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    I Magnetismo Sustantivo m, 1. Virtud irresistiblemente atractiva de un producto. 2. Que combina funcionalidad con poderosa carga emotiva. 3. Capa- cidad de generar un torrente de demanda ZIPCAR INVENTA UN NUEVO TIPO DE LIBERTAD Viernes 14 de febrero, al final del dia. Scott Griffith se dirigia a casa tras una jornada intensa y Ilena de incidentes. Habia sido escogido por la junta directiva de Zipcar’ como nuevo gerente general de la compaitia en reemplazo de su fundadora, Robin Chase. Para Griffith, de cuarenta y cuatro afios, todo aquello fue un mo- mento tenso y agitado. Estaba muy satisfecho de estar de vuelta a la ca~ beza de una compaiifa joven e innovadora, un papel que habia aforado mientras estuvo en dos cargos anteriores: en el uno, fue un fracaso; en el otro, un éxito. Amaba el negocio de Zipcar por su singularidad y 3 La historia de Zipcar: Fred Bayles,““A Hot Import: Communal Cars for Congested Streets”, Lisa Today, julio 21, 2000; Kit J. Nichols,““A New Option for Drivers Who Don't Want to Own", Consumers Research, agosto 1, 2003; Shawn McCarthy, “Zipear aVehicle for Thrifty Urban Existentialism”, Globe and Mail (Toronto), abril 11, 2005; Brian Quinton, “Zipcar Goes the Extra Mile”, pmecr, septiembre 15, 2005; Stepha- nie Clifford, “How Fast Can This Thing Go Anyway?” Inc., marzo 1, 2008; Mark Levine, “Share My Ride”, Revista New York Times, marzo 8, 2009; Paul Keegan, “The Best New Idea in Business”, Fortune, septiembre 14, 2009; Zipear pagina web, http:// www.zipcar.com/. 25 su asombrosa aspiracién: revolucionar la manera como la gente usaba los automiéviles ofreciendo una alternativa conveniente distinta a la de ser propictario de un automévil particular, ahorrando asi dinero, evitindose molestias y protegiendo el medioambiente de paso. Sin ‘embargo, tras cuatto atios de arduo trabajo por parte de Chase y su ab- negado equipo —aiios de investigaci6n, experimentacién, evolucisn y lucha— el negocio segufa tambaleante. La demanda no era cero, pero si muy baja. Demasiado baja para que el negocio pudiera ser sostenible o rentable, Si Zipcar fuera un cohete, se trataba de un cohete que habia lo- grado despegar pero que ain era incapaz de alcanzar la velocidad de escape, Una y otra vez entraba en pérdida y cafa de nuevo a tierra arrastrado por la poderosa fuerza de gravedad que hace que el 80% de Jos nuevos negocios y lanzamientos de nuevos productos se hundan y fracasen. Miembros de la junta directiva y del equipo propusieron muchas soluciones: reducir precios, hacer mas publicidad, offecer periodos de prueba gratis para hacerse miembros, cambiar el parque automotor, re- disefiar el portal en la red, etc. El problema estaba claro pero la solucién seguia siendo un misterio. A Griffith siempre le habja fiscinado el cruce entre cambio tecno- logico y demanda, Criado, como habia sido, en Pittsburgh en la década de los setenta, habia visto cémo se derrumbé la economfa local cuan- do la industria sidertingica se hizo obsoleta.Y también era un maestro “sefior de los arreglos", un mecénico innato cuyo recuerdo de infancia favorito era haber reparado la tostadora de la familia a los nueve aiios con un soldador eléctrico (“no sé cémo no me electrocuté”).. Ahora Zipcar le oftecia a Griffith la posibilidad de asumir un reto similar a escala adulta: ;Podria dar con la razén por la cual el cohete no alcanzaba la velocidad de escape? ZY podria arreglarlo antes de que los fondos de la compaiiia se agotaran? Los estadounidenses adoran sus automéviles. Lo sabemos porque pricticamente no ha habido comentarista cultural que no nos lo haya 26 repetido. ¥ la mayoria de la gente esti de acuérdo. En una encuesta realizada en 2001, 849% de los estadounidenses confesaron adorat sus automéviles, 12% admitié haberles puesto nombre y 17% incluso ha- eres comprado regalos para el dia de San Valentin. Si, los estadouni: denses amamos nuestros autos, 20 sera que no? {Sera que a los estadounidenses les encanta viajar todos los dias desde sus lejanas residencias hasta el lugar de trabajo? zAcaso adoran Jos embotellamientos diarios por los que cindades como Atlanta y Los Angeles tienen infausta fama o las marchas a tres kilémetros por hora en la dizque via ripida de Long Island en Nueva York (también cono- cida como el “estacionamiento mis largo del mundo”) 0 Ta aventura espeluznante que es maniobrar en medio de autobuses, camiones de reparto, taxis destartalados y conductores estacionados en doble fila en las calles llenas de baches de Manhattan, Chicago o Filadelfia? ¢Acaso Jos estadounidenses adoran dar vueltas y vueltas en busca de un lugar donde estacionar 0 nego buscar sus automéviles en medio de tres mill espacios idénticos después de haber encontrado dénde dejarlos? gAdoran pagar los seguros pertinentes, las reparaciones, las multas, las matriculas, los impuestos? Les gusta adivinar el voluble precio de la gasolina en las estaciones de servicio? Vale, los estadounidenses adoran sus automéviles. Pero hay otra cara de la moneda. Una cara que, en ocasiones, se parece mucho al odio. ‘Mary Morgant, una periodista en Ann Arbor, Michigaii, ha cavi- Iado mucho sobre la relacién de amor/odio que se da entre los esta- dounidenses y sus automéviles. De hecho, la ha vivido, discutiendo desde hace mucho tiempo con su familia sobre la posibilidad de des hacerse de su automévil. Ann Arbor dispone de un excelente servicio de transporte piblico y la familia Morgan podia atender casi todas sus actividades cotidianas bastante bien sin necesidad de un auto. Pero, dice ‘Morgan, “admito que soy yo la que me he mostrado reacia, Pata mi, 4 Mary Morgan,"MM Does Zipeae”, Ann Arbor Chronicle marzo 9, 2009. 7 tener un auto es un habito —una adicci6n, para ser honesta— y, como me siento incapaz de cortar en seco, he venido pasando por etapas en las que recurro al equivalente de algo as{ como el uso de parches de nicotina, Parte de mi renuencia a quedarme sin auto se ha debido a mi sensacién de que tener un automévil me da libertad y que sin él me sentiria atrapada’” Quiza lo mis elocuente aqui es el uso del término adiccién por parte de Morgan para describir sus sentimientos respecto a su auto. Se trata de un vocablo que reservamos para aludir a relaciones que consi= deramos destructivas y que quisiéramos cambiar de una vez por todas, pero de alguna manera no podemos.Y tal adicci6n es la raz6n por la cual millones de estadounidenses compran automéviles: no porque adoren a sus autos y los inconvenientes que estos implican sino por que ser duefio de un auto es la tinica manera de sentir la sensacién de libertad que, en efecto, si aman. Los grandes creadores de demanda son especiales en parte por- que entienden que las cosas que compramos y aquellas que en efecto Queremos no siempre coinciden. Con frecuencia una enorme brecha separa a las dos y es en esa brecha donde se origina la oportunidad de crear demanda. Infortunadamente, transformar esa oportunidad en demanda real con frecuencia raya en lo imposible. A Io largo de los aios setenta, ochenta y noventa, al tiempo que fos derrames de petréleo, los sacudones en los precios, las crisis en el extranjero, la escasez de suministros y la inminente amenaza del calen~ tamiento global evidenciaban los peligros de nuestra dependencia del petrdleo, algunos lideres politicos y urbanistas progresistas intentaron climinar 0 reducir la dependencia de los usuarios en sus autos parti- culares. Implementaron una serie de herramientas, entre ellas mejoras en el transporte masivo metropolitano, la creacién de zonas en las que se prohibia el acceso a vehiculos particulares y paseos peatonales, re- gulaciones estrictas para los vehiculos automotores, duros requisitos impositivos y para registro de matriculas, peajes dependiendo de la congestién y gravosas limitaciones de estacionamiento. Sin embargo, la mayoria de estos esfirerzos zozobraron. Millones de personas hablan de querer dejar el habito de conducir; casi nadie 28 Jo hace. (Para ponerlo con la mortal precisién que lo hizo un titular de 2000 en el periddico satirico Onior:“98% de quienes tienen que desplazarse largos trechos desde sus residencias hasta el lugar de trabajo prefieren el transporte piiblico, pero para que lo usen los demas”). El ingrediente que ha hecho falta es una alternativa poderosamente attac- tiva; una forma de transporte que elimine los inconvenientes del auto particular al tiempo que otorgue la libertad, comodidad y diversion que a los estadounidenses en efecto les ororgan los autos que adoran. Los politicos dicen: “No puedes ganarle a alguien sin alguien” Incluso un fancionario poco popular puede ser reelegido cuando la oposicién es mediocre o deslucida. En el mundo de la demanda, no basta con identificar los defectos de los productos que existen; se ne~ cesita crear una alternativa que estimule, cautive y motive a los consu- miidores para cambiar su comportamiento. En otras palabras, la nueva demanda surge —siempre— con un producto que tenga magnetismo. ZY qué es un producto con magnetismo? A continuacién, una manera ficil de describirlo. Considere los siguientes pares de productos enfientados. No lo piense demasiado, sea espontineo, reaccione con rapidez. Cul de cada par de productos enfrentados le parece mas atractivo, interesante, adorable; en breve, cuil considera que tiene mayor magnetismo? Sansa iPod Sony Reader Kindle Civie Hybrid Prius Hertz Connect Zipear ily Nespresso 5 The Onion, htyp://wwwthconion.com /articles/report-98-percent-of-us-com- smnuters-favor-public-ta,1434/, * En ese contexto entendemos por pode cualquier bien gue se le ofece 1 un cliente, inchuyendo aquellos bienes intangibles conocidor como “servcion", Para mayor concisién y para evitat la repeticion de la fase “producto o servicio”, aqui igeneralmente se hablari de ambas cosas como “productos”. 29, Air France Eurostar MySpace Facebook Blockbuster Netflix British Air Virgin Atlantic Cualquier otro juguete Lego Cualquier otro estudio de cine Pixar ‘Yahoo! Search Google Cualquier otro minorista ‘Amazon Quizi no esté familiarizado con todos los productos arriba enu~ merados. Pero si usted se parece en algo a la mayoria de las miles de ‘personas a las que les hemos presentado esta lista, es probable que sien ta mayor atraccién por los productos a la derecha que por los que aparecen a la izquierda... a pesar de que, en muchos casos, quizi las diferencias no sean tan evidentes. Como ya discutiremos mis adelante, esto del magnetismo tiene tanto de emocional como de funcional-¥ el magnetismo es sin duda un elemento crucial a la hora de crear nueva demanda importante. En 1999 Robin Chase resolvi6 enffentar el desafio de crear una alternativa al automévil particular que euviera magnetismo. Estudiante graduada del Wellesley College, con experiencia en sa- Ind pablica y una maestria en administracién de negocios del Sloan” School of Management de srr, Chase fue siempre una dedicada eco- Jogista que desde tiempo atris venia mostrando su preocupacién por Ja adiccién de los estadounidenses al automévil redactando concien- zados articulos al respecto con titulos como “Los combustibles fosiles son el nuevo esclavismo”, Con todo, falta de una alternativa atractiva, su proselitismo no tuvo mayor impacto. Entonces, en 1999, mientras buscaba una manera de implementar su talento para los negocios a la misién de reverdecer a Estados Unidos, ‘Chase se enterd de una poco conocida manera de enfrentar el dilema “del automévil: compartirlo, La idea era sacar de las vias el mayor né~ 30 mero posible de vehiculos innecesarios logrando que varias personas -compartieran uno solo. Chase comprendié que el uso compartido de vehiculos podria ahorrar recursos de muchas maneras. Menos automévilesw en las vias significarfa menos acero, caucho, vidrio y otros materiales que se con- sumen en st manufactura, Se necesitarian menos terrenos para auto | fpistas y estacionamientos. ¥ los conductores que contaban con autos “compartidos se verian menos inclinados a subirse en ellos para sortear “Jas cinco cuadras que los separaban del supermercado, reduciendo asi el consumo de gasolina invertido en viajes innecesarios, con el motor en marcha frente a los semiiforos en rojo o dando vueltas y vueltasa la manzana en busca de un espacio dénde estacionar. _ En muchas partes de Europa occidental y en algunos pocos luga~ tes en Estados Unidos como Portland y Oregon, ya se habjan lanzado servicios de auto compartido sin animo de lucro*, pero estos servicios, ~ auspiciados por las alcaldias de las ciudades, aunque bien intencionados eran torpes y poco convenientes. Las Haves de los automoviles se guar- daban en casilleros de seguridad centralmente ubicados; las biticoras de desplazamiento debian Ilenarse a mano. Excepto por unos pocos ecologistas a ultranza, la demanda del auto para uso compartido era pricticamente inexistente. Chase comprendié que cambiar los inconvenientes del automévil | particular por otros no iba a crear nueva demanda. Pero también se io cuenta de que Internet offecia una oportunidad para reducir 0 __eliminar los inconvenientes del uso compartido. Se convencié de que a empresa con fines lucrativos capaz de atraer un torrente importan- te de demanda por parte de clientes convencionales. Provista de esta visi6n, ella y una amiga alemana, Antje Danielson, ccaudaron 1.3 millones de délares entre unos pocos inversionistas au- s y montaron un negocio en la ciudad natal de Chase, Cambridge, ichusetts, Estaban resueltas a convertir el pequefio nicho del auto 31 de uso compartido en un movimiento masivo capaz de tener impacto real sobre los problemas energéticos y medioambientales de la nacién, El esposo de Chase, Roy Russell, se convittié en el gerente de tec nologia de la nueva empresa. El y un equipo de programadores infor- ‘miticos se pusieron en la tarea de crear un sistema basado en la red para la reserva y el seguimiento de los vehfculos. Los automéviles se man- tendrian en estacionamientos predeterminados ubicados en talleres 0 terrenos vecindarios y cualquier persona que pagara una cuota anual de socio podria ubicar y reclamar el vehiculo disponible mis cercano con un par de clics. Una tarjeta con codificaci6n digital le permitiria al socio acceder al vehiculo. La facturacién se manejaria en linea de ma- era automitica eliminando asi el papeleo. No habria que diligenciar formatos para seguros (su cubrimiento estaria incluido en la tarifa por hora) ¢ incluso se cubriria el costo del combustible utilizando la tarjeta de socio en las estaciones de servicio al modo de una tarjeta de crédito, Estas innovaciones mejoraron de manera espectacular la fiancio- nalidad del uso compartido; es decir, a primera mitad de la ecuacién del magnetismo. “Nuestra meta era lograr que el acceso al automévil fuera tan ficil como sacar dinero de un cajero automitico” dijo Chase, “y el nuevo sistema de alquiler integrado a la red estuvo muy cerca de cumplir su propésito”. Uno de los primeros usuarios sefial6”:"*Ya lle- vaba quince kilémetros recorridos para cuando, de otto modo, apenas Si estaria terminando los papeleos en una caja de Enterprise Rent-A~ Car", Otro, maravillado, asevera: “Jamis te toca lidiar con un ser vivo; simplemente reservas tu auto en el portal en la red”. Un tetcero sim- plemente se limit6 a calificar el sistema Chase como “la manera mis ficil y barata de ir de un sitio a otro en la ciudad” Ahora, as mejoras que Chase implementé freron importantes. Un producto con magnerismo tiene que ser, funcionalmente hablando, es- pléndido: debe funcionar bien, estar al aleance del bokillo y minimizar inconvenientes. Pero como ya seflalamos, la funcionalidad en si no 7 Carpundit (log), abril 11,2005, hetp://carpundit sypepad.com/carpundit/2005/04/ zipear_a_reviewhtml. Comentarios de oxo usuario en este piragrafo de Insiderpages, Inu /wewwinsiderpages com/b/3715373336/zipcat-incorporated-cambridge. 2 crea demanda. Después de todo, un reproductor de mp3 de SanDisk 60 de cualquier otro fabricante reproduce miisica casi tan bien como tun iPod. También se requicre el compromiso, la conexién emocional ue se genera, en el caso de iPod, mediante una combinacién de ca- racteristicas tinicas entre las que cabe mencionar un disefio genial, una cestupenda interfaz de usuario y un sistema para encontrar, comprar y ‘organizar contenidos que es pricticamente universal, ficil y divertido de manipular, Es por eso que por cada persona que dispone de un 3 y dice, “fanciona” o incluso “esti bien”, hay diez que disponen de un Pod y dicen,“‘jJo adoro!”. Bs mis, casi que podriamos formular la re lacién que se establece con una ecuacién sencilla: M=FXE En ottas palabras, magnetismo (a) es igual a estupenda funcionali-~ dad (s) multiplicado por enorme gancho emocional (i). Aceptando lo anterior, Chase también le dio muchas vueltas al nombre de la com- paiifa porque sabia que esto contribuiria a conformar la percepcién piblica de la marca, Ella y Danielson se inventaron varias posibles de~ nominaciones y procedieron a tecoger opiniones entre desconocidos en las calles de Boston. Un nombre, Wheelshare, se descart6 pronto porque era casi homéfona dé Wheelchair (sila de ruedas,en inglés). La siguiente candidata fue US. Carshare. Al preguntar por abt, Chase qued6 sorprendida al descubrir que la gente le tenia una pro- funda y emotiva aversion al concepto mismo de “compartir un auto” “La palabra [el verbo share, ‘compartir'] ponia nerviosa a la gente”, explicarfa después, Sienten que los estin reprendiendo o pidiéndoles que esperen su turno. En ee momento le prohibi a mi equipo hablar de “compartir auto”. :Acaso, cuando se trata de hoteles, hablamos de “compartir cama”? Demasiado intimo el asunto, O si se trata de ir a jugar a los bolos, ;acaso decimos vamos a“compartit 2a patillas”? 2A quién le gustaria ir alos bolos? 3 Para la idealista Robin Chase la idea de “compartir auto” evocaba todo aquello que es comunitario, que podria salvar a la Tierra, que encarna virtud... pero resulta que al estadounidense promedio sim- plemente le suena raro y desagradable, Chase escuché a sus clientes y descart6 el término. ‘ Finalmente Chase llam6 Zipcar a la compaiiia, nombre que evo- caba cualidades divertidas y libres de inconvenientes como velocidad ¥ conveniencia y acompaiié el nombre de la empresa con el lema “Wheels When You Want Them” (‘Ruedas cuando las necesitas’). Lue- g0 se armé de una pequefia flota de automéviles —unos originales escarabajos Volkswagen verde lima escogidos por su apariencia mo- derma y su simbolismo ecolégico— que dispuso, primero, en las calles de Boston, y luego, en Washington D.C. y la ciudad de Nueva York. Zipcar habia sido puesta en marcha, Y, em respuesta, no ocurrié nada: las tres peores palabras que se pueden ofr cuando de crear demanda se trata, casi nada. El primer afio solo setenta y cinco personas se ins- ctibieron. Entre 1999 y 2003 Zipcar crecié a un ritmo constante pero muy lento hasta alcanzar un tope mis o menos estable de apenas 6000 socios y 130 antomaviles en tres ciudades Chase continué sus esfuerzos cteativos para infuundirle mas mag netismo a su producto en dificultades. Enfatizé la mision social de Zipcar en un intento por legarles a los jévenes urbanos que compar- tian su preocupacién por el medioambiente. Lanz6 un boletin infor- mativo de la empresa con secciones que fomentaran la sensacin de que se participaba en una comunidad, entre ellos un concurso que premiaba la mejor leyenda para el pie de una foto y solicitando cartas de Jos lectores en las que contaran la actividad mas extrafia que habian realizado con su Zipcar. “Hacer sentir a los clientes que tienen cosas que aportar y que hacen parte del juego hace que quieran contribuir a tu éxito”, comentd Chase. Invité a todos los socios a una cena en Ja que cada asistente debia aportar su plato favorito y no perdié su op- timismo a pesar de que solo se presentaron veinticinco personas, Lo que importaba, dijo después, eran “los otros cuatro mil que pensaban: “\Genial!, soy socio de una compaiiia que organiza ese tipo de cenas’”. 34 ‘Todo tenia su encanto y era divertido. Pero no el suficiente mag- netismo para desencadenar una demanda a gran escala. El horizonte de la rentabilidad se vefa muy lejos. Sin embargo, mis aferrada a su vision ecologista que nunca, Chase continué optimista. Bromeaba diciendo que su visi6n era “dominar el mundo” y que consideraria Zipcar un éxito tan pronto como le cayera encima una demanda por parte de Jas autoridades antimonopolios. En tono mis serio, aseveraba que su suefio antes de morir era llevar el sistema Zipcar a paises como China antes de que [alli] el suefio de todos los nifios se haya convertido en 1 sueiio de los de aqui: ‘cuando sea grande y cumpla diecisiete aiios, quiero mi propio auto"”. Es mis, agregaba, “honestamente les digo que no me cabe duda de que asi seri”. Pero a medica que los meses seguian pasando, los inversionistas de Chase empezaban a impacientarse preocupados con la posibilidad de que su fervorosa gerente general estaba més empeftada en salvar el mundo que en el decoroso rendimiento del dinero que habian in- vertido, En 2003, una ronda de financiacién desesperada en busca de siete millones de délares se fue a pique en el titimo minuto y, aunque Chase logré encontrar otra fuente de financiacién, la junta directiva de la empresa decidi6 que ya era suficiente y destituyeron a Chase, la mujer cuya visi6n, creatividad y empuje habjan sido literalmente todo para Zipcar, y le dieron las riendas a Scott Griffith.) Griffith habia trabajado en Boeing y Hughes Aircraft y en dos empre- sas nuevas de alta tecnologia. Una, Information America, que fue un éxito, y otra, Digital Goods, un temprano intento fallido por imponer- se en el mercado del libro electrénico. También habfa sido socio inver- sionista en un par de firmas de inversién estratégica con conexiones en el mundo del capital propio, que parecian ser valiosas en la todavia turgente biisqueda de financiacién (uma lucha que Zipear compartia con muchas otras compaiiias que aspiraban crecer) Pero el desafio que Griffith debia enfrentar de inmediato era otro distinto. El producto Zipcar que Robin Chase y su equipo habian elaborado entre 1999 y 2003 —llamémoslo Zipear 1.0— era sin duda 35 mucho mis atractivo que las otras operaciones de uso compartido ori- ginales. Pero el irregular crecimiento de sus ventas demostraba que le faltaban las caracteristicas cruciales necesarias para atraet una base de usuarios verdaderamente grande. La gran pregunta era: gpor qué? La tarea principal de Scott Griffith era desarrollar una especie de Zipcar 2.0, el producto irresistible que Robin Chase habia sofiado pero que no habia podido construir. ¥ eso significaba ampliar el en canto de Zipear mis alli de los ecologistas convencidos, enfatizando las maneras en las que el producto podia mejorar la vida diaria de cual- quiet habitante urbano.“Esto tiene que ser un asunto que le implique ala gente optar por un estilo de vida", dijo Griffith',“dado que lo que esencialmente estamos intentando hacer es disuadir a la gente de lo que ha ofdo durante cien afios de mercadeo por parce de la industria automotriz”. Solo un cambio de esta magnitud podria hacer que ka empresa se convirtiera en un negocio viable. En palabras de uno de Jos miembros de 1a junta, Peter Aldrich, “hacer una compafiia de un movimiento politico”. Paradéjicamente, Griffith empez6 por detener unos esfuerzos de expansién que se tenian planificados. “Teniamos que probar el modelo del negocio a nivel de la ciudad”, explicé tiempo después."“La empre- sa en realidad no habia considerado detenidamente qué se necesitaba para hacerse rentable”. No cran pocas las teorias que circulaban respecto a lo que Zip- ‘car necesitaba para iniciar répidamente el crecimiento de la empresa Algunos abogaban por realizar una dinimica campaia de publicidad y mereadco: quiz vallas publicitarias, afiches, comerciales en radio y Celevisi6n anunciando los beneficios de Zipcar alemtarian a la gente a probar el servicio. Otros se inclinaban por aprovechar el enbrimien- to gratuito por parte de los medios de eventos publicitarios y otros esfuerzos de enviar el mensaje a través de entrevistas y articulos que ca y los valores medioambien- intentaran Hlegarle a la sensibilidad ci tales de la gente, Otros mis proponfan programas de comercializa~ 8 Citado en Lisa van der Pool, “Seote Griffith: Zipping Ahead”, Bosion Business Jour. nal, agosto 27,2007. 36 cién convencionales como cupones de ahorro, ofertas de periodos de membresia gratuita, cabinas de inscripeién Zipcar en lay salidas de las estaciones de metro y dentro de los centros comerciales. Pero Griffith consideré que habia llegado la hora de indagar en el modo de pensar de los clientes. Para desciffar por qué le faltaba mag- netismo al producto Zipcar, Griffith organizé grupos de sondeo entre personas no convencidas o indiferentes, es decir, personas que sabian de Zipcar pero que por algin motivo no se habian afiliado, Qué Jos motivarfa a hacerse socios de Zipear? Griffith escuché con suma atencién sus comentarios, prestando particular interés a los factores por los que los indecisos titubeaban. En medio del proceso descubrié gue el evcimiento mismo, bien enfocado, podia eliminar muchos de los inconvenientes que persistian respecto al uso compartido de autos y estimularia de manera importante el atractivo visceral de Zipear. Al contar solo con unos pocos automéviles en cualquier ciudad dada, los posibles conductores con frecuencia encontraban que no ha- bia auto disponible en las noches y durante los dias de fines de semana cuando la demanda era mayor; con frecuencia el vehiculo més préxi- ‘mo estaba estacionado a diez o quince cuadras de sus casas. Esto bien puede parecer un inconveniente menor, pero sumarle media hora més al experiencia de alquilar el servicio de un Zipcar bastaba para evitar que la mayoria de los usuarios oprimieran el botén de la demanda, Como nos dijo un socio de Zipcar’: “Si el Zipcar mis cercano estuviera a mis de dos cuadras, me fastidiaria enormemente tener que caminarlas a medianoche”. Otro dijo: “Si el vehiculo estuviera a més de cinco minutos a pie de mi puerta, yo no me tomarfa la molestia”. Ambos hablan por muchos otros. Lo anterior presentaba un complicado problema del tipo, cqué fae primero, el huevo o la gallina? Cémo hacer para que los Zipcars estuvieran siempre ampliamente disponibles (y fieran por tanto muy. populares) cuando era justamente su falta de popularidad la que res- tringia el nimero de vehieulos Zipcar disponibles? ‘9 Entrevisas alos clientes hechas por Oliver Wyman. 37 Griffith resolvi6 el acertijo replanteindolo de manera ingeniosa, La clave para el futuro de Zipcar, comprendié, era una cuestién de densidad. Los vehiculos debian estar disponibles muy cerca de los so- > cios para que el servicio fuera en realidad un sustituto del automévil particular. Entonces, pongamos por caso, si en Boston hubiera 200 000 | socios de Zipcar y 8000 vehiculos, no habria ningtin problema. En ‘otras palabras, cl reto real era simular ese nivel de penetracién mediante \. una organizacién mucho més pequeita Para lograr tal efecto, Griffith resolvié concentrar los esfuerzos de Zipcar en unas pocas y cuidadosamente seleccionadas zonas. El ‘poder para crear demanda de este enfoque tuvo efectos evidentes casi inmediatos. En vez de intentar desplegar sus flotillas para cubrir vastas extensiones de grandes ciudades, Zipear las consolidé en grupos mis ‘9 menos densos en unos pocos vecindarios urbanos llenos de proto= ‘tipicos socios de Zipcar, es decir, usuarios jévenes y conocedores de la tecnologia, conscientes de asuntos y problemas medioambientales y con ganas de economizar. Al concentrarse en barrios donde se congre~ gaban posibles clientes, Zipcar podia crear densidad aun empezando con una base pequefta de usuarios. Zipcar conforms unos equipos ambulantes para que trabajaran en las calles promoviendo la empresa “manzana a manzana, seccién postal a seccién postal”y lanz6 unas vistosas campaitas de mercadea disefiadas para battios especificos. En un vecindario particular de Washington DC, lleno de jévenes profesionales sin auto, Zipear arrojé un sofi ‘maltrecho con un aviso encima en el que se lefa “Se necesita un Zipear para cargar esto”. Cientos de estudiantes de las muchas universidades de Boston encontraron todo el sistema de transporte piblico (metro y autobuses) tapizado con unos afiches que decian:350 horas al aito de dicadas a las relaciones sexuales. 420 buscando dénde estacionar. Qué es Io que anda mal?” Adems Zipcar estaba en perfecta sintonfa con las variables en la demanda. Distintos barrios disponian de distintos tipos de autos: el muy ecoldgico distrito de Cambridge se sustié con Priuses hibridos, mientras que los habitantes del elegante barrio de Beacon Hill, en 8 ' Boston, se sembré de Volvos y sw. “Operibamos como el café o la tintoreria del barrio”, recuerda Griffith: una pequefia empresa local ofteciendo servicios locales para atender sensibilidades y gustos locales. Zipcar fue meticulosa en aquello de identificar muchos tipos distintos de posibles clientes y Inego diseflar a su medida ofertas y combinacio- nes que llamaran la atencién de cada uno de ellos.Y lo mas importante: lh estrategia hiperlocal hizo posible una “densidad instantinea”, En los vecindarios excogidos, los Zipcars estaban por todos lados haciéndo- los tan ficilmente accesibles como reconocibles en el acto. Las mate- rmiticas fueron impecables: si se ubicaba una estacién Zipear en un vecindario como la zona de diez manzanas que constituye el centro de Cambridge, el cliente promedio solo tendria que caminar diez mi- ‘nutos para llegar all. Si se aumentaba el mimero de estaciones a siete, 1a caminada promedio se reducia a cinco minutos: mis de veinte esta- ciones y la caminada se reducirfa a dos minutos, Con cada aumento, el valor de lo que se les offecia a los clientes remontaba el vuelo, La estrategia de densidad instantinea de Griffith dio inicio a una espiral de crecimiento en franco ascenso. En los vecindarios escogidos la gente se acostumbré a ver Zipcars en las calles y empez6 a pregun- tarles a sus amigos al respecto. Una vez una masa critica de residentes locales se hicieron zipsters (como ahora se autodenominan los socios de Zipcar), la compaitia se extendi6 al siguiente vecindario, y al si- guiente y al siguiente y al siguiente Se trata de una extraordinaria verdad sobre la demanda y la natu- raleza humana: pequeitos detalles determinan nuestras grandes deci- siones. Los zipsters ahorran miles de délares al afio en relacién con los duefios de autos particulares, por no hablar de las innumerables horas gue se ahorran lidiando con inconvenientes como estacionamiento, ‘mantenimiento, reparaciones y seguros. Sin embargo, lo que cristaliza su decisién de irse con Zipcar, con frecuencia, no es més que enterarse de que hay un vehiculo disponible a cinco minutos de casa y no a diez La diferencia de cinco minutos, al parecer, ¢s el mindsculo detonador, muchisimo mis poderoso que los enormes ahorros 39. De stibito, miles de personas empezaron a descubrir las propieda- des magnéticas de Zipcar® y a hablar sobre ellas con amigos, parientes y conocidos. “Nunca mis volveré a gastar ochenta délares ni perder tiempo en desplazamientos y papeleos para alquilar un auto cuando quiero ir a visitar a mis amigos en las afiteras”, nos dijo un zipster. “Ahora me subo en el Zipear mis cercano, paso mis tiempo con mis amigos y me gasto menos de la mitad del dinero”. “Mi mujer es fotdgrafa”, dijo otro. “Ella recurre a Zipcar tres 0 cuatro veces al mes para cargar su equipo cada vez que tiene que ir a cubrir un matrimonio. De lo contrario, tendria que comprar un auto, una inversién muy grande de la que bien puede prescindir”. “Con Zipear podemos hacer cosas que jamés hubiéramos podido hacer sin ese servicio”, dice un tercero, “Hemos dejado de pedir co- mestibles a domicilio y ahora ahorramos comprando una caja de doce botellas de vino en vez de comprar una o dos. La semana pasada traji- ‘mos un érbol de Navidad atado al techo de nuestro Zipcar.;Imaginese hacer eso en el metro!”. “Me encanta ir en un Zipcar a mis reuniones de negocios”, dice otro mis." Mis clientes me preguntan por el asunto y les parece incref- ble”. Alentado por la stibita racha de crecimiento, Griffith pronto hall otras maneras de alcanzar Ja densidad instantinea y su consiguiente atraccién magnética.Y al hacerlo atrajo de paso nuevos tipos de clien- tes para Zipear. ‘Una de esas cosas fie asociarse con las universidades suministran- do vehfculos para que fireran usados por docentes y alumnos. La ma~ yoria de los colleges se ajustaban perfectamente a la demografia ideal de Zipcar: comunidades densamente pobladas por individuos jovenes y conocedores de la tecnologfa, conscientes de asuntos y problemas medioambientales y con bokillos limitados que necesitaban automévi~ les para paseos y diligencias ocasionales. Ademis, el personal adminis- 10 Los comentarios en este parigrafo y en los cuatro siguientes son tomados de ls, entrevista alos clientes hechas por Oliver Wyman, 40 trativo de las universidades solia invertir grandes cantidades de tiempo lidiando con los problemas de estudiantes que conducfan, entre otras cosas, los reglamentos del espacio para estacionar, de manera que le dieron la bienvenida a cualquier programa que redujera sus nientes relativos al parque automotor. (Los “clientes” no se reducen a los usuarios finales de un producto; Zipcar hizo de los decanos de las facultades universitarias sus “clientes” solucionindoles sus problemas con los estudiantes que conductan; la demanda es un juego complejo que puede jugarse a varias bandas al mismo tiempo). En 2004, Griffith Meg6 a un acuerdo con el Wellesley College suministrando Zipcars con tarifas de seguros reducidas para sus €s- tudiantes menores de veintitin afios. Los resultados en términos de seguridad fueron tan buenos que Griffith le Hevé los datos a su asegu- radora, Liberty Mutual, y los convencié de que offecieran tarifas atin mis econémicas en otros tres colleges. Cuando obtuvieron resultados igualmente buenos, Griffith logr6 negociar otros cuantos arreglos mis con ha aseguradora. A Ia fecha, la empresa se ha asociado con mis de 150 colleges y universidades que a su vez le brindan enormes posibilidades de cre- cimiento de la demanda a largo plazo a Zipcar. Estudiantes de menos de veinticinco afios de edad estin encantados de que se les permita alquilar Zipcars, cosa que no ocurre con la mayorfa de servicios de alquiler de autos convencionales. Me pregunto, seri que cuando estos ‘estudiantes se gradéien automiticamente se pasaran a Hertz 0 Avis ‘0 seri que la costumbre y la gratitud se juntarin para conservarlos como clientes ficles de Zipcar? En Zipcar esperan que esto iiltimo sea lo cierto. Griffith ya empez6 a promover Zipcar como “auto de la compa- ‘hia para aquellas pequeiias empresas que ocasionalmente necesitan un vehiculo para recoger un cliente o atender una solicitud de compra, por ejemplo, Este par de nuevos tipos de clientes amplié la demanda del producto de Zipcar en una nueva dimensién: el tiempo. La mayoria de los clientes habituales de Zipcar necesitan los autos durante las no- ches y para los fines de semana, de manera que la mayoria del parque automotor queda estacionado e improductivo durante los horarios de nconve- “a oficina normales. Los clientes de corporaciones y pequefias empresas que Griffith y su equipo cortejaron, pronto empezaron a Ienar cl va~ cio que iba de nueve a cinco, convirtiendo asf esas horas antes muertas en generadoras de ingresos mejorando de paso el estado financiero de la compaiiia, Pata 2009, Jos clientes del mundo de los negocios estaban generando el 13% de los ingresos de Zipcar y, a partir de 2010, ya se hhabfan inscrito como clientes diez mil empresas. Cierto, alcanzar la densidad critica fue crucial para el magnetismo y encanto de Zipear 2.0. Pero Grifitth también instituyd otros cam- bios para climinar el resto de inconvenientes que otrora desalentaban a posibles clientes. Por ejemplo, a los usuarios de Zipcar se les cobraba tuna tarifa por kilémetro tras cada alquiler. Odiaban, por tanto y por supuesto, ver el odémetro marcando uno a uno los kilémetros por los que tendrian que pagar. En Zipcar 2.0 cada alquiler tenia incluidos trescientos kilémetros gratis. En su nueva reencarnacién, el suefio de Robin Chase de un sistema de autos de uso compartido que fuera capaz de sostener una industria de gran consumo empezaba a dar sefiales de vida. Sin perder el encan- to emocional de ser un producto genial y afin con el medioambien~ te, Zipear habia ganado en magnetismo reduciendo 0 eliminando los inconvenientes del auto particular para un creciente ntimero de tipos de clientes distintos. En palabras de una usnaria zipster":"*Me gusta la idea de ser verde, pero le garantizo que esto lo estoy haciendo porque me deja mas ‘verdes’ en el bolsillo”. La mujer es un caso tipico: pricti- camente la mayoria de los zipsters con los que hablamos cité la conve~ niencia y la asequibilidad como los principales atractivos del servicio al tiempo que “la idea de ser verde” ocupa un lejano tercer lugar. Incluso inconvenientes imprevisibles se suavizan con el sistema Zipear. Un socio informé haber perdido su zipcard (la tarjeta que lo actedita como afiliado) en medio de un alquiler (se estaba mudando de apartamento y quiz4 la perdié arrastrando y alzando cajas). Llamé 11 Entrevista alos clientes hechas por Oliver Wyman, 12 Los comentarios en este parigrafo y en los tes siguientes son sacados de las en= tuevistas a los clientes hechas por Oliver Wyman, 2 4 Zipear y la persona encargada de atender al cliente le informé que habia otra tarjeta oculta en el auto. El cliente la encontré y le basté otra llamada para activarla inmediatamente por teléfono. Veamos el recuento de la historia de otro zipster que vive en Nue- va York: Iba de viaje con mis padces y mis hijos para conocer todo el asunto de la Williamsburg colonial en Virginia,de manera que ‘tomamos un tren hasta Washington D.C.y reservattios un micro- bis Zipear en el Distrito de Columbia [el casco metropolitano de la ciudad de Washington]. Lo hice en ver de alquilar un auto normal porque salia més barato en términos de combustible y seguros y el nimero de kilémetros que fbamos a recorrer. Pero centonces recibi un correo electrénico en el que me decian que iban a sacar de servicio la minivan porque debia ser reparada, Llamé a Zipear, les expliqué la situaci6n y me dijeron:"Esti bien,» vamos a cambiar el cronograma de mantenimiento y asi podré contar con el vehiculo durante el fin de semana” 'Y en efecto cambiaron el cronograma para el mantenimiento, pero entonces ocurrid que otra persona lo reservé en Tinea an- tes de que yo pudiera hacerlo. Volvi a llamar a Zipcar y ellos se encargaron de llamar al otro miembro para explicarle que “otra persona lo habia reservado con anterioridad”. Hicieron todo eso solo para que yo pudicra tener esa minivan ese fin de semana en particular, En fin, el hecho es que consegut la soberbia minivan Yy se salvaron mis vacaciones. Los adoro por eso. Mis adelante en este libro examinaremos el papel crucial que tie- ne en a creacién de demanda lo que aqui lamamos los antecedents contextuales: aquellos factores que la mayorfa de los clientes nunca ven © jamis se les cruzan por la cabeza pero que contribuyen a la fiuidez, conveniencia, ascquibilidad, fexibilidad y diversién a la hora de usar un producto un servicio. Zipear funciona, en parte, porque tiene bien resuelto todos los detalles de dichos procesos: la alta densidad en los veeindarios Zipcar garantiza proximidad y conveniencia; a los ve~ hiculos se les hace asco y mantenimiento regularmente; los chips RFID {identificacién por radiofrecuencia, por sus siglas en inglés) fancionan; ( 4B Ja compafifa asume el papeleo de los seguros y, los dispositives crs (Gistema de posicionamiento global) en los vebiculos garantizan que siempre estén donde la compafifa dicen que estin. Y el producto termina cargado de magnetismo y jde qué manera! Cuando les preguntamos a los zipsters si habfan recomendado el ser- vicio a amigos o conocidos en el curso del mes que acababa de pasar, ‘un sorprendente 88% contest6 que si: 28 puntos redondos por encima del servicio de alquiler de autos que ocupé el segundo lugar:Y el 80% aseverd coincidir con la siguiente afirmacién:“Adoro este producto” tuna ventaja de 30 puntos respecto al rival mas inmediato. Cuando ka periodista Mary Morgan finalmente opt6, tras afios de lucha con su adiccién por el vehiculo particular, por darle una opor- tunidad a Zipcar, la densidad fue una de las razones claves: se inseribi6 al servicio tan pronto como aparecieron Zipcars a diez minutos de su casa, Pero habia también otra cantidad de razones: ‘Ademis,el precio para entrar a Zipcar no es muy alto, Se pagan 25 délares por la inscripcién y una cuota anual de 50 délares para hacerse miembro. Mas alli, simplemente se pagan 8 délares/ hora por el uso del auto." La reserva del vehfculo debe hacerse en Tinea, un proceso bastante sencillo gue me toma menos de cinco minutos, pero si resulta que necesitas el automévil por mas tiempo del que creias, basta una llamada para que te den mas tiempo. Se pueden reservar y usar autos 24 horas todos los dias, de la semana, Lo mas admirable de mi primera vuelta en Zipcar fue que se traté de una diligencia completamente trivial, El auto que reser- vé estaba justo en el sitio donde Zipcar, por correo electrénico, ime dijo que iba a estar, aunque, la verdad, al llegar me acerqué a un estacionamiento equivocado y tuve que preguntarle a alguien que pasaba por ahi que dénde estacionaban los autos de Zipcar. Afortunadamente la mujer sabia. La zipcand, que recibi por co- * Tas tarifas actuals de inscripeidn, las euotas anuales para hacerse miembro y los costos por hora de uso cambian segiin horario y Localidad. rreo postal y que se parece a-una tarjeta de crédito, funcion6 tal y como se suponia que debfa fimcionar: la pasé por encima de ‘un punto claramente seftalado en la esquina superior derecha del parabrisas y el seguro de las puertas se desactivé, Las laves estaban en un compartimiento entre las dos sillas delanteras, el auto estaba aceptablemente limpio por dentro y por fuera y no olfa a colilla o perro mojado y el tanque de gasolina estaba por la mitad. 2Y¥a dije que uno no paga por la gasolina? :Ni seguros 0 man- tenimiento? La casi perfecta comodidad de Zipcar est transformando una vaga ¢ incipiense necesidad por parte de millones de estadounidenses,a sa- ber, la necesidad de movilidad sin los inconvenientes que por lo general damos por hecho, en una demanda concreta, tangible y viable de algo completamente nuevo: la posibilidad de acceder ripida y cémodamen- tea un automévil sin tener que comprarlo, ‘Ain mis sorprendente, dicha transformacién ha venido acompa- fada de un extraordinario cambio psicolégico por parte de los usua- rios de Zipcar. Tras la experiencia con Zipcar, Morgan ahora se pre~ gunta: “;Cémo demonios legné alguna vez a equiparar mi libertad con el agobio de cargar con una maquina costosa, medioambiental- mente dafina, que pesa 1500 kilos y que fundamentalmente usa una sola persona?” Gracias a Zipear, la definicién de libertad de Mary Morgan en efecto cambi6. Es més, ahora requiere algo que nunca antes necesit6, uma necesidad que Zipcar crea y satisface de un plumazo: el cuento de Ja creacién de demanda en poeas palabras Hoy en dia, Zipear y su producto con poderoso magnetismo estén “logrando que millones de estadounidenses terminen su romance con el automévil particular. Estin aleanzando el éxito alli donde genera~ iones de ingenieros sociales bien intencionados habjan fracasado, y en el proceso crearon una forma totalmente nueva de demanda... por 45 no hablar de una de las empresas con mayor crecimiento actual, Desde 2002, las utilidades de Zipear han crecido a una tasa del 92% anual. Hoy hay mas de 7000 vehiculos atendiendo cerca de 400 000 usuarios particulares y 10 000 clientes corporativos en mis de so ciudades y mis de 150 universidades en los Estados Unidos, Canada y Londres. Miles de zipsiers han abandonado el auto particular del todo. Zipcar se ha convertido en un negocio de 131 millones de délares y tiene proyecta- do alcanzar la meta de los mil millones de d6lares para el 2020. Hoy por hoy, 13 millones de personas viven a escasos diez minutos a pie de un estacionamiento Zipcar, 4.5 millones de ellos solo en la ciudad de Nueva York. En una entrevista reciente, su gerente general, Griffith, observé: “El 95% de las personas que vive en las 15 ciuda- des mas grandes del mundo no necesitaria un vehiculo particular. Si logriramos afiliar solo al 5% de ellas, eso nos evaria a un millén de miembros y por tanto mil millones de délares, Ya hay varios vecinda- rios —en Brooklyn, en Washington, en Cambridge— en donde entre el 10 y el 13% de sus habitantes mayores de 21 afios son miembros de Zipcar.Y la cosa no se detiene”. Ahora, por supuesto, Zipcar todavia tiene desafios que enfrentar. Para fines de 2010, la compaiia en su conjunto estuyo a punto de alcanzar rentabilidad global (y ya no tenia ciffas en rojo en ninguna de las zonas cubiertas en las ciudades més exitosas). Para atracr nue vos tipos de clientes y continuar aumentado sus resultados financieros, Griffith y su equipo piensan lanzar varias medidas innovadoras. Por ejemplo, estin proband un programa para concentrar au- tomoviles en las estaciones de los trenes de cercanias para offecerles exe “timo kilémetro” de transporte a personas que para atender sus negocios tienen que viajar hasta los espacios suburbanos para asistir a reuniones esporidicas. También estén offeciendo servicios de admi- nistracién de parque automotor a agencias gubernamentales. Hasta ahora, el acuerdo mis importante ha sido con las autoridades muni~ cipales de Washington, D.C. que, segtin se informa, le paga a Zipear una tarifa nica de 1500 délates por instalar su sofiware y tecnologia en los vehiculos oficiales, ademis de una cuota de 115 délares mensuales 46 por automeévil para su mantenimiento, La citidad de Washington ya ha vendido més de cien vehiculos oficiales del ayuntamiento y recortado: gastos por 1.1 millones de délares. Este muevo producto utiliza disposi- tivos inteligentes Zipcar para atender a un conjunto distinto de clien~ tes y abrir asi un nuevo espacio de demanda rentable. Como ha dicho Scott Griffith, ‘La informacién es nuestra ventaja competitiva. La que sea: rastreamos, analizamos y sustentamos toda decisién importante a partir de la informacién que podemos recoger con nuestros sistemas”, ©, como resume Griffith el negocio de Zipear, “en el fondo no somos mis que una compaiiia de tecnologia informatica y mercadeo que, casi por casualidad, dispone de muchos vehiculos”."° Ahora, en los afios por venir, con seguridad que el liderazgo que cre y ahora tiene Zipcar en el negocio del alquiler de vehiculos, tendri que enfrentar retos por parte de la competencia. El gigante del alquiler de vehiculos, Hertz, ya lanz6 su propio negocio de autos com- partidos, un claro clon de Zipcar llamado Connect by Hertz (“Conéc- tese con Hertz") que ya funciona en Nueva York, Londres y Paris. Sera fascinante ver cmo se desarrolla esta competencia. Hertz, de su parte, cuenta con reconocimiento de marca, tamaio y recursos financieros, Pero Zipcar tiene una década de delantera, ademas de mucha yentaja _ en el asunto de la densidad. Para mediados de 2010, Zipcar podfa alar- dear de tener 158 emplazamientos en Boston; Hertz solo 7. En el caso de que usted necesitara un vehiculo para una diligencia ripida, zcusl _ ctee que tendria mayor magnetismo? ¢Como explicar el éxito de Zipcar a la hora de crear un producto con tal magnetismo y atraer tal torrente de demanda cuando todas las otras, “operaciones de uso compartido de vehiculos habian fracasado? | 4 Scott Griffith,“ Zipcar: Selling Cars, One Ride at a Time”, Wat Matters, octubre 27, 2009, McKinsey & Company, en Iinea en hp://whacmatcers.mckinseydigital ‘com/internet/2ipcar-selling-cars-one-ride- a7 Zipear five posible justo cuando ocurrié. A finales de la década del noventa, gracias a innovaciones tecnolégicas (como las comunica- ciones por Internet, la telefonia inalambrica y las tarjetas electrénicas), contingencias econdmicas (como la volatilidad de los precios de los combustibles) y ciertas tendencias sociales (como la creciente con ciencia ecol6gica entre los jévenes estadounidenses) hicieron que un sencillo y cémodo sistema para compartir vebfculos fuera finalmente prictico. En este sentido, quizis el éxito de Zipcar pueda parecer previsible; es decir, el resultado inevitable de circunstancias histéricas externas. Pero, como sabemos, las apariencias con frecuencia engafian. Las circunstancias bien pueden ser las correctas. Sin embargo, la ~ ereacién de demanda requiere de mucho mis. Robin Chase fue lo suficientemente perspicaz como para disefiar su empresa no de afiera hacia adentro, basada en objetivos estratégicos o metas financieras, sino de adentro hacia afuera, basada en la brecha que separaba lo que los ‘usuarios estaban comprando —automéviles con todos sus costos e in= convenientes— y lo que realmente querian —Ia libertad de la movili~ dad instantinea—. Pero incluso entonces, Zipcar tambaleé al borde de derrumbarse durante varios afios y hubiera podido ficilmente sucum- bir del todo si Scott Griffith y su equipo no se hubieran ingeniado una manera de redisefiar la creacién de Chase, para asi darle el empujén que le faltaba para cruzar la Kinea invisible que separa el més-o-menos del definitivamente-lo-quiero 0 tengo-que-tenerlo. Los cteadores de demanda saben que esta linea es sumamente fi gil. La falta de una variable critica © una pequefia filla en un sinico detalle crucial pueden anular miles de horas de trabajo, imaginacién y perseverancia, De manera que los grandes creadores de demanda se dedican a la experimentacién constante, buscando y ajustando toda debilidad concebible en su producto y el diseiio de su organizacién, Saben, a nivel visceral, que en el mundo de la demanda, en realidad nada es inevitable. 8 DE MAS-O-MENOS A TENGO-QUE-TENERLO: ‘WEGMANS LE PONE MAGNETISMO A LAS TIENDAS DE COMESTIBLES Era mayo de 1969. Danny Wegman’, un joven economista que se es- pecializaba en la Universidad de Harvard, estaba dindole los toques finales a su tesis, una investigacién en la que analizaba el fucuro posible de lo que por entonces era el sector minorista de més ripido creci- miento en Estados Unidos: la tienda de descuentos o tiendas minor tas y de bajos precios. Por entonces, el fendmeno del descuento era relativamente nuevo. Los grandes almacenes tradicionales todavia encauzaban buena parte de la demanda de mercancia como ropa, articulos para el hogar, elec trodomésticos, muebles y juguetes. Aquellos gigantes que irrumpie- ron con nuevas “categorias” como Toys‘ Us apenas si empezaban a aparecet. Sin embargo, una cadena regional de almacenes minoristas amada Walmart, administrada por una compaiia familiar que todavia estaba a un afio de cotizar en la bolsa sus acciones, estaba a punto de embarcarse en un proceso de crecimiento exponencial de treinta afios durante los cuales invertiria sus habilidades sin parangon en comercia~ lizar productos, sus sistemas logisticos y su cada vez mayor poder a la hora de fijar los precios en busca del dominio de un mercado mino~ ~ rista tras otro. w 14 La historia de Wegmans: Beverly Savage, “Want a Wegmans? Many Shoppers Do", New York Times, abril 27, 2003; Matthew Swibel, "Nobody's Meal: How Can. '7-Year-Old Wegmans Food Markets Survive —and Thrive— Against the Likes of “Walmart”, Forbes, noviembre 24, 2003; "Wegmans Tops Fortune’ “100 Best Com~ panies co Work For’ List", Prgessive Grocer, enero 11, 2008; Matthew Boyle, “The ‘Wegsnans Way", Fortune, eneto 24,2005; Warren Thayer, "Wegmans Still Rules”, Re- “frigerted & Frozen Foods Retail, mayo. 16, 2008, hup://worwafirtaler.com/ Arti ‘cles/Cover_Story/2008 /05/16/ Wegmans-Seill-Rules, Joe Whecler," Wegmans Food ‘Markets: How Two Halves Make More Than a Whole”, Progesive Grove, agosto 11, +2009; Wegimans pagina web, hep://sewwwegmans.com/ 49 Durante la década de los ochenta la empresa gigante de Benton- ille, Arkansas, puso en sus miras una industria que por entonces era completamente nueva: la de viveres y comestibles. Su arma: un nuevo “y formidable formato para la venta al por menor llamado el ‘Supercen- tro, lngar en el que combinaban mercancfa en general y comestibles en Un mismo almacén. El Supercentro les permitiria a las familias hacerse, sf en un solo viaje (en vez de dos o tres), a todo lo que necesitaban y dlisfeutar de Jos legendarios precios bajos de Walmart en todo lo que alli compraran. Pero en 1969 todos estos dristicos desarrollos ain estaban en el faruro lejano. Sin embargo, al joven Danny Wegman ya le inguietaba el asunto, El interés por el tema de Wegman no era un asunto académico ni te6rico sino personal. Durante el transcurso de por entonces ya va~ rias décadas, su familia habia cejido una red de insélitas y muy exitosas tiendas de comestibles en el noroeste del estado de Nueva York. Dichas tiendlas, las tiendas Wegmans, eran un hito en las comunidades donde existian, sus clientes las adoraban y habian constituido una manera de ganarse bien la vida para generaciones de familias comerciantes de vi veres. Ahora los nuevos detallistas, con Walmart a la cabeza, se estaban abriendo camino, si no en uno o dos aftos, con seguridad en las siguien- tes dos décadas Y Danny Wegman estaba perfectamente consciente de lo que les ocutritia a los pequefios negocios familiares de minoristas tras la lle~ sada de Walmart. Con sus “precios bajos todos los dias” y una enorme selecci6n de mercancias, Walmart ya parecia a todas luces un competi dor invencible-¥ con solo un poco de imaginacién, Wegman pudo ver también cémo el negocio de los comestibles era visto por los avidos y » talentosos innovadores en Waltmart: coma una enorme y adormecida industria dominada por un puitado de compatiias mediocres y sin bri- “Ilo listas para ser desplumadas. 2Qué hacer cuando un rival insuperable apunta directo al corazn de nuestro negocio? ‘Wegman tecleé la oracién final de su tesis:"l mayorista es el rival ‘mis serio que jams enfientaré la industria de comestibles", sacé la $0. hoja de su maquina de escribir, metié todo el manuscrito en un sobre de manila, listo para entregirselo a su consejero de tesis, suspird, se pasé la mano por su alborotada melena roja y se recliné en ha silla de su escritorio. “Brillante andlisis, don Experto”, se dijo Danny a si mismo, en su rostro dibujadas una medio mueca y una medio sonrisa.“\Con seguri- dad un trabajo de cinco aclamado; pero la verdadera prueba de fuego estari aqui muy pronto. Cuando Hleguen los de los preios bajos, gqué demo rnios vamos a hacer?". Quizd sea ficil ver cémo un producto como el iPhone, con su pulero disefio y su extraordinaria tecnologia atraiga con su magnetismo a mi- Hones de personas. Quizas incluso sea ficil ver —una ve7 ocurrido el hecho— cémo una compaiia innovadora y genial como Zipear pudo haber logrado que su producto, que mejora nuestro estilo y calidad de vida, les resultara magnéticamente atractivo a miles de j6venes urbanos. ePero es posible que la gente alcance los mismos niveles de conexion emocional con cualquier producto, incluso uno tan prosaico y familiar como la tienda de comestibles? - Si algin dia se cruza por casualidad con nuestro amigo Stephen, basta con que enuncie una sola palabra: Wegmans. ¥ luego observe ‘cémo una de las personas mis analiticas y que mejor se expresa, que nosotros conozcamos, se esfuverza por describir su amor a una cadena de tiendas de comestibles que hoy por hoy rara vez visita’ Stephen vive en Boston, pero se crié en Rochester, al norte del estado de Nueva York, en el corazén de la regién donde estin ubicadas Jas tiendas Wegmans. A la fecha, veinte afios después de haber salido de alli, Stephen a duras penas si puede sacarse las tiendas Wegmans de la cabeza. Pidale que se explique y ver’ cémo entrecierra los ojos, em pieza a hacer cftculos en el aire con las manos y Ie faltan las palabras “Es dificil describirlo”, dice, “porque en realidad no hay ninguna otra 15 Entrevisas alos clientes hechas por Oliver Wyman, st tienda que se parezca a Wegmans, ni nada que se le parezca, no importa qué, si vamos a ello. Cuando entro alli,el efecto global, los altos techos, la luz tenue, el vasto horizonte de productos frescos que se extiende frente a mi, los hornos de ladrillo cocido que atisbo a un lado en la seccién de panaderia y el resplandor de los reffigeradores con comidas precocidas al otro lado...., es simplemente indescriptible”, “Y no se parece para nada a un tipico supermercado de la com- petencia”, continéa, “porque comparados con Wegmans, incluso los mejores supermercados me dejan la sensacién de ‘zesto es todo?”.Y tampoco se parece a los mercados europeos al aire libre porque Weg- mans es muchisimo més limpio y mas acogedor. Se parece un poco a » Ia zona donde se hace cola para entrar a alguna de las atracciones en. tun gran parque temitico donde alguien ha pensado hasta en el dltimo, detalle para crear una atmésfera que nos lena de entusiasmo y expec tativa, Es como... jes como Wegmans! Si se esté preguntando si es posible que un supermercado tenga magnetismo, picnse en Stephen.Y le cuento que conocimos a muchos is como él, por lo dems, gente normal que se pone un poco emo- ional cuando surge el tema de Wegmans. Para una persona que haya visitado un mercado Wegmans, los rasgos que generan su singular atraccién magnética pueden parecerle obvios. Esti su tamaito enorme, por ejemplo, el Wegmans que hace poco visitamos en Woodbridge, Nueva Jersey, se ufana de sus veintiséis galerfas de verduras, vegetales y frutas sin contar las enormes secciones, destinadas a productos alimenticios procesados, productos horneados, carnes, pescado, comidas congeladas, comidas precocidas, quesos, acei- tunas, etc. Y Inego estin la cantidad y variedad de otros articulos y productos que su enorme tamafio hace posible. Muchos de los actuales super- mercados offecen tma pequefia seleceién de comidas preparadas in situ para llevar y comer fuera, pero en Wegmans aleanzamos a contar nueve tipos distintos solo de verduras y hortalizas preempacadas con platos que iban desde crocantes papas asadas al horno con ajo y romero pa- sando por colifior y espinacas gratinadas hasta polenta con parmesano, 52 ‘Muchos supermercados disponen de un par de bandejas con sushi em- pacado para la venta, pero en Wegmians vimos dos chefs de sus impe- - cablemente uniformados trabajando detrés de un mostrador de cinco metros de largo ofteciendo docenas de variedades de sushi y una se tie de acompaiiamientos japoneses como ensaladas de algas marinas y edamame (wainas dle soya). Muchos supermercados offecen unas pocas fratas exéticas como kiwis, mangos y.carambolas, pero en Wegmans ‘yimos las anteriores al lado de jécamas) (nabo mexicano), rambutin, __ pitayas, tomate de drbol, tamarindos, melones kiwanos, coco blanco y ‘papayas maradol. También vimos una exhibicion de casi quince me “tros de largo de varios tipos de té, nueve variedades de hongos, setas y - champitiones, catorce especies de aceitunas, trescientos tipos de quesos, ¥ podriamos seguir, pero creo que el punto esti claro: los atractivos a ~ simple vista que hacen de Wegmans un lugar con poderoso magnetismo son obvios ¢ itresistibles. Son la razén por la cual el afio pasado la ca- dena recibi6 mis de siete mil cartas solicitando su presencia en lugares en donde no habia almacenes Wegmans, casi todas implorando que estuvieran alli, Son la raz6n por la cual los clientes de Wegmans atestan “os portales de comida como chow.com con el tipo de cometarios {que los productos con magnetismo siempre generan entre los usua~ ios; comentarios que van de positives, a comprometidos, a exaltados; = “comentarios como “personalmente creo que las mejores tiendas de ~ comestibles son las Wegmans” y “en Wegmans se desviven por pres” “tarle un buen servicio al cliente. Alguna vez entré a una de sus tiendas para quejarme por un error cometido en la seccién de carniceria. El ‘encargado de carnes volvié a cortarme mis seis filetes y los envi6 a la puerta de mi casa con un bono de regalo por mi molestia. (Ese dia me iicieron suyo por el resto de mis dias!” Estas reacciones suscitan una pregunta: si las cualidades magnéticas | de Wegmans, que atraen tanta demanda, son tan obvias ¢ irresistibles, “zpor qué no hacen exactamente lo mismo todas las otras tiendas? Respuesta: quiz’ las cualidades que hacen de Wegmans un lugar ‘con poderoso magnetismo sean obvias, pero crearlas no es para nada -sencillo, Hacerlo implicé una manera de pensar y de comportarse con- bow” 33 \ a ta corriente durante un par de décadas que empezaron en aquellos —_ Primeros tiempos cuando Wegmans era una pequefia advenediza com- ~ pitiendo con rivales gigantescos, La primera tienda Wegmans Ia abrieron los hermanos John y Wale ter Wegman en Rochester, Nueva York, en 1930. Pronto fue objeto de atencién nacional gracias a sus experimentos en las ventas al por menor, desde los primeros escaparates refrigerados y una cafeteria de trescientos puestos dentro del almacén hasta cl uso pionero de baiios con vapor de agua para conservar los mostradores llenos de productos frescos. Algunas de estas innovaciones (como la cafeteria) se descar- taron; ottas (como los bafios con rocfo de vapor de los productos) se extendieron por toda la industria, Pero todas eran una muestra de la reticencia de Wegmans a seguir la corriente en una industria que en las décadas de los treinta y cuarenta estaba dominada por la fusién de almacenes, la expansién de cadenas, la comercializaci6n bisica, la re~ duecién de costos y una continua bisqueda de métodos para alcanzar mayores volimenes de venta casi que sin importar el precio, De manera que no era para nada obvio que los Wegmans pudieran 2) sobrevivir en semejante clima. Pero lo lograron, gracias a la lealtad que despertaron entre sus clientes Jocales en pueblos y ciudades distribui- dos en un entorno geogrifico relativamente pequeiio al occidente de los estados de Nueva York y Pennsylvania. Las tiendas se multiplicaron entre 1950 y 1976", sin prisa pero sin pausa, bajo la batuta del hijo de =? Walter, un reconocido, brillante y aguerrido innovador que llegé a de~ finir su “filosofia de la comercializacién” como “hacer algo que nadie mis esti haciendo y ser capaz de brindarle al cliente una opeién que én ese momento no tiene”. Hasta la fecha, los miembros del equipo de Wegmans atin citan el anterior discurso, en particular el énfasis sobre aquello de hacer lo contrario de lo que los rivales hacen cumplitl, y luchan por 16 Ver “Robert B, Wegman: Great Merchant 1918-2006", Wegmans pigina webs, butp://www.wegmans.com/webapp/wev/stores/scrvlet/ProduetDisplay2toreld= 1 ‘cos2kpartNumber=untvensaL,_27068\cataloghd=100028langld=1, 4 fas que alcarvzan grandes éxitos se tor s muy fiell que comp: : Fs auto pcin y dejen de adaptarse a las siempre oa condiciones. Wegmans no cayé en esa trampa. Parte de su sei simplemente prestarle cnidadosa atencién a las incipientes ten = ef uiia industria y hacer lo posible por Tlevarles la delantera. De Ei In importancia de la tess magistal de Danny Wegman en tee es Su prediccién de que los comercializadores al por eee Walon representaban 1 mayor desafio para la industria de viveres y comestibles, lleg6 a ocurrir cuando Walmart abrié su primera super- tienda con una seleccién completa de productos alimenticios en aE Para entonces, Danny ya era presidente y gerente general de 4g compaiia. Bajo su lideraago, a cadena ha sobrevivido el desfio Wal- ‘mart mediante el continuo mejoramiento de las cualidades magnéticas de sus tiendas y la expansion de su actual lista (para 2010) de setenta y siete almacenes. E / cuando las necesidades de los clientes asi lo exigen, Wegmans ¢ -4 ajustar sus pricticas mercantiles de maneras que Bi paoer dolorem pero du yudenctmnenr el magieiina roducto. c Bebando golpes la situaci6n econémica en 2008 aes i _ predijo que, con el paso del tiempo, la recesiGn reduciria los oes le “su empresa ya que los precios de las mercancias y los conbust = Ss "Jen bajar cuando el ritmo de los negocios disminuye su a fe so le _permitiria a Wegmans mantener sus precios, cosa que a su vez Tes ven Be ‘ocurriera la esperada reduccién de costos. A cambio, anticipindo- se, seleccioné cientos de articulos de primera necesidad para reducir su recio, —el equivalente a 12 millones de délares en descuentos— para aliviar la carga para muchas familias cortas de dinero. _ “En tiempos dificiles como estos, bien podemos ganar un poco Ienos”, dijo Danny Wegman. ‘Drofile: Dancy Wegman de "sx Powe 50,2000, Supermarket News, en linea et 2//sapermackeenews.com/profiles/danny-wegman-2009/ ss La historia de los Wegmans sugiere que, para crear un producto con magnetismo, es menester estar dispuesto a dar pasos para nada obvios y al parecer contra ¢l sentido comiin:“brindarle al cliente una opcién que en ese momento no tiene”, para ponerlo en los términos de Robert Wegman. por supuesto que la cosa no termina abi. Hemos descubierto media docena de puntos en comtin que en- trelazan muchos de los productos del mundo con mayor magnetisma con la gente que los cre6. Tales aproximaciones por supuesto no resul- fan en una “formula” para crear un producto con magnetismo. Nada tan complejo puede reducirse a una formula, Pero es muy poco proba- ble que una organizacién que no has emule se encuentre un buen dia con un producto con magnetismo entre las manos. Examinemos un poco mis de cerca estos seis comportamientos © enfoques, uno por uno, y veamos cémo han sido implementados en Wegmans para apottarle grandes cantidades de magnetismo a una industria en buena parte dominada por la copia, el pensamiento poco original y las ofertas mediocres. Los grandes creadores de demanda eliminnan 0 reducen los incomvenientes que hhacen que la mayoria de los productos y servicios sean incimodos, cstosos,fas- tidiosos y frustrantes. La compra de alimentos ciertamente presenta sts inconvenientes. Desde productos pasados © marchitos, carnes viejas y viveres especiales fuera de existencias, hasta pasillos y galerias confusos, carritos para la compra en mal estado y dependientes apiticos. En fin, Ja mayoria de los supermercados parecen una carrera de obsticulos que millones de clientes deploran. Por supuesto que Wegmans no ha eliminado todos los problemas que surgen cuando se va de compras, pero si han ido més lejos que otros para reducirlos y ademas consideran que apenas estin empezando. ‘Tomemos por caso el inconveniente que, dicen los sondeos, mas inritaa los clientes en un supermercado (incluso més que los altos pre- cios): largas y lentas colas a la hora de pagar en las cajas, Podria pensarse que la enormidad del espacio de una tienda Wegmans (mas de 35 000 metros cuadrados frente al promedio de r5 000 en la industria) haria 56 del local un lugar inconveniente y lento para ir de compras. Sin em= bargo, en Wegmans han hecho lo imposible para evitar esto, Nuestra visita tuvo lugar un domingo en la tarde y nos encontramos con die- cinueve de las veintiséis cajas operando a plena marcha y en cada una no habia mas de dos clientes a la espera. 2Y rapido? En una cartelera {justo a la salida de cada caja, a la vista de todo el mundo, se exhibian listas computadorizadas informando sobre el mimero de articulos es- caneados por minuto en cada uno de los turnos de cada cajero durante Ja semana anterior, acompafiados de notas del siguiente tenor: “12.44 jPodemos mejorar!” y “14.26. jBien por todo el mundo, vamos a 14.5 Ja proxima vez!”. En Wegmans se toman el asunto de las cajas muy en serio. (Es | sabido que Robert Wegman solia observar el movimiento en las ca- | jas y que se ponfa muy nervioso si los clientes empezaban a esperar "demasiado tiempo). Resultado de ello: es posible entrar y salir de un Wegmans mis rapido que en muchos pequefios supermercados. Nues- tro amigo Stephen sefiala: “El dltimo fin de semana que pasé con mi familia en Rochester, terminé yendo al Wegmans mis cercano seis ve- "es. En una de las ocasiones fue un viaje de emergencia en busca de ‘un remedio para mi hijo que se habfa resfriado. Era medianoche, pero ‘igual tenian seis cajas operando. En menos de cinco minutos estaba de vuelta en casa” En Wegmans han implementado muchas otras innovaciones para lucit inconvenientes. :Nifios pequefios a bordo? Hay espacios es- > eciales de estacionamiento a pocos metros de las entradas principales ! tinados a familias con nifios pequefios y en la mayoria de los alma- ¢ es hay una guarderia debidamente custodiada donde los pequetios dueden jugar mientras los padres hacen compras. En muchos de sus al- snes incluso hay cajas en Jas que un aviso anuncia “Sin golosinas”, los padres pueden optar por una fila a sabiendas de que en ella la Jatura dentro del carrito de la compra no va asaltar implorando para ¢ Ie den golosinas expuestas a ojos vistas. © ‘ Y veamos otro inconveniente mis cuando salimos de compras, tan sutil que muchos clientes pasan por alto: la necesidad de pasar 1 varias tiendas o almacenes para hacer nuestro mercado completo, 7 ‘Wegmans cs el Gnico surtidor que es tan bueno como los miitiplesal- ‘muacenes especializados. Muchos de los clientes de Wegmans informan aie hoy por hoy logran hacer tanto en una Gnica visita a Wegmans como antes solian lograr visitando una tienda de comestibles conven. ional, una de alimentos naturales, una carnicerfa, una panaderia-re- oweria, un mercado de verduras, una pescaderia y tuna charcuteria,y todo esto sin hacer concesiones ala calidad del producto o del servicio. En efecto, algunos analistas dicen que Wegmans esti liderando lo ve ellos ya empiezan a llamar el futuro “Whole Mart”, un juego de Balabras con el que quieren aludira una mezcla de los mejores aspectos de la cadena Whole Foods (frescura, calidad, responsabilidad medioam. biental,salubridad, singularidad) y la cadena Walmart (precio, tamafo, comodidad). Los grandes creadores de demanda potercian gran funcionalidad con en- {usiasm emecional, Un producto con magnetismo cumple su proposito esencial supremamente bien. ¥ luego hace mucho, mucho mé En el caso de Wegmans, vender ingredientes de alta calidad es solo el comienzo de lo que hacen, Un ejemplo entre muchos: las comidas Precocidas que offecen son una bendicién del cielo para familias ocu- padas, parejas que trabajan, personas en la tercera edad y estudiantes gue no saben cocinar 0 no tienen equipo suficiente de cocina.Y gra-

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