedrico de la monografia, Se encontré que solamente una organizacién industrial grande utiliza la metodologia 6-Sigma y lo hace con el fin de lograr los objetivos estratégicos y retornos financieros ventajosos mediante el uso de herramientas estadisticas avanzadas La empresa que utilice 6-Sigma debe estar convencida de la necesidad de aplicar la metodologia, que no solo es un Conjunto de herramientas de mejora sino ademas una visién, tuna metodologia y un sistema de direccién capaces de generar enormes beneficios. La metodologia Sigma intenta llevar la calidad a niveles cercanos a la perfeccidn, pero su implementacién no resulta sencilla para las empresas; la iniciativa provoca mas resistencia al cambio que otras, pues requiere mas esfuerzo en formacién. Se basa en personal capacitado, para lo cual la compaftia debe invertir dinero; se debe contar con un lider que domine la metodologia y conozca sobre las herramientas que se deberdn aplicar, ademas de otras figuras que seran soportes del lider. Sucede lo mismo que en el caso del SPC: se debe contar con procesos | repetitives para poder aplicar la metodologia.208 PRAcHiCAS DE OESTION QUE DAN RESULTADO CMM (Modelo de Ciclo de Madure2) Concepto desarrollado en el marco teérico de la monografia, Se identificé el uso de la practica por una empresa, con el objetivo de identificar en qué etapa del ciclo se encuentran sus procesosy sobre esabase determinar qué herramientas 0 mecanismos utilizar para controlarlos y/o mejorarlos, segin corresponda, cosir ‘Se mide lamadurez de los procesos utilizando la escala COBIT (porsussiglasen inglés, objetivos de control para la tecnologia de la informacién), la cual determina, con el respaldo de las principales normas técnicas internacionales, un conjunto de mejores practicas para la calidad, la eficiencia y Ia eficacia en 1 indice de capacidad Se encontré que una organizacién utiliza esta herramienta para medir la capacidad de un proceso. @.-£) aE Para asegurar que los procesos sean capaces y operen de forma predecible, se intenta determinar que las CTQ (caracteristicas riticas de la calidad) de los productos que se obtienen estén dentro de los limites de las especificaciones, Usiliza el criterio de CpCp 2 1 = 1 Fuente: Elaboracién propia‘Mejora Descripcién de herramientas y précticas encontradas €en todas las organizaciones en general Tabla VIII.12. Herramientas para mejorar los procesos principales en todas las organizaciones Nombre Descripcién ‘Se realizan tanto auditorias intemas como externas, y el resultado se utiliza para detectar oportunidades de mejora. La auditoria externa es un examen critico y sistematico que se le realiza aun sistema de informacién empleado por cualquier tipo de empresa. El auditor o la empresa contratada para realizar la auditoria no poseen ningtin tipo de vinculo con la empresa que esta siendo auditada. Ademas, las empresas reciben auditorias del organismo de certificacién ISO 9001 y con esto detectan, entre otras cosas, las debilidades del sistema y oportunidades de mejora. Con ello logran que las, operaciones se revean, redefinan y mejoren, apuntando a la ‘mejora continua del sistema de calidad Por otra parte, se realizan auditorias internas, que son una actividad independiente dentro de la empresa, con el objetivo de revisar las operaciones contables y de otra naturaleza, y de controlar y evaluar la eficacia de otros controles. La finalidad ‘Auditorias | es prestarle un servicio a la direccién. Casi todas las empresas estudiadas realizan auditorias internas, con auditores de la propia organizacién, lo que llevé a identificar un factor critico parael éxito de lapractica: auditores previamente calficados. En ‘algunos casos —segtin el tamafio y losrecursos con que cuente la compafiia— estos auditores son personal que trabaja en el departamento de calidad; en otros, personal especialmente capacitado para esto, o bien personal de distintos sectores ‘que realiza auditorias cruzadas, auditando el trabajo de sus propios compafieros. Para esto se necesita contar con personal alificado, cuyos conocimientos y experiencia dependeran del ‘tipo de auditoria. Sie trata de una auditoria interna tradicional, en la que se evaldan las tareas que se llevan adelante en cada 4rea, los encargados de realizarlas deberan tener conocimiento de normas internas, pautas, instrucciones y procedimientos, entre otros. A los empleados seleccionados para realizar auditorias las empresas deben ofrecerles la posibilidad de participar en cursos de capacitacién especificos,210 PRAcHiCAS DE OESTION QUE DAN RESULTADO Encuestas de satisfaccién Si bien el objetivo principal de la encuesta de satisfaccién es evaluar hasta qué punto la organizacién satisface las expectativas de sus clientes, laherramienta estambién utilzada para detectar oportunidades de mejora en los procesos e Identificar en qué medida se puede mejorar la satisfaccién del cliente Herramientas clasicas de la calidad Uuvia de ideas En este caso se utilizan los diagramas de causa y efecto para identificar causas y oportunidades de mejora, diagramas de Pareto para identificar sobre qué tema se debe poner la atencién y diagramas de flujo para, una vez realizada la accién de mejora, dejarla documentada, La lluvia de ideas es un método empleado para crear tantas ideas como sea posible en el menor tiempo. Se utiliza para generar ideas sobre posibles acciones de mejoras 0 sobre qué cosas mejorar. Si es estructurada, cada persona debe aportar una idea conforme le toque el turno de participar; si es sin estructurar, las personas aportan ideas tan pronto les vienen alamente. Se debe buscar cantidad y no criticar ninguna idea; por eso, para que el uso de esta herramienta tenga éxito se requiere una filosofia de gestién participativa, que genere un ambiente adecuado y aliente Ia participacién de las personas Fuente: Elaboracién propia[LA EXPERIENCIA DE OROANIZACIONES De ALTO DESEMPESO EN HL URUOUAY Descripcién de herramientas y précticas encontradas 211 solamente en organizaciones grandes Tabla VII13. Herra nntas para mejorar los procesos principales en las organizaciones grandes Nombre Descripeién Benchmarking El benchmarking es el proceso de identificar, comprender y adaptar las practicas y los procesos sobresalientes de organizaciones en todo el mundo para ayudar a la empresa mejorar su desempefio. Consiste en tomar benchmarks @ aquellos productos, servicios y procesos de trabajo pertenecientes a organizaciones que evidencien las mejores practicas sobre el area de interés, con el propésito de transferir el conocimiento de estas practicas y su aplicacién. Las empresas lo utilizan para detectar oportunidades de mejora, El éxito de la practica consiste en seleccionar correctamente con qué compararse e identificar que practicas o ideas pueden ser tomadas para aplicar adecuadamente en la organizacién. El benchmarking no es una accién aislada, sino un proceso continuo que puede llevar a acciones de mejora que permitan a la propia organizacién alcanzar e incluso superar a las empresas best in class. Hay varios tipos de benchmarking: en el interno se comparan las operaciones internas; en el externo se compara con competidores 0 con empresas del mismo sector industrial pero que no apunten exclusivamente al mismo mercado. Se puede aplicar a muchas areas de la empresa: productos, estrategia, funciones y, en este caso, alos procesos, midiendo ¥ comparando un proceso especifico con el similar en las organizaciones conacidas como las mejores en ese proceso.212 PRAcHiCAS DE OESTION QUE DAN RESULTADO Circulos de calidad Se trata de una practica en que un grupo de trabajadores se retine para buscar soluciones a problemas detectados en la organizacién. Se necesita un responsable del grupo que esté capacitado en la implantacién de esta practica, La situacién ideal es la que permite su generacién en forma esponténea por los integrantes de los equipos, aunque —es el caso de las empresas estudiadas que lo aplican— pueden formarse de forma no espontanea. Resulta imprescindible una cultura de gestion especialmente enfocada al trabajo auténomo, puesto que Ie confianza depositada en los trabajadores es muy alta Los circulos de calidad son una practica utilizada muy comiinmente por las empresas clasificadas como modernas, donde se derriban barreras y se motiva al personal a aportar, sus propias ideas ¢ innovaciones. MasP. El Método de Analisis y Solucién de Problemas (MASP) tiene como objetivo resolver problemas de forma sistematica y con eluso de herramientas de la calidad. Este proceso sistematico consta de ocho pasos para analizar y resolver los problemas de la organizacién: 1 Definir el problema y plantear el objetivo Observar y medir Analizar las causas del problema Identificar las causas con mayor influencia 2 3 4 5. Planificar las medidas correctivas 6. Implementar las acciones de mejora 7. Evaluar los resultados 8. Estandarizar y establecer controles Las herramientas de calidad que se utilizan dependen de la etapa del proceso en que se esté Fuente: Elaboracién propia.LA BXPERIENCIA DE OROANIZACIONES DE ALTO DESEMEESO EN BL URUOUAY 213 Procesos de Greas de apoyo Control y capacidad Descripcién de herramientas y précticas encontradas Las herramientas y practicas son basicamente las mismas que las ut lizadas para controlar y verificar la capacidad en los procesos principales, con la excepcién de que en este punto aparecen las auditorias y la herra- mienta PMT. Tabla VII.14. Herramientas de control y capacidad de los procesos de dreas de apoyo Descripeion Se utiliza la auditoria como un control de la eficacia de otros controles, sobre todo en la revisién de operaciones contables, que es uno de los principales procesos de las areas de apoyo Identificados. internas Fuente: Elaboracién propia Mejora Descripcién de herramientas y précticas encontradas Las herramientas y practicas son basicamente las mismas que las ut lizadas para evaluar e identificar oportunidades de mejora en los procesos principales, con la excepcién de que se identificé para las pymes el uso del buz6n de sugerencias como una herramienta para mejorar los procesos de las principales areas de apoyo.214 PRAcHiCAS DE OESTION QUE DAN RESULTADO Tabla VII15. Herramientas para mejorar los procesos de dreas de apoyo Nombre | Deseripeion Es otra forma que tienen las organizaciones de brindar el espacio para que todo el personal involucrado pueda aportar su opinién o sugerencia. Se diferencia de la lluvia de ideas en que puede ser ‘anénima y no es imprescindible que se expongan las sugerencias delante de todos. Buzén de sugerencias Fuente: Elaboracién propia Proveedores Cumplimiento de requisitos ISO 9001 ‘Al igual que lo mencionado respecto a diseffo, el capitulo de provee dores esta influido por los requisitos SO 9001 sobre el proceso de com- pras, que establece fundamentalmente: informacion de especificaciones de compra al proveedor, control de las compras en la recepcion, seleccién y evaluacion de proveedores. Comunicacién de las especificaciones Descripcién de herramientas y précticas encontradas en las organizaciones en general Tabla VIIL.16. Herramientas para comunicar las especificaciones a los proveedores, en todas las organizaciones Nombre Ficha de Se emplean has esandar con campos en blanco donde se Copecticaciones | SPetitcan algunos requistos de! producto, as cuales se entregan |_aproveedores para que las utilicen como una especie de checklist Se utllzan el correo elecénico 0 foros on-line en los que se intercambiainformacién con los proveedores, como forma Forosmediante | de comunicacién primaria, para comunicar especiticaciones 0 mail o Web| requisitos esperados. En la mayoria de los casos se necesita un paso mas formal, tal como un contrato u orden de compra para complementarl, Una ver que se decide que se va a realizar la compra, se ingresa| Orden de la orden al sistema y se le envia al proveedor La orden de compra compra contiene especiicaciones del producto, plazo de entrega, | condiciones en la entrega, precio pactado, ete Fuente: Elaboracién propia[LA EXPERIENCIA DE OROANIZACIONES De ALTO DESEMPESO EN HL URUOUAY 215 Control Descripcién de herramientas y précticas encontradas en todas las organizaciones en general Tabla VIIL17. Herramientas para controlar el cumplimiento de las especificaciones de los proveedores, en todas las organizaciones Nombre Descripeién Es un control muy utlzado y que da buenos resultados a las forganizaciones. Se cuenta con personal encargado de recibir ta Inspecciones | mercaderiay realizar unainspeccién primaria, ena cual eidentilicas primarias | hay unidadesrotas, silo que se ecibe coincide con aorden de compra © el pedido o si hay fatante, se detectanfallas que surgen a simple vista o en un control generat El muestreo es a técnica para seleccionar una muestra a partir de una Poblacién, presumiendo que sus propiedades serdn extrapolables al Conjunto. Este proceso permite ahorrar recursos y obtener resultados representatives, como si el estudio se realizra a toda la poblacién. Cuando se reciben grandes cantidades de insumo, esta herramienta no solo permite ahorrar recursos, sino que a menudo seria imposible controlar latotaidad Hay dos métodos para seleccionar muestras: no aleatorioy aleatori, Este uitimo es el que se emplea en los casos identiicados en e presente trabajo. La evaluacién semestral 6 anual del desempetio de los proveedores permite decidir ladiscontinuacién o elmantenimiente deun proveedor La evaluacién toma como insumos los controles que se tealizan al Evaluacién de | recir la compra para veriticar que se cumplen las especticaciones proveedores | previamente establecidas Por lo general se establecen ctiterios de Analisis de | caliicacién, tales como calidad de producto 0 servicio abastecido, indicadores | cumplimiento deplazos, exactitud en cantidades, enlos documentos, 0 ladisponiblidad destock, entre otros Paraello se analizanindicadores tales como: nlimero de rectamos, plazo de entrega, niimero de no conformidadesy precio. Se utllza para Wevar regisvo de las expedicadiones 0 los citerios de aceptacién que deben cumplir los insumos brindados por cada proveedar y a su ver el plazo de entrega, el precio y Ia calidad de los Ficha de Insumos, entre ottos, para cada uno. proveedores | Estaticha esté en manos de todo el personal ivolucrado en el proceso de ecepcién-control de mercaderia, como guia‘ la hora de deciir si se acepta 0 no mercadetia y como historial de desempefio de cada proveedor Muestreo Fuente: Elaboracién propia216 PRAcHiCAS DE OESTION QUE DAN RESULTADO Descripcién de herramientas y précticas encontradas solamente en organizaciones grandes Tabla VIIL18. Herra ntas para controlar el cumplimiento de las especificaciones de los proveedores en las organizaciones grandes Nombre Clasificacién de proveedores En empresas de gran porte se utiliza la clasiicacion de proveedores para facilitar la transmisién de requisitos. Se los lasifica segin los insumos que provean (generalmente segiin fa incidencia que tenga el insumo en la calidad del producto final). Si bien hay requisitos comunes que deberan cumplir, ‘otros seran particulares del grupo de proveedores. Fuente: Elaboracién propia Selecci6n y mejora Descripcién de herramientas y précticas encontradas en las organizaciones en general Tabla VIIL19. Herramientas para la selec n'y mejora de los proveedores en todas las organizaciones preestablecidos Nombre Descripeién Seleccién La prdctica consiste en establecer criterios para seleccionar mediante tun proveedor, tales como entrega de muestras, pedidos de criterios referencias, visita a instalaciones del proveedor, compras a prueba Alianza estratégica La alianza estratégica con proveedores es un acuerdo cooperative en el cual la empresa y uno o mas proveedores, se unen para lograr ventajas competitivas que no alcanzarian por simismos. Con una alianza estratégica se pueden lograr operaciones més répidas, transferencia de tecnologia, acceso a nuevos mercados, sinergias al combinar lo mejor de ambas partes, consolidar oferta y compartir riesgos. Licitaciones Es un procedimiento administrative utilzado para seleccionar a los proveedores, por el cul la empresa invita alos interesados a que, sujetandose a las bases fijadas en el pliego de condiciones, formulen propuestas de las cuales se seleccionara y aceptaré la considerada mas ventajosa,LA BXPERIENCIA DE OROANIZACIONES DE ALTO DESEMEESO EN BL URUOUAY 217 Conferenciasy capacitaciones Como una forma de brindar asistencia a los proveedores y ayudarlos @ mejorar, muchas empresas les offecen cursos y capacitaciones, enlamayoria de los casos acercade lagestin de la calidad, compartiendo su experiencia en el tema. En otras oportunidades se capacita o informa acerca de temas, considerados claves para el correcto desempefio de los proveedores o sobre aquellos aspectos que deben mejorar para seguir brindando un buen servicio ala empresa, Feedback y sugerencias Eslaformamas directay sencilla de ayudar alos proveedores, ‘2 mejorar. La comunicacién fluida con ellos es fundamental, ya sea personalmente o por otros medios. También seleshace unadevoluciénacercade lasevaluaciones de desempefio, en caso de que la empresa las leve a cabo Se identificé que todas las empresas mantienen ese contacto constante con losproveedoresy enlamayoriadeloscasoslos, identifican y tratan como lo que son: un cliente fundamental y clave en el funcionamiento de la empresa. Fuente: Elaboracién propia Descripcién de herramientas y précticas encontradas solamente en organizaciones grandes. Tabla VilI.20. Herramientas para la selecci6n y mejora de los proveedores en las organizaciones grandes Nombre Deseripeign’ Circulos de calidad con proveedores Se realizan crculos de calidad con proveedores, en los cuales se trata de identificar problemas, encontrar soluciones, hacer exposiciones de los problemas y estas posibles soluciones e intercambiar informacién importante. Se considera una herramienta muy positiva, ya que brinda una mayor conciencia de trabajo en equipo yotorgaun sentimiento de pertenencia alos proveedores. Al igual que en la implementacién de circulos de calidad dentro de la organizacién, se necesita contar con el apoyo de la direccién y lideres con conocimientos técnicos y metodolégicos sobre el tema. Enfasis en el sistema de calidad ‘Al seleccionar @ los proveedores se tiene muy en cuenta si estos cuentan con un sistema de calidad implementado, si estén orientados a la mejora de la calidad, si aplican el Modelo de Mejora Continua y si estan certificados en normas ISO 9001. Fuente: Elaboracién propia218 PRAcHiCAS DE OESTION QUE DAN RESULTADO Gestion de la documentacién Sistemas empleados para la gestion Se encontré que ala hora de gestionar la informacion las empresas se basan en la norma ISO 9001 y en sus requerimientos en cuanto a la regis- tracion, la actualizacion y el manejo de documento obsoletos. Descripcién de herramientas y précticas encontradas para todas las organizaciones en general Tabla VIII.21. Herramientas de gestién de la documentacién en todas las organizaciones Nombre Descripeién Todas las organizaciones (exigencia ISO 9001) cuentan con procedimientos establecidos y documentados que establecen cémo se debe distribuir, almacenar y actualizar Procedimientos parala gestin documental | ja documentacin. Las organizaciones documentan los procesos claves y los Procesos prioritarios de areas de apoyo. Los tipos de documentos Fre eeses dos. | Mas habituales son: manuales, procedimientos, nstructivos (donde se incluyen los diagramas de flujo), planes de calidad y espeaificaciones. Esta herramienta especifica quignes y en qué orden deben Lista de recibir la informacion. Es utilizada como guia para que al distribucién | generar un documento se tenga conocimiento de cémo distribuielo ‘Archivos Toda la informacién relevante en la organizacion est digitales registrada y tiene respaldo en versin digital Es una red de ordenadores que utiliza tecnologia intranet para compartir dentro de una organizacién parte de sus intranet sistemas de informacién y operacionales. Ademas cuenta con servicios de almacenamiento de informacién, espacios de disco virtual a los que se puede acceder para guardar y recuperar informacién. Son medios de difusion masivos, de gran utilidad cuando Presentaciones | se necesita transmitir algin tipo de informacién a toda la vy cartelera organizacién. Se emplean para anunciar cambios, nuevos proyectos, informar sobre algtin tema en particular, etc Fuente: Elaboracién propia[LA EXPERIENCIA DE OROANIZACIONES De ALTO DESEMPESO EN HL URUOUAY 219 Utilizacion Descripcin de herramientas y précticas encontradas en las organizaciones en general Tabla VII22. Herramientas para la utilizacién de la documenta en todas las organizaciones Nombre Descripcién Lainformacin es utiizada al momento de certificarse en SO 9001 y para mantener dicha certificacién. Se debe cumplir con una serie de requisites con respecto ala documentacin que estan establecidos en la norma y que refieren a la distribucién, la actualizacién, el manejo de documentos obsoletos, etc. Para una empresa que pretende lograr la certificacién ISO 9001 es fundamental la correcta gestion de la documentacién; por ejemplo, la documentacién de procedimientos. ‘Se refiere a la definicién y posterior documentacion de procedimientos, que seran tomados como guia a la hora de desarrollar la tarea. Se documenta de la forma en que se esté realizando el procedimiento en la empresa; si se decide introducir algin cambio para mejorarlo, se deberd documentar la versin final. Es parte de la documentacién que se utiliza en las capacitaciones 0 transmisiones de conacimiento certificacién Iso 9001 Sistematizacion La informacion documentada se utiliza para transmitir conocimientos, ya sea entre pares 0 en cursos especificos de capacttacién. Manuales, instructivos, reglamento de la empresa y cédigo son documentos muy usados en los procesos de induccién. Capacitacién & induccién Fuente: Elaboracién propia220 PRAcHiCAS DE OESTION QUE DAN RESULTADO Innovacién y creatividad ‘Metodologias y actividades para el desarrollo Descripcién de herramientas y précticas encontradas solamente en organizaciones grandes Tabla VIIL.23. Herramientas para el desarrollo en organizaciones grandes Nombre Investigacion de mercado | Deseripeién Es el proceso de investigacién, recopilacién, procesamiento y analsis de informacién respecto al mercado. Incluye clientes y competidores Benchmarking En este caso, el benchmarking con competidores permite detectar as nuevas metodologias para desarrollar procesos que xn siendo implementadas con éxito en otras organizaciones. También se utiliza el benchmarking funcional 0 de fa industri, en el que la empresa se compara con otras del mismo sector, industrial pero que no compiten en el mismo mercado. Grupos de mejora continua Reingenieria de procesos Planes piloto Intercambios y congresos internacionales ‘Seforman equipos de mejora continua, con personal de distintas areas, que elaboran propuestas siguiendo una metodologia El objetivo es detectar oportunidades de mejora dentro de la organizacién e identiicar nuevas alternativas con respecto @ | _metodologias,infraestructura, capacitacién, etc La reingenieria consiste en el replanteamiento fundamental y el redisefio radical de los procesos de negocio con el fin de lograr mejoras espectaculares en las medidas mas relevantes sobre los resultados, tales como son el costo, la calidad, el servicio y la rapidez de respuesta Primero se debe identiicar el proceso actual, entenderlo, crear un disefio para el nuevo proceso y aplicarlareingenieria La creacién del nuevo disefio debe contar, con la crestividad de los reingenieros Puede ser Gil tomar el | benchmarking como método de creacién de ideas ‘AI momento de probar algo nuevo, ya sea un producto, una tecnologia o metodologia, se utiliza un plan piloto. Este es tun proyecto que se lleva a la practica para luego realzarle | evaluaciones objetivas y comprobar resultados Se utiliza la metodologia de intercambio con otras empresas, con centros de investigacién y congresos de universidades internacionales, con el objetivo de capacitar al personal y nutrirse de las nuevas propuestas que puedatraer ala empresa, luego de la experiencia Fuente: Elaboracién propia