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    7 Lanzamientos: el talon de Aquiles de la demanda Hoy por hoy, los vehiculos hibridos y todos sus descendientes inte- gralmente el trios estin a la cabeza de la innovaci6n en la industria automotriz. Gracias a su preocupacién por el mejor rendimiento del combustible y su imagen ecosostenible, un creciente mimero de estos vehiculos alternatives ha suscitado una creciente y continuada deman- da por parte de conductores alrededor del mundo. Sin embargo, muy pocos de estos entusiastas amantes de los vehi- culos hibridos podria recordar el nombre del primer automévil hibri- do fabricado en serie o adivinar con alguna precisién cuando fue su fecha de lanzamiento. El automévil fue el Honda Insight; se lanz6 en 1999 y desde el primer momento pudo alardear, segdin la Environmental Protection Agency (Agencia de Proteccién del Medioambiente), de un increible rendimiento en carretera de 110 kilometros por galén, El Insight fue un destacado logro, no importa con qué rasero se le mida. Entonces, :qué fue de él? ¥ por qué el Insight no detoné la revolucién en la demanda que otros vehiculos hibridos mas tardios si produjeron? 1 “Long-Term Test: 2000 Honda Insight”, Edmunds Inside Line, enero 1, 1999, http://www.insideline.com/honda/insight/2000/long-term-test-2000-honda-in- sight huml#article_pagination_top_o; Phil Patton, “Once Frumpy, Green Cars Start Showing Some Flash”, New York Times, julio 15, 2007. 291 En lo que a la primera pregunta concierne, el Insight de primera _generaci6n apenas si vendié 17 000 unidades en todo el mundo antes de que detuvieran su produccién en 2006. Luego,a un Insight redise~ jiado y lanzado en 2009, e ha ido razonablemente bien en Japs de ocupa un quinto lugar en ventas en ese pais durante sus primeros doce meses, pero goza de una muy timida demanda en Estados Unidos (Ge vendieron menos de 21 000 unidades en 2010). Ahora, respecto ala pregunta de por qué, hay varias respuestas. Para empezar, el Insight de primera generacién parecia como un proyecto de ciencias que ain no estaba listo para salir del Laboratorio; el auto de dos puertas ni siquiera contaba con silla trasera. El New York Times opind que su estilo “se parecia a la novia de Popeye, Olivia, ataviada en su largo vestido entubado que le Hega a los tobillos y los faldones del guardabarros trasero parecfan una antigualla”. Otros comentaristas, incluso aquellos como los analistas expertos de la publicacién Edmunds que parecian ansiosos por encontrar razones para halagar el innovador vehiculo, aportaron un néimero de quejas adicionales: “Entre los in- convenientes cabe mencionar unos faldones de los guardabarros que deben quitarse antes de pasar un tinel de lavado 0 cuando se necesite cambiar una Manta pinchada ademas de que los paneles de aluminio de la carroceria son de reparacién © cambio costoso, por lo que se aumentan las tarifas de los seguros. Quienes viven en las montafias Jamentarin la rapidez con la que la carga de la bateria se agota dejin- dolos con un motor a gasolina de poco poder para trepar las cuestas”. El editor en Edmunds de pruebas en carretera, advertia: “No es muy recomendable intentar superar a otro vehiculo con mucha frecuencia; incluso un Toyota Corolla es un demonio de la velocidad al lado del Insight”, y el editor general informaba que,"“con vientos de mis de 60 Kilmetros por hora, el Insight parecfa una cometa sobre ruedas. Ra- chas muy largas o mis fuertes literalmente harfan que el superliviano Insight empezara a patinar de un carril a otro; ciertamente no la mis placentera de las experiencias por decir lo menos”. En fin, a pesar de que los reseftistas de Edmunds mal que bien dijeran que “igual estamos impresionados con la hazaiia tecnolégica de Honda”, en términos generales terminaban por pedir clemencia .don- 292 por el pequeio vehiculo:“Pongimoslo asi: el Insight es un asunto de conservar recursos antes que un aparato para devorar caminos”. Honda dijo mis tarde que su automévil era experimental, lo que no explica por qué entonces lo sacaron del circuito de las salas de exhibicién para ponerlo en el mercado del mundo real. ‘Honda es una extraordinaria compaiia con un admirable historial en innovacién, Sin embargo, el Insight, que hubiera podido ser uno de sus mayores tritunfos, apenas si ha sido una desilusién en el mejor de Jos casos. Se trata de una muy conocida historia ademas tipica en el impredecible mundo de la demanda, donde el lanzamiento de nuevos productos resulta las ms de las veces en fiacaso antes que en éxito. Esta dolorosa realidad del fracaso de un Ianzamiento debié haber cruzado por la cabeza de los miembros de la junta directiva de Toyota cuando se les pidid, en 1993, que le dieran luz verde a su propio pro- yeeto de vehiculo hibrido. En medio de un mundo en el que los suministros de petréleo son cada vez mis impredecibles y escasos, la idea de un vehiculo hibrido ultraeficiente resultaba terriblemente atractiva. Pero también seria ex- traordinariamente costoso desarrollarlo, mucho mas si se piensa que los ingenieros de Toyota esperaban lograr un nivel de rendimiento del combustible mucho mis alto que el que finalmente se Te atribuyé al Insight; se estimé que el costo de desarrollar ese producto seria de, por Jo menos, mil millones de délares.¥, como demostraria el destino del Insight, las posibilidades del éxito comercial de un vehiculo utilizando tuna nueva y no bien conocida tecnologia eran pocas; en el caso del hibrido de Toyota no superaban el %. ‘Cuando se le pregunt6 por qué se atreveria a tomar un riesgo de il millones de dolares en un producto con posibilidades de éxito tan remotas, Takeshi Uchiyamada, el der del grupo de trabajo de Toyota, contest comparando el riesgo al de uno de las mas audaces hazafias de la ingenieria del siglo pasado:"Si los estadounidenses tuvieron éxito en ira la Luna, nosotros tendremos éxito con este automévil”. Aquello de ir a la Luna fue un gran riesgo asumido por un audaz joven presidente en respuesta a un desafio global planteado por un adversario resuelto (la Unidn Soviética). El tipo de apuesta eapaz de 293 acabar con una organizacién y que por tanto muy pocos capitanes de equipo estin dispuestos a tomar. Seria Uchiyamada capaz de sacar adelante semejante apuesta? ;Seria Toyota capaz de eludir el destino que le cayé en suerte a Honda? El lanzamiento es el talén de Aquiles de la demanda, No importa si se trata del lanzamiento de un nuevo producto, una renee da dnimo de lucro, un programa de gobierno o una iniciativa pedagéuica, ‘Todo proyecto de lanzamiento es un intento por alterar y cambiar la realidad, Sin embargo, la mayoria de lanzamientos fracasa y la realidad queda incélume; EI nuevo producto no se compra; la idealistainten- cidn sin animo de lucro no cumple sus metas;el programa de gobierno no llega a la gente que queria ayudar; la iniciativa pedaggica cae en oidos sordos. Y la demanda que el equipo de lanzamiento anhelaba suscitar y satisfacer nunca se materializa. Incluso las organizaciones mejor administradas y mis exitosas del mundo con frecuencia fallan en el lanzamiento. Piénsese en el lanza- miento en Estados Unidos de Fresh & Easy Neighborhood Markets, del gigante pormenorista britinico Tesco“, que con mucha raz6n es considerada una de las més inteligentes compaiiias del mundo. Tesco paso tres afios preparando concienzudamente el lanzamiento del nue- vo formato de sus supermercados en el suroccidente de los Estados Unidos, y legaron incluso a disefiar una bodega propia e indepen- diente con un almacén entero dentro para probar distintos disefios. Alli Tesco observé exhaustivamente el comportamiento de los usuarios al tiempo que los compradores navegaban por los pasillos del super mercado modelo Henando sus carritos con vituallas.Y terminaron por crear unos almacenes que ofrecian productos frescos y saludables, pre- Conger A A Order tceownin, ede 4 6 che, dbsgherk 204. ios bajos,cajas de autoservicio rapido y cmodo y todo en un espacio (novecientos metros cuadrados) que facilitaba relativamente pequefio. hacer las compras Observadores y comentaristas predijeron por igual un gran éxito. “Tesco lanzé pues la nueva cadena en California, Arizona y Nevada en 2007 y los planes eran contar con doscientos almacenes ares sema- noviembre de en un plazo de dos afios. Se esperaban ventas de 200 000 dé tales, Sin embargo, las ventas alcanzaron un promedio de apenas 50 000 por semana y solo se alcanzaron a abrir 115 almacenes antes de que ‘Tesco optara por detener el proyecto para realizar ulteriores estudios 2Qué sali mal? ‘A pesar de la rigurosa investigacion y anilisis, hicieron una lectura idounidense; lo interpretaron funda- equivocada del consumidor esta diarios, los consumido- mentalmente mal. Ademis de los precios bajos res querian cupones (de descuentos); también querian cajeros de carne y hueso con quienes poder hablar (antes que cajas completamente Jutométicas); querian usar sus tarjetas de crédito (cosa que Fresh & Easy no permitia), y otra serie de cosas que en Fresh & Easy no les brindaban. Ast, lo que Tesco creia que los consumidores querian y To que en efecto querian los consumidores terminaron siendo dos cosss muy distintas 'Y la experiencia de"Tesco no es la excepciéns es la reg. Al lado ide Fresh & Easy en los anales de lanzamientos fallidos por parte de grandes organizaciones podriamos mencionar la entrada de ‘Walmart en Alemania, la de 1k#A en Japén, el sistema de juegos N-Gage de No- kia el primer MacBook (Ait) de Apple, el lector electronico Librié de Sony y ai literalmente cientos més, como por ejemplo, claro, Insight de Honda. ' 1456 Las estadisticas reales en lo que ryectos fallidos son de dificil verificaci6n’, concierne a lanzamientos de pro- pero igual las cifias estimadas de éxito de un proyecto se derivan de las siguientes fuentes ‘Woman anilisis basado en la informacion de Meas 2003 in 1/wbglobal wiembre 4} Lis probabidades Hollywood movie: Olver Statics, mom 2003 Operating Results y hesp://www:factbook.ne frum, Fusiones y adguisiciones de empresis: Investment Dealers’ Digest, 20 295 ——=—— | por parte de conocedores profesionales de la industria son lo sufice temente alarmantes, Los expertos sefal % cul sxpertos sefalan que el 60% de las peliculas ror reas Cee sia amen emcees a Pres de ora tie iciaan petliec Bs Cities yng andcidole Cuando se trata de proyectos de tecnologia informitica se estima que un 70% fracasa;asi como el $0% de las inversiones de capital de riesgo. Un 78% de los productos en nuevas comidas perece apenas nacen: lo mismo ocurre con mas del 90% de los medicamentos que obligan prescripeién médica, ” 's posible reducir 0 cambiar estas posibilidades tan remotas? Si ereemos ser cteadores de demanda en ciernes, no importa si trabaja ‘mos para una onganizacién sin dni ‘ 10 de lucro o para una agencia gu- bernamental o una organizacién benéfica, znos seria posible aumen las probabilidades de éxito de nuestro siguiente lanzamiento de un 20 aun 80% o incluso mas? Quizas. Pero el éxito exige cambiar el cédigo genético con el que pensamos y que controla y condena el lanzamiento tipico de un pro- ducto. Implica ir mucho més alli de la manera usual de hacer negocios ¢ implementar una estructura organizacional ‘inca, una inusual coms binacién de recursos y una sana desis de temor. Implica la determina- cién, coraje y audacia que le permitié al equipo detris del programa Apolo alcanzar la meta de John F Kennedy de “llevar un hombre a l Luma y traerlo sano y salvo de vuelta a la Tierra”. Pero mas importante —y mis dificil aiin— el éxito requiere supe~ rar algunas de las caracteristicas que nos son innatas y que nos consti- tuyen. Es decir, requiere conquistar la naturaleza humana. 24. Naan Ts Agito Pcs May Han ra Se Pei Suh Resi ors) Inmstn eles N thls Car Dus TT Mae on ad Bene Sl Pes Capa gan Mats) Ron fey Coal Pe Fal se ere dba haley reentas sin Ghon le sera “Mos Go i tS ot ive a 3003 Producto farmacéticon Pharmaccuial Industry Prof, Pharmaceutical Research and Manufacturers of America, 2004. Coe 296 ‘Cuando nos embarcamos en un lanzamiento, siempre creemos, desde Jo mis profindo, que las probabilidades de éxito son bastante buenas De lo contrario, jamis hubiéramos empezado el proyecto. Pero esta lades no solo nos son desconocidas sino mos equivocados; las probabili: aque, casi con seguridad, serin espantoss. En tanto gerentes,solemos tener mucha confianza en nosotros mismos (de lo contrario ni siquieta Jo intentariamos), Pero resulta que con frecuencia esa misma confianza hho es mas que tna ilusién y una franca desventaja En su articulo de 2003 “Delusions of Success” (“Delitios del éxi- 10”), Dan Lovallo y Daniel Kahneman* describen por qué la gente so- breestima las posibilidades de éxito en cualquier proyecto.“Cuando los ejecutivos pronostican los resultados de proyectos riesgosos", escriben, “icilmente son presi de lo que los psicélogos Haman la falacia de la planeacién. Una vez en sus garras, los gerentes toman decisiones basa- ddos antes en un optimismo equivoco que en una ponderacién racional de ganancias, pérdidas y probabilidades”. En otras palabras, cuando las verdaderas probabilidades son de un 10%, nosotros consideramos que son del 40%. cuando las verdaderas probabilidades son solo del s%.. bueno, pues simplemente nos negi- mos a aceptarlo, Lovallo y Kahneman offecen una titil receta para corregir este ses- datos, Rastrear las cifras reales del prome go cognoscitivo: hacese a los Gio de lanzamientos fallidos en nuestra compaifa, en la industria que nos concierne, en otras industrias y/o en proyectos similares al nuestro, Encontraremos que las cifras son espeluznantes y sentaremos cabeza ‘A modo de ejemplo, Lovallo y Kahneman recuerdan una ocasion cen la que uno de ellos trabajaba claborando un nuevo € importante curriculo general para la secundaria en Israel. Se recluté un equipo de académicos muy respetados y expertos en las distintas materias, Al inicio del proyecto, se les pidid a los miembros del equipo que estimara cada uno y de manera independiente la cantidad de tiempo que creia proyecto. Cuando se hicieron necesitaria para terminar con éxito el {Dan Lovallo y Daniel Kahneman, “Delusions of Succes; How Opsimisn Under nines Executives Decisions”, Harund Business Revie, julio 2003, 297 Tt plblicos sus pronésticos hasta entonces sellados, estos oscilaban entre los dieciocho y los treinta meses. Uno de los miembros del equipo tenia sus reservas y en vez de aceptar las proyecciones del grupo, resolvi6 hacerse a los datos. Inves tigé el historial de varios proyectos curriculares similares y descubrio, que —y esto solo cuando quiera que en efecto habian sido termina dos— invariablemente se habjan necesitado entre siete y diez afios de trabajo. Asi las cosas, la prediccién promedio consensuada de veinticua- tro meses tenia un margen de error de por lo menos el 250%. La idea de informarse bien respecto a los datos no es la de crear una atmésfera de pesimismo o desaliento, Se trata més bien de alentar a los miembros del equipo de lanzamiento a que sean realistas ante los obstaculos que enfrentan. La idea es mas bien la de convertir el talon de Aquiles en un arma secreta que les permita, mediante una aproxi ‘macién sistemitica al problema, mejorar las probabilidades del pro- yecto en cada una de sus etapas. La idea es, mis bien, practicar aquello que la critica literaria Susan Sontag llamaba “imaginar el desastre” para luego crear toda suerte de iniciativas antidesastre eficaces. Los datos de por si no solucionarin el problema. Es més, lo mis probable es que nadie nos crea... y que tampoco le crean a los da- tos. Este fenémeno se conoce como el reflejo de Semmehweis. Ignaz Semmelweis fue un médico héngaro a quien no dejaba de sorprender el alto indice de muertes por fiebre puerperal (o de parto) en la Vie~ nna de los afios 1840. Un innovador experimento controlado dio con la solucién: si los médicos se lavaran las manos con un desinfectante clorinado antes de entrar en contacto con sus pacientes, el mimero de muertes se reduciria radicalmente, Infortunadamente para Semmelweis, y por ende para generaciones enteras de familias, su trabajo precedié a los estudios de Louis Pasteur sobre la teoria de los gérmenes. Dado que la idea de Semmelweis cho caba contra sus ideas preconcebidas, muy pocos médicos le creyeron. Semmelweis murié en un hospital psiquiitrico a la edad de 47 afios, con todos sus conocimientos desperdiciados. Aquellos médicos a los que Semmelweis no logré convencer, reac cionaron de manera muy similar a como reacciona casi todo el mundo, 298 falc en en entredicho no importa sw estado 0 condicion, cuando se ponen ieee sus suposiciones. Parece connatural al ser humano aquello de rechy” ualquier muevo conocimiento que contradiga normas aceptadas zar cualquier nuevo conoc ° ne tiempo atris. Siempre que los datos compiten con creencias firme: ‘mente aceptadas, los datos pierden. Es bien conocida la expresion . ka Eg que al refiejo de Semmelweis concierne la expresion se inviete n necesito] ver para creer”. En lo cesito] creer para ver” i eee cuando se trata de aumentar las probabilidades de «la hora de un lanzamiento, las implicaciones del reflejo de Semmel- eis son enormes. A la mayoria de la gente no Te cuesta 5 menor tha b mestran lo frigiles y riesgo- 10 descartar o ignorar los datos que demuestran ae De aqui que, la gente, ebria de confianza sxito sos que son los lanzamientos. : wd misma se arnoje de cabeza y con frecuencia comets los mismo terrores que han condenado un sinnimero de lanzamientos previos 4 dai aporta su granivo de arena a ks deprimentes estaditicas de lanza entos fillidos. Har Entonces, zcomo hacer para que la am sans ae ad enica que puede ser ati a la hora de organizar un lanzamiento aan eee de evar a cabo Is tadcional atopia que Te hace a un proyecto ya fracasado, intentemos realizar una preawopsia antes de que el proyecto se inicie. A continuacién el procedimiento a seguir red ‘Si reunimos a un equipo de lideres co ‘ : preguntamos por qué fracasaron proyectos pasados, con oe Tos explicaciones fluyen com presmura: El proeto ora mis grande de i ensannos,fuimos my lentos, el dst vena falas, rabajames a partir a equivocada, nuestra experiencia relevante y les ae estos fas, el mercado cami, trabajamos con la gente In onganizacn nos abt ol roe l competent oe mis fuerte de eae elms, no dejamos de reonganizarns refines demasiado entre noes i roe elena per la jcucion fue ope, nos encntraes cm el | Harvard Business Review, sep "Performing. a Project Premortem”, sembre 2007. 209 mel botella imprevistos, malinterpretamos a los clientes, nos hicieron falta recursos, ef aspecto econémico no funciond, nos mataron las politicas interna, etc. Infortunadamente, la mayoria de los equipos nunca generan este tipo de informe al comienzo de ningtin proyecto. El asunto no esti en el cOdigo genético de la mayorfa de los innovadores quienes, dicho sea de paso, son (y necesitan ser) optimistas a ultranza, Pero igual, ;qué ocurritia si le pidiéramos a nuestro equipo que imaginara un fracaso de antemano y explicara por qué ocurrié? Una investigacién realiza- da por Deborah Mitchell del Wharton School, J. Edward Russo de ‘Comell y Nancy Pennington de kt Universidad de Colorado encon tr6 que la “retrospectiva anticipatoria” —imaginar que un evento ya ‘ocurrié— mejora en un 30% la capacidad de identificar correctamente resultados firuros Gary Klein, autor de Soures of Power: How People Make Decisions y The Power of Intuition, reflexiona a partir de esta teoria de la “re~ trospectiva anticipatoria” y sugiere la prictica de una preautopsia que le permite a la gente expresar inquietudes que de otro modo quiz reprimiria por miedo a parecer desleal 0 de socavar la confianza de su equipo. Klein dice que el proceso reduce la actitud agresiva de “al diablo con quienes quieren torpedear el proyecto que a veces asumen las personas demasiado involucradas en un proyecto”. El hecho es que, Ja gente que participa en una preautopsia, quiza levante banderas rojas, antes y no después del fracaso. De manera que les recomiendo realizar este ejercicio de pesadila imagine el desastre: preguintese por qué fall6; haga una lista de todas las posibles razones.Y luego haga lo mejor que pueda para contrarrestar tales errores antes de que puedan ocurrir. La mayoria de los lanza- mientos mueren por heridas antoinflingidas. Todo lo anterior significa que, si estamos dispuestos a mirar de frente las fiuerzas que al parecer conspiran para descarrilar nuestro préximo lanzamiento, quizé encon- tremos que los mis poderosos factores en nuestra contra ya estin bajo control. 300 Entre los mejores en esto de confrontary lidar con las realidades de un lanzamiento, tenemos que mencionar a los lideres del proyecto gos Drius:Takeshi Uchiyamada, Takehisa Yaegashi y demés cee ee su equipo. Ellos sabian que las probabilidades de ma ee fl 5%. Pero no por ello se amilanaron ante este desilentador heed, Sin embargo, i se hicieron la pregunta critica: zcomo poddemos tru dichas probabilidades? Para empezar, crearon un sistema en Fea gue ua compara dent de una compa as organizacional radicalmente dis- iseitar el nuevo vehiculo, i Sica ae pomp con un macwo espacio sco. Una habit cin en las ofcinas centales de Toyota se destn6 exclusivatmente Par fl proyecto. La lamaron obeys [a abitacin grande, Estas equibats con algunos computadores personales y dos terminales sepa vadas de defo. Ali se reuniandiriamente los miembros del equiPe pa colaborar con el proyecto Prius. Ea la primera vez qe 2160 te hacia en Toyota, La idea era aumentar las probubiliades de és to reuriendo 2 todo el talento relevante pars que tabajaran juntos fenerando chispa creaiva yuna concentada semacion de ear Bi focadh a "tranbién se cre6, como poderoso complement del espacio fisico de Ia obeya, un espacio virtual. Uchiyamada contaba con una lista de edi for Knewedge Craton”, Californie Mangeent Reviw, poe 301 ——— men! correos electrénicos para ventilar ripida y ampliamente los asuntos y problemas claves al tiempo que surgfan, En vez de canalizar los asuntos siguiendo el modelo de conducto regular jerirquico de comando y control, el innovador sistema de correo electrdnico alentaba a todo el mundo, sin importar su cargo asignacin departamental, a que ofre- ciera soluciones a cualquier problema del que tuviera noticia. El men- saje era claro: las cabezas mis brillantes a lo largo y ancho de Toyota debian estar muy atentos a todos y cada uno de los problemas relatives a proceso de desarrollo del nuevo producto. A medida que el proyecto crecia, més y mas de los mas brillantes individuos se fueron involucrando con el fascinante e importante con- junto de desafios que el proyecto planteaba en términos de ingenieria, disefio, manufactura, distribucién y mercadeo. Al final, dos tercenas par~ tes de todos los recursos para desarrollo y creacién de prototipos de Toyota estaban dedicados al Prius. Uchiyamada también introdujo otras innovaciones organizacion: les con el propéxito de concentrar el foco intelectual de la compania en el proyecto Prius. Por ejemplo, cuando un nuevo vehiculo esti listo para el ensamble en linea en Toyota, por lo general envéan a unos ingenicros residentes a trabajar en las plantas para que puedan atender cualquier problema que surja durante los primeros meses de produc cién. En el caso del proyecto Prius, el proceso se invirtié: ingenieros residentes de las plantas fiteron enviados a que colaboraran en el pro- ceso de desarrollo del disefio. Una especie de preautopsia, una mane- ta de identificar posibles problemas técnicos de manufactura incluso antes de que el vehiculo estuviera listo para el ensamble en linea y asi eliminarlos todavia en planos. Otros grandes creadores de demanda también han reconocido la necesidad de innovacién organizacional como preludio a un lanza- iento exitoso. Jeff Bezos no le entregé el proyecto Kindle a un equi po de trabajo dentro de Amazon; a cambio, creé el Lab 126 de manera que este singular y nuevo empeiio pudiera desarrollarse con la concen tracién, frescura, independencia y claridad mental que el proyecto re~ queria. Helmut Maucher, de Nestlé, hizo algo similar cuando creé sus 302 e 1 ia oficinas laboratorios y tlleres para conducir el proyecto Nes- eas sand de sda realidad de un mercado, ain por demos, para mginas easeras de café expreso en la década de los ochenta, Gera de las innovaciones para incrementar las probabilidades de éxito utilizada por Toyota implicaba un asunto conocido como “evo- Tucién acelerada’”, es decir, crear una plétora de variedades (“muta- ciones”) sometiéndolas a una tenaz competencia (“presiGn exter”) ¥ luego seleecionando las mejores de las mejores opciones de disefio (“seleccidn natural”). Toyota puso a prueba cerca de ochenta tipos di- ferentes de motores hibridos desde que se inicié el proyecto, Mediante textensas prucbas computadorizadas los ingenietos en Toyota redujeron 4 ocho las primeras ochenta opciones y luego a cuatro (el proceso fomé meses). Finalmente sometieron estas éiltimas cuatro a una intensa competencia entre si. Fl disefio que sobrevivi6 a todas estas salvajes confontaciones fue un motor muy evolucionado y resstente, Una evolucidn acelerada similar se implement6 para el diseio ge- eral del estilo del automévil. En Toyota funcionan permanentemente siete estudios independientes de disenio de estilo, cada uno de ellos por lo general dedicaco a una categoria vehicular esectfica: autos pe= {queios, camiones, minivans ete Pero pata el preciado y riesgoso Prius ce les pt alos set estos que aportan vdieo, aportes que Tego fueron ponderados por un panel de cincuenta personas de dis- ntas edades. ; ae s ‘olvidemos que todos estos innovadores pasos con el propo- sito de aumentar las probabilidades de éxito del producto final —su- tnados a una serie de logros técnicos sin precedentes— se concibieron ¢ implementaron en tiempo récord. (La rapidez en si misma es otra ‘movida mis que incrementa las probabilidades: cada mes adicional que tarde un lanzamiento crea nuevas oportunidades de que el mercado cambie, de que la competencia se adelante, de que las teenologias cam= bien y/o de que los gustos del consumidor evolucionen en direccion ee dos afios en el proyecto, Uchiyamada y su. equipo Je amunciaron al por entonces nuevo presidente de Toyota, Hiroshi 303 DEMANDA ‘Okuda, su fecha estimada para la entrega del Prius: finales de 1998 comienzos de 1999. Okuda, silenciosa pero tajantemente, rechaz6 la propuesta: el Prius debia estar en el mercado para fines de 1997. Uchiyamada mis tarde recondaria su consternacion con parco y discreto estilo japonés. “Debo admitir que no estibamos de acuerdo con la decisién, Nuestro equipo la consideraba demasiado exigente” Pero igual inmediatamente estaban de vuelta en la obey poniéndose en su empefio. Al final, el Prius NHwr1o se lan26 en Japén en octubre de 1997, dos meses antes de que se cumpliera el imposible cronograma de Okuda B] Prius NHw1r se introdujo en el mercado estadounidense en 2000, siete meses después de que fuera lanzado el Honda Insight. Para comenzar, las ventas fueron lentas. Toyota parecia estar sucumbiendo a las mismas leyes que habian determinado el fracaso de Honda, Pero no por ello se detuvieron. Continuaron redisefiando el vehi~ culo, mejorando su rendimiento pero también trascendiendo lo funi~

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