1.

PRINCIPI ORGANIZACIJE I OPŠTI POSTUPCI RACIONALIZACIJE U

ORGANIZACIJI

1.1. Različito svatanje i sistematiziranje principa organizacije

Pod principima organizacije podrazumjevamo određivanje norme, odnosno pravila koja
treba primjenjivati u organizovanju poslova preduzeća da bi se na racionalan način
ostvarili ekonomski ciljevi toga poslovanja. Obično se postavljaju u obliku zahtjeva, koje
organizacija kao sistem mora ispuniti ili mora težiti njihovom ispunjenju da bi opstala i
funkcionisala. Tako svaćeni principi organizacije ustvari prestavljaju sredstvo za
regulisanje organizacije kao sistema.
Svaki autor koji se ozbiljnije bavi problemima organizacije nastoji da definira svoje
principe, odnosno načela organizacije. Neki, od njih , odustaju od ovog pojma, te uvode
nove pojmove kao što su: "osnove organizacije", "temelji organizacije", "pravila
organizacije" i slično, a neki u potpunosti negiraju postojanje bilo kakvih principa od
kojih bi trebalo poći ili na koje bi se trebalo oslonuti u rešavanju konkretnih problema
organizacije rada.
Na prvoj konferenciji o naučnom upravljanju i rukovođenju 1911.godine, Taylor je
formulirao sljedeća četiri principa maučnog upravljanja i rukovođenja:
1. razvoj nauke kao zamjene za empiriske metode,
2. selekcija radnika na naučnoj osnovi, a zatim njegova sistematska priprema i obuka,
3. prenošenje naučnih saznanja na radnika izabranog na naučnoj osnovi i
4. podjela rada između rukovodioca i radnika.
Fayol je uočio da se administracija, pod kojom on podrazumjeva rukovodnu
(menadžersku funkciju), bavi ljudskim djelom određenih aktivnosti. Zbog toga je nužno
da administratori, odnosno menadžeri "u fleksibilnom maniru", primjenjuju ove principe
na taj način sto će ih prilagođavati određenim konkretnim uslovima i tako podizati
efikasnost poslovanja preduzeća.
Primjerice Alford u jednom svom ranijem radu navodio je mnogo veći broj principa

1
organizacije nego u novijem radu, u kome ističe šest sljedećih principa zdrave
organizacije:
a) razdvajanje pojedinih poslovnih funkcija(npr. prodaja i distribucija, proizvodnje,
nabave, finansije i računovodstva, konstrukcija, istraživanja i razvoja, i dr.;
b)dalja logična podjela ovih liniskih funkcija ne smije da dovodi do preklapanja ili
do konflikata i ne smije se dogoditi da pojedinci primaju direktna naređenja od
većeg broja rukovodilaca, već jedino od svega neposrednog rukovodioca;
c) jasno razgraničiti liniske i štapske funkcije,te funkcije kontrole;
d) jasno razgraničiti poslove svakog pojedinog rukovodioca na svim rukovodećim
nivoima, uključivši podjelu odgovornosti;
e) pravila razdioba ovlaštenja i odgovornosti na pojedinog rukovodećeg člana, u
zavisnosti od razine na kojoj se nalazi;
f) izabrati najbolje i najkompletnije ljude na rukovodeće položaje, bez protekcije,
favoriziranja i političkih utjecaja.
Prema V. Dešiću naučna organizacija rada zasniva se na sljedećim principima:
a) principu evidencije - "smatrati tačnim samo ono što se može dokazati",
b) principu analize - "raščlaniti problem na sastavne dijelove i svaki proučiti

detaljno",

c) principu sinteze - "analizirane elemente postupno vezivati u šire komplekse,

vodeći računa o ovisnostima koje između njih postoje, sve dok se ne obuhvati i

riješi čitav problem"

d) principu kontrole - "donijeti zaključke tek po detaljnom provjeravanju usvojenih

pretpostavki".

Veoma je interesantno stanovište Š. Babića, koji smatra da ne postoji neki univerzalni

principi organizacije koji bi mogli poslužiti za rješavanje svih organizacionih problema i

2
u svako vrijeme, pa se najčešće ti principi svode na to da se isti i slični problemi mogu

rješavati na različite načine, što ovisi o konkretnim prilikama i situacijama i o efektima

pojedinih alternativa. Već pomenuti autor Kostić slično Alfordu u novijem radu svodi pet

ranije prezentiranih grupa sa 19 principa na svega tri grupe, sa ukupno 8 principa

organizacije, i to:

- principi cilja - javljaju se kao:

a) principi ekonomskog maksimuma-zahtjev da se ciljevi tako formulišu i

postavljaju da se njihovom realizacijom teži ostvarivanju maksimalno mogućeg

rezultata organizacije i

b) princip socijalne uzajamnosti- zahtjev da se sa ostvarivanjem ciljeva omoguci

zadovoljavanje potrebe lične i zajedničke potrošnje;

- principi konstitucije - zahtjevi koje struktura organizacije mora zadovoljiti da bi

mogla nesmetano funkcionirati.

a) principi potpunosti,

b) principi regulacije odnosa djelova i cjeline,

c) princip relativne izolovanosti i

d) princip zajedničkog cilja;

- principi funkcionisanja - zahtjevi koji se postavljaju strukturi organizacije u vezi

sa upravljanjem njenom organizacionom dinamikom, a obuhvataju:

a) princip održavanja - zahtjev da se obezbjedi usklađenost i povezanost

materijalnih i ljudskih resursa, koja će omogućiti trajno funkcioniranje i trajno

3
 ostvarivanjeciljeva i

b) princip razvoja - zahtjev za obezbjeđenjem kontinuiranog rasta i kvaliteta).

1.2. Najvažniji principi organizacije

Novak polazi od toga da je nemoguće pretpostaviti "da su specifičnosti u preduzećima

takve da one negiraju potrebu bilo kakva uopćavanja i utvrđivanja određenih zajedničkih

postavki jer to bi, u krajnoj liniji,značilo negiranje nauke o organizaciji i vodilo bi čestim

improvizacijama, što bi moglo bit sudbonosno u negativnom smislu za organizaciju i

poslove preduzeća".

Novak navodi sljedeća četiri najvažnija principa:

1. svrsishodno povezivanje činilaca proizvodnje (poslovanja),

2. podjela rada i specijalizacija,

3. koordinacija i

4. dobrovoljno uključivanje u organizaciju.

1.2.1. Princip podjele rada i specijalizacije

U nastojanju da svoj poslovni zadatak obavi sto efikasnije i racionalnije i na taj način

ostvari što bolje rezultate, svako preduzeće, primjenom principa podjele rada i

specijalizacije, te svoj zadatak mora rasčlaniti sve do elementarnih dijelova, tj. do

operacija koje se obavljaju na radnim mjestima. Smišljenom podjelom rada i

specijalizacijom obezbjeđuju se visestruke koristi:

4
 - povećava se radni učinak pojedinaca ili grupe radnika odnosno organizacionih

dijelova,

- realnije se mogu planirati i pratiti rezultati njegovog rada,

- otvara se veći prostor za inovacijsku djelatnost pojedinca itd.

1.2.2. Princip povezivanja činilaca proizvodnje

Ovaj princip obuhvata sve radnje pomoću kojih se kontinuirano vrši međusobno

usklađivanje i povezivanje svih činilaca proizvodnje,kao i odgovarajuće usklađivanje

unutar svakog činioca ponaosob. To su aktivnosti koje se tiču: izbora i korištenja opreme,

određivanje vrste opreme, kapaciteta, broja odgovarajućih strojeva i sl. Ovaj princip

dolazi naročito do izražaja u novim uslovima privređivanja kada su promjene u

preduzeću i njihovom okruženju stalne, kada se neki činioci mjenjaju radikalnije što

zahtjeva mjenjanje prethodno uspostavljanje veza i odnosa.

Razvoj telekomunikacijske tehnologije unosi nove promjene u odnosima i komuniciranju

međđu ljudima u poslovnim procesima, gubi se posrednička uloga nekih nivoa

menadžmenta, drugim riječima dolazi do promjena koje zahtjevaju promjenu ovog

principa, odnosno kontinuirano usaglašavanje unutarljudskog potencijala kao činjenica

poslovnih procesa.

1.2.3. Princip koordinacije

Primjena ovoga principa je nužna u svim fazama izvršavanja poslovnih zadataka, jer se

5
na taj način uspostavljaju odgovarajuće veze i odnosi između i unutar činilaca

proizvodnje. Te veze i odnosi, prema Novaku, "predstavljaju samo konstrukciju na kojoj

se i unutar koje se obavljaju proizvodni (poslovni) zadaci, ali oni ne osiguravaju njihovu

uspješnu realizaciju, jer se ne obavljaju uvijek na isti način, čak kad se radi o isim

zadacima".

Uspješno izvršavanje, odnosno postizanje planiranih rezultata, nameće potrebu za

koordiniranjem rada svih uposlenika angažovanih u njihovoj realizaciji. Ulogu

koordinatora preuzimaju menadžeri, različitih nivoa menadžmenta, pa stoga koordinacija

može biti horizontalna, ako se vrši na istom organizacionom nivou, i vertikalna, ako se

obavljanje određenih poslovnih zadataka koordinira od vrha organizacije ili njenog dijela

do odgovarajućih operativnih radnih mjesta.

1.2.4. Princip dobrovoljnog priključivanja u organizaciju

Ovaj princip je isključivo vezan za organizaciju ljudskog faktora,jer je za obavljanje

ukupnog zadatka preduzeca potrebno organizovati odgovarajući skup zaposlenih (po

broju ljudi, njihovim kvalifikacijama, stručnoj spremi, specijalizaciji i dr.). Samo teoriski

postoji dvostruka mogućnost za uključivanje zaposlenih u preduzeće: dobrovoljni i

prinudni način. Sa nastankom kapitalističkih društveno-ekonomskih odnosa prinudnog

uključivanja više nema, a dobrovoljno uključivanje se ostvaruje sa različitim stepenima

slobode uključivanja. Istina, postoje neke specifične organizacije koje se mogu baviti i

privrednim aktivnostima, gdje je uključivanje u organizaciju isključivo prinudno (npr

6
kazneno-popravne institucije, vojska i sl.).

Novak ističe da se po pravilu "najviši stepen uzajamnog djelovanja postiže onda kad su

podudarni interesi zaposlenih i interesi preduzeća. Mada se u današnjim uslovima najviši

stepen uzajamnog djelovanja postiže rijetko i samo u iznimnim slučajevima,pri

organizovanju treba uvijek težiti da mu se što više približi".

1.3. Opšti postupci racionalizacije u organizaciji

Mada u literaturi, veći broj utora, negira postojanje nekih opštih postupaka racionalizacije

poslovnih procesa u preduzeću, jer se racinalizacija veže samo za problem proizvodnje, u

nastavku ćemo, oslanjajući se na recentnu literaturu iz ove oblasti, obuhvatiti neke opšte

postupke koji se mogu koristiti u rešavanju problema u svim područjima proizvodnje i

posloanja preduzeća.

Novak navodi pet opštih postupaka racinalizacije, a prije toga, dakle, odvojeno, razmatra

standardizaciju i tipizaciju, mada se iz same suštine njegovo objašnjenje ovih postupaka

vidi da su oni u punoj mjeri postupci usmjereni ka podizanju nivoa racinoalizacije u

preduzeću. U tom smislu ističe da je "standardizaciju i tipizaciju pa i pojedine principe

organizacije teško razlučiti od onoga što se u literaturi ponekad navodi pod pojmom

principi organizacije ili postupci racionalizacije. Prije svega zato što se koriste u

rešavanju istih problema organizacije, a često i istovremeno, sve u cilju što kvalitetnijeg

oblikovanja i struktuiranja organizacije, njenih pojedinih dijelova ili aktivnosti. Stoga

ćemo u okviru opštih postupaka racionalizacije u preduzeću, obuhvatiti i kratko objasniti:

7
 - postupak standardizacije i tipizacije,

- postupak uklanjanja praznih hodova i stetnih razmaka,

- postupak pripremanja,

- postupak ujednačavanja i

- postupak spajanja jednakih elemenata ili jednakih procesa.

2. FAKTORI DIZAJNIRANJA ORGANIZACIJE

2.1. Sistematizacija faktora

Na izbor i uspješnu upotrebu određene organizacione strukture ili pojedinih elemenata

različitih organizacionih struktura u određenoj mjeri utiče niz faktora. Faktori

oblikovanja, odnosno dizajniranja organizacije preduzeća, predstavljaju veoma značajnu

temu u oblasti upravljanja organizacionom strukturom i dinamikom preduzeća, pa se

prilikom oblikovanja organizacione strukture svakog konkretnog preduzeća moraju

proučiti vanjski i unutrašnji faktori značajni za izbor i učinkovitu upotrebu njegove

organizacione strukture.

Oblikovanje organizacije preduzeća determinisano je, znači, dejstvom mnogobrojnih

faktora, odnosno varijabli. Uspješno obavljanje ovoga složenog procesa zahtjeva da se
strogo vodi računa o svim onim faktorima koji direktno ili indirektno utječu na
organizaciju i njeno unutrašnje ustrojstvo,uz uvažavanje spoznaje da je u različitim
situacijama i kontekstima njihov uticaj različit. Pored podjele faktora organizacije na
primarne i sekudarne u literaturi se susreću i sljedeće tipologije faktora dizajniranja
organizacije:
1. tipologija kojoj osnovu čini podjela na unutrašnje i vanjske

8
 2. tipologija kojoj osnovu čine kontingencijski faktori i
3. integralna tipologija faktora kojoj osnovu čine situacijski, kontekstualni, strukturalni
i procesni činioci.
U recentnoj literaturi najrasprostranjenija sistematizacija je ona koja sve faktore grupiše
na:
- unutrašnje (na koje preduzeće može djelovati, mjenati ih i prilagođavati konkretnoj
situaciji i potrebama) i
- vanjske (na koje preduzeće ne može uopšte djelovati ili u određenoj situaciji može
djelovati u neznatnoj mjeri, nego im se, naprotiv, mora prilagođavati, odnosno
podešavati svoju strukturu u skladu sa njihovim djelovanjem).
Ova sistematizacija nam se čini prihvatljivom, jer je u okviru obje ove grupe faktora
moguće posmatrati dominantne -uticajne, odnosno proimarne faktore i manje uticajne-
sekundarne faktore strukturiranja organizacije, kao i situacijske, strukturalne, procesne i
kontekstualne varijable organizacije
Tabela 2.1. Unutrašnji i vanjski faktori dizajniranja organizacija

AUTOR-I UNUTRAŠNJI FAKTORI VANJSKI FAKTORI

H. Mintzberg Starost preduzeća Okruženje

Veličina Moda
Tehnički sustav
Sustav upravljanja (sposobnostreagiranja na
primjene u okruženju)
složenost i diverzifikacija poslova
vlašništvo
kultura

M. Novak Studij proizvoda Institucionalni uslovi

Proizvodna sredstva Integracioni procesi
Struktura kadra Razvoj nauke i tehnike
Veličina preduzeća tržište
Lokacija preduzeća
A. Jaeger Zadaci i ciljevi preduzeća Uticaj kruženja u kojoj preduzeće
Raspoloživa sredstva preduzeća djeluje
M. Petković Tehnologija koju preduzeće koristi, Okruženje sa kojim se organizacija
Prirpda posla ili djelatnosti (biznisa) suočava
kojim se bavi (grana kojoj pripada)
karakteristike zaposlenih
strategija organizacije

9
 stil liderstva
Ž. Stefanović Tehnologija Okruženje
Životni ciklus, odnosno strast ili doba
organizacoje
Gibson/Ivančević Starost i veličina Okruženje
/Donnelly Tehnologija
Strategija
Organizaciona strultura
Karakteristika zaposlenih
liderstvo
J. Gordon/ Zadaci misija Zakonski okvir
R. Mmondy/ Kultura organizacije Društvo
A. Sharplin Stil upravljanja Sindikat
Politika preduzeća Dioničari
Zaposleni Konkurencija
Neformalna organizacija Kupci
Ostale jedinice Tehnologija
sindikat Radna snaga

S.P. Robbins Strategija Okruženje

Veličina organizacije Nacionalna kultura
tehnologija
R. Bennet Misija preduzeća Zakoni i poslovna praksa sredina u kojoj se posluje
Mogućnost viših menadžera da kontroliraju i koordiniraju
Stanjerad
konkurencije
Stavovi i sposobnosti zaposlenih
Stanje mis-a
Mogućnost ostvarivanja sveobuhvatne kontrole
Stupanj do koga specijalizacija i podjela rada vode do
smanjenja troškova

Š. Ivanko Strategija poslovanja Vrijednost (globalne društvene i opšta kultura)

Upotrebljena tehnologija Institucionalni odnosi (društveno-eonomski, politički,
Kadrovska struktura pozitivni propisi)
Program proizvoda Tržište (domaće i inostrano)
Diverzacija proizvodnje Razvoj nauke i kulture
Veličina preduzeća
Lokacija preduzeća
Poslovodstvo ( menadžment)
Tradicija i sl.
Mescon/Albert/ Ciljevi strategije Društveno-kulturni, politički i
Kheduri Veličina preduzeća pravni faktori
Tip tehnologije koju preduzeće koristi kupci konkurencije
Zadaci preduzeća dostupna tehnologija
ljudi
P. Sikovica Ciljevi i strategija Institucioni uslovi
Tehnologija i zadaci Integracioni procesi
Veličina preduzeća Tržište
Kadrovi Razvoj znanosti i tehnike (dostupna tehnologija)
Životni ciklus preduzeća
Proizvod
Lokacija

10
Kao što se vidi, faktori koji utiču na oblikovanje organizacije isuviše su brojni i
složeni,tako da njihovo kompleksno analiziranje zahtjeva da se u svakoj konkretnoj
situaciji svi faktori svode "na one koji su najvećeg značaja za oblikovanje,odnosno
dizajniranje organizacije konkretnog preduzeća". Već smo ih nazvali uticajnim faktorima
organizacije.

2.2. Unutrašnji faktori dizajniranja organizacije

Faktori strukturiranja organizacije se ne mogu posmatrati izolirano jedan od drugog, već
je potrebno prilikom projektiranja organizacije uvažavat njegovo interaktivno dejstvo.
Ovo saznanje vrijedi za sve faktore organizacije, pa prema tome i za unutrašnje. U tom
pogledu, Sikovica navodi dva razloga koji idu u u prilog ovom stavu. Prvi razlog je u
međusobnom utjecaju i međusobnoj povezanosti faktora, a drugi razlog se ogleda u tome
što npr. jedan faktor strukturiranja organizacije upućuje na jedno organizaciono rješenje,
a drugi na neko drugo rješenje, koje može da potiče ono prvobitno.
Prihvatajući klasifikaciju faktora koju je dao Sikovica u nastavku ćemo obraditi sedam
najvažnijih unutrašnjih faktora, i to:
- ciljeve i strategiju,
- zadatke i tehnologiju,
- veličinu,
- kadrove,
- životni ciklus i
- proizvod
Međusobni odnos unutrašnjih faktora i ljihova interakcija sa organizacionom strukturom
može se pokazati kao na slici 2.1.

TEHNOLOGIJA
I ZADACI
CILJEVI I VELIČINA
STRATEGIJA 11
PROIZVOD I/ILIKADROVI STRUKTURA LOKACIJA
ŽIVOTNA
USLUGA FAZA
 Slika 2.1. Interaktivni odnos najvažnijih unutrašnjih faktora

2.2.1. Ciljevi i strategija kao faktor dizajniranja organizacije

Ciljevi i strategija predstavljaju dvije najvažnije grupe upravljačkih odluka koje imaju
izuzetno jak uticaj na dizajniranje organizacione strukture preduzeća, jer upravo
(re)dizajnirane organizaciona struktura mora da podrži (re)folmulisanu strategiju radi
ostvarivanja postavljenih ciljeva, odnosno željenih rezultata. Znači, svaka organizacija
mora imati unaprijed postavljene ciljeve koje želi ostvariti.
Tipična organizacija ima svoje ciljeve koji su nekad široki, a nekad usko orjentisani.
Veoma je važno da određena organizacija ima konzistentan komplet užih ciljeva, od
kojih će je svaki približiti njenim širim ciljevima. Ovo treba shvatiti ka hijerarhiju od (1)
šire vizije kakva organizacija treba da bude, (2) bliže definisanih ciljeva koji opisuju šta
je misija organizacije do (3) konkretno i detaljno opisanih ciljeva. Ova hijerarhija ciljeva
predstavlja temelj cjelokuopnog procesa strateškog menadžmenta i u svakoj organizaciji
ona se mora respektovati, pri čemu je najvažniji strateški cilj misija, tj. svrha i razlog
postojanja organizacije.
Hijerarhija ciljeva je vezana za nivoe n kojima se ciljevi definišu. Istinski se radi o
različitim nivoima menadžmenta koji sa različitih upravljačkih nivoa upravlja
organizacijom. Zbog toga je i sadržina potrebna, mogućnosti, potencijala, sredstava,
ciljeva itd. na svakom obuhvaćenom nivou različita. To naravno ne znači da su ti nivoi

12
međusobno nezavisni.Kada se govori u ciljevima kao uticajnoj varijabli na dizajniranje
organizacije, onda se prvenstveno misli na strateške ciljeve organizacije. To su ciljevi
koji ustvari predstavljaju pretakanje u život političke organizacije koju su u ime vlasnika
definisali najviši organi. Pri tome politiku preduzeća shvatamo kao skup aktivnosti
pomoću kojih se biraju i definišu temeljni ciljevi preduzeća i usmjeravaju sve aktivnosti
ka ostvarenju postavljenih
Alternativne organizacione forme stvaraju ekonomsku razliku, odnosno različite efekte
poslovanja, pa ovo pitanje podešenosti sreategije i strukture dobije posebno značenje u
teoriji i praksi organizacije i menadžmenta. Ova struktura predstavlja prvi i drugi korak u
Chandlerovu faznom razvoju organizacije (Slika 2.2.).

III FAZA DIREKCIJA

PROIZVODNA
II FAZA DIVIZIJA

I FAZA POČETNA
JEDINICA

Slika 2.2. Faze razvoja organizacione strukture prema Chandleru; Galbraith/Kazanjian:

Strategy Implementation: Strukture, Systems and Process
S druge strane, multidiviziona struktura (M-forma) je poboljšani oblik za rad u
različitostima (proizvoda, geografskih područja i grupa potrošača) i kao takva predstavlja
treću fazu razvoja organizacije prema pomenutom autoru. Ona je, zapravo, pokušaj da se
nosi sa kritičnim međuzavisnostima koji nužno nastaju kroz zavisne poslove.
Na osnovu ovog kratkog prikaza može se izvesti zaključak da usklađenost odnosa

13
strategija-struktura mora biti provedena da bi se postigao visok nivo kvaliteta rada.

2.2.2. Zadaci i tehnologija kao faktor dizajniranja organizacije

Na osnovu jasno formulisanih ciljeva, koji pokazuju željeno stanje, definišu se zadaci
koji omogućuju da se željeno stanje, kome preduzeće teži, i ostvari. Zapravo, uvijek je za
izvršenje kompleksnog zadatka, za čije izvršenje je potrebno dvije ili više osobe,
potrebno prvo podijeliti zadatak među različitim osobama, a zatim odrediti:
- nosioce izvršenja zadatka,
- vrijeme potrebno za izvršenje zadatka i
- troškove izvršenja.
Različite vrste zadataka zahtjevaju različite sposobnosti njihovih izvršilaca. Usavršavanje
izvršilaca radi njihovog osposobljavanja za izvršavanje određenih (dijelova) zadataka,
respektujući pri tome vrijeme i troškove izvršenja, naziva se specijalizacijom izvršilaca.
Obavezno se kompleksni zadatak, koji se izvodi iz cilja preduzeća, razlaže na parcijalne
zadatke radi pripreme izvršenja. Otuda je zadatak, dodijeljeni posao ili dio posla koji
treba izvršiti radi ostvarivanja i postizanja cilja, jer se sa odgovarajućim izvršavanjem
zadatka ustvari realiziraju ciljevi preduzeća. Pri tome možemo posmatrati tri kategorije
zadataka:
- zadaci vezani za rad s ljudima,
- zadaci vezani za rad sa stvarima,
- zadaci vezani za rad sa informacijama.
Između ciljeva i zadataka je izražena direktna interaktivna veza, jer ciljevi su ishodište za
definisanje zadataka, ali su ujedno i zadaci determinanta ciljeva.

CILJEVI ZADACI

14
 Slika 2.3. Međuutjecaj ciljeva, zadataka i organizacione strukture

Prilikom formulisanja ciljeva nužno se polazi od mogućnosti njihovog izvršenja, kroz

definisanje zadataka, koji se izvršavaju na različitim radnim mjestima, različito
organiziranim i grupisanim u odgovarajuće organizacione jedinice (odjele, službe,
pogone), koje se različito koordiniraju itd. što zapravo podrazumjeva uspostavu
odgovarajuće strukture, koja izvršavajući podjeljene zadatke ostvaruje ukupan zadatak, a
time i cilj preduzeća. U tom procesu organizaciona struktura ima znatan uticaj i prilikom
formulisanja ciljeva, jer ciljeve formulišu ljudi, na određenim nivoima menadžmenta i
kao takvi su oni dio postojeće strukture. Na taj način se zatvara krug međuutjecaja
ciljeva, zadataka i strukture, kao što je prikazano na Slici 2.3.
Različite zadatke, bilo da se radi o ukupnom zadatku ili posebnim i pojedinačnim
zadacima, moguće je izvršavati samo pomoću različitih tehnologija. Stoga je tehnologija
veoma važan faktor oblikovanja organizacione strukture. Pri tome pod tehnologijom
podrazumjevamo:
- ukupnost znanja, metoda, tehnika i sredstava, koja se koriste u procesu proizvodnje,
- sredstvo transformacije inputa u outpute,
- kombinacija vještina, oprema, alata i tehničkih znanja, koja su potrebna za
transformaciju inputa u outpute.
Tehnologija se može definisati kao kombinacija relativnog znanja, vještina, kao i
tehničke opreme i mašina potrebnih da bi ljudi transformisali sirovine i materijale u
korisne proizvode i usluge. Tehnologija se uglavnom manifestira na tri nivoa:
- individualnom (skup ličnih znanja i vještina koje svaki pojedinac koristi u radnom
procesu),
- funkcionalnom (ukupno znanje svih zaposlenih u jednoj poslovnoj funkciji, kao i

15
 procedure i tehnike rada koje se u njoj koriste),
- organizacionom nivou (način na koji ta organizacija trnsformiše inpute i outpute i
uključuje sve znanje, sve procedure kao i svu opremu koju preduzeće ima).
Tabela 2.2. Osnovne karakteristike različitih vrsta tehnologija

STRUKTURNE TEHNOLOGIJA
Pojedinačne Masovne Procesi
KARAKTERISTIKE proizvodnje proizvodnje proizvodnje
Tehnološka kompleksnost niska srednja visoka
Troškovi proizvodnje visoka srednja niski
Fleksibilnost visoka srednja niska
Broj hijerarhijskih nivoa 3 4 6
Raspon kontrole top menadžera 4 7 10
Raspon kontrole menadžera prve linije 23 48 15
Omjer između direktnog i indirektnog rada 9:1 4:1 1:1
Udio menadžera u ukupnom broju zaposlenih u preduzeću
niska srednji visok
Vještine koje se zahtjevaju od radnika visoke niske visoke
Formalizacija procedura niska visoke niska
centralizacija niska visoke niska
Količina verbalnih komunikacija velika mala velika
Količina pisanih komunikacija mala velika mala
Omjer menadžera i nemenadžera 1:23 1:16 1:8
Tip strukture organska mehanička organska

2.2.3. Veličina preduzeća kao faktor dizajniranja organizacije

Značajan uticaj na organizaciju i njenu organizacionu strukturu ima veličina preduzeća.
Naime, rastom i razvojem preduzeća raste i složenost njegove organizacijske strukture.
Način na koji preduzeće rastom razvija svoju strukturu je tipičan za mnoga proizvodna
preduzeća. Obično se prvo formira proizvodna jedinica, kojoj slijedi nabavno pa prodajno
odjeljenje, zatim finansije i računovodstvo, te odjeljenje za kontrolu kvaliteta i sl.
Razlikujemo veliko, srednje i malo preduzeće. Kriterij koji se najčešće koristi za ovakve
klasifikacije je broj zaposlenih radnika, ali kako ističe Š. Ivanko „povećanjem stepena
mehanizacije, automatizacije i u savremenim uslovima rada i poslovanja, robotizacije,
broj zaposlenih radnika kao kriterij za podjelu preduzeća na mala, srednja i velika gubi
svoj prvobitni značaj“. Ovom kriteriju pridodaju se novi kao što su:
- veličina ostvarenog ukupnog prihoda,
- veličina ostvarenog profita,

16
 - vrijednost stalnih sredstava,
- struktura menadžmenta itd.
Broj zaposlenih je ipak najpouzdaniji kriterij za određivanje veličine preduzeća kao
faktor organizacione strukture, jer o njemu ovisi:
- dubina podjele rada u preduzeću,
- broj organizacionih razina,
- broj organizacionih jedinica,
- broj radnih mjesta idr.
Tabela 2.3. Komparacija osnovnih strukturnih karakteristika malih i velikih preduzeća

MALA PREDUZEĆA VELIKA PREDUZEĆA

Podjela rada plića
Broj hijerarhijskih je manji (plići)
Jednostavnija organizacija
Radna mjesta sa širokim opisom poslova
Centralizirano odlučivanje
Individualno rukovođenje
Male mogućnosti za razvoj
Koordinacija lakša
Manji broj komunikacijskih veza
Funkcija organizacionih struktura
Proizvodnja u malim količinama
Lokalno orijentiranje
Fleksibilna organizacija
Organska struktura
Mali broj organizacionih jedinica
Mala formalizacija
Podjela rada dublja
Broj hijerarhijskih razina je veći (dublji)
Složena organizacija
Radna mjesta sa uskim opisom poslova
Centralizirano odlučivanje
Skupno rukovođenje
Velike mogućnosti za razvoj
Koordinacija teža
Isprepletenost komunikacijskih veza
Diviziona organizaciona struktura
Proizvodnja u velikim količinama
Globalno orjentiranje
Mehanicistička struktura
Kruta organizacija
Veći broj organizacionih jedinica
Velika formalizacija

Savremeni trendovi ukazuju na potrebu postojanja u nacionalnoj privredi i jednih i

drugih, kako bi se iskoristilo kako prednosti malih tako i prednosti velikih preduzeća, a
restrukturiranjem velikih preduzeća u profitne centre i SBU iskoristile bi se prednosti
decentralizovane strukture i zadržali najkreativniji kadrovi.

2.2.4. Životni ciklus preduzeća kao faktor dizajniranja organizacije

Preduzeća u svom rastu i razvoju prolaze kroz različite faze koje čine životni ciklus
organizacije;one se rađaju, žive, razvijaju se i umiru. Pri tome je dužina trajanja pojedinih
faza u različitim djelatnostima različita.
Životni ciklus predstavlja predvidive faze razvoja, koje slijedi određena organizacija.

17
Evolucija kroz svaku fazu zahtjeva određene promjene u cilju održavanja i rasta
organizacije. U suprotnom, može doći do procesa prestankapostojanja organizacije što se
naziva prestanak(ukidanje) organizacije. Ukidanje (prestanak postojanja) organizacije su
uobičajni događaji u razvijenim zemljama, ali i kod nas, naročito u posljednje vrijeme.
Preduzeća, odnosno njihove organizacije evoluiraju kroz četiri faze razvoja. Ova faza i
njihove uobičajne karakteristike su prikazane u Tabeli 2.4. svaka faza zahtjeva da se
urade promjene u strukturi i metodama rada ukoliko preduzeće želi da opstane i
presperira.
Tabela 2.4. Karakteristike koje su bitne u četiri faze životnog ciklusa

Karakteristike Poduzetnička faza Kolektivna faza Formalizacija i faza Elaboracija

kontrole strukturne faze
Struktura Malo ili ništa Neformalna Funkcinalna Kompletna
centralizacija decentralizacija
Fokus Opstanak traženje Rast Efikasnost Prestruktuiranje
resursa koordinacije
Inovacija Investicija Usavršavanje Implementacija Obnova
Planiranje Malo ili ništa Kratkoročno Dugoročno Dugoročno
prilagođavanje
Obavezivanje Individualni smisao Grupni smisao Zadovoljnost Ponovno
stanjem obavezivanje
Menadžeri poduzetnici Poduzetnici i rani Profesionalni Profesionalni
pridruživači menadžeri menadžeri i
orkestratori

U prvoj, poduzetničkoj fazi, stvara se nova organizacija, obično radi potpore određene
investicije ili velike inovacije. Osnivači preduzeća su poduzetnici (menađeri i vlasnici), i
oni snose sav rizik poslovnog poduhvata.
U fazi formalizacije i kontrole, organizaciju karakteriše formalna struktura. U preduzeću
se uvode pravila, procedure i kontrole sustava u organizaciji, tj. organizacija se
birokratizuje. Komunikacija se odvija kroz formalne kanale, vrhovno rukovodstvo se
fokusira na strateška pitanja i planiranje, a operativne poslove obavljaju menadžeri na
rednjoj razini menadžmenta. Odjeli su obično organizovani u skladu sa specijalističkim
oblastima, kao što su finansije, proizvodnja, marketing i sl.

Kriza gušenja Povratak

filozofije male18
Razvoj timskog rada
inicijative
Kriza potrebe za
Kriza menadžera
delegiranjem i kompanije
Kontinuirano
potrebe za srednjeg nivoa
kontrolom Kriza potrebe za revitalizacijom dozrijevanje
kreativnost vođenjem
Priprema jasnih naredbi
Uspostava unutrašnjih sistema nazadovanje
 Slika 2.4. Životni ciklus preduzeća, prilagođeno prema R. Daft

U fazi elabaracije (usavršavanje) menadžeri počinju da tragaju za puteve usmjeravanja

prekomjerne birokratizacije, koja se nagomilala u toku formalizacije i kontrole.

2.2.5. Ljudski potencijal kao faktor dizajniranja organizacije

Ljudi, odnosno kadrovi su najvažniji faktor organizacije, jer oni utiču na organizaciju:
- kompozicijom odnosno sastavom radne snage,
- vrijednim stavovima i potrebama zaposlenih,
- svojim znanjem, sposobnostima i navikama,
- koncepcijom rukovođenja i
- koncepcijom organizacije rednih mjesta.
Ljudi su jedini živi element organizacije i oni je moraju provoditi tj., pretočiti u život. Da

19
li će u tome uspjeti, ovisi ne samo od njihove volje i želje, već prije svega od njihovih
znanja i sposobnosti.
Klasičari organizacije smatraju da organizacione strukture i organizacione postupke ne
treba prilagođavati raspoloživim kadrovima, jer organizaciju shvataju kao tehnički
sistem, kao mehanizam ili instrument koji mora djelovati bez obzira na ljude.

Tabela 2.5. Tipovi poduzetnika u različitim razvojnim fazama preduzeća

FAZA RAZVOJA ČISTI TIP PODUZETNIKA-OSOBINE KARAKTERISTIČAN OBLIK

PREDUZEĆA STRUKTURE
Poduzetnička faza Pionir: Funkcionalna
- osnivač
- ne boji se rizika
- brz je u odlučivanju
Faza rasta Maher: funkcionalna
- snažan, autoritivan i ambiciozan
- brzo se kreće naprijed
- nedostaju mu vizije i inovacije
- brz je u odlučivanju, ali nije sposoban na rizik

Faza formalizacije Strateg: Diviziona

- spreman na rizik
- veoma fleksibilan
- orjentiran prema budućnosti
- svjestan da sam ne može kontrolisati
svaki dio preduzeća, pa preduzeće
„razbija“ na strateške poslovne
jedinice SPJ i profitne centre, a odgovorima u
tim jedinicama daju veliku slobodu
odljučivanja.
Faza eloboracije Trener: timska
- tim igrač
- teži unutarnjoj koheziji i hormoniji preduzeća
- nastoji motivirati suradnike
- koordinirati njihov rad

Zuberbuhler ističe da je za svaku fazu izgradnje preduzeća karakterističan jedan od četiri

čista tipa poduzetnika: pionir, maher, strateg i trener. Pri tome, svakoj fazi životnog
ciklusa preduzeća, pored karakterističnog tipa poduzetnika sa odgovarajućim osobinama,
svojstven je i određeni tip organizacione strukture preduzeća, jer kako se razvija

20
preduzeće, tako se mjenjaju i uloge poduzetnika, ali i oblici organizacione strukture
preduzeća(vidjeti tabelu 2.5.)
2.2.6. Proizvod kao faktor dizajniranja organizacije
Vrsta proizvoda odnosno proizvodno-uslužni program preduzeća je dominirajući
unutrašnji činilac struktuiranja organizacije i u znatnoj mjeri je povezan sa vrstom
tehnologije koja se koristi. Vrsta proizvoda određuje način organizovanja proizvodnje,
određuje da li će organizacija imati pojedinačnu, serijsku, masovnu ili procesnu
proizvodnju. Proizvodi odnosno usluge utječu na organizaciju preduzeća u zavisnosti od:
- različitosti proizvoda (jedan ili vise),
- količini proizvoda (veliko ili malo preduzeće),
- način proizvodnje (pojedinačna, serijska ili procesna),
- namjene proizvoda (za poznatog ili nepoznatog kupca).
Ako preduzeće proizvodi jedan proizvod ili nekoliko srodnih proizvoda ili usluga, istim
tehnološkim procesom, gdje je moguće koristiti jednostavnu pripremu proizvodnje, za
njega ce biti primjeren model funkcionalne organizacione strukture. U slučaju da
preduzeće proizvodi više različitih proizvoda, pomoću različitih proizvodnih linija, ili se
ta proizvodnja obavlja na različitim geografskim područjima, ili je namjenjen različitim
grupama kupaca (potrošača), onda će biti primjeren model divizione organizacione
strukture predmetnog li geografskog oblika ili model organizacije prema grupama
potrošača.

2.2.7. Lokacija kao faktor dizajniranja organizacije

Lokacija preduzeća kao faktor organizacije predstavlja relativno stabilnu veličinu, koja je
najčešće određena geografskim i ekonomskim mjerilima, još u fazi projektiranja
organizacije i ne može biti izložena promjenama. Kao što je to slučaj sa ostalim
unutrašnjimfaktorima organizacije. I pored toga ona ima određeni uticaj na dizajniranje i
izbor organizacione strukture preduzeća koji se otvaruje prije svega:
- dobrim ili lošim izborom mikrolokacije preduzeća (izbor tržišta, područja, države,

21
 regije itd.),
- dobrim ili lošim izborom mikrolokacije (izbor pojedinih punktova unutar određene
države, regije, grada, opštine, itd.).
Na izbor mikrolokacije preduzeća utjecat će ekonomski i neekonomski faktori. Ključni
ekonomski faktori makrolokacije su: sirovine, prirodna nalazišta, izvori energije, blizina
nabavnog ili prodajnog tržišta, izvor radne snage, kao i postojanje ili nepostojanje dobrih
transportnih veza, komunalna infrastruktura i sl., a najvažniji neekonomski faktori
makrolokacije su: ekologija, interesi odbrane i sigurnost, ravnomjeran razvoj zemlje,
socijalni momenti itd.

2.3. Vanjski faktori dizajniranja organizacije

Najkraće rečeno, okruženje je dio vanjskog svijeta s kojim organiozacija dolazi u kontakt.
Svaka organizajija je u stalnoj interakciji sa okruženjem u kojem djeluje. Interakcija
organizacije i njenog okruženja prouzrokuje određenu neravnotežu između okruženja i
organizacije. Okruženje organizacije se može definisati i kao set sile, spoljnih i
unutrašnjih, koje utječu na izvedbu osnovnog transformacionog procesa, odnosno procesa
ostvarivanja njene misije, odnosno osnovne svrhr postojanja.
Uspješno upravljanje organizacijom zavisi od podudaranja unutrašnjih prednosti i
slabosti sa vanjskim prilikama i prijetnjama okruženja (Slika 2.5.)

FENOMENI OKOLINE VEZANI ZA ZADATKE I GLOBALNO OKRUŽENJE

Povoljnosti (prilike) opasnosti (prijetnje)

ŠANSE

RIZICI

22
 Slika 2.5. Okvir za analizu uticaja internih i eksternih faktora

Generalno posmatrano svrha analize okruženja je prije svega:

- da se pomogne menadžerima da daju odgovore na kritična pitanja u okruženju,
- da istraže buduće uslove u okruženju organizacije i da ono što putem analize saznaju
inkorporiraju u buduće odluke,
- indefikovanje tekućih koja su važna za preduzeće, da ovim pitanjima daju prioritete i
da izrade planove za odnos prema svakom od njih, itd.
Radi provedbe analize okruženja, menadžer mora da shvati osnovnu strukturu okruženja
organizacije. Zbog toga analitičari po pravilu razdvajaju okruženje organizacije u tri
nivoa (Slika 2.6.): (1) generalno (opšte) okruženje; (2) operativno okruženje i (3) interno
okruženje.

Snadbjevačka komponenta
GENERALNO OPERATIVNO Komponenta radne snage
OKRUŽENJE OKRUŽENJE Komponenta konkurencije
Komponenta mušterija
Ekonomskka komponente
Društvena komponenta
Pravno-politička komponenta
Međunarodno okruženje
Tehnološka komponenta ORGANIZACIJA
Ekološka komponenta
Etička komponenta

Organizaciona komponenta
INTERNO Marketinška komponenta
OKRUŽENJE Finansijska komponenta
Personalna komponenta
Proizvodna komponenta

Slika 2.6. Nivoi i komponente okruženja organizacije

Promjenljivo – nestabilno okruženje karakterizira: brzo i kontinuirano mišljenje

konkurenata, kratak vijek, odnosno brzo zastarjevanje proizvoda i usluge, najčešće

23
nenajavljene vladine mjere i sl.
Stabilno okruženje će više odgovarati centralizovana, a nestabilnom se više ovlašćenja
biti fleksibilnije u odgovoru na izazove promjenljivog okruženja.
Postoji i podjela okruženja na:
- homogeno i
- heterogeno okruženje.
Homogeno okruženje je okruženje istih karakteristika, a heterogeno obilježavaju različite
karakteristike okruženja.
Uticaj okruženja, s obzirom na nivo njegove stabilnosti i složenosti determinira
karakteristike organizacione strukture, kao što je to prikazano na Slici 2.7.
Nakon ovog uspješnog prikaza faktora okruženja, prema već prihvaćenoj klasifikaciji
svih uticajnih faktora dizajniranja organizacije, u nastavku će biti više riječi sljedećim
vanjski faktorima:(1) institucionalnim uslovima, (2)integracionim procesima, (3) tržištu i
(4) razvoju tehnike i tehnologije (dostupna tehnologija).

NISKA NESTABILNOST 1 NISKA POVEĆANA 2

1.Mehanička struktura,
(formalna I centralizirana)
2. Nekoliko formiranih odjela
3. Slaba integracija među odjelima
4. Slabo oponašanje okoline
5. Orijentacija na tekuće poslove
NESTABILNOST
1. Mehanička struktura, (formalna i
centralizirana)
2.Formirano je puno viže odjela)
3.Jača integracija među odjelima
4. Javlja se malo oponašanje okoline
5. Javlja se nešto malo planiranja

VIŠA NESTABILNOST 3 VISOKA NESTABILNOST 4

1.Organska struktura, timski rad,
participacija i decentralizacija
2. Formirano je nekoliko odjela
3. Nekoliko inegrativnih uloga
4. Spremnost na oponašanje drugih
preduzeća
5. Orijentiranost na formiranje
1. Organska struktura, timski rad,
participacija i decentralizacija
2. Puno odjela i velika diferencija
cija među njima
3. Puno integrativnih uloga
4. Uspješno se i u velikoj mjeri
oponaša konkurencija
5. Intezivno planiranje i prog
noziranje

24
 Slika 2. 7. Uticaj stabilnosti i složenosti okruženja na organizacionu strukturu

2.3.1. Institucionalni uslovi kao faktor dizajniranja organizacije

Institucionalni uslovi obuhvataju društvene, kulturne, političke i pravne faktore, odnosno
to su mjere privrednog sistema i ekonomske politike, te zakonski i drugi propisi kojima
se vrši poslovanje organizacija. To je faktor na koji organizacija ne može djelovati već
mu se mora prilagođavati. Promjene koje se u skopu ukupne tranzicije bh. privrede i
društva provode posljednjih desetak godina, predstavljaju radikalan zaokret u odnosu na
dosadašnji način privređivanja gdje se u fokusu nalazi: obezbjeđenje jedinstvenog bh.
ekonomskog, društvenog i političkog prostora, tržište, preduzeće i preduzetništvo kao i
pluralizam vlasničkih oblika, a što naravno mora biti popraćeno i odgovarajućim
sistemskim zakonima i podzakonskim aktima

2.3.2. Integracioni procesi kao faktor dizajniranja organizacije

Integracioni procesi su vanjski faktori dizajniranja organizacione strukture:
- na koji pojedina organizacija može utjecati, ako je sudionik tog procesa,
- koji izaziva promjene u organizacijama koje su akteri tog procesa,
- koji izaziva promjene i u organizacijama koje su ostale izvan tog procesa,
- s kojim organizacija, sudionik integracije, upravlja, a kome se organizacija, koja nije
akter tog procesa, prilagođava.
Akvizicija podrazumjeva integracione procese u kojima dolazi do:
- pripajanja jedne organizacije u drugoj, npr., pripajanje manje kompanije većoj,
- prestanak pravnog subjektiviteta manje organizacije,
- manjih organizacionih promjena i promjena ograničenog dometa,
- kupovine udjela u drugoj organizaciji,

25
 - kupovine jedne organizacije od strane druge,
- pripajanje manje organizacije većoj pri čemu pripojena organizacija dobija status
posebnog odjela, divizije, SBU, profitnog centra i sl.
Osim čvrstih oblika integracije (fuzije i pripajanja) u savremenim uslovima poslovanja,
organizacije, a u okviru njih preduzeća opsebno, sve više ulaze u partneske odnose i
strateške alijanse sa drugim preduzećima.

2.3.3. Tržište kao faktor dizajniranja organizacije

Tržište kao faktor organizacije javlja se u dvostrukoj ulozi, kao: (1) tržište nabave (tržište
nabavljača), i (2) tržište prodaje (tržište kupca i konkurencije). Dakle, elementi tržišta kao
vanjskog faktora dizajniranja organizacije su: kupci, konkurencija i dobavljači.
Kupci, kao elementi tržišta utječu na organizaciju prodaje. Prilike za plasman koje se
ukažu na ovim tržištima, na teritorijama izvan dosadašnjeg djelovanja organizacije,
zahtjevat će uspostavljanje odgovarajućih teritorijalnih organizacionih dijelova (ispostava
predastavništva, prodajnih centara), što znači, uspostavu teritorijalne organizacije
prodajne funkcije preduzeća. Da bi ostali u igri u promjenljivim uslovima, organizacija
mora stalno održavati i proširavati svoje kompetencije i konkurentnosti, što zahtjeva
manje ili veće promjene u njenoj organizaciji, od manjih ili većih promjena pojedinih
funkcija do značajnih promjena na nivou cijele organizacije.
Dobavljači, kao faktor organizacije utječe na organizaciju, prije svega nabavne funkcije,
koja je u sve većoj mjeri orijentisana prema robnim grupama, prema stvaranju uslova za
primjenu i afirmaciju JIT sistema snadbijevanja kupca, koji predstavlja vrhunac u
upravljanju nabavom, a temelji se na razvijanju posebnih odnosa sa dobavljačem.

2.3.4. Razvoj nauke i tehnike – dostupna tehnologija kao faktor dizajniranja

organizacije
Ovaj vanjski faktor dizajniranja organizacije podrazumjeva – raspoloživu tehniku i nove
tehnologije, kao i naučne spoznaje i metode koje su dostupne na tržištu, ali ih konkretna

26
organizacija nama ili ih nije u mogućnosti pribaviti i koristiti. Čim je nešto dostupno na
tržištu, (npr. naprednija tehnologija, bolja, moćnija i savremenija mašina, uređaj,
postrojenje, licence koju već neke organizacije posjeduju i dr.), to se neminovno javlja
kao relevantan faktor organizacione strukture i za sve ostale organizacije koje obavljaju
svoje aktivnosti u istoj oblasti poslovanja.
Promjene posebno u propulzivnim granama, tako su brze da se tehnika i tehnologija
mijenjajusvakih nekoliko godina, a u nekim oblastima i mnogo brže, pa se baš zbog toga
najveći dio profita koga organizacija ostvari u tekućem poslovanju, ponovo reciklira u
novu opremu, jer je to jedini način za održavanje konkurentnosti i, na taj način,
obezbjeđuje opstanka tih kompanija. I najmanje tehnološko zaostajanje bilo bi
katastrofalno za ta preduzeća. Uvođenjem novih tehnologija u prizvodnju dovodi
direktno do promjene u organizaciji proizvodnje, a zatim i do promjene organizacije
ostalih poslovnih funkcija (razvoja, istraživanja proizvoda, nabave itd.).
Rješenja problema treba tražiti kroz osmišljenu privatizaciju bar strateških preduzeća,
njihovom prodajom stranim partnerima koji će, vođeni svojim ekonomskim interesom,
biti zaineresirani da u što kraćem roku premose ovaj tehnološki jaz.
2.4. Međudjelovanje svih faktora – model kontingencije
U životu, u praksi funkcionisanja preduzeća, navedeni faktori ne djeluju izolovano, već
zajednički, stvarajući tako jednu složenu matricu s velikim brojem međusobnih veza i
odnosa, kou je, kako ističe Sikovica „gotovo nemoguće percipirati, a još teže akceptirati i
na njoj donositi odluke i graditi organizaciju. Međusobne veze među faktorima
organizacije, kao što je to vidljivo iz Slike 2.8. je na neki način moguće “pohvatati“ i
predstaviti, ali nije moguće ocjeniti težinu i različite intezitete utjecaja faktora
organizacije na organizaciju preduzeća, u svim tim interakcijama. Zbog toga se radi
prepoznavanja ključnih uticajnih faktora organizacije, aktivnosti menadžmenta moraju
fokusirati na istraživanje samo onih faktora, koji su najrelovantniji baš za organizaciju
tog preduzeća.

27
 Slika 2.8. Međudejstvo unutrašnjih i vanjskih faktora dizajniranja organizacije

Kako svi faktori organizacije u stvarnosti djeluju istovremeno, potrebno je da

menadžment prepozna i utvrdi ključne utjecajne faktore koji djeluju na konkretnu
organizaciju u određenoj situaciji i vremenu.
ZAKLJUČAK :

Organizacija proizvodnje je uzajamna zavisnost i povezanost elemenata proizvodnje,

čovjekovog rada i drugih elemenata u racionalnu i celishodnu proizvodnu cjelinu čiji je
zadatak da stvara materijalna dobra. Osnovnu determinantu proizvodnog procesa čini
tehnologija proizvodnje.
Na organizaciju proizvodnje utiče više činilaca, od kojih su najznačajniji: struktura
proizvodnog programa, vrsta i raspored proizvodne opreme. Posao usklađivanja
ponašanja elemenata proizvodnje, odnosno proizvodnog sistema, spada u područje
upravljanja proizvodnjom i tokovima u njoj. U tom smislu, upravljanje elementima
proizvodnje znači njihovo postavljanje u određen, najbolji odnos, koji obezbeđuje
ostvarivanje najboljih rezultata rada. Ako se želi postići poboljšanje efikasnosti
proizvodnog sistema, onda to treba izvesti poboljšanjem tehnologije osnovnih tokova
procesa.
Jedan od najvažnijih principa organizacije se odnosi na utvrđivanje ciljeva. Uspostaljanju
bilo kakve organizacije prethodi utvrđivanje ciljeva. To znači da cilj određuje
organizaciju, a ne obrnuto.

28
LITERATURA :

1. “POSLOVNA ORGANIZACIJA” ; Kurtić Adil ;

2. www.wikipedia.com

29
MIŠLJENJE MENTORA O RADU :

30