POLI socieDan,cUituRA @ Contenido Retribuciones y compensaciones Tipo de organizaciones mecanicas y orgénicas y sus principales caracteristicas Pasos en el desarrollo de una estructura salarial 1 2 3 .Quées remuneracién? 4 5 Formas de flexibilizacién leboral, Selario emecional” Pal competencias ras clave: retribucién, compensacién, salzrio, suelde, mativacion, emecicna, contrate ce traba o, prestaciones,Retribuciones y compensaciones Hoy en dia, recompensar 8 las personas con el fin de retenerlas en la empresa a largo plazo constituye un reto y un desafio competitivo, Después de los procesos de incorporacién, que involueran la formacién y colocacién de las personas por medio de un contrato de trabajo, las empresas han comprendido y entendido que las personas no son sujetos pasives, sino que planean, organizan, dirigen y ejecuten, por medio de sus conocimientos, habilidades y talentos. Por ello necesitan de le inteligencia de los empleados y los empleados a su vez invierten esfuerzo, dedicacién, compromiso y responsabilidad; es uns relacién en la que se invierte de parte y parte Con este horizonte y rumbo, las empresas hen comprendido que dentro de las funciones de gestién de talento humane no se encuentra nicamente contratar, sino atraer y retener el mejor capital humano, a largo plazo, pensando en la competitivided y éxito organizetvo. En este contexto las empresas contratan, de acuerdo con sus necesidades de planeacién estratégica Algunas empresas requieren talento a largo plazo, por lo que cuentan con una némina de empleados fije; otras e requieren talento pera establecer sus proyectos por un periode determinado, de acuerdo con las diferentes modalidades de contratacién. De acuerdo con el Cédigo Sustantivo de Trabajo, en Colombia, el contrato de trabajo, contempla tres aspectos fundamentales: + la prestacién de un servicio personal; es decir la realizacién de labores, de una persona en beneficio de otra, 1 Lasubordinacién juridica, la facultad del empleador de dar érdenes o instrucciones al trabajador sobre el modo, tiempo y cantidad de trabajo; y le obligacién de este, de acatarlas \V El pago de una remuneracién o retribucién por el servicio prestado como salario. De acuerdo con lo anterior, partimos del hecho de que siempre que contratamos a alguien para que realice unas funciones especificas, tendré derecho a un pago, remuneracién o contribucién por los servicios que presta a otra persona, ya sea natural o juridica CTPara la mayoria de las personas es importante conseguir laborar en una organizacién destacada y bajo unas condiciones satisfactorias, pero hoy en dia se ha llegado a comprender que no Gnicamente el factor salarial es determinante, sino que se unen otros factores, entre ellos, un buen trato, clima organizativo satisfactorio y calidad de vida laboral, que dirigen y trazan lineas de accién al drea de gestion humana para obtener una marcha organizada y competitiva, facilitando la felicidad de las personas en el trabajo Teniendo en cuenta la relacién de reciprocidad entre las organizaciones y las personas, verios que cuando estas, se vinculan a una empresa requieren un pago © remuneracién porque tienen que suplir necesidades basicas, ademas de otras lamadas de autoestima y autorrealizacién, que a largo plazo representan crecimiento, formacién y desarrollo, tanto para el trabajador como para su familia, su entorne mas inmediato; por lo cual la remuneracién, las compensaciones y pagos salariales seguirén ‘ocupando un lugar predaminante de aceptacién, permanencia, crecimiento y desarrollo del empleado ena organizacién Desde el punto de vista organizativo, hay dos modelos de estructura: mecénica y orgénica; las ‘empresas centran todos sus esfuerzos, incluyende la remuneracién y las compensaciones en la creacién de modelos altamente competitivos en el mercado. Ya cada empresa decidiré, de acuerdo con su modelo, en dénde desea estar, a dénde quiere llegar, cual es el rumbo y la orientacién que debe seguir. Ademés, crean y establecen parametros pensando en su productividad, rentabilidad, sostenibilidad y competitivided organizativa La forme de administrar la decidira cada empresa, sin embargo, en e! mundo global, cuye constante son los cambios, la tendencie en estilos de administracién es la flexibilizacién y adeptacién « mercados altamente competitivos. De acuerdo con las pretensiones de la organizacién, asumird su sistema de retribucién y compensacién, COT)2. Tipo de organizaciones mecanicas y organicas y sus principales caracteristicas Sem CuCl Cpe Division, pein ae IVES er eee toma de decisiones Comunicacion create ora oeeee esis nen ony horizontal pee pers ebsceaes Figura 1. Caracteristicas de organizaciones meciinicas y orginicas. Fuente eaboracin propia Teniendo en cuenta le figura anterior y, en este orden de ideas, valdria la pene preguntar: jEn cual de los dos sistemas se encuentra la organizacién? {Qué pretendo obtener de los empleados en la organizacién? {Cudles seran los tipos de remuneracién y retribucién? {Cudles son los desafios competitivos pare atraer y retener personel?De acuerdo con estos modelos de organizacién y del pensemiento de cada empresa, se determinan e identifican sistemas y esquemas de retribucién y recompensa; con base en un enfoque humano yen la estrategia de compensacion sistemndtica, integral, equitative y justa. Tembién se tienen en cuenta, los perfiles y competencias organizativas como desafios competitivos. En la lectura fundamental se determinarsn los esquemas de retribucién y recompensacidn acordes con el mercado laboral actual. Ahora se definen los términos esenciales del terna, 3. ;Qué es remuneracién? Remuneracién: es el pago que, mediante un contrato laboral, recibe un trabajader por le contraprestacién o retribucién de servicios prestados. Remuneracién total: es el pago a un trabajador por servicios prestados, al que se suman las prestacianes lageles basices, dapendiendo el tipo de contrato laboral que se haya firmado. Esta remuneracién puede ser salario 0 sueldo pactado. Sueldo: es la remuneracién que recibe un trabajador, con objeto del contrato laboral firmedo con la compaiia; es invariable y periédico, ya sea semanal, quincenal, mensval. Salario: es el pago a un trabajador por servicios prestados en una unidad de tiernpo; por ejemplo: un profesor universitario recibe un salario mensual de acuerdo con las horas catedra realmente dictadas, durante un semestre de clases, también de acuerdo con las condiciones contractuales, previemente pactedas por ambes partes. Abos términos son sistemas de remuneracin, retribucién o compensacién por el hecho de estar el empleado trabajando pare una compafia; sin embargo son formas distintas de corresponder a una condicién de pago a un empleado; mas comunmente usedo es el salario, COT)El término salario proviene de |a palabra “sal”; en la época romana se les entregaba a los soldados sal como medio de pago para complementar su sueldo, asimismo, otras civilizaciones antiguas como los griegos la utilizaben para comprar esclavos, de ahi viene la expresién, como un medio de pago, retribucién o compensacién por los servicios prestados. Algunas definiciones de remuneracién, son J “la remuneracién es el proceso que incluye todas las formas de pago 0 recompensas que se entregan alos trabajadores y que se derivan de su empleo” J “Le remuneracién es el paquete de recompensas cuantificables que un empleado recibe por su trabajo. Incluye tres componentes: la remuneracién bésica, los incentivos salariales y la remuneracién indirecta”. (Chiavenato |. ,2007, P. 286) 3.1. Factores de compensacién por competencias En el andlisis y deseripeién de un cargo, unas competencias son primordiales al momento de definir le estructura salarial. Esos Factores son las competencias, definidas como el conjunto de conocimientos, habilidades, talentos, destrezas, capacitacién, desarrollo y compromiso, que hacen parte del contenido del cargo. En la Figura 2 podemos observar algunos de estos factores, aunque de acuerdo con el modelo de cada empresa, puede incluir otros © cambiar los existentes. CTDees Sry NTs [omer Coen) canes Compromise Figura 2, Factores de compensacin por competencias. Fate borin propia Como se habia mencionado anteriormente, las organizaciones pueden crear y establecer diferentes esquemas de procesos de recompensa, segin sus necesidades, de acuerdo con el posicionamiento estratégico con respecto a los competidores; para lo cual se debe situar en el tipo de organizacién que pretende llegar a ser, ya sea mecdnica u orgénica, que implican esquemas de procesos de recompensa, tradicionales o modernos. A continuacién, se dard a conocer este tipo de esquemas salariales: Cec a eee Gramm ee Pinney eres Reno pon omens ans rad fon Moderne y ere ore Perens ener) Figura Fuente elabracén propiaEsquema tradicional: pod:iarmos decir que se asemeja a una organizacion de tipo mecanica, igida, de jerarquia vertical, con muchas regles; no hay trabajo en equipo y las personas Gnicamente trabajan por necesidad y dinero, por lo cual las polticas salariales se aplican indistintamente a todos los trabajadores sin importar su desempefio, ni las competencias y, por consiguiente, se regird por un tipo de esquera salerial basado en valores fijos y estaticos. Esquema complejo: pocriamos decir que se asemeja a una organizacién de tipo orgénico y moderno, donde impera la flexiblidad, el trabajo en equipo, estén conscientes de los cambios del entorno interno y externo, y algo priortario es que al contrario al anterior sistema, se cree que el hambre no inicamente trabaja por dinero, necesidad 0 en espera de una retribuci6n econémica, sino que cree y se compromete con las metas, se hace hincapié en los modelos de gestién por competencies, por lo eval bajo este modelo estariarnos heblando de esquemas de remuneracién variables y flexible. 4. Pasos en el desarrollo de una estructura salarial Generalmente deben corresponder a criterias basicos que se han manejado tradicionalmente come son: \ equided y justicia + Competitividad J) Equilibrio interno y externo 4.1. Objetivos de la administracion de salarios J Atraer y retener los talentos de las personas en la organizacién, \V Motivar y procurar el compromiso, la calidad de vida laborel y la participacién de los trabajadores. 1 Incrementar la productividad, rentabilidad y éxito organizativo. V Cumplir con la ebligatoriedad de un contrato laboral, regido por leyes laborales, Ayudar ala consecucién de la planeacién estratégica. v a gi -V/_ Brindar una calidad de vida laboral a los trabajadores en busca de la felicidad empresarial CT4.2. Ventajas de la administracién de salarios e incentivos. La administracién de salarios e incentives, contribuye a haa EXITO EMPRESARIAL Figura 4. Ventajas de ki Fuente eloboracén propia De acuerdo con le figura anterior, podemos coneluir que un factor determinente para crear esquemas selariales, es la motivacin del empleado al dar lo mejor si mismo, esto se refiere al estimulo o impulse para llegar a crear, innovar, desarrollar¢ ira su trabajo con disposicién, perticipacian y compromiso.Motivacién es el impulso 0 deseo por alcanzar objetivos y metas. Hay varias teorias sobre motivacién; une de ellas es la jerarquia de las necesidades, segin Maslow, quien las define como un proceso ciclico yen orden jerérquico; primero estan las fisiolégicas: respirar, comer, dormir; y en la cispide de la pirdmide, las de autorrealizacién, las més dificiles de lograr. La estructura salarial se aplica en los diferentes niveles de la organizacién, siempre se debe pensar en la organizacién como un todo, algo sistematico, que concierne a todos los niveles y cargos de la corganizacién; por lo cual se hace necesario tener un equilibrio interno y externo Respecto al equilibrio interno, el sistema salarial exige consistencia y coherencia, andlisis y revisiones periddicas, teniendo en cuenta la legelidad e ir mas alli, respecto a todos los cargos, asegurando los principios de equidad y justicia; alli es donde gestin de talento humano maneja y ejerce el control respective, Respecto al equilbrio externo y del mercado, una emprese puede remunerar mejor ciertos cargos, que para su gestion considere estratégicos, por ejemplo, un laboratorio farmacéutico puede considerar que el cargo de Director de Innovacién, Desarrollo e Investigacién es estratégico para su gestion y alcance de resultados, por lo cual podré ofrecer un salario atractivo y facilitar el proceso de reclutamiento y retencién, a nn a, 104,3. Realizar o consultar una encuesta de salarios Con base en el crterio bisico de competitividad en el mercado, los salaros también deben ser competitivos; por lo cual las empresas se aseguran de pagar dentro de los rangos considerados en el mercado; ademés pueden contratar a una firma especialista en estudios de selarios con respecto a la competencia, asegurendo la equidad; el objetivo es que las organizaciones se preocupen en retener y motivar a sus empleados a muy largo plazo, evitando la rotacién, los ausentismos y en procura de la mejor calidad de los bienes y servicios. 4.4, Remuneracién fija o remuneracién variable La remuneracién fia es le que, come le palabra dice, tiene una base fija; por ejemplo, el pago de sueldos semanales, quincenales 0 mensuales, con prestaciones basicas de ley previamente definidas. en un contrato laboral. La remuneracién variable, utilzada hoy, obedece a un esquema flexible que tiene como base los resultados o metas de los empleados en la organizacién. Otorga beneficios de recompense alos cempleados, ya sean monetarias 0 no monetarias, como: bonos, transporte, recreacién, becas para estudios, cepacitecién y desarrollo y salud prepagada, entre otras. 4.5. Determinar el valor de cada puesto o remunerar a la persona Con base en la estructura organizativa de cada empresa, para el cumplimiento de su planeacién estratégica se debe hacer una comparacién sistemitica y determinar el valor de un puesto con relacién a otro, para asegurar la equidad interna. Como anteriormente se mencioné, un tipo de esquema rigide e inflexible, donde el cargo y las funciones son lo importante, resulta ser la base para el esquema salariel, de las orgenizaciones tradicionales, que tienen pocos cambios y su estructura es ‘igida, En este esquema no se tiene en cuenta a le persona, sino las funciones del cargo La remuneracién se basa en les competencias que traen o llegan @ desarrollar los empleados por programas de capacitacién, educacién, conocimientos, aprendizajes. La remuneracién se incrementa cuando la persona adquiere las competencias para desempefar mas funciones, adquirirtalentos, habilidades, actitudes y conocimientos con éxito. a nn 1A diferencia de los esquemas salariales basados en los puestos, esta estructura basade en las personas resulta altamente efectiva para un ambiente turbulento, lleno de cambios en el entorno, cambios enlas tecnologias de la informacion y comunicacin que son asimiladas por personas que poseen le habilidad y disposicién para aprender rpida y constantemente. 4.6. Igualitaria Por estar tratando con personas que son muy susceptibles, se debe pensar en la orgenizacién como un conjunto y un todo, sistematica e integralmente y equilibrar los salarios. “Todos los empleados participan del mismo sistema de remuneracién y los planes de participacién en los resultados fian el mismo porcentaje pare todos los trabajadores, dela cima la base de la organizac’én” (Chiavenato, 2009, P. 65) 5. Formas de flexibilizacién laboral. Salario emocional El ssteme de flexbilizacién laboral torna bastante fuerza en les empresas, porque es una alternetiva, especialmente para cargos estratégicos, en los cuales se crean compromisos, participacién, fidelizecin y se logra mayor participacién del empleado a largo plazo. Un sistema de flexiblizacién laboral, lo constituye el salario emocional, que gestiona el talento humane hacia la calidad y la felicidad de los trabajadores en la empresa, con base en un esquema de compensaciones y beneficios, no exclusivamente financieros, y cuya Gnica pretensién es retener al mejor capital humano en la organizacién, y obtener mayor impacto en la productividad, eficiencia, fidelizacién y retencién de los empleados. Elementos del esquema de salario emocional, son: 1 interaccién social: salud y bienestar, salas de descanso, gimnasio. V) Mejoramiento de entornos fisicos, haciendo més eficientes los disefios de puestos de trabajo. +V/ Reconocer logros de los empleados. oJ Flexibilizacién horaria, V Teletrabajo. a i, 21 Involucrar a las familias de los trabejadores. V Servicios de consultoria psicolégica, \V/ Guarderias para los hijos de los empleados, J) Seguros médicos especializados, \V Caminatas ecolégicas. \ Permitir el uso de ropa casual Hoy en dia las empresas se ocupan del tema de la felicidad de las personas en el trabajo, por lo cuel el grea de gestién de talento humano, cobra una alta importancia, porque es el “gestor de felicidad”, procurando velar por la calidad de vida, y clima organizativo satisfactorio, como una de sus prioridades. Desde el punto de vista de laretribucién y compensacién, muchas veces preferimos, obtener un poco menos de salario, pero si un mejor trato, participacién y un trabajo interesante que producen cambios también en las personas, y estos cambios deben ser asumidos por la organizacién ofeciendo esquemas de salarios monetarios y no monetarios que resultan altamente atractivos y competitivos para todos sus colaboradores Los procesos de retribucién y compensacién alas personas en las, orgenizaciones, determinan une obligatoriedad, de acuerdo con las leyes laborales; sin embargo, se debe tener en cuenta ala hora de definir estos esquemas, los objetivos de la organizacién, asi como alcanzar la motivacién y realizacién de los empleados en la organizacién, con el nico 4nimo de atraer y retener al mejor capital humano. Hay varios métodos de remuneracién, como: el fio y el variable, que hoy en dia se aplican yreconocen a las personas como dotadas de inteligencia y habilidades, capaces de desempe'iar funciones altamente innovadores y creativas, que clevan la calidad de vida y felicidad en el trabajo. a nn a, |:Referencias Revista Gerente (2017). Los 100 gerentes mas exitosos . Gerente, 50(229) Alles, M. (2002). Direccién estratégica de recuros humanos -Gestién por competencios. Buenos Aires, Acgentina: Granica Bohlander, G., Snell, S., & Sherman, A, (2004). Administracién de recursos humanos (12° ed.) México: Thomson Learning, Chiavenato , |. (2007). Administracién de recursos humanos, el capital humano de los organizaciones. (8° ed.). Mexico: MeGrawHill Chiavenato, |. (2009). Gestién de! talento humano. (3° ed.). Mexico: McGrawHiillINFORMACION TECNICA -ACULTAD DE ey INGENIERIA, DISENO E INNOVACION Madule: Gestién del Ta ento Humano Unidad 3: Desarrollo, formacién y retribucién de las personas en les orgenizaciones Escenario 6: Retribuciones y compensaciones de las organizaciones a los empleados Autor: Dolly Rache Guio Asesor Pedagogico: Jcimy Lorena Romero Disefiader Grifiee: Juan Rodriguez Asistente: Maria Avilin