1. Основоположники теорії адміністративного менеджменту.

Адміністративний менеджмент – це діяльність по управлінню всередині колективу

підприємства, установи, організації, державного органу, що направлена на вирішення завдань,
які пов'язані з їх місією та створення в колективі найкращих умов для її реалізації.
Одним із засновників теорії адміністративного менеджменту є А. Файоль.
Концептуальний базис досліджень Файоля виділяє в будь–якому підприємстві два організму:
матеріальний і соціальний. Перший включає сама праця, засоби праці і предмети праці в їх
сукупності, під другий – відносини людей у процесі праці. Ці відносини і стали власне
предметом вивчення Файоля. Їм були зроблені спроби обґрунтувати необхідність і можливість
створення особливої науки управління людьми як частини загального вчення про управління
підприємством.
Збагатили світову науку 14 принципів управління Файоля (тобто фундаментальних, або
універсальних, правил).
1. Поділ праці
2. Під владою і відповідальністю
3. Дисципліна
4. Єдиноначальність
5. Єдність напряму дій має
6. Підпорядкування індивідуальних інтересів загальним
7. Винагорода персоналу
8. Централізація і децентралізація
9. Скалярний ланцюг
10. Порядок передбачає
11. Принцип справедливості
12. Стабільність робочого місця персоналу.
13. Принцип ініціативи
14. Корпоративний дух.
Значний внесок у розвиток теорії адміністративного менеджменту належить Макс Веберу,
який був відомим німецьким соціологом. Більшість його робіт, написаних на початку XIX ст.,
присвячувалися розвиткові теорії структур влади і описували організаційну діяльність на
основі відносин влади.
Він розробив тип ідеальної організації, яку назвав бюрократією. Ідеальна організація в
його уявленні характеризувалася чітким поділом праці, ясно визначеною ієрархією,
конкретними правилами та інструкціями, а також безособовим управлінням за допомогою
чіткого визначення посадових обов'язків. Вебер визнавав, що в реальній практиці такої
«ідеальної бюрократії» не існує і що вона, швидше, є виборчої моделлю реального світу. В
основі його теорії про роботу і про те, як робота може виконуватися у великих колективах,
лежить саме ця модель.
2. Адміністрування бізнес-проектів

Під бізнес-процесом у широкому значенні розуміється структурована послідовність дій з

виконання певного виду діяльності на всіх етапах життєвого циклу предмета діяльності — від
створення концептуальної ідеї через проектування до реалізації і результату,тобто певний
системно замкнений процес. До основних бізнес-процесів належать: розробка, виробництво,
маркетинг, збут, постачання, сервіс продукції. Оцінку бізнес-процесів проводять за
допомогою показників кількості та якості їх виконання, а саме: - якісні (результативність,
ефективність, адаптивність); - кількісні (продуктивність, тривалість, вартість, кількість
входів і виходів). Дослідники виділяють п'ять основних методів досягнення цілей
вдосконалення бізнес-процесів організацій : - методика швидкого аналізу рішення; -
бенчмаркінг процесу; - перепроектування процесу; - інжиніринг процесу;- реінжиніринг
процесу. Для досягнення ефективного управління бізнес-процесами, постійного їх
удосконалення та оптимізації необхідно реально покращити основні показники, а саме:
скоротити витрати, покращити якість, оперативність, задоволеність споживачів тощо; також
необхідно підвищити якість та ефективність системи управління підприємством; забезпечити
прискорення впровадження інновацій; підвищити інвестиційну цікавість; забезпечити
адаптацію підприємства до умов постійно змінюваного зовнішнього середовища.
3. Сучасна концепція адміністративного менеджменту та її критика.
Сучасна версія адміністративного менеджменту державних організацій
представляє собою синтез New Public Management та Public Аdministration –
новий адміністративно-державний менеджмент.
Кінцевий результат адаптації підходів нового державно –
адміністративного менеджменту – реалізація адміністративної реформи на
національно-державному рівні.
Серед вчених не існує єдиного підходу до визначення адміністративної
реформи. Можна виділити два основні підходи до розуміння цієї реформи.
Відповідно до першого підходу відбувається перегляд функцій гілок влади і
створенням адекватної їм структури уряду . Другий підхід відображає
адміністративну реформу як сукупність декількох складових, включаючи
реформу державної служби, бюджетну реформу та реформу адміністративно-
територіального устрою держави.
Концепція адміністративного менеджменту піддавалася критиці з боку
практиків та теоретиків за відсутності гнучкості, мобільності та інших ознак,
які необхідні для ефективної діяльності сучасного підприємства.
Адміністративна школа, визначаючи значення людського фактора, не ставила
своєю ціллю вирішення задачі ефективної мотивації праці, що стало на заваді
досягнення організацією максимальної ефективності виробництва.
4. Адміністративний менеджмент та концепція «заощадливого виробництва».
Оща́дливе виробни́цтво (англ. lean production, англ. lean manufacturing — англ. Lean —
пісний, стрункий, без жиру) — концепція менеджменту, що згідно за визначенням дослідників
Дж. Вомак, Д. Джонс та Д. Рос[1], була створена на японському підприємстві Toyota і
заснована на неухильному прагненні до усунення всіх видів втрат. Ощадливе виробництво
передбачає залучення у процес оптимізації бізнесу кожного співробітника і максимальну
орієнтацію на споживача.
Мета концепції ощадливого виробництва позбутися всіх видів втрат і домогтися
максимальної ефективності використання ресурсів шляхом поступального й безперервного
вдосконалення всіх бізнес-процесів організації, спрямованих на підвищення задоволеності
споживачів [3]
Цілями ощадного виробництва є:
Скорочення трудовитрат,
Скорочення термінів розробки нової продукції,
Скорочення термінів створення продукції,
Скорочення виробничих і складських площ,
Гарантія постачання продукції замовнику,
Максимальна якість при мінімальній вартості.
Джим Вумек та Деніел Джонс у книзі «Ощадливе виробництво: Як позбутися втрат і
досягти процвітання вашої компанії» викладають суть ощадливого виробництва у вигляді
п'яти принципів:
Визначити цінність конкретного продукту.
Визначити потік створення цінності для цього продукту.
Забезпечити безперервне (протягом всього потоку) створення цінності продукту.
Дозволити споживачеві витягати продукт.
Прагнути досконалості.
Інші принципи:
Відмінна якість (здавання з першого пред'явлення, система нуль дефектів, виявлення та
вирішення проблем на початкових етапах їхнього виникнення);
Гнучкість;
 Встановлення довгострокових відносин із замовником (шляхом поділу ризиків, витрат і
інформації);
Самоорганізація, еволюція, адаптація.
5.Проблеми та перспективи розвитку адміністративного менеджменту.
Швидкий розвиток світової економіки призводить до того, що відчуття,
що земля тікає з-під ніг і відсутність потенціалу щоб впоратися з поточними
справами та інформацією, час від часу виникає у кожного адміністратора та
менеджера підприємства. Від несподіванок не застрахований ніхто. Інша
справа, що в деяких організаціях безлад і невпевненість настільки звичні і
постійні, що мало не зведені в ранг корпоративних стандартів. Причинами
невизначеності та хаосу у діяльності підприємства є:
– велика частка непередбачених завдань;
– відсутність взаємодії працівників, в результаті чого вони часто
відволікають один одного навіть через несуттєві дрібниці;
– низька ефективність праці і недотримання встановлених термінів;
– погане уявлення менеджерів-адміністраторів про обсяг завдань, які їм
необхідно виконати, або не вміння розпланувати свій робочий день, тобто
співвіднести обсяг роботи і відведений для неї час;
– відчуття адміністраторами дискомфорту в режимі невизначеності. Як
наслідок – усі його підлеглі також змушені працювати в умовах хаосу.
Однак невизначеність та хаос часто є джерелом виникнення інновацій за
умови вмілого використання адміністративних методів управління. Так зокрема
у компанії Google багато інноваційних ідей виходять не від команди
менеджерів, а з'являються переважно в той час, який технічний персонал
офіційно має право витрачати на що завгодно. На це спеціально відводиться
20 % робочого часу інженерів.
Чим менше у вас вільного часу, тим важливіше займатися плануванням.
Потрібно усунути причину, а не боротися із наслідками. Основні
адміністративні заходи можуть бути такими:
Моніторинг та контроль завдань. Це, мабуть, ключовий момент в
управлінні хаосом. Бачити – щоб розуміти. Розуміти – щоб управляти. Перш
ніж приступити до виконання завдань, необхідно уявити собі повністю їх обсяг,
особливо – коли інформації багато. Інакше втрачається контроль над ситуацією.
6. Інформаційні системи – основа сучасних технологій адміністративного
менеджменту.
Управлінська інформація — це частина соціальної інформації, яка виділена з її загального
масиву за критеріями придатності та обслуговування державно-правових процесів
формування і реалізації управлінських впливів.
До управлінської інформації належать планова, нормативна та інша. Вона міститься в
господарських договорах, заявках, замовленнях, різноманітних розпорядницьких документах.
Інформація повинна мати визначену мету в момент передачі її якій-небудь особі. Вона
може мати широкий діапазон цілей залежно від видів діяльності людей в організації:
інформування; оцінка результатів; переконання, наказ; генерування інформації іншого виду
(неправда, правда соціальна, ринкова та інше).
Обліково-статистична інформація відображає результати діяльності адміністративно-
господарських одиниць. Вона призначена для використання як вихідна для прийняття рішень.
Виділяють також змістову, організаційну, функціональну, рівневу інформацію.
Змістова інформація класифікується за об’єктами відображення (трудові, матеріальні
ресурси, засоби виробництва, фінанси), галузями діяльності (промисловість, сільське
господарство) та за типами відносин (економічні, соціальні, технічні).
Організаційну інформацію поділяють на систематизовану, тобто регламентовану за
складом показників, адресами, періодичністю, строками передавання, формами подання та
несистематизовану.
 Для виконання своєї ролі в управлінні інформація повинна відповідати таким вимогам:
точності, періодичності, своєчасності, повноти, корисності, доступності.
Точність означає, що дані повинні мати однозначний зміст і не припускати різних
тлумачень.
Періодичність вимагає своєчасного періодичного надходження інформації у відповідний
структурний підрозділ чи до конкретного співробітника. При цьому інформація повинна
надходити раніше, ніж зміниться ситуація, яку вона описує, інакше вона втрачає своє
значення.
Повнота означає, що кількість інформації повинна бути достатньою для оцінки ситуації і
прийняття рішення на певному рівні в управлінні.
Корисність вимагає, щоб інформація не містила даних, які непотрібні для вирішення
проблем управління.
Доступність полягає в тому, щоб інформація подавалася в такому вигляді, який не
потребує додаткової переробки та не утруднює процес прийняття рішення.

7.Система адміністративного управління (Administrative Management system) та її

структура.
Система адміністративного управління – Administrative Management
System (AMS) – є основою ефективного управління для будь-яких компаній
світу. На думку багатьох експертів, усі великі, середні і малі компанії на Заході
й в Азії, у тому числі такі відомі компанії, як Toyota, Honda, Ford, BMW,
Volkswagen, Sony, Samsung, Coca–Сola, McDonaldђs, у своїй практиці
управління спираються на систему адміністративного управління.
цілісна система адміністративного управління
складається з двох взаємозалежних підсистем:
– підсистема I – Система адміністративного управління підприємством,
або Організаційна система управління;
– підсистема II – Система адміністративного управління персоналом, або
Раціональна модель трудових відносин, що базується на ефективній системі
оплати праці.
ПІДСИСТЕМА I: Система адміністративного управління підприємством
«Організаційна система управління»
Організаційна система відповідає на питання: хто, що, як і коли повинен
робити у підприємстві для виконання її цілей і задач
ПІДСИСТЕМА II: Система адміністративного управління персоналом
«Раціональна модель трудових відносин»
Раціональна модель трудових відносин відповідає на питання:
– як слід кожному працювати;
– як працівникам будувати відносини з керівниками і колегами;
– як оплачується праця;
– як керівникам правильно керувати персоналом.
8.Види та форми інформаційних систем в адміністративному менеджменті.
При самому загальному підході інформаційну систему (ІС) можна визначити як
сукупність організаційних і технічних засобів для збереження та обробки інформації з метою
забезпечення інформаційних потреб користувачів (абонентів).
Отже, АІС класифікуються:
1) за призначенням (фактографічні, документальні та змішані);
2) за мовами (замкнуті системи, системи з базовою мовою та змішані);
3) за локалізацією (локальні та розподілені);
4) за схемою додаткової обробки (постобробка та попередня обробка);
5) за структурами даних (ієрархічні, мережаного типу, реляційні)
9.Адміністративні органи управління. Адміністрація (апарат управління).
Адміністрація (від лат. administratio – управління) стосовно
 до державного управління – сукупність державних органів, що здійснюють
функцію управління; стосовно до управління іншими організаціями –
сукупність посадових осіб і органів, що очолюють організацію.
Адміністрація підприємства – це вище керівництво, керівники
підрозділів підприємства, їх заступники, що мають право приймати рішення:
1. До вищого керівництва відносяться перші керівники (директор,
генеральний директор, начальник, керуючий та їх заступники, президент, віце-
президент і т. д.).
2. Керівники підрозділів підприємства звичайно поділяються на
керівників лінійних і функціональних підрозділів.
2.1. До лінійних керівників відносять керівників виробничих або
операційних підрозділів. Крім того, у залежності від ролі, що виконується
підрозділами в діяльності підприємства, їх керівники можуть розділятися на
керівників основних і допоміжних виробничих або операційних підрозділів.
2.2. До функціональних керівників відносять керівників всіх інших
підрозділів (служб), діяльність яких пов'язана з технічною підготовкою
виробництва, комерційною роботою, плануванням, організацією праці і
заробітної плати, фінансами, обліком і т. д.
Власник наймає адміністрацію для створення, а потім для управління
належного йому підприємства.
Адміністрація забезпечує підбір, оформлення й організацію діяльності
працівників управлінських і виробничих підрозділів підприємства. У процесі
функціонування підприємства адміністрація здійснює загальні,
системозабезпечуючі виконавчі повноваження: формує підприємство,
спрямовує і супроводжує його функціонування, контролює і представляє
встановлену звітність, забезпечує, у разі потреби, реформування підприємства
10.Процесний підхід в адміністративному менеджменті.
Сутність процесного підходу полягає в тому, що управління діяльністю підприємства
реалізується через управління процесами, а не через класичні підрозділи (департаменти,
управління, відділи, служби тощо), сформованих за функціональним принципом. Багато
підприємств на Заході дуже розширилися, і система адміністративного управління на них
дуже ускладнилася. Це виявляється в тому, що в рамках підприємства з’являється багато
різних напрямів виробництва, якими стає складно централізовано управляти. Підприємства
при цьому втрачають гнучкість, їм все важче стає пристосовуватися до змін на ринку, у
результаті знижується їхня ефективність.
Даний підхід забезпечує дотримання принципів процесного управління: в підрозділи на
опрацювання надходять матеріали та інформація (входи), які є результатами діяльностями
(виходами) процесів інших підрозділів. Опрацювання „входів” здійснюється при допомозі
виконання процесів в межах даного підрозділу і т.д. Керівники підрозділів управляють
процесами своїх підрозділів і забезпечують їх результативність та ефективність. Однак в
цьому випадку виникає складність локалізації процесів в межах функціональних границь
структурних підрозділів, оскільки існуюча організаційна структура, як правило, не співпадає з
процесами діяльності (по суті „розриває” їх). Можливим виходом із такої ситуації є зміна
границь структурних підрозділів таким чином, щоб вони співпадали із процесами та не
„розривали” їх. Фактично це означає реорганізацію компанії з орієнтацією функціональної
структури на процеси, створюючи додаткову цінність для клієнтів.
11. Суть і значення процесу адміністративного менеджменту.
обота менеджерів саме і полягає у тому, аби поєднати та скоординувати використання
зазначених ресурсів для досягнення цілей (елементів виходу).
Виділяють п’ять функцій управління:
Планування: ухвала того, які цілі слід переслідувати протягом майбутнього відрізку часу і
що слід зробити для досягнення цих цілей.
 Організація: класифікація видів діяльності, доручення дій і надання повноважень для
виконання цих дій.
Комплектація кадрами: визначення необхідних людських ресурсів, набір на роботу, відбір,
підготовка і розвиток людських ресурсів.
Мотивація: керування чи спрямування людської поведінки до мети.
Контроль: зважування показників і мети, визначення причин відхилень і в разі потреби
прийняття заходів для виправлення стану.
Отже, кожна з цих керівних функцій передбачає конкретні вимоги, крім того, кожна
функція забезпечує поступовий підхід до її виконання. Як наслідок, ми маємо дуже
ґрунтовний і докладний огляд керівної функції.
Важлива роль у підвищенні культури і якості управлінської діяльності належить
керівникові, який завжди має бути інтелектуально розвинутим, розумово енергійним,
вимогливим, мати високе почуття обов’язку і відповідальності, вміти постійно здійснювати
самоконтроль і самовдосконалення, набувати тих якостей і знань, які будуть підвищувати
ефективність діяльності організації. Важливо для діяльності керівника мати збалансовану і
гнучку систему управління, і ця система має бути єдиним цілим. Завдання вдосконалення
управління полягає в оптимізації всієї системи, а не окремих її компонентів. Успіх керівника
багато в чому залежить від того, чи зможе він ідентифікувати свою діяльність із цілями
організації.
12. Адміністративні ноу-хау.
Ноу-хау" — конфіденційна інформація технічного, економічного, адміністративного,
фінансового характеру, яка є власністю продавця та не є доступною будь-якій особі при
використанні патента або в результаті простого виявлення.Як правило, під ноу-хау
розуміються секретні не запатентовані технологічні знання і процеси, практичний
досвід, включаючи методи, необхідні для виробництва певного виробу, наукових
досліджень і розробок; склади і рецепти матеріалів, речовин, сплавів тощо; методи і
способи лікування; методи і способи видобутку корисних копалин; специфікації,
формули і рецептура; документація, схеми організації виробництва, досвід в області
дизайну, маркетингу, керування, економіки і фінансів та інших сфер.

13. Менеджер-адміністратор – ключовий елемент системи адміністративного

менеджменту і суб’єкт адміністративного управління.
Менеджер – це член організації, що здійснює управлінську діяльність і
вирішує управлінські задачі. У процесі управління менеджери виконують
функції, необхідні для вирішення задач підприємства – адміністративні функції.
Адміністративна функція підприємства (управління підприємством) –
визначена сукупність операцій, спрямованих на координацію, узгоджене
спільне виконання всіх інших функцій підприємства (технічної, комерційної,
фінансової, облікової й ін.).
Адміністративні (управлінські) операції можуть бути згруповані за
технологічною ознакою таким чином:
– організаційно-розпорядницькі операції (службово-комунікаційні,
розпорядницькі, координаційні, контрольно-оцінні);
– аналітико-конструктивні операції (аналітичні, конструктивні);
– інформаційно-технічні операції (первинно-рахункові й облікові,
комунікаційно-технічні, обчислювальні і формально-логічні).
Задача менеджера як адміністратора полягає у створенні дієздатної
адміністративної структури управління підприємством і визначених правил, що
описують функціонування такої організації у визначених прогнозованих
умовах.
Менеджер-адміністратор повинен:
– розуміти необхідність усебічного вивчення рис і особливостей
організації з метою побудови оптимальної системи управління;
 – неминучість зміни системи управління як відповідної міри при зміні
зовнішньої ситуації;
– знати сучасні тенденції в розвитку організаційних форм, переваги
різних форм власності підприємства;
– обирати параметри підприємства, необхідні для характеристики
об'єкта управління;
– обирати систему управління відповідно до прийнятої моделі організації.

14. Оцінка реалізації управлінських рішень. Санкції і стимулювання.

Управлінське рішення - творчий акт суб'єкту управління (менеджера), який розробляється
на основі знання об'єктивних законів розвитку організації і аналізу інформації про її стан,
визначає програму і характер діяльності колективу чи окремих працівників для подолання
проблеми, що виникла, задля досягнення цілей.
До складу якісних показників ефективності розробки управлінських рішень можуть бути
включені:
ü своєчасність подання проекту рішення,
ü ступінь наукової обгрунтованості рішень (використання наукових методів розробки,
сучасних підходів), - багатоваріантність розрахунків, застосування технічних засобів,
ü орієнтація на вивчення і використання прогресивного вітчизняного та зарубіжного
досвіду,
ü витрати, пов'язані з розробкою проектів рішень,
ü чисельність зайнятих у розробці рішень (спеціалістів, залучених працівників
підприємства), вартість і терміни реалізації проекту, кількість співвиконавців на етапі
розробки рішень,
ü використання зовнішніх консультантів у ході розробки варіантів рішень,
ü ступінь ризику в реалізації рішень та ін
Кількісна оцінка ефективності управлінських рещеній багато в чому ускладнює - за
специфічних особливостей Управлінський праці, які полягають у тому, що:
ü управлінська праця, включаючи вироблення і прийняття рішень, переважно творчий,
важко піддається нормуванню та обліку;
ü реалізація рішення зв'язана з певними соціально-психологічними результатами,
кількісний вираз яких ще важче, ніж економічних;
ü результати реалізації рішень проявляються oпосредованно через діяльність колективу
підприємства в цілому, в якому складно виділити частку витрат праці управлінського. У
результаті ототожнюються результати праці розробників рішень і виконавців, на яких
спрямовано управлінський вплив;
ü через існуючих труднощів нерідко відсутній поточний контроль за реалізацією рішень, в
результаті діяльність оцінюється за минулий період, встановлюється орієнтація на майбутнє з
урахуванням чинників, які вплинули в минулому, хоча в майбутньому вони можуть і не
проявитися;
ü ускладнює оцінку ефективності рішень і часовий чинник, оскільки їх реалізація може
бути як оперативної (миттєвої), так і розгорнутої в часі (протягом днів, тижнів, місяців і навіть
років). Динамізм господарського життя може підносити нюанси, в сукупності спотворюють
величину очікуваної результативності рішень;
ü утруднене і кількісне вираження характеристик якості рішень як основної передумови їх
ефективності, а також дій і взаємодії окремих працівників.
Стимулювання праці – це метод впливу на трудову поведінку робітника через
мотивацію.
 Жорстке – базується на примушуючи людину до затрат зусиль. Механізмом процесу є
орієнтація на деякі ціннісний мінімум тобто страхне отримання, не досягнення ціннісного
мінімуму (заробітної плати).
    
Ліберальне – базується на протиснені людини до затрат зусиль, механізмом притягнення є
орієнтація людини на деякий ціннісний максимум, тобто можливість утримання
максимальних цінностей.

15. Основні поняття, пов’язані з плануванням в адміністративному менеджменті.

За характером управлінської діяльності й обов'язковості виконання планових задач

розрізняються два основних типи планування: адміністративне й індикативне.
Адміністративне планування діє в основному в межах організації, фірми і т.п. структур,
спирається на створення і функціонування централізованої нормативно- правової бази
діяльності всіх суб'єктів економіки, а також на твердий контроль з обслуговування бюджетів і
використання бюджетних коштів. Адміністративне планування – централізоване, директивне
планування, що має обов'язковий для виконання характер.
Індикативне планування носить рекомендаційний характер.
Адміністративне й індикативне планування мають доповнювати одне одного.
Таким чином, відмітними рисами адміністративного планування є: – централізований
характер;
– розробка планів «згори донизу»;
– директивність (обов'язковість для виконання);
– основа – раціональні методи.
До задач планування як до процесу практичної діяльності відносяться:
– формулювання складу майбутніх планових проблем, визначення
системи очікуваних небезпек або передбачуваних можливостей розвитку підприємства;
– обґрунтування висунутих стратегій, цілей і задач, що планує здійснити підприємство в
майбутній період, проектування бажаного майбутнього стану підприємства;
– планування основних засобів досягнення поставлених цілей і задач, вибір або створення
необхідних засобів для наближення до бажаного майбутнього;
– визначення потреби ресурсів, планування обсягів і структури необхідних ресурсів і
термінів їх надходження;
– проектування впровадження розроблених планів і контроль за їх виконанням.
Планування спирається на визначені закономірності, що одержали назву принципів.
Принципи – відправні основні поняття, що визначають задачі, напрямки і характер
розробки планів, а також перевірки їх виконання.
Принципи адміністративного планування:
– принцип єдності (системності) припускає, що планування повинно носити системний
характер.

Вита Понаморева, [16.04.19 18:21]

– принцип безперервності визначає процес планування як безперервний процес у рамках
установленого циклу, коли розроблені плани приходять на зміну один одному.
– принцип гнучкості полягає у наданні планам і процесу планування здатності змінювати
свою спрямованість у зв'язку з виникненням непередбачених обставин.
– принцип точності вимагає обґрунтованості, деталізації і конкретизації планів у тому
ступені, у якому дозволяють зовнішні і внутрішні умови.

16. Характеристика систем виконання управлінських рішень. Контроль ухвалених

рішень і їх виконання.
Організація виконання рішень – специфічна діяльність керівника, що завершує цикл
управління.
При організації виконання рішення вирішуються такі основні задачі:
1) доведення прийнятих рішень до виконавців;
 2) розробка моделі діяльності виконавця щодо вирішення задачі керівника;
3) створення оптимальної структури комунікацій між виконавцями і
керівниками.
1) Доведення рішень до виконавців починається з розподілу альтернатив
на групові й індивідуальні задачі і підбору виконавців. Кожний співробітник одержує
персональну конкретну задачу, що відповідає його службовим обов'язкам і залежить від
об'єктивних і суб'єктивних факторів.
2) Розробка моделі діяльності виконавця щодо вирішення задачі
керівника. Перші враження про роботу, яку необхідно виконати, формується у виконавця
під час одержання й усвідомлення задачі. Після цього ідея (модель задачі) уточнюється,
збагачується через адаптацію до реальних і об'єктивних умов внутрішнього і зовнішнього
середовища. На цій основі розробляється технологія виконання рішення (ідеальна модель
діяльності виконавця щодо виконання задачі керівника).
3) Створення оптимальної структури комунікацій між виконавцями і керівниками.
Необхідно відзначити, що комунікація й інформація – це різні (два поняття, що дуже часто
плутають), але пов'язані між собою поняття.
Інформація – це природна і змістовна частина сигналу або послання, що посилається або
одержується, яка дає можливість додати їм визначену значущість. Іншими словами,
інформація – це внутрішня інтерпретація зовнішніх подій. Комунікація містить у собі і те, що
передається, і те, як воно передається.
Комунікаційна мережа – це поєднання певним чином індивідів, що беруть участь у
комунікаційному процесі, за допомогою інформаційних потоків. Комунікаційна мережа
включає потоки послань або сигналів між двома або більше індивідами.

Контроль виконання рішень є кінцевою стадією управління. Контроль є об'єктивною

необхідністю, тому що навіть найоптимальніші плани не можуть бути реалізовані, якщо за їх
виконанням не буде налагоджений об'єктивний і постійний контроль.
Контроль виконання рішень набуває форму зворотного зв'язку, за допомогою якої можна
одержати інформацію про виконання рішення, досягнення підприємством поставлених цілей.
Головне призначення контролю полягає у своєчасному виявленні можливих відхилень від
заданої програми реалізації рішення, а також своєчасному вживанні заходів щодо їх ліквідації.
За допомогою контролю не тільки виявляються відхилення від задач, сформульованих у
рішенні, але і визначають причини цих відхилень. Можна виділити й інші функції, що
вирішуються за допомогою контролю виконання:
1. Діагностична функція – головна, ведуча функція контролю. Спочатку треба уявити собі
справжній стан справ, тобто поставити діагноз.
2. Функція зворотного зв'язку допомагає керівнику впливати на хід робіт.
3. Орієнтуюча функція контролю дозволяє керівнику спрямовувати зусилля на об'єкти
підвищеної уваги керівника. Ті питання, що випадають з поля зору керівника, підлеглі не
вирішують .
4. Стимулююча функція контролю близька до орієнтуючої функції, але націлена на
виконання і залучення до процесу роботи всіх невикористаних резервів, у першу чергу,
резервів людського фактору.
5. Корегувальна функція пов'язана з тими уточненнями, що вносяться в рішення на основі
матеріалів контролю.

Вита Понаморева, [16.04.19 18:21]

Керівник вважає, що він перевіряє роботу підлеглого, а насправді підлеглий уже перевірив
на практиці ефективність рішення керівника.
6. Педагогічна функція. Виконавець буде сумлінно працювати, якщо контроль
побудований ефективно, грамотно, уміло.
 17. Методичні основи планування в адміністративному менеджменті.
Адміністративне планування має свої прийоми та методи, які відрізняються від методів
планування економічних показників господарської діяльності (балансовий, техніко-
економічних розрахунків, економіко-математичне моделювання).
До методів адміністративного планування відносять:
1. Метод послідовного опису операцій – суть методу полягає у складанні плану виконання
робіт, кожна з яких описується необхідним ступенем деталізації. Даний план може бути у
вигляді послідовного переліку операцій, схем та таблиць.
2. Графіки виконання – передбачають Що, Коли і Ким має бути зроблене в межах певних
строків(термін закінчення робіт).
3. Метод сітьового планування – полягає в побудові таблиці робіт, у якій вказуються
параметри, що характеризують тривалість робіт та сітьового графіка, де зазнається їх
послідовність.
Основними поняттями сітьового планування є – події, роботи, мережа, критичний шлях.
Події – це певні проміжні або кінцеві результати роботи. Момент здійснення події це
досягнення проміжної або кінцевої мети. Роботи (дії) являють собою процеси, необхідні для
здійснення всіх подій, крім початкових. Є 3 види зв’язків між подіями:
– робота у звичайному розумінні слова, яка характеризується тривалістю, вартістю,
затратами трудових і матеріальних ресурсів;
– очікуваннями, з якими маємо справу тоді,коли обладнання, робоча сила зайняті іншим
видом робіт. Очікування характеризується витратами часу;
– логічна залежність, тобто неможливість початку одних робіт до закінчення інших і не
пов’язана із затратами часу і ресурсів.
Критичний шлях – така послідовність взаємопов’язаних подій ,яка враховує тривалість
усіх операцій.
4. Метод робочого календаря, цільові комплексні програми – план роботи керівника чи
фахівця за певний відрізок часу.

18. Адміністрування управлінських рішень.

Управлінське рішення - це результат творчого цілеспрямованого аналізу проблемної
ситуації, вибору шляхів, методів і засобів її вирішення у відповідності з метою системи
менеджменту. Управлінське рішення є початковим і основним моментом в організації
діяльності кожного керівника. У зв'язку з цим управлінське рішення може розглядатись як
основний зміст процесу управління і важливий інструмент системного підходу до об'єкту
управління. Підприємство є не тільки виробником продукції, але й складовою частиною
суспільства, тому при прийнятті управлінського рішення необхідно враховувати не тільки
економічну сторону діяльності, а сукупність соціальних, ідеологічних, моральних та інших
відносин.
До управлінського рішення пред'являють ряд загальних вимог:
1. Всебічна обґрунтованість. Означає необхідність прийняття рішення на базі
максимально повної й достовірної інформації.всебічна обґрунтованість рішення вимагає
пошуку нових форм і шляхів обробки інформації.
2. Своєчасність. Передбачає, що прийняте рішення не повинно відставати або
випереджати потреби і задачі соціально-економічної системи. Передчасно прийняте рішення
не знаходить підґрунтя для реалізації, а сприяє розвитку негативних тенденцій.
3. Повнота змісту. Передбачає, що прийняте рішення повинно охоплювати весь
управлінський об'єкт, всі сфери його діяльності, напрямки розвитку. В цілому управлінське
рішення повинно охоплювати: цілі функціонування і розвитку підприємства; засоби, ресурси,
які використовують для досягнення цілей; терміни виконання; порядок взаємодії між
підрозділами і виконавцями; організацію виконання робіт на всіх етапах реалізації рішення.
4. Повноважність. Означає суворе додержання суб'єктом управління тих прав і
повноважень, які йому надані вищим рівнем управління. Збалансованість прав і
відповідальності кожного органа, ланки або рівня управління є постійною проблемою
виникнення нових задач розвитку.
5. Погоджуваність з прийнятими раніше рішеннями. Означає спадкоємність розвитку і
необхідна для додержання законодавства, постанов, розпоряджень, а на рівні окремої
організації для здійснення послідовної ринкової та соціальної політики.

19. Види планів як основних інструментів адміністративного менеджменту.

Рівень планомірності в багатьох ефективно функціонуючих компаніях демонструє
осмисленість і визначеність їх діяльності. Сучасне планування характеризується
усвідомленням його необхідності з метою забезпечення ефективного організування,
мотивування, контролювання та регулювання діяльності організації, запобігання втратам і
зменшення ризиків.
Процес планування формує орієнтир майбутньої діяльності організації.
Планування – вид управлінської діяльності (трудових процесів), який визначає
перспективу і майбутній стан організації, шляхи і способи його досягнення.
Беручи до уваги масштаб передбачення перспективи організації, виділяють стратегічне
планування (понад 1 рік) і оперативне (поточне) планування (до 1 року) (мал. 6.1). Стратегічне
планування полягає у виборі курсу розвитку організації – її стратегії. Оперативне планування
є одночасно логічним продовженням стратегічного планування і способом реалізації стратегії.
Тому в американському менеджменті його часто називають плануванням реалізації стратегії.

20. Комунікативні мережі в апараті управління.

Комунікаційні мережі складаються з комунікаційних каналів, конфігурація яких і
визначає типологію мережі. Комунікаційні канали відрізняються своїми технічними
характеристиками: пропускною здатністю (об'ємом і швидкістю комунікаційних дій,
здійснюваних в одиницю часу), величиною можливих втрат і збоїв. Важливою
характеристикою комунікаційних каналів є спрямованість комунікацій. Крім цього,
комунікаційні канали всередині організації можуть бути формальними і неформальними.
Якщо комунікаційні канали з'єднують елементи управлінської структури, що належать до
різних рівнів, то вони є вертикальними, а якщо до одного, то горизонтальними.

Вита Понаморева, [16.04.19 18:21]

Комунікаційні канали, що зв'язують елементи, що відносяться не тільки до різних рівнів, і
до різних частин структури, називаються діагональними.
Комунікаційні канали об'єднуються в мережі, що зв'язують елементи управлінської
структури в єдине ціле. Мережі об'єднують у собі формальні і неформальні комунікаційні
канали, як дублюють і доповнюють один одного.
Виділяють три види комунікаційних мереж: відкриті, замкнуті і комбіновані. У відкритих
мережах рух інформації може бути зупинено, потрапляючи в глухий кут, тобто до елементу
структури управління, що знаходиться в кінці каналу, або натикаючись на "посередника"
("контролера") - проміжна ланка в мережі, яке не можна минути (він має можливість
перешкодити цьому руху: зупинити, спотворити або направити в інший бік). У замкнутих
мережах тупики та контролери відсутні або можуть бути обійдені. Об'єднані мережі
поєднують в собі обидва принципи побудови і більше притаманні великим багаторівневим
організаціям.
Найбільш простий вигляд відкритої комунікаційної мережі - лінійна (рис. 15.4). Елементи
А і В цієї структури управління знаходяться в тупиках, а Б виконує роль не тільки
посередника комунікацій, але може контролювати їх.
 Комунікаційні мережі складаються з комунікаційних каналів, конфігурація яких і
визначає типологію мережі. Комунікаційні канали відрізняються своїми технічними
характеристиками: пропускною здатністю (об'ємом і швидкістю комунікаційних дій,
здійснюваних в одиницю часу), величиною можливих втрат і збоїв. Важливою
характеристикою комунікаційних каналів є спрямованість комунікацій. Крім цього,
комунікаційні канали всередині організації можуть бути формальними і неформальними.
Якщо комунікаційні канали з'єднують елементи управлінської структури, що належать до
різних рівнів, то вони є вертикальними, а якщо до одного, то горизонтальними. Комунікаційні
канали, що зв'язують елементи, що відносяться не тільки до різних рівнів, і до різних частин
структури, називаються діагональними.
Комунікаційні канали об'єднуються в мережі, що зв'язують елементи управлінської
структури в єдине ціле. Мережі об'єднують у собі формальні і неформальні комунікаційні
канали, як дублюють і доповнюють один одного.
Виділяють три види комунікаційних мереж: відкриті, замкнуті і комбіновані. У відкритих
мережах рух інформації може бути зупинено, потрапляючи в глухий кут, тобто до елементу
структури управління, що знаходиться в кінці каналу, або натикаючись на "посередника"
("контролера") - проміжна ланка в мережі, яке не можна минути (він має можливість
перешкодити цьому руху: зупинити, спотворити або направити в інший бік). У замкнутих
мережах тупики та контролери відсутні або можуть бути обійдені. Об'єднані мережі
поєднують в собі обидва принципи побудови і більше притаманні великим багаторівневим
організаціям.
Найбільш простий вигляд відкритої комунікаційної мережі - лінійна (рис. 15.4). Елементи
А і В цієї структури управління знаходяться в тупиках, а Б виконує роль не тільки
посередника комунікацій, але може контролювати їх.

21.Основні поняття, що пов’язані з роботою підлеглих.Ціллю організації роботи

підлеглих являє виконування поставлених задач перед структурними підрозділами організації
в відповідності до її місії на основі раціонального використання необхідних ресурсів.При
цьому керівнику потрібно памятати що важливий кінцевий результат а не процес.Для якісної
роботи функції структурних підрозділів повинні виконуватися якісно.Фукціональний підхід
повинен бути використаний до кожної орг-ції щоб вона ефективно функціонувала.
22.Створення системи комунікацій і інформаційного забезпечення
організації.Комунікація - це обмін інформацією між людьми.У систему комунікацій
організації входять зовнішні та внутрішні комунікації.Зовнішні комунікації включають в себе
обміни інформацією між організацією та її зовнішнім середовищем. Внутрішні комунікації
являють собою інформаційні обміни між елементами організації.Внутрішні комунікації
поділяються на такі види:а) вертикальні - передача інформації з вищих рівнів керівництва на
нижчі;б) горизонтальні - пов'язують рівноправні елементи організації;в) неформальні -
засновані на особистих, неслужбових відносинах.Процес комунікації можливо здійснювати за
наявності наступних основних елементів: відправник, повідомлення, канал зв'язку,
одержувач.Основними етапами процесу комунікації є:1.Формулювання ідеї та відбір
інформації.2. Кодування інформації та формування повідомлення.3. Вибір каналу зв'язку і
передача повідомлення.4. Декодування повідомлення і сприйняття інформації.5. Інтерпретація
повідомлення і формування відповіді на нього.6. Передача відповіді відправнику.Головним
завданням процесу комунікації в організації є забезпечення керівників та працівників на всіх
рівнях управління необхідною для прийняття та реалізації управлінських рішень
інформацією.Розрізняють також два види стану інформації: статична і динамічний. Статичний
являє собою організоване зберігання і накопичення необхідної інформації в базах
даних.Динамічне - це рух інформації в процесах комунікації по каналах зв'язку у вигляді
інформаційних потоків.
 23.Методологічні основи проектування організаційних структур адміністративного
управління.Порядок дій при проектуванні організаційної структури:1. Розподіл організації по
горизонталі на широкі блоки, що відповідають найважливішим напрямкам діяльності з
реалізації стратегії; необхідно прийняти рішення, які види діяльності повинні виконуватися
лінійними підрозділами, а які – штабними (адміністративним апаратом).2. Встановлення
співвідношення повноважень різних посад: керівництво встановлює ланцюг команд, якщо
необхідно, здійснює подальший розподіл на більш дрібні організаційні підрозділи, щоб більш
ефективно використовувати спеціалізацію й уникнути перевантаження керівництва.3.
Визначення посадових обов'язків як сукупності визначених задач і функцій і доручення їх
виконання конкретним особам.Поділ праці в організації відбувається за двома напрямками:Ø
горизонтальна спеціалізація(постадійний поділ робіт у підприємстві, починаючи з
надходження в нього ресурсів і завершуючи виходом з нього продукції або послуг
(постачання, планування, виробництво, збут); Ø вертикальна спеціалізація(поділ робіт за
рівнями ієрархії у підприємстві як у цілому, так і за його окремими частинами.)
24.Види управлінських рішень в системі адміністративного менеджменту та їх
характеристика.
Управлінське рішення розглядають як основний вид управлінської праці, сукупність
взаємопов'язаних, цілеспрямованих і логічно послідовних управлінських дій, які забезпечують
реалізацію управлінських завдань.Типи управлінських рішень. Рішення можна класифікувати
за багатьма ознаками. Зазвичай рішення приймають в умовах визначеності або ризику
(невизначеності).В умовах визначеності менеджер упевнений в результатах кожної з
альтернатив. В умовах ризику (невизначеності) максимум, що може зробити менеджер,
визначити ймовірність успіху для кожної альтернативи.
Ознака Види
За функціональним призначенням • ПлановіОрганізаційні • Регулюючі • Активізуючі •
Контрольні
За характером дій• Директивні • Нормативні • Методичні • Рекомендаційні • Дозволяючі
Орієнтуючі
За часом дії • Стратегічні • Тактичні • Оперативні
За напрямом впливу • Внутрішні • Зовнішні
За способом прийняття • Індивідуальні • Колективні
За суб'єктом управління • Державних органів • Господарських органів • Підприємницьких
органів • Громадських організацій
За терміном прийняття • Довгострокові• Середньострокові • Короткострокові
За широтою охоплення Загальні • Спеціальні
За характером визначеності Запрограмовані • Незапрограмовані
За сферою реалізації • Пов'язані з виробництвом • Пов'язані зі збутом • Пов'язані з
науковими дослідженнями • Пов'язані з кадрами тощо
За змістом • Технічні • Економічні • Соціальні
За ступенем повноти інформації • Прийняті в умовах визначеності • Прийняті в
умовах невизначеності та ризику
За ступенем ефективності • Оптимальні • Раціональні
За методами підготовки • Креативні • Евристичні • Репродуктивні

25. Ієрархія в організації адміністративного управління.

Вертикальний поділ праці утворює рівні управління або ієрархію
В сучасному менеджменту підієрархією розуміють розстановку членів організації згідно
повноважень та статусу.
 Тобто, ієрархія управління – це класифікація членів організації за посадами, які вони
обіймають, і за статусом.
Основний засіб дії – відношення влада-підпорядкування, тиск на людину за допомогою
примусу, контролю над розподілом матеріальних благ.
На нижній сходинці ієрархії перебувають працівники, які виконують поточну роботу
(робітники на заводі, клерки в офісі). Ці працівники не контролюють роботу інших
працівників.

Вита Понаморева, [16.04.19 18:21]

Роботою робітників опікуються співробітники, які займають управлінські посади -
менеджери.

26. Раціоналізація, демократизація, економізація відносин між підлеглими й

адміністрацією. Колективне управління.

27. Концепція проектування робіт в адміністративному менеджменті ( если что то

есть в лекциях стр 49)
Проектування організації пов'язано з прийняттям рішень, що стосуються таких елементів:
1) поділ праці та спеціалізація;
2) департаменталізація та кооперація;
3) зв'язок між відділами та координація;
4) норма керованості та контролю;
5) ієрархія організації та її ланцюговість;
6) розподіл прав і відповідальності;
7) централізація та децентралізація;
8) диференціація та інтеграція.
Поділ праці та спеціалізація. Поділ праці в управлінні призводить до створення в організації
нових видів робіт. В організації вся робота ділиться на окремі ділянки, у межах яких людина
повинна починати і завершувати певний цикл дій,  що утворить ту або іншу роботу.  Роботи
можуть  спеціалізуватися як по функціях, так і по конкретному застосуванню цих функцій до
вирішення окремих завдань.

28. Делегування влади підлеглим. Обгрунтування доцільності делегування влади

підлеглим і відповідальність за результати управлінської діяльності.
Делегування означає передачу задач і повноважень особі, що приймає на себе відповідальність за їх
виконання. Делегування вимагає:

– чіткого розмежування відповідальності виконавця і керівника;

– визначення випадків, коли працівники можуть приймати рішення самі, і осіб, з якими потрібно
контактувати.

Значення делегування повноважень:

1) для підприємства: делегування повноважень зменшує ієрархічність; наближає прийняття рішень

до місця реалізації, підвищує їх якість, гнучкість, оперативність; запобігає втрати часу на очікування
вказівок; поліпшує морально-психологічний клімат; сприяє навчанню персоналу, підготовці
кадрового резерву.

2) для керівника: керівники звільняються від текучки і можуть зайнятися вирішенням найбільш
складних і важливих проблем; одержують можливість раціональніше розподілити навантаження
серед підлеглих, виявити серед них помічників і можливих наступників.

3) для підлеглих: можливість виявити ініціативу і самостійність; продемонструвати наявні у них

здібності, знання, досвід, і придбати нові; розвинути себе як особистість; підвищити свій престиж;
створити стартову площадку для подальшого просування службовими сходами; одержати значну
задоволеність від роботи.

Звичайно делегуються наступні види повноважень:

– вирішувати часткові, вузькоспеціальні проблеми, у яких виконавці розбираються завідомо краще

керівника і прекрасно це розуміють;

– здійснювати підготовчу роботу (узагальнення матеріалу, формулювання первинних висновків,

написання різних проектів), що носить у більшості випадків рутинний характер, але проте дозволяє
продемонструвати свої здібності;

– бути присутнім на заходах інформаційного характеру, виступати з повідомленнями, ділитися

досвідом.

У той же час не делегується вирішення проблем, пов'язаних з виробленням політики і стратегії;

особливо важливих і термінових проблем; проблем, що передбачають дію в умовах критичних
ситуацій або підвищеного ризику; загальне керівництво; розгляд конфіденційних питань; заохочення і
покарання співробітників. Процес делегування повноважень зазвичай ретельно планується окремо за
кожною задачею. При необхідності розробляються графіки роботи і контролю і створюються
інструкції, що визначають межі відповідальності. Підлеглі завчасно знайомляться з цими
документами і можуть вносити в них пропозиції і виправлення.

Умовами ефективного делегування повноважень є:

– володіння виконавцями достатнім досвідом, знаннями, розумінням проблеми; – зацікавленість,

добровільне прийняття людьми на себе обов'язків і відповідальності;

– сприятливий морально-психологічний клімат у колективі, взаєморозуміння і довіра між

керівниками і підлеглими;

– делегування переважно нових обов'язків, з якими співробітники раніше не зустрічалися;

– рівномірний розподіл завдань, оптимізація їх обсягу, чітке розмежування ділянок роботи;

– неприпустимість зайвого втручання з боку адміністрації, заохочення самостійності й ініціативи;

– орієнтація в першу чергу на молодь.

Традиційна модель (делегування задач, або обмежене делегування) припускає, що виконавцям

даються завдання, які керівнику недоцільно виконувати самому, і надається можливість виявляти
ініціативу щодо пошуку шляхів їх рішення. Виконавці відповідають за результати своєї діяльності
перед ним (а той у свою чергу перед вищим керівництвом). Тому він втручається в дії співробітників і
іноді приписує собі їхні успіхи.

Бад–Гарцбургська модель Р. Хена (делегування відповідальності, або повне делегування) полягає в

тому, що підлеглим передається не тільки вирішення задач, але і відповідальність перед
вищестоячим керівництвом за усе, що вони здійснюють у межах відповідних функцій. Працівник у цих
умовах не може більше ховатися за спину керівника, а той – приписувати отримані ним результати
собі. Відповідальність являє собою зобов'язання виконувати наявні задачі і необхідність давати звіт за
прийняті рішення, дії та їх наслідки. Розрізняють два типи відповідальності: загальну і функціональну.
Загальна відповідальність має своїм об'єктом створення умов, необхідних для здійснення тієї або
іншої діяльності. Наприклад, керівник організує підбір і розміщення кадрів і т.п. Функціональна
відповідальність пов'язана з виконанням конкретної роботи і притаманна виконавцю. Якщо
повноваження перевищують відповідальність, відкривається свобода для адміністративної сваволі,
оскільки багато дій можуть залишитися безкарними. Зворотна ж ситуація призводить до паралічу
діяльності через побоювання суб'єктів щодо негативних наслідків для себе, а також до погіршення
психологічного комфорту. Тому відповідність повноважень і відповідальності у кожній ланці
управлінської структури є однією з найважливіших умов її нормального функціонування.

29. Форми мотивування адміністративних робітників і їх характеристика

Мотивація праці – це одна з найважливіших функцій менеджменту, що являє собою
заохочення працівника чи групи працівників до діяльності по досягненню цілей
підприємства через задоволення їхніх власних потреб.

Головні важелі мотивації – стимули і мотиви. Під стимулом звичайно розуміють

матеріальну винагороду визначеної форми, наприклад, заробітну плату. На відміну від
стимулу мотив є внутрішньою спонукальною силою: бажання, потяг, орієнтація,
внутрішні установки та ін.

Сучасні теорії мотивації базуються на результатах психологічних досліджень і націлені

в першу чергу на визначення переліку і структури потреб людей. Потреби в контексті
розглядаються як усвідомлена відсутність чого-небудь, що спонукає до дій.

Стимул - це зовнішнє спонукання до дії, тобто причина поводження людини. На

практиці використовуються різні види стимулів.

1. Примус. Підприємства розробляють адміністративні методи примусу, до яких

відносяться: догана, звільнення з роботи й т. п.

2. Матеріальне заохочення – це стимул у матеріально-грошовій формі: заробітна плата,

тарифна ставка, винагорода за результати, премія з прибутку, компенсаційна виплата,
видача санаторних, туристичних та інших видів путівок тощо.

3. Моральне заохочення – це стимули, спрямовані на задоволення духовних і

моральних потреб людини. Воно пов'язане з внутрішніми мотивами людської
поведінки, до яких відноситься любов до своєї справи, прагнення до
самовдосконалення, творчості та самовираження.

За тривалістю стимули бувають довготривалої та короткочасної дії. Стимули тривалої

дії охоплюють не тільки період трудової активності людини, а й все життя. Вони
формують стійкий інтерес до якісної й ефективної роботи протягом тривалого часу. До
них відносяться: надбавки до пенсії, право успадковувати дивіденди на акції
найближчими родичами, премії за попередню діяльність, що залежать від трудового
внеску працівника, стимули соціального характеру, наприклад, надання житла,
матеріальна допомога і т.п. До стимулів короткочасної дії відносять разові премії,
надання безкоштовної туристичної путівки, акордні виплати за виконання конкретного
виду робіт.

До основних форм мотивації працівників підприємницьких структур відносяться такі:

заробітна плата, що відповідає внескові працівника до результатів діяльності
підприємства; система матеріальних пільг працівникам; нематеріальні пільги і привілеї
(надання відгулів, додаткових відпусток та ін.); заходи, що підвищують інтерес до
праці, самостійність і відповідальність працівника, стимулюють підвищення його
кваліфікації; створення сприятливої соціальної атмосфери, усунення різних бар'єрів
між рядовими працівниками й апаратом управління; моральне заохочення працівників;
просування працівників по службі.

Ці заходи мотивації праці підвищують віддачу трудових ресурсів підприємства.

30. Способи адмінісративного впливу

Адміністративний вплив полягає в цілеспрямованій зміні суб'єктом управління стану
об'єкта. Для адміністративних методів характерна їх відповідність нормам органів
управління. Розрізняють 5 основних способів адміністративного впливу

В організації можливі три форми прояву адміністративних методів:

- обов'язкове розпорядження (наказ, заборона тощо);

- погоджувальні (консультація, компроміс);

- рекомендації, побажання (рада, роз'яснення, пропозиція, спілкування тощо).

Система адміністративних методів може бути представлена як сукупність двох
рівнозначних елементів:

1) впливу на структуру управління;

2) впливу на процес управління.

Організаційний вплив на структуру управління здійснюється в більшості випадків

шляхом організаційного регламентування, нормування, організаційно-методичного
інструктування і проектування.

Вплив на процес управління - це методи розпорядчого впливу керівника на колектив в

цілому і особистості зокрема.

Адміністративний вплив пов'язаний з трьома типами підпорядкування.

 1. Вимушене і зовні нав'язане підпорядкування, яке супроводжується дискомфортним
відчуттям залежності від тиску «згори».

2. Пасивне підпорядкування, що супроводжується полегшенням, пов'язаним із

звільненням від прийняття самостійних рішень.

3. Усвідомлене, внутрішньо обгрунтоване підпорядкування, пов'язане з розумінням

аргументованості та важливості отриманого розпорядження та з прагненням виконати
його в намічені терміни і з максимальним результатом.

31. Роль посадових окладів, надбавок, доплат, премій в мотивуванні

апарату управління.
У мотивуванні працівників апарату управління значну роль відіграють такі види економічного
стимулювання, як різні форми і системи заробітної плати, додаткові виплати і пільги, надбавки,
доплати і премії. Їх функціями є залучення і закріплення співробітників, підвищення ефективності їх
роботи. Загальними принципами матеріальної винагороди є: – неухильне зростання номінальної і
реальної її величини з підвищенням продуктивності праці працівників; – економічна (відповідність
особистому внеску) і психологічна обґрунтованість рівня справедливості (буває внутрішньою, що
означає 59 відповідність заробітної плати кількості і якості праці, внеску у кінцевий результат, і
зовнішньою, що припускає рівну винагороду за рівну працю); – зміна співвідношення постійної і
змінної частини винагороди в залежності від ситуації; – використання її передових форм і систем
(наприклад, участі у прибутках); – чіткість і зрозумілість критеріїв визначення рівня оплати праці (вони
не повинні бути граничними і про їх зміни завчасно повідомляється); – інформування про джерела
коштів на оплату праці; – закріплення рівня заробітної плати в договорі (це зобов'язує суб'єкта
сприймати її як нормальну, оскільки він взяв участь у визначенні і погодився з цим). 1) Основна
заробітна плата. Сам факт вступу людини до трудових відносин говорить про те, що вона
зобов'язується за обговорену винагороду виконувати визначене коло обов'язків. Тут ще немає місця
для стимулювання. Останнє забезпечується способами виплати винагороди, які об'єднані у дві моделі
— тарифну і безтарифну. 1.1. Тарифна модель припускає залежність оплати від величини витрат,
складності й умов праці, її інтенсивності, природнокліматичних факторів, кваліфікації і т. д., їх
правильний облік і визначає можливості стимулювання. Тарифна модель передбачає дві форми
заробітної плати — погодинну і відрядну. Їх вибір залежить від сфери діяльності працівників,
специфіки технологічного процесу, можлив остей нормування й обліку, вимог, що висуваються до
якості продукції, та ін.

При погодинній формі організації заробітної плати її величина залежить від фактично
відпрацьованого часу і тарифної ставки (окладу). Мотивуючими моментами тут є величина заробітку і
наявність премій. Зазвичай вона застосовується по відношенню до керівників, фахівців і службовців, а
також тих працівників, чиї результати діяльності не піддаються точному обліку і виміру або не
вимагають його зовсім. У залежності від способу нарахування погодинна заробітна плата може бути
погодинною, поденною, потижневою, помісячною. Для робітників найчастіше встановлюються
годинні ставки, а для службовців – місячні (оклад).

При відрядній формі заробітної плати остання обчислюється за допомогою відрядних розцінок, норм
виробітку і часу виходячи з обсягу виготовленої продукції. Відрядна заробітна плата застосовується
стосовно працівників, результати праці яких легко виміряти, є можливість встановити кількісні норми
виробітки, забезпечити надійний облік і контроль якості продукції (гонитва за кількістю часто
негативно на ній відображається). У залежності від способу організації праці відрядна заробітна плата
буває індивідуальною (якщо можливий точний облік витрат і результатів кожного працівника) і
колективною. В останньому випадку формується єдиний фонд заробітної плати для колективу
(бригади) у цілому, що розподіляється між працівниками за допомогою коефіцієнту трудової участі
(КТУ), покликаного враховувати і стимулювати особистий внесок кожного в кінцевий результат.

1.2. Безтарифна модель винагороди праці: – комісійна оплата за кінцевим результатом у відсотках від
отриманого доходу (прибутку): вона стимулює високу результативність, зближає інтереси
роботодавців і працівників і сьогодні одержує все більше поширення, особливо для брокерів,
торговельних посередників і ін.; – оплата праці, що ґрунтується на плаваючих ставках: застосовується
для фахівців і керівників і припускає, що їх винагорода ставиться в залежність від результатів роботи
їх підлеглих або осіб, що ними обслуговуються. Вважається, що працівнику потрібно не нав'язувати
систему оплати праці і винагороди, а запропонувати на вибір декілька. 2) Додаткова заробітна плата.
Важливу роль у справі стимулювання продуктивної праці грає додаткова заробітна плата у формі
різного роду 61 доплат, надбавок і одноразової винагороди, що носять в основному компенсаційний
характер, і що дозволяють забезпечувати значну її індивідуалізацію. Надбавки сплачуються за
професійну майстерність, тривалий і безперервний стаж, високу індивідуальну кваліфікацію і
продуктивність, виконання особливо важливих робіт, класність, знання іноземної мови та ін. Вони не
пов'язані з якимись додатковими витратами праці в даний момент. Такі витрати виникають або
внаслідок сполучення професій і посад (наприклад, керівництва бригадою), або під впливом
несприятливих умов (розділений день, багатозмінний режим, нічна робота й ін.). Якщо ці умови не
можливо поліпшити, підвищені витрати праці компенсуються за допомогою доплат. Частина
надбавок і доплат передбачена законодавством (за класність, звання, стаж, роботу в нічний час і т.п.);
інша вводиться самим підприємством (за професійну майстерність, інтенсивність праці і т.п.).

Премії. Заробітна плата більш ефективно виконує стимулюючу функцію при доповненні системою
преміювання (із прибутку або за рахунок економії витрат). Премія вважається неординарною
винагородою (дослідження показали, що вона мотивує сильніше, ніж щорічне підвищення заробітної
плати), оскільки сплачується лише у визначених випадках. Відсоток премії за підсумками року
звичайно визначається заздалегідь і корегується відповідно до досягнень співробітника. Для того,
щоб премія відігравала роль діючого стимулюючого фактору, її величина, як у свій час показав Ф.
Тейлор, повинна бути не менше 30 відсотків основного заробітку. Сучасна практика говорить, що для
низових менеджерів вона повинна складати в середньому 12 відсотків, на проміжному рівні
управління – 25 відсотків, а на вищому – 45 відсотків його розміру

32. Організація дисципліни і порядку. Дисциплінарний вплив.

В якості методів, спрямованих на підтримку дисципліни, виступають: застереження, роз'яснення,
ознайомлення, порада. Дисциплінарний вплив регламентується КЗоТ і застосовується у випадку
невиконання працівником своїх функціональних обов'язків. Право на його здійснення має тільки
керівник, що виступає в ролі роботодавця.

Дисциплінарна відповідальність і стягнення застосовуються у випадку порушення трудового

законодавства, коли має місце дисциплінарна провина, під якою розуміється протиправне винне
невиконання або неналежне виконання трудових обов'язків працівником.

Для залучення працівника до дисциплінарної відповідальності необхідна наявність трьох умов:

– невиконання або неналежне виконання трудових (службових) обов'язків;

– протиправні дії або бездіяльність працівника;

– порушення правових норм із вини працівника.

Дисциплінарні стягнення накладаються керівником підприємства, а також іншими посадовими

особами, яким делеговані у встановленому законом порядку відповідні права. Право накладати
дисциплінарні стягнення можуть мати начальники цехів, керівники відділів і служб, керівники
самостійних структурних підрозділів, начальники ділянок. Звільнення можуть здійснювати тільки
керівники підприємства, керівники ж структурних підрозділів можуть клопотати про застосування цих
стягнень.

За провину в сфері трудових правовідносин можуть також застосовуватися покарання, що за своїм

статусом не є дисциплінарними стягненнями і які можуть застосовуватися одночасно з
дисциплінарними стягненнями. До таких заходів можна віднести позбавлення співробітника, що
провинився, премій, винагороди за підсумками за рік, не надання йому пільгових путівок у санаторії і
будинки відпочинку, перенесення черги на одержання житлової площі. У ряді випадків допускається
одночасне накладення адміністративного і дисциплінарного стягнення. Матеріальна відповідальність
і стягнення. Матеріальна відповідальність працівників виражається в їх обов'язку відшкодувати
збиток, заподіяний винною дією або бездіяльністю підприємству, у якому вони працюють.

Матеріальна відповідальність накладається на працівників за збиток, заподіяний підприємству, з

яким вони знаходяться у трудових відносинах, а також за збиток, що виник у зв'язку з
відшкодуванням їм збитку, заподіяного його працівниками третім особам, якщо цей збиток
відшкодований підприємством. Найчастіше до видів збитку, який необхідно відшкодовувати,
відносяться наступні випадки: знищення або псування майна через недбальство робітника; втрата
документів, обладнання; змушений простій на підприємстві з вини працівника й ін. Матеріальна
відповідальність може бути повною та обмеженою, індивідуальною та колективною. Адміністративна
відповідальність і стягнення застосовуються у випадках здійснення адміністративних правопорушень.
Розрізняють такі види адміністративного стягнення, як попередження, штрафи, адміністративний
арешт, виправні роботи, конфіскація або вилучення предметів.

33. Нетрадиційні підходи до мотивування працівників апарату управління

До традиційних методів мотивування відноситься те, що застосовується усіма або більшістю
підприємств на ринку праці – це заробітна плата і соціальний пакет. До нетрадиційних відноситься
все інше – інші методи і засоби, що дозволяють підвищити мотивацію працівників підприємства.

Працівники почали очікувати і вимагати від робочого місця чогось більшого, ніж гідний дохід. У
сучасних умовах працівник обирає підприємство не тільки, а найчастіше і не стільки за рівнем оплати.
Використання нетрадиційних методів мотивації дозволяє відповісти на наступні питання:

– як утримати у підприємстві найбільш гідних працівників і зробити це системно?

– чим залучити найбільш розумних кандидатів з ринку праці крім зарплати?

– як підвищити виробітку (продуктивність праці), не збільшуючи фонд заробітної плати?

– що робити, якщо підвищення зарплати не дає такого ефекту, як раніше?

До нетрадиційних методів мотивування адміністративних працівників відносяться:

1. моральні стимули – передача інформації про заслуги працівника у соціальному середовищі.

корисно виділяти моральні стимули загальної дії і цільові (серед останніх – еталонні і змагальні).

2. патерналізм (турбота про працівника). це особливий спосіб організації атмосфери підприємства

(підрозділу), при якому робиться акцент на неформальні відносини, широкий перелік можливостей
для особистого спілкування між співробітниками, керівник стає шанованим «главою родини», що
приймає на себе відповідальність за проблеми і труднощі підлеглих. широко використовуються
натуральні стимули і соціальні гарантії, керівники вирощуються усередині колективу.

3. організаційні стимули – стимулювання змістом, умовами й організацією роботи (автономія у

роботі, право самоконтролю, стимулювання вільним часом / гнучким графіком, контрактна форма
наймання і т. д.).
4. участь в управлінні: – повне і своєчасне інформування; – участь у виробленні рішень; – участь у
прийнятті рішень.

5. участь у співволодінні: – участь у прибутку; – участь у капіталі.

6. кар'єра і розвиток (планування кар'єри, робота з кадровим резервом, короткострокове і

довгострокове навчання, наставництво, підвищення за посадою, горизонтальна кар'єра і т. д.).

7. негативні стимули (незадоволення, покарання, загрози втрати роботи і т. д.).

Окремо від усіх попередніх знаходиться метод формування бажаної мотиваційної структури
персоналу. Зазвичай для цього вирішуються дві задачі: формування умов, що сприяють виробленню
потрібної мотиваційної структури в колективі і підбір здобувачів з бажаною мотиваційною
структурою. При розробці систем нетрадиційної мотивації можна використовувати типологічну
модель, відповідно до якої виділяється 5 базових типів мотивації: інструментальний, професійний,
патріотичний, хазяйський і уникаючий (люмпенізований).

34. Накази і розпорядження як спосіб реалізації адміністративнї влади

Розпорядницькі методи спрямовані на досягнення поставлених цілей управління, дотримання
внутрішніх нормативних документів або підтримку системи управління підприємством у заданих
параметрах шляхом прямого адміністративного регулювання.

Розпорядницькі методи застосовуються при необхідності втрутитися у процес виробництва і

управління для усунення існуючих відхилень або для реалізації можливостей, що представилися. До
відомих способів розпорядницького впливу варто віднести накази, розпорядження, вказівки,
інструкції, цільове планування, нормування праці, координацію робіт і контроль виконання.

Форми здійснення розпорядницьких методів управління:

1. Наказ – документ, у якому сформульовані цілі, зміст, обсяг і терміни виконання завдань, зазначені
виконавці й умови виконання цих завдань, а також визначена посадова особа, що здійснює
виконання. Видає наказ керівник підприємства або посадова особа, якій делеговані відповідні
повноваження. Це найбільш категорична форма розпорядницького впливу. Наказ зобов'язує
підлеглих точно виконати прийняте рішення у встановлений термін, а його невиконання спричиняє
відповідну санкцію (покарання). Наказ зазвичай складається з п'яти частин: констатація ситуації або
події, заходи для усунення недоліків або забезпечення адміністративного регулювання, виділені
ресурси для реалізації рішення, терміни виконання рішення, контроль виконання.

2. Розпорядження – усна або письмова вимога до підлеглих виконати визначені види робіт з метою
вирішення яких–небудь питань (видаються, як правило, функціональними керівниками або лінійними
керівниками середнього рівня). Це другий основний вид розпорядницького впливу. Воно є
обов'язковим для виконання в межах конкретної функції управління і структурного підрозділу.
Розпорядження може містити всі перераховані вище частини наказу і так само, як і наказ, обов'язкове
для виконання перерахованими в ньому підлеглими. Відмінність розпорядження від наказу полягає в
тому, що воно не охоплює усі функції підприємства і зазвичай підписується заступниками керівника
підприємства.

35. проектування системи стимулювання адмінністрації

Стимулювання являє собою тип опосередкованого управлінського впливу керівництва
або адміністрації підприємства на трудову поведінку працівників за використання
різноманітних стимулів. Стимулювання працівників до трудової діяльності спрямоване
на можливість задоволення їх особистих потреб одночасно з досягненням цілей
підприємства. Потрібно зазначити, що покладена в основу системи стимулювання
сукупність стимулювальних заходів має виключно суб'єктивну природу. Отже,
під стимулюванням слід розуміти зовнішній по відношенню до персоналу процес
суб'єктивного управлінського впливу, спрямований на формування певних мотивів у
працівників до конкретних дій. Стимулювання трудової діяльності потрібно розглядати
як зовнішній процес суб'єктивного управлінського впливу на працівників з метою
формування у них мотивів до активної трудової діяльності. Дослідження процесу
стимулювання передбачає вивчення взаємозв'язку та співвідношення стимулу і мотиву.
У науковій літературі поняття «стимул» і «мотив» мають велику кількість визначень.

Стимул  трактується як спонукання до дії, поштовх, спонукальна причина; подразник,

який викликає реакцію. Мотив є спонукальною причиною поведінки і дій людини, що
виникає під впливом його потреб та інтересів. Стимул слід розуміти як зовнішній
фактор впливу, що створює у свідомості людини відчуття важливості для неї потреб та
інтересів. Мотив -  це суб'єктивне явище, усвідомлення вчинків. Структура мотивів
трудової поведінки формується з трьох основних компонентів: а) усвідомлення
людиною своїх потреб, задоволення яких можливе шляхом праці; б) уявлення про
блага, які людина може отримати як винагородження за працю: в) уявна побудова
процесу, за якого здійснюється зв'язок між потребами та тими кінцевими благами, що
їх задовольняють.

Значимість стимулу і мотиву може визначатись їх пороговим значенням. Рівень

стимулу за змістом, величиною і часом, який може подолати індиферентність
працівника та викликати позитивну дію на його вплив, вважають пороговим значенням
стимулу. Порогове значення мотиву - це значення, адекватне пороговому значенню
стимулу. Таким чином, процеси стимулювання та мотивації можливі лише тоді, коли
стимули і мотиви за величиною, часом та змістом будуть відповідати вимогам,
необхідним для подолання порогу індиферентності персоналу. Процес актуалізації
мотивів внаслідок реалізації стимулів, що виявились адекватними для працівника,
характеризується як мотивація. Це процес індивідуально орієнтованого стимулювання
персоналу. Мотивація є реакцією персоналу на управлінський вплив адміністрації
підприємства, що виявляється у конкретній трудовій поведінці працівника.

Основними принципами ефективної системи стимулювання є:

1. Відповідність цілей системи стимулювання цілям підприємства.

2. Врахування мотиваційних чинників.

3. Стимулювання за заслуги.

4. Комплексність.

5. Моніторинг конкурентоспроможності оплати праці.

6. Партисипативність.

Основні вимоги до системи стимулювання:  інформованість щодо діючої системи

стимулювання, зрозумілість системи стимулювання, гнучкість, диференційованість
стимулів, гарантування винагородження, своєчасність виплати та справедливість
винагородження, оперативність застосування, періодичність використання, рівність
можливостей.
Система мотивів і стимулів праці базується на нормативному рівні трудової діяльності:
вступ працівника до системи трудових відносин передбачає, що за відповідну
винагороду він має виконувати певні обов'язки. При цьому мета стимулювання полягає
не тільки в тому, щоб спонукати людину працювати, а примусити її робити це краще,
ніж передбачено трудовими відносинами.

36. Обовязки, права та відповідальність підлеглих

Керівник і підлеглі формально однаково включені в організацію як засіб її діяльності. У той же час
керівник має право встановлювати підлеглим норми поведінки, віддавати розпорядження,
домагатися їх реалізації, контролювати результати. Таким чином, підлеглі додержуються готових
норм, а для керівника норми є багато в чому результатом його діяльності.
Основні права й обов'язки підлеглих, як і будь-яких інших працівників, зафіксовані в трудовому
законодавстві. Відповідно до законодавства, кожний працівник має право на вільний вибір професії і
роду діяльності; на справедливі умови праці, що відповідають вимогам безпеки і гігієни; на
відпочинок, оплачувану щорічну відпустку; на справедливу заробітну плату не нижче встановленого
законом мінімального 57 розміру оплати праці; на просування службовими сходами з урахуванням
продуктивності праці, кваліфікації і стажу роботи; професійну підготовку, перепідготовку і підвищення
кваліфікації; на участь в управлінні підприємством; на захист трудових прав і свобод та ін.
Офіційні обов'язки працівників можуть закріплюватися у посадових інструкціях, трудових договорах,
правилах внутрішнього розпорядку, статутах, положеннях, а неофіційні – у неписаних правилах. У
рамках неофіційних обов'язків підлеглі повинні:
– дотримуватись чіткої межі між собою і керівником, не підкреслювати і не порушувати її, не
намагатися ним командувати, не звалювати на нього свою роботу;
– не приймати серйозних рішень без попередньої консультації з керівником, навіть якщо ці рішення
цілком входять у їх компетенцію, оскільки той краще знає загальну ситуацію й у її контексті більш
правильно може оцінити всі наслідки намічуваних кроків;
– не втручатися у справи керівника, за винятком крайніх випадків, коли той припускається явних
помилок, тому що у нього можуть бути причини на проведення своєї особливої політики, про які
підлеглим не завжди відомо;
– завжди розглядати свою діяльність і її результати з погляду інтересів керівника, задовольняючись
роллю «першої скрипки у другому ряду»; – цінувати час керівника, не відволікати його дрібницями,
за власною ініціативою надавати йому допомогу і сприяння; не допускати дискредитації керівника.
На відношення підлеглих до своїх обов'язків впливають: – зміст і умови праці; – характер завдання; –
організація роботи; – необхідність виявляти ініціативу, творчий підхід. Таким чином, підлеглі
зобов'язані сумлінно виконувати доручення, при цьому мають право критикувати керівника при
необхідності й у встановленому порядку оскаржити його дії.

37. Суть контролювання та регулювання в адміністративній діяльності

Контроль – це обов'язкова функція менеджменту, заключна стадія управлінського процесу, що
відіграє роль сполучної ланки між керуючою і керованою системами.

Суб'єктами контролю в системі адміністративного менеджменту виступають колективні і колегіальні

органи управління, лінійний і функціональний апарати підприємств.

Об'єктами контролю є: місія, цілі і стратегії, процеси, функції і задачі, параметри діяльності,
управлінські рішення, організаційні форми, їх структурні підрозділи й окремі виконавці. Контроль – це
процес забезпечення досягнення підприємством своєї мети.
Процес контролю полягає у встановленні стандартів, вимірі фактично досягнутих успіхів і проведенні
корекції в тому випадку, якщо досягнуті результати суттєво відрізняються від встановлених
стандартів.

Форми контролю діяльності адміністративного апарату розрізняються за ознаками методичної

спрямованості і способами його проведення: попередній, поточний, заключний.

1) Попередній контроль здійснюється до фактичного початку робіт. Основними засобами

здійснення попереднього контролю є реалізація визначених правил, процедур і поведінки. Якщо
писати чіткі посадові інструкції, ефективно доводити сформульовані цілі до підлеглих, приймати в
адміністративний апарат керівництва кваліфікованих людей, то це буде збільшувати імовірність
того, що організаційна структура буде працювати так, як заплановано.
2) Поточний контроль проводиться у процесі здійснення фінансових і господарських операцій.
Матеріали цього контролю використовують для оперативного регулювання виробництва і
координації діяльності структурних підрозділів і окремих виконавців. Поточний контроль
здійснюється безпосередньо в процесі проведення робіт. Найчастіше об'єктом поточного
контролю є підлеглі співробітники, а сам контроль традиційно є прерогативою їх безпосередніх
керівників. Регулярна перевірка роботи підлеглих, обговорення проблем, що виникають, і
пропозицій щодо удосконалення роботи дозволяють уникнути відхилення від намічених планів і
інструкцій. Поточний контроль базується на вимірі фактичних результатів, отриманих після
проведення роботи, спрямованої на досягнення бажаної мети. Для того, щоб здійснити поточний
контроль, апарату управління потрібний зворотний зв'язок.
3) Заключний контроль проводиться після здійснення фінансових і господарських операцій. У його
задачі входить перевірка правильності, 66 законності і доцільності здійснених витрат, повноти і
своєчасності надходження передбачених кошторисом коштів. Заключний контроль виконує дві
важливі функції: одна з них полягає в тому, що він надає керівництву підприємству інформацію
для планування в тому випадку, якщо такі ж роботи будуть проводитися у майбутньому; друга
функція – сприяння мотивації.

Розрізняють адміністративний і виконавчий контроль. Адміністративний контроль – усі види

діяльності, спрямованої на одержання інформації про ефективність функціонування і поточний стан
керуючої системи підприємства. Виконавчий контроль припускає здійснення усіх видів діяльності
щодо оцінки і поточного стану й ефективності функціонування керованої системи підприємства.

38. Авторитет керівника

Співвідношення між авторитетом і владою керівника, який прийняв рішення, схоже із
взаємозв’язком переконання і примусу. Авторитет у широкому значенні слова є
концентроване відображення у рішеннях керівника, в свідомості оточуючих людей
переконуючого потенціалу особистості керівника. Влада керівника співвідноситься з тим
примусовим потенціалом, який несе в собі передані йому правові повноваження, що
неминуче відображаються у всіх його рішеннях.

Авторитет керівника для нього самого визначається силою впливу на людей, а для

підлеглих – силою наданої йому довіри. Влада керівника – це категорія не тільки
економічна, правова і психологічна, а й політична.

Ставлення людей до керівника визначається мірою наданої йому професійної довіри,

що складає собою складову частину його ділового авторитету. 

Винятково важливе значення для керівника має моральна довіра людей. Коли про
керівника йдуть добрі відгуки, його розпорядження не підлягають щоразу перевірці.
Сумніви в моральності керівника підривають його авторитет в цілому, якщо навіть він
знає свою справу бездоганно.
 Більш за все підлеглі очікують від начальника справедливості. Але достатньо
керівникові «порадіти рідній людині», щоб втратити довіру людей. Таким
чином, політична довіра, ділова довіра, а також довіра до моральних якостей – це
«три кита», на яких тримається авторитет керівника. Водночас це три основні
напрямки задля завоювання авторитету.

авторитет керівника – це визнання його особистих якостей, необхідних для

керування людьми, заслужена довіра колективу до його слів і вчинків. Авторитет
керівника ніколи не з’являється раптово, особливо в новому колективі. Чим більше
робітників, якими він керує бачать цінність його особистих якостей, чим у більшій
кількості вчинків та дій вони виявлені, тим значиміше, важливіше авторитет керівника,
тим більшим впливом на людей він користується.

Розрізняють три види авторитету: особистий, службовий та реальний. Особистий

авторитет має місце тоді, коли менеджер завдяки виключно особистим якостям може
не тільки впливати на колектив, але й може чинити на нього вплив. Неодмінною
умовою авторитету є особистий приклад. По ньому колектив спостерігає за людиною і
перевіряє його слова і поведінку на справі. Будь-який колектив робить оцінку своїх
членів. Звичайно, в залежності від результатів спостережень, він по-різному
«розподіляє» ступінь своєї поважності, довіри, симпатії.

Що ж повинен показати своїм прикладом керівник, який прагне до особистого

авторитету?

На першому плані у нього повинні бути моральні якості. До основних якостей

відносяться: чесність, справедливість, людяність. Вони повинні бути не показними, а
відповідати внутрішньому змісту людини. Не можна бути чесним «на замовлення» або
«на вибір». Чесність людини виявляється в його роботі, поведінці, у побуті, вона
незаплямована нічим осудливим.

Службовий авторитет створюється умінням організовувати своєчасне й якісне

виконання завдань твердо і рішуче, на основі повноважень, призначених посадою, а
також господарчим, адміністративним і трудовим правом, вимагати дотримання
дисципліни від всіх членів колективу. Органічне поєднання особового і службового
авторитету створює реальний авторитет керівника.

39. Види та принципи контролю в адміністративному менеджменті.

 По содержанию контроль в административном менеджменте бывает:
административный и исполнительный контроль –
внешний и внутренний контроль –
сплошной и выборочный контроль –
визуальный и автоматизированный контроль –
стратегический текущий и оперативный -
  
Принципы контроля:
системность и систематичность;
непрерывность;
целенаправленность;
своевременность;
информативность;
обоснованность использования инструментария контроля;
гибкость.
40. Документаційне, інформаційне, правове, кадрове, технічне забезпечення системи
адміністративного менеджменту.
У сучасних умовах інформаційне забезпечення, що складається із збирання і переробки
інформації, необхідної для прийняття обґрунтованих управлінських рішень, стало важливою
галуззю. На основі сучасної електронно-обчислювальної техніки та інших технічних засобів
зв'язку здійснюється передача інформації про стан і діяльність фірми на вищий рівень
управління і взаємний обмін інформацією між усіма підрозділами фірми . Сутність керування
документацією розглядається у контексті інтенсивного використання інформаційних
технологій, що забезпечують якісний менеджмент в управлінській сфері.Якщо діловодство
створює та підтримує науково-технологічні основи управління, то керування документацією в
межах установи виконує функції менеджменту.Правове забезпечення управління – це
створення та підтримка в необхідних межах конструктивних організаційно-функціональних
характеристик систем управління за допомогою упорядкованого впливу всього арсеналу
юридичних засобів
41. Інструментарій контролювання та регулювання в адміністративному
менеджменті.
Механізм адміністративного контролю являє собою сукупність інструментів, що
використовуються для оцінки процесів і явищ, які відбуваються у системі управління
підприємства. Основними інструментами адміністративного контролю є бюджетний контроль,
управлінський (адміністративний) аудит, статистичне спостереження, особисте спостереження,
доповіді і наради. Бюджетний контроль використовується для одержання вичерпної інформації
про доходи і витрати підприємства. Бюджет являє собою складений у грошовому вираженні
основний план утворення, розподілу і використання фінансових ресурсів підприємства.
42. Регламентація в адміністративному менеджменті. Види регламентів.
Регламентація здійснюється на основі розробки внутрішньої нормативно-правової бази,
як здійснення управлінських процесів, так і контролю за їх ходом. До таких документів можуть
бути віднесені інструкції, рекомендований регламент дій або технологічні карти бізнес-процесу
і т.п. Контроль за ходом управлінських процесів забезпечується на основі створюваної системи
надходження інформації адміністраторові, її оцінки й обліку. Наявність стійко працюючої
системи контролю дозволяє адміністраторові своєчасно виявляти наростаючі кризові явища в
ході виконуваних робіт і своєчасно приймати необхідні заходи. Таким
чином, адміністрування можна розуміти як сукупність робіт і процесів, направлених на
забезпечення виконання планів і програм, а також інших ухвалених управлінських рішень.
Регламент - це організаційно-правовий акт, який регулює організаційні та процедурні питання
діяльності установ та підвідомчих підрозділів, а також організацій, що належать до сфери їх
управління.Широкого розповсюдження регламенти набули в діяльності органів місцевого
самоврядування. Так, типовий регламент місцевої державної адміністрації, містить такі розділи:
 o Загальні положення.
 o Планування роботи місцевої держадміністрації.
 o Організація роботи апарату місцевої держадміністрації.
 o Кадрова робота.
 o Організація роботи з документами та контролю за їх виконанням.
 o Організація звернень громадян та проведення особистого прийому громадян.
 o Організація правового забезпечення діяльності держадміністрації.
 o Консультативні, дорадчі та інші допоміжні органи, служби і комісії місцевої
держадміністрації.
 o Порядок підготовки та проведення нарад.
 o Порядок внесення та розгляду проектів розпоряджень голови місцевої
держадміністрації.
 o Публічне обговорення проекту розпорядження голови місцевої держадміністрації.
 o Взаємовідносини місцевої держадміністрації з іншими органами державної влади та
органами місцевого самоврядування.
43. Методи адміністративного менеджменту та їх класифікація.
Методи  адміністративного менеджмента – це сукупність  прийомів  та  засобів,
застосування  яких дозволяє забезпечити ефективне функціонування керуючої та керованої
підсистем системи управління. Це  також способи  прямої  дії на об’єкт управління, які
базуються на повноваженні суб’єкта управління (органу державної влади, керівника) віддавати
накази, розпорядження, розробляти інструкції, інші нормативні документи та на обов’язку
підлеглого їх виконувати. Для визначення місця і ролі адміністративних методів в системі
державного управління  розглянемо  методи  державного  управління.  Методи  державного
управління  –  це  способи  владного  впливу  державних  органів  на  процеси суспільного  і
державного  розвитку,  на  діяльність  державних  структур  і конкретних  посадових  осіб.
Методи  державного  управління безпосередньо пов’язані  з  практичною  реалізацією
державної  влади,  її  керуючим  впливом  на об’єкти  державного  управління  відповідно  до
інтересів  і  волі  держави,  із забезпеченням реалізації цілей і функцій державного управління,
оскільки в них містяться  механізми  встановлення  взаємовідносин  між  суб’єктом  і  об’єктом
державного  управління,  реалізації  компетенції  суб’єктів  державного  управління відповідно
до їх владно-управлінських повноважень.

44. Регулювання в адміністративному менеджменті як спосіб усунення відхилень і

недоліків адміністративній діяльності.
Регулювання - це система відносин, які забезпечують підтримку або зміну економічних
явищ та їх зв'язків. Регулювання як явище притаманне колективній діяльності людей. Воно
виникає разом із виробничою кооперацією і прогресує по мірі поглиблення функціонального
поділу праці.
Основним завданням процесу регулювання є усунення відхилень від заданого режиму
функціонування організації. В системі здійснення функції регулювання можна виділити дві
постійно взаємодіючі підсистеми:
• систему саморегулювання - заснована на ініціативи працівників організації;
•  систему свідомого, цілеспрямованого регулювання - являє собою наслідок вираження
волі керівників.

45. Запобігання демотивації в адміністративному менеджменті.

Якщо процес мотивації персоналу - це дії, спрямовані на спонукання людини до
досягнення цілей, то демотивацію можна позначити як дію чи бездіяльність роботодавця, в
результаті якого внутрішнє бажання працювати у людини знижується. Виявляється це дуже
просто: на певному етапі своєї професійної діяльності співробітник починає «здавати» позиції,
негативно висловлюватися про свою діяльність, колег, компанію та керівника, погіршується і
якість його роботи. Співробітник через різні причини відмовляється від виконання своїх
завдань, перекладаючи обов'язки на інших або зовсім не турбуючись про їх здійснення. У
демотивації є й ще один значний мінус - вона швидко поширюється. Якщо хоча б одна людина
в компанії (особливо в невеликий) постійно скаржиться на роботу та керівництво, його
негативом можуть з легкістю заразитися і його колеги. А це вже дійсно небезпечно:
демотивація та незадоволеність роботою впливають не тільки на плинність кадрів, але й на
продуктивність компанії, і її репутацію успішного роботодавця.
Підходи для зниження рівня демотивації пероснлау
Причини Рекомендації для зниження демотивації
Відсутність почуття причетності до
Формування командного духу в роботі організації
роботи організації
Незадоволені очікування Формування реалістичних очікувань
Відсутність відзначення досягнень і
Заохочення «перемог» працівників
результатів з боку керівництва
Невикористання навиків працівників, Формування планів та завдань із максимальни
які вони найбільше цінують використанням існуючих навиків та знань працівників
Відсутність відчуття досягнень та
Залучення працівників до проектів у суміжні підрозділи
рутинність
Ігнорування ідей та ініціативи
Врахування ідей працівників
працівників
Відсутність зміни статусу та Зміна статусу без зміни посади – керівництво тимчасови
кар’єрного зростання проектом

46. Природа адміністративної влади. Персоналізація та персоніфікація влади.

Персоналізація-це максимально можливий облік індивідуальних здібностей, інтересів і
можливостей персоналу, опора на персону. Залежить від методології, організаційно-технічних
можливостей дослідження, кваліфікації менеджера, оцінки персоналу.Персоніфікація
управління-це ототожнення стратегії, стилю і відповідальності з персоною менеджера.
Залежить від методології, персоналу, лідерства, масштабів, стилю.У реальному управлінні
персоналізація і персоніфікація управління існують в певному поєднанні і, звичайно,
змінюються відповідно з різними факторами розвитку Персоналізація управління можлива до
певної межі, за яким це позитивне явище може перерости в негативне - маніпулювання
свідомістю людини.Зв'язок персоналізації та персоніфікації управління має складний характер.
Вони не протистоять один одному як абсолютні протилежності.
Вони допускають поєднання, яке диференціюється за рівнем розвитку персоналу, за
масштабами управління.
В одному випадку - це поєднання будується на індивідуальних контактах і комунікаціях,
в іншому - на межгрупповом взаємодії, у третьому - на спеціалізованій системі роботи з
персоналом.Можливі ситуації, в яких персоналізація і персоніфікація управління протистоять
один одному, але можливі і ситуації, при яких вони гармонійно доповнюють один одного.У
сучасному менеджменті неможливо не враховувати найкращого, з позицій ефективності,
управління поєднання персоналізації та персоніфікації управління. Слід не тільки враховувати
це поєднання, а й шукати його, тому що воно змінюється в силу різних обставин.
47. Адміністративний менеджмент і система управління якістю за стандартами ISO.
Адміністративний менеджмент і система управління якістю за стандартами ISO У
підвищенні рівня продуктивності праці приховані величезні резерви на будь-якому
підприємстві. На сучасному етапі підвищити продуктивність праці дозволяє впровадження
системи адміністративного управління (Administrative Management System ). Вона є базисною
системою управління організаціями, так як тільки вона змушує організації працювати з
максимально можливою ефективністю. Високих результатів закордонні компанії досягають
завдяки наявності в них саме даної системи, якої нема ні на одному українському підприємстві.
Дану систему більш як півстоліття успішно використовують на практиці всі крупні, середні і
малі компанії США, Західної Європи та Азії. Завдяки цій системі вони отримали високу
керованість організаціями і, як наслідок, змогли суттєво підвищити продуктивність праці. Тому,
не дивлячись на значний розмір заробітної плати, у них низька собівартість товарів (послуг),
висока конкурентоспроможність компаній. Система адміністративного управління дає
можливість вирішити основні задачі управління, які спрямовані на зростання продуктивності:
перша – задача раціональної організації праці; друга – задача мотивації кожного працівника до
продуктивної і якісної праці.
48. Критика концепції адміністративного менеджменту.
Концепція адміністративного менеджменту піддавалася критиці з боку практиків та
теоретиків за відсутності гнучкості, мобільності та інших ознак, які необхідні для ефективної
діяльності сучасного підприємства. Адміністративна школа, визначаючи значення людського
фактора, не ставила своєю ціллю вирішення задачі ефективної мотивації праці, що стало на
заваді досягнення організацією максимальної ефективності виробництва. Науковці порівнюють
бюрократичну та сучасну систему менеджменту підприємства за низкою критеріїв
виокремлюючи преваги кожної із них.Останнім часом знизилася роль адміністративних методів
на підприємствах. Суперечливі процеси в суспільстві перешкоджають використанню
адміністративних методів: це зростання безробіття і часткова зайнятість на підприємствах,
значна інфляція протягом останніх років та несвоєчасна виплата заробітної плати, розвиток
бартерних операцій та низька дисципліна поставок ресурсів, перевищення темпів зростання цін
на споживчі товари над темпами росту заробітної плати, втрата заводських традицій і
порушення звичного укладу життя в родині.
 49. Адміністративний менеджмент в різних ділових культурах та цивілізаціях:
вплив національних традицій, культури та менталітету.
Адміністративний менеджмент має певні особливості у різних країнах світу. Особливо
відрізняється державно-адміністративний менеджмент. Оскільки країни мають різний
державний устрій форми влади, традиції тощо. Бізнес з кожним роком стає більш
інтегрованішим і адміністративний менеджмент в підприємницьких структурах нівелює свої
етнічно-культурні особливості у різних країнах світу. Тому розглянемо особливості державно-
адміністративного управління різних цилівізацій та культур. У теорії адміністративно-
державного управління виділяють декілька історично сформованих шкіл і напрямів.
Провідними серед шкіл є американська, англійська, французька та німецька.
Європейський метод ґрунтується на давнішій, заснованій на праві традиції, яка визначає
вивчення державного управління як галузі юридичної чи правової освіти. Європейські державні
адміністратори мають чіткіше визначений предмет державного управління.
50. Горизонтальний, функціональний розподіл праці та вертикальна спеціалізація
адміністративного управління.
Поділ праці розуміють як розмежування діяльності відповідно до складових елементів у
процесі спільної праці. Поділ праці є найважливішим чинником виробництва, що визначає
форми організації праці.
Поділ праці тісно пов'язаний з його кооперацією.
Кооперація – це об'єднання людей для планомірної і спільної участі в одному чи різних,
але пов'язаних між собою процесах праці. Для успішної діяльності організацій використовують
горизонтальний і вертикальний поділ праці.
Горизонтальний поділ праці – це поділ виробничого процесу на стадії, фази, види роботи
й операції відповідно до визначеного технологічного процесу. Наприклад, у великих
організаціях (на підприємствах) існує горизонтальний поділ на стадії – заготівельну,
оброблювальну та складальну.
Вертикальний поділ праці передбачає рівні управління для координації діяльності всіх
елементів горизонтального поділу праці. Для цього створюється апарат управління, що включає
керівників, менеджерів і фахівців, які виконують на різних рівнях певні завдання, роботи,
операції. Оптимальні результати діяльності організації забезпечують, як правило, три рівні
управління:
1) керівники низової ланки;
2) керівники середньої ланки;
3) керівники вищої ланки.