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  • Caso 2. Staples

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    454 Parte 3 Desarrollo del marketing mix ap 4 Staples, Inc.: actualizacién de la estrategia ELPROBLEMA En enero de 2002, Ronald Sargent asumié la direccién de la ‘gran superficie de material de oficina Staples, sustituyendo a su fundador, Thomas Stemberg. A Sargent y Staples les aguarda- aun gran niimero de desafios, El mercado del material de ofi- cina parecia estar entrando en su fase de madurez: las ventas del sector cayeron un 3% tras varios afios creciendo siempre mis de un 10%. Ademas, aunque Staples contaba con bastan- ‘tes mas puntos de venta que sus dos principales competidores (Office Depot y OfficeMax), obtenia menos ingresos por ven- fas en comparacién con su contrincante Office Depot (véase Documento 1). de stock de la empresa y, ademés, cerré 32 tiendas de las que ‘mostraban un rendimiento més bajo. Nunca se habian cerrado tantas tiendas en los 16 afios de existencia de la empresa. Y la empresa contaba con abrir 115 nuevas tiendas en 2002, en comparacién con las 160 de 2001. Ademis, pretendia ubicar estas tiendas en mercados ya existentes, en vez de en zonas de nuevo mercado para poder aprovechar la cficiencia de todos Jos sistemas ya establecidos. Ia investigacién de mercados, mediante grupos de clientes de pequenas empresas, indicaba que a los consumidores no les gustaba el aspecto de almacén de las tiendas, ya que preferian poder entrar en una tienda y no tener la vista bloqueada por Ingresos por venta —_Ingresosnetos _Ingresos por tienda Empresa Némero (millones (millones (millones Empleados de tiendas de délares) de délares) de délares)* Staples 1.400 10.740 265 5,7 53.000 Office Depot 859 11.150 201 67 48.000 OfficeMax 1.000 4.640 (296) 46 30.000 “Los ingresos por tienda no incluyen los ingresos por ventas através de Internet o catalogos. ‘uonte: Westchester County Business Journal, | de abril de 2002, pag. | Staples contaba con algunos puntos fuertes: mientras que tanto las ventas de Office Depot como las de OfficeMax habian bajado en 2001 un 5,6% y un 9,7% respectivamente, las ventas «de Staples habjan aumentado en un 0,7% y sus beneficios habi- aan pasado de solo 59,7 millones de d6lares en el aio 2000 a 265 millones en 2001. Sin embargo, los analistas observaron que la rentabilidad econémica neta de Staple era inferior a su coste de capital medio y aseguraron que era necesario que la empresa aumentara su nivel de rentabilidad. Sargent enseguida se dio cuenta de que podtia hacer ese trabajo. ELSTOCK Sargent empezé poniendo en duda una de las estrategias bisi- cas de la. empresa: si se abre una tienda con un gran nivel de inventario y los precios mas bajos de la zona, los consumidores hardn cola a sus puertas. Con esta filosofia, Staples habia con- seguido llevar 400 tiendas mas que OfficeMax y 541 més que Office Depot. Las tiendas de Staples solian contar con un gran stock de una gran variedad de productos colocados como si de tun almacén se tratara. Sin embargo, los ingresos por tienda de Staples estaban muy por debajo de los de Office Depot. Sargent, por lo tanto, decidi6 echar el freno a la expansion ‘ajas y articulos, para saber répidamente dénde estaban colo- cadas las cosas. Staples reaccioné experimentando con una fenda més pequeria (1.860 m?, en vez de 2.230 m?) con estanterfas mas bajas y més espacios abiertos. Estas nuevas, condiciones requerian una reduccién del inventario, por lo que la empresa decidi6 eliminar muchos articulos que no con- sideraba realmente necesarios, como software educativo 0 jue {05 informiticos para niftos. Basindose en el feedback de sus dlientes, Staples también decidi6 dejar de ofrecer algunos ser- vicios, como los seguros sanitarios o su sistema de prepago para servicios legales, y concentrarse en los bienes tangibles. Descubrieron que los consumidores no querian adquirir este tipo de servicios en las tiendas de Staples. Los resultados de este nuevo formato de tienda eran pro- metedores: las ventas aumentaron en un 10% con una reduc

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