Scribd Logo
Upload

Welcome to Scribd!

  • 42 views

    Tony Bush

    Uploaded by

    imorenthee
    leadersip si management

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content

    You might also like

    Tony Bush

    Uploaded by

    imorenthee
    42 views12 pages
    leadersip si management

    Original Title

    TONY_BUSH

    Copyright

    © © All Rights Reserved

    Available Formats

    PDF or read online from Scribd

    Did you find this document useful?

    Is this content inappropriate?

    Report this Document
    leadersip si management

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    42 views12 pages

    Tony Bush

    Uploaded by

    imorenthee
    leadersip si management

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    of 12
    2 PREEATA de leader Se ein 5 rope cite metode dea nega model, conlrionénd prin inca mod ner ora poate foi pen a mbt pravea am it ener peioarlr crea conti elborae est om, Am luce impreun eu Deck Glover mai bine de 20 de ai a la rel in revista literaturit dedicate leade ra concentrindu-se pe sursele ulterioare anului 2003 Knowles, Felicity Murray si Margaret King, mica realizarea primelor tri edit, in timp ce Cha Marianne Langrange a fost editor-ef ie er np se a ae Mar ; Pentru toate cel ii i wien a eer ee ie re at none Sn eee Sunt recunoscator tuturor celor care m-au susti Apr care m-au sustinut si au fost alaturi de mine, in special Bibliografie Bush, 7 208), Sage. School Management Task Force nt (SMTF) The Way Forward, Londra: HMSO. ae Leadership and Management Development in Education, Londra : Developing School Management : Tony Bush Universitatea din Warwick ianuarie 2010 Capitolul 4 Importanta leadershipului si a managementului educational Ce este managementul educational? Managementul educajional este un domeniu de studiu si de activitate care vizeazi modul de functionare si conducere a organizatiilor educationale. Domeniul nu are o definigie universal acceptat% deoarece deriva dintr-o serie ge discipline consacrate, precum sociologie, stiinje politice, economie si management general. Interpretarile extrase din diferte surse accentueaza in mod necesar multiple aspecte ale managementului educational, iar aceste abordéri diverse sunt reflectate in capitolele volumului de fat. Bolam (1999: 194) defineste managementul educational ca 0 functie executiva destinat& punerii in practic’ a politicilor aprobate”, Autorul propune o diferentiere intre management si leadership educational, la baza c&ruia se afl “responsabilitatea pentru formularea politcilor si, unde este cazul, transformarea “rganizationala” (ibid. : 194). Scriind dintr-o perspectiva indians, Sapre (2002 : 102) afirma c& ,managementul presupune o serie de activititi orientate cAtre stilizarea eficienta si eficace a resurselor organizationale pentru atingerea obiectivelor organizationale”. ‘Autorul acestei clrti a susfinut constant (Bush, 1986; 1995; 1999; 2003) c& managementul educational ar trebui si aiba in vedere mai ales scopul si obiectivele educatiei. Acestea fac subiectul unor dezbateri si dezacorduri perpetue, dar principiul racord&rii activititilor si sarcinilor manageriale la scopurile si obiectivele institugilor de invayimant rméne primordial. Aceste scopuri sau finalitifi ofer& repere fundamentale in sustinerea managementulu institutilor de educatie. Managementul vizeaz% atingerea anumitor obiective educationale, Dac’ legitura dintre scop si management nu este clar defini, apare pericoful alunecdiri in .managerialism”, cu ,un accent pe proceduri in detrimentul scopurilor si valorilor educationale” (Bush, 1999: 240). Managerialismul pune mai curind accent pe eficienja managerial decat pe scopurile gi obiectivele LEADERSHIP $1 MANAGEMENT EDUCATIONAL i, dar aceasta se manife i ject erm A — {in realizarea obiectivelor definite de 7 feed Pie be ScOPul educational ese important, ceea ce mu inseam ins le sau tintele sunt potrivite, mai ales ¢ ; » mai ales dack Scoli, de guvern sau de alte organisme ofiiale, Este esenial oa onan Si fie orientat spre atingerea obiectivelor educationale, dar acestea trebule fie i io si Agreate de scoala si de comunitate, Dac managerii se limiteaza la implementarea ‘ ‘ nitiativelor extern, risci si alunece pe panta managerialismului. fn Anglia i is glia, spre exemplu, prin spr een Ei : Stile a din Domeniul Literatiei si Matematic legituri clare intre valori, obiective, Importanta obiectivelor si a so de invajamant este subliniats in m un oarecare dezacord cu fn educatie: ‘opurilor pentru mana, i pu agementul institutiilor Ui in majoritatea abordarilor teoretice. Totusi xis Privire la tei aspecte legate de stabilirea finalitayilor 1. valoarea obiectivelor formate ; 2. sustinerea obiecti i et pa mere obiectivelor organizationale sau ale celor individuale ; stabilite obiectivele sau scopurile institujionale. Obiectivele formale in institugiil it a iecti lee i ivan, obiectivele formale stabilite au uneori un grad . De obicei, acestea Ps Presupun o fundamenta i ar Pen cX suntadesea unpce, ate de obese oferto bard inadevan toe eo managerial. Un obiectiv tipic stabilit la nivelul un en gimnaziale ar putea avea in vedere dobindirea abilitait a Jor si deprindes * amar see ‘ovale, imelectuae si morale de ate fiecae ele. Este decizilor manageriale Seopa re impune limitari considerabile in orientarea ; rile punctuale nu i Sects manager Teusesc adesea si ating’ acelagi a Le a 2 crete ae performangelorint-un cena ca, in literatie sau in ae nite matematic4, ar i Hot si. fe profesor preocupati de implicaile unui astfel de obiect pan altor obiecte de studiu. eee 1. ‘Strategie Nationale de Literate si Numeratie (nt). IMPORTANTA LEADERSHIPULUI SIA MANAGEMENTULU! EDUCATIONAL __15 ‘Tendinga international spre management descentralizat a condus, in paralel, a un apel c&tre manageri, personal si catre alte parti interesate de a dezvolta 6 viziune distinct pentru scolile lor, cu obiective specifice, clar articulate. Beare, Caldwell si Millikan (1989: 99) sustin c& ,liderii remarcabili au 0 viziune pentru scoala lor - 0 imagine mental a unui viitor dezirabil - care este impirtisité tuturor membrifor comunititii scolare”. Acolo unde organizatiile educationale au o astfel de viziune, managerii eficienti pot s& creeze legaturi intre functii si obiective pentru a asigura relevanta activititii manageriale. in practica ins, asa cum vom vedea mai tarziu, multe ,viziuni” sunt de fapt simple obiective educationale generalizate (Bolam et al., 1993) ce deriva mai degrabi din imperative guvernamentale nationale si mai putin dintr-o analiza e nevoi desfisuratd la nivelul scolii. Obiective organizationale sau individuale? Unele abordari ale managementului educational sunt preocupate mai ales de obiectivele organizationale, in timp ce alte modele accentueazi obiectivele indivi- duale. intre aceste dou’ perspective se interpune o gama de opin, de la cele care susfin c& obiectivele ,organizationale” ar putea fi impuse de lideri membrilor ffrd putere de decizie din cadrul scolii sau colegiului, pan’ la cele care afirma c& obiectivele individuale trebuie si se circumscrie unor teme specifice astfel {ncat organizatia sé aiba relevant pentru membrii sti si pentru parile interesate. ‘Una dintre probleme vizeaz& posibilitatea incompatibilititii dintre obiectivele individuale gi cele organizationale sau a orientirii obiectivelor organizationale spre anumite aspiratii individuale. Este rezonabil si presupunem ci cei mai ‘multi dintre profesori doresc ca scoala sau colegiul in care lucreazai sii adopte politici concordante propriilor interese si preferinge. Acest aspect va fi explorat pe parcursul volumului, cu prec&dere in capitolul 6. Stabilirea obiectivelor Procesul de determinare a obiectivelor organizatei se afld in centrul managementului educational. in unele contexte, obiectivele sunt stabilite de directorul unitati de invayimant, cu participarea unui grup de colegi cu experienta si, eventual, a unui grup restrans de reprezentanti ai comunititii locale. in multe scoli si colegii ins’, stabilirea obiectivelor reprezint& 0 activitate colectiva ce presupune implicarea unui comitet formal sau informal Obiectivele scolilor si ale colegiilor sunt, in mod inevitabil, influentate de presiunile mediului educational mai larg si conduc la intrebari despre vial — $$ MENT EDUCATIONAL | »Viziunilor” educationale, asa cum s-a mentionat mai sus. Multe tari, inclusiv Anglia si Tara Galilor, au un curriculum national ce se circumscrie unor sisteme nationale de evaluare si de inspectie, iar astfel de rejete guvernamentale pentru educatie last scolilor un spatiu extrem de limitat pentru a decide asupra Propriilor objective, Institutilor din domeniu le-ar putea reveni cel mult sarcina de a interpreta imperativele externe, in detrimentul stabilirii obiectivelor pe aza propriei analize a nevoilor educationale. Conceptia lui Wright (2001) cu privire la existenja unui ,leadership fals” Sustine acest argument, sugerand c& proiectarea unei viziuni educationale este doar aparentd, conducerea scolilor din Anglia si din Tara Galilor limiténdu-se {a 2 implementa valorile si politicile guvernului si ale institujiilor afiliate : Leadershipul ca morals si valori ce orienteaz& scoala le este refuzat celor care lucreazt in ea. Astizi, acesta este localizat la nivel politic $i nu poate fi supus contestari, ‘modificdrii sau adaptarii la contextele locale (Wright, 2001 : 280), Problema fundamental ce deriva de aici ‘este mésura in care conducerea scolilor poate modifica politicile guvernamentale, dezvoltand abordari alternative bazate pe valori si viziune ce pot fi aplicate la nivelul propriei scoli. Trebuie lurmat scenariul sau se poate improviza? Cercetarea intreprinst de Gold si olaboratori sii (2003) cu privire la 10 directori englezi ,remarcabili" abordeaza aceasti problem’. Directorii respectivi .au pornit de la premisa c& liderii scolii ‘sunt, esentialmente, «purt&tori de valori» (... .) imbundtatirea serviciilor scolii nu este o stiiny tehnocrata, cat un Proces de cautare a celor mai bune cai de inoculare a anumitor valori educationale in practica (...) anumitor scoli” (2003: 128). Acesti autori afirma ci directorii implicati in studiul de caz isi fundamentau practica managerial& si de leadership pe astfel de abordari orientate spre valori : Liderii scolilor din studiul nostru de caz evitau, in mod evident, practicarea unui leadership fals”, filtrand politicile guvernamentale prin propriile sisteme de valor ‘Persoanele intervievate ne reaminteau constant de sistemele de valori bine inchegate ale scolii $i de mAsura in care viziunea si valorile erau impirtisite si articulate de toti cei implicati (ibid. : 131). Raspunsul lui Wright (2003) la cercetarea efectuata de Gold si colaborator sti pune sub semnul intrebirii m&sura in care chiar gi liderii ,principiali” pot Contesta sau modifica politicile guvernamentale. fn opinia sa, acesti directori sunt tot »lideri falsi", pentru c& valorile lor nu pot eluda imperativele guvernului : IMPORTANTA LEADERSHIPULUI $I A MANAGEMENTO Oe _—__ {Gold colaboratori sai nu ofert dover clare privind modu in cae acest eed 2 inflenatintesia dinte anuit native guveramentale i actunes in oa coli (.,.) «leadershipul fals” (...) presupune de fapt imposibilitatea de a ua deca cae se opun in mod epi anumitor inate s nome vera ae formulate nerealist $i care sunt adesea nefundamentate (Wright, 2003 : Este probabil ca aceasti dezbatere si continue, dar problema mate raporteaza la puterea relativa a guvernelor $i a liderilor din gcoli de a a obiectivele si scopurile educatiei in anumite instituti de invapimant. oe au puterea constitutional de a-si impune vein ae eae , ie s& implemer Jama angajamentul celor care trebuie si it ac ri. Dact profesorii gi liderii considera c& o initiativa este nepotrivita pentru con sau pentru elevii lor, este improbabil ca acestia s& 0 implement a i i ile s& practice un leaders 7 Prin urmare, guvernele si-ar dori ca sco 7 atita vreme cat aceste viziuni nu se indeplrteaz% prea mult de la imperativele guvernamentale. a ; Furlong (2000) adaug& cX un control crescut al guvernului in domeniul educafiei are implicafii majore asupra statutului cadrelor didactice ca profesionisti. Acesta susfine ci in Anglia si in Tara Galilor profesionismul exist sraie guvernului, datoriti dominanfei unui curriculum naional prescriptiv i ae an aes itorizarii centralizate a activititi profesorile 7 oNatura procesului de determinare a finalitatilor este 0 variabil& major’ in diferitele modele de management si de leadership educational ce vor fi discutate {in capitolele urma&toare. Ce este leadershipul educational? Gunter (2004) araté cl sintagmele utilizate pentru a defini acest Soa be variat de la ,administratie See tae ce cases lee la ,leadership educational”. In Anglia, ace : cel mai pregnant de infinarea Colegiului National pentru Leadership Sela in 2000, o ,,schimbare de paradigma” in conceptia lui Bolam (2 4). von analiza diferente date managements leadership ps pareusul eesti capitol Exist& multe conceptualiziri diferite ale leadershipului, care Lau Sart st pe Yukl (2002: 4-5) s& sustina c& ,definitia leadershipului este arbit si subiectiva. Unele definitii sunt mai utile decat altele, dar nu Ss poate spune c& exist 0 definitie «corecti>”. Se pot identifica trei dimensiuni ale leadershipului ca baz pentru dezvoltarea unei definitii functionale. 18 LEADERSHIP $I MANAGEMENT EDUCATIONAL Leadershipul ca influent Un element central in multe defi proces de influent’. le leadershipului vizeazA existenta unui Cele mai multe definitii ale leadershipului reflects ipoteza conform cireia acesta implicd un proces de influent sociala incluzénd o dimensiune intengionats exercitat de un singur individ (sau de un grup] asupra altor indivizi [sau grupuri] cu scopul de a structura activitatile si relagile dintr-un - zai oe ‘grup sau dintr-o organizatie (Yukl, Conform definitiei 1ui Cuban (1988: 193), procesul de influenti este orientat spre obtinerea anumitor rezultate : ,Leadershipul, prin urmare, presupune 4 motivatia si actiunile unor oameni sunt directionate de alfi oameni cu scopul atingerii anumitor scopuri; acesta implica atét luarea unor initiative, ct si asumarea unor riscuri”, Bush (2008a: 277) face referire la trei aspecte-cheie ale acestor definitii: * Conceptul de bazi este mai degrabi cel de influenta, si mu de autoritate. Ambele sunt dimensiuni ale puterii, dar ultimul tinde s& se regiseasc& in pozitii formal, precum cea de director, in timp ce primul poate fi exercitat de oricine din scoala sau din colegiu. Leadershipul este independent de autoritatea pozitiei, ins managementul este direct legat de aceasta. Procesul este intensionat. Individul care doreste s4 igi exercite influenta 0 face pentru a atinge anumite scopuri. Influenga poate fi exercitatd atat de grupuri, cét si de indivizi. Aceastd idee sustine conceptul de leadership distribuit si de echipe de leadership. ,,Acest aspect al leadershipului il caracterizeazd drept un proces fluid, care poate si apari din orice parte a scolii, independent de pozitiile formale de management si care se poate regisi in orice membru al organizatiei, inclusiv in personalul asociat gi in elevi” (ibid. : 277). Leadershipul si valorile Notiunea de ,influeni” este neutri prin faptul c4 nici nu explic’, nici nu recomand’ scopurile sau actiunile ce ar trebui avute in vedere. Cu toate acestea, leadershipul este asociat tot mai mult cu valorile, Asteptirile sunt calideriis8- fundamenteze actiunile pe valori personale si profesionale clare. Greenfield si Ribbins (1993) sustin c& leadershipul incepe cu ,caracterul” liderilor, exprimat fn termeni de valori personale, constiinfé de sine, precum si in capacitate IMPORTANTA LEADERSHIPUL'' 1 Se emotional’ si moral. Anterior, Greenfield (1991 : 208) facea distinctia dintre valori gi ratiune : ,,Valorile se afl in spatele rafiunii. Pentru ca ratiunea sé fie ccea ce este, trebuie sx se construiasc’ pe un fundament valoric. Valorile sunt afirmate, alese, impuse sau crezute. Acestea nu pot fi nici cuantificate si nici masurate”, Cercetarea lui Day, Harris si Hadfield (2001) in 12 scoli ,eficiente” din ‘Anglia si din Tara Galilor a dus la concluzia c& ,liderii buni isi asumd si susfin o serie clara de valori personale si educafionale, reprezentind scopurile morale pentru scolile lor” (ibid. : 53). Aceasta presupune c& valorile sunt walese”, dar Bush (2008a : 277) sustine cd cele dominante sunt cele de origine guverna- ‘mental si adaugi o& acestea sunt ,impuse” liderilor scolari. Existi o probabilitate ‘mai mare ca profesorii si liderii s4 manifeste entuziasm fag de schimbare atunci ind simt & aceasta le ,apartine”, si nu atunci cnd le este impusd. Pe baza ‘cercetirilor efectuate in scolile din Canada, Hargreaves (2004) afirmé c& profesorii asociaz& schimbarile initiate de ei insigi cu o experienti emotional pozitiva, in timp ce schimbirile impuse se reflect& in sens opus la nivel emotional Leadershipul $i viziunea De peste 20 de ani, viziunea este considerati o component esential a leadershipului eficient. Southworth (1993: 73-74) sugereaza cl cei aflati in posturi de conducere sunt motivati SX munceasci mult ,deoarece leadershipul lor inseamnd urmirirea viziunilor individuale” (ibid. : 74). Studiul lui Dempster si Logan (1998) derulat in 12 scoli australiene demonstreaza c aproape toti piringii (97%) si profesorii (99%) se asteaptt ca directorul si-si exprime clar viziunea, in timp ce 98% dintre respondentii ambelor grupe se asteapt ca liderul si dezvolte un plan strategic pentru a-si pune viziunea in aplicare. Coneluziile acestor studii aduc argumente in sprijinul ideii de leadership vizionar, insX analiza lui Foreman (1998) indic& un nucleu referential inc& problematic. Potrivit lui Fullan (1992a : 83), ,construirea unei viziuni este un proces dinamic sofisticat, pe care putine organizatii il pot sustine”, intr-o alta publicatie, Fullan (19926) este mai critic, sugerdnd cd liderii vizionari ar putea face mai mult ru decat bine gcolilor la conducerea c&rora se afla: ‘Accentul actual pe viziune in leadership poate induce in eroare. Viziunea ti poate orbi pe lideri in mai multe feluri (...). Directorul energie si carismatic, care “transforma radical scoala” in patru-cinei ani, poate (...) fi un model fals § “Emigitor (...)ipoteza mea este cA cele mai multe dintre aceste scoli intra in declis ‘dati cu plecarea liderului (..). Directorii sunt orbiti de propria viziune arunci cnc — Oe simt c& tet (ibid. : 19) ie sk manipuleze profesorii si cultura scolii pentru a i se conforma ‘Studiul lui Bolam si al colaboratorilor s&i (1993) ilustreazi un numar de pro- bleme legate de dezvoltarea si articularea ,viziunii” in scolile din Anglia si din ‘Tara Galilor. Studiul lor privind 12 scoli autoselectate ca ,eficiente” arati c& cei mai multi dintre directorii acestora au putut descrie ,un fel de viziune”, dar ,s-au

    You might also like