10.04.

2021 Çalışanlarınız Başkalarıyla Kıyaslanmak İstem yor - Harvard Bus ness Rev ew Türk ye

PERFORMANS DEĞERLENDİRME

Çalışanlarınız Başkalarıyla
Kıyaslanmak İstemiyor
Jinseok Chun, Joel Brockner, David De Cremer
10 NİSAN 2018, SALI

İnsanlar performans değerlend rmeler nden gerçekten de nefret ed yor. Corporate Execut ve
Board (CEB) tarafından yapılan ve Fortune 1000 ş rketler n çeren b r ankete göre, çalışanların
yüzde 66'sı kurumlarında aldıkları performans değerlend rmeler nden büyük ölçüde memnun
değ l. Daha da çarpıcı olanı se, çalışanların yüzde 65' performans değerlend rmeler n n
şler yle lg s b le olmadığına nanıyor.

https://hbrturk ye.com/blog/cal sanlar n z-baskalar yla-k yaslanmak- stem yor 1/4

10.04.2021 Çalışanlarınız Başkalarıyla Kıyaslanmak İstem yor - Harvard Bus ness Rev ew Türk ye

Bu, ş rketler n performans değerlend rmeler ç n harcadığı kaynakların m ktarı göz önüne
alındığında tal hs z b r durum. CEB araştırmasına göre, performans değerlend rme
teknoloj s ne yatırım yapan kuruluşların harcadığı parayı ve yönet c ler n çalışanlarını
değerlend rmek ç n harcadığını zamanı hesaba kattığımızda, ortalama b r Amer kan kuruluşu
çalışan başına yılda 3,000 dolar harcanıyor. Bu, ülke çapında, m lyarlarca doların harcanması
anlamına gel yor; çünkü Amer kan ş rketler n n yüzde 90'ından fazlası yılda en az b r kez
performans değerlend rmeler yapıyor.

Pek bu değerlend rmeler ç n harcanan onca zamana ve paraya rağmen, çalışanlar neden
değerlend rme şekl nden memnun değ l? Ş rketler ney atlıyor? B ze göre bu soruların cevabı şu
gerçekte yatıyor:  Amer kalı çalışanların yüzde 71' değerlend rmeler n adalets z olduğunu
düşünüyor.

Adalet, çalışanların ş deney mler n gel şt rmeler ç n b r temel oluşturur. Çalışanların

şler nden memnun ve ş rketler ne bağlı olmaları g b sayısız fayda sağlar. Performans
değerlend rmeler açısından bakarsak, nsanlar değerlend rmeler n n sonuçlarının ne kadar y
performans gösterd kler le orantılı olduğuna nandıkları zaman, değerlend rmeler n ad l
olduğunu düşüneb l rler. Fakat nsanların adalet algılarını etk leyen çok daha fazla faktör
vardır. Özell kle, çalışanlar, dah l ed ld kler ve kend ler ne saygı duyulduğunu h ssett kler
değerlend rme süreçler n daha ad l olarak algılar. Değerlend rmeler doğru olduğunda ve et k
ve ahlak lkelere göre yürütüldüğünde de nsanlar bunu ad l olarak değerlend r r. Çalışanlar
değerlend rme süreçler n ad l olarak algıladıklarında, değerlend rme sonuçlarını kabul etme
olasılıkları daha yüksekt r, bu durumda değerlend rmelerde yer alan b lg ler s nd recek ve
kend ler n buna göre mot ve edeceklerd r.

Öyleyse, ger de kalan soru şudur: Kurumların, performans değerlend rme sürec nde nsanların
h ssett kler adalet algısını artırmak ç n yapab leceğ özel şeyler nelerd r? Yakın zaman önce
Organ zat onal Behav or and Human Dec s on Processe’te yayımlanmak üzere kabul ed len
araştırmamız, performans değerlend rmeler nde adaletl olmayı sağlayan öneml güçlerden
b r n n, yönet c ler n çalışanlarının performanslarını değerlend rmek ç n kullandıkları referans
noktaları olduğunu göster yor. 1.024 Amer kalı ve Hollandalı çalışandan toplanan ver lere
dayanan dört çalışmada, özell kle, k farklı türdek referans noktalarını karşılaştırdık.

Referans noktalarından b r , odaktak çalışanların kend geçm ş performansları. Çalışanların

mevcut performansları geçm ş performanslarıyla kıyaslandığında, yönet c ler çalışanların
başarısını zamansal b r yörüngede değerlend r r, böylece çalışanların zaman ç nde ne kadar

https://hbrturk ye.com/blog/cal sanlar n z-baskalar yla-k yaslanmak- stem yor 2/4

10.04.2021 Çalışanlarınız Başkalarıyla Kıyaslanmak İstem yor - Harvard Bus ness Rev ew Türk ye

lerlem ş olduğu (veya lerleyemem ş olduğu) hakkında ger b ld r m sağlamış olurlar. Buna
geç c karşılaştırma değerlend rmeler de der z.

D ğer referans noktası, aynı dönemdek d ğer çalışanların performanslarıdır. Çalışanların

performansı d ğerler n n performansı le kıyaslandığında, yönet c ler çalışanların d ğerler ne
kıyasla ne kadar üstünlük gösterd kler n (ya da göstermed kler n ) değerlend r r. Bunlara
sosyal karşılaştırma değerlend rmeler d yoruz.

Bulgularımız, çalışanların geç c karşılaştırma değerlend rmeler n sosyal karşılaştırma

değerlend rmeler nden daha ad l gördükler n göster yor. Örneğ n, çalışmalarımızdan b r nde
katılımcılar k turlu b r görev üzer nde çalışıyorlardı. Görev, katılımcılardan İK le lg l
tahm nler yapmasını st yordu. Görevler n tamamladıktan sonra, k farklı şek lde
değerlend r ld ler. İlk nde  yönet c ler , k nc turdak performanslarını b r nc turdak
performanslarıyla karşılaştırarak değerlend rd ; yan geç c karşılaştırma değerlend rmeler
yaptı. İk nc s nde yönet c ler , her k turdak performanslarını b r başka k ş n n performansına
göre değerlend rd ; yan sosyal karşılaştırma değerlend rmeler yaptı. Ardından, değerlend rme
sürec ndek adalet algılarını ölçtük. Geç c karşılaştırma değerlend rmeler yapılan katılımcılar,
sosyal karşılaştırma değerlend rmeler yapılanlara göre anlamlı olarak daha yüksek düzeyde b r
adalet algılamışlardı. Mevcut performansları kend geçm ş performansları le
karşılaştırıldığında, katılımcılar değerlend rmeler n daha b reysel olduklarına nanıyordu
çünkü yönet c ler n kend ler hakkındak özel b lg ler de değerlend rmeye kattığını
düşünüyorlardı. Böylece, değerlend rmeler n daha seç c ve doğru olduğunu ve daha saygılı b r
şek lde muamele gördükler n düşündüler.

B reysel olarak değerlend r lme deney m , sosyal karşılaştırma değerlend rmeler nde öneml
ölçüde zayıftı. Performansı başka b r k ş n n performansı le karşılaştırılan çalışanlar, bu
değerlend rmeler yaparken yönet c ler n, performanslarının bel rl detaylarını hesaba
katmadığına nanıyorlardı. Bu yüzden, değerlend rmeler n daha az sabetl olduğunu
düşündüler. Değerlend rmeler n daha az saygılı olduğunu düşünüyorlardı, çünkü kalabalıktak
herhang b r yüz olarak muamele görüyorlardı. Esas öneml olanı se, geç c ve sosyal
karşılaştırma değerlend rmeler nde algılanan adalet n bu kadar olması değerlend rmeler n
olumlu olup olmamasından bağımsızdı: Değerlend rmeler olumlu olduğunda b le, çalışanlar
zamansal karşılaştırma değerlend rmeler n (“S z öncek yaptığınızdan çok daha y yaptınız.”)
sosyal karşılaştırma değerlend rmelere göre (“D ğer nsanlardan daha y yaptınız.”) daha ad l
olarak algıladılar.

https://hbrturk ye.com/blog/cal sanlar n z-baskalar yla-k yaslanmak- stem yor 3/4

10.04.2021 Çalışanlarınız Başkalarıyla Kıyaslanmak İstem yor - Harvard Bus ness Rev ew Türk ye

Çalışanların performanslarını başkalarınınk yle karşılaştıran performans değerlend rmeler s ze

b raz gar p gel yorsa, b r örnek verel m. Jack Welch' n l derl ğ ndek General Electr c,
çalışanlarının performanslarını yukarıdan aşağıya doğru sıralayarak, en yüksek yüzde 20'ye ek
ödüller ver rken en düşük yüzde 10'luk kes m se şten çıkardı. Bu tür değerlend rmeler
çalışanların d kkat n artırab l r ve şler ç n daha fazla enerj ayırmalarına neden olab l r.
Ancak, olumsuz yansımaları da olab l r. Çalışanlar- hem üsttek hem de alttak - değerlend rme
süreçler n daha az ad l olarak algılayab l rlerd . Adalet le lg l geçm şte yapılan araştırmalar,
bu tür sonuçların kurumlar ç n özell kle uzun vadede çok mal yetl olab leceğ n
düşündürüyor.

Karşı b r örneğ se; çalışanların performanslarını geç c b r yörüngede değerlend rmes le ünlü
Ç n telekom dev Huawe 'den vereb l r z. Ş rket n felsefes , çalışanların zaman ç nde
yetenekler n gel şt rd ğ n görmekt r. Sosyal karşılaştırmalar da kullansalar da Huawe 'dek
değerlend rmeler n ana odak noktası, her çalışanın büyümey ve gel şmey başardığı b r kültür
nşa etmekt r. Sosyal karşılaştırmalara daha az ve zaman ç nde gel şmeye daha çok odaklanma,
kurucu Ren Zhengfe tarafından açıkça fade ed ld : “Takımların y b r ş yapıp yapmadığını tek
tek değerlend rmeyeceğ m, çünkü hep n z lerl yorsunuz. Eğer d ğerler nden daha hızlı
koşarsanız ve daha fazlasını başarırsanız, s z kahraman olursunuz. Ancak, yavaş koşarsanız,
s z düşük performans gösterenler olarak görmeyeceğ m.”

Araştırmamız, kurumların daha ad l görünen performans değerlend rmeler n nasıl

sağlayab leceğ ne da r rehberl k sağlar. Bu noktada yönet c ler, çalışanların b reysel k ml kler
olduğunu hatırlamalıdır. Çalışanlar, bu k ml kler n şyer nde fark ed lmes n st yor. Kurumlar,
çalışanların d ğerler le karşılaştırıldığında nasıl lerled ğ n vurgulayarak değ l de onların
kend performanslarının zaman ç nde nasıl lerled ğ n vurgulayarak, çalışanların asıl
sted kler şey yan b reyselleşt r lm ş b r yaklaşımı sunab l rler. Böylece, küçümsenmeyle
karşılaşmak yer ne ben msenmes çok daha olası olan ad l değerlend rmeler yapma hede ne
ulaşab l rler.

https://hbrturk ye.com/blog/cal sanlar n z-baskalar yla-k yaslanmak- stem yor 4/4