‘Administracisn Interventoria Manual practico Miguel David ROjas Lopez ob 2 ‘UNIVERSIDAD DE MEDELL “©CONTROL El control administrativo es un esfuerzo sistematico para fijar niveles de des- empefio con objetivos de planeacién, para disefar los sisternas de retroali- mentacién de la informacién, para comparar el desemperio real con esos ni- veles determinados inicialmente, para determinar desviaciones, medir su im- portancia y tomar las medidas tendientes a garantizar que todos los recursos de la organizacién se utilicen en forma eficaz y eficiente en la obtencién de los objetivos organizacionales (Wanker & Stoner, 1989). Entendiendo la eficiencia como la relacién entre los insumos y los productos, es decir, la capacidad de producir mas con menos. La eficacia permite medir el alcance de las metas en la organizacién. (Robbins S., 1998) En control “se debe de dar prioridad a la creacién de medios constructivos para lograr que el desemperio cumpla con los esténdares, en vez de limitarse a detectar los fracasos...” (Wanker & Stoner, 1989) Los sistemas de control deben ser disefiados sin ser excesivos y sin incomodar a los empleados, ya que esto generara desmotivacién e inhiben la creatividad y terminan por perjudicar el desempefo organizacional. De acuerdo con las caracteristicas de las organizaciones, se disefian planes de control que permitan alcanzar los objetivos, corregir falencias en el cumpli- miento de las metas o continuar sin hacer cambios. Para determinar el rendimiento que una organizacién va alcanzando, el ge- rente realiza una medicién que le permita hacerse una idea de como evolucio- nan las metas trazadas; las fuentes de informacién que utiliza para realizar esta medicién son las observaciones personales, los informes estadisticos, orales y escritos ademas del contacto con el personal para hacerse una idea de pro- blemas potenciales en desarrollo, y ante esto el gerente puede no hacer nada, corregir el desempefio real o reconsiderar el estandar. La primera opcién del gerente no debe ser considerada, en la segunda opcién se toman acciones correctivas que pueden analizarse desde un inicio cual fue la desviacion del desempeno y corregir solo esa dificultad o pueden resolver el problema de una vez y hacer volver el rendimiento al camino deseado, la tercera opcién que el gerente puede tomar es analizar la meta impuesta y noel desempefio, porque puede que no sea realista o puede ser muy baja o alta. (Robbins S., 1998) La funcién de control hace parte del proceso administrativo propuesto por Henry Fayol en el afio 1915-16 el cual consiste en: planeacién, organizacién, direccién y control. La figura 1.1 muestra el proceso administrativo. (Robbins S., 1998) Planeacion Organizaci6n Direccion Fuente: Baboracion propia, 2013 Figura 1.1. Proceso administrativo, El mecanismo de control siendo el monitoreo permanente de las actividades de la organizacién hace seguimiento a la planeacién, todo lo planeado es sus- ceptible de controlar. 1.1. COMPONENTES DEL CONTROL La funcién del control tiene cuatro componentes, inicia con la comparacién, sigue con la medicién, luego detectar desviaciones y finalmente establecer los cortectivos necesarios. (Véase figura 1.2).COMPARAR Fruente:Elaboracién propia, 2013 Figura 1.2. Partes integrantes del control. Comparar: se definen estandares que permiten relacionar el trabajo realizado y la concordancia con los objetivos definidos por la organizacién inicialmente. Medir: los resultados deben ser medidos para controlar el correcto desarrollo dela planeacién; definir qué se mide, como mide y quién lo mide. Detectar desviaciones: las diferencias entre la ejecucién y la planeacién para tomar acciones correctivas. Establecer correctivos: se corrige y ajusta la informacién obtenida al sistema administrativo para que no se vuelvan a presentar en el futuro. (Avendafio Ar- gueta, Cuevas Pefialoza, Murioz Garduiio, & Torres Zumosa)1.2, SISTEMA DE CONTROL EFICIENTE Enlatabla 1.1. se muestran los elementos necesarios de un sistema de control eficiente, ‘Tabla 1.1. lementos de un sistema de control efciente, coNcEPTO DEFINICION Lo: datos recolectados poreel sistema deben tener un margen de Prackin error minima, arta con elfinde evita ealizaracco res que gensten equivocaciones oque no cortijan problemas existentes. sistema debe arrojar resultados en el momento adecuace. Un Spertunided dato desectuslizado no sve al momento d= tomar decisions en el proyecto. Para que elsistema cea efciente, elcasta qe generaddebe cor just ficedo conlosbeneficios que ofece. 1 contol debe ser apto para atender cambios adverscs c aprove- Fexibdiad char oportunidades conpresitin Un sistema compleja puede generar problemas innecesarls camo . frustraciones, discusiones e incluso se ignoredo Uicon eatégjca | flestms debe ear presents en actvidaces,funcianes y puntos aitcos que tengael proyecto. Tomar medidas matiples en la realacion del proyecto genera Cielo meltiple fectos poitivs dusles y dimminuyencl enfoque I mitado, sistema identifica los problemas y especicalasoluccn pertinen- sedincorecya |B Feente (Rojas Linez 2008) medicado por os cutores. 1.3. CLASIFICACION DEL CONTROL La funsi6n de control generalmente tiene tres momentas los cuales son: con trcl previo, control concurrente y control posterior. Los mas usuales en las ‘organizaciones es el posterior y pueden ser revisoria fiscal, auditoia, control interno e interventoria. El control previo intenta prevenir los problemas que se puedan presentar en el futuro, empleando medidas administrativas antes de que se presente el pro-blema, para desarrollarlo requiere de mayor informacién anticipada y exacta que en general es complicado de conseguir, pero se puede realizar este tipo de control cuando se contrata personal con anticipacién para evitar demoras, potenciales y capacitado para asegurar un buen rendimiento. Control concurrente: Este tipo de control permite encontrar soluciones a los problemas que se presenten antes de que sean mayores o se incremente su costo. Este control se realiza durante todo el proyecto por medio de supervi- sién directa y garantiza que la programacién se realice en el tiempo especifica- do y de acuerdo con las condiciones requeridas. Control posterior: El articulo 5 de la ley 42 de 1993 definen el control poste- rior como "Ia vigilancia de las actividades, operaciones y procesos ejecutados por los sujetos de control y de los resultados obienidos por los mismos’y el articulo 65 de la ley 80 de 1993 sobre “Ia intervencién de las autoridades que ejercen control fiscat" declara que “ejercerd contro! posterior a las cuentas correspondientes a los pagos originados en los mismos, para verificar que éstos se ajustaron a las dispo- siciones legales.” Este tipo de control tiene la ventaja de que sirve de retroalimentacién y tiene lugar después de la accién aunque se obtiene la informacién después de que el dario ya esta hecho. 1.3.1. Revisoria fiscal Es la figura de control y fiscalizacién, legalizada por medio de movimientos politicos, estudiantiles y gremiales, para atender a la necesidad subyacente de control. Seguin el concepto Consejo Técnico de Contaduria Publica-CCTCP- 264 del 21 de Diciembre de 1999, la revisoria fiscal es un drgano fiscal que se encarga de vigilar los estados financieros, revisar y evaluar sus componentes y los elemen- tos que hacen parte del control intemo. Este término esta ligado al concepto de control fiscal, que de acuerdo con lo estipulado en la ley 42 de 1993 articulo 4, el control fiscal es una funcién publica que vigila la gestion fiscal de la ad- ministracién y de particulares o entidades que manejen bienes del Estado, y que sera ejercido posteriormente por la Contraloria General de la Republica, las contralorias departamentales y municipales, auditorias y revisorias fiscales. (Congreso de Colombia, 1993)1.3.2. Auditoria Es una discisina que tiene como objetivo controlar de manera integral las oF ganizaciores, y que se ocupa de verficar la informaci6n contable y los este- des Francieros, ademas de evaluar el grado en que una gestion se cumple de acuarde con losplanes. La diferencia entre la auditoria gubernamental y la interventoria es que le pr- meresun controlcon enfoque organizacional, yla segunda esun contralcon enfoque contractual. Las auditorias se pueden dividir en internas y externas. Lasinternas tiene com> finalidad vo-ficar la calidad y eficacia del sistema empleado en b organizacién y'la realzan auditores miembros de la organizacién, las externas-esta orient=- daa losestados financieros, siendo un proceso periédico que se preocupe per le mentalidad y la certeza razonable (hechos econémicamente s gnificativosl, je realizan profesionales independiente. La auditaria conoce de manera répida una situacién sin necesidad de hacer una inspeccisn minuciosa para poder tomar medidés efectivas fo antes pos- bles, come opinar sobre los estados financieros, es decir la situec\én econsm+ ca-firanciera por lo que es una investigacion indirecta, (Marin, 1996) 1.3.3. Control interno Forma de menitoreo para intentar prevenir o detectara tiempo errores, frau des, emtendiendo por fraude una accién ilegal en contra de terceros para abte- ner un beneficio, ineficacias e incorporando normas, técnicas, disefio de siste- mas ¥ métodos de trabajo. De acuerdo con o estipulado en la ley 87 de 1993 articulo 1, el control interna ios, normas y mecanismos de verificacién y evaluacién que adopta una entidad para procurar que todas las es el conjunto de los planes, métodos, princiactividades y recursos se realicen de acuerdo a las normas, metas y objetivos previstos. (El Congreso de Colombia, 1993). El control interno estructural se basa en: + La segregacién de actividades complementarias para tener un mejor con- trol sobre una actividad, y que exista menores probabilidades de fallar en las actividades, es decir, las actividades bésicas las debe realizar una sola persona. + Equilibrio de responsabilidades, cuando una labor es asignada a dos o mas personas, estas asumen la responsabilidad por partes iguales. + La personificacién del riesgo, totalmente contrario al equilibrio de respon- sabilidades, en este caso la labor solo la realiza una persona. + Disminucién del valor del riesgo, muy unida a la anterior, se quiere que las responsabilidades, en algunos casos econémicos, no recaen sobre una per- sona, por lo tanto se constituyen cantidades no muy grandes y se reponen con frecuencia para evitar tentaciones de quien la recibe. 1.3.4. Interventoria Seguin la ley 80 de 1993, la interventoria es una organizacion independiente de la entidad contratante y del contratista quien responder por los hechos y omisiones que le fueren imputables en los términos previstos en el articulo 53 dela ley. En la figura 1.3 se observa que paralelo a la ejecucién de la obra y el construc tor, existe un elemento intermediario que se encarga de velar por las acciones que se ejecutan de acuerdo con las especificaciones del proyecto de manera eficazy eficiente, ademés, solucionar conflictos que se presenten entre las par- tes, por lo cual debe ser un ente con conocimiento de la accién y sus implica- ciones representando los intereses del duerio y del constructor. (Marin, 1996).Propietario \ Latervertor | }¢ +} Constructor Feante asenciinropia 2912 Figura 1.3. Relacion en la intarventaia. 1.4, CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA DE CONTROL EFICIENTE E control para que sea calificado como eficiente debe satisfacer dos cordi nas, una la correccin de fallay errores, es decir, debe detectare indicar errores, de planzaciin, organizacién o direccién, ejecucién o inspeccién y dos, prev- siénde fallao errores futuros es decir, el control al detectar 2 indicar erroras. actuales debe prevenir errores futuros. 1.5. SISTEMAS DE CONTROL Los sistemas de control de gestién més utlizados para la interventoria son el Diagrama de Gantt, El sistema de la Ruta critica y se apoyan tecnolégicamante cen el Ms Project ofrecido por Microsoft como el sist2ma de planeacién y con- trol adecuado para las obras.1.5.1. Diagrama de Gantt Es el tipo mds comtn de grafico propuesto por Henry Gantt, quien fue el pri- mero en utilizar este procedimiento a principios de 1900. Este gréfico es un medio de visualizacién simple de actividades o de eventos trazados y el tiem- po, una actividad representa la carga de trabajo requerida para un proceso © proyecto desde un punto en el tiempo hasta otro. Son usados usualmente para exhibir el proceso de un programa o definir un trabajo especifico reque- rido para alcanzar un objetivo. El gréfico incluye items como: lista de activida- des, la duracién de las actividades y el progreso general.(Kerzner, 1989) El diagrama de Gantt de la tabla 1.2. se realiz6 usando Microsoft Excel y mues- tra la realizacién de un proyecto con sus etapas mas generales. Tabla 1.2. Dlagrama de Gantt. DIAGRAMA DE GANTT ‘Actividades | Fechainicio | Duracién (dias) | Fecha terminacién Excavacion | 01/08/2013 15 16/08/2013, Gimentacién | 15/08/2013 30 14/09/2013 Estructura 30/08/2013 45 1annoj2013, Cublerta 15/0972013 5 20/00/2013 Acabados 30/09/2013 20 2010/2013 En la Figura 1.4 se muestra graficamente la programacién del proyecto con fechas de inicio y terminacién. {S/o W377 207/054 af YOR AA aaa sO/ERA A/T rrevaciéa — Cavontcon — retracars — air 7 eabatlos — Fuente-Elaborecion propia, 2014 Figura 1.4. Diagrama de Gantt.En el link http://www.youtube.com/watch?v=KRFet8XiFyg explican como se realiza el diagrama de Gantt en Excel. 1.5.2. PERT y CPM Esel acrénimo de Program Evaluation and Reviw Technique ,es decir, Técnica de Revision y Evaluacién del programa. Es un método importante de programa- cién ampliamente utilizado por la gerencia de proyectos. PERT se desarrolld para ayudar a la gerencia en proyectos complejos porque permite visualizar de una forma desagregada las actividades, precedencias y requisitos de forma general. Esta red es similara un diagrama de flujo que muestra la secuencia de las actividades necesarias para completar un proyecto y el tiempo y los costos asociados con cada actividad. (Robbins S,, 1998). El método o Ruta Critica-Critical Path Method-CPM es frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de proyectos. El objetivo principal es determinar la duracién de un proyecto, entendiendo éste como una secuencia de activida- des relacionadas entre si, donde cada una de las actividades tiene una dura- cién estimada. El principal supuesto de CPM es que las actividades y los tiempos de duracién son conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este supuesto simplificador hace que esta metodologia sea facil de utilizar y en la medida que se quiera ver el impacto de la incertidumbre en la duracién de un proyecto, se puede utilizar un método complementario como lo es PERT. (Kerzner, 1989) A continuacién se definen los conceptos acordes con el tema relacién de pre- cedencia, actividades en la flecha y actividades ficticias. + Relacién de precedencia Actividad que debe darse antes de que se pueda realizar otra. En la Figura 1.5. se puede ver como la actividad “excavacién” debe realizarse primero antes de realizar la actividad “vaciado de concretos’, indicando el nimero ubicado en la esquina inferior izquierda el niimero de la actividad a la cual equivale dicha tarea.Excavasién ‘Cimentacién 7 8 Faerie jes 8 Zuuage, 2098) Figura 1.5. Relacion de pracedencia, + Actividad ena flecha Se ouade mirar en la Figura 1.6. como la actividad “revisar tuberfa” se pued= representar en una flecha, indicando el momento er que inicia hasta el m=- mento de terminacién (dependiendo de la cabeza y la cole dela flecha). Revisar tuberia nici Fuamter(poar 4 Zutuaea, 2069) Figura 1.6.Actividaden a fecha, Lasactiv dades estan vinculadas por circulos denominados eventos: unevento representala culminacion de las actividades que entran al mismo y el inicio de las que salen de él, Para realizar esto, se le asigna un nimero acada evento. En la Figura 1.7. se puede apreciar un ejemplo de los eventos: Excavaciin Cimentacisn acre: (ej 8 uluage 2008) Figura 1.7. Eventos+ Actividades ficticias ads actividad ficticia se representa por una flecha discontinua y tiene tiempo cere. Estas act vidades ayudan a: ¥ Identificar actividades tnicas. ¥ Mostrarrelaciones de precedencia. Enla Figura 1.3. se abservan algunos ejemplos de la utilizacién deias activida- des icticias. oer heos&Zulsag, 209) Figura 1.8, Actividades fxticias. Reglas para el diagrama de las actividades: + Cada evento debe tener un nimero de evento tnico, es decir, no puede tener el mismo numero. + Cada actividad necesita tener una combinacién unica de ruimero de even- tos precedentes y sucesores.En al caso de las actividades de la figura anterior, estas no necesitan el uso de las actividades ficticias como se pueden ver en la Figura 1.9. A |——1_c¢ T 3 B D 2 | are yes Zogs 200) Figura 1.9, Actividades en al cuadre, En a Figuta 1.10. se pueden observar diferentes formaciones delazos entre el formato de actividades en el cuadro y e! formato de actividades en la leche. We 8 O——2) { it “Noy” fare aj Zula, 2009) Figura 1.10, Formactones de lazos. Hlescalonamiento ocurre cuando aparecen grupos de actividades que se repi- ‘ten. Como se pueden ver en la Figura 1.11,el escalonamiento anel formato d= actividad en el cuadro y el formato de actividad en la flecha difieren en queel escalonamiento en el formato flecha aparecen actividades ficticias.SN A — eet ee gen {#} 2) Co) Fuente Rojas Zuhaga, 209) Figura 1.11. Escalonamlento. En el link http://mww.youtube.com/watch?v=eliSep85/10 se explica una for- made cémo utilizar este método para la programacién y control de proyectos. 1.5.3. Microsoft Project Esun programa que planifica y gestiona fécilmente los proyectos, tiene la posi- bilidad de anticipar cambios que se generan en el proyecto para solucionarlos antes de afectar la programacién general y se reprograman rapidamente los cambios generados. (Microsoft Corporation, 2013). En la Figura 1.12. se encuentra una programacién realizada en MS Project de un proyecto para la construccién de una estructura—— ae Ts a Fuente:Eleboracion propia, 2014 Figura 1.12. Diagrama de Gantt en Project. Enel link http://www-youtube.com/watch?v=IXdfA7i_LAA se muestra una for- ma de programaci6n de la herramienta MS Project.