AZƏRBAYCAN MİLLİ ELMLƏR AKADEMİYASININ

AKADEMİK Ə.HÜSEYNOV adma

KİBERNETİKA İNSTİTUTU

Iqbal Babayev

Kitab Avrasiya Fondunun Azərbaycan

nümayəndəliyi tərəfindən DİA-nın
Elmi kitabxanasına hədiyyə
verilmişdir. 2003 _________________

LAYİHƏLƏRİN İDARƏ EDİLMƏSİ

METODOLOGİYASI

Çaşıoğlu
Bakı 2003
 Babayev İ.A., Layihənin idarə edilməsi metodolo-
giyası: Monoqraflya / - Bakı:, 2003, - 300 s,
İSBN 5-8066- 1519-7

Layihələrin İdarə Edilməsi (ingiliscə Projcct

Management) metodologiyasının əsaslan, metodlar
və struktur modellər, intellektual idarəetmə sistem-
ləri və layihələrin idarə edilməsində biliklər model-
ləri haqqında geniş məlumatlar bu kitabda öz əksini
tapmışdır. Eyni zamanda layihələrin idarə edilmə-
sində insan faktorlan, layihə ofisinin yaradılması və
layihə komandasının formalaşdmlmasmda xüsusi
tələblər verilmişdir.
Kitab layihələrin idarə edilməsi problemləri ilə
məşğul olan elmi işçilər və mütəxəssislər, layihə
rəhbərləri, layihə ofisinin işçiləri, müəllimlər, aspi-
rantlar, magistr pilləsinin tələbələri və layihələrin
idarə edilməsi üzrə sertifikatlaşdırma proqramlarının
dinləyiciləri üçün nəzərdə tutulmuşdur.

Elmi redaktor: Akademik T.A.Əliycv

Rəy verənlər: T.A.Əliyev, Akademik, Azerbaycan

Milli Elmlər Akademiyası akademik
Ə.Hüseynov adma Kibernetika İnsti-
tutunun direktoru

R.T.Hümbətov, te.d., professor,

Azərbaycan Dövlət Neft Akademiya-
sının elm və texnika işləri üzrə pro-
rektoru

1402000000

; ' ■İNı 1,1-; f.' . ^ 1* s''" ^ '

655(07) - 2003

© Babayev t.A., 2003

© Layihələrin idarə Edilməsi Azərbaycan Assosiasiyası
© Azərbaycan Milli Elmlər Akademiyasının Kiberneti-
ka institutu
© “ELM” nəşriyyatı, 2003
 MÜNDƏRICAT

Ön söz ..................................................................................... 8
Giriş ............................................................................................. 10

I fəsil: LAYİHƏ ANLAYIŞI VƏ TƏRİFLƏR ....... 18

Giriş ........................................................................................ 18
1.1. Təriflər ............................................................................... 19
1.2. Layihənin əlamətləri......................................................... 21
Dəyişkənlik əlaməti ........................................................... 21
Vaxt məhdudiyyəti əlaməti............................................... 22
Büdcə əlaməti .................................................................... 22
Ehtiyatlar əlaməti ............................................................. 22
Təkrarolunmazlıq əlaməti ................................................ 23
Yenilik əlaməti................................................................... 23
Bütövlük, tamlıq əlaməti .................................................. 23
Hüquqi təminat əlamətləri ............................................... 24
Təşkilat əlaməti ................................................................. 24
Məhdudiyyətçilik əlaməti ................................................. 24
1.3. Layihələrin təsnifatı və növləri.. <................................... 25
1.4. Layihənin mühiti .............................................................. 29
1.5. Layihə iştirakçılan “stakeholders” ................................. 38
Layihələrin əsas iştirakçılarıvə funksiyalan .............. 39
1.6. Layihənin məqsədi............................................................ 43
İlk anlayışlar ...................................................................... 43
Layihənin məqsədinin müəyyənləşdirilməsi .............. 44
1.7. Layihənin strukturu ........................................................ 4(5
İlk anlayışlar ...................................................................... 46
Layihələrin struktur maddələrivə onun növləri... 48
Layihələrin idarə edilməsində struktur modellərin tətbiqi
49
I -8. Laiyhənin həyat dövrü ............................................. 51
İlk anlayışlar ...... .. .................................................. 51
Layihənin fazaları .................................................... 52
Layihənin elementləri və xüsusiyyətləri.................. 55
1.9. Layihənin əsas xarakteristikası .................................. 60

II fəsil: LAYİHƏNİN İDARƏ EDİLMƏSİNDƏ

MÜASİR SİSTEMLİ YANAŞMALAR..... 63
Giriş.............................................................................. 63
2.1. İlk anlayışlar və təriflər ............................................ 64
2.2. Layihələrin idarə edilməsi prosesi.. 65
2.3. Layihənin idarə edilməsi zəruriliyi. . } .................. 67
Peşəkar idarəetmə .................................................... 67
Layihənin icrası zamanı tipik səhvlər və qüsurlar.. 71
2.4. Layihənin idarə edilməsində müasir yanaşmalar ... 77 v
Sistemli yanaşmalar ................................................. 77
Layihələrin idarə edilməsinin əsas funksiyalan ... 78
Uğurlu layihə anlayışı ............................................. 86
Layihənin idarə edilməsi funksiyasını harada və nə
zaman tətbiq etmək lazımdır?........................ 87
2.5. Layihələrin idarə edilməsi üzrə əsas biliklər....... 93
Ümumi qeydlər ....................................................... 93
'v'

Layihənin predmet sahəsinin idarə edilməsi ...... 94

Keyfiyyətin idarə edilməsi ...................................... 96
Müddətin idarə edilməsi .......................................... 99
Dəyərin idarə edilməsi.................................... v... 103
Risklərin idarə edilməsi .................................. v • 106
İşçi heyətinin idarə edilməsi ................................... 109
Müqavilələrin və layihə təminatının idarə edilməsi 112
Əlaqələrinin idarə edilməsi .................................... 114
Nəticə...................................................................... 117
2.6. Layihələrin idarə edilməsində intellektual sisemlər. 118

III fəsil: LAYİHƏLƏRİN İDARƏ EDİLMƏSİNİN

İNKİŞAF MƏRHƏLƏLƏRİ ......................... 122
Giriş .................................................................................. 122
3.1. Ümumi oçekrlər ..................................................... 123
3.2. Layihələrin idarə edilməsinin Qərb modeli ......... 124
3.3. Layihələrin idarə edilməsinin təşəkkülü.................. 127
3.4. Layihələrin idarə edilməsi beynəlxalq assosiasiya -
İPMA ....................................................................... 131
3.5. Layihələrin idarə edilməsi Azərbaycan assosiasiyası
- AzPMA ................................................................. 137
3.6. Layihələrin idarə edilməsi institutu (PMİ USA)... 140
3.7. Layihələrin idarə edilməsi tərəqqisinin təhlili... 144

IV fəsil: LAYİHƏNİN İDARƏ EDİLMƏSİNİN

STRUKTUR MODELLƏRİ .......................... 152
Giriş .................................................................................. 152
4.1. Layihənin təşkilati strukturunun yaradılmasında
rəhbərin vəzifəsi ...................................................... 153
4.2. Layihənin idarə edilməsi üçün təşkilati struktur va-
riantlan.......................................................... 157
Funksional təşkilatlar .............................................. 157
Layihə təşkilatları .................................................... 159
Matris təşkilatı ......................................................... 161
Təşkilati sxem üzrə qərarların qəbul edilməsi
meyarları ................................................................. 163
Layihə rəhbərləri və təşkilati sxemlər ..................... 165
Funksional strukturda üfüqi əlaqələrin təkmilləşdirilməsi
.................................................................................... 166
4.3. Yapon sahibkan Maçusita Dcnkinin iş prinsipi.... 166
4.4. Layihə rəhbərinin şəxsi keyfiyyətləri üzrə beynəl- ,
xalq tələblər ............................................................ 169
Rəhbərin şəxsi keyfiyyətləri və onun qiymətləndirmə
meyan ............................................................. 169
Layihə menecerinin etik kodeksi ............................ 175

V fəsil: LAYİHƏLƏRDƏ MÜNAQİŞƏLƏRİN

İDARƏ EDİLMƏSİ ......................................... 178
Giriş ................................................................................... 178
5.1. Münaqişələrdə layihə rəhbərinin rolu...................... 179
5.2. Layihələrdə münaqişələrin növləri .......................... 180
5.3. Münaqişənin nəticəsi ............................................... 181
5.4. Münaqişənin təsiri ................................................... 190
5.5. Münaqişələrin idarə edilməsi modelləri .................. 194

VI fəsil: LAYİHƏLƏRDƏ KEYFİYYƏTİN İDARƏ

EDİLMƏSİ ....................................................... 200
Giriş ................................................................................... 200
6.1. Layihə rəhbərinin keyfiyyətin idarə edilməsində rolu:
Doktor Deminqin modeli .............................................. 201
6.2. Keyfiyyət sahəsində aparılan siyasət....................... 214
Keyfiyyət siyasətinin irəli sürdüyü tələblər ........ 215
6.3. Keyfiyyət sahəsində irəli sürülən vəzifələr ......... 217
6.4. Keyfiyyət sistemi..................................................... 218
6.5. Layihələrdə keyfiyyət təminatı üzrə işlərin təşkili.. 219
Keyfiyyət sahəsində qurulan siyasətə nümunə -- 220
Keyfiyyət sistemi strukturuna nümunə ................... 221
Keyfiyyət üzrə işin təşkili ....................................... 225
VII fəsil: LAYİHƏLƏRİN İDARƏ EDİLMƏSİ
METODOLOGİYASI ................................... 227
Giriş ................................................................................. 227
7.1. Layihələrdə biliklərin idarə edilməsi metodu və
modeli......... 230
7.2. Layihələrin idarə edilməsi metodologiyasının konseptual
modeli............................................................. 238

VIII fəsil: LAYİHƏLƏ OFİSİ VƏ ONUN TƏŞKİLİ . 244

Giris ................................................................................ 244
8.1. Layihə ofisi ............................................................. 247
8.2. Layihə ofislərinin idarə edilməsi............................. 250
8.3. İdarəetmə standartlan və metodlan ......................... 258 V/
8.4. Treninqlərin keçirilməsi standartlan ....................... 263
8.5. Təşkilatın layihə menecerləri ilə təmin edilməsi... 267
8.6. Layihə ofisinin yaradılması ..................................... 277

Ədəbiyyat .................................................................... 281

 ön söz

Dünya praktikasından məlumdur ki, layihələrin idarə

edilməsi sisteminin düzgün qurulması ölkədə iqtisadiyyatm inkişaf
dinamikasına bö)dik təsir göstərir. Ölkədə iqtisadiyya- tın inkişafı
həmin ölkədə yerinə yetirilən layihələrin nəticələri ilə sıx bağlıdır.
Layihələrin həyata keçirilməsi və uğurlu olması onun düzgün idarə
edilməsindən asılıdır. Müstəqil Respublikamızda layihələri uğurla
həyata keçirməklə sosial, iqtisadi və ictimai həyatımızda bö)mk
nəticələr əldə etmiş oluruq. Bu gün layihələrin idarə edilməsi prosesi
müasir idarəetmə vasitələri və texnologiyalan tələb edir. Biz bu gün
yeni bir mərhələyə: təşkilatların layihələr əsasında idarə edilməsi
mərhələsinə qədəm qoyuruq.
Layihələri idarə etmək və onlan uğurla başa çatdırmaq üçün
bilikli, təcrübəli və yüksək şəxsi keyfiyyətlərə malik olan
mütəxəssislər tələb olunur. Bu şəxs, layihə rəhbəri və ya layihə
meneceri ola bilər. Layihə rəhbərləri öz bilik və təcrübələrindən
istifadə edərək layihələri beynəlxalq standartlar əsasında həyata
keçirməlidirlər.
Layihələrin idarə edilməsi yeni bir elmi istiqamət olduğunu
nəzərə alaraq mütəxəssislər çoxlu problemlər ilə rastlaşır. Regional
layihələrin idarə edilməsində beynəlxalq təcrübədən istifadə
etməklə, elmi araşdırmalar nəticəsində əldə olıman müsbət nəticələri
infrastruktur layihələrdə tətbiq etməklə bir çox problemləri həll
etmiş oluruq.
Mən əminəm ki, bu kitab layihələrin idarə edilməsində elmi
araşdırmalan daha da dərindən öyrənməyə kömək edəcək, layihə
rəhbərlərinin bilik və təcrübələrinin artırılmasına xidmət edəcəkdir.
 Mən səmimi qəlbdən Layihələrin İdarə Edilməsi Azerbaycan
Assosiasiyasınm kollektivinə, rəyçi alimlər akademik T.A.Əliyevə
və professor R.T.Hümbətova verdiyi dəyərli məsləhətlər və köməyə
görə öz minnətdarlığımı bildirirəm. Eyni zamanda, bu kitab
AVRASİYA fondunun Azərbaycan nümayəndəliyinin və ABŞ
Beynəlxalq İnkişaf Agentliyinin (USAID) dəstəyi ilə həyata
keçirilən «Azərbaycanda layihələrin idarə edilməsi standartlannm
tətbiqi və layihələrin idarə edilməsi üzrə peşəkar mütəxəssislərin
hazırlanması» layihəsinin tərkib hissəsidir və bu səbəbdən fonda Öz
minnətdarlığımı bildirirəm.
Təkliflər və məlumatlar üçün Layihələrin İdarə Edilməsi
Azerbaycan Assosiyasiyasına ve ya Azerbaycan Milli Elmlər
Akademiyası akademik Ə.Hüseynov adma Kibernetika İnstitutuna
müraciət etməyinizi Sizdən xahiş edirəm. Sizin təkliflər hörmətlə
qarşılanaraq növbəti nəşrlərdə öz əksini tapacaqdır.

Qäw£@cfzpma, mt

İqbal Babayev
 ölkəmizin ictimai və iqtisadi həyatmda dəyişikliklər baş verir.
Təbii ki, bu dəyişikliklər ölkəmizin keçid iqtisadi dövrü yaşaması ilə
bağlıdır. Dünya dəyişir, həyatımız dəyişir, təsəvvürlərimiz və
dünyaya baxışlarımız ildən ilə fərqlənir. Məsələn, “layihə” sözünü
eşidərkən biz, sovet dövründə ali təhsil almış şəxslər, mühəndis
qurğulann, binalann, maşın və avadanlıqların “çertyojunu”
gözümüzün önünə gətiririk. Çünki biz “çertyojlar” çəkməklə
“layihələr” həyata keçirmişik. Bu gün “layihə” sözü mühəndislər
arasında deyil, hətta maliyyəçilər, iqtisadçılar, elm və təhsil işçiləri,
mədəniyyət və kino işçiləri, sahibkarlar arasında tez-tez eşidilir.
İctimaiyyətin bu yaradıcı təbəqəsi hər hansı bir məqsədə
çatmaq üçün vəsait axtanr. Bu günün termini ilə söyləsək “sponsor”
tapılandan sonra məqsədə çatmaq üçün müəyyən vaxt tələb olunur,
İcraçı bəzi risklərə getməklə, məqsədə çatmaq istiqamətində
keyfiyyətli işlər həyata keçirir. Materiallar alınır, işçi qüvvələri
səfərbər edilir, vəzifələr və məsuliyyətlər bölüşdürülür, danışıqlar
apanlır, müqavilələr imzalanır və işlərin icrasma nəzarət edilir.
Bütün bu işlər çoxluğu hər hansı bir layihənin yerinə yetirilmiş
olduğundan xəbər verir.

10
 Beləliklə, bu gun biz “layihə” sözünü başqa müstəvidə
görürük. Bu artıq hər hansı bir obyektin “çertyoju” deyildir, bu
obyektin məqsədi, büdcəsi, işlər çoxluğu və s. onun fəlsəfəsi və
missiyasıdir. Belə çıxır ki, biz adi heyatımızda demək olar ki, hər
gün hər hansı bir layihəni yerinə yetirmiş oluruq. Məsələn, kitab
yazmaq, mənzil təmir etmək, ad günü keçirtmək, toy mərasimi
təşkil etmək, yeni vergi sisteminin tətbiq etmək, yeni informasiya
texnologiyalanndan istifadə etmək, kosmosa uçmaq və sairə digər
fəaliyyətlər. Bu fəaliyyət növləri təbiətcə müxtəlif olmalanna
baxmayaraq onlar bir-birinə oxşardırlar. Bütün bunlan layihə kimi
aydın təsəvvür etmək üçün hər birimizin başına gələn hadisələrdən
biri olan “ad gününün keçirilməsi” layihəsini nəzərdən keçirək.
Hamıya bəllidir ki, ad gününün keçirilməsi müəyyən məqsəd
daşıyır və əsas məqsədimiz anadan olduğumuz günü yad etmək, bu
hadisə ilə bağlı dost-tamşlan məlumatlandırmaq və qohum-əqrabanı
bir daha sevindirməkdir. Deməli, hər bir fəaliyyət konkret məqsədə
malikdir.
Biz məqsədimizə nail olmaq üçün müəyyən vəsait ayırırıq,
yəni büdcəni müəyyənləşdiririk. Bu vəsait əsasında şənlik məclisi
qururuq, yəni bazarlıq edirik, stol açırıq, qohum-əqra- banı və
dost-tanışları dəvət edirik və s. bu kimi bir çox işlər həyata keçirik.
Deməli, hər bir fəaliyyət bir-birinə bağlanmış və koordinəedilmiş
işlər kompleksidir.
Ad günü şənliyini keçirtmək üçün müəyyən vaxt ayırırıq.
Hər bir işin nə zaman görülməsini müəyyənləşdiririk. Məclisin nə
zaman başlanmasını və bitməsini planlaşdırırıq. Məsələn, ad günün
saat 18-də başlanmasını və 22-də başa çatmasım düşünürük, yəni 4
saat davam etməsini planlaşdırırıq. Beləliklə, hər bir fəaliyyətin
başlanğıcı və sonu olmaqla davam etmə müddəti vardır.

II
 Təbii ki, bir gündə hamı üçün ad günü şənliyinin keçirilməsi
mümkün olmadığı kimi, bir adam üçün de müxtəlif illərdə və ya
kiminsə ad günü məclisinə eyni olan məclis keçirmək qeyri
mümkündür. Bu onunla izah edilir ki, hər bir şənlik mərasimi
təkraredilməzdir. Heç bir zaman keçirilən ad günü əvvəlkilər kimi
ola bilməz ve təkrar edilə bilməz. Ən azı fərqləndirən cəhətlər stolun
üzərində müxtəlif yeməklərin olması, şənlikdə müxtəlif insanlarm
iştirakı, məclisin davametmə müddətinin müxtəlif olması və s. bu
kimi fərqləndirici parametrlər ilə izah edilir. Deməli, hər bir fəaliyyət
nadirdir və tə- kraredilməzdir
Məhz bu dörd:
- məqsəd
- əlaqəli işlər kompleksi
- başlanğıc və son müddətlər
- nadirlik
faktorlan müxtəlif təbiətli fəaliyyət növlərini bir-birinə
bağlayır və layihələri həyatın digər fəaliyyət növlərindən
fərqləndirir.
Beləliklə, layihə - nadir məhsul istehsal edən və xüsusi
xidmətə malik olan müvəqqəti müəssisədir. Bu möv^ya kita- bm ilk
fəslində geniş yer aynlmışdır.
Biz müasir dövrdə “layihə” sözünün tamamilə başqa
təsəvvürdə dərk etdik, onu “çertyojdan” fərləndirməyi bacardıq. Bu
fərqləri öyrəndikcə, müasir dünyaya daxil olduqca, yeni terminlər
bizi yenə də qanşıq dünyanın sərhədində gözlətməyi məcbur edir.
Hər gün qəzet və jurnallarda, radio və televiziyada “menecment”,
“proyekt-menecment”, “menecer” və s. sözlərini eşidirik. Bu
terminlərin kökündə öz ana dilimizdə desək bir söz durur: idarəetmə,
yəni, layihələrin idarə edilməsi.
İstər istəməz sual ortaya çıxır: Bu nədir? Bu nə üçün və ya 12
kim üçündür? Bunu mənası nədir? Bəlkə bu populyarlıq xatirinə
deyilən sözdür?
Əgər biz “layihəni” maddi və mənəvi sistemimizin
məqsədyönlü dəyişdirilməsi kimi dərk ediriksə, onda “layihələrin
idarə edilməsi” bu dəyişikliklərin idarə edilməsi kimi dərk
olunmalıdır. Hər hansı bir nəticəyə gəlmək xatirinə yox, məhz
dəyişikliklərin uğurla idarə olunması nəzərdə tutulur. Layihələrin
uğurla başa çatması onun düzgün idarə edilməsindən asılıdır.
Layihələrin idarə edilməsi insanlardan mədəniyyət, bacarıq
və istedad tələb edir. Layihələri idarə edən şəxslərin kompetensiyalı
(bilik+təcrübə+şəxsi keyfiyyət) olması onun uğurla başa çatmasına
zəmanət verir.
Layihələri idarə etmək elə de asan məsələ deyildir. Heç bir
kənar təsiredici qüvvələrdən asılı olmayaraq bütün layihələr idarə
olunmalıdır. Layihələri idarə edirik ki, onlar dayanıqlı olsunlar.
Əgər layihələr dayanıqlıq vəziyyətindən çıxarsa, onda biz
idarəetməni itirmiş oluruq və onu dayanıqlı vəzi)^ətə gətirmək üçün
çoxlu vaxt və vəsait tələb olunur.
Layihələri insanlar öz bilk və bacanqlan əsasında həyata
keçirirlər. Layihənin hər fazasında müxtəlif peşə sahibi olan insanlar
işə cəlb olunurlar. Bunu üçün layihəni rəhbər başda olmaqla onun
komandası həyata keçirməlidir.
Bununla yanaşı layihə müvəqqəti xarakter daşıdığı üçün
müəyyən müddətə mütəxəssislər işə cəlb olunmalıdır. Onlann
vəzifələri və funksiyaları aydmiaşdınimalıdır. Ona görə də
layihələrdə insan ehtiyatlarının idarə edilməsi zəruriyyəti meydana
çıxır.
Layihə yerinə yetirilərkən hər bir işin nəticəsi yoxlanılmalı və
məhsulun keyfiyyətinə nəzarət olmalıdır. Bu səbəbdən mütəmadi
olaraq monitorinq keçirilməlidir.

13
 Nəzarət mexanizmi o zaman səmərəli olur ki, layihə
iştirakçılan öz funksiyalanm yaxşı dərk etmiş olsunlar,
planlaşdırsınlar və koordinə etsinlər. Layihə iştirakçılan bir-birindən
asılı olduqlan üçün əlaqələrin idarə edilməsinə ehtiyac duyulur.
İnsanlarm və əlaqələrin mövcudluğu layihələrin uğurlu
olması demək deyildir. Layihələrdə qeyri müəyyən vəziyyətlərin
müşahidə olunması obyektiv faktorlarla, müəyyən risk ehtimalınm
olması ilə bağlıdır. Peşəkar menecer antirisk tədbirlərini
planlaşdırmalı və risk ehtimalmı minimuma endirməlidir. Bunu
üçün layihələrdə riskin idarə edilməsinə xüsusi yer verilir.
İstənilən layihə “nəyisə dəyişmək’’ ideyasından başlayır.
İnsanın fəaliyyət göstərdiyi istənilən sahədə - elmdə, incəsənətdə,
istehsalatda, məişətdə və s. ətraf mühitimizi dəyişmək ideyası
mövcuddur. Bu dəyişiklik qlobal dəyişüdiklərdən başlayaraq
zavodlarda yenidənqurma və daha sonra məişət əşya- lannı alınması
sahəsinə kimi əhatə edə bilər. Bu səbəbdən deyilir ki, layihələr
dünyasının sərhədi yoxdur. Sadəcə olaraq onlar yalnız
kateqoriyalara bölünürlər: tədqiqat layihəsi, istehsalat ilə bağlı
layihə, təhsil, səhiyyə, informasiya texnologiyaları, maliyyə,
mədəniyyət və investisiya fəaliyyəti ilə bağlı layihə.
Layihələr müəyyən mühitdə “dünyaya gəlirlər”. Ev, paltar,
yaşayış, münasibətlər, yeməklər insanlar üçün mühit yaratdığı kimi
ətraf mühit də layihəni müxtəlif ideyalar, alətlər, ehtiyatlar,
problemlərin həlli üsullan və başqa parametrlər ilə qidalandıraraq
layihənin mühitini formalaşdınr.
Alimlərin və tanınmış ekspertlərin fikrinə əsasən, adətən
layihənin mühiti onun “dünyaya gəlməsinə” maneə olur. Bu
maneələr çox vaxt insan faktorları ilə bağlıdır. Layihə rəhbər-

14
löilnin işo düzgün yanaşmaması, onlann layihə menecmenti
HltluiNindo biliklərinin məhdud olması layihələrin uğursuzluğa
«lüçar olmasının başlıca səbəbləridir.
Bu səbəbdən xarakterizə olunmuş müxtəlif parametrləri İiltüo
etməklə biz layihələri idarə edirik və məqsədimizə nail oluruq.
Məsələn, bizim misalda ad gününün keçirilməsi üçün ım/ordo
tutulan vəsaitə əsasən qonaqlann sayını, şənlik məra- alminin
keçirildiyi yeri və sairə digər parametrləri idarə elməklə
müəyyənləşdiririk.
Layihələrin həcmindən asılı olaraq onun üçün müvafiq
İdArəotmə sistemləri seçilir və ya yenisi yaradılır. Elə layihələr
mövcuddur ki, onlar yüzlərlə, minlərlə parametrlərlə xarakte- riro
olunur. Bütün bu parametləri nəzərə alaraq layihəni idarə clmok bir,
iki insamn imkanlan daxilində deyildir. Belə Irtyiholori idarə etmək
üçün yeni informasiya texnolo- ylynlarmdan istifadə etməklə bir
neçə qrup mütəxəssislər işə lolb olunurlar, layihə ofisi yaradılır.
Bütün bu mürəkkəbliyi mi/oro alan dünya şöhrətli alim Lerman qeyd
etmişdir: »İstənilən texniki problemi həll etmək olar, sadəcə olaraq
hunun üçün pul və vaxt lazımdır. Bu səbəbdən hər hansı bir işi wrinə
yetirmək üçün ya pul çatmır, ya da ki, vax:t».
Yalnız bu üç parametr: vaxt, büdcə və keyfiyyət rəhbər- lomı
həmişə diqqət mərkəzində olmalıdır. Layihəni vaxtında
bllirməyqndə onun icra müddəti uzanır, icra müddəti uzan- ılujca
ona çəkilən xərc artır. Layihələrin idarə edilməsi zamanı mohz bu üç
parametrlərin paylaşdırılması elə olmalıdır ki, hər luııiNi bir layihə
vaxtında, keyfiyyətli və büdcə müqabilində ycriııo yetirilsin.
Təqdim olunan kitab bu kimi məsələlərdən bəhs edir və
Ntıkkiz fəsildən ibarətdir:

15
 Bu fəsil əsasən layihələrə verilən təriflər,
layihəni səciyyələndirən əlamətlər, layihənin növləri və təsnifatı,
layihənin mühiti və iştirakçılan, layihənin məqsədi, strukturu və
həyat dövrü kimi məsələləri əhatə edir. Eyni zamanda layihəni
səciyyələndirən on əlamətin hər biri ayn-aynlıqda izah edilmiş və
layihələr təsir edən qüvvələrin qrafik təsviri göstərilmişdir.
ikinci fəsil: İkinci fəsildə layihələrin idarə edilməsi prosesi
ve zərurəti, layihələrin idarə edilməsindən faydalanan tərəflər və
layihələrin intellektual idarəetmə sistemləri ilə bağlı mövzularm
izahatı verilmişdir.
üçüncü fəsil: Burada layihələrin idarə edilməsinin Qərb
modeli, layihələrin idarə edilməsi üzrə Avropa və Amerika
beynəlxalq təşkilatlan haqqında, keçmişin və bu günün müsbət
tendensiyalanmn təhlilləri haqqmda məsələlər açıqlanmışdır.
Dördüncü fəsil: Burada layihənin təşkilati strukturlarmın
yaradılması prinsipləri və təşkilati strukturlann növləri, layihə
komandasının üzvlərinin bilik və təcrübələrinin beynəlxalq
standartlar əsasında qurulması prinsiplərinə baxılmışdır. Eyni
zamanda Yapon sahibkannm idarəetmə üslubu nəticəsində yüksək
nəticələrin əldə edilməsi nümunə kimi və bir model kimi
göstərilmişdir.
Beşinci fəsil: Layihələrin idarə edilməsində yaranmış
münaqişələrin növləri, layihə rəhbərinin münaqişələrdə rolu,
münaqişələrin nəticələri, münaqişənin digər işlərə təsiri və onun
idarə edilməsi modelləri kimi mövzular bu fəsildə öz əksini
tapmışdır.
Altıncı fəsil: Burada əsasən keyfiyyətin idarə edilməsi,
keyfiyyətin idarə edilməsində layihə rəhbərinin rolu və apardığı
siyasəti, onun bu istiqamətdə strategiyası, keyfiyyət sistemi və bu
sistemə olan tələblər araşdırılmışdır. Bölmənin so

16
nunda keyfiyyət sisteminə və siyasətinə olan tələblərə nümunələr
verilmişdir.
Yeddinci fəsil: Bu fəsildə layihələrin idarə edilməsində
biliklər modeli, şlüz texnologiyası və biliyin transfer edilməsi
mexanizmi açıqlanmışdır. İkinei paraqrafda layihələrin idarə
edilməsinin metodologiyasının konseptual modeli açıqlanmış ve
izahı verilmişdir.
Səkkizinci fəsil: Bu fəsildə layihə ofisinin yaradılması, onun
idarə edilməsi, treninqlərin keçirilmə standartları, təşkilatın layihə
menecerləri ilə təmin edilməsi və diger standartlann izahatı
verilmişdir.

17
 Layihə anlayışı və təriflər

GİRİŞ

Layihə sözü texniki sahə termini kimi yaddaşımıza həkk

olunmuşdur. Bir çoxları “layihə” dedikdə binanın və ya hər hansı bir
mexanizmin layihəsi kimi qəbul edir. Bizim təsəvvür etdiyimiz
“layihələrə” inkişaf etmiş ölkələrdə “dizayn” deyirlər. Layihə isə
daha geniş, daha da məzmunlu və mürəkkəb bir sistemdir. Bu
səbəbdən layihənin hələ də bu günkü günə qədər dəqiq və yeganə
tərifi yoxdur. Hər bir alim, hər bir mütəxəssis layihəyə öz
düşüncələri çərçivəsində tərif vermişdir. Bu bölmə layihə anlayışmı
daha da dərindən öyrənmək məqsədi daşıyır.
Birinci fəsil doqquz paraqrafdan ibarətdir. Bu fəsil əsasən
layihələrə verilən təriflər, layihəni səciyyələndirən əlamətlər,
layihənin növləri və təsnifatı, layihənin mühiti və işti- rakçılan,
layihənin məqsədi, strukturu və həyat dövrü kimi məsələləri əhatə
edir. Eyni zamanda layihəni səciyyələndirən on əlamətin hər biri
ayn-a)nlıqda izah edilmiş və layihələr təsir edən qüvvələrin qrafik
təsviri göstərilmişdir.

18
 4 h *■
1.1. TƏRİFLƏR öa

ictimai yaşayış binalanmn inşası, sənaye obyektlərinin

likilməsi, kompüter sistemləri üçün proqram təminatının
yaradılması yeni texnologiyanın və texnikanın kəşfi, yeni müəs-
Hişənin açılması, kino və filmlərin çəkilişi, vergi sisteminin
dəyişdirilməsi və bu kimi digər dəyişiklər layihə xarakterli tədbirlər
adlanır.
Bu tədbirlər ilə layihə arasında fərq nədən ibarətdir?
Layihə nə deməkdir?
Layihələrə verilən təriflərin bir qismi aşağıdakı kimidir :

LAYİHƏ - elə bir hərəkətlər çoxluğudur ki, burada

insanlar, materiallar və maliyyə resurslan cəmləşib məhdud vaxt
və büdcə şəraitində nadir işlər paketini yerinə yetirmək üçün
təşkil edilmişdir. Layihələr müəyyən keyfiyyət və kəmiyyət
dəyişiklikləri aparmaqla yerinə yetirilir.

LAYİHƏ - nadir məhsul istehsal edən və xidmət göstərən

müvəqqəti müəssisədir. Burada “müvəqqəti’Mik layihənin
başlanğıc və sonu olması ilə bağlıdır. Layihənin baş
19
 lanma (start) tarixi olduğu kimi onun nə zamansa sona çatma
(fınish) tarixi də mövcuddur. Hər bir layihənin istehsalı
yeganədir, yəni nadirdir.

VEBSTER lüğətinə əsasən layihənin tərifi:

'‘i'--*: 'V '?>• '

ABŞ-m Layihələrin İdarə Edilməsi İnstitutunun layihələrə verdiyi

tərif [I]:
LAYİHƏ - əvvəlcədən təyin olunmuş müəyyən məqsədli
bir müəssisədir. Layihənin uğurla başa çatması müəyyən edilmiş
məqsədlərə çatmaq deməkdir. .

Layihələrin İdarə Edilməsi İngiltərə Assosiasiyasının layihələrə

verdiyi tərif [19]:

Almaniya menencerlərinin tərifi [27]:

LAYİHƏ - təkraredilməz şərtlərlə xarakterizə olunan
məqsədli müəssisədir. Bu şərtlər aşağıdakılardır:
- məqsədin müəyyənləşdirilməsi;
- vaxt, büdcə və başqa ehtiyatlar üzrə məhdudiyyətlər;
- ətraf mühit təsirlərinin müəyyənləşdirilməsi;
- layihələrin yerinə yetirilməsi planı.

20
 ) 1 Vt«
1.2. LAYİHƏNİN ƏLAMƏTLƏRİ

Layihələrə verilən təriflərdən göründüyü kimi onlar

funksional və obyektiv xarakter daşıyırlar [2].
Ümumiyyətlə, layihələrin aşağıdakı əlamətləri vardır:
■ dəyişkənlik əlaməti;
■ vaxt məhdudiyyəti əlaməti;
■ büdcə əlaməti;
■ ehtiyatlar əlaməti;
■ təkrarolunmazlıq əlaməti;
■ yenilik əlaməti;
■ bütövlük, tamlıq əlaməti;
■ hüquqi təminat əlamətləri
■ təşkilat əlamətləri
■ məhdudiyyətçilik əlamətləri;

Bu əlamətlərin hər birinə aynhqda nəzər salaq.

1.2.1. Dəyişkənlik əlaməti

Layihələrdə bu əlamət əsas xassələrdən biri kimi
qiymətləndirilir. Əgər layihədə bu əlamət hiss olunarsa, onda layihə
“y^^yır”. İlk növbədə, yəni layihənin start dövründə, onun bütün
elementləri passiv vəziyyətdə olurlar. Vaxt keçdikcə layəhədəki
işlər (elementlər) yerinə yetirilir. Bu zaman işlər passiv vəziyyətdən
aktiv vəziyyətə keçir. İşlər yerinə tam yetirildikdən sonra onlar
pcissivləşdirilir. Beləliklə hər bir iş (element) aynhqda öz məqsədinə
çatdıqca layihənin ümumi vəziyyəti deyişir. Bu səbəbdən layihə
dəyişir və layihədə dəyişkənlik əlaməti görünür.

21
 1.2.2. Vaxt məhdudiyyəti əlaməti
Layihələrdə müəyyən vaxt çərçivəsində məqsədə nail olmaq
mümükündür. Layihələri digər tədbirlərdən və obyektlərdən
fərqləndirən əsas parametrlərdən biri vaxt məhdudiyyətidir. Hər bir
işin başlanğıcı və sonu olduğu kimi layihələrin də başlanma (start)
və son (finish) vaxtları var. Bu vaxt göstəriciləri adətən məhdud
olurlar. Bu səbəbdən layihənin uğurla başa çatmasmda əsas
şərtlərdən biri onun verilmiş vaxt çərçivəsində yerinə yetirilməsidir.

1.2.3. Büdcə əlaməti

Hər bir layihə üçün büdcə müəyyənləşdirilir. Bu büdcəyə
müəyyən metodlar vasitəsilə nəzarət edilir. Bəzi layihələr büdcə
əsasmda və çərçivəsində yaradılur. Buna görə de büdcə əlamətinə
görə iki növ ləyihə mövcuddur:
1. Layihənin məqsədi formalaşandan sonra onun büdcəsi
müəyyənləşdirilir.
2. Büdcə məlum olduqdan sonra aynimış vəsaitə uyğun
layihələr heyata keçirilir.
Hər iki halda layihənin bütün elementlərinin yerinə
yetirilməsində büdcə əlaməti görünür və xüsusi yer tutur.

1.2.4. Ehtiyatlar əlaməti

İstənilən layihənin yerinə yetirilməsində büdcədən başqa
digər vəsaitlərdən istifadə edilməsi tələb olunur. Bu ehtiyat
növlərinə aiddir: insan, texnika, avadanlıqlar, materiallar və digər
ehtiyatlar. Hə bir vəsait büdcə ilə bağlı olduğu üçün onun
mənimsənilmə həcmi məhdudlaşdınlır. Bəzən bu məh- dudi)^ətlər
əvvəlcədən müəj^ənləşdirildiyi üçün layihənin yerinə yetirihnə
müddəti təyin edilir. Layihənin təsdiq edilməsi üçün əsas amillərdən
biri də ehtiyatlann mənimsəmə 22

fiqmaa
qrafikidir. Bu plan-qrafikin düzgün yerinə yetirilməsi layihənin
məqsədə çatmasına xidmət edir.

1.2.5. Təkrarolunmazhq əlaməti

Elə iki layihə yoxdur ki, onlar eyni olsunlar. Hətta bir- birinə
çox yaxın olan və oxşayan layihələrdə belə fərqlər mövcuddur.
Layihə işlər çoxluğudur. Hər bir işi yerinə yetirmək üçün müəyyən
vaxt, büdcə aynlır və müxtəlif ehtiyatlar mənimsənilir. Bu
müxtəliflik hər bir işə nadirlik xüsusiyyəti ve ya təkrarolunmazlıq
əlaməti verir. Layihələrdə hər hansı bir işin müxtəlif vəsaitlərlə və
ya müxtəlif vaxtlarla yerinə yetirilməsi onun təkrarolunmazlıq
əlaməti sayılır.

1.2.6. Yenilik əlaməti

Hər bir layihə tədqiqat obyektidir və bu səbəbdən layihələrdə
həmişə tədqiqat və inkişaf əlamətləri hiss olunur. Yenilik əlamətləri
xüsusən təşkilati layihələrdə özünü daha çox binizə verir. Zaman
keçdikcə, ətraf aləm inkişaf etdikcə layihələr qarşısında qoyulan
tələblər dəyişir və müasirləşir. Müasir dövrümüzdə olan tələblər
mütənasib olaraq layihələrdə öz əksini tapır. Bu səbəbdən hər bir
yeni layihədə müasir dövrün tələblərinə cavab verən yeniliklər
mövcuddur. Yenilik əlaməti hiss olunmayan layihələrin əksəriyyəti
uğursuz və ya qısa müddətli olur.

1.2.7. Bütövlük, tamhq əlaməti

Tamlıq əlaməti - layihələrin bütün parametrlərlə tam
xarakterizə olunması deməkdir. Layihələr çoxlu parametrlərlə
xarakterizə olunurlar. Layihəyə təsir edən bütün parametrlərin
hamısının layihədə öz əksini tapması layihənin bütöv olmasım

23
xarakterizə edir. İlk növbədə layihələrdə nəzərdə tutulan fak-
torlann sayı və layihənin nəticəsinə bir başa və ya dolayısı yolla təsir
edən parametrlərin sayını müəyyələşdirmək layihənin tam olmasına
gətirir. Bu zaman deyirlər ki, layihə bütövdür və ya tamdır.

1.2.8. Hüquqi təminat əlamətləri

Layihələrdə iştirak edən tərəflərin hüquqi təminatı və onlar
arasında münsibətlərin qurulması layihənin uğurlu olması üçün əsas
şərtlərdən biridir. Yeni iqtisadi şəraitdə və müstəqil dövlət
quruculuğu ərəfəsində layihələrin yerinə yetirilməsində hüquqi
nöqteyi nəzərdən problemlər yarana bilər. Bu səbəbdən layihələrdə
müvafiq qanunlar və normativ sənədlər öz əksini tapmalıdır.

1.2.9. Təşkilat əlaməti

Təriflərdən göründüyü kimi layihə kiçik bir müəssisədir. Hər
bir müəssisənin təşkilati strukturu olduğu kimi layihələrin də yerinə
yetirilməsi üçün təşkilati strukturlar tələb olunur. Böyük layihələrdə
tələb olunan əsas parametrlərdən biri “təşkilati strukturlann
yaradılmasT’dır. Bu struktur kiçik layihələrdə özünü doğrultmadığı
üçün onlar tələb olunmur.

1.2.10. Məhdudiyyətçilik əlaməti

Layihə digər obyektlər kimi ətraf mühitlə sıx bağlıdır.
Layihədə görülən işlərin hər birinin dəqiq həddi olmalıdır.
Ümumiyyətlə, layihələr hər hansı çərçivə daxilində yerinə yetirilir.
Layihə yerinə yetirildiyi mühitdə özünü qabarıq şəkildə
göstərməlidir. Layihə özünə məxsus xüsusiyyətləri ilə digər işlərdən
fərqlənməlidir. Layihələr ətraf mühitlə sıx bağlı və

24
əlaqəli olduqlan üçün onlara müəyyən xüsusiyyətə malik olan tam
sistem kimi baxmaq olar.

ui V-
1.3. LAYİHƏLƏRİN TƏSNİFATI VƏ NÖVLƏRİ

Layihələr öz təbiətinə görə müxtəlif olurlar. Onlar predmet

sahəsinə, miqyasma, iştirakçılann sayma, mürəkkəblik dərəcəsinə və
digər göstəricilərinə görə bir-birindən fərqlənirlər. Beləliklə,
layihələrin təsnifatı aşağıdakı kimidir:
Layihənin yerinə yetirildiyi mühit ve omm əsas fəaliyyət
sahəsi layihənin növünü müəyyənləşdirir. Məsələn: texniki layihə,
təşkilati layihə, iqtisadi layihə, sosial layihə, qanşıq layihə və s.
Layihənin predmet sahəsi, strukturu və tərkib hissələri
layihənin sinfini müəyyənləşdirir. Layihələr üç sinfə bölünürlər:
■ monolayiho
■ multilayihə
■ meqalayihə
Monolayihə özünəməxsus növə, miqyasa və struktura malik
olan aynca bir layihədir. Multilayihə bir neçə monolay- ihedən təşkil
olunmuş layihələr kompleksidir. Meqalayihə özündə mono və multi
layihələr birləşdirən məqsədli proqram və ya inkişaf proqramlandır.
İştirakçılann sayma, ətraf mühitə təsirinə və ölçülərinə görə
layihənin miqyası müəyyənləşdirilir. Miqyasma görə layihələr şərti
olaraq dörd sinfə bölünürlər:
■ kiçik layihələr
■ orta layihələr
■ böyük layihələr

25
 ■ nəhəng layihələr
Miqyasına görə layihələr aşağıdakı sinfləre bölünürlər:
■ dövlətlerarası layihə
■ beynəlxalq layihə
■ milli və ya ümumi dövlət layihəsi
■ regional və ya regionlararası layihə
■ sahələrarası və sahələr üzrə layihə
■ korporativ layihələr
• müəssisələrarası və müəssisə daxili layihələr
Layihənin yerinə yetirilməsi üçün sərf olunan vaxta layihənin
müddəti deyilir. Müddətə görə layihə üç sinfə bölünür:
■ azmüddətli layihə - 3 ilə qədər
■ ortamüddətli -- 3 ildən 5 ilə qədər
■ uzunmüddətli - 5 ildən çox
Mürəkkəblik dərəcəsinə görə layihələr üç qrupa bölünürlər:
■ sadə layihələr
■ mürəkkəb layihələr
■ çox mürəkkəb layihələr
Bu anlayışlar layihənin mürəkkəblik dərəcəsinin
göstəricisidir.
Layihənin predmet sahəsinin xarakteri layihənin növünü
müəyyənləşdirir. Məsələn: investisiya layihəsi, elmi- tədqiqat
layihəsi, informasiya texnologiyası layihəsi, iqtisadi layihə, sosial
layihə, təhsil problemləri layihəsi və s.
Layihənin növlərini hansı parametrlərlə xarakterizə
olunduqlannı nəzərdən keçirək.
Kapital qoyuluşu tələb edən və əsas fondun yaradılması
məqsədi istiqamətində fəaliyyət göstərən layihələr investisiya
layihəsi adlanır. Binaların, körpülərin və digər tikinti obyekt-

26
 lərinin inşası, müəssisələrin yenidənqurulması layihəsini yerinə
yetirmək üçün layihənin məqsədi, başlanğıc-son vaxtları və xərclər
smetası müəyyənləşdirilmişdir. Ehtiyatlann və layihənin faktiki
dəyəri onun işlərinin qrafikə uyğun vaxtı- vaxtında yerinə
yetirilməsindən asılıdır.
Yeni sistemlərin və texnologiyalarm yaradılması, nou- xau
və digər kəşflər, yeniliklər məqsədi daşıyan layihələrə
ionovasixaJQyihdm deyilir.
Yeni proqram kompleksinin yaradılması, yeni məhsulun
yaradılması, elmi araşdumalar ilə bağlı layihələr tədqiqat layi- lussi
adlanır. Tədqiqat layihələri aşağıdakı parametrlərlə xarakterizə
olunur:
n • layihənin ümumi məqsədinin əsasını təşkil edən lokal
məqsədlərin müəyyənləşdirilməsi;
• layihədəki işlərin yerinə yetirilmə vaxtlan redaktə oluna
bilər. Buna baxmayaraq yaxşı olardı ki, layihədə nəzərdə
tutulan hər bir işin başlanma və tamamlanma vaxtlarma
ciddi riayyət edilsin;
• layihə xərclərinin planlaşdıniması ona aynimış
məbləğdən çox, onun məqsədi və uğurundan isə az
asılıdır.
Müəssisələrin reformu, yeni idarəetmə sisteminin
konsepsiyası, yeni təşkilatm yaradılması və beynəlxalq forumlann
keçirilməsi təşkilati layihələr bölməsinə aiddir və aşağıdakı
parametrlərlə xarakterizə olunurlar:
• layihənin nəticəsinin keyfiyyət və kəmiyyət baxımından
qiymətləndirilməsi;
• başlanğıc və son müddətlərin əvvəlcədən
müəyyənləşdirilməsi;
• xərclərin planlaşdırılması;

27
 • layihəyə çəkilən xərclərin təsbit edilməsi və nəzarətdə
saxlanılması.
Müəssisələrin özəlləşdirilməsi, audit sisteminin yaradılması,
yeni vergi sisteminin tətbiqi və iqtisadiyyat ilə bağlı olan bütün
layihələr iqtisadi layihələr adlanır və aşağıdakı xüsusiyyətlərə
malikdirlər:
• layihənin əsas məqsədi sistemin, obyektin iqtisadi
göstəricilərini yüksəltməkdir. Lakin, layihənin
inkişafından asılı olaraq onun məqsəd göstəricilərinin
dəyişdirilməsi tələb olunur;
• layihənin işlər qrafikine əsasən onlann müddəti
müəyyənləşdirilir. Layihənin inkişafından asılı olaraq
işlərin başlanğıc və son müddətlərinin dəyişdirilməsi
tələb olunur;
• vəsaitlər imkan daxilində ehtiyaca görə paylanır;
• xərclər əvvəlcədən müəyyənləşdirilir, nəzarət olunur və
layihənin inkişafından asılı olaraq dəqiqləşdirilir.
Bu layihələrdə təsbit edilmiş müddətdə müəyyənləşdirilmiş
xərclərə əsasən zəruri vəsait tələb olunmaq şərtilə yüksək iqtisadi
nəticələr əldə etmək olar.
Sosial sistemin reformu, səhiyyə, aztəminatlı təbəqənin
sosial müdafiəsi, təbii və sosial fəlakətlərin nəticələrini aradan
qaldıniması və sairə bu kimi layihələr sosial layihəhr adlanır. Bu
layihələr aşağıdakı parametrlərlə xarakterizə olunurlar:
• layihənin məqsədi müəyyənləşdirilir və layihədəki işlər
icra olunduqca məqsədlər bir-birilə əvəz olunur;
• layihənin başlanğıc və son müddətləri əvvəlcədən
təxmini olaraq təyin olunur, müəyyən mərhələlərdən
sonra isə dəqiqləşdirilir;

28
 • layihənin xərcləri büdcədən asılı olaraq
müəyyənləşdirilir;
• ehtiyatlar tələbata uyğun olaraq verilir.
Sosial layihələr digər layihələrə nisbətən qeyri-müəy- yən,
qeyri-səlist təbiətə malik olurlar.
Təsnifatına görə layihələr daha da genişdirlər.

1.4. LAYfflƏNIN MUHITI

Layihələr müəyyən təsirə məruz qalan dinamik mühitdə

yerinə yetirilir. Mühiti xarakterizə edən hər bir element - qanunlar,
standartlar, inkişaf təmayüllü qüvvələr və s. layihələrin
yaradılmasında və formalaşmasında müəyyən rol oynayırlar.
Layihələrin mühiti iki hissəyə bölünür:
• daxili mühit
• xarici və ya ətraf mühit.
Layihəyə bu mühitlərə məxsus olan parametrlər təsir
göstərirlər. Ətraf mühit faktorlarma coğrafi, ekoloji, sosial,
psixoloji, madani, siyasi, iqtisadi, maliyyə, hüquqi, təşkilati,
texnoloji və estetik aspektləri misal göstərmək olar. Daxili mühit
parametrlərinə isə layihədəki idarəetmə vasitələri, işlər,
müqavilələr, iştirakçılar və s. digər elementlər aiddir.
Hər bir mühit faktorlan təhlil edilməli və əmsallandınl-
malıdır ki, bu faktorlann layihəyə təsir dərəcələri müəyyen-
loşdirilsin. Bu faktorlar layihəni dayanıqlıq vəziyyətindən çıxara
bilər və müəyyən şəraitlərdə layihənin dağılmasına səbəb ola bilər.
Bir neçə il əvvəl yaranmış müəssisələr zaman keçdikcə öz
strukturunda müəyyən dəyişikliklər tələb edir. Hər bir dəyişiklik
layihə şəklində həyata keçirilir. Beləliklə, hər bir dəyi-
29
şikliyi həyata keçirmək üçün yeni layihə yerinə yetirmək lazım gəlir.
Bu səbəbdən həmin müəssisələr yeni layihələrin yaranmasını və
tətbiqini tələb edirlər. Bu tələblər nəticəsində layihələr dünyaya göz
açırlar.
Layihənin başlanma və son müdəttləri olduğu üçün onun
“yaşayış dövrü” də mövcuddur. Əgər layihə yerinə yetirilməyə
başlanmışdırsa, onda deyirlər ki, layihə “yaşamağa başladı”.
Layihənin “yaşayış həyatı” sərbəstdir. Layihə yerinə yetirilərkən
onun iştirakçılan bütün qüvvələrini layihənin məqsədinə yönəldirlər.
Onlar eyni problemlər daxilində ya- şayu* və fəaliyyət göstərirlər.
Böyük müəssisə strukturuna daxil olan hər bir kiçik müəssisə adətən
layihə şəklində fəaliyyət gösterir.
Layihələrin yerinə yetirildiyi müddətdə müəssisə məhsul
istehsal edir və işini normal şəkildə davam etdirir. Layihə də
müstəqil olaraq öz işini davam etdirir. Lakin layihə təşkilat
tərəfindən kənar qüvvə kimi təsirə məruz qalır. Bu labüd bir
prosesdir və layihə məhz bu mühitdə yaşamalıdır. Ona görə də
layihələri bu təsirlərdən uzaqlaşdumaq və ya azad etmək olmaz.
Layihəyə ətraf mühit kimi təsir edən təşkilatı nəzərdən
keçirək:

Təşkilatın rəhbərliyi: Layihə qarşısında qoyulan tələbləri və

onun əsas məqəsədinin müəyyənləşdirilməsində təşkilatın rəhbəri
mühüm rol oynayır. Rəhbər ekspertlərin, mütəxəssislərin rəylərini,
təkliflərini nəzərə alaraq aşağıdakı tələbləri əsas götürür:
• layihənin nəticəsinə tələb;
• layihənin yerinə yetirilməsinə tələb;

30
 • layihənin məqsədinə və tələblərinə düzəlişlər metodikası
və qaydası.

Maliyyə: Müəsssisənin istehsal etdiyi məhsulun maya dəyəri

və satış qiymətini nəzərə alaraq layihənin xərcləri müəyyənləşdirilir
və düzəlişlər apanlır.

Satış: Bazarda rəqabət prinsiplərini nəzərə alaraq layihə

qarşısında qoyulan tələblər formalaşır.

İstehsal: İstehsal bazar ilə bağlıdır və aşağıdakı tələblər irəli

sürülür:
• yeni texnologiya və avadanlıqlardan istifadə edilməsi;
• dayanmış istehsal sahələrinin işə salınması;
• müəyyən texnoloji xətlərin dayandıniması;
• bazar münasibətlərinə görə yeni layihə tələblərinin
müəyyənləşdirilməsi.

Maddi təminat: İstehsal olunmuş məhsulun bazarda rə-

qabotədözümlük dərəcəsinə uyğun olaraq layihə material, xammal
və qiymət kimi parametrlərin dəyişdirilməsini tələb edir.

infrastruktur: Bazar xidmətlərinə görə layihəyə yönəlmiş

tələblər müəyyənləşdirir. Bu tələblərə reklamlar, rabitə-
telekommunikasiya, informasiya və digər mühəndis işləri aiddir.

31
 Ekningiya: Layihənin və ya onun məhsulunun ətraf mühitə
olan təsiri və tullantılar ile bağlı olan tələblərdir.
Göstərilən ətraf mühit parametrlərinin təhlilinə əsasən layihə
rəhbərinin, menencerin və onun komandasının qarşısında aşağıdakı
məsələlər durur:
• layihə qarşısında qoyulan tələblər çoxluğu;
• bütün maraqlı tərəflərin və layihənin iştirakçılannm
layihə haqqmda məlumatlandırılması;
• layihəyə olan tələblər haqqmda yığılan məlumatlarm
həcmi və formasınm müəyyənləşdirilməsi;
• mühitin layihəyə təsiretmə dərəcəsi dinamikasınm
proqnozlaşdıniması;
• tələblərin prioritetlər əsasında müəyyənləşdirilməsi və
ierarxik strukturunun qurulması.
Layihələrin yerinə yetirildiyi və aid olduğu müəssisənin
mühiti layihəyə birbaşa təsir etməsədə, ona dolayısı yolla təsir edir.
Layihənin miqyası nə qədər böyük olarsa ona təsir qüvvələrin sayı
bir o qədər də çox olar.
Beynəlxalq layihələrin və ya xarici ölkələrin iştirakı ilə
yerinə yetirilən layihələrdə diqqət mərkəzində olan faktorlan
nəzərdən keçirək:

■■ siyasi stabillik
- layihənin dövlət tərəfindən dəstəklənməsi
- milli təzahür
- cinayətkarlıq səviyyəsi
- ölkələrin (tərəflərin) ticarət balansı
- hərbi ittifaq iştirakçısı

32
IgÜsadii faktorlar;
- milli iqtisadiyyatın strukturu
- məsuliyyət növləri və əmlak hüquqları
- vergi siyasəti
- sığorta təminatı
- vaİ3mta stabilliyi və inflyasiyanın səviyyəsi
- bank sisteminin inkişafı
- kapital qoyuluşu və investisiya mənbəyi
- sahibkarlıq və təsərrüfat sərbəstliyi dərəcəsi
- bazar infrastrukturunun inkişafı
- qiymət səviyyəsi
- bazarm vəziyyəti: satış, investisiya, istehsal,
xammal və məhsul, işçi qüvvə və s.

ktijııaiiaktiMdiaı:;
- yaşayış səviyyəsi
- təhsil səviyyəsi
- viza sistemi
- əmək qanunvericiliyi
- səhiyyə və turizm
- ictimai təşkilatlar, media, televiziya
- yerli əhalinin layihəyə münasibəti

insan hüququ sahibkarlıq hüququ mülkiyyət hüququ

zəmanət və güzəşt normatitv akiları və qanunları

33
 - fundamental və tətbiqi elmlərin inkişafı
- informasiya texnologiyası və kompüter sisteminin inkişafı
- sənaye və istehsalat texnologiyasının inkişafı
- energetika sistemi
- nəqliyyat sistemi
- rabitə, telekommunikasiya sistemləri

Mədəniyyət faktorlaru
- mədəniyyət və incəsəntin səviyyəsi
- tarix, mədəni ənənələr, din
J
- iş, istirahət, idman və digər yaşayış təminatlan
- iş şəraiti və keyfiyyət səviyyələri

Təbii və ekoloji faktorları

- təbiət və klimatik şərtlər: temperatur, rütubətlik, külək,
hündürlük, topoqrafiya və s.
- təbii ehtiyatlar
^ nəqliyyat xətlərinin strukturu və əlaqələri
- keyfiyyət standartlan: havu, su və toıpaq
- ətraf mühitin təmizlik dərəcəsi
- ətraf mühitin qorunması haqqında qanunlar
- ekologiya sisteminin vəziyyəti (hava, su, torpaq)

İnfrastrukturiaktorları;
- nəqliyyat vasitələri, rabitə və telekommunikasiya
- yüklərin daşınması
- informasiya texnologiyası
- enerji təchizatı
34
 - kommunal xidmətlər
- bazar, alqı-satqı sistemi
- materialların texniki təchizatı
- sənaye infrastrukturu
- xidmət sistemləri
Layihələrin yerinə yetirilməsində əsas faktorlardan biri onun
daxili parametrləridir. Daxili faktorlardan bir neçəsini nəzərdən
keçirək.
- Layihənin idarəetmə üslubu onun yai'adıcılıq aktivliyinə
və işgüzarlıq fəaliyyətinə təsir edir, layihə komandasmda psixoloji
mühüti qiymətləndirir.
- Layihənin əsas iştirakçılan arasında münasibətin
qurulması, hüquq, məsuliyyət və öhdəliklərin bölüşdürülməsi
layihənin təşkili spesifikasiyası adlanır və onun müvəffəqiyyətlə
başa çatmasına təsir edir.
- Layihənin yerinə yetirilməsində hər bir iştirakçının öz
marağı olur, onlar tələblərini formalaşdıraraq layihəyə öz
səviyyələrində təsir göstərirlər.
- Layihəni yerinə yetirən komanda layihənin “beyni” hesab
edilir və onun icraçı orqanıdır. Layihənin müvəffəqiyyəti əsasən
layihə komandasından asılıdır.
Layihənin iştirakçılan arasında məlumatlarm düzgün və tam
ötürülməsi kommunikasiya vasitələri və metodlarından asılıdır. Bu
sahə əsasən “layihənin sinir sistemi” adlanu*.

35
 LcayikəniiLiq^tisadLşact^^^ onun smeta xərcləri, büdcəsi,
qiyməti, vergisi, riski, sığortası, stimulu, güzəştləri ve digər iqtisadi
göstəriciləri ilə bağlıdır.

Layihənin sosial şərtləri aşağıdakı kimi xarakterizə olunur:

- layihənin iştirakçıları üçün eyni standart şəraitinin
yaradılması
- əmək haqqı
- kommunal şəraitlər
- sosial təminat: məktəb, bağça, tibb məntəqəsi, istirahət yeri
və s.
- əməyin mühafizəsi və təhtükəsizlik texnikası
- sığorta və sosial təminat.

LaylhaniiLdigərJtotöEİan
- ekologiya
- texnika, maşın və avdanlıqlar
- kompüter və informasiya texnologiyasının səviyyəsi
- layihənin sənədləşdirmə sistemləri.

Ətraf nıulıitmiajJMlar^^
Layihələrə təsir edən qüvvələr layihənin növündən asılı araq
müxtəlif olurlar.
 Layihələrə təsir qüvvələrinin qrafik təsviri :
Si Cə Te İnfr
ya mly Qa Elm bt a
İq- Me Eko
\ Mühit set yət nun ve et stru
tisa də lo
və tex k
diy niy gi
hüq ni tura
Növlər\ yat yət ya
uq ka

Sosial 3 3 3 3 1 3 1 2 2
İqtisadi 3 3 3
2 1 2 0 1 1
Təşkilati 2 3 2 3 2 3 2 1 1
İnnovasiya 1 2 1 2 3 3 1 1 1
İnvestisiya 1 3 2 3 2 1 3 3 3

Burada: 0 - təsir etmir 2 1 - az təsir edir 3 -

- orta təsir güclü təsir edir

Bu qrafik ekspertlərin rəyi əsasında tərtib edilmişdir [2]. Bu

şəkildən hansı layihələrə ətraf mühit necə təsir etməsi daha da aydın
görünür və maraqlı nəticə əldə etmək olar.
• Ətraf mühitin təsirinə düşən ən çox sosial ve investisiya
layihələri, daha sonra təşkilati, iqtisadi, sonuncu yerdə,
yeni daha az təsirə məruz qalan innovasiya layihələridir.
• Layihələrə daha çox iqtisadiyyat, qanun və hüquq,
mədəniyyət faktorları təsir edir.
• Layihələrə en az təbiət, ekologiya və infrastruktur təsir
göstərir.

37
 r\' 1.5. LAYIHƏ İŞTİRAKÇILARI
“STAKEHOLDERS”

Layihə iştirakçılannm tərkibi, rolu, funksiyası və məsuliyyət

bölgüləri layihənin növündən, miqyasından və onun
mürəkkəbliyindən asılıdır. Qeyd etmək lazımdır ki, iştirakçılar
arasında funksiyalar layihənin gedişatından asılı olaraq dəyişilə
bilər. Yalnız aşağıdakı funksiyalar hamıya bəlli olmalıdır və
dəyişdirilə bilməz.
1. Layihənin mahiyyəti tam açıqlanmalı, planlaşmalı və onun
təşəbbüskan elan edilməlidir.
2. Layihədə maraqlı olan şəxslər ve ya təşkilatlar
müəyyənləşdirilməlidir, onun sifarişçisi, sahibi, müştəri
elan edilməlidir.
3. Layihəni yerinə yetirmək üçün maliyyə dəstəyi olmalıdır,
layihənin investitoru elan edilməlidir.
4. Layihəni hazırlayıb yerinə yetirmək üçün onun icraçılan
elan edilməlidir.
5. Layihənin nəticəsində əldə olunan məhsul hər hansı bir
istehsal və ya xidmət ilə xarakterizə olunur. Ona görə də
layihənin istehsalatçılan olmalıdır. İstehsalat nəticəsində
əldə olunan gəlir layihənin digər sahəsinə yönəlməlidir.
6. Layihəni idarə etmək üçün onun menenceri olmalıdır.

Hər bir layihə aşağıdakı tərəfləri də maraqlandıra bilər: ®

yerli icra hakimiyyəti orqanlannı
• ictimai təşkilatlan
• əhalinin müxtəlif təbəqəsini
• vətəndaşları

38
 Məlumdur ki, layihənin prinsipial funksiyalan dəyişilmir.
Sadəcə olaraq layihələrdə bütün funksiyalar bir şəxs tərəfindən
yerinə yetirilə bilər. Mürəkkəb layihələrdə isə funksiyalar kiçik
hissələrə bölünməklə bu funksiyalan yerinə yetirən çoxlu
iştirakçılar işə cəlb olunurlar.

1.5.1. Layihənin əsas iştirakçıları və onlann

funksiyalan
Layihənin baş ideoloqu və müəllifi onun təş9bbüskan- dır.
Bu vəzifə layihənin iştirakçılanndan istənilən birinə tapşırıla bilər.
Layihənin müvəffəqiyyətlə yerinə yetirilməsində ve
nəticənin əldə edilməsində birbaşa marağı olan əsas tərəflərdən biri
də onun sifarişçisidir. Sifarişçi layihənin gələcək sahibi və onun
nəticələrindən istifadə edən tərəf sayılır. Sifarişçi layihənin əsas
tələblərini və miqyasmı müəyyənləşdirir, öz vəsaiti və investorlann
hesabına layihəni maliyyələşdirir, layihənin əsas icraçılan ilə
kontraktlar bağlayır və bunun məsuliyyətini daşıyu-, eyni zamanda
iştirakçılar arasında münasibətlər qurur. Sifarişçi layihəyə görə
cəmiyyət və qanun qarşısında məsuliyyət daşıyır.
İnvestorlar - kredit və ya digər formalarda layihə üçün
kapital qpyuluşunu təmin edir. İnvestorlann əsas məqsədi layihənin
rrjjəhsuluna görə qoyulmuş kapitaldan əlavə gəlir göt- ünnekdir.
Əgər investor və sifarişçi eyni şəxs deyilsə, onda investor rolunu
adətən banklar, investisiya fondlan, donor təşkilatlar və başqaları
həyata keçirir. İnvestorlar sifarişçi ilə kontrakt bağlayır, kontraktın
işini nəzarət edir və hesabatlar apanr. İnvestisiya hesabına aimmış
layihənin əmlakı sifarişçi tərəfindən ödənilmədiyi halda investomn
əmlakına çevrilə bilər.

39
 Layihənin rəhbəri - hüquqi şəxs olaraq layihənin yerinə
yetirilməsində sifarişçinin və investorun nümayəndəsi kimi
fəaliyyət göstərir və aşağıdakı əsas işlərə cavbdehdir:
• planlaşdırma
• nəzarətetmə
• koordinəetmə.
Layihənin rəhbərinin səlahiyyətləri və funksiyaları sifarişçi
tərəfindən müəyyənləşdirilir. Eyni zamanda, layihənin rəhbəri və
onun komandası müəyyənləşdirilmiş vaxtda, büdcə çərçivəsində və
keyfiyyətlə layihəni başa vurmaq məqsədilə işləri kordinasiya edir
və ümumi işlərə rəhbərlik edir.
Layihənin komanda heyəti - layihəni yerinə yetirmək və ona
rəhbərlik etmək məqsədilə yaradılmış xüsusi təşkilatdır.
Komandanın əsas məqsədi layihəni uğurla başa çatdırmaq və nəticə
əldə etməkdir. Komanda heyətinin sayı layihənin
mürəkkəbliyindən, miqyasından və xüsusiyyətindən asılı olaraq
müəyyənləşdirilir. Komandanın əsas heyəti layihənin rəhbərindən
və texniki aspektlər üzrə işləri koordinasiya edən layihənin
mühəndisindən təşkil olunur.

nası, bağlanması, yerinə yetirilməsi, danışıqların aparılması və

äubkontraktlann bağlanması kimi işlərə cavabdehdir.
Layihə nəzarətçisi - layihənin planlaşdırma və nəzarət
irupuna rəhbərlik edir.
Layihənin mühasibatı - layihənin vəsaitini, xərclər metasını
tərtib edir, mühasibat uçotunu apanr və layihənin əhbərinə
maliyyə məsələləri üzro müşavirlik edir.
Maddi-məsul şəxs - layihə çərçivəsində tələb olunan nallann
alınmasına cavabdehdir.
Tikinti iışləri üzrə rəhbər ~ ləyihə çərçivəsində tücinti-
uraşdırma işlərinə cavabdehdir.
0
 - layihənin yerinə
yetirilməsində və nəticənin əldə edilməsində hər hansı bir məhsulun
istehsalı ile bağlı işlərin idarə edilməsi və onlara nəzarət.
Kontraktlar uzrə mütəxəssis - sifariş-çilər ile münasibətləri
tənzimləyərək kontrakta əsasən yerinə yetiriləcək işlərin
məsuliyyətini öz üzərinə götürən layihə iştirakçısım təmsil edən
şəxsdir. Kontrak nəinki layihəni tam yerinə yetirmək üçün, hətta
onun hər hansı bir hissəsinin də yerinə yetirilməsi üçün bağlana
bilər. Kontraktlara cavabdeh şəxsin məqsədi maksimum gəlirin eldə
edilməsidir. Kontraka cavabdeh şəxsin əsas vəzifəsi sifarişçilərin
seçilməsi və onlarla müqavilələrin bağlanması, onların işlərinin
koordinə edilməsi, icraçıları işə qəbul edib onlara əmək haqqı
verilməsindən ibarətdir. Kontrakta cavabdeh olan şəxs layihənin
rəhbəri və aktiv iştirakçılarından biri ola bilər.
Baş podradçı - sifarişçi tərəfindən təklifləri qəbul olunan
hüquqi şəxsdir. Kontrakta əsasən işlərin yerinə yetirilməsinə
cavabdehlik daşıyır.
Tədarükçü - kontrakt əsasında müxtəlif növlü mallarla təchiz
edilməsinə cavabdeh olan şəxsdir.
Lisenziya idarəsi - torpaq saliəsindən istifadəyə, ticarətə və
digər müəyyən növlü işlərə icazə vermək üçün nəzərdə tutulan
təşkilatdır.
Hakimiyyət orqanları - layihələrin yerinə yetirilməsində
ekoloji, sosial və digər ictimai və dövlət tələbləri ilə çıxış edərək
layihələrin iştirakçılanndan vergilərin tutulmasma marağı olan
tərəfdir.
Torpaq sahəsinin sahibi - layihə üçün ayrılmış torpaq
sahəsinin sahibidir. Sahib hüquqi və ya fiziki şəxs olaraq

41
müqavilə əsasında sifarişçiyə torpaq sahəsindən istifadəetmə
hüququnu verir.
istehsalçı - əsas fondun hesabına layihənin son məhsuluna
cavabdeh olan şəxsdir. Məhsulun satışı nəticəsində gəlirin əldə
edilməsi onun əsas məqsədlərindən biridir. İstehsalçı layihənin
bütün fazalarında iştirak edir, layihə iştirakçılan ilə əməkdaşlıq edir.
Alıcı - layihənin son məhsulunu alan, ondan istifadə edən,
tələbləri formalaşdıran və ona olan ehtiyacı müəyyənləşdirən
hüquqi və fiziki şəxsdir. Alıcmın hesabına layihəyə çəkilən xərc
ödənilir, hətta layihə iştirakçılan əlavə olaraq öz gəlirlərini də əldə
edə bilərlər.

42
 1.6. LAYİHƏNİN MƏQSƏDİ

1.6.1. ilk anlayışlar

Layihəyə aid olan anlayışlar bazasında «məqsəd» ən mühüm
yerlərdən birini tutur. «Məqsəd» və «tapşırıq» bir- birinə çox yaxın
I anlayışlardır. Lakin «məqsəd» ilə «tapşınq» anlayışlanmn fərqi
ondan ibarətdir ki, tapşınğın yerinə yetirilmə vaxtı müəyyən olmur
və tapşınq müxtəlif parametrlərlə xarakterizə olunur. Ümumiyyətlə,
tapşınqlar yerinə yetirilərək hor hansı bir məqsədə nail olunur və
yaxud istənilən məqsədə nail olmaq üçün bir və ya bir neçə
tapşmqlan yerinə yetirmək lazım gəlir. «Məqsəd» anlayışmda onun
hansı parametrlərlə xarakterizə olunması məlum olmur, parametrlər
yalnız tapşırıqların «aktiv» vəziyyətində məlum olurlar (şəkil 1.1).
Beləliklə, layihənin
məqsədi - müəyyən vaxt çərçivəsində əldə edilmiş nəti- co
deməkdir.
tapşırığı - verilmiş vaxt çərçivəsində parametrlərlə
xarakterizə olunan nəticə deməkdir.

1 Js№J 1

Tapşınq | Aktiv dövr 1 Məqsəd

----------------- ----------------- —►
Şəkil 1.1

Layihəni yerinə yetirmək üçün verilmiş şərtlərə və sübut

oluna biləsi nəticəyə layihənin məqsədi deyilir.
Layihə konsepsiyasının yaradılmasında əsas mərhələlərdən
biri layihənin məqsədinin müəyyənləşdirilməsidir.
43
 Hər bir layihənin strukturunu və iştirakçılanm xarakterizə
edən, bir-birilə sıx əlaqədə olan çoxlu məqsədlər möv- cüddur. Hər
hansı bir məqsədə nail olmaq üçün meyyarlar seçmək vacibdir. Bu
meyyarlar əsasında məqsədə çatmaq üçün alternativ variantlar
qurulur.
Beləlüdə, layihələrin məqsədləri aşağıdakı şəkildə
formalaşır.
• layihənin məqsədi aydın olmalıdır;
• məqsədə nail olmaq üçün əldə olunan nəticələrin
qiymətləndirilməsi mümkün olmalıdır;
• məhdudiyyətlərin və şərtlərin yerinə yetirilməsi mümkün
olmalıdır.
Ümumiyyətlə, layihədə vaxt, büdcə, ehtiyyatlar və digər
məhdudiyyətlər çərçivəsində yüksək keyfiyyətli məhsulun istehsal
olunması və məqsədə çatması tələb olunur.
Layihəninn məqsədi dəyişilə bilər. Ətraf mühitin layihəyə
təsiri, onun yerinə yetirilməsi prosesində parametrlərin
gözlənilməyən dəyişklüdərə məruz qalması və digər hə-
yəcanlandıncı təsirlər layihənin məqsədinin dəyişdirilməsinə səbəb
ola bilər. Bu səbəbdən layihənin məqsədi arasıkəsilməz dinamik
proses xarakteri daşıyır. Bu prosesdə mövcud vəziyyət, tendensiya
təhlil edilir və lazım gəldikdə korreksiya edilir.

1.6.2. Layihənin məqsədinin müəyyənləşdirilməsi

Layihə məqsədinin müəyyənləşdirməsi prosesi yaradıcı bir
prosesdir və aşağıdakı ardıcıllıqla yerinə yetirilir:
• məqsədin istiqaməti müəyyənləşdirilir;
• mümkün olan məqsədlər çoxluğu yaradılır;
• layihənin məqsədi müəyyənləşdirilir.

44
 Məqsədin istiqamətini müəyyənləşdirmək üçün müxtəlif
mənbələrin araşdıniması tələb olunur:
• layihə qarşısında qoyulan tələb;
• layihə üçün sifariş;
• layihə əsasında fəaliyyət göstərən müəssisənin məqsədi;
• layihənin ətraf faktorlan.
Məqsədin istiqaməti ibtidai təhlil kimi qiymətləndirilir,
məqsəd müəyyənləşdirilir və aktivləşir.
Məqsəd fərdi və ya qrup şəklində müəyyənləşdirilir. Bu
proses yaradıcı xarakter daşıdığı üçün özünəməxsus qanunlara və
ümumi yanaşma prinsiplərinə malikdir. Fərdi yanaşmada məntiqi
metodlardan istifadə edilir. Qrup əsasında məqsədin
müəyyənləşdirilməsində geniş spektrdə məsələyə baxaraq intuitiv
metodlardan istifadə olunur.
Layihənin məqsədi aydm və dürüst yazılmaqla aşağıdakı
şərtləri özündə əks etdirməlidir:
• layihənin nəticəsi;
• layihənin yekunlaşdıniması vaxtı;
• məsrəflər;
• məqsədin dəyişilməsi mümkünlüyü;
• məqsədin ierarxiya strukturu.
Nəticə ~ layihənin növündən və xüsusiyyətindən asılı olaraq
sistemin hansı vəziyyətdə olduğunu müəyyənləşdirilir.
Vaxt - layihənin nə vaxt başa çatdırılması arzu olunur. Bəzi
layihələrdə başa çatma vaxtı ciddi tələb kimi qoyulur.
Məsrəf - layihənin yerinə yetirilməsi üçün nə qədər vəsaitin
ayrılmasını göstərir. Bəzi hallarda məsrəfin maksimum həddi
göstərilir.

45
 MBqsədin dəyişilmə mümkünlüyü - layihənin yerinə
yetirilməsi zamanı onun məqsədində bəzi dəyişikliklərin apa-
nlması zərurəti yarana bilər. Məqsədin redaktə edilməsi qay- dalan
əvvəlcədən məlum olmahdır.
Məqsədin ierarxiya strukturu - layihələrin yerinə
yetirilməsində asılılıq hansı ierarxik struktura malik olunmasını
göstərilir.
Layihə məqsədinin izah edilməsi onun mahiyyətinin tam
açılmasına imkan verir. Əgər layihədə risk elementləri
mövcuddursa, onda aşağıdakı şərtlər layihənin yazılmasında Öz
əksini tapmalıdır:
• layihənin nəticəsi haqqında razılıq;
• layihənin büdcəsi və müddəti ilə bağlı fikir söyləmək və
ya onlan müəyyənləşdirmək;
• layihənin nəticəsi, müddəti və xərci arasında yarana
biləcək mübahisənin həllini razılaşdırmaq.
Layihənin tam yazılışı onun yerinə yetirilməsi üçün əlverişli
şərait yaradır.

1.7. LAYIHƏNIN STRUKTURU

1.7.1. İlk anlayışlar

Layihənin məqsədini, tərkib hissələrini və heyətini
formalaşdırmaq, planlaşdırma və nəzarət prosesini həyata keçirmək
üçün onur strukturunu müəyyənləşdirmək lazımdır.
Müxtəlif ierarxik səviyyələrdə təsvir edilmiş bir-birilə əlaqəli
olan elementlər və proseslər çoxlüğüna layihənin strukturu deyilir.
Layihənin tam həyat dövründə onun idarə edilməsi üçün
müxtəlif struktur modelləri qurulur. Bu modellər layihəin 46
strukturu əsasında qurulur. Beləliklə, layihənin strukturu layi- lıonin
idarə edilməsinin müasir metodologiyasında əsas elementlərdən biri
sayılır.
Layihələrin strukturu dekompozisiya edilmiş ierarxiya
şəklində təsvir edilir. Layihələrin strukturu aşağıdakı tələblərə cavab
verməlidir:
1. Layihənin dekompozisiya edilmiş ierarxiyasınm hər bir
səviyyəsindəki bütün elementlər müəyyən qiymətlər ilə
əhatə olunmalıdır.
2. Layihənin ierarxiyasınm hər bir səviyyəsindəki onun
elementlərini xarakterizə edən parametrlərin sayı eyni
olmalıdır.
3. Layihənin ierarxiyasınm en aşağı səviyyəsindəki
elementlər daha da ətraflı xarakterizə olunmalıdır: işin
həcmi, qiyməti, tələb olunan resurslar, icraçılar, digər
elementlər ilə əlaqələri və s.
Layihedəki iştirakçılar arasında münasibətlərin qurulması və
sənədləşmə işləri onun strukturu əsasında aparlır. Bu səbəbdən kiçik
struktur dəyişikliklərinə baxmayaraq layihənin ho}'at dövründə
əvvəldən axıra kimi qəbul edilmiş struktur istifadə edilir.
Layihə, strukturlaşmış bir obyekt kimi bütün formal
qaydalara və məntiqi fikirlərə tabe olaraq layihələrin idarə edilməsi
metodlannm əsasmı təşkil edir. Layihənin strukturlaş- dırılması üçün
əsas şərtlərdən biri struktur elementlərinin kodlaşdınlmasıdır. Bu
kod layihənin bütün sənədlərində öz əksini tapmalıdır. Bu sənədlərə
texnoloji, iqtisadi, maliyyə, toşkilati, idarəetmə və s. digər növlü
sənədlər daxildir. Layihənin elementlərinin struktur kodu onun
qiymət, vaxt, ehtiyat, icraçı və s. digər elementləri kimi hesablama
prosedurunu

47
formalaşdırır və bütün iştirakçılan tələb olunan informasiya ilə təmin
edir.

1.7.2. Layihələrin struktur maddələri :■ i-

və onun növləri
Layihənin strukturu bir neçə səviyyələrə parçalanaraq
müxtəlif aspeklərde təsvir edilir. Bundan başqa layihələrin idarə
edilməsi üçün onun ana strukturu əsasında bir neçə digər struktur
modellər qurulur.
Struktr modellər dekompozisiya prinsipinə görə bir- birindən
fərqlənirlər. Bunlardan daha geniş yayılmış modellər
aşağıdakılardır;
• icraedici struktur; ä.
• funksional struktur;
• qarışıq struktur.
İcraedici struktur modellər funksiyalann yerinə yetirilməsi
prinsipinə əsasən qurulmuşdur və adətən layihənin ilk
mərhələlərində müəyyənləşdirilir və layihənin ümumi görünüşünü
təsvir edir.
Layihənin strukturunun qurulmasında bir neçə prinsiplər
mövcuddur:
1. Struktur model layihəni yerinə yetirimək üçün nəzərdə
tutulan işlər çoxluğudur. Bu çoxluq daha çox layihənin
dekompozisiya ierarxiyasmın aşağı səviyyəsini əhatə edir.
Qərb ölkələrində bu modellərə - Work Break- down
Strukture (WBS) adlanır.
2. Layihənin miqyasından, mürəkkəbliyindən asılı olaraq onun
strukturunun ierarxiya səviyyəsinin sayı müxtəlif olur.
Adətən, ierarxiya 6 səviyyədən 8 səvi^^yəyə qədər olur.
Lakin, bir neçə ümumi qaydalara əsasən layihənin
dekompozisiya olunmuş struktur modelinin

48
 (WBS) yuxan səviyyəsi onun funksiyalarını, aşağı səviyyəsi
isə sadəcə olaraq işləri tesvir edir.
Layihənin ümumi sturktur modeli aşağıdakı kimi təsvir odilir:
• Ümumi proqram - layihənin digər layihələr içərisində
rolunu və yerini müəyyənləşdirir.
• «Layihə - Ümumi tapşınq - Tapşınqlar» səviyyəsi
layihənin funksional hissəsini xarakterizə edir.
• «İşlər kompleksi - İş» səviyyəsi isə işlərin yerinə
yetirilməsinə aiddir və bu səviyyədən layihə rəhbəri
işlərin yerinə yetirilməsi haqqında melumat alır.
Layihələrin idarə edilməsində strukturlaşma prinsipi osas yer
tutur, məsələn:
• məqsədlər strukturu
• qiymətlər strukturu
• risk elementlərinin strukturu
• məsuliyyət bölgüsü strukturu
• şəbəkə modelləri strukturu.

1.7.3. Layihələrin idarə edilməsində struktur

modellərin tətbiqi
Layihənin uğurla yerinə yetirilməsi üçün əsas şərtlərdən biri
onun düzgün struklaşdınlmasıdır. Struktur modellər layihənin tam
həyat dövründə müxtəlif məsələlərin həllində istifadə edilir.
Layihənin idarə edilməsi prosesində adətən aşağıdakı hallarda bu
modellərdən istifadə edilir:
• layihə məqsədinin təhlili;
• layihənin yerinə yetirilməsində alternativ qərarlann
seçilməsi, təhlili, qiymətləndirilməsi və qurulması;

49
 layihənin modellər əsasmda əvvəlcədən planlaşdınl- ması;
işlərin qiymətini, vaxtmı və ehtiyatlannı
müəyyənləşdirmək;
layihənin ümumi təhlili; layihənin biznes planı; layihənin
təşkiletmə mexanizmi; layihə sənədlərinin
sistemləşdirilməsi; layihənin təqvim plzını;
layihədə nəzərdə tutulan maşm və mexanizmlərin hərəkət
qrafiki;
kontraktlann bağlanması və idarə edilməsi;
riskin təhlili və nəzərə alınması;
işin operativ planlaşdınlması;
layihənin monitorinqi;
layihə işlərinin tənzimlənməsi;
layihə təminatlarının idarə edilməsi;
icra modelləri və qrafiklərinin tərtibatı, nəticələrin
təhlili və mövcud təcrübələrdən istifadə edilməsi.

50
 1.8. LAIYHƏNIN HƏYAT DÖVRÜ

1.8.1. İlk anlayışlar

İstənilən layihə yarandığı gündən bağlandığı günə qeder bir
neçə mərhələlərdən keçir. Bu mərhələlər birlikdə layihənin həyat
dövrünü təmsil edir. Həyat dövrünün sxemi aşağıdakı kimidir:

Ehtiyatların
m9nims3mə
SBViyyəsi

Heyat dövrü əsasən üç hissəyə bölünür:

- fazalar;
- dövrlər;
- mərhələlər.
Qəbul edilmiş qaydalara əsasən bu üç hissələrin heç birinin
sayı olmur və ardıcıllıq prinsipi burada yoxdur. Bu xassələr
layihənin xüsusiyyətindən, komanda heyətinin peşəkarlığından və
onun yaranma şəraitindən asılıdır. Layihələrin inkişaf prosesinin
məntiqi və əsas tərkib hissəsi adətən bütün layihələr*üçün eyni olur
[2].
Layihənin yerinə yetirilmə prosesi vaxt parametrinə əsasən
aşağıdakı kimidir: Hər bir layihənin başlanğıcı və sonu vardır və bu
müddətdə müəyyən dəyişiklikləri icra etmək üçün qüvvələrin tətbiq
olunması tələb olunur. Tələb olunan güvvə ilə vaxt arasındakı
asılılıq aşağıdakı qrafikdə öz əksini tapmışdır.

51
 ümumiyyətlə, layihə sıfırdan başlayır və sıfırda bitir. Layihə
əsasən dörd inkişaf fazası keçir:
• Konsepsiya fazası (bu ilkin fazadır)
• Hazırlıq fazası
• İcra fazası (bu layihənin yerinə yetirilmə fazasıdır)
• Tamamlanma fazası (bu lahihənin son fazasıdır).
Layihənin heyat dövrü qrafıkinin özünəməxsus xüsusiyyəti
vardır, yəni ilkin fazalarda sərf olunan qüvvə monoton artır, icra
fazasında kəskin artım müşahidə olunur və son fazada birdən-birə
aşağı enərək sıfıra bərabər olur. Həyat dövründə layihənin müxtəlif
fazalardan keçməsi üçün xüsusi bilik, idarəetmə metodları və
vasitələri tələb olunur.
Qeyd olunmuşdur ki, hər bir layihə müəyyən mühitə
malikdir. Layihələrin ətraf mühitində ona ən yaxın layihənin «ana
təşkilatıdır». Layihənin yerinə yetirildiyi təşkilata bu layihənin
«ana təşkilatı» adlanır. Layihə hər hansı bir məhsulun istehsalı ilə
bağlı olduğu üçün o hər şeydən əvvəl «məhsulun həyat dövrü» ilə
sıx bağlıdır.
Beləliklə, «layihənin öz həyat dövrü»^ «layihənin ana
təşkilatı» və «məhsulun həyat dövrü» hər biri ayn-aynlıqda dəqiq
sərhədə və xüsusi qanşıqlı əlaqələrə malikdirlər.
Layihələrin fəaliyyət sahəsini, idarəetmə konsepsiyasmı,
rəhbərini və komanda heyətini təyin etmək üçün əsas şərtlərdən biri
onun sərhədinin deqiqləşdirilməsidir. Sərhədin dəqiq olması onun
üç həyat dövrlərinin hər birinin dəqiq olmasını tələb edir. Q
c\ C. ^ -Ä, V ^' '
1.8.2. Layihənin fazaları
Layihənin həyat dövrünü əhatə edən dörd fazalardan hər
birini ayrı-ayrılıqda nəzərdən keçirək.

52
Konsepsiya fazasu Bu fazada layihənin konsepsiyası işlənilir.
Layihənin konsepsiyasına daxildir:
• layihənin mövcud vəziyyətinin təhlili və bu haqda
məlumatlann toplanması;
• layihələrin dəyişdirilməsi zonıriyyətinin müəyyən
edilməsi və təsdiqi;
• layihənin məqsədini, texniki tapşırığım və nəticəsini
müəyyənləşdirmək;
• layihənin tələblərini, məhdudiyyətlərini, şərtlərini və
meyarmı müəyyənləşdirmək;
• layihədəki riskləri müəyyənləşdirmək;
• layihənin mühitini və iştirakçılanm müəyyənləşdirmək;
• tələb olunan vaxtı, ehtiyatı, vasitələri müəyyənləşdirmək.
Hazırliq fazasu Bu fazaya layihənin əsas komponentlərinin
işlənməsi və onun yerinə yetirilməsi üçün hazırlıq işləri daxildir.
Burada aşağıdakı işlər yerinə yetirilir:
• layihənin rəhbəri təyin olunur;
• layihənin komanda heyəti müəyyənləşdirilir;
• layihə sifarişçisinin tələbləri öyrənilir, diger iştirakçılar
müəyynləşdirilir və kontraktlar bağlanılır;
• layihənin son nəticəsi və məhsul müəyyənləşdirilir;
• məhsulun keyfiyyət standartlan müəyyənləşdirilir;
• layihənin sturkturu işlənilir;
« əsas işlər yerinə yetirilir;
• tələb olunan ehtiyatlar müəyyənləşdirilir;
• işlərin yerinə yetirilmə planı hazırlanır;

53
 • layihənin ierarxiya strukturu qurulur, dekompozisiya
olunur ve WBS struktur hazırlanır;
• layihənin təqvim planı hazırlamr;
® layihənin smetası və büdcəsi müəyyənləşdirilir;
• layihələrin idarəetmə proseduru və monitorinq sistemi
müəyyənləşdirilir;
• layihənin təqdimetmə mexanizmi hazırlanır;
• layihənin davam etdirilməsi üçün razılıq əldə olunur. İcra
famsu Bu fazada layihənin məqsədinə çatmaq üçün yerinə yetirilən
işlər çoxluğu nəzərdə tutulur və aşağıdakı işlər yerinə yetirilir:
• alqı-satqı üzrə kontraktların bağlanması;
• idarəetmə sisteminin tam işə salınması;
• işlərin yerinə yetirilməsi;
• layihə iştirakçılarının əlaqələndirilməsi;
• layihənin komanda heyətinin stimullaşdıniması;
• layihənin texniki spesifikasiyası və onun təfsilatı ilə
layihələndirilməsi;
• iş bölgüsünün operativ apanlması ve planlaşdınlma-
sı;
® işlərin yerinə yetirilməsinə nəzarət sisteminin tətbiq
edilməsi;
• layihənin maddi-texniki təminatınm həyata keçirilməsi;
• layihədə nəzərdə tutulan tikinti-quraşdırma, işəsal- ma
kimi işlərin yerinə yetirilməsi;
• layihənin monitorinqi, işlərin koordinasiyası,
proqnozlaşdırma və tənzimləmə işlərinin yerinə
yetirilməsi;

54
 • layihədəki işlərin keyfiyyətinə nəzarət edilməsi;
• layihədəki vaxt, qiymət və digər parametrlərin idarə
edilməsi;
• yaranmış problemlərin dərhal həll edilməsi.
Tamamlanma fazasu Layihənin bu dövründə son məqsəd, nəticə
əldə edilir, münaqişələr həll olimur və layihə bağlanır. Bu faza
aşağıdakı işlərdən təşkil edilmişdir:
• layihənin tamamlanma prosesinin planlaşdırılması;
• layihənin son məhsulunun smaqdan keçirilməsi;
• yeni yaradılmış obyekt üçün kadr hazırlığı;
• obyektin sifarişçiyə təhvil verilməsi, istismara
buraxılması və bu işlər ilə bağlı sənədlərin hazırlanması;
• layihənin yekunlaşdıniması və nəticənin
qiymətləndirilməsi;
• yekun sənədlərin hazırlanması;
• layihədəki işlərin yekunlaşdıniması və bağlanması;
• münaqişə məsələlərinin həll edilməsi;
• qalmış ehtiyatların realizə edilməsi;
• layihə və onun yerinə yetirilməsi haqqında biliklər
bazasının yaradılması;
• layihənin komanda heyətinin buraxılması.

1.8.3. Layihənin elementləri və xüsusiyyətləri

Layihəni vaxtında və keyfiyyətli yerinə yetirmək üçün onu
düzgün idarə etmək lazımdır. Layihələrin idarə edilməsi prosesində
bəzi xüsusiyyətlər və elementlər mövcuddur. Bu elementlər
aşağıdakılardır:
® layihərin ilkin şərtləri, mədudiyyətlər və tələblər;
• layihədə qərar qəbuletmə mexanizmi:

55
 • alternativ layihənin qiymətləndirilməsi və seçilməsi;
• layihənin sənədləşdirilməsi;
• layihənin təminat növləri;
• layihənin idarəetmə texnikası və metodikası.
Elementlərin hər birini aynlıqda nəzərdən keçirək:

hənin konsepsiyasını işləmək və yaratmaq üçün zəruri məsələlərdən

biri onun ilkin şərtləri, məhdudiyyətləri və tələbləridir. Bu
parametrlər aşağıdakılarla xarakterizə olunurlar:
• sistemin mövcud vəziyyətilə;
• sistemin ətraf mühitilə;
• layihənin nəticəsinə olan tələblərlə;
• layihəni həcminə, keyfiyyətinə, xərcinə, gəlirinə, vaxtına,
ehtiyatına, riskinə və digər parametrləri üzrə
məhdudiyyətlərlə.

Layihənin qərar qabuletm^ mexanizmi Layihənin yerinə

yetirilməsində qəbul edilmiş qərarlar layihənin parametrləri
qarşısında qoyulmuş məhdudiyyətləri təmin edir. Əgər layihə- deki
məhdudiyyətlər düzgün qoyulmuşdursa, yəni məhdudiyyətlər
bir-birini inkar etmirlərsə, onda layihənin yerinə yetirilməsi üçün bir
neçə alternativ variant yarana bilər. Bu alternativ variantların
seçilməsi üçün bir neçə qərarlar mövcuddur. Qə- rarlann və
variantların sayı layihədəki dəyişənlərin və parametrlərin sayından
asılıdır. Qərar və parametrlərin sayı çox olduğundan yaxşı və
münasib variantın seçilməsi hətta ən müasir kompüterlərdən istifadə
etməklə yerinə yetirmək mümkün deyildir. Dəqiq seçmə metodu
mövcud deyil. Lakin kompüter vasitəsilə bu işi avtomatlaşdırmaq,
yüngülləşdirmək

56
mümkündür. Bu iş modelləşdirmə yolu ilə məhdudiyyətlər
çərçivəsində həyata keçirilir.

əhatə edən bütün sənədlər çoxluğu və bu sənədlərin bir-birilə

olaqələndirilməsi layihənin sənədləşdirmə sistemini əmələ gətirir.
Layihələrin sənədləşdirmə sistemində mövcud olan sənədlər
layihənin həyat dövrünün bütün fazalanm əhatə edir və bu sənədlər
komanda heyəti ilə layihənin digər iştirakçılan arasında əlaqələrin
yaradılmasında müsbət rol oynayır.
Sənədləşdirmə sisteminin yaradılmasının əsas səbəbləri
aşağıdakılardır:
• zəruri informasiyalann qeydə alınması;
• layihə iştirakçılannm tələblərini ödəmək üçün
informasiya xarakterli sənədlərə olan tələbat;
• layihənin iştirakçılan arasında əlaqələrin təmin edilməsi;
• standartlaşdırma prosesləri ilə bağlı sənədlər;
• analitik işlər üçün inforamsiya bazasının yaradılması;
• layihələrin idarə edilməsi üzrə təcrübə və biliklər
bazasmın yaradılması;
• öhdəliklərin və qərarların yerinə yetirilməsi, nəzarət
sistemi;
• münaqişələrin minimumlaşdıniması;
• «kağız» sənədlərin minimumlaşdıniması və elektron
sənədləşmə sisteminin qurulması;
• layihənin yeni komanda heyəti;
• iştirakçılann tez bir zamanda işə qoşulması.

57
 Layihanin təminat növləri Müasir layihələrin idarə edilməsi
metodologiyası vasitələrindən istifadə etməklə layihənin hazırlanma
və realizəetmə mərhələlərində müxtəlif təminat növləri tələb edilir.
Layihənin səmərəli idarə edilməsi üçün əsas təminat növlərinə
aşağıdakılar daxildir:
• informasiya təminatı
• riyazi təminat
• proqram təminatı
• texniki təminat
• təşkilati təminat
• hüquqi təminat
• metodiki təminat

Layihənin yerinə yetirilmə prosesində bir çox formal,

məntiqi, təşkilati metodlardan və texniki üsullardan istifadə edilir.
Bu metodlar layihənin bütün fazalan üzrə paylanılır.
Layihələrin idarə edilməsi prosesində aşağıdakı metodlardan
istifadə edilir:

□ Layihənin konsepsiyasında istifadə olunan metodlar

• layihə məqsədinin təyinetmə metodlan
• məqsədin təşkili metodlan o
sosioloji metodlar
o ekspert sistemləri o
marketinq metodlan o
məqsədlər qrafı
• konseptual layihələndirmə metodlan o
prcdmet sahəsinin formal yazılışı o
məhdudiyyətlər və ilkin şərtlər

58
 o meyyarlann seçilməsi
o alternativ variantlarm təhlili və qərar qəbuletmə o
layihədən əwəl təhliletmə

O Layihələrin işlənməsində istifadə olunan metodlar

struktur dekompozisiya metodlan kompozisiya struktur
modellərinin qurulması metodlan
struktur model esasmda məsələ həlli metodlan
layihələrin yerinə yetirilməsi prosesinin
modelləşdirilməsi metodlan
ierarxiya struktur modelinin qurulma metodlan
imitasiya metodlan
təqvim planlaşdırma metodlan: vaxt, büdcə, ehtiyat və
xərc
ehtimal, risk və büdcənin təhlili metodlan keyfiyyətin
idərə edilməsi metodlan riskin idarə edilməsi metodlan
layihənin işlənməsi dövründə onun təhlil edilməsi
metodlan

□ Layihənin realizəetmə dövründə istifadə olunan metodlar

• işlərin, vaxtın, ehtiyatların, büdcənin operativ plan-
laşdınlması metodlan
• layihənin monitorinqi: uçot, nəzarət, işlərin gedişa-
tınm təhlili və dinamikası
• layihənin inkişafımn proqnozlaşdu-ılma və tənzimləmə
qrafıkləri

59
 • xərclərə nəzarət metodları
• ehtiyatlann idarə edilməsi metodlan
• dəyişikliklərin idarə edilməsi metodları
• layihənin realizəetmə mərhələsində onun təhlil
edilməsi metodlan

□ Layihənin tamamlanma dövründə istifadə olunan

metodlar
• layihənin səmərəliyinin təhlili metodlan
• layidəki işlərin icra qrafiki
• layihədə nəzərdə tutulmuş və yerinə yetirilmiş işlər
üzrə təhlillər

1.9. LAYİHƏNİN ƏSAS XARAKTERİSTİKASI

/
Layihənin uğurla başa çatması bir sıra parametrlərlə xa-
ikterizə olunur. Bu parametrləi^ənlnuhum yer tutan layİKə- in
nəticəsində əldə olunan texniki-iqtisadi və digər göstərici- ərin
xarakteristikasıdır, o cümlədən:
• işin həcmi üzrə göstəricilər;
• işlərin icra vaxtlan üzrə göstəricilər;
• qiymət, xərc, maya dəyəri, gəlir üzrə göstəricilər;
• keyfiyyət üzrə göstəricilər;
® risk və etibarlıq məsələləri üzrə göstəricilər;
• layihənin həyat qabiliyyəti üzrə göstəricilər;
• rəqabət qabiliyyəti üzrə göstəricilər;
• ictimai və sosial keyfiyyətlər üzrə göstəricilər.

60
 Layihənin tam həyat dövrünü təhlil edərkən aşağıdakı i Nİ
iqamətlər qiymətləndirilməlidir:
1. Layihənin texniki baxımından əsaslandınlması. Bu
prosesdə alternativ variantlar təhlil edilir və seçilir. Buna
layihənin texniki qiymətləndirməsi deyilir.
2. Layihənin məhsuluna olan tələbat və onun perspektivliyi
qiymətləndirilir. Buna layihənin komersiya baxımından
qiymətləndirilməsi deyilir.
3. Layihənin maliyyə baxımmdan həyat qabiliyyəti
yoxlanılır. Layihənin realizə edilməsinə xərclənən
vəsaitin ödənilməsi, gəliri, maliyyə riski və s. digər
maliyyə göstəriciləri qiymətləndirilməlidir. Bu prosesə
layihənin maliyyə işlərinin qiymətləndirilməsi deyilir.
4. Layihənin ətraf mühitə vurduğu ziyan müəyyənləşdirilir.
Ekoloji baxımdan səmərəlik dərəcəsi araşdırılır. Bu
ekoloji qiymətləndirilmə adlanır.
5. Layihənin yerinə yetirilməsi və idarə edilməsinə
cavabdeh təşkilatın hazırlıq səviyyəsi qiymətləndirilir. Bu
layihənin təşkilati baxımdan qiymətləndirilməsi adlanu*.
6. Layihənin yerli şəraitə uyğun olması, iştirakçıların və
maraqlı tərəflərin adət və ənənələrinin nəzərə alınması və
ona uyğun olması, yerli əhaliyə qarşı mənfi emosiyalar
araşdınlır və qiymətləndirilir. Buna layihənin sosial
qiymətləndirilməsi deyilir.
7. Layihə iqtisadi nöqteyi-nəzərdən əsaslanmalı, iqtisadi
göstəriciləri və səmərəliyi qiymətləndirilməlidir. Bu
hissəyə layihənin iqtisadi qiymətlndirilməsi deiylir.

61
 Bu qiymətlərin hər biri ayrı-aynlıqda layihəyə mənfi və
müsbət təsir göstərə bilər. Layihələrin idarə edilməsi üzrə
mütəxəssisin (Project Manager) üzərinə bu parametrlərin düzgün
idarə edilməsi vəzifəsi düşür. Layihə meneceri bu faktorlara görə
layihəni qiymətləndirməyi bacarmalı, onlann müsbət tərəflərini
gücləndirməli və ya neytrallaşdırmalı, ən son anda mənfi faktorlann
gücünü azaltmalıdır.

62
 Layihələrin idarə
edilməsində müasir
sistemli

GİRİŞ

İdarəetmə (menecment), o cümlədən layihələrin idarə

edilməsi xüsusi qabiliyyət tələb edir. Layihələrin idarə edilməsində
tələb oltınan bilik və təcrübədən başqa layihə menecerinin şəxsi
keyfiyyəti də böyük rol oynayır. Layihələrin idarə edilməsi
metodlanndan daha çox nəhəng layihələrdə, o cümlədən tikinti
sənayensində, aerokosmik tədqiqatlarda, nefi-qaz sənayesində,
təhsil, səhiyyə və digər sahələrdə istifa- do olunur. Əfsuslar olsun
ki, layihələrin idarə edilməsi termininə hər bir insan müxtəlif
formada yanaşırlar. Bu səbəbdən mütəxəssislər arasmda fikir
ayrılığı yaranır. Ümumiyyətlə, belə bir sual ortaya çıxır
«Layihələri idarə etmək lazımdıran?». Belə suallara cavab tapmaq
üçün bu bölmədə bir çox məsələ- lor açıqlanmışdır.
Bu fəsil beş paraqrafdan ibarətdir. Burada layihələrin idarə
edilməsi prosesi və zərurəti, layihələrin idarə edilməsindən
faydalanan tərəflər və layihələrin intellektual idarəetmə sistemləri
ilə bağlı mövzulann izahatı verilmişdir.

63
 2.1. İLK ANLAYIŞLAR və TƏRİFLƏR
/U;
Layihənin idarə edilməsi üzrə mövcud olan tərifləri
ümumiləşdirərək belə bir nəticəyə gəlmək olar ki, «layihənin idarə
edilməsi» - «dəyişikliklərin idarə edilməsi» deməkdir. Layihənin
idarə edilməsi ilə bağlı müxtəlif biliklər mövcuddur. Bu elmi daha
da dərindən ö)a'enen ölkələr layihənin idarə edilməsi anlayışma
müxtəlif tərəfdən yanaşmış və müxtəlif təriflər vermişlər. Layihənin
idarə edilməsinə verillən tərifləri və anlayışlan nəzərdən keçirək:

ABŞ-ın Laiyhələrin İdarə Edilməsi İnstitutu (PMI USA) [1]:

Layihənin İdarə edilməsi - idarəetmə texnikası və metodlarından
istifadə etməklə işlərin həcmini, qiymətini, vaxtmı, keyfiyyətini,
iştirakçılann təminatını layihənin tam həyat dövründə düzgün
idarəetmək məqsədilə insan və material ehtiyatlannm
koordinasiya edilməsi deməkdir. Bu işlər layihə rəhbərinin
məharətindən asılıdır.

Layihələrin İdarə Edilməsi İngiltərə Assosiasiyası [19]:

Layihənin İdarə edilməsi Almaniya təşkilatı [27]:

Layihələrin İdarə edilməsi - bu layihənin həyata keçirilməsi üçün
yeganə idarəetmə məsələsi, təşkilatı, vasitəsi və texnikasıdır.

64
 ümumiyyətlə, “idarəetmə” anlayışı aşağıdakı məsələlər ile
bağlıdır:
• böyük həcmli məsələlər bir şəxs tərəfindən yerinə yetirilə
bilinmədiyi üçün mütəxəssislərin birləşməsi və emək
bölgüsü zəruriyyəti yanranır.
• məqsədə çatmaq üçün müəyyən resurslar tələb olunur.
• məqsədə çatmağı təmin edən hərəkətlər “idarəetmə” və ya
“menecment” adlanır. İdarəetmə sisteminin stmkturu bir
tərəfdən planlı şəkildə inkişaf edir, diger tərəfdən sistemin
daxili və xaricində nəzərdə tutulmuş işlər, əlaqələr və
qərar qəbuletmə prosesləri mütəşəkkil şəkildə qeydə
alınır.
• təşkilat sosial-texniki sistem kimi çıxış edərək idarəetmə
məsələlərini həll etmək üçün məhdudiyyətlər qoyur.
Göründüyü kimi bu gösətərilən məsələlər nəinki bütün növ
layihələrdə, hətta layihə tipli tədbirlərdə öz əksini tapa bller.

2.2. LAYİHƏLƏRİN İDARƏ EDİLMƏSİ PROSESİ

Layihə o vaxt uğurlu hesab edilir ki, müəyyən edilmiş bOdco

çərçivəsində, vaxtında və keyfiyyətlə məqsədə çatmaq mümkün
olsım.
Layihənin idarə edilməsi aşağıdakı hipotezə əsaslanır:
Mütəşəkkil şəkildə yerinə yetirilən layihələrdə məqsədə çotmaq
ehtimalı daha çoxdur, nəinki intizamsız təşkil edilmiş layihələrdə.

65
 Belə təşkilatlann konponentləri aşağıdakılardır:
• işin təşkili;
• işin vaxtı;
• işin ardıcıllığı.
Layihələrin idarə edilməsi üzrə işlərin tərkibi obyektlərdən
və hərəkətlərdən ibarətdir. Layihənin struktur planmda əsas və
xüsusi məqsədlər müəyyənləşdirilir. Layihələrin həyata keçirilməsi
zamanı məqsədlər dəyişilə bilər və bu zaman qeydə alınmış
səhvlərin dərhal qarşısı alınmalıdır. Sistematik olaraq dəyişikləri
düzgün idarə edərək vaxta və xərclərə müəyyən təsir göstərmək
olar. Layihənin ilk anlarından bitənədək sifarişçinin və bazann
tələblərinə uyğun olaraq keyfiyyət idarə olunur. Kontraktlann idarə
edilməsi sifarişçi və icraçı arasmda münasibətləri tənzimləyir.
Layihə məqsədinə çatmaq üçün dekompozisiyadan əlavə
işləri və prosesləri, onlann ardıcıllığmı müəyyənləşdirmək lazımdır.
Struktur və faza modelinin köməyi ilə proseslər ayn- ayn zamana
görə və ya fazalara əsasən bölünürlər. Hər fazanın sonunda
layihənin dayandıniması haqqında qərar qəbul edilir və ya layihə
başqa modifıkasiyada davam edilir.
İşlərin və müddətlərin dəqiq planlaşdırılması üçün bir
struktur modeli kifayət deyildir. Bu modellərə şəbəkə planı və ya
xətti diaqramlan əlavə etmək zəruridir.
Şəbəkə planında işlərin və ya proseslərin bir-birindən
asılılığı, onlann başlanğıc və bitmə müddətləri, vaxt ehtiyatlan
müəyyənləşdirilir. Hər bir işin yerinə yetirilməsi üçün vəsait tələb
olunur. Beləliklə, layihənin hər hansı bir zaman kəsiyində tələb
olunan vəsaitləri və onlara çəkilən xərcləri müəyyənləşdirmək
mümkündür. İşlər kompleksi və onlara çəkilən xərclərin
qiymətləndirilməsi, ölçüsü və zamana görə onların paylaşdırılması
xərchrin planlaşdırılması adlanır.
66
 Layihədəki işləri, vaxtı, ehtiyatlan və qiymətləri
planlaşdırmaq üçün müasir dövrdə kompüter sistemlərindən və
xüsusi proqram təminatlarından geniş istifadə edilir.
Layihə üzrə yerinə yetirilən işlərin nəzərdə tutulmuş iş- lor ilə
müqayisəsi zamanı normadan kənara çıxma hallan qeydə almır və
tənzimlənir. Bu layihənin operativ idarə edilməsi adlanır. Burada
layihə iştirakçılannm və layihənin məqsədinə çatmaqda marağı olan
tərəflərin vaxtaşın məlumatlandınlması zəruridir. Layihələrin idarə
edilməsi prosesinə yalnız normadan kənara çıxma hallannm qeydə
alınması deyil, burada vaxt, xərc və məqsəd arasında mürəkkəb
münasibətlərin tənzimlənməsi işləri də daxildir.
Əgər layihə təşkilat daxili yerinə yetirilərsə, onda müəs-
Nİsonin rəhbəri layihənin məqsədinin və məsuliyyət bölgüsünün
tənzimlənməsini təmin etməlidir. Rəhbər layihənin planlaşdınlması,
işlərə nəzarət və onlann idarə edilməsindən başqa onlann müxtəlif
sahələrdə tətbiq edilməsini və iqtisadi Nomoroliyini araşdırmalıdır.

2.3. LAYIHƏNIN IDARƏ EDILMƏSI

ZƏRURİLİYİ

2.3*1. Peşəkar idarəetmə

Layihənin vaxtında, büdcə daxilində və irəli sürülən texniki
göstəricilərə riayət etmək tələblərinə uyğun olaraq idarəedilməsi
tələb olunur. Layihələrin idarə edilməsi zamanı bir çox suallar
yaranır, o cümlədən:
- Layihəni idarəetmək mütləq lazımdır?
- Bütün layihələri idarə edərkən «formal metodların»
tətbiqi zəruridirmi?

67
 - Bunun üçün nə qədər vəsait tələb olunur?
Yada salaq ki, peşəkar idarəetmə metodlarma tələbat
layihənin miqyasının və mürəkkəbliyinin artması, layihəyə çoxlu
sayda iştirakçılann və teşkilatlann cəlb edilməsi, layihənin yerinə
yetirilməsi müddəti ilə bağlı tələblərin artması, maliyyə, material və
əmək ehtiyatlarından istifadə edilməsi, o cümlədən işlərin yerinə
yetirilməsi və əldə edilən nəticələrin keyfiyyəti üzrə meydana çıxan
tələblərlə bağlı olaraq yaranmışdır.
Bu tələblər 50-ci illərdə ABŞ-da yalnız böyük hərbi və
kosmik layihə və proqramlara şamil edilirdi. Bu layihələrdən
Manhatten, Atlas, Poliaris və s. misal göstərmək olar. Eyni zamanda
aydındır ki, çox da böyük olmayan konsaltinq firmalarında kiçik
layihəni idarə etmək məqsədilə formal metodların tətbiq edilməsi
tələb olunmur. Layihə üzrə məsuliyyət daşıyan bir menecer
«idarəetmənin qeyri-formal metodlarından» istifadə etməklə öz
işinin öhdəsindən tam şəkildə gələ bilər. Ancaq tez-tez dəyişən
mühitdə həyata keçirilən, çoxlu iştirakçı və predmetlərin sayınin
inteqrasiya olunmasını tələb edən, özündə dəyişmə imkanı yaradan
böyük və mürəkkəb layihələri həyata keçirərkən layihələrin idarə
edilməsi metodlanndan istifadə edilir. Bu idarəetməyə etinasızlıq
ona gətirib çıxanr ki, layihənin nəticələri gözlənildiyindən daha
aşağı, layihənin faktiki dəyəri və yerinə yetirilmə müddəti isə
planlaşdın 1- dığından daha yüksək səviyyəyə çatır. Beləliklə,
layihələrin idarə edilməsi üzrə peşəkar metodlan tətbiq etmək layihə
məqsədlərinə müəyyənləşdirilən vaxt çərçivəsində, konkret büdcə
daxilində və layihə iştirakçılannı təmin edən keyfiyyətlə layihənin
idarə edilməsi deməkdir.

58
 Layihənin idarə edilməsi nə zaman zərurətə çevrilir?

Bütövlükdə götürdükdə, bu, aşağıda göstərilən əsas faktorlardan

asılıdır:
• layihənin miqyası, işin həcmi və dəyəri;
• predmetlərin sayı, yaxud layihəyə cəlb edilən
funksional hissələrin sayı ile ölçülən layihənin mürək-
kəblüc dərəcəsi;
• layihə təşkilatımn ölçü və strukturlan;
• layihə iştirakçılannm və maraqlı tərəflərin sayı və
qarşılıqlı əlaqələri;
• həm layihənin özündə, həm də onun əhatə etdiyi
mühitdə dəyişikliklərin edilməsi mümkünlüyü;
• müddət, büdcə, istifadə olunan mənbə və nəticələrin
keyfiyyəti üzrə qoyulan tələblər;
• rəqiblərin olması;
• layihənin etibarlılıq dərəcəsi.
Konkret halda «bu layihə və bu təşkilat üçün layihələrin itlarə
edilməsi metod və üsullarım tətbiq etmək lazımdırmı?» sualına
cavab vermək məqsədilə layihəni və konkret təşkilatı diqqətlə
öyrənmək və aşağıda sadalanan suallara dəqiqliklə cavab veımək
lazımdır:
• Layihənin yerinə yetirilməsi üçün nəzərdə tutulan
işlərin həcmi böyükdürmü?
• tş texniki baxımdan mürəkkəbdirmi?
• Layihə doğrudan da ayn-ayn hissə və yanmsis-
temlərdən ibarət bütöv bir sistemdir?
• Layihə böyük bir layihənin hissəsidir və onunla sıx
qarşılıqlı əlaqəsi vardırmı? Bu layihə konkret təşkilatın
böyük sisteminə (meqalayihə) aiddirmi?

69
 Təşkilatın rəhbərliyində layihə üzərində apanlan
ümumi işlə bağlı xüsusi təşkilat, informasiya sistemini
yaratmaq üçün əminlik vardırmı?
Layihənin yerinə yetirilməsi üçün müəyyən büdcə
çərçivəsi və ciddi nəzarət tələb edilirmi? Dəyişikliklərə
tez bir zamanda münasibət bildirmək mühüm şərt
sayılırmı?
Layihə bir çox peşəkar sahələri əhatə edirmi və
layihəyə çoxlu təşkilat cəlb edilibmi?
Görüləcək iş mövcud təşkilati strukturun radikal
şəkildə dəyişdirilməsini tələb edirmi?
Layihəyə ikidən çox bölmə cəlb edilibmi və sifarişçinin
müştəri ilə birbaşa əlaqəyə ehtiyacı varmı? Bu layihə
ilə digər rəqabət apara biləsi layihə mövcuddurmu?
Layihə ilə əlaqədar olan bölmələrin rəhbərləri arasında
münaqişələrin meydana çıxma ehtimalı var- mı?
İşlərin yerinə yetirilmə müddəti ilə bağlı müvafiq
təşkilatlar qarşısında öhdəliklər dururmu?
Layihənin şərt və mühitinin layihə başa çatmazdan
qabaq güclü şəkildə dəyişdirilməsi ehtimalı
mövcuddurmu?
Layihə üzrə işlərin böyük həcmi subpodratçı təşkilatlar
tərəfindən yerinə yetirilirmi?
Əsas alışların təşkilatdan kənarda yerinə yetirilməsi və
tədarükün xarici tədarükçülər tərəfindən icrası
lazımdıımı?
Layihənin hökumət dairələrində baxılmasına və qəbul
edilməsinə zərurət varmı? Bu halda ciddi

70
 problemlərin və layihə üzrə əks variantlann meydana
çıxma ehtimalı mövcuddurmu?
Bu sualların bir çoxuna «hə» cavabını verməli olsaq, bunun
özü konkret halda layihənin peşəkar səviyyədə idarə edilməsi
zərurətini meydana qoyacaqdır. Belə bir yanaşma layihənin icrası
prosesində arzu olunmayan və həm də böhranlı vəziyyətlərdən yaxa
qurtarmağa imkan verəcəkdir.

2.3.2. Layihənin icrası zamanı tipik

səhvlər və qüsurlar
Hər bir layihənin nəticəsi konkret məhsul ilə bağlıdır. Dunun
üçün pul vəsaiti və mənbələr əvvəlcədən müəyyənləşdirilir. Verilən
müddətdə işlərin icra edilməsi tələb olunur. Layihənin icrası zamanı
əvvəllər heç də bir yerdə işləməyən müxtəlif ixtisas sahibi olan
mütəxəssislər birlikdə fəaliyyət göstərməli olurlar. Layihənin icrası
zamanı kənarlaşma hallan baş verərsə və ciddi mürəkkəb vəziyyət
əmələ gələrsə layihə rəhbərinin birbaşa müdaxilə etməklə müvafiq
tədbirlər həyata keçirmək üçün layihənin gedişatı haqqında
məlumatlara ehtiyacı olur.
Her bir layihə investisiya ile, müəssisənin yenidən iş-
ionməsi ilə və ya yenidən təşkiletmə ilə bağlı olmasından asılı
olmayaraq, aşağıdakı şərtlərə əməl etməklə sistematik işin
aparılmasını tələb edir:
• müəyyənləşdirilən müddət;
• dəqiq xərclər;
• keyfiyyət üzrə irəli sürülən konkret tələblər.
Lakin arzu edilən nəticələri əldə etmək həmişə asan olmur.
Səbəb nədir? İşdə meydana gələn qüsurların və yol veri- lon
səhvlərin meydana çıxmaması üçün layihələrin idarə edil

71
məsi metod və üsulları sistematik şəkildə tətbiq etmək lazımdır.
Bir neçə tipik vəziyyətləri nəzərdən keçirək:
1. Yaranmış problemlərin əsas səbəbi layihənin mövcud
vəziyyətinin kifayət qədər təhlil edilməməsi və layihəyə
qoyulan tələblərin əsaslandınimaması ilə bağlıdır. Bu
vəziyyət işə qərar qəbul etmək üçün lazımi məlumatı
hazırlamağa imkan yaratmayacaqdır.

2. Layihə məqsədində qeyri müəyyənlik. Layihə məqsədlərini

asanlıqla sadalamaq mümkün olsa da, onlar müəyyən
hallarda əsaslı şəkildə müəyyənləşdirilir və sənədləşdirilir.
Bunun üçün yoxlamaq lazmıdır ki:
• bu məqsədlər hansı məlumat bazasına əsaslanır?
• məqsədlər hansı planleışdırma tipinə aiddir?
• məqsədlərin əldə edilməsi hansı faydanı
gətirəcəkdir?
• hansı müddətləri və xərcləri müəyyənləşdirmək
zəruridir?
Məqsədlər dəqiq məzmun və mənaya malik olmalı,
nəticələr məntiqə uyğun olmalı, verilən parametrlər isə real
olmalıdır.

3. Obyektiv alternativ axtarışı ilə yanaşı olaraq bir varianta

üstünlük verilməsi: Hər hansı bir məqsədə nail olmaq üçün
bir çox alternativ həll üsullan mövcud olsa da, əksər
hallarda seçilən bir variant üzərində dayanılır. Ona görə də
bu halda aşağıdakıları aydınlaşdırmaq zəruridir:

72
 • Digər alternativ həll üsullan mümkündürmü?
• Alternativin qiymətləndirilməsi və seçilməsi hansı
meyarlar əsasında həyata keçirilir?
• Alternativ riski elementləri necə müəyyənləşdirilir
və necə qiymətləndirilir?
• Alternativ olmadıqda nə baş verir: «heç nəyi
dəyişməmək»?
Məqsədəuyğun şəkildə seçilmiş və sənədləşdirilmiş
alternativlər rasional və qənaətbəxş həll üsulunun
tapılmasına imkan yaradır.

4. Layihə üzrə məsuliyyət bölgüsünün kifayət qədər dəqiq və

obyektiv apaniması. Layihənin yerinə yetirilməsi üçün
mütləq məsuliyyət bölgüsünün vaxtında və tam apaniması
tələb olunur.
Bunun üçün aşağıdakıları dəqiq şəkildə
müəyyənləşdirmək lazımdır:
• Hansı mütəxəssislər layihə rəhbərinə tabedirlər və
bu necə həyata keçirilir?
• Layihənin həyata keçirilməsi ilə bağlı müəyyən
tapşınqlarm icrasını kim müəyyənləşdirir?
• Xərc, müddət və məsrəflərlə bağlı məsələni kim həll
edir?
• Rəhbərlik qarşısında kim və hansı formada hesabat
verir?

5. Layihə komandasının müvafiq ixtisaslı işçi heyəti ilə kifayət

qədər təmin olunmaması. Müəyyənləşdirilən müddət və
xərclər çərçivəsində layihəmn əmək ehtiyatları çox zaman
həm keyfiyyət, həm də kəmiyyət ba-
73
 xıtnından layihənin gücünü göstərir. Buna görə də layihə
komandası formalaşdınlarkən aşağıdakılan
müəyyənləşdirmək vacibdir:
• Layihə üçün işçi heyəti hansı parametrlərə: peşəkar
bilik, komandada işləmək bacanğı və rəhbərlik
qabiliyyəti və s. əsasən seçilir?
• Layihə əlavə iş yüküdür, yoxsa əsas peşəsidir?
• Layihə üzrə məsuliyyət daşıyan şəxs öz işinin
öhdəsindən gələ bilmədiyi halda təklif olunan
xidməti qəbul edə biləımi?

6. Problemlərin mövcudluğuna etinasız yanaşmaq, yaxud

onlan həll etməyə çalışmaq. Layihənin həyata keçirilməsi
layihə üzrə kənaraçıxmalar və dəyişikliklərin mövcudluğu
ilə səciyyələnir. Buna görə də aşağıdakıları bilmək
lazımdır:
• Məqsədlərin qoyuluşunda dəyişikliklərin edilməsi
zərurətini necə müəyyənləşdirmək lazımdır? İş
prosesində yol verilən kənaraçıxmalar hansılardı?
• Dəyişikliklər nəticəyə, müddətə və xərclərə necə
təsir göstərir?
• Dəyişikliklər haqqında hesabat necə həyata
keçirilir?
Dəyişikliklər haqqında məlumatlara malik olmaq və
onları həyata keçirmək üçün sənədləşdirmə sistemi ve cari
prosesin müəyyənləşdirilməsi əsas yer tutur. Bunun üçün
qərarların qəbul edilməsi üzrə sənədlərdə məqsədlərin
dəyişdirilməsi ilə bağlı olaraq alternativ qərarlar
müəyyənləşdirilməlidir. Məsuliyyət daşıyan

74
 şəxslər növbəti zərərin qarşısını almaq məqsədilə qərarlar
qəbul etməli ve həyata keçməlidirlər.

Riskləri qiymətləndirməmək və yaranmış vəziyyət ilə

barışmaq. Hər bir layihədə onun nəticələri, müddət və
xərcləri ilə bağlı olan müəyyən risklər ehtimal olunur. Bu
baxımdan aşağıdakı suallara cavab vermək lazımdır;
• Risk necə aşkarlanır, müəyyənləşdirilir ve
qiymətləndirilir?
C Onun minimum həddə endirilməsi üçün nə etmək
lazımdır?
• Əgər riskə yol verilibsə, ehtiyat fonduna ayır-
malan necə həyata keçirmək lazımdır?
Bütün risk hallan sənədləşdirilir. Rəhbərlik tərəfindən
yaradılmış ehtiyat risk fonduna yalnız layihənin məsul şəxsi
rəhbərlik etməlidir. İstifadə olunmayan ehtiyat risk fondu
layihənin dəyəri ilə bağlı olaraq əldə edilmiş vəsait hesab
olunur.

8. Sistemli yanaşmadan fərqli olaraq improvizasiya daha

yüksək qiymətləndirilir. Layihənin icrası prosesində heç
də bütün hadisələri planlaşdırmaq mümkün deyildir. Hər bir
kənarlaşma hallarma reaksiya verməklə fərdi konsepsiyanm
mövcudluğunu təsəvvür etmək mümkün deyildir. Bımun
üçün aşağıdakılan müəyyənləşdirmək lazımdır:
o Layihə üzrə məsuliyyət daşıyan şəxs müntəzəm
hesabatlardan imtina etməlidir və layihə üzərində
işləyən şəxslərə daha çox etimad göstərməlidir?

75
 • Layihə rəhbəri öz hərəkətlərilə kifayətlənməli və
özünün improvizə qabiliyyətinə əsaslanmalı, yoxsa
sifarişçi və rəhbərliklə münasibətlərinə
söykənməlidir?
Layihənin icrası üzrə işlərin böyük əksəriyyətini
planlaşdıraraq müəyyən sistemə salmaq lazımdır.

9. Əvvəlki layihələrdə baş vermiş səhvlərin təkrar edilməsi

və təcrübədən istifadə edilməməsi. Hər bir
layihə nə qədər yeni və təkrarolunmaz olsa da, onun icrası
peşəkar biliklər əsasında yerinə yetirilir və əvvəlki
layüıələrin təhlilindən çox asılıdır. Bunun üçün aşağıdakı
suallar müəyyənləşdirilməlidir:
• Əvvəlki layihələri təhlil etməyin mənası varmı?
• Menecer peşəsinə yiyələnmək və onu öyrənmək
lazımdırmı?
• Layihə rəhbəri bütün həyatı boyu layihə üzrə
məsuliyyət daşıyırmı?
Yeni layihələr üçün işçi planm (xərclər, müddət,
məsrəflər və s.) yalnız artıq yerinə yetirilmiş layihələri
təhlil etmək yolu ilə tərtib etmək mümkündür. Layihələrin
idarə edilməsi üsul və metodlarını həmişə, təkrar- təkrar
öyrənmək lazımdır.
Bununla əlaqədar sadalanan qüsurlar və qısa şərhlər
layihənin peşəkar şəkildə idarə edilməsinin nəyə görə zəruri
olmasını başa düşməyə imkan yaradır.

76
.1
f.
 2.4. LAYİHƏNİN İDARƏ EDİLMƏSİNDƏ MÜASİR
YANAŞMALAR

2.4.1. Sistemli yanaşmalar

Layihənin idarə edilməsi digər predmet və ixtisaslarla S I X
təmasda olduğu üçün çoxpredmetli ixtisas sayılır. Layihənin idarə
edilməsi müəssisənin daxilində həyata keçirilən dəyişikliklərlə bağlı
olduğu üçün fərqin nədən ibarət olmasım və idarəetmə fəaliyyəti
üzrə müxtəlif sferalar arasında ümumi cəhətləri müəyyənləşdirmək
lazımdır:
• ümumi idarəetmə (stasionar proseslərin, məsələn
firmadaxili proseslərin idarə edilməsi);
• texnoloji proseslərin idarə edilməsi (texniki idarəetmə,
istehsalın idarə edilməsi və s.);
• layihənin idarə edilməsi (qeyri-stasionar dinamik
proseslərin və dəyişikliklərin idarə edilməsi);
• köməkçi və yardımçı predmet və funksiyalann idarə
edilməsi.
Artıq əmin olduğumuz kimi, bu gün biliklərin, funksiyaların,
prosedurlann və digər hallann tərkibini dəqiq şəkildə
müəyyənləşdirən vahid layihə idarəçiliyi konsepsiyası mövcud
deyildir. Bununla bağlı olaraq, çoxlu müxtəlif fikirlər mövcuddur.
Lakin burada prinsipial olaraq bir çox ümumi cəhətlər vardır ki, bu
da idarəetmənin əsasını təşkil edən layihələrin idarə edilməsinin
fəlsəfə və metodologiyasmı dəqiq şəkildə müəyyənləşdirməyə
imkan yaradır. Ancaq başa düşmək lazımdır ki, layihələrin idarə
edilməsi müəyyən mənada gənc predmetdir, o hələ tam şəkildə
formalaşma prosesindən keçməmişdir. Layihələrin idarə edilməsi
gündən-günə artan, dərinləşən və inkişaf edən canlı biliklər
məcmusudur.

77
 Layihələrin idarə edilməsi konsepsiyasım aşağıdakı müxtəlif
aspektlər üzrə nəzərdən keçirmək olar:
• funksional aspekt (idarəetmənin fiınksiyalan üzrə);
• dinamik aspekt (layihənin canlı inkişaf mərhələləri
baxımından);
• layihənin növü və onun predmet sahələri üzrə.
Birinci yanaşma üsulu kifayət qədər universal olduğuna
görə layihələrin idarə edilməsinin ümumi funksiyalarmı seçməyə
imkan yaradır.
İkinci yanaşma üsulu layihənin həyata keçirilməsinin hər bir
aynca mərhələsində bu funksiyalann konkret məzmununu
müəyyənləşdirir.
Üçüncü yanaşma metodu müxtəlif tipli və növlü layihələrin
idarə edilməsinin xüsusiyyətlərini aşkara çıxarmağa və bu əsasda
layihələrin idarə edilməsinin müxtəlif növlərini, məsələn texniki,
təşkilati və sosial-iqtisadi növlərini və sahələrini aşkarlamağa imkan
verir. İndi artıq aydmdır ki, bu sferaların hər birində müxtəlif
yanaşma üsulu və metodlann tətbiq edilməsi tələb olunur.

2.4.2. Layihələrin idarə edilməsinin

əsas funksiyaları
Layihə üzrə məqsədlərə nail olmaq üçün qarşıya qoyulan
vəzifə və işlər layihənin «predmet sahəsini» ve müxtəlif ehtiyatları
müəyyənləşdirir. Layihənin məqsədi, vəzifəsi və işləri, onlann
həcmi və layihənin predmet sahəsinə aid olan digər elementlər
müxtəlif dəyişikliklərə məruz qalaraq layihənin predmet sahəsinin
idarə edilməsini tələb edir.
Beləliklə, bütün bunlar «nəticələrin idarə edilməsinə» və
«işlərin idarə edilməsinə» gətirib çıxanr.

78
 ümumiyyətlə, layihənin uğurla başa çatmasını
qiymətləndirmək üçün nəticələrin kefiyyət üzrə tələb və standartlan
müəyyənləşdirilməlidir. Bu tələblərin müəyyənləşdirilməsi onlara
nəzarət edilməsi və layihənin tam həyat dövründə ona (lostək
verilməsi keyfiyyətin idarə edilməsi zərurətini yaradır.
Hər bir layihə üzrə konkret icra müddəti müəyyənləşdirilir.
Müddət çox mühüm amillərdən biridir və bu səbəbdən bütün işlər və
işçilərin qarşılıqlı münasibətləri dəqiq şəkildə planlaşdınimalı,
onlara nəzarət edilməli ve müəyyənləşdirilən müddətdən arzu
olunmayan kenarlaşmalann ləğvi və onlann fti'udan qaldıniması
üçün müvafiq tədbirlər vaxtında görülməlidir. Bütün bunlar
müddətin idarə edilməsinin funksiyasına daxildir.
Hər bir layihə konkret büdcəyə malik olsa da, heç də bütün
layihələr büdcə çərçivəsində başa çatmır. Bunun baş verməməsi
üçün dəyərin idarə edilməsini həyata keçirmək lazımdır. Dəyər
müddətlə sıx şəkildə əlaqəlidir və bu səbəb- don xalq arasmda «vaxt
puldur» deyirlər. Lakin dəyər müddətdən fərqli olaraq son dərəcə
çevik ehtiyat növü sayılu*.
Predmet sahəsinin, keyfiyyətin ve dəyərin idarə edilməsi
demək olar ki, layihələrin idarə edilməsinin əsasım təşkil edir.
Ancaq layihənin idarə edilməsi üzrə digər vacib fiınksiyalan da
müəyyənləşdirmək lazımdır.
Layihələr hər şeydən əvvəl insanların, onların bilik və
imkanlanmn köməyi ilə həyata keçirilir, bunanla belə, əmin
olduğumuz kimi layihənin yaşama prosesində müxtəlif ixtisas
dorəcəsinə malik olan ən müxtəlif mütəxəssislər tələb edilir vo bu
tələbat müxtəlif zaman və proseslərdə meydana çıxır. Öz-özlüyündə
müvəqqəti olan layihə komandası bu mütəxəssislər əsasmda təşkil
edilir. Beləliklə, layihədə mütəxəssislərin seçilməsi, öhdəlik və
məsuliyyətin bölüşdürülməsi,

79
komandanın işinin səmərəli şəkildə təşkil edilməsi, onların işinin
planlaşdıniması və bu işə nəzarətlə bağlı bütöv funksiyalar sistemi
yaranır. Bütün bunlar işçi heyətinin və əmək ehtiy- atlarının idarə
edilməsini tələb edir.
Layihənin heyata keçirilməsi prosesində işin gedişinə və
layihənin müxtəlif elementlərinin icrasına nəzarət və əldə ediləcək
nəticələrin proqnozlaşdınlması mexanizmi tələb edilir. Layihənin
vəziyyətini müəyyənləşdirmək və əks əlaqənin olması vacibdir. Əks
əlaqə yolu ilə daxil olan məlumata bəzən ictimai əlaqələr də deyilir.
Mahiyyət etibarilə bütün bu işlər layihədə əlaqələrin idarə
edilməsini təşkil edir.
İcraçılar müqavilələr əsasında layihodeki işləri yerinə
yetirmək üçün cəlb olunurlar. Tələb olunan materiallann, tex-
nikalann, avadanlıqlann alınması və tədarük edilməsi bağlanılan
müqavilələr əsasında həyata keçirilir. Müqavilələrin hazırlanması,
planlaşdıniması və bağlanması, habelə onlann yerinə yetirilməsinə
nəzarət fəaliyyəti müqavilələrin idarə edilməsi və layihənin
təminatı üsulu əsasmda həyata keçirilir.
Layihənin həyata keçirilməsi zamanı qeyri-müə3^ən vəziyyət
və risklər yaranır. Layihənin risk səviyyəsini xüsusi tədbirlər ilə
azaltmaq olar. Layihə riskinin müəyyən səviyyəsini minimum
xərclərlə təmin etmək mümkündür. Lakin bu, layihənin təbiətinin
dərindən öyrənilməsini tələb edir. Layihədə risk səviyyəsinin
müəyyənləşdirilməsi və onun aşağı salınması ilə bağlı işlər və
prosedurlann məcmusu risklərin idarə edilməsi funksiyası əsasmda
apanlır.
İndi isə layihələrin idarə edilməsinin əhatə dairəsini nəzərdən
keçirək:

80
 Layihələrin mövcud biliklər əsasında idarə edilməsi aşağıda
sadalanan predmetləri təşkil edən ümumi idarəetmə ilə sıx bağlıdır:
• Biznes siyasəti;
• Strateji planlaşdırma;
• Maliyyə ehtiyatlannm idarə edilməsi;
• Biznes iqtisadiyyatı;
• Mühasibat uçotu;
• Müəssisədaxili planlaşdırma və nəzarət;
• Kadrlann idarə edilməsi;
• Marketinq və satış;
• Məlumat sistemləri;
• Müəssisələrin inkişaf etdirilməsi və s.
Texniki idarəetmə və texniki proseslərin idarə edil- məsi
Bu idarəetmə növü istehsal proseslərinin idarə edilməsi ilə
bağlıdır və istehsalm sahə və növündən çox asılıdır. Bununla belə,
hər bir halda müxtəlif xüsusi funksiyalarla tamamlanmalı olan
ümumi funksiyaları seçib ayırmaq olar. Bu fıın- ksiyalann hansı
dərəcədə fərqlənməsi aydm şəkildə görsənir, məsələn: tikinti;
aerokosmonavtika; məlumat-hesablama sistemləri; bank işi;
müdafiə sistemləri; energetika və kommunal xidmətlər; hökumət və
ictimai xidmət sahə və idarələri; avadanlıqlar; sənaye; əczaçılıq;
telekommunikasiya; nəqliyyat və s.
Bütün sahələr üzrə texniki idarəetmənin funksiyalarına
aşağıdakılan şamil etmək olar:
• Mütəxəssislərin idarə edilməsi;
• Keyfiyyətə nəzarət;

81
 • iş rejimi və qraflkinin idarə edilməsi;
• Əmək ehtiyatlannın idarə edilməsi;
• Kommunikasiyanm idarə edilməsi;
• Qanşıq məhsul hazu-layan müəssisələrin idarə edilməsi;
• Dəyişikliklərin idarə edilməsi.
Sadalanan ftınksiyalar üzrə texniki idarəetmə layihələrin
idarə edilməsi funksiyalan ilə oxşardu*. Ancaq bu, yalnız zahiri
oxşarlıqdır, belə ki, burada da idarəetmə obyektləri köklü şəkildə
fərqlənir.
Köməkçi və yardımçı predmet və funksiyalar layihələrin
uğurla idarə edilməsi üçün mühüm əhəmiyyət kəsb edir, buraya bir
çox predmetlərin ayn-ayn hissələri daxil edilə bilər:
• Keyfiyyətin təmin edilməsi (keyfiyyətə nəzarət,
keyfiyyətə statistik nəzarət və s.)
• Dəyişikliklərin idarə edilməsi;
• Maddi-texniki təminat;
• Müqavilələrə nəzarət;
• Alışlar (tədarük);
• İşçi heyətə rəhbərlik;
• Avadanlığın istismar edilməsi;
• Hüquq xidmətləri;
• Proqramlaşdırma işləri.
Beləliklə, bu biliklərin əsasında aşağıdakı ümumi nəticələri
çıxarmaq mümkündür:
• Layihələrin idarə edilməsi müəyyən məqamlarda qonşu
sahələrdə çarpazlaşan unikal bilik sahəsinə malikdir;

82
 • ümumi idarəetmə sahəsi hər bir layihə menecerinə lazım
olan biliklə əhatə olunmuşdur;
• Texniki idarəetmə sahəsinə xüsusi fəaliyyət sahəsi üzrə
konkret bilgi daxildir. Bunun əsasında layihə meneceri
mütəxəssisə çevrilir.
K-öməkçi və yardımçı predmetlər layihə menecerinə öz
funksiyalanm daha da yaxşı yerinə yetirmək üçün şərait yaradır.
Layihənin idarə edilməsi elə bir anlayışdır ki, yardımçı predmetlərin
dəstəyi, ümumi və texniki idarəetmə ilə birlikdə layihədəki
məqsədlərə nail olunur və bu layihənin uğurla başa çatmasına şərait
yaradır.
Layihələrin idarə edilməsi üzrə predmet və bilik sahələrinin
həcmini müəyyənləşdirərkən aşağıdakı ümumi prinsip- lorden
istifadə olunur:
• Ümumi menecment üzrə biliklərin böyük bir hissəsi
layihələrin idarə edilməsi üçün bir şərt kimi etiraf edilsə
də, biliklər məcmusuna daxil edilmir;
• Məlumat layihələrin idarə edilməsi prosesinin ayrılmaz
tərkib hissəsi olduğu halda müxtəlif predmet,
ixtisaslaşmış və ya spesifik istehsal sahələri üzrə ətraflı
biliklər bazaya daxil edilmir;
• Layihələrin idarə edilməsi üzrə köməkçi və yardımçı
predmetlərdən yalnız layihələrin əksəriyyətində istifadə
oluna biliklər daxil edilməlidir;
• Layihələrin idarə edilməsi spesifik sahələrə aid olan bilik
və predmetlər daxil edilməməlidir;
• Layihələrin idarə edilməsində elə bilik sahəsinə və
predmetlərə üstünlük vermək lazımdır ki, onlar ya
mənsubiyyəti üzrə layihələrin idarə edilməsinə daxil
olsunlar, ya da layihələrin idarə edilməsi prosesi

83
 üçün fundamental biliyi özlərində əks etdirmiş olsunlar.
İşlənib hazırlanmış Layihələrin idarə edilməsinin əsas- lannın
USA PMİ modeli (şəkil 2.1) layihələrin idarə edilməsi konsepsiyası
haqqında ümumi təsəvvür əldə etməyə imkan yaradır. Bu model bir
sıra mühüm suallara cavab verməyə imkan yaradır:
• Layihələrin idarə edilməsi digər idarəetmə növlərindən
nə ilə fərqlənir?
• Layihələrin idarə edilməsi komponentləri hansı meyarlar
üzrə müəyyənləşdirilir?
• Layihələrin idarə edilməsinə hansı komponentlər daxildir
və onların qarşılıqlı əlaqəsi necədir?
• Layihələrin idarə edilməsi üzrə hansı tətbiq sahələri
mövcuddur və onlann üstünlükləri nədən ibarətdir?
Qeyd etmək lazımdır ki, bu model yalnız layihələrin idarə
edilməsi üzrə peşəkar sahənin konturlan barədə müəyyən təsəvvür
yaratsa da, kamil və hərtərəfli deyildir.

84
 Layihələrin idarə edilməsinin əsaslan

Təriflər və
— Layihələrin idarə edilməsinin səviyyəsi Layihələrin
terminlər ►
idarə edilməsinin funksional sə-

Kənd, meşə və deniz təsərrüfatı, rabitə, tikinti, təhsil,

Növləri və —
maliyyə, biija, bank, hökumət, hüquq xidmətləri,
əlavələr ►
istehsalat, dağ-mədən istehsalı, xidmət, istirahət,
nəqliyyat, kommunal xidmətləri.

Məhdudiy — Ümumi görünüş, hesabatlar, proqnozlaşdırma,

yətlər ► strukturlaşdırma, qiymətləndirmə

Texniki icra (nəticə, keyfiyyət); rəqabətçilik

Daxili
əlaqələr (keyfiyyət, vaxt, qiymət); tə2yiq (dəyər, vaxt);
həyatqabiliyyəti (nəticə, dəyər, risk); səmərəlilik
(personal, rabitə, təminat)

Xarici Maliyyə və iqtisadi, səhiyyə, hüquq xidmətləri,

əlaqələr idarəetmə üzrə biliklər, ekologiya, ana təşkilat,
siyasət, cəmiyyət, elm, texnika
Layihənin
həyat ^ Fazalar, dövrələr, mərhələlər, dərəcələr

Planlaşdırma (ideya, tələbat, metodlar, yerləş-

Layihənin dirmə, təşkiletmə, strukturlaşdırma, spesifika-
idarə edil- siya); Operativ idarəetmə (rabitə, metodlar, mo-
məsi pro- — tivasiya, personal, təşkiletmə); İcraetmeye nəza-
sessləri ► rət (nəzarət sistemi, informasiya sistemi, seçmə
üsullan); Təhlil (öhdəliklərin yerinə yetirilməsi.
qərarlar nəzəriyyəsi, nəticələrin qiymətləndiril-
məsi, reqresiya təhlili).

Şəkil 2.1. Layihələrin idarə edilməsinin əsaslan: PMI modeli

85
 2.4.3. Uğurlu layihə anlayışı
«Layihələrin idarə edilməsi kimə lazımdır?» sualma ətraflı
cavab çox sadədir: «Layihənin uğur qazanmasında maraqlı olan
bütün şəxslərə».
Bəs «layihənin uğuru» dedikdə nə başa düşülür?
Layihənin idarə edilməsində əsas faktor nədən ibarətdir?
Təxminən 20 il öncə layihənin uğurla başa çatdmlması
aşağıdakı məhdudiyyətlərlə xarakterizə olunurdu:
• layihənin davamlığı və onun başa çatdınima müddəti;
• layihənin dəyəri və büdcəsi;
• yerinə yetirilən işlərin və nəticə ilə bağlı irəli sürülən
tələblərin keyfiyyəti.
Bu halda sifarişçi son nəticələri qəbul etməlidir.
Uğurun əldə edilməsi üçün bu şərtlər praktiki olaraq həyati
əhəmiyyət kəsb edir. Bu layihələr bir qayda olaraq nadir səciyyə
daşıyır və onlar nisbətən azlıq təşkil edir. Layihələrin əksəriyyəti
layihə üçün «doğma» sayılan ana təşkilatın daxilində heyata keçirilir.
Layihə isə bu təşkilatm daxilində baş verən dəyişikliklər, o cümlədən
yeni məhsul istehsalı və yaxud təşkilatın Özünün yenidən təşkili
işləri ilə əlaqəlidir.
Layihənin təşkilata münasibətdə uğur qazanmasmda irəli
sürülən əlavə tələblər aşağıdakılardır:
• layihənin predmet sahəsində yol verilən dəyişikliklərin
həcminin minimumlaşdırılması və ya sifarişçi, müştəri və
podratçı arasında malın əldə edilməsi;
• təşkilatın cari işlərinə xələl gətirməmək;
• təşkilatın istehsal mədəniyyəti və dəyərləri
dəyişdirməmək.
Ümumiyyətlə, layihənin predmet sahəsinin dəyişdirilməsi
labüddür və böyük dəyişikliklər layihənin mahiyyətini

86
dəyişdirə biləcəyi, yaxud onun tamlığını pozacağı təhlükəsi
meydana çıxa bilər. Buna görə də bu dəyişikliklər düzgün idarə
edilməli, təhlükələr minimuma endirilməli, bütün tələblər həm
layihə rəhbəri, həm də sifarişçi və istifadəçi tərəfindən qəbul
edilməlidir.
Layihəyə rəhbərlik işi elə aparılmalıdır ki, təşkilatın cari
işləri pozulmasın. Buna görə də, layihə rəhbəri öz işini «ana
təşkilatın» siyasəti, qaydaları, təlimat və tələblərinə uyğun
qurmalıdır.
Bir çox şirkət və təşkilatlar uzun müddət ərzində istehsal
mədəniyyəti və qiymətləndirmə sistemi əldə etmişlər. Hər bir layihə
rəhbəri layihənin təşkilində orijinal mədəniyyət sistemini və layihə
üzərində iş zamanı orijinal dəyərləndimıə sistemini arzulayır.
Ancaq yadda saxlamaq lazımdır ki, layihə təşkilatın həyatında
yalnız bir epizoddur və bunu həmişə nəzərə almaq lazımdır.
Beləliklə, layihə təşkilatla sıx bağlıdırsa, onda onun uğuru
təşkilatın uğuru ilə bağlıdır.

2.4.4. Layihənin idarə edilməsi funksiyasını harada və

nə zaman tətbiq etmək lazımdır?
Layihənin uğurla başa çatdınlmasında bütün iştirakçılar
maraqlı olmalıdır. Onlan xaıakterizə edək:
• investorlar qoyduqlan kapitalı və nəzərdə tutulan faizləri
geri alırlar;
• sifarişçi layihə nəticəsindən səmərəli istifadə edir və
müvafiq gəlir əldə edir;
• podratçı layihəni uğurla başa vurduğu üçün müqavilədə
nəzərdə tutulan vəsaiti və gəlirdən öz payım götürür;

87
 • subpodratçılar yerinə yetirilən iş və xidmətlərə görə
əmək haqqı və müqavilədə nəzərdə tutulan vəsaitlər
alırlar;
• layihənin rəhbəri və onun komandası müqavilə üzrə
əmək haqqmı, işin nəticəsinə görə müvafiq mükafat alır;
• hökumət orqanları bütün iştirakçılardan vergi tutur, o
cümlədən müvafiq ictimai, sosial və ekoloji ehtiy- aclarm
ödənilməsini təmin edir;
• istehlakçılar onlara lazım olan mal və məhsullan əldə
edir, bu məhsullara görə ödəniş layihə xərclərini
kompensasiya edir və layihənin fəal iştirakçılannm əldə
etdiyi gəliri təşkil edir;
• digər maraqlı tərəflər özlərinin iqtisadi və qeyri-
iqtisadi maraqlannm həyata keçməsindən razı qalırlar.
Layihələrin idarə edilməsi üzrə metodlarm tətbiqi hansı
təşkilatlar və hansı layihələr üçün zəruridir?
Layihələrin idarə edilməsinin ənənəvi tətbiq sahəsinə çox
mürəkkəb dinamik sistemlər daxil olmuşdur, məsələn neft, qaz və
enerji sahələri, müdafiə, sənaye və digər mürəkkəb mülki
obyektlərin tikintisi, habelə yüksək səviyyəli tex- nologiyalan misal
göstərmək olar. Ancaq son zamanlar layihələrin idarə edilməsnin
tətbiqi adi məsəlelerdon biri sayılır.
Hər bir konkret halda layihələrin idarə edilməsi funksiyasının
tətbiqi zərurətini müəyyənləşdirmək üçün on azı aşağıdakı suallara
cavab vermək lazımdır:
• Layihə mürəkkəbdirmi?
• Layihənin əhatə dairəsinin dəyişdirilməsi qabanq və
dinamikdirmi?

88
 • Layihənin heyata keçirilməsi səbəbləri kifayət qədər derin
və əsaslıdırmı?
• Layihədə bütöv bir sistem daxilində müxtəlif fəaliyyət
növləri inteqrasiya edilirmi?
• Layihə çoxfunksiyahdırmı?
Bu sualların heç olmasa biri üzrə müsbət cavab əldə edilərsə,
demək layihələrin idarə edilməsi sisteminin tətbiqi əhəmiyyətlidir.
İki sonuncu suala cavab vermək xüsusi əhəmiyyət daşıyır.
Layihələrin idarə edilməsi metodologiyası layihə icraçılarına
aşağıdakı xarici və daxili faktorlarla bağlı olan maneələri asan
şəkildə dəf etmək imkanı verir:
• Qeyri-stabil iqtisadiyyat;
• Vasitə və ehtiyatlann qıtlığı və məhdudluğu;
• İnflyasiya və qiymətlərin qalxması;
• Mürəkkəb və gərgin vəziyyət;
• Rəqabətin yaranması və güclənməsi;
• Sosial problemlər və tələblər;
• Ekoloji dəyişikliklər və tələblər;
• İstehlak bazarmın problemləri;
• İşin keyfiyyətinə artan tələblər.
Şübhəsiz ki, layihələrin idarə edilməsi bütün bu problemlərin
həlli üçün əsas deyidir. Ancaq təcrübə göstərir ki, layihələrin idarə
edilməsinin sistematik şəkildə tətbiqi sifarişçiyə dəyişilən mühitə
asan uyğunlaşmaq imkanı verir.
Bu dəyişikliklərin təhlil olunmaması, onlara nəzarət
edilməməsi və həmin dəyişikliklərin layihənin idarə edilməsi
prosesində nəzərə alınmaması aşağıda mənfi nəticələrin meydana
çıxmasma səbəb ola bilər:
• tştirakçılann gəlir və mənfəətinin azalması;

S9
 • Müeyyenleşdirilen deyər ve layihənin başa çatdınl- ması
müddətinin artması;
• Öhdəliklərin pozulmasma görə cərimələrin artması;
e İstifadə olunan əmək, material ve texniki ehtiyatlar
lirnitinin artması;
• Yeni texnikanın tətbiqinin gecikdirilmesi;
• Elnıi-tedqiqat və təcrübi-konstruktor işlərinin tətbiqi və
təcrübədə istifadəsinin gecikdirilmesi;
• Yeni məhsulun istehlak bazanna çıxanimasmda gecikmə;
• Qərarlann qəbul edilməsində telesiklik və bununla
əlaqədar meydana çıxan qaçılmaz xərclər;
• investisiyalarm səmərəliliyinin azalması və layihələrin
alıcılıq qabiliyyətinin müddətinin artması;
• Layihə meqsedlerine nail olmaq üçün real müddətlərin
müəyyənləşdirilmesində çətinliklərin artması.
Layihələrin idarə edilməsi metodlannm ve bu metodlan
həyata keçh*ən layihə strukturunun tətbiqinə zərurət Harold
[ ].
Kerzner təfəfindən aparılan tədqiqatlarm nəticələri təsdiq edir 12
Bu verilənlərdən aydmdır ki, en əwel texnologiya, daha sonra
isə layihənin əhatə dairəsi deyişir. Təşkilati strukturun dəyişməsi
hallan bir çox hallarda baş verir. İnsanlar daha çox konservativ
təbiətə malikdirlər. Bu deyilənlərdən aşağıdakı nəticələri çıxarmaq
olar:
1 f əşkilatın elmi-texniki inkişaf, sosial-iqtisadi və dig- 0f
komponentlərin deyişdiyi şəraitdə rəqabətə dözümlüyü
üçün onun təşkilati strukturunu vaxtmda öu dəyişikliklərə
uyğunlaşdırmaq ve işçi heyətinin iTiüvafiq kurslardan
keçməsini təmin etmək lazımdır.

90
 2. Uyğunlaşma müddətini azaltmaq üçün layihələrin idarə
edilməsi üzrə xüsusi layihə-oriyentir forma və
metodlanndan istifadə etmək lazundır.
3. Təşkilat daxilində layihənin həyata keçirilməsi peşəkar
layihə menecerindən ibarət olar: komanda tərəfindən daha
uğurla yerinə yetirilə bilə r.
Bundan başqa, layihələrin idarə edilməsinin tətbiq edilməsi
aşağıdakı hallarda sərfəli və lazımlı hesab edilə bilər:
• son məhsulun dəqiq şəkildə müəyyənləşdirilməsinə
əsaslanan layihələr üçün;
• nəticələrin əldə edilməsi ilə bağlı olaraq müddət, xərc və
spesifik xüsusiyyətlər üzrə tələblər irəli sürən layihələr
üçün;
• təşkilatın nüfuzu ilə birbaşa əlaqədar olan layihələr üçün;
• xərclərin və həm də itkilərin yüksək olacağı ek sklü- ziv
layihələr üçün.
Görünür, layihələrin idarə edilməsi metodologiyasının tətbiqi
mahiyyət etibarı ilə bizim cəmiyyətimizdə baş verən dəyişikliklərin
əsasını təşkil edən təşkilati, sosial və iqtisadi proqramlann həyata
keçirilməsində faydalıdır. Beləliklə, bu layihələr üçün xüsusi metod
və üsulların yaradılması tələb edilir.
İndiyə kimi haqqında danışdığımız bütün bunlar layihələrin
idarə edilməsi metod və üsullarının tam şəkildə tətbiqini iolob edən
böyük ve mürəkkəb layihələrə aiddir.
Laj'ihələrin idarə edilməsində aşağıdakı məsələlərin hər hiri
ayn-aynlıqda tətbiq edilə bilər:
1. Fundamental elmi-texniki və iqtisadi biliklərə əsaslanan
layihələrin idarə edilməsinin fəlsəfəsi və metodologiyası.

91
 2. Layihələrin idarə edilməsi metodlan əsasında qərar
qəbuletmə.
3. Layihələrin idarə edilməsi vasitələri.
4. Layihələrin xüsusi strukturu və təşkil edilməsi.
5. Layihə meneceri.
Layihələrin idarə edilməsi ilə bağlı ideya və metodologiyadan
bir qayda olaraq bütün hallarda istifadə etmək lazımdır. Bu, xüsusilə
problemi dəqiq şəkildə müəyyənləşdirməyə və onun rasional həll
yollarmı göstərməyə imkan yaradan başlanğıc və konseptual
mərhələdə daha faydalıdır. Görünür ki, layihələrin idarə edilməsinin
ideya və metodologiyasına yiyələnmək hamıya lazımdır və bu ideya
və metodologiyalardan istifadə etmək istənilən problemin həlli
zamanı zəruriləşir.
Müxtəlif layihələrin idarə edilməsi metodlannm xüsusi
texniki və məlumat-proqram vasitələri olmadan tətbiqi kiçik və orta
layihələr üçün mümkündür ki, bu da onlann hər hansı ciddi xərclərə
yol vermədən həyata keçirilməsinin səmərəliliyini artırır.
Orta və böyük layihələri xüsusi təşkilat yaratmadan müxtəlif
idaretmə üsullanndan istifadə etməklə idarə etmək mümkündür. Bu
cür yanaşma nəticəsində layihənin idarə edilməsində artıq xərclərə
yol verilmir.
Mürəkkəb və mühüm layihələrin idarə edilməsi isə layihə
komandısınm mövcudluğunu tələb edir.
Beləliklə, layihələrin idarə edilməsinin zəngin imkanla- nnı
mənimsənilməsi müxtəlif problemlərin həllinə cəlb edilən şəxslər
üçün böyük xərc çəkmədən onların tətbiqinə imkan yaradacaqdır.
Bu, şübhəsiz ki, məqsədyönlü fəaliyyətin bütün sahələrində
idarəetmə və təşkilatçılıq mədəniyyətini yüksəldəcəkdir.

92
 2.5. LAYİHƏLƏRİN İDARƏ EDİLMƏSİ ÜZRƏ ƏSAS
BİLİKLƏR

2.5.1. Ümumi qeydlər

Əwəl qeyd etdiyimiz kimi, layihələrin idarə edilməsi
layihənin həyata keçirilməsi üçün icra edilməli olan dəyişikliklərin
idarə edilməsidir.
Layihə ilə bağlı ideya sürülən andan onun həyata
keçirilməsinə qədər layihənin özünün vəziyyətinin dəyişməsi
layihənin mahiyyətini müəyyənləşdirən və layihənin
müvəffəqiyyətini şərtləndirən bir sıra parametr və göstəricilərin
dəyişməsi ilə səciyyələnir. Layihənin bu tipli elementlərinin
məcmusu mahiyyət etibarilə əslində elə idarəetmənin pred- ınctini
təşkil edir.
Hər bir layihədə bu tipli idarəetmə obyektləri kifayət qoder ola
bilər. Bu, layihənin tip və növündən, layihələrin idarə edilməsinin
özünə qarşı irəli sürülən tələblərdən, layihə mühitinin
xüsusiyyətlərindən asılı ola bilər. Bütün layihələr üçün ən mühüm
idarəetmə predmetlərini seçmək mümkündür.
Layihələrin idarə edilməsində dörd əsas fakt mövcuddur:
• layihənin predmet sahəsinin idarə edilməsi;
• keyfiyyətin idarə edilməsi;
• müddətin idarə edilməsi;
• dəyərin idarə edilməsi.
Bundan başqa, dörd digər inteqrasiya funksiyası da
mövcuddur:
• riskin idarə edilməsi;
• işçi heyətinin idarə edilməsi;
• müqavilə və layihə təminatının idarə edilməsi;
• əlaqələrin və məlumat rabitəsinin idaıə edilməsi.

93
 Yuxandakı səkkiz funksiyanın fərqləndirilməsi bununla
özünü doğruldur ki, onlann əsasında layihəni qiymətləndirmə
meyarlarmm aşağıdakı en vacib əlamətləri aydınlaşdınlır:
• texniki baxımdan icra olunma (layihənin predmet sahəsi
və keyfiyyəti ilə özünü doğruldur);
• rəqabətə davamlılıq (keyfiyyət, müddət və dəyərlə özünü
doğruldur);
• işin həcmi (müddət və dəyər);
• həyat qabiliyyəti (layihənin predmet sahəsi, dəyəri və
risklə özünü doğmldur);
• layihənin həyata keçirilməsinin səmərəliyi (iştirak edən
şəxsi heyət, kommunikasiya və ünsiyyət vasitələri,
maddi-texniki təminat sistemi ilə özünü doğruldur).
İndi isə, bütün bunları təfərrüatı ilə nəzərdən keçirək.

2.5.2. Layihənin predmet sahəsinin

idarə edilməsi
Layihənin predmet sahəsi layihənin məqsədini, qarşısında
qoyulan tapşınqlan və bu əsasda müəyyənləşən işləri, onların
həcmini və tələb olunan ehtiyatlan müəyyənləşdirir. Layihənin
heyata keçirilməsi prosesində layihənin predmet sahəsinin bütün
tərkib hissələri dəyişikliklərə məruz qalır:
• işlərin məqsəd, vəzifə və tərkibi həm layihənin işlənməsi
prosesində, həm də müəyən nəticələr eldə olunduqca
dəyişilə, yaxud dəqiqləşdirilə bilər;
• işlərin həcmi layihənin işlənməsi prosesində
dəqiqləşdirilə bilər, layihənin yerinə yetirilməsi
prosesində isə işlərin həcmi sıfırdan yüz faizə qədər
dəyişilə bilər;

94
 • tələb olunan material ehtiyatlan da işlər kimi dəyişilir,
Predmet sahəsinin idarə edilməsinin mahiyyəti elə bu
dəyişikliklərin idarə edilməsindən ibarətdir və layihənin
məqsədlərinin, konsepsiyasının işlənməsi, planlaşdırma, uçot,
icraya nəzarət vasitəsilə realaşdınlır.
İdarəetmə vasitəsi qismində burada layihənin şəbəkə
qrafİkindən istifadə oluna bilər.
Layihənin predmet sahəsinin aşağıdakı prinsipial idarəetmə
sxemindən istifadə olunmaqla qurulan və bu funksiyaların əsas
məzmununu açıqlayan model göstərilmişdir:

□ Layihənin predmet sahəsinin idarə edilməsi

■ Konsepsiyanın işlənməsi
■ Layihənin tələblərini və problemlərini təhlil etmək
■ Layihənin məqsədlərini müəyyənləşdirmək
■ İlkin verilənlərin yığılması
■ Məhdudiyyətlər
■ Alternativlərin təhlili
■ Layihə məsələləri (nəticə, vaxt, ehtiyatlar və s.)
■ Predmet sahəsinin müəyyənləşdirilməsi
■ Meyarlar (dəyər, vaxt, keyfiyyət, ətraf mühit)
■ Planlaşdırma və idarəetmə (strukturlaşdırma, siyasət)
■ İşlərin dekompozisiya strukturu
® Layihənin əsas yazılışı
■ İşlərin paylanması
■ İşlər kompleksi (işlər, hadisələr)
■ Müqavilələr (texniki-iqtisadi tədqiqatlar, layihələndirmə,
tikinti)
■ Hesabatlar
■ Maliyyə vəziyyəti
95
 ■ Müddətlər üzrə vəziyyət
■ Texniki icra vəziyyəti
■ Layihənin inkişafı strategiyası
■ Kənaraçıxmalar üzrə hesabatlar
■ Tendensiyalar üzrə heabatlar
■ Böhran vəziyyətlər üzrə hesabatlar
Nəzarət sistemi
B Layihədə dəyişikliklərə nəzarət
■ İşlərə nəzarət
■ Sənədlərə nəzarət
■ Tədarükə və təchizata nəzarət
■ Texniki şərtlər
Layihənin başa çatdıniması
■ Layihənin faktiki yerinə yetirilməsi üzrə rəsmiləşdirmə
sənədləri
B Son təhlil və hesabatlar
■ Layihənin maliyyə işlərinin sona çatdıniması

2.5.3. Keyfıy>^ətin idarə edilməsi

Layihənin keyfiyyətinin idarə edilməsi funksiyalan layihənin
bütün həyat dövrünü, onun bütün element və detallannı əhatə edir:
• layihə, təşkilati və idarəetmə qərarlan;
• istifadə olunan materiallar, avadanlıq, xammal və s.;
• layihə icra olunarkən görülən işlərin keyfiyyəti;
• layihə üzrə alınan nəticələrin keyfiyyəti.
Keyfiyyətin idarə edilməsi layihənin nəticələri ilə bağlı
olan tələb və standartlan yerinə yetirməklə həyata keçirmək olar.
Keyfiyyətin idarə edilməsinin üsul və texniki cəhətləri
müxtəlifdir. Layihənin idarə edilməsinin bu vacib funksiyası 96
haqqında dolğun təsəvvür yaradan keyfiyyətin idarə edilməsi
aşağıdakı sxemdə verilmişdir.

□ Keyfiyyətin idarə edilməsi

■ Keyfiyyətin təmin edilməsinin ümumi prinsipləri
■ Konsepsiya
■ Layihələndirmə
■ Öhdəliklər
■ İcra
■ Tələblər
o Keyfiyyətin təmin edilməsi (idarəetmə aspektləri)
■ Keyfiyyətin idarə edilməsi funksiyalannm inteqrasiyası
• Nətic
ə"
Dəyər
• Müddət
■ Keyfiyyət üzrə informasiya sisteminə olan tələblər
• Tapşınqlar
• Texniki siyasət
• Strategiya
• Prosedurlar
" İnformasiyalar (qrafiklər, diaqramlar, verilənlər)
■ Sifarişçinin keyfiyyət üzrə xidmət sahəsi
' İcmal
• Əks əlaqə
• İctimaiyyətlə əlaqə
• Keyfiyyət üzrə proqnozlar
■ Keyfiyyətin qiymətləndirilməsi üzrə göstəricilər
■ Xarici tələblərə uyğunlaşdırmaq (qanunlar, təlimatlar,
standartlar)
• Daxili tələblərə uyğunlaşdırmaq (müqavilələr.
97
 texniki şərtlər, firmanın siyasəti, prosedurlar)
B Keyfiyyətə nəzarət (texniki aspektlər)
■ Keyfiyyətin texniki şərtləri
• Layihə üzrə informasiya
• Tədarükə nəzarət
• Materiallara nəzarət
" İstehsal (texnologiyalar, proseslər)
■ Uyğunlaşdırmalar (meyarlar, təlimatlar)
■ Qiymətləndirmə (vasitələr, metodlar, standartlar,
testləşdirmə)
H Keyfiyyətə texniki nəzarətin təşkil edilməsi
- Layihə üzrə qərarlar (siyasi, prosedura, monitorinq,
təhlil, hesabatlar, qərar qəbuletmə)
" Nəzarət sistemi (öhdəliklər, səlahiyyətlər, rəhbərlik,
xəbərdarlıq)
■ Yazılışlann apaniması (elementlər, proseslər,
pozuntular, hadisələr, sənədlər, saxlamalar)
■ Keyfiyyətin tərəqqisi üzrə təhlillər
■ Məhsul (istehsalın strategiyası, layihə qərarlannın
təhlili, dəyərin təhlili, alıcılann münasibəti)
• Məhsuldan istifadə etmək (bazarm təhlili, qamm-
vericilik tənzimləyiciləri)
• Qiymətləndirmə
B Keyfiyyətin texniki dəstəyi
• Öyrətmə
• Dəstəkləmə
■ Keyfiyyətin qiymətləndirmə metodlan
• Nümunələrin yoxlanması (sistematik olaraq,
seçmə yolla)
• Pozuntular üzrə məlumatlar
■ Qrafiklər və diaqramlar
98
 • Statistik metodlar
• Vizual nəzarət

2.5.4. Müddətin idarə edilməsi

Müddət layihənin müvəffəqiyyət meyarlarmdan biri sayılır.
Müddət layihənin əsas ehtiyat mənbəyi olmaqla xüsusi diqqət tələb
edir, çünki itirilmiş vaxt ağır nəticələrə gətirib çıxara bilər.
Müddətin idarə edilməsi funksiyalan layihənin predmet
sahəsinin idarə edilməsi funksiyalan ilə sıx şəkildə bağlıdır və 0,
özündə layihənin başlanma və tamamlanma vaxtım, onun
(Ittvamlığmı, baş verən mühüm hadisə və yerinə yetirilən işlərin hər
birini əks etdirir. O cümlədən, müddətin optimallığı, vuxt
ehtiyatından düzgün istifadə olunması, işlərin başa çatması,
mərhələlər və s. layihə ilə bağlı hallar üzrə proqnozlann verilməsi,
arzu olunmayan kənaraçıxmalann aradan qaldınl- mnsı üzrə
qerarlarm qəbul edilməsi funksiyalan aiddir.
Müddətin idarə edilməsi funksiyalan layihənin təhlili, toqvim
planlaşdıniması, işlərin yerinə yetirilmə qrafikinə nəzarət və
düzəlişlər prosesi vasitəsilə həyata keçirilir. Müddətin idarə
edilməsi funksiyalannın PMBOK (Layihələrin idarə edilməsi üzrə
əsas biliklər, ABŞ) üzrə ümumi məzmunu aşağıdakı kimi
göstərilmişdir [1].

Müddətin idarə edilməsi ■ Layihədə

müddətin planlaşdıniması ■ Strategiya
■ predmet sahəsi
" məhdudiyyətlər

99
 ■ işlər ardıcıllığı
■ metodlar və proseduralar
• səlahiyyətlər və öhdəliklər
■ dəqiqlik
■ Ehtiyatlara olan məhdudiyyətlər
■ layihənin inkişafı üzrə məntiq
• layihənin hərəkəti üzrə məntiq
• ehtiyatlann qiymətləndirilməsi
• ehtiyatlann paylanması
' ehtiyatlararası əlaqələr
■ Əsas hadisələr və işlər
• təqvimlər və vaxtlar
■ müqavilələrin müddətləri
• yoxlama tarixləri
• əsas hadisələr
■ Geniş plan
• müzakirə və təsdiq
■ əsas hadisələr və tarixlər
■ işlərin strukturu
• işlərin yazılışı
• planın açıqlanma səviyyəsi
• müddətin ölçü vahidi
• meyarlar
• işlərin ölçü
vahidi Qiymətləndirmə
■ Tərkibi
" işlərin müəyyənləşdirilməsi
• strukturun dekompozisiyası
• açıqlama dərəcələri
■ işlərin həcmi
■ Ehtiyatlar
100
 • tələbatın müəyyənləşdirilməsi
• variantlar
• ehtiyatlann kodlaşdıniması
• mənimsəmə qrafiki
" səmərəlik dərəcələri
■ Məhdudiyyət şərtləri
■ ehtiyatlann hərəkəti
• ehtiyatlar, müddət və s. üzrə məhdudiyyətlər
■ daxili və xarici maneələr
" ətraf mühitin təsirləri
■ Təhlil
“ alternativlər
• icranın reallığı
■ proqnozlaşdırma
■ qüvvələrin səfərbərliyi
■ gözlənilməyən xərclər üzrə ehtiyatlar
B Təqvim planlaşdıniması
■ Real vaxt
• yoxlama tarixlərinin vaxtmm təyin edilməsi
" müvəqqəti vaxt məhdudiyyətləri
" prioritetlərin müəyyənləşdirilməsi
■ Real ehtiyatlar
■ məhdudiyyətlər
• prioritetlər
• ehtiyatlar (paylanması, hamarlanması, mənimsə-
mə)
H İşlerarası əlaqələr
• şəbəkə
■ verilənlərin redaktəsi
• yalançı işlər
• vaxt ehtiyatları
101
 ■ Təhlil metodları
“ yoxlama və interpretasiya
• alternativin təhlili və emalı
• hesablamalar
• reqresiya təhlilləri
• planlarm optimallaşdıniması
■ araşdırmalar və qəbuletmələr
" əks əlaqələr
* Plan haqqında məlumatlar
■ təsviretmə (qrafiklər, qantt qrafiki, şəbəkə qrafiki) "
layihə iştirakçılarmm nəzərinə çatdırmaq
■ Layihədə müddətə nəzarət
■ Layihədə nəzarət sisteminin təşkili
■ nəzarət məsələləri
• təminetmə
■ kenaraçıxmalar
■ informasiya
• təşkilati strukturlar
• vəzifə bölgüsü
" tesvir sistemləri
■ Monitorinq və təhlil
• göstəricilər
• hesablamalar
■ kənaraçıxmalann müəyyənləşdirilməsi "
nəticələrin qiymətləndirilməsi
■ Hesabatlar
• məqsəd və təyinetmələr
• təfərrüat dərəcəsi
• dövriyyələr
• təqdimetmə
" arxivləşdirmə
102
 Tənzimləmə
• vəziyyətin təhlili və qiymətləndirilməsi -
alternativ variantlann axtanşı
■ alternativin seçilməsi və təhlili
■ qərarlann hazırlanması və icraçıya çatdınlması
• qərarlann icrasının qiymətləndirilməsi

2.5.5. Dəyərin idarə edilməsi

Dəyər faktoru layihənin həyata keçirilməsi və onun
nəticələrinin dəyərləndirilməsi prosesində əsas göstəricilərdən
biridir, bu səbəbdən dəyər layihələrin idarə edilməsində əsas
obyektlərdən biri sayılır.
Dəyərin idarə edilməsi funksiyalarına [1] layihə ilə bağlı
çəkilən xərclər üzrə smetanın, maliyyələşdirmə və büdcə
mənbələrinin müəyyənləşdirilməsi, pul axınının planlaşdınl- ması,
gəlir və mənfəətin proqnozlaşdıniması, xərcə və pul vəsaitinin daxil
olmasına nəzarət və xərclərin artımı ilə əlaqədar qərarlann qəbul
edilməsi daxildir. Bütün bunlar PMI USA tərəfindən təqdim edilmiş
aşağıdakı sxemdə öz əksini tapmışdır [1].
Dəyərin idarə edilməsinin başlıca vəzifəsi layihənin büdcə
çərçivəsinə riayət olunması və onun həyata keçirilməsi nəticəsində
nəzərdə tutulan gəlirin əldə edilməsidir. Qeyri- sabit iqtisadiyyatın
hökm sürdüyü şəraitdə layihə üzrə yatınlan investisiyanın
səmərəliyinin təyin edilməsi metodlan dəyərin idarə edilməsinin
əsasında durmalıdır.

□ Dəyərin idarə edilməsi

B Dəyərin qiymətləndirilməsi və proqnozlaşdıniması ■
İqtisadi təhlil
103
m-
 » Mühasibat uçotu sistemi
■ Maliyyələşdirmə qaydalan və yerinə yetirilən işlərin
və xidmətlərin ödənilməsi
• Dəyərə nəzarət
■ Təsnifatlar
■ Siyasət
■ Prosedurlar
■ İnformasiya sistemi və onun təsvir edilməsi
■ Gözlənilməyən xərclər üçün aynimış ehtiyatlann idarə
edilməsi
- layihənin və planm dəyişdirilməsi
- reklam işi
- risk ehtimalı
- ehtiyatlar
■ Smetanın və büdcənin monitorinqi
■ Kənaraçıxma hallannın təhlili
• inteqral kənarçıxmalar
■ hər bir vəziyyətin təhlil edilməsi
■ keçmiş dövrlərdəki kənaraçıxmalar
■ plan
■ Layihənin dəyərinin vəziyyəti haqqında hesabat
■ Layihənin dəyər göstəricilərinin təhlili "
Dəyərin tənzimlənməsi üçün korrektor
■ Dəyər göstəricilərinin istifadə edilməsi
■ Layihənin realizə təcrübəsi üzrə verilənlər bazası
■ Funksional vəzifələr sxemi
■ Layihə başa çatdıqdan sonra nəticənin və təcrübənin
təhli edilməsi və gələcək işlər üçün təkliflərin
hazırlanması
■ Konsepsiyadan başlayaraq sona qədər bütün həyat
dövrünün qiymətləndirilməsi

105
 ■ Funksional-dəyər və ümumi dəyərin təhlil edilməsi
■ Kompüter işləri
• tətbiqi məsələlər üçün verilənlər bazası

2.5.6. Risklərin idarə edilməsi

Risk layihənin məqsədlərinin əldə olunmasına müəyyən zərər
vura bilən, gözlənilməyən hadisələrin yaranmasma səbəb olan,
layihəyə və onun elementlərinə təsir göstərən bir parametrdir.
Risk üç faktorla səciyyələnir:
• layihəyə mənfi təsir göstərən hadisələr;
• hadisələrin yaranma ehtimalı;
• hadisələr nəticəsində layihəyə dəyən zərərin
dəyərləndirilməsi.
Risklərin idarə edilməsi layihənin həyata keçirilməsi zamanı
risk dərəcəsinin minimuma endirilməsi və layihə işti- rakçılan
arasında dəyə biləcək mümkün ziyanm paylanması, başqa sözlə
desək, həmin riskli hadisələrin təhlili, dəyərləndirilməsi və aradan
götürülməsi ilə bağlı tətbiq olunan formal metodlann məcmusudur
[13,14].
Bütün layihələr və layihələrin əksər aspektləri bu və ya digər
şəkildə riskə məruz qalırlar:
• maliyyə riskinə;
• texniki riskə;
• təşkilati riskə;
• sosial-siyasi riskə və s.
Risklərin idarə edilməsi layihə üzrə riskin meydana gəlmə
ehtimalmm yüksək olduğu bütün hallarda tətbiq edilir. PMI USA
tərəfindən təqdim edilmiş aşağıdakı sxemə nəzər salaq [1]:

106 .
□ Riskin idarə edilməsi
B Riskin müəyyənləşdirilməsi
■ Gözlənilməyən ətraf hadisələr
• Dövlət təşkilatlannm bilavasitə təsiri (qanunlar,
standartlar, ekologiya,)
■ Təbii fəlakət
• Gözlənilməyən ətraf hadisələr (ekoloji, sosial,
iqtisadi, texniki)
■ Qeyri-müəyyən mühit və uğursuzluqlar (qeyri-
sabit siyasi vəziyyət, müqavilələrin pozulması və s.)
■ Gözlənilən ətraf hadisələr
■ Bazara görə risklər (xam malın qiyməti, tələbat,
rəqabət, bazar qiymətləri, alıcmm münasibəti)
" İstismar (dəstəkləmə zenıriyyəti, təhlükəsizlik)
" Valyuta kursu
• İnflyasiya
• Vergi sistemi
• Sosial və ekologi faktorlar
■ Daxili hədisələr
• İş qrafikinin pozulması (işçi qüvvə və materiallar
çaışmazlığı, tətillər, təchizatda ləngitmələr, layihə- dəki
səhvlər, sifarişçinin tələbi, qeyri real planlar,
rəhbərliyin dəyişməsi və s.)
" Maliyyələşdirmənin dayandıniması “ Xərclərin
artması (icraçılann, tədarükçülərin, sifarişçilərin və s.)
■ Daxili texniki faktorlar
■ Texnologiyanın dəyişməsi
" İşin icrası (keyfiyyət, səmərəlik, etibarlıq)
• Layihələndirmə (texniki şərtlərə uyğunlaşdırma,

107
 dəyişiklik ehtimalı, texnologi şərtlər)
■ Texnoloji risk
■ Hüquqi faktorlar
■ Lisenziya
■ Patent hüququ
‘ Müqavilə şərtləri
• Xarici tələblər
• Daxili tələblər
■ Fors-major
Risk dərəcəsinin azaldılması
■ Riskin sığortası
" Mülkiyyətə dəyən ziyan (avtomobil yol qəzası,
avadanlıqlar, materiallar)
• Dolayisi yolla dəyən ziyan (avadanlıqlarm
yerdəyişməsi, kirayəçilİk, işlərdə fasilələr)
" Hüquqi məsuliyyət
■ Şəxsi sığorta
■ Təsirlərin təhlili
• Əsas təsirlər (ətraf və daxili mühitlər)
• Layihənin daxili və ya xarici təsir qüvvələri
• Etibarlıq dərəcəsi və qeyri müəyyənlik (təsiretmə
diaqramlan, risk ehtimalınm qiymətləndirilməsi, riskin
paylanması, riskin modelləşdirilməsi, həssaslıq
dərəcəsi)
• İtkilərin qiymətləndirilməsi
" Həyat dövrünün variantlan
■ Antirisk tədbirləri
" Riskin bölünməsi
■ Risk dərəcəsinin azaldılması (işləri dəyişməklə,
büdcəyə yenidən baxmaq, keyfiyyət dəyişikliyi və s.)

108
 • Riskin başqa iştirakçılara ötürülməsi
• Ehtiyatlann planlaşdıniması (vasitələrin, müddətin)
• Qeyri müəyyən vəziyyət
■ Risk hadisələrinə reaksiya vermək
" Siyasətin və ya prosedurlarm müəyyənləşdirilməsi
■ Öhdəliklər
• Risk modelləri
■ Monitorinq və icmal
• Tənzimləmə sistemləri
■ Risk üzrə verilənlərdən istifadə etmək
• Keçmiş təcrübə üzrə biliklər bazası
■ Layihənin mövcud biliklər bazası
" Layihənin qiymətləndirilməsi
" Arxivləşdirmə

2*5.7. İşçi heyətinin idarə edilməsi

Layihə ofisinə müxtəlif ixtisasa malik olan mütəxəssislər cəlb
edilir. Layihənin icrası müddətində cəlb edilən işçi heyətinin sayı
müxtəlif ola bilər.
İşçi heyətinin idarə edilməsi üzrə funksiyalara daxildir:
• layihənin işçi heyətinin sayının və ixtisasmm
müəyyənləşdirilməsi;
• namizədlərin seçilməsi, işə qəbul və işdən çıxanl- ması;
• işçilərin planlaşdıniması və bölüşdürülməsi;
• işçilərin ixtisasının artıniması, məsuliyyət dərəcəsinin
müəyyənləşdirilməsi;

109
 • kollektiv işlər üçün iş atmosferinin və şəraitinin
yaradılması;
• meydana çıxan münaqişəli hallarm aradan qaldınlma- sı
ve s,
tşçi heyətinin idarə edilməsi layihə məqsədlərinə nail olmaq
üçün əmək ehtiyatlanndan optimal şəkildə istifadə olunmasına
yönəlməlidir. Aşağıdakı sxemdə işçi heyətinin idarə edilməsi
PMBOK kitabma əsasən gösterilmişdir [1].

□ İşçi heyətinin idarə edilməsi

■ İnzibati aspektlər
■ Xidməti münasibətlər
• işə qəbuletmə, namizədlərin axtanşı və seçilməsi
■ işçi heyətinin öyrədilməsi
‘ işçi əlaqələr
" xidməti karyeranın inkişafı
■ əmək ehtiyatlannm planlaşdınlması
• birgə işin təşkilinin təkmilləşdirilməsi "
kərgüzarlıq işi və sənədləşdirmə
■ Əmək haqqı və qiymətləndirmə
" vəzifə təlimatlan və öhdəliklər " icranın
qiymətləndirilməsi " əmək haqqınm
tənzimlənməsi " mükafatlann ve güzəştlərin
tənzimlənməsi
■ Əmək qanunvericiliyi və tənzimlənməsi
• fırmadaxili qaydalar ve tələblər
• bərabər hüquqlar prinsipi
• arbitraj, əmək münaqişələrin tənzimlənməsi
■ Əlaqələrin və münasibətlərin tənzimlənməsi
■ Layihənin kənar iştirakçıları
■ ali rəhbərlər
110
" xətti-funksional rəhbərlər
■ xidməti və köməkçi işçi heyəti "
ştat işçilər
• ictimai işçilər
• sifarişçinin işçi heyəti
“ nəzarət qrupu
■ ətraf mühit qoruyuculan
• layihənin qanuna nisbətdə monitorinq qrupu
Layihənin işçi heyətinin üzvləri
• komanda daxili əlaqələr və informasiya mübadiləsi
" motivasiya "
məsləhət
• kömək, qarşılıqlı yardım
• səlahiyyətlərin ötürülməsi
• problemlərin birgə həll edilməsi
• şəxsi mükafatlandırma
" şəxsi xidmətlərin qeyd olunması
• hakimiyyət və təsiretmə
Layihənin komandası
" rəhbərlik
• komandanm yaradılması
■ komandanm stimullaşdınlması
■ qərarların komandanm köməyi ilə qəbul edilməsi
• komandanm mükafatlandırılması
• münaqişələrin tənzimlənməsi
" psixioloji mühit və təşkiletmə siyasəti
• qruplararası informasiya mübadiləsi
• icralar

11
 2.5.8. Müqavilələrin və layihə təminatının
idarə bilməsi
Layihələr müqavilələr əsasında həyata keçirilir. Bu işlər həm
ayn-ayrı mütəxəsislərin, müxtəlif podrat və subpodrat təşkilat ve
firmalarm müəyyən iş və xidmətləri yerinə yetirməsi üçün cəlb
edilməsi və həm də lazımi avadanlıq və mate- rial-texniki
ehtiyatlann alınması əsasında baş verir.
Müqavilələrin idarə edilməsi funksiyalanna konkret
fəaliyyətin strategiyasınm seçilməsi prosesi; melumat-reklam işi;
müqavilə üzrə cəlb edilən subyektlərin nomenklatura və müddəti;
konkret təkliflərin hazırlanması; alış, müsabiqə, tender və s. yolu ilə
tədarükçülərin seçilməsi; sənədlərin hazırlanması; müqavilələrin
bağlanması; onların yerinə yetirilməsinə nəzarət; başa çatan
müqavilələr üzrə hesabatlar və s. daxildir. Müqavilələrin və layihə
təminatlanmn idarə edilməsi aşağıdakı sxemdə öz əksini tapmışdır:

□ Müqavilələrin və layihə təminatlanmn idarə edilməsi ■

Məqsədlər və tapşınqlar
■ İşlər ve tələb olunan ehtiyatlar
• Spesifikasiya
• İşlərarası əlaqələr
■ Strategiya
• Sifarişçinin firması
• Lavihə
■ Layihənin mühiti
• Daxili
• Xarici
■ Alternativlər
• Mümkün və yaxşı variantlann seçilməsi
■ Riskləı in təhlil edilməsi

112
 • Riskin və ziyanlann müəyyənləşdirilməsi
• Müəyyən risk dərəcəsinin müəyyənləşdirilməsi
İnformasiya sistemi
■ İnformasiya mənbəyi
• Daxili
" Xarici
Çatmayan informasiyalar
Əlavə informasiyalar
■ 'ələblərin müəyyənləşdirilməsi
Əmək ehtiyatlan
Tədarüklər və alışlar
Xidmətlər
Təchizat və təminetmə prosesləri
Təminetmə metodlan (resklama, dəvətnamə, danışıq-
lar)
Ehtiyatlar ile təminetmə mənbələri
Müqavilələrin növlərinin müəyyənləşdirilməsi
Tender və alışlar üzrə sənədlərin rəsmiləşdirilməsi
Ticarətə dəvətetmə
Təkliflərə cavab
Təkliflərin qiymətləndirilməsi
Müqavilələr üzrə riskin təhlili
Danışıqların apaniması
Müqavilələrin bağlanması
Müqavilələrin icrasına nəzarət
Vəsaitlərin aynlması (ödəniş qaydalan, maliyyə
məhdudiyyətləri)
İşlərin başlanması ilə bağlı tədarükçülərin məlumat-
landmlması Öhdəliklərə nəzarət Maliyyə nəzarəti

113
 ■ Müqavilələrin dəyişilmə ehtimalı
■ Müqavilələr əsasında mübahisələr və razılıqlar
■ Müqavilələrin yerinə yetirilməsi
■ Müqavilələrin yerinə yetirilməsi üzrə qiymətləndirmə
■ Layihənin təminatı üzrə səmərəliyin qiymətləndirilməsi
■ Müqavilələrin icrası üzrə qiymətləndirmə

2.5.9. Əlaqələrinin idarə edilməsi

Layihənin idarə edilməsi layihənin bütün iştirakçılanmn
qarşılıqlı əlaqələrin düzgün şəkildə təşkil edilməsi və onlarm
layihənin icrası prosesində meydana çıxan məlumatlarla təmin
edilməsindən asılıdır.
Layihənin miqyası və mürəkkəbliyi, onun əhatə dairəsi,
iştirakçılann və maraqlı tərəflərin sayı ən geniş əlaqələrin və
məlumat axınınm genişləndirilməsinə səbəb olur. Bu idarəetmə
funksiyalanna adətən, layihənin bütün iştirakçılan və onun əhatə
dairəsi üçün tələb edilən məlumatın yığılması, ötürülməsi, işlənməsi,
çeşidlənməsi və şərh edilməsi daxildir. Bu halda melumat
mübadiləsinin iki növü nəzərə alınır:
1. formal (informaisya texnologiyasmdan istifadə etmək
yolu ile);
2. qeyri-yormal (şəxslərarası əlaqə və müxtəlif yığmc- aqlar
v^itesilə).
Layihədə kommunikasiya vasitələrinin idarə edilməsi işçi
heyətinin idarə edilməsi ilə sıx şəkildə bağlıdır ki, bu da göstərilən
sxemlərdən aydın görünür. Aşağıdakı sxemdə məlumat
mübadiləsinin idarə edilməsinin əsas funksiyaları göstərilmişdir [1].

□ Əlaqələrin idarə edilməsi 114

informasiya mübadiləsi işçiləri
■ Sifarişçilər
■ Ali rəhbərlər
■ Layihə komandası
■ İcraçılar
■ Layihə iştirakçılan
Proseslər
■ Ötürmələr
• şifahi, yazılı, vizual, mütləq, ixtiyari, qeri-ixtiyari,
həssas elementlər vasitəsilə
■ İnformasiyanm təyinatı və tərkibi üzrə süzgəcdən
keçirilməsi
■ Ötürmə üsulundan asılı olaraq informasiyanm qəbul
edilməsi
■ İnformasiyanın mənimsənilməsi və interpretasiyası
Bacanq və vərdişlər
■ Texnika
• rəhbərlik, ünsiyyətçilik, motivləşdirmə, qarşılıqlı
əlaqələr, kifayətlənmək, çıxış etmək, diqqətlə
dinləmək, tez oxumaq, probleləri həll etmək,
üstünlükləri seçmək, münaqişələri həll etmək
■ Ünsi)^ətçilik üslubu
" hakimiyyətçilik, yardımçı, müzakirəli, düşüncəli,
etikalı, gizli, dağıdıcı, dəhşətli, münaqişəli.
Mühit və vasitələr
■ Ünsiyyətçilik növləri
• şəxsi, təşkilat vasitəsilə, gizli və ya yalan məlumatlar
əsasında
■ Texniki təminat
■ vasitə, yerləşdiyi yer
■ Şəxsi əlaqələr
115
 ■ Qrup şəklində görüşlər
■ Telefon
■ Müxbirlik
■ Elektron poşt
Əlavələr
■ Funksional
" layihə rəhbəri, görüşlər və forumlar, layihələrin idarə
edilməsi informasiya sistemləri, marketinq, ticarət,
ictimaiyyətlə əlaqələr, sənədləşmə işlərinin idarə
edilməsi
■ Metodlar və üsullar
• anlayışlar, siyasət, məsuliyyət bölgüsü, standartlar,
informasiya axını, təsviretmə vasitələri, təhlil və
icmal

116
 2.5.10. Nəticə

Nəticədə qeyd etmək olar ki, idarəçiliyin obyekt və fiın-

ksiyalanmn dekompozisiyası müəyyən mənada şərti xarakter daşıyır
və sintezdən fərqli olaraq layihələrin idarə edilməsi Nİstemlərinin
təhlili üçün daha faydalıdır. Həqiqətən də idarəetmə prosesində
ayrı-ayrı komponentlər üzrə idarəçiliyin inteqrasiyası prosesi baş
verir. Layihələrin idarə edilməsində istifadə olunan model, metod
və vasitələr daha çox inteqrasiya- cdici rol oynayır. Belə ki, şəbəkə
planlaşdınlması texnikasının köməyi ilə layihənin predmet sahəsi,
müddət, ehtiyat, deyər, tədarük və s. digər parametrlərin idarə
edilməsi prosesi həyata keçirilir.

117
 «a

2.6. LAYİHƏLƏRİN İDARƏ EDİLMƏSİNDƏ

İNTELLEKTUAL SİSTEMLƏR

Müxtəlif metodlar və üsullar tətbiq etməklə layihələrin idarə

edilməsi prosesi daha da təkmilləşdirilir. Layihələrin idarə edilməsi
prosesini ən səmərəli metod və üsullarla həyata keçirilməsi həmin
obyektin texniki-iqtisadi göstericilərinin artmasına və onun əsas
prosesslərinin avtomatlaşdınlmasma gətirib çıxarır. Təşkilati
strukturlann və obyektlərin təbiətindən, xüsusiyyətindən asılı olaraq
idarəetmə prosesi bir- birindən fərqlənir, yəni hər bir obyekt və ya
struktur üçün özünəməxsus layihə və onun idarəetmə sistemi
mövcuddur. Bu səbəbdən layihələrin idarə edilməsi üçün elə bir alət
tələb olunur ki, 0 çevik və mobil olsun. Alətin çevikliyi layihədə
idarə olunan parametrlərin çoxluğundan və mürəkkəbliyindən
asılıdır. Layihələrin idarə edilməsi zamanı parametrlər iki üsulda
idarə olunur [5]:
• vəziyyətə (prosesə) görə;
• məqsədə (məhsula) görə.
Əgər layihədə mövcud vəziyyət planda nəzərdə tutlan
vəziyyətdən kəskin şəkildə fərqlənirsə, onda parametrlər vəziyyətə
görə idarə edilir və bu «qrafikindən kənara çıxma» halı kimi qeyd
olunur. Bu zaman layihənin vəziyyəti haqqmda məlumat toplanılır və
idarəetmə sistemi müəyyən edilmiş vəziyyətə görə qərar qəbul
edərək parametrləri idarə edir. İkinci variantda isə əsasən idarəetmə
məqsəd əsasmda formalaşır və məqsədə çatmaqda yaranan maneələr
müəyyənləşdirilir. Əldə olunan hər bir nəticə qiymətləndirildikdən
sonra yeni məqsəd yaranır, beləliklə əsas məqsəd bir neçə lokal
məqsədlərə bölünməklə yeni ehtiyatlar, işçi heyəti və işə nəzarət
metodları təyin olunur. Nəticədə, layihənin idarəetmə strukturunda
118
m
məqsəddən işə qədər olan əlaqələr - münasibətlər mürəkkəbləşir,
lakin dəqiqlik göstəricisi artır.
Ümumiyyətlə, layihələrin idarə edilməsi prosesini aşağıdakı
kimi təsvir etmək olar:

LIr{X, Y, Z, ç>, % FJ

burada, (p:X*Z->Z-keçid funksiyası;

'I^rX^Z-^Z-çıxış funksiyası;
F- məqsəd funksiyasıdır.

Hər bir prosesin (işin) başlanğıc vəziyyəti {ZQ‘} olduğu kimi

onun son vəziyyəti {Zj"} de mövcuddur, yeni Z,*‘e{Z„''}. Çıxış
parametrləri (Y), layihə mühitinə təsir edən qüvvələr (N) və
sistemin yaranması üçün tələb olunan vaxt (T) birlikdə idarəetmə
sistemi təşkil edir (şəkil 2.2). Giriş parametrləri (X) layihənin
yaradılmasmda mühüm yer tutur, o cümlədən layihənin mühiti,
layihənin fazalan, ekspertizası, strategiyası, strukturlan, vaxt və
maliyyə ehtiyatlan:

X| - mühit
X2 - fazalar
X3 - ekspertiza
X4 - strategiya
X5 - strukturlar
X^ - vaxt
X7 - maliyyə

Şəkil 2.2
119
 Layihələrin xarakterik xüsusiyyətlərindən biri də onun
obyektə bağlılığı, mürəkkəbliyi, mühiti, münasibətlər çoxluğu və
işlərin planlaşdınimasıdır.
Layihələrin idarə edilməsi - layihənin bütün aspektlərinin
planlaşdıniması, təşkil edilməsi, monitorinqi və nəzarət edilməsidir.
O cümlədən, razılaşdırılmış deyər və işin keyfiyyəti çərçivəsində
məqsədə çatmaq üçün layihədə iştirak edənlərin motivasiyası
nəzərdə tutulur. Bura çoxlu idarəetmə işləri və təşkilatlar daxildir
ki, bunlar layihələrə, idarəetmə texnikasına və nəticənin
qiymətləndirilməsinə rəhbərlik edirlər.
Layihənin idarə edilməsi üçün intellektual sistemin
yaradılmasına optimallaşdırma məsələsi kimi də baxmaq olar.
Layihənin idarə edilməsi prosesi özünü bir idarəetmə dövrü kimi
gösterir. Dövrün daxilində elementlər üzərində müəyyən
əməliyyatlar yerinə yetirilir ki, ali məqsədə çatmaq mümkün olsun
(şəkil 2.3)

Layihənin məqsədi İdarəctma sistemi

-j Layihənin spesifikasiyası | Nəticə

■f
—*—

Dəyişiklik Qiymətləndirmə

Düzəlişlər

Sintez Biliklər bazası Təhlil

—
> Digər faktorlar

Şəkil 2.3

20
 Beləliklə, aşağıdakı nəticələrə gəlmək olar:
1. Müasir dövrdə layihələrin soraərəli idarə edilməsində
intellektual sistemlərin yaradılmasına çox diqqət yetirilir.
Bu məsələ gündən-günə aıktuallaşır.
2. Layihələrin idarə edilməsində çoxlu idarəetmə modelləri
və metodlan tətbiq olunur. Bunlan bir- birindən
fərqləndirən cəhətlərdən biri de layihənin parametrləri
arasmda formal asılılığın olmamasıdır.
3. Modellərin struktur təsviri müəyyən təleblorə cavab
vermədiyi üçün layihənin struktur sintezi mürəkkəbləşir.
Layihələrin idarə edilməsi prosesinin intellektuaıV sistem ler
əsasında qurulması onun uğurla başa çatmasına zəmanət verir.

121
 Layihələrin idarə
edilməsinin inkişaf
mərhələləri

GİRIŞ

Layihələr bizi əhatə edən mühitin təsiri nəticəsində yaranır.

Hətta yüksək texnologiyalann inkişafı dövründə yaşayan insanı
keçmiş zamanlann və müasir dövrün abidələri, dahiyanə uğurları
heyrətləndirməkdədir. Söhbət Misir piramidalanndan, Qız
Qalasından, aviasiyanın müasir vəziyyətindən və kosmosun
fəthindən asılı olmayaraq biz hələ də özümüzə bu sualı
verməkdəyik: «Bütün bu möcüzələr necə əldə edilmişdir?». Bu
suala qarşısma müəyyən məqsəd qoyub və ona çatan mütəxəssislər
belə cavab verərdilər: «Bu işlər əsaslı və peşəkarcasına
düşünülərək, planlaşdırılaraq ciddi nəzarət altında həyata
keçirilib!».
Bu fəsil doqquz paraqrafdan ibarətdir. Burada layihələrin
idarə edilməsinin Qərb modeli, layihələrin idarə edilməsi üzrə
Azərbaycan, Avropa və Amerika milli təşkilatlan haqqında,
keçmişin mənfi və müsbət tendensiyalannın təhlilləri haqqında
məsələlər açıqlanmışdır. Fəsil bu kimi məsələlərə bəhs edilmişdir.

122
 3.1. ÜMUMİ OÇERKLƏR

Keçmiş zamanlann bütün böyük hadisələrinin başında bu və

ya digər şəkildə ixtiraçı təfəkkürünə malik və rəhbərlik
xüsusiyyətlərinin daşıyıcısı olan insan dayanır, indiki terminlə
söyləsək layihə meneceri dayanır. Son zamanlara qədər layi-
həlorin idarə edilməsi təbii istedad, ağıl, iradə, həyati təcrübə və
ağır zəhmətlə başa gələn biliyin vəhdətini tələb edən sənət sayılırdı.
Belə bir tələbə yalnız aynca dahi şəxsiyyətlər cavab verə bilərdi.
Beləliklə, əsrlərdən bəri bu günə qədər insanlar idarə edilə bilən
ideyalan, yəni layihələri məhz bu şəkildə həyata keçirmişlər.
Ancaq svilizasiyanın sürətlə inkişaf etməsi və elmi- texniki
tərəqqinin xüsusən XX əsrin ikinci yansında inkişafı yeni ixtisas
sahəsinin - layihə meneceri ixtisasının ön səhnəyə çıxmasını tələb
etmişdir. Məhz son 40 il ərzində tarixi və ictimai zərurət sayəsində
layihələrin idarə edilməsi sahəsi - müstəqil peşəkar sahə kimi
meydana çıxmışdır.
Layihələrin idarə edilməsinin müasir konsepsiyası 50-ci
illərin ortalannda ABŞ-da meydana çıxmış və artıq 60-cı illərdə
bütün Qərbdə böyük intişar tapmışdır. Bizim ölkədə layihələrin
idarə edilməsi ideologiyasının meydana çıxması elə bu dövrə
təsadüf edir. Layihələrin idarə edilməsinin Qərbdə və MDB
ölkələrində inkişaf prosesi bir-birindən təcrid edilmiş şəkildə
müxtəlif yollarla cərəyan etmişdir. Bu müddət ərzində Qərbdə
«layihələrin idarə edilməsi dünyası» formalaşmış, layihələrin idarə
edilməsi metodologiyasına çevrilmiş və sahib- karlığm və bəşəri
mədəniyyətin tərkib hissəsini təşkil etmişdir. Müstəqilliyini yenicə
əldə etmiş MDB ölkələrində isə mahiyyət etibarilə layihələrin idarə
edilməsi metodları son zamanlara qədər mövcud sosial-iqtisadi
sistemin tələbatına

123
cavab vermirdi. Bundan başqa, Qərbdə layihələrin idarə edilməsinin
inkişafının göstərdiyi təsir nəticəsində və SSRİ-də elm və texnikanın
dövlət tərəfindən maliyyələşdirilməsi səbəbindən tədqiqatçı
kollektivlər və ayn-ayn alim və mütəxəssislər bu istiqamətdə gərgin
iş aparmışdırlar. Bımun nəticəsi olaraq, hal-hazırkı vaxta qədər öz
əhəmiyyətini itirməyən müəyyən nəzəri nəticələr əldə edilmişdir.
Hal hazırda Azərbaycanda layihələrin idarə edilməsi yeni
mərhələyə keçmişdir. Layihələrin idarə edilməsi üzrə inkişaf Qərbin
əldə etdiyi təcrübədən istifadə etmək imkanı yaratdı. Eyni zamanda
Respublikamızda əldə olunan uğurlar nəticəsində dünyada qazanılan
təcrübənin artmasına imkan yaradır və ölkəmizin real şəraitinə
uyğun olan layihələrin idarə edilməsinin metodologiya və üsullannı
inkişaf etdirir.
Bu ümumi təsəvvürlərin açıqlanmasında əsas məqsədimiz
layihələrin idarə edilməsinin ölkəmizdə geniş şəkildə tətbiqi
strategiyasım müəyyənləşdirmək, «layihələrin idarə edilməsi
dünyasında» öz yerimizi və Qərblə bu sahədə əməkdaşlıq və rolunu
müəyyənləşdirməkdir.

3.2. LAYİHƏLƏRİN İDARƏ EDİLMƏSİNİN QƏRB

MODELİ

Layihələrin idarə edilməsinin meydana çıxması bir müstəqil

fənn kimi 30-cu illərdən başlanır və ABŞ-da böyük layihələrin: US
Air Corporation aviasiyası; məşhur Exxon firmasında neft-qaz
layihələrinin xüsusi metodlar ilə işlənib hazırlanması ilə bağlıdır.
1937-ci ildə Amerika alimi Qulik mürəkkəb layihələrə
rəhbərlik və onların həyata keçirilməsi üçün matris təşkil et-

124
mesi üzrə ilkin plan hazırlamışdır. Bu ideya ilk dəfə olaraq praktik
baxımdan 1953/54-cü illərdə ABŞ hava qüvvələrinin və silahlanma
üzrə xüsusi layihə ofisində, daha sonra isə 1955-ci ildə ABŞ hərbi
donanmasının xüsusi layihələr ofisində tətbiq edilmişdir. Bu,
mürəkkəb və böyük layihələrin idarə edilməsi sahəsində
inteqrasiyalaşma məqsədilə ilk təşkil olunmuş mexanizm olmuşdur.
İnteqrasiya nəticəsində layihələrin idarə edilməsi praktikası
meydana gəlmişdir. Tələb olunan nəticələr müəyyənləşdirilmiş və
plamn gələcəkdə dəyiş- dirilməməsi üçün əvvəlcədən düzgün
planlaşdırma işləri apa- nlmış, layihənin işlənməsi və icrasına görə
məsuliyyət daşıyan əsas podratçı təyin edilmişdir.
1956-cı ildə Du Pont de Nemours Co. şirkəti layihələrin idarə
edilməsinin metod və üsullannı işləyib hazırlamaq üçün qrup
yaratmışdır. 1957-ci ildə UNİVAC tədqiqat qrupu və Reminqton
Rand firması bu işə qoşulmuşdur. 1957-ci ilin sonunda Kelli və
Valkerin rəhbərlik etdiyi həmin kollektiv tərəfindən Böhranlı Yol
Metodunu (CPM) UNİVAC kompüter proqramının həyata
keçirilməsinin üsulu işlənib hazırlan- mışdn*. Böhranlı Yol
Metodunu Kentukki ştatının Nuisvilli şəhərində kimyəvi lif
zavodunun tikilməsində tətbiq edilmiş və layihə uğurla başa
çatdınimışdır. Bu metoddan (CPM) sonra 1957/58-ci illər ərzində
«Polaris» proqramı üçün PERT şəbəkə planlaşdıniması sistemi
işlənib hazırlanmış və təcrübədən keçirilmişdir.
1956/58-ci illər ərzində şəbəkə planlaşdınima metodu və
texnikası layihələrin idarə edilməsi inkişafına güclü təkan verdi.
1956-cı ildə Dyunon firmasının əməkdaşı M.Uolker vd Reminqton
Rend firmasının əməkdaşı D.Kelli Dymnon firmasına malik olan
zavodu modernləşdirmək üçün ilk dəfə olaraq elektron hesablayıcı
maşınlarında nəhəng layihənin idarə

125
edilməsi ve planlaşdmlması işini tətbiq etmişdirlər. Nəticə çox
uğurlu olduğu üçün bütün dünyaya yayılmış bu metoda Uol-
ker-Kelli metodu adı vermişdir.
Bu kimi metodlardan istifadə etməklə dünyanm ən nəhəng
tikintilərindən biri olan Labrador yanmadasmda Nyufaundlenddə
bölgəsinin Çerçili çayı üzərində tikilən hidroelektrik stansiyası başa
çatdınimışdır. Layihənin qiyməti 950 mln. ABŞ dollan olmuşdur.
Stansiya 1967-1976-cı illərdə tikilmiş və bu tikintidə 100-dən çox
tikinti şirkətləri iştirak etmişdir. 1974-cü ildə müəyyən edilmişdir ki,
iş təqvimi 18 ay qabaqlayır. Layihənin uğurla bitməsinin əsas
şərtlərindən birincisini sifarişçi CFL şirkəti ilə Aress Canadian
Betchel layihələrin idarə edilməsi firması arasmda bağlanmış
müqavilə hesab edilir.
Artıq 1958-ci ildə PERT və CPM metodları işlərin plan-
laşdınlması, riskin, dəyərə nəzarət və ABŞ-da bir sıra böyük hərbi və
mülki layihələr üzrə ehtiyatlann idarə edilməsinin planlaşdmlması
işlərində istifadə olundu.
1959-cu ildə Anderson komitəsi (NASA) tərəfindən
layihələrin idarə edilməsində sistemli yanaşma üsulu hazırlanmışdır
ki, burada layihə niyyəti meydana çıxarkən ətraflı təhlillərin
apanimasma əsas diqqət yetirilirdi. Layihələrin idarə edilməsnin
inkişafı 50-ci illərdə layihələrin idarə edilməsi üzrə ilkin məqalənin
Harvard Business Review çap edilməsi ilə başa çatmışdır.

126
 3.3. LAYİHƏLƏRİN İDARƏ EDİLMƏSİNİN
TƏŞƏKKÜLÜ

1960-cı illərdə layihələrin idarə edilməsnin inkişafı demək

olar ki, PERT və CPM metod ve üsullanna əsaslanmışdır. Deyərin
optimallaşdmiması, ehtiyatlann paylanması ve planlaşdırılması üzrə
RPSM, RAMPS ve diger metodlar işlənib hazırlanır. IBM firması
PERT/COST bazasmda layihələrin idarə edilməsi sistemi kimi
proqramlar paketini və şəbəkə texnikası əsasında layihələrin
icrasma nəzarət sistemini (PSC) yaratmışdır.
Avropa və digər qitələrdə layihələrin idarə edilməsinin
şəbəkə metodlarmm yayılmasına başlamlır.
1960-cı illərdə teşkilati inteqrasiya geniş vüsət tapır. Bu
dövrlərdə (1966) maddi-texniki təminat ve GERT sistemləri işlənib
hazırlanır. Bu zaman yeni şəbəkə modelləri meydana gəlir.
1970-ci illərdə şəbəkə planlaşdmlması və idarəetmə
sistemləri inkişaf edir və tətbiq edilir. Belə ki, şəbəkə təhlilinin
texnikası və bu işdə kompüterdən istifadə etmə ilk dəfə olaraq
ABŞ-ın təhsil müəssisələrində məcburi mühəndis fənni kimi tətbiq
edilir.
CPM metodu qanunvericilik dəstəyi qazanır ve ABŞ-m bir
sıra məhkəmələri layihə iştirakçılannm iddialarına yalnız
kompüterdə müvafiq hesabatlarm təqdim edilməsi halmda baxırdı.
Bıpıunla bərabər layihələrin idarə edilməsi üzrə yeni inkişaf
istiqamətləri də yaranır.
1970-ci illərdə böyük həcmli layihələr qəfildən ətraf mühiti
müdafiə edənlərin müqaviməti ilə rastlaşır (atom elektrik
stansiyalan, nəqliyyat şəbəkələri, neft-qaz layihələri, kimya,
meliorasiya və s.). Bu layihələrin «ətraf» mühitinin iş-

127
lənib hazırlanmasına və ətraf faktorlarm - iqtisadi, ekoloji, ictimai
və s. faktorlann formal olaraq daxil edilməsinə təkan verir.
Münaqişələrin idarə edilməsi metodlan (1977), layihənin
rəhbəri və layihə komandası ilə bağlı meydana çıxan problemlər
(1971), layihələrin idarə edilməsinin təşkilati strukturlarının
(1977-79) idarə edilməsi sistemləri və mexanizmləri işlənib
hazırlanır.
Buna baxmayaraq 1980-ci illərin əvvəllərində dünyada
layihələrin idarə edilməsinin uğurlu nəticələri bir o qədər də etiraf
edilmirdi. İnsan tərəfmdən idarə edilən: kosmosa uçuş, silahlanma
sisteminin, atom energetikasmm, böyük neft və qaz sektorunun,
infrastrukturun, inşaatın, üçüncü dünya ölkələrinin inkişaf
layihələrinin işlənməsi ~ layihələrin böyük əksəriyyəti üzrə
hesabatlarda xərclərin artması, müddətlərə əməl edilməməsi
hallanna hələ də rast gəlinirdi.
1980-ci illərin ortalannda layihələrin idarə edilməsi yeni
müstəviyə keçirildi, yeni metodlardan və üsullendan istifadə
edilməyə başlandı və layihələrin idarə edilməsi reallaşdı -
layihələrin idarə edilməsi problemləri və layihələrin təminatı ilə
(maliyyə və digər mənbələri) birləşdirildi.
İnşaat sahəsində layihələrin idarə edilməsi metodlan inkişaf
edir. Praktikada konfiqurasiyanın (dəyişikliklərin) idarə edilməsi
metodları meydana çıxdı. İnformasiya layihələrin daha yaxşı idarə
edilməsinə imkan yaradan keyfiyyətin idarə edilməsi funksiyası
inkişaf edir. Əməkdaşlıq və layihə koman- dasınm mürəkkəb işi öz
əhəmiyyətini göstərir. Risklərin idarə edilməsi funksiyası
layihələrin idarə edilməsi sferasında müstəqil predmetə çevrilir.
Nəhayət, dördüncü kompüter nəsli və onlarm əsasmda
işlənib hazırlanan infomıasiya texnologiyaları layihələrin idarə

128
edilməsi metod və üsullarından, məsələn planlaşdmnadan daha
səmərəli şəkildə istifadə etməyə geniş imkanlar yaratdı. Bu
metodlardan nəinki böyük, hətta orta və kiçik firmalar ən müxtəlif
sahələrdə istifadə etməyə başladılar. Layihələrin idarə edilməsinin
tətbiqinin səmərəliyini dəyərləndirməyə imkan yaradan yeni üsullar
meydana çıxdı.
1980-ci illər layihələrin idarə edilməsinin inkişafında iki
böyük töhfə ilə yadda qaldı:
1. ABŞ-da Layihələrin İdarə Edilməsi İnstitutunun (PMI)
kollektiv işi - Project Management Body of Knowledge
(PM BOK - Layihələrin idarə edilməsi üzrə biliklər
məcmusu) çap edildi, burada layihələrin, idarə edilməsi
metod və üsullannm yeri, rolu, strukturu və idarəetmədə
onlann payı müəyyənləşdirildi. Layihələrin idarə edilməsi
peşəkar fəaliyyət sahəsi fənlərarası sahə kimi tam şəkildə
formalaşdı;
2. 1990-cı ildə layihələrin idarə edilməsi üzrə Ümumdünya
Konqresində layihələrin idarə edilməsinin gələcək inkişafı
problemləri - layihələrin köməyi ilə idarəetmə problemləri
müzakirə edildi;
3. 1991-ci ildə Almaniyanın milli İNTERNET
assosiasiyasının hazırladığı dərslik və kitablar işıq üzü
gördü. Burada layihələrin idarə edilməsi üzrə ümumdünya
təcrübəsi ile Almaniyada layihələrin idarə edilməsi
sahəsində qazanılan çoxillik təcrübə ümumiləşdirilirdi.
1990-cı illərdə layihələrin idarə edilməsi üzrə yeni
istiqamətlər inkişaf etdirilirdi. 1990-cı illərin ewələrində ən
əhəmiyyətli hadisələr aşağıdakılar olmuşdur:

129
 1. Layihələrin idarə edilməsi üzrə yığılan bilik və
təcrübələrin MDB və üçüncü dünya ölkələrinə trans-
fer edilməsi;
2. Layihələrin idarə edilməsinin qeyri-ənənəvi sahələr-
də: ictimai və iqtisadi layihələr, böyük beynəlxalq
layihələrdə tətbiqi imkanlannm və bımun faydasmın
etiraf edilməsi.
3. Layihələrin idarə edilməsi metod və vasitələrindən
islahatlann idarə edilməsi prosesində tətbiqi.
Ən böyük hadisə Florensiyada keçirilən İNTERNET-92
konqresidir, onun devizi aşağıdakı kimi olmuşdur: «Sərhədsiz
layihələrin idarə edilməsi» və məhz bu konqres layihələrin idarə
edilməsinin inkişafında yeni perspektivlər açdı.
1990-cı illərin sonunda Respublikamız üçün ç(|x
əhəmiyyətli olan hadisə baş verdi - Layihələrin İdarə Edilməsi
Azərbaycan Assosiasiyası (AzPMA) yarandı. 2002-ci ildə Az-
PMA Layihələrin İdarə Edilməsi Beynəlxalq Assosiasiyasına
(İRMA) üzv seçildi və İPMA-nın milli assosiasiyası statusunu aldı.
Layihələrin idarə edilməsinin inkişafında və geniş şəkildə
yayılmasında bütün dünya mütəxəssislərini birləşdirən peşəkar
təşkilatlar böyük rol oynamışlar. Hələ 1970-ci ildə müxtəlif qitə və
ölkələrin peşəkaılan özlərinin milli, sonra isə beynəlxalq təşkilat və
birliklərini yaratmışdırlar:
• Avropada - Layihələrin İdarə Edilməsi Beynəlxalq
Assosiasiya (tPMA);
• Şimali Amerikada - Layihələrin İdarə Edilməsi İnstitutu
(PMİ);
• Avstraliyada - Avstraliya Layihələrin İdarə Edilməsi
İnstitutu (APMI);

130
 • Asiyada - Yaponiya Mühəndisliyin inkişafı Assosiasiyası.
Zaman keçdikcə bu təşkilatlar layihələrin idarə edilməsi
0SP.ro keçirilən milli və beynəlxalq forumlarda qarşılıqlı şəkildə
İştirak etmək, məlumat və ideya mübadiləsini həyata keçirmək,
xüsusi nəşrlərdə çap edilən məqalələri bir-birlərinə göndərmək
üçün daha sıx əlaqələr yaratmışdır. Belə ki, hələ 1970-ci illərdə
müxtəlif qitə və ölkələrin mütəxəssislərini birləşdirən, milli və
mədəniyyət sahələrini əhatə edən «layihələrin idarə edilməsi
dünyası» formalaşmışdı. Bütün bımlar layi- holerin idarə
edilməsinin inkişafında əhəmiyyətli rol oynamışdır.

3.4. LAYİHƏLƏRİN İDARƏ EDİLMƏSİ

BEYNƏLXALQ ASSOSİASİYA - İPMA

Avropanın bütün inkişaf etmiş ölkələrinin demək olar ki,

liamısını, o cümlədən üç MDB (Rusiya, Ukrayna və Azərbaycan)
ölkələrini birləşdirən IPMA layihələrin idarə edilməsi sahəsində ən
böyük və birinci beynəlxalq təşkilat sayılır.
1965-ci ildə Domier (AFR) firmasmın məşhur layihə
meneceri Roland Quç Parisdə Avropa və ABŞ-ın layihələrin idarə
edilməsi üzrə ekspertlər qrupu ilə birlikdə iclas keçirtmişdir. Bu
görüş İPMA-m yaranması ilə başa çatdı, R.Quç isə həmin təşkilatın
prezidenti seçildi və uzun illər ərzində assosiasiyanın lideri kimi
tanındı. 1967-ci ildə Vyanada Birinci Ümumdünya İPMA konqresi
keçirildi, onun işində dünyanın 400-dən çox mütəxəssisi iştirak
etmişdir. 1994-cü ilin iyul ayında isə Norveçin Oslo şəhərində
İPMA-nm 12-ci ümum-

131
dünya konqresi keçirildi, bu iqamətgah Sürixdə peşəkar təşkilat
kimi tanındı.
Layihələrin idarə edilməsi üzxə milli assosiasiyalar ailəsi
yarandı. 2002-ci ilin yanvar ayında Azərbaycan və Rumıniya, iyun
aymda isə Braziliya üzv oldu. Beləliklə, IPMA-yn aşağıdakı ölkələr
daxildirlər: Avstriya, Azerbaycan, Almaniya, Böyük Britaniya,
Braziliya, Cənubi Afrika, Çex Respublikası, Çin Respublikası,
Danimarka, Finlandiya, Fransa, Hindistan, Hollandiya, Xorvatiya,
İrlandiya, İslandiya, İsveç, İsveçrə, İspaniya, İtaliya, Latviya,
Macanstan, Misir, Polşa, Portuqaliya, Rusiya, Rumıniya,
Slovakiya, Sloveniya, Ukrayna, Yuqoslaviya, Yunanıstan.
Öz növbəsində layihələrin idarə edilməsinin milli təşkilatlan
çoxsaylı tədqiqat, layihə, təhsil müəssisələri və təşkilatlar,
mühəndislik, məsləhət, sənaye, investisiya, inşaat fır- malan və
şirkətlərini, habelə yaradıcı fəaliyyətin bütün sahələrində
layihələrin həyata keçirilməsi və idarə edilməsi ilo məşğul olan
diger təşkilatlan əhatə edir.
IPMA-nın başlıca məqsədi layihələrin idarə edilməsi
sahəsində peşəkarlığm inkişaf etdirilməsidir. İPMA öz qarşısına
aşağıdakı əsas vəzifələri qoymuşdur:
• layihələrin həyata keçirilməsi və idarə edilməsi üzrə
beynəlxalq iüeya və təcrübəni təmin etmək;
• layihəlenn idarə edilməsinin müasir metodlarının inkişafı
və Onlardan istifadə;
e layihəlenn idarə edilməsi sahəsində alimlər birliyinə,
mütəxəssis Və təcrübəçilərə yardrnı göstərmək;
• layihəlenn idarə edilməsi üzrə təhsil, sertifikatlaşdırma
və təcrübi işlə bağlı beynəlxalq standartlann təminatı;

132
 ♦ beynəlxalq layihələrdə meydana çıxan problemlərin
jW.
araşdıniması və həlli.
w
İPMA müxtəlif milli təşkilatlarla birlikdə beynəlxalq və
toumdünya konqreslərini, beynəlxalq simpo2dumlan, beynəl-
seminar və konfranslar, tədris kurslan və digər tədbirləri
Aşağıdakı cədvəllərdə İPMA-nm 1967-ci ildən 1994-
M İlo qədər əsas forumlan göstərilmişdir.
.. ........................................................... .

İPMA keçirdiyi forumlann elmi əsərlərini, monoqrafiya

V® tolimatlanm, xüsusi jurnal və xəbərlərini nəşr edir. Belə ki,
-nın beynəlxalq nəşri olan «Project Managemenb> juma-
I > |i Ingiltəredə çap edilir və dünyada böyük şöhrət tapmışdır.
•« tPMA digər peşəkar təşkilatlarla əməkdaşlıq üzrə müqa-
Vtlolor bağlamışdır və onlarla birlikdə müştərək tədbir və
tocrübo mübadiləsini keçirir. Bu aşağıdakılara aiddir:
'i ■■ ■

•
Şimali Amerika Layihələrin idarə Edilməsi institutu
^: (PMİ);
• Yaponiya Mühəndiisliyin İnkişafı Assosiasiyası;
• Mühəndislik fəaliyətində qiymət və deyərin yaran-
ması üzrə Beynəlxalq Şura.
Belə ki, 1981-ci ildə Bostonda (ABŞ) «Layihələrin idarə
I edilməsi dünyası» mövzusu üzrə müştərək PMİ/İPMA simpo-
ziumu keçirilmişdir.
İPMA bir sıra Avropa və ümumdünya təşkilat və qurum-
ları ilə birbaşa əlaqələr yaratmışdır və onlarla əməkdaşlıq edir.

133
 Ümumdtinya konqresləri:

Kon Keçi Keçirildiyi şəbər Mövzu

qres rildiyi
U
I 1967 Vyana Şəbəkə metodları
(Avstriya)
II 1969 Amsterdam Şəbəkə təhlili vasitəsilə layihə
(Hollandiya) planlaşdırılması
III 1972 Stokholm Şəbəkə texnikası vasitəsilə layihə
(İsveç) planlaşdıniması
IV 1974 Paris (Fransa) 70-ci illərdə layihələrin idarə edilməsi
V 1976 Birmenqem İcra və layihələrin idarə edilməsi
(İngiltərə)
VI 1979 Qarmiş-Partenkirxen Layihələrin idarə edilməsi problemi
(Almaniya)
VII 1982 Kopenhagen Layihənin idarə edilməsi - metod və
(Danimarka) üsullar
VIII 1985 Rotterdam 90-cı ili qarşılayarkən
(Hollandiya)
IX 1988 Qlazqo Konsepsiyadan icraya
(Şotlandiya)
X 1990 Vyana (Avstriya) Layihələr əsasmda idarəetmiə
XI 1992 Florensiya (İtaliya) Sərhədsiz layihələrin idarə edilməsi

XII 1994 Oslo Layihələrin idarə edilməsi vasitəsilə

(Norveç) dinamik liderlik
Xlll 1996 Paris 21-ci əsrin kompetensiyası: idarəetmə
(Fransa) komandası və məsələlər
XI 1998 Lüblyana Başlanğıc strategiyası
V (Sloveniya)
XV London Layihələrin idarə edilməsində
2000 (İngiltərə) universallıq
XVI Berlin (Almaniya) Marketinq: İşlərin icrasmın müşahidə
2002
edilməsi
XVII 2003
Moskva (Rus- siya) Biznes yönəmli Layihələrin İdarə
edilməsi
134
 Layihələrin idarə edilməsi üzrə beynəlxalq ekspertlərin
HOÜtomadi görüşü bu sahənin inkişafma böyük təsir göstərmişdir.
Keçirilən bu görüşlərin əsas məqsədi layihələrin idarə #dllmesi
üzrə təcrübə mübadiləsinin apanlması və biliklər ba- iKAäintn bir
ölkədən digər ölkəyə transfer edilməsi idi:
Keçirildiy Keçirildiyi Seminann mövzusu
i ölkə
1569 U Amsterdam Üçüncü dünya ölkələri
(Hollandiya)

'T5?ı
Sürix Layihələrdə şəbəkə planlaşdırması
(İsveçrə) texnikasımn tətbiqi
T973 Sürix İdarəetmənin layihə və əməliyyat
(İsveçrə) sistemləri, metod və texnikası
197S Süri X (İsveçrə) Layihələrin idarə edilməsində dəyərin idarə
edilməsi funksiyası
1977 Sürix Beynəlxalq layihələrin idarə edilməsi
(İsveçrə)
1978 Sürix Layihələrin idarə edilməsi - yeni konsepsiya
(İsveçrə) və üsullar
f979 Cersi (İngiltərə) Layihə planlanmn işlənməsi

İ981 Boston Layihələrin idarə edilməsi dünyası

(ABŞ)
1981 Sürix Layihələrin idarə edilməsi məqsədilə insan
(İsveçrə) ehtiyatlannın inkişafı
1983 Sürix Layihələrin idarə edilməsində məqsədlərin
(İsveçrə) qoyuluşu
1984 Sürix Layihənin çıxış nöqtəsi» (Oksford -
(İsveçrə) İngiltərə)
1984 Qahirə (Misir) İnkişaf etmiş ölkələrdə planlaşdırılan
layihələrin həyata keçirilməsi
1984 Sorento Layihənin həyata keçirilməsi müddətində
(İtaliya) dəyər və risk funksiyalarmm idarə edilməsi

İ35
 Keçirildiyi Keçirildiyi Seminarın mövzusu
U ölkə
1984 Qarmiş-Par- Texnikanın imkanları
tenkirxen
(Almaniya)
1986 Praqa (Çexiya) Layihələrin idarə edilməsinin proqram
təminatı
1986 Sürix Layihələrin idarə edilməsində yeni
(İsveçrə) yanaşma üsullan
1987 Sürix Layihələrin idarə edilməsində yeni
(İsveçrə) istiqamətlər
1988 Sürix Layihələrin idarə edilməsinin kompüter
(İsveçrə) dəstəyi
1991 Moskva, SSRİ-də layihələrin idarə edilməsi
SSRİ
1993 Moskva, Rusiya və Şərqi Avropada layihələr və
Rusiya onlarm idarə edilməsi
1996 Kiyev, Uk- Kompleks layihələrin modelləşdirilməsi və
rayina idarə edilməsi
Alma-Ata, I Beynəlxalq Simpozium. Layihələrin idarə
2002 Qazaxstan edilməsi; Qazaxstan-2002

İPMA bir sıra Avropa və ümumdünya təşkilat və qurum- lan

ilə birbaşa əlaqələr yaratmışdır və onlarla əməkdaşlıq edir,
bunlardan:
- Avropa parlamenti və Avropa komissiyası;
- Avropa bərpa və inkişaf bankı (BERD/EBERD);
“ Avropa investisiya bankı (AİB);
~ Ümumdünya iqtisadi inkişaf bankı (WB).

136
 3.5. LAYİHƏLƏRİN İDARƏ EDİLMƏSİ
AZƏRBAYCAN ASSOSİASİYASI (AzPMA)
Layihələrin İdarə Edilməsi Azərbaycan Assosiasiyası
(AzPMA-Azerbaijan Project Management Association) ictimai
təşkilatdır, 1999-cu ildə Dövlət qeydiyyatından keçmişdir. AzPMA
müxtəlif təşkilatlann: tikinti, sənaye, informasiya tex- hologiyalan,
telekommunikasiya, konsaltinq xidmətləri və s. layihə
menecerlərini öz ətrafmda birləşdirir. 2002-ci ilin yanvar aıynda
İsveçrənin Surix şəhərində keçirilən milli assosiasi- yalann geniş
iclasında AzPMA Layihələrin İdarə Edilməsi Beynəlxalq
Assosiasiyasma üzv seçilmişdir. Beləliklə, AzPMA Azərbaycan
təşkilatı olaraq Layihələrin İdarə Edilməsi Beynəlxalq
Assosiasiyası (IPMA) tərkibində milli assosiasiya statusu almışdır
(www.ipma.ch “National Associations”).
Assosiasiyanın əsas məqsədi layihələrin idarə edilməsi
sahəsində peşəkarlığı inkişaf etdirmək, peşəkar layihə rəhbərlərinin
təcrübələrini Azərbaycan Respublikasında yaymaq, layihələrin
idarə edilməsi sahəsində modul-kurslar, treninqlər və
sertifikatlaşdırma proqramlannı həyata keçirməkdir.
Layihələrin İdarə Edilməsi Azərbaycan Assosiasiyasmın əsas
flınksiyalan aşağıdakılardan ibarətdir:
■ Layihələrin idarə edilməsi sahəsində keyfiyyətin ar-
tınlması və peşəkarlığın inkişaf etdirilməsi;
■ Yeni iqtisadi şəraitdə müasir metodlann və idarəetmə
vasitələrinin yaradılması, tətbiq edilməsi,
təkmilləşdirilməsi və yayılması;
■ Layihələrin hazırlanması və idarə edilməsinin təşkili;
■ Layihələrin idarə edilməsi sahəsində alim və
mütəxəssislərin arasında informasiya mübadiləsinin və
əlaqələrin təşkil edilməsi;

137
 ■ Layihələrin idarə edilməsi sahəsində müasir idarəetmə
sistemləri və informasiya texnologiyaları ilə
mütəxəssilərin tamş edilməsi;
■ Layihələrin idarə edilməsi sahəsində mütəxəssislər üçün
modul-kurslarm, treninqlərin təşkil edilməsi;
■ IPMA, PMI, milli assosiasiyalar və digər xarici
təşkilatlar, şirkətlər və firmalar ilə beynəlxalq
əməkdaşlıq;
■ Azərbaycan Respublikasmın tikinti, istehsalat, elmi-
tədqiqat, layihə və digər müəssisə və təşkilatlarma, o
cümlədən müştərək layihələri yerinə yetirən xarici ölkə
partnyorlanna praktiki köməkliyin göstərilməsi;
■ İnformasiya-nəşriyyat fəaliyyəti, layihələrin idarə
edilməsinin metodlan və vasitələrinin yaradılması,
təcrübələrin əldə edilməsi, təhlili və nəşri;
■ İnformasiya mübadiləsinin təşkili, informasiya ban-
kınm yaradılması;
■ Reklam materiallan, informasiya və yeni elmi- texniki
vasitələr haqqında informasiyanm nəşri;
■ Layihələrin idarə edilməsi üçün proqram vasitələrinin,
beynəlxalq nəşrlərin, o cümlədən IPMA və PMI-nm
nəşrlərinin Azərbaycan dilinə tərcüməsi və nəşr
edilməsi;
■ Assosiasiya göstərilən vəzifələri yerinə yetirmək üçün
kitab və bülletenlər nəşr edir, özünün dövrü nəşrlərini
buraxır, kütləvi informasiya vasitələrindən istifadə edir,
seminarlar, simpoziumlar, konfranslar təşkil edir.
AzPMA beynəlxalq əlaqələri genişləndirir və milli
assosiasiyalar ilə daima informasiya mübadiləsi apanr, beynəl-
jjalq görüşlərdə iştirak edir.

|3S
:U

Layihələrin uğurla başa çatması və yerinə yetirilməsi onun

rəhbərinin və menecerinin peşəkar və kompetensiyalı olmasmdan
çox asılıdır. Layihələrin idarə edilməsi sahəsində peşəkar olmaq
üçün bu sahədə müəyyən peşəkar biliklərərə, bacanğa, təcrübəyə və
vərdişlərə malik olmaq lazımdır. Bu səbəbdən Layihələrin İdarə
Edilməsi Beynəlxalq Assosiasiyası (IPMA) və ona daxil olan milli
assosiasiyalar bu sahədə kadrlann hazırlanması və
sertifikatlaşdıniması məsələsinə çox ciddi yanaşaraq bunlan daima
nəzarətdə saxlayırlar.
AzPMA-nın sertifikatlaşdırma proqramı IPMA-nm 9-10
mart 2002-ci ildə Berlində keçirilən iclasmda təsdiq edildi.
Beynəlxalq sertifikatlaşdırma sistemindən keçən
mütəxəssislər aşağıdakı üstünlüyə malikdirlər:
• onlann peşəkar və kompetensiyalı mütəxəssis kimi
beynəlxalq aləmdə qəbul edilməsi;
• mütəxəssisin peşəkar şəxsi karyerasmda inkişaf;
• mütəxəssisin göstərdiyi xidmətin peşəkar səviyyədə və
beynəlxalq standartlara uyğun olması;
• işlədiyi təşkilatın rəqabət qabiliyyətinin və reytinqinin
artırılması.
Sertifikatlaşdırma sistemini müvəffəqiyyətlə başa vuran
mütəxəssislərə Azərbaycan və İngilis dillərində asessorlann imzası
ilə beynəlxalq sertifikat verilir. IPMA və AzPMA arasında
bağlanmış müqaviləyə əsasən sertifikatda hər İki təşkilatm
loqotipləri öz əksini tapmalıdır. AzPMA tərəfindən verilən sertifikat
dünyanın bütün ölkələrində qəbul edilir. Sertifikatlaşdırma sistemini
müvəffəqiyyətlə başa vuran mütəxəssislərin adlan Layih^hrin
İdarə Edilməsi üzrə Peşəkar Mütəxəssislərin beynəlxalq və milli
reyestrlərinə daxil edilir, IPMA-www.ipma.ch və
AzPMA-www.azpma.net INTERNET səhifələrində öz əksini tapır.

139
 Sertifikatlaşdırma proqramı AzPMA-nm hazırladığı
«Layihələrin idarə edilməsi: milli kompetensiyanın əsaslan: peşəkar
biliklərin əsaslan: milli sertifikatlaşdırma sistemləri» (NCB az) adlı
kitab əsasında apanlır.
Azərbaycan Respublikasında layihə rəhbərləri və
menecerlərinin sertikatlaşdınimasının əsasmı təşkil edən milli
standartlar NCB(az) Layihələrin İdarə Edilməsi Beynəlxalq
Assosiasiyanın sertifikatlaşdırma sistemi ICB (IPMA Competence
Baseline) əsasında qurulmuşdur. Milli kompetensiyanın əsaslan
ICB-də təsdiq olmuş və göstərilmiş transfer texnologiyası sxemi
əsasında yaradılmışdır. Bu standartlar toplusu IPMA-da
akkreditasiya olunmuş və layihələrin idarə edilməsi üzrə peşəkar
Azərbaycan mütəxəssislərinin sertifikatlaşdırma sisteminin təşkili
və keçirilməsi üçün nəzərdə tutulub. Standartlar toplusunun əsas
məqsədi layihələrin idarə edilməsi üzrə peşəkar Azərbaycan
mütəxəssislərinin sertifikatlaşdırması sisteminin formalaşdın
imasıdır. Milli sertifikatlaşdırma sistemi ümumi sertifikatlaşdırma
sisteminin tərkib hissəsidir və inkişaf etdirilir.
AzPMA sertifikatlaşdımıa proqramını davam etdirir. Hal
hazırda Respublikamızda assosiasiya tərəfindən iki asessor, 23-«D»
səviyyəli, 4-«C» səviyyəli layihə meneceri hazırlanmış və onlar
beynəlxalq sertifikata layiq görülmüşlər.

3.6. LAYİHƏLƏRtN İDARƏ EDİLMƏSİ

İNSTİTUTU (PMİ USA)

Layihələrin tdarə Edilməsi İnstitutu (PMI USA) 1969-cu ildə

ABŞ-da beynəlxalq peşəkat ictimai təşkilat kimi rəsmi
qeydiyyatdan keçmişdir. «Layihələrin idarə edilməsində peşə- 140
karlığın inkişaf etdirilməsi» PMİ-nin əsas şüanndan biri olmuşdur.
PMİ ABŞ və Kanada daxil olmaqla Şimali Amerika ərazisində
fəaliyyət göstərir və Avropa, Afrika, Latın Amerikası, Asiya və
Avstraliyadan beynəlxalq üzvlərə malikdir. PMİ-nin iqamətgahı
Pensilyaniya, Dreksl-Hildə yerləşmişdir. PMİ-nin üzvləri özündə üç
zonanı birləşdirir:
I zona - tərkibinə Kanada, Almaniya (Frankfurt), Cənubi
Afrika (Ravenmir) və Səudiyyə Ərəbistan daxildir.
Bu beynəlxalq zona sayılır.
II zona - ABŞ, Şərqi Missisipi çayı
III zona - ABŞ Missisipi çayının Qərb hissəsi
İki tələbə şöbəsi - Monreal (Kanada) və Qərbi Karonina
(ABŞ) Universiteti.
PMİ üzvləri layihələrin idarə edilməsi metod və vasitələrinin
tətbiq olunduğu nəhəng layihələrdə və ictimai sahələrdə təmsil
olunurlar. PMİ üçün layihələrin idarə edilməsinin ənənəvi tətbiq
sahələri aşağıdakılardır: konsaltinq, inşaat, arxitektura, elektronika
və kompüterləşmə, sənaye, xidmət sahəsi, müdafiə, dövlət, əczaçılıq,
dağ-mədən sənayesi, neft kimyası, təhsil, aerokosmos, nəqliyyat,
kənd təsərrüfatı, ekologiya və s.
PMİ öz qarşısına aşağıdakı vəzifələri qoymuşdur:
• Layihələrin idarə edilməsində peşəkarlığın inkişafına
stimul yaratmaq;
• Layihələrin idarə edilməsinin keyfiyyətini 5mkselt- mək
və onun tətbiq sahələrini genişləndirmək;
• Layihələrin idarə edilməsinin əsas prinsiplərini
müəyyənləşdirmək və inkişaf etdirmək, layihələrin uğurla
həyata keçirilməsi üçün beynəlxalq təcrübələrdən istifadə
edilməsi;

141
 • Layihələrin həyata keçirilməsi və problemlərinin həlli
üzrə ideya və təcrübə mübadiləsi məqsədilə fo- rumlann
keçirilməsi;
• İqtisadiyyat, sənaye, biznes və sosial sferalarda
layihələrin idarə edilməsinin səmərəli tətbiqinə stimul
yaratmaq;
• Layihələrin idarə edilməsi sistemləri üçün kompüter və
proqram təminatı istifadəçiləri, hazırlayanları və
tədarükçüləri arasmda əlaqələrin yaradılması;
• Təhsil və layihələrin idarə edilməsi sahələri üzrə
mütəxəssislərin ixtisasımn artıniması üzrə universitet və
digər təhsil müəssisələri ilə əməkdaşlıq etmək;
® Elmi müəssisələrdə, təhsil və sənaye müəssisələrində
keçirilən layihələrin idarə edilməsi sahəsində elmi
tədqiqat və yeni işləri müdafiə etmək və həvəsləndirmək;
• Digər ictimai və özəl təşkilatlar ile müqavilələrin
bağlanması.
PMİ üzvlərinin əsas gündəlik fəaliyyəti adətən ABŞ və
Kanadanın böyük şəhərlərində yerləşən, yüksək təminatlı
idarələrdə həyata keçirilir və informasiya mübadiləsi, təcrübə
toplamaq üçün geniş imkanlar vardır. Bu şöbələr vaxtaşın olaraq
forum, seminar və görüşlər keçirir, ixtisaslı işçi qruplarını təşkil
edirlər.
PMİ böyük məlumat-nəşriyyat fəaliyyətini həyata keçirir.
ABŞ-da layihələrin idarə edilməsi sahəsində əsas nəşrlər PMİ ilə
əlaqədardır.

142
 PMİ-nin əsas nəşrləri aşağıdakılardır:
• Project Management Journal (PMİ) - layihələrin idarə
edilməsi üzrə PMİ jurnalı ildə 4 dəfə nəşr edilir, burada
layihələrin idarə edilməsi üzrə əldə edilən elmi və təcrübi
uğurlar işıqlandmlır, bu sahədə inkişaf problemləri üzrə
geniş müzakirələr keçirilir.
• PM NETWORK - peşəkar PMİ jurnalı, ildə 8 dəfə nəşr
edilir. Bu jurnal PMİ-nin və onun şöbələrinin fəaliyyətini,
layihələrin idarə edilməsi üzrə əldə etdiyi uğur və
təcrübəni işıqlandırır.

PMİ-nin kadr siyasəti:

• Layihələrin idarə edilməsi üzrə ali və orta ixtisas təhsili
üzrə proqramlann, o cümlədən ixtisasartırma kurslan üzrə
proqramlann hazırlanması və təsdiqində iştirak edir;
• Layihələrin idarə edilməsi üzrə ümumi bilikləri işləyib
hazırlayır və inkişaf etdirir, yəni layihələrin idarə
edilməsinin hədlərini, onun bilüdər bazasını və əsas
flınksiyalannı müəyyənləşdirir;
• Sertifikatlaşmanın standartlanm, şərt və qaydalannı
hazırlayır, layihələri idarə etmək hüququ əsasmda
sertifikat verməklə imtahanlar keçirir.
PMİ hər il 3-4 günlük ümumi seminar və ya simpoziumlar
keçirir. Simpoziumun proqramma adətən aşağıdakılar daxil edilir:
xaricdən gələn qonaqlann hesabatlan, bölmələrin iclas- lan, ümumi
müzakirə, ixtisaslaşmış işçi qruplan, məhsullann sərgisi, layihələrin
idarə edilməsi üzrə uğur və xidmətlər. Simpoziumlann əsərləri çap
edilir. Simpoziumlarda bütün dünyadan 1000 qədər mütəxəssis
iştirak edir.

143
 3.7. LAYİHƏLƏRİN İDARƏ EDİLMƏSİ
TƏRƏQQİSİNİN TƏHLİLİ

Sovet təşkilati-iqtisadi mühitinin xüsusiyyətlərini,

idarəetmənin və iqtisadiyyatm inkişaf səviyyəsini nəzərdən keçirsək
layihələrin idarə edilməsinin inkişaf mərhələlərini təhlil etmiş
olanq. Şübhəsiz ki, biz həmin mühitin xüsusiyətlərini təfərrüatı ilə
təhlil etmək imkanlarma malik olmasaq da, bu hadisənin ən
əlamətdar tərəfləri üzərində dayanmaq istərdik. Sovet iqtisadiyyatı
ən yüksək səviyyədə şaquli struktura malik olan inzibati-komanda
idarəçiliyi üzərində qurulmuşdur. Layihələri idarə edən rəhbərlər öz
bilik və təcrübəsi çərçivəsində fəaliyyət göstərirdilər.
Layihələrin idarə edilməsi sahəsində Qərb modeli ilə
müqayisədən görürük ki, Sovetlər ölkəsində layihələrin idarə
edilməsi nəzəriyyəsi daha çox inkişaf etmişdir, lakin təcrübədə bu
nəzəriyyənin bir hissəsi öz əksini tapmamışdır.
Əsas etibarilə həmin səbəblər aşağıdakı qaydada qrup-
laşdınlır:
• İqtisadiyyat sahəsində - iqtisadi modellərin layihələrin
idarə edilməsi sistemində tətbiq edilməməsi;
• İdarəetmə sahəsində - layihələrin idarə edilməsində
idarəetmə strukturlanmn çevik olmaması;
• İnformasiya texnologiyası sahəsində - layihələrin idarə
edilməsində kompüter texnikasından zəif istifadə
edilməsi, hesablama texnikası və kommunikasiya
sisteminin müasir tələblərə cavab verməməsi.
Bir çox sahələrdə layihələrin idarə edilməsinin əsas
xüsusiyyətlərini qeyd etmək olar:

144
 • Teşkilatlann «layihələr əsasında» fəaliyyət göstərməsi
prinsipi.
• Tədarükçü və icraçılann arasında işçi mexanizminin
əhəmiyyəti.
• Şaquli təşkilat! strukturlar və layihə iştirakçılannm
öhdəliklərinin ənənəvi qaydada bölüşdürülməsi və çevik
təşkilat! formalann yaradılması.
• Layihələrin idarə edilməsi üzrə ali təhsil müəssisələrində
mütəxəssis hazırlığmm təşkil edilməsi.

Son zamanlar apanlan islahatlar Respublikamızda layihələrin

idarə edilməsinin müasir səviyyədə həyata keçirilməsi üçün geniş
şərait yaratmış və bunun nəticəsində bəzi yeni tələblər meydana
çıxmışdır:
• layihələrin idarə edilməsi üzrə bilik və təcrübənin
beynəlxalq standartlara uyğun olması və la5dhələrin
idarəetmə mədəniyyətinin yüksək olması;
• layihələrin idarə edilməsində müasir metodlardan
istifadə edilməsi və informasiya texnologiyalan
esasmda həyata keçirilməsi;
• layihələrin həyata keçirilməsində investisiya və kapital
dövriyyəsini əhatə edən kredit-maliyyə və bank
sisteminin inkişaf etdirilməsi.

Keçid iqtisadi dövründə investisiya fəaliyyəti və layihələrin

idarə edilməsi ilə sıx şəkildə bağlı olan və mahiyyət etibarilə
layihələrin mühitini təşkil edən bir sıra prinsipial dəyişiklikləri qeyd
etmək lazımdır:

145
 iqtisadiyyat s^h_9ja]ida
İqtisadiyyat sahəsində baş verən dəyişikliklər hər şeydən
əwəl bazann yaradılması və bazar münasibətlərinə keçidlə bağlıdır.
Əhəmiyyətli dəyişikliklərə aşağıdakılan misal göstərmək olar:
özəlləşdirmənin həyata keçirilməsi, yerli idarəetmə sisteminin
tətbiqi, müxtəlif mülkiyyət formalannm tətbiqi və ölkənin
iqtisadiyyatına yeni müstəqil təşkilatların, şirkət və firmalann
təsirinin artması.
Qeyd etmək lazımdır ki, xüsusi firmalarda, birgə
müəssisələrdə, səhmdar cəmiyyətlərdə və şirkətlərində, kommersiya
banklarında, birja və digər qeyri-dövlət stnıkturlannda kapitalın
toplanma prosesi investisiya layihələrinin inkişafına səbəb oldu.
Aşağıdakı tədbirlərin layihələrin idarə edilməsində mühüm rol
oynaması kimi qeyd edə bilərik:
• Özəlləşdinlmə prosesinin sürətləndirilməsi və
genişləndirilməsi. Özəlləşdirmə prosesi yeni sahənin -
mülkiyyət sahiblərinin yeni nəslinin yaranmasının
başlanğıcını qoydu. Əhalinin bu kateqoriyasının əmək
fəaliyyətinin iqtisadi baxımdan stimullaş- dınlrnası
kəskin şəkildə deyişmiş və artıq öz bəhrəsini
verməkdədir. Bu, istehsalın tədricən sabitləşməsində,
işgüzar fəaliyyətin və sahibkarlığın inkişafında, habelə
özəlləşdirilmiş müəssisələrdə işlərin vəziyyətinin və
sosial şəraitin yaxşılaşmasmda özünü göstərir.
• Özəlləşmənin başlanması sayəsində, habelə sahibkarlığın
inkişafı, qiymətlərin liberallaşdıniması, o cümlədən bir
sıra yeni qanunvericilik və normativ aktların daxil
edilməsinə görə istehsalçıların və bir sıra müxtəlif podrat
təşkilatlanmn inhisarçılığın dağılması prosesi başlandı.
Bir sıra istehsal və xidmət

146
m
.% sahələrində inhisarçılığın qalmasına baxmayaraq, onun
• dağılması prosesi artmaqdadır və dönməz xarakter
'1
4 daşıyır. Belə ki, investisiya, podrat fəaliyyəti, elmi
tədqiqatlar, layihələndirmə, mühəndis xidmət
sahələrində müxtəlif tipli tenderlər, satışlar, müsabiqə
və hərraclar böyük rol oynamağa başladı. Bu, sağlam
rəqabətin və investisiya bazarlanmn, layihələrin,
daşınmaz əmlakm və müxtəlif xidmət növlərinin
inkişafınm əsasını qoydu.
Dövlətin sahibkarlığın inkişafına qayğısı. 2002-ci ildə
sahibkarlığa yardım proqrammin növbəti mərhələsi
sıçrayışla başladı. Bu hal sahibkarlıq sahəsində yeni bir
mərhələ açdı. Bütün bunlar yeni vergi sisteminin və
strukturunun tətbiq edilməsinə, dövlət və qeyri-dövlət
müəssisələri arasında müasir səviyyədə münasibətlərin
qurulmasına, müxtəlif təşkilatlar tərəfindən yersiz
yoxlamalann ləğv edilməsinə, lisenziya sisteminin
təkınilləşdirilməsinə səbəb oldu. Dünya iqtisadiyyatına
inteqrasiya olunması. Ölkəmizin dünya iqtisadiyyatına
inteqrasiya olması layihələrin idarə edilməsində böyük
rol oynadı. Yeni idarəetmə metodlar və modelləri
transfer edilərək birgə layihələrin uğurla yerinə
yetirilməsinə səbəb oldu. Bu hər şeydən əwəl çoxsaylı
birgə müəssisələrin yaradılmasmda, daxili qiymətlər və
bazann tənzimlənməsinə, qiymətlərin səviyyəsinin
dünya səviyyəsinə yaxınlaşması, məhsul bazarlanmn
yaradılması və təminatı, investisiya, mal ve müxtəlif
xidmətlərin ikitərəfli hərəkətinin əsasının
qoyulmasmda, daxili və xarici partnyorlann müxtəlif
fəaliyyət sahələrində

147
 əməkdaşlığının artması və o cümlədən birgə layihələrin
həyata keçirilməsində özünü göstərir.
Ənənəvi yeni bazar sisteminin və strukturlarının inkişafı
və yaradılması. Belə ki, Respuğlikada son illər ərzində
yeni bazarlar meydana gəlmişdir: investisiya layihələri,
valyuta və qiymətli kağızlar, daşınmaz əmlak (inşaat
obyektləri, sahələr, bina ve tikililər və s.), podrat və digər
iş və xidmətlər, əmək ehtiyatlan və s.

İdarəetmə sahəsində
Burada aşağıdakı dəyişikliklər öz müsbət təsirini gö-
^^^rinekdedir.
• Yerli idarəetmə orqanlannm yaradılması, bələdiyyə
idarəetmə sisteminin yaradılması, iqtisadiyyatın dövlət
tərəfindən tənzimlənməsinin yeni formalan, sahə və
müəssisələrin iqtisadi və qarşılıqlı fayda əsasında əlaqə
və əməkdaşlığının yeni forma və metodlannın axtanşi.
• Proqram-meqsədli və layihə-istiqamətli dövlət proq-
ramlarmın və böyük investisiya layihələrinin yaranması,
icrası və idarə edilməsi.
• Dövlət, həm də özəl sektorda layihələrin idarə edilməsi
metod və üsullarınm inkişaf etdirilməsi.
• Bazar şəraitində fəaliyyət göstərmək məqsədilə kadrlann
peşəkar təhsili və hazırlanmasmm inkişafına dövlət
dəstəyinin verilməsi, o cümlədən Respublikada layihə
menecerlərinin ixtisasmm artınimasına başlanması.
 • Orta və kiçik biznesə dövlət yardımı və bazar infra-
stmkturlannm inkişafı.

Təşklletmə saJıasm-da
Ən əsas dəyişikliklər bazar formasımn və strukturlannm
formalaşması prosesinin başlanması ilə bağlıdır. Buna aşağıdakıları
aid etmək olar:
• İnvestisiya sahəsində həm dövlət müəssisələrinin yenidən
təşkili və özəlləşdirilməsi əsasmda yaradılan, həm də
yenidən təşkil edilən özəl şirkət və firmalann əsasmda ilk
layihə yönəmli strukturlarm meydana çıxması.
• Layihələrin peşəkar idarə edilməsi sahəsində yeni
strukturlarm yaranması.
• Yeni investisiya şirkətlərinin və konsaltinq firmala- nmn
yaradılması. Onlann fəaliyyətinin güclənməsi və peşəkar
bir|ik və assosiasiyalarda birləşməsinə başlanması,
məsələn: Layihələrin İdarə Edilməsi Azərbaycan
Assosiasiyası.
• Müstəqil təşkilatların, birlik və fondlann qeyri- hökumət
birliklərinin yaradılması.
• Texnoloji mərkəzlər, innovasiya fondlan və firma- larmm
yaradılması, innovasiya layihələri sahəsində onlann
fəaliyyətinin güclənməsi.
• Bazar infrastrukturunun inkişafı və fəallaşması:
kommersiya banklan və investisiya şirkətləri, xüsusi
biıjalar, kommersiya sığorta şirkətləri, reklam agentlikləri
və s.
• Elmi-tədqiqat institutlannda və ali məktəblərdə bu
istiqamətdə apanlan işlərin nəticəsində Azərbaycan

149
 Milli Elmlər Akademiyasının Kibernetika institutunda
«Layihələrin idarə edilməsi texnologiyalan» üzrə
laboratoriya və Azərbaycan Respublikası Prezidenti
yanında Dövlət İdarəçilik Akademiyasmda yeni fənlərin
tədrisi təşkil edildi.

İnformasiya texnoIogiyasLsahəsində
Mühüm tendensiya və dəyişikliklər sırasında aşağıdakı- lan
sadalamaq olar:
• Kompüter texnikası, müasir proqram məhsullan və
informasiya texnologiyası üzrə müasir bazarların
yaradılması. Burada layihələrin idarə edilməsi üzrə
proqram təminatlan bazarlannm yaradılması və
layihələrin idarə edilməsinin müasir proqram teminatınm
bazara daxil olması, o cümlədən «Sure-Trak», «P3
Planing Open Plan», «Microsoft Project» və s.
• İnformasiya texnologiyası və bazar strukturları üçün
(bank və biija sistemləri, investisiya şirkətləri və digər
istifadəçilər) informasiya xidmətinin yaradılması və daxil
edilməsi üzrə ixtisaslaşan informasiya şirkəti və
agentliklərinin yaradılması:
• İNTERNET telekommunikasiya sistemlərinin, elektron
poçt və digər kompüter şəbəkələrinin yaradılması.
• Müxtəlif geniş spektora malik layihələrin hazırlanması və
həyata keçirilməsi, sputnik, mobil, rəqəmli rabitə sistem
və vasitələrin yaradılması, yerli və xarici işgüzar dairələri
üçün telekommunikasiya infrastrukturunun inkişafı.

150
 • Yeni məlumat bazasında müxtəlif beynəlxalq və yerli
regional rabitə, işgüzar, texniki və elmi əməkdaşlıq
mərkəzlərinin yaradılmasına başlanması.

Sflisial psixotogıyia sahəsində

Geniş miqyasda islahatlann keçirilməsi üçün cəmiyyətdə
yeni təfəkkür tərzinin yaradılması ən vacib və ən çətin işlər- don
biridir. Təbiətcə konservativ olan bu sahədə fikrimizcə ciddi
dəyişikliklərin baş verməsi prosesi başlanmışdır:
• Yeni sistemlərin tətbiqinə əhalinin müsbət münasibəti.
• Əhalinin fəal hissə yeni metod və vasitələrin tətbiqində
avanqard rolunu oynaması.
• Təfəkkürdə dəyişikliklərin başlanması əhalinin böyük
əksəriyyətində yaradıcı işgüzarlığın artmasına gətirib
çıxarmışdır. Sosial-iqtisadi dəkişikliklər, sa- hibkarlığm
inkişafı ilə bağlı apanlan islahatlar, sahibkarlara müvafiq
şəraitin yaradılması və s. hallar işgüzar sahibkarlığın
inkişaf etməsinə təkan vermişdir.
Təsərrüfat fəaliyyəti, marketinqin inkişafı, ödəniş
qabiliyyətli tələbata uyğun olaraq istehsalat və xidmətlər,
tədarükçülər və istehlakçılarla birbaşa üfüqi əlaqələrin yaradılması,
milli ve xarici partnyorlarla əlaqə və əmekdaşlığm yaranması
təşkilatlar səviyyəsində özünü göstərmişdir.

151
 Layihələrin idarə
edilməsinin struktur
modelləri
fi

GİRİŞ.

Layihələrin uğurla başa çatdınimasında onun təşkilati

strukturu az əhəmiyyət kəsb etmir. Strukturun düzgün təşkil
edilməsi və layihələrin idarə edilməsində yeni metod və
vasitələrdən istifadə edilməsi məqsədə nail ölmağm ən etibarlı
yollarından biridir. Layihə rəhbərinin nüfuzu onun idarəetmədə
qəbul etdiyi düzgün qərarlann sayı ilə mütənasibdir. Məhdud
mühitdə müvafiq təşkilati struktur əsasında qərarlar qəbul etməklə
layihələrin idarə edilməsi məhz layihə menecerindən böyük istedad
tələb edir. Bu bölmədə təşkilati struktur modelləri, layihə
menecerinin kompetensiyası və bu istiqamətdə başqa məsələlərin
izahatı verilmişdir.
Bu fəsil dörd paraqrafdan ibarətdir. Burada layihənin
təşkilati strukturlannm yaradılması prinsipləri və təşkilati
strukturların növləri, layihə komandasınm üzvlərinin bilik və
təcrübələrinin beynəlxalq standartlar əsasında qurulması
prinsiplərinə baxılmışdır. Eyni zamanda Yapon sahibkannın
idarəetmə üslubu nəticəsində 5diksək nəticələrin əldə edilməsi
nümunə kimi və bir model kimi göstərilmişdir.
152
 4.1.LAYİHƏNİN TƏŞKİLATİ STRUKTURUNUN
YARADILMASINDA RƏHBƏRİN VƏZİFƏSİ

İnvestisiya layihələrinin idarə edilməsinin ən rasional Ibmıası

idarəetmə fəaliyyətinin ixtisaslaşmasınm ən yüksək inkişaf
mərhələsini və konkret layihənin idarə edilməsi fün- ksiyalanm
özündə əks etdirən peşəkar idarəetmədir [3]. Həyata keçirilən
layihələrin miqyas, dəyər və sayımn artması şəraitində layihələrin
hazırlanması və həyata keçirilməsi ilə bağlı bütün məsələlər üzrə
hazırlıqlı və səlahiyyətli olmaq, sifarişçi üçün, doğrudan da çətindir.
Buna görə də, sifarişçi layihələrin təşkili və idarə edilməsi işini
layihələrin idarə edilməsi metodu və üsullan ilə tanış olan, ən
müxtəlif informasiya mənbələrinə malik və əsas idarəetmə
qərarlarını qəbul etməyi bacaran ixtisaslaşmış strukturİ2ira həvalə
etməyi daha səmərəli hesab edir.
Peşəkar idarəetmə strukturlannm vəzifələri:
• Layihə konsepsiyasının işlənməsində iştirak və sifarişçiyə
məsləhət vermək;
• Layihləndiricilərin, podratçılann və digər layihə işti-
rakçılannın seçilməsi;
• Layihənin icrası üzrə işlərin həyata keçirilməsinin təşkili
və əlaqələndirilməsi;
• Maliyyələşdirmə, avadanlıq, material və sairlə tikintinin
təmin edilməsi üzrə işlərin təşkili və əlaqələndirilməsi;
• Bütün layihə iştirakçılannm məlumat ehtiyacının
ödənilməsi;
• Layihənin həyata keçirilməsinin bütün mərhələlərində
onun vəziyyətinə nəzarət, təhlil və nizamlama.

153
 Layihələrin peşəkar idarə edilməsinin stmkturlan
sifarişçilərin müvafiq risk tətbiq etməklə layihələrin texniki səviyyə
və keyfiyyəti ilə bağlı irəli sürdükləri tələbləri özündə birləşdirən
investisiya fəaliyyətinin təşkili və idarə edilməsinin daha proqressiv
formalarmın aramsız şəkildə axtarılmasının nəticələri kimi nəzərdən
keçirilə bilər. Böyük miqyaslı və mürəkkəb investisiya layihələrinə
qarşı irəli sürülən belə yüksək tələblərin ödənilməsi təkcə idarəetmə
fəaliyətinin ixtisaslaşması və peşəkarlaşması sayəsində deyil, həm
də verilənlərin kompüter sistemlərində emalından geniş şəkildə
istifadə etməyə əsaslanan xüsusi təşkilati forma, metodologiya və
texniki idarəetmə layihələrinin hazırlanması nəticəsində meydana
çıxmışdır.
Layihələrin idarə edilməsi metodologiyası tərkibinə
əvvəlcədən investisiya prosesinin bütün iştirakçılannm daxil
edilməsi ilə xüsusi layihə komandasının yaradılması nəzərdə tutulur.
Müvafiq məqsəd, funksiya və vəzifələrə uyğun olaraq layihə
komandasının tərkibi layihələrin həyata keçirilməsi üzrə rəhbər
işçilərin bütün mövcud fəaliyyət sahəsini əhatə etməlidir.
Komandaya adətən aşağıdakılar daxil edilir: layihənin rəhbəri və
onun qrupu, sifarişçi, investorlar, arxitektor, mühəndis, tüdnti
podratçılan, torpaq sahəsinin sahibi, maliyyə təşkilatlan, hüquqi
xidmət və yerli hakimiyyət orqanlan, material və avadanlığın
tədarükçüləri və başqalan. İnşaat da daxil olmaqla, layihənin fəal
icrası dövründə layihə komandası üzvləri arasından vahid ştab
yaranır. Layihələrin idarə edilməsinin belə bir forması əsasında hər
bir iştirakçının fəallığının artınimasına nail olunur, layihə üzrə «zəif
yerlər» aşkara çıxarılır və həmin qüsurların aradan qaldıniması ilə
bağlı məsələlər operativ şəkildə həll edilir.

154
 Layihənin rəhbəri mərkəzi fiqur sayılır. Bu, bir qayda ^
Dİ^raq “layihə firması”nm sədri olmaqla müvafiq texnüd işçi 'f; hey
Ol İnə malik, layihələrin idarə edilməsi sahəsində müasir
lOeiodoIogiyaya və texnologiyaya girişi olan bir şəxsdir. O, dftlIB çox
sifarişçinin maraqlanm tam şəkildə təmsil edir, ona HlQvafıq
səlahiyyət və ehtiyatlar verilir, son nəticələrin almağına görə maddi
məsuliyyət daşıyır.
Peşəkar layihə rəhbərinin əsas funksiyaları arasında
HSöğldakıları qeyd etmək lazımdır: layihənin hazırlanma kon- .
İŞpslyasında iştirak etmək və sifarişçiyə məsləhət xidmətini gö-
Mt&Ntıək, layihəçi və podratçıların seçilməsi (layihəqabağı işlə-
toşkil edilməsi və layihələndirmə tapşırığının hazırlanması ■
müqavilələrin bağlanması üçün sənədlərin hazırlanması, yəni
homplekt avadanlığın tədarük edilməsi ilə bağlı müqavilələrin
tərtibi), işlərin tam şəkildə planlaşdırılması və təqvim planlarının
tərtibi, yerinə yetirilən işlərin dəyəri, həcmi və keyfiyyətinə nəzarət,
obyektin istismara verilməsi.
Beləliklə, rəhbər layihənin həyata keçirilməsi prosesində,
niyyətin irəli sürülməsindən etibarən başa çatma müddətinə qədər
bütün iştirakçılarm fəaliyyətini əlaqələndirir.
Mütəxəssislərin verdikləri qİ3onətə görə layihələrin idarə
edilməsi üzrə nəzərdən keçirilən təşkilati forma daha çox böyük və
mürəkkəb obyektlərin həyata keçirilməsi üzrə səmərəli olmuşdur.
İnvestisiya layihələrinin rasional idarə edilməsinin təşkilati
strukturlarmın seçilməsi layihənin özünün miqyası, mülkiyyət
forması və təşkilatm fəaliyyət sahəsi, onun ixtisaslaşma səviyyəsi
və istehsal strukturu, obyektin yerləşdiyi regionda investisiya və
podrat işlərinin vəziyyəti, sifarişçinin müvafiq strukturlara malik
olması ilə müəyyənləşdirilir.

155
 Ənənəvi strukturların məlum formalaşma prinsiplərin-
dən - fərdi olaraq layihə-yönəmli, başqa sözlə matris struktu-
runun bəzi xüsusiyyətlərini nəzərdən keçirək.
Matris strukturu müxtəlif modifıkasiyalara malikdir. Be-
lə ki, təşkilatlann və layihələrin sayının artması ilə bərabər
layihə menecerləri - baş layihə meneceri vəzifəsi təsis edilir.
Eyni zamanda «mürəkkəb» matris (matrisdə matris) metodla-
nndan da istifadə olunur.
Yuxanda təsvir edilənlər əsas etibarilə bir təşkilatın da-
xilində layihələrin idarə edilməsi işinə aid edilir. Layihələr
əksər hallarda bir neçə təşkilat tərəfindən həyata keçirilir və
onların ən başlıcalan (sifarişçi, podratçı və s.) paylanna düşən
layihə üzrə xüsusi idarəetmə qruplanm yaradırlar. Bu halda
layihələrin idarə edilməsi üçün iki metoddan istifadə olunur:
1. Layihənin baş meneceri sifarişçi, podratçı və layihənin
digər iştirakçılarından layihə meneceri seçir və təyin edilir;
2. Layihənin bütün iştirakçıları arasından vahid bir qrup
yaradılır ki, buna da baş menecer rəhbərlik edir.
İkinci yanaşma halında bir çox variantlar meydana çıxa
bilər. Bu variantlann birində layihə iştirakçılarmın nümayən-
dələri qrupun tərkibində tam iş gününün müəyyən hissəsini
işləyir və bu zaman qrupun işinin təşkili matris prinsipi əsa-
sında qurulur.
Daha geniş yayılmış digər variantda qrup üzvləri tam iş
günü ərzində fəaliyyət göstərir və müvafiq funksiyalan yerinə
yetirirlər. Məsələn, layihə menecerindən başqa bu qrupun tər-
kibinə aşağıdakılar daxil ola bilər:
• Layihənin əlaqələndiricisi - mühəndis;
• Maddi-texniki təminat meneceri;
® Tikinti üzrə menecer;
• Nəzarət xidməti meneceri;
156
 • Layihələndirmə üzrə əlaqələndirici;
• İnformasiya texnologiyası üzrə mütəxəssis;
• İnzibati menecer.

4.2. LAYİHƏNİN İDARƏ EDİLMƏSİ ÜÇÜN

TƏŞKİLATİ STRUKTUR VARİANTLARI

Layihələrin idarə edilməsi üçün standart və kamil təşki- Ifltl

strukturlar mövcud deyildir. Bununla belə, biz müxtəlif Vfirinntlann
mümkünlüyünü nəzərdən keçirə bilərik və nəzər- dön keçirməliyik.
Son on il ərzində nisbətən müvəqqəti xarakter daşıyan (daimi
istehsalat əməliyyatlan və işlərindən fərqli olaraq) lay- Iholorin idarə
edilməsi metodikası və üsullanna qarşı güclü maraq hiss
edilməkdədir. Bu metodika və üsullann nəzərdən keçirildiyi
ədəbiyyat meydana gəlmişdir, yaxın zamanlarda isə layihələrin idarə
edilməsinin müxtəlif aspektlərini araşdıran losmi elmi tədqiqatlar
apanimışdır.
Ancaq müzakirələr əsnasmda, həm də əldə olan ədəbiyyatda,
əvvəllər olduğu kimi bir çox terminlərin dəqiq mənası ilə bağlı
aydmhq yoxdur. Bu, xüsusən layihələrin idarə edilməsinin alternativ
variantlan sahəsində daha çox üzə çıxır.

4.2.1. Funksional təşkilatlar

Dünyada təşkilati strukturlarm ən geniş yayılmış tipi ie- rarxik
strukturdur (şəkil 4.1). Bu struktur zirvədə ali rəhbərlik, orta və aşağı
səviyyədə idarəedicilər olmaqla tipik piramidanı xatırladır. Belə bir
təşkilat adətən, mühəndis hazırlanması.

157
mühasibatlıq və administratorlar kimi müxtəlif funksional qruplara
bölünür [3].

Şəkil 4.1. Funksional təşkilata nümunə

İerarxik struktur əsasən xətti və kadr münasibətləri,

səlahiyyət və məsuliyyət, habelə nəzarət diapazonu kimi anlayışlar
üzərində qurulmuşdur. Mühəndis işlərində və mühasibat uçotu
sahələrində fəaliyyət sahələri əsas funksional bölmələr adlanır.
Hesab edilir ki, mütəxəssislər bir yerdə oduqda və bölmənin rəhbəri
həmin konkret sahədə hazırlıq və iş təcrübəsinə malik olduqda daha
səmərəli və yaxşı fəaliyyət gösterirlər. Funksional təşkilatm
üstünlü3di mərkəzləşdirilmiş iş prinsipindən ibarətdir.
Funksional təşkilatm bir çox qüsurlan da vardır. Bu təşkilat
müxtəlif layihələr üzərində işlədiyi zaman ehtiyatlar uğmnda
mübarizədə komponentlərin hansının mühüm olması ilə əlaqədar
müəyyən münaqişələr meydana çıxır. Bundan başqa, texniki
ixtisaslaşma əsasmda yaradılan funksional bölmələr müstəsna
hallarda layihədən irəli gələn məqsədlərdən çox şəxsi
ixtisaslaşmasına üstünlük verirlər.

158
 Bununla belə bir çox şirkətlər həm layihələr, həm də gündəlik
fəaliyyəti üçün funksional strukturu tətbiq edirlər. 1'əşkilati
strukturun predmet və funksionallığmdan başqa omm Ö£Oİini həm
də məhsullar, texnologiya, istehlakçılar və coğrafi yerləşmə şəraiti
təşkil edir.

4.2.2. Layihə təşkilatlan

İerarxik, funksional və təşkilati prinsipin əksinə olan ümumi
məqsədə malik olan şaquli təşkilatlar da mövcuddur. Qarşıya
qoyulan konkret məqsədə nail olmaq üçün tələb edi- İ0t\ bütün
ehtiyatlar müstəqil bölmələrdə qruplaşmışlar ki, bu hölmolere layihə
rəhbəri başçılıq edir. Layihə rəhbəri müvafiq imlohiyyətlərə
malikdir və həm ümumi təşkilat çərçivəsində, hom de ondan kənarda
yerləşən mənbələrdən ən müxtəlif ehtiyatlan əldə etmək imkanına
malikdir. Bütün layihə heyəti birbaşa layihənin rəhbərinə tabedir.
Faktiki olaraq hər hansı zəif bir təşkilat zaman keçdikcə
məqsədlərinə nail olmaq üçün daha kiçik və ixtisaslaşmış strukturlar
yaradır [3]. Qeyd etmək maraqlıdır ki, layihə təşkilatının daxili
strukturu funksionaldır, yəni layihə qrupu funksional sahələr üzrə
bölünmüşdür (şəkil 4.2).
Yadda saxlamaq lazımdır, biz layihənin idarə edilməsi
terminindən yox, layihə təşkilatı terminindən istifadə edirik.
Təşkilati strukturun üç tipinin hər birindən istifadə etməklə
layihələri idarə etmək olar. «Layihə məramlı» təşkilatın üstünlüyü
müvafiq məqsədlər və vahid işçi qrupunun olması ile şərtlənir.
Vahid məqsəd ətrafında birləşmə sayəsində «yoldaşlıq ruhu»
formalaşır. Qeyri-formal ünsiyyət qrup iştirakçılannın daha sıx
birləşməsinə stimul verir, layihənin rəhbəri isə əldə

159
 ümumi rehbər

r-
Layihə I Rəhbər 5 Daimi işçilər
Müvəqqəti işçilər
Mühəndis briqadası
<• .
Maliyyə idarəsi

İstehsalat

Elmi-tədqiqat bölməsi

Şəkil 4.3. Layihələrin idarə edilməsində matris təşkilatı

İdarəetmə sahəsində bu və ya digər modelin tərefdarlan

adətən bəyan edirlər ki, onlarm modeli idealdır. Yeni gələnlər sadə
və konkret cavab almaq istəyirlər. Ancaq onlann təcrübəsi və
müşahidələrindən çıxış edərək görünür ki, hər hansı aynca yanaşma
üsulunu ideal saymaq olmaz. İndi idarəetmə üzrə mövcud
ədəbiyyatda dəbdə olan mövzulardan biri şərtləndirmə modelidir.
Bu nəzəriyyədə bəyan edilir ki, en yaxşı həll variantının seçilməsi
həmin variantın tətbiq ediləcəyi mühitdə özünü göstərən əsas
faktorlarla şərtlənmişdir. Layihənin rəhbəri aşağıdakılara görə
məsuliyyət daşıyır:
1. Konkret layihə rəhbərinin işinin istiqamətləndirilməsi və
dəyərləndirilməsi;
2. Layihələrin idarə edilməsi siyasətinin planlaşdınlması və
heyata keçiirlməsi;
3. Layihə məqsədi çərçivəsində işlərin icrasının təmin
edilməsi.
4. Layihə planlarının işlənməsi və dəstəklənməsi;

162
 5. Layihə qrafikinin və maliyyə istiqamətlərinin təqdim
edilməsi;
6. Layihə üzrə işlərin nəticələrinin qiymətləndirilməsi və bu
nəticələrə görə hesabatlann verilməsi.

Funksional bölmələrin rəhbərləri aşağıdakılara görə

məsuliyyət daşıyırlar:
1. Qrafikə uyğun olaraq və smeta çərçivəsində işlərin yerinə
yetirilməsi;
2. Mövcud istiqamətlər üzrə funksional siyasətin hazu*-
lanması;
3. Müvafiq vərdişlərə malik olan işçilərin seçilməsi;
4. Texniki vərdişlərin yüksək səviyyədə saxlamiması.

işə rəhbərlik edən şəxslər aşağıdakılara görə məsuliyyət

daşıyırlar:
1. İşlərin yerinə yetirilməsi planlannın hazırlanması və
dəstəklənməsi;
2. İş üzrə texniki təlimatlann hazırlanması;
3. İşlərin icrası üzrə müvafiq qrafik və smetanın tərtibi;
4. İşlərin icrasımn gedşinə nəzarət və məsuliyyət.

4.2«4. Təşkilat! sxem üzrə qərarların qəbul

edilməsi meyarlan
Müəyyən vəziyyətdə olan konkret layihə üçün düzgün
toşkilati strukturun seçilməsinə yardım göstərə biləcək əsas
faktorların siyahısı müəyyənləşdirilməlidir. Həmin faktorlar cədvəl
4.1.-də göstərilmişdir.

163
 Cədvəl 4.1 Təşkilatı struktur üzrə qərarların qəbul edilməsi meyarları

Meyarlar Funksional Matris sxem Layihə

sxem sxemi

Qeyri-müəyyənlik Aşağı Yüksək Yüksək

Texnologiya Standart Mürəkkəb Yeni
Mürəkkəblik Aşağı örta Yüksək
Davamlılıq Qısa Orta Böyük
ölçü Az Orta Daha ğbyük
Əhəmiyyət Az Orta Böyük
Sifarişçi Müxtəlif Orta Bir
Qarşılıqlı asılılıq (daxili) Aşağı Orta Yüksək
Qarşılıqlı asılılıq (xarici) Yüksək Orta Aşağı
Zaman böhranı Aşağı Orta Yüksək
Ehtiyat böhranı Müxtəlif Müxtəlif Müxtəlif
Diferensasiya Aşağı Yüksək Orta

Beləliklə, məsələn, standart texnologiyaya malik olan

çoxsaylı, ancaq kiçik layihələrin hazırlanması ilə məşğul olan
təşkilatlar daha çox funksional struktura üstünlük verirlər. Digər
tərəfdən uzun müddət ərzində böyük və mürəkkəb, həm də vacib
layihələrlə məşğul olan şirkətlər təşkilati sxemə üstünlük verirlər.
Müxtəlif mürəkkəb texnologiyalar üzərində işləyən əczaçılıq
firması isə, şübhəsiz ki, matris strukturunu seçəcəkdir.
Yuxanda sadalanan hər üç strukturdan eyni bir şirkətin
daxilində müxtəlif layihələri həyata keçirmək məqsədilə istifadə
etmək mümkündür. Bütün bu üç struktur növləri həm də müxtəlif
səviyyələrdə eyni bir layihə çərçivəsində istifadə oluna bilər.
Bununla bərabər, son qəran qəbul etməzdən əvvəl biz
aşağıdakı əlavə faktorları nəzərə almalıyıq:

164
 • Toşkilati sxem, layihə rəhbərinin vərdişləri və layi-
hənin plan-hesabat sistemləri öz aralannda hansı
münasibətlərə malikdirlər?
• Layihə və ya matris struktumnu keçmədən funksi-
onal strukturda koordinasiya və məsuliyyət səviyyə-
sini artırmaq olarmı?
• Matris strukturunun hansı variantları mövcuddur və
bu variantlardan hər birinin üstünlükləri hansılardır?

4,2.5. Layihə rəhbərləri və təşkilati sxemlər

Toşkilati sxem üzrə qərarlann qəbul edilməsi layihə

^^^btw4nin peşəkar səvij^əsindən asılıdır. Bu qərarlar öz ara-
llifliula sıx əlaqəlidir. Belə ki, rəhbər layihələrin idarə edil-
ftlƏöi ilo bağlı geniş biliyə malik olmalıdır. Layihə koman-
rəhbərlik etmək üçün rəhbər müvafiq sahədə texniki
blllkloro malik olmalıdır. Belə bir layihə rəhbərinin olmadığı
haidu layihə sxemi üzrə təşkilati strukturu seçməyin mənası
yoxdur.
Layihə strukturunda planlaşdırma və hesabat sistemi o Vftxl
sadə ola bilər ki, komanda üzvləri sıx qarşılıqlı əlaqədə Ihllliyyot
göstərsinlər. Layihəyə rəhbərlik funksional sxemlər VdSİtosilə
həyata keçirilirsə, bu zaman sistem mürəkkəbləşər. Molumatlann
plan, qrafik, büdcə və hesabat şəklində verilmə- lil ümksional
təşkilati strukturun əsas vasitəsidir. Bu səbəbdən (\inksionnl
təşkilat layihə əsaslı təşkilata nisbətən daha mürəkkəb
planlaşdırma və hesabat sisteminin mövcudluğunu tələb edir.

165
 4.2.6. Funksional strukturda üfüqi əlaqələrin
təkmilləşdirilməsi

Təşkilatlar adətən bəzi layihələr üçün adi funksional

strukturdan matris sxeminə keçirlər. Funksional strukturdan imtina
etməzdən ewel real problemləri təhlil etmək və işi yenidən təşkil
etmədən müvafiq alternativ variantları nəzərdən keçirmək lazımdır.
Yenidən təşkilin bəzi nəticələri sərfəli olsa da, digər nəticələr
məntiqi olaraq mənfi xarakiter daşıya bilor.
Üfüqi əlaqələrin alternativ variantlan aşağıdakılardır:
1. Planlar, büdcə, qrafiklər və iclaslar.
2. Müvafiq rəhbərlər arasında bilvasitə əlaqələr.
3. Qeyri-formal əlaqələrin rolu.
4. Komandalar.
Bütün bu mezxanizmlər strukturu matris strukturuna
çevirməyə şərait yaratmır.

4.3. YAPON SAHİBKARI MAÇÜSITA DENKİNİN İŞ

PRİNSİPİ

Layihələrin idarə edilməsi prosesində rəhbərin şəxsi

keyfiyyəti və onun kompetensiyası böyük röl oynayır. Layihənin
uğursuzluğa düçar olması və ya ^kilatlann inkişafdan qalması məhz
onun rəhbəri ilə bağlıdır. Rəhbər təşkilatın dirçəlməsində nə qədər
mühüm rol oynadığını dərk etmək üçün aşağıdakı misalı nəzərdən
keçirək.
Əsrin əvvəlində Konoske Maçusita adlı bir Yapon vətəndaşı
velosiped təmiri emalatxansmda usta yanmda şagird işləyirmiş. O,
Tomas Edisonun nailiyyətləri haqqmda eşitdik-

166
 Fikir verin, bir insanın həyatı dövründə dünyanın 50 nəhəng
elektrotexniki firmalarından biri olan «Maçusita Denki» yaradılmış,
inkişaf etmiş və ölkəsinin iqtisadiyyatım dirçəlt- mişdir. Firmanın
açılması və onun nəhənglər siyahısına düşməsi kiçik bir Yapon
uşağmın sərbəstliyi, uzaqgörənliyi və onun işə düzgün yanaşmasının
nəticəsidir.
Konoske Maçusita idarəetmə prinsipinin əsas xüsusiyyətləri
nədən ibarətdir?
Birincisi ondan ibarətdir ki, Maçusita bütün işlərdən və
hadisələrdən xəbərdar olmaq üçün firmanın bütün bölmələrinin
fəaliyyətini dərindən öyrənir, gündəlik sənədlərlə tanış olur və daima
işçilər ilə görüşlər keçirir.
ikinci sirr, firmanın işçilərinin peşəkar olması ilə bağlıdır.
Onun bir işçisinin dediyinə görə «Maçusita hər bir işçidə istetad
axtanb üzə çıxartmaq ilə məşğul idi». O, işçilərə töv- siyye edərmiş:
«Səbirlə otrurub öz üzərində intensiv işləyən insan həmişə uğur
gətirəni.
İdarəetmə prinsipinin üçüncü xüsusiyyəti Maçusitanm
təşəbbüskarları mükafatlandırmaq idi. Onun fikrincə istehsalı
teşebbüskarsızlıq şəraitində idarəetmək qeyri-mümkündür. O,
həmişə köməyə, yeni ideyaya və təlimata ehtiyacı olan adamlardan
uzaq gəzərmiş və onlan işdən uzaqlaşdırarmış.
Dördüncü prinsip, onun problemləri menencerler
müzakirəsinə çıxartmaq və orada qərar qəbul etməkdən ibarət idi. O,
Yapon ailəsinin etik normasını həmişə üstün tuturdu: «Ər ilə arvad
boşanmaq üçün mübahisə etmirlər, ona görə mübahisə edirlər ki,
ümumi razılığa gəlsinlər».
Belə bir fikir yaranır ki, Maçusita öz fırmasmda insanla- nn
mənəvi varlığını qiymətləndirən və milli, dini və ideoloji sistemli
fəlsəfəsi olan bir rəhbərdir.

168
 4.4. LAYİHƏ RƏHBƏRİNİN ŞƏXSİ KEYFİYYƏTLƏRİ ÜZRƏ
BEYNƏLXALQ TƏLƏBLƏR
m'
4.4.1. Rəhbərin şəxsi keyfiyyətləri və
onun qiymətləndirmə meyan
Peşəkar layihə meneceri layihə üzrə müxtəlif sənədləşmə,
insan faktoru və digər işlər ilə bağlı bütün problemləri pozitiv və
konstruktiv manevralar ilə həll etməlidir.
Layihə meneceri aşağıdakı prinsipial xüsusiyyətlərə malik
olmalıdır [11]:
Praktiki məsələləri həll etməyi bacarmalıdır - *'bu işi
I bacararam” - inamı olmalıdır. Layihənin digər iştirakçılan ilə
birlikdə praktiki məsələləri həll etməyi bacarmalıdır.
Ümumi düşüncə - layihənin mənasını, effektivliyini,
proqnozlaşdınimasmı, riskli və mürəkkəb qərarlar qəbul etməyi
bacarmalıdır, yəni «vaxtında qəbul edilmiş zəif qərar, gecikmiş
güclü qərardan yaxşıdu:!» prinsipinə əməl etməlidir.
Açıq zəka - imkan daxilində yeni ideyalan, metodlan vo
vasitələri qəbul etmək bacanğı olmalıdır.
Uyğunlaşma - layihənin xüsusi şərtlərinə, o cümlədən
sifarişçinin, ətraf mühitin və layihə iştirakçılannm tələblərinə
uyğunlaşmaq üçün modal düşüncə və çevik davranış qabiliyyətinə
malik olmalıdır.
Yaradıcılıq - daima innovasiya strategiyası axtarmaq və yeni
metod və üsullardan istifadə etmək qabiliyyəti olmalıdır.
Riskli hərəkətləri - riski qiymətləndirmək və dərketmək
qabiliyyəti və düşünülməmiş, hesablanmamış riskə getməmək.
Hüquq bərabərliyini pozmamaq - layihələrin idarə edilməsi
sahəsində əsas yer tutan insan faktomnda ikili stan-

169
'O
 1. ÜDSİyyətçüik qabiliyyəti

Müsbat xüsusiyyathri Manfi xüsusiyyattari

Uaşqalannı diqqətlə dinləyir, başqala- Digərlərinin fikrini qəbul etmir, başqalannın

nna öz fikirlərini bildirməyə şərait sözünü kəsir, çox danışır
yaradır.
Molumatlan yüksək səviyyədə Məlumatlann çatdırılmasında çox çətinliklər
çatdırmaq qadiliyyətinə malikdir çəkir
Başqalannı inandıra bilir və qarşılıqlı İnandırmağı bacarmır, yalnız problemlər
anlaşmaya nail olur yaradır, maneələr törədir
Uaşqaİannı dinləmək üçün vaxt tapır Təsadüfi və səthi danışıqlar apanr
komandanın üzvlərini vaxtında və Mühüm xarakterli məlumatiann çatdınl-
doQİQ məlumatlandırır masını gecikdirir
Komanda üzvləri tərəünden qəbul Komanda üzvləri tərəfindən kənar şəxs kimi
olunur qəbul olunur. Autsayder rolunda danışıqlar
apanr
Dostluq manevralanna üstünlük verir, Qeyri konstruktivdir, nadir hallarda təriflənir,
mehriban və cazibədardır. çevik və ünsiyyətçi deyil
İ)igorlerinin müvəffəqiyyətinə sevinir Digərlərinin müvəffəqiyyətini qəbul etmək
VI» onlan təbrik edir istəmir

2. Təşəbbüskarlıq, işgüzarlıq, işə həvəsi, əsaslandırma qabiUyyəti

Müsbat xüsusiyyatlari Manfi xüsusiyyatlari

Komandanın işini digərləri üçün əsas- Şəxsi maraqlarım üstün tutur

Inndırır
ilAşqalarınm sərbəstliyini, Başqalanna ilişir və yalnız problem axtanr
müstəqilliyin) qiymətləndirir
I.nyihonin iştirakçılanna mürəkkəb Mürəkkəb vəziyyətlərdə köməkdən imtina
vnziyyetdən çıxmaq üçün kömək edir edir
^roblcmin həll edilməsi üçün müxtəlif Başqalanndan təklif gözləyir
variantlar təklif edir
Veniiiklorlə maraqlanır, yeniliklərin Qəbul edilmiş ümumi qərarlara üstünlük
lotbiq edilməsinə üstünlük verir, yeni verir və yeniliklərin tətbiqinə kritik
tokliflor tərəfdandır və təşəbbüskarlığı münasibət bəsləyir
MVİr
Danıştqlan aparmağı bacanr, məq- Danışıqlar aparmağı bacarmır, ləngdir,
andyönlüdür, səbirli və enerjilidir dözümsüzdür, tez yorulur.
i lovoslondirir, başqalannı ruhlandınr Ətrafındakılar! tənqid edir, əsaslandırma
qabiliyyəti yoxdur
Komandanın effektiv işini Başqalanna, o cümlədən komandanın işinə
mükafatlandırır, müxtəlif yanaşmaların mane olur, müxtəlif yanaşmalan qəbul etmir
hər birini flinşdtnr

171
 3. Təmashq, samiroiyyətlik
Müsbət xüsusiyyətləri Msnfi xüsusiyyətləri

Səmimi və müsbət xarakterlidir, Pessimistdir, eqoistdir və xoşagəlməzdir

optimist-realistdir
Məxfiliyi qoruyur, yaxşı fikirləri informasiyanın məxfiliyini (sirri) açır,
mükafatlandırır etibarsızdır
Hamıya yol tapır, unsiyyətçidir Başqalanndan təşəbbüs gözləyir, qapalıdır
Layihənin iştirakçılan ile əlaqələr Layihənin iştirakçılan ilə əlaqədən qaçır
yaradır və onlarla daima təmasda olur

Komandadaxili mühitə müsbət təsir Komandada gərgin vəziyyət yaradır

göstərir
Komandanın bütün üzvlərini qəbul Başqalarında antipatiya yaradır, öz fikrindən
edir və digərlərinə qarşı səbirlidir, başqa heç kimin təklifini qəbul etmir
üzvlərə öz fikirlərini bildirmək üçün
şərait yaradır, bəyənilmiş ideyalara
üstünlük verir
Azlıq təşkil edən qmplara hörmətlə Həmişə mövcud işə başçılıq etmək
yanaşır və onlan normal qəbul edir istiqamətində çalışır
Başqalarına məqsədlərinə çatmaq Başqalarına uğur qazanmağa mane olur
üçün şərait yaradır

4. Həssaslıq, özGnənəzarət, qiymətləndirmə qabiliyyəti, cavabdehlik, daxili

intizam
Müsbət xüsusiyyətləri Mənfi xüsusiyyətləri

Layihənin uğurlu olması naminə sifarişçi, Standartlan rəhbər tutmur, öz

layihənin istifadəçisi və digər iştirakçılan səlahiyyətlərinə biganə yanaşır və
qarşısında bütün məsuliyyəti öz üzərinə məsuliyyəti digərlərinin üzərinə qoyaraq
götürməyi bacanr. ondan qaçır
Başqalnnm arzulanna, hissiyatına və Başqalanmn arzulanna laqeyiddir,
tələblərinə çox ciddi yanaşır lovğadır
Necə gəldi hərəkət edir, əlaqələri və
Ehtiyatla hərəkət edir, əlaqələri və nəticəni nəticələri inkar edir
əvvəlcədən görmək qabiliyyəti vardır
Başqalarının təkliflərinə nəzarət edir «İstədiyiniz kimi hərəkət edin, lakin mane
olmayın» prinsipini dəstəkləyir
Emosiyalara nəzarət edir, heç kimi Əhval-mhiyyəsindən asılı olaraq hərəkət
qıcıqlandırmır edir, tez özündən çıxır, özünü irrasional
apanr, tez-tez nəzarəti itirir
Başqalarma inanandır, «qulluqçu» rolunda Başqalanna münasibətdə lovğadır, tez
olmaqdan uzaqlaşır inciyir və komandanın üzvlərini mani-
pulyasiya edir
Etibarlıdır, etimad qazanmağı bacanr və Etibarsızdır və etimad qazanmağı
Jodbirlidir bacarmır
Risk hadisələrini əvvəlcədən duyur və Əsaslandınimamış risklərə gedir və ağılsız
ağıllı qərar qəbul etməkdə ehtiyatlıdır və ya özünü doğmltmayan qərarlar çıxanr

172
 Müsbət xüsusiyyətləri Mənfi xüsusiyyətləri

Odalotlidir, başqalanmn tokliflərini qəbul Başqalanmn hesabına Öz fikirini «yeridir»

odir vo kənar reaksiyalardan incimir və cavablara əhəmiyyət vermir
(İnşqalınnın səhvlərini onlara nəzakətlə Tez inciyir, öz fikirini hamının fikrindən
anladır və konstruktiv tənqid edir üstün tutur, başqalarını cəzalandınr və
təhqir edir
Anşqalanna səhvlərini düzəltməyə kö- Həmişə günahkar axtanr və günahı
edir başqasının boynuna qoyur
(İnvamna yönəlmiş tənqidi müsbət qəbul Tənqidi qəbul etmir, kənar hücumlara
edir, digərlərinin hücumuna soyuqqanlıdır təcavüzkarcasına reaksiya verir,
vo kinli deyil emosionaldır, özünə nəzarət edə bilmir və
başqalanna həsəd apanr.
Xnmandada dialoqlara üstünlük verir, Baş vermiş münaqişəni qəbul etmir, qeyri
inUzakİFolərdə iştirak edir formal hadisələr haqqında təsəvvürü
yoxdur və mübahisəyə şərait yaradır
komandada fikir mübadiləsi torəfdandır, Münaqişələrə əhəmiyyət vermir, güc tətbiq
lUiinişo başqalan ilə konsensus axtanr edir, öz fikirləri ilə digərlərini sıxışdınr

llülüıı iştirakçılan qane edən qərarlara İştirakçılann bir hissəsi tərəfindən qəbul
(İNlOnlOk verəndir edilmiş qərarlan dəstəkləyir və düzgün
hesab edir

Müsbət xüsusiyyətləri Mənfi xüsusiyyətləri

Az riskli sadə və münasib qərarlann tərəfda-

Çox mürəkkəb və riskli qərarlar çıxanr
M(K]Nodini və fikrini bildirməkdə Başqalanna lazım olan məlumatlan
səmimidir gizli saxlayır
f'rnbiemləri görür və onlan şəxsi Şəxsi maraqlan əsasında problemlərə
maraqlarından ayırmağı bacanr, nəticələri və yanaşır, şəxsi simpatiyasına görə
fəaliyyətləri qiyraətləndirməYİ bacanr qiymətləndirir
Mövcud problemlər üzrə özü özünə tam Problemlərin yalnız ona toxunan
hesabat verir (sistemli düşünmə) hissəsini görür
Vftxşı və bədii təsəvvürlərə malikdir, işgü- Standan düşünür, komplekslidir,
Ziirdır, təcrübəlidir, qərəzsizdir və vəziyyətə inadkardır, düşüncələri və fəaliyyəti
HÖro hərəkət edir məhduddur
Başqalanna öz fikirlərini formalaşdırmağı öz maraqlannı həyata keçirtmək üçün
təklif edir başqalanmn imkanlanndan istifadə
edir
()ınumi məqsədə çatmaq üçün bütün Öz məqsədi komandanın məqsədindən
iştirakçıların maraqlannı birləşdirir daha da mühümdür
Kompromisə getməyi bacarır, qərarların Komanda tərəfindən baxılmamış və
çıxarılmasında səbirlidir bəyənilməmiş qərarlann qəbul
edilməsini təklif edir

173
 7. Riayətkarlıq, həmrə ylik, kömək etmək
Müsbət xüsusiyyətləri Mənjt xüsusiyyətləri

KomandaniD iş qaydasına riayət edir və onun Komandanın qərarlannı və qaydalarmı

qərarlarım dəstəkləyir qəbul etmir
Komandanı kənar qüvvələrdən qoruyur, Ətrafa uyğunlaşiTur, məxfi məlumatlan
zəruri balda komanda üzvlərinə qarşı riayət- (sirri) başqalanna açır
kardır
Komandanın işinin effektiv olmasını təmin Komandanm problemləri haqqında çox
edir və nəticələr əldə edir və səhv danışır
İşlərin müvəffəqiyyətlə yerinə yetirilməsində Tək işləməyə meyillidir və birbaşa
komandaya tömək edir toqquşmalann tərəfdandır
Başqalannm problemlərini görür və
ekstremal hallarda onlara kömək edir. Məcburiyyət qarşısında qalaıkən
Komandanın digər üzvlərinin zəif hissələrini başqalanna kömək edir, onlan gecikdirir
görür və zəruri halda onlara kömək edir. və zəiflərin hesabına irəli getmək istəyir
Başqalannm müvəffəqiyyətlərinə sevinir, öz müvəffəqiyyətlərini həmişə təbliğ
ümumi nəticə naminə elindən gələni edir edir və öz mənafeyi naminə çalışır
özünə arxaymdır özünə arxayın deyil

8. Liderlik qabiliyyəti
Müsbət xüsusiyyətləri Mənfi xüsusiyyətləri

Səlahiyyətlərini anlatmağı və ətrafın Hər şeyi özü etmək istəyir, ətrafın etimadı
etimadını qazanmağı bacanr yoxdur
Tam məsuliyyəti öz üzərinə götürür, eyni Rəhbəri tərəfindən onun üzərinə qoyulan
zamanda bu məsuliyyəti başqalan məsuliyyəti tamamilə komanda üzvlərinə
arasında bölüşdürür ötürür
Tabeçiliyində olan işçilərə tam sərbəstlik Tabeçiliyində olan işçilərə nəzarət etmək
verir və məsuliyyət qoymaqla onlann
fəaliyyətini məhdudlaşdınr və sıxışdınr
Komanda üzvlərinin hərəkətlərinə Öz hərəkətlərinin nəticələri haqqmda
konstruktiv şəkildə nəzarət edir, düşünmür, həmişə vaxtın çaüşmamaz-
intizamlıdır və ünsiyyətdə olmaq üçün lığından istifadə edir və müzakirələrə
həmişə vaxt tapır qatılmır
Komandanm üzvlərini qərar qəbuletmə Qərarlan özü qəbul edir və bu baqda
prosesinə cəlb edir və əsaslı qərarlar qəbul komanda üzvlərinə heç bir məlumat
edir vermir
Komandanm xüsusiyyətinə müvafiq Həmişə öz liderlik mövqesini müdafiə
idarəetmə stili tətbiq edir, başqalanmn edir
reaksiyasını açıq qəbul edir
özünü nümunəvi apanr və hamı onu lider Yersiz hərəkətləri ilə başqalannda qeyri
kimi qəbul edir ciddi təəssürat bağışlayır
Başqalanna olan təsirlərə həmişə reaksiya Komanda üzvlərinin işlərini şərh etmir
verir

174
 Bu xarakteristikaların köməyilə layihə rəhbərləri özü- özlərini
qiymətləndirə bilər. Bu qiymət müstəqil ekspertin qiyməti kimi də
qəbul oluna bilər.

4.4.2. Layihə menecerinin etik kodeksi

Layihə meneceri öz şərəfli vəzifəsini yerinə yetirməklə
iqtisadiyyatm inkişafında böyük rol oynayır. Bu səbəbdən layihə
meneceri öz işini peşəkar səviyyədə qurmalı, bütün etik normalara
riayət etməli və komandanm üzvlərinin, tərəfdaşlarının,
podradçılarm, sifarişçinin etimadmı qazanmalıdır [11].

/. Peşəkar layihə meneceri yüksək standartların tələblərinə

cavab verməli və fəaliyyəti üzrə:
• öz hərəkətlərinə cavab verməlidir;
■ müvafiq təhsilə, təcrübəyə və ya peşəkarlıq
səviyyəsinə malik olduğu halda layihələri idarəetməyi
və müəyyən məsuliyyəti öz üzərinə götürməyi
bacarmalıdır;
■ peşəkar işgüzarlığım həmişə yüksək səviyyədə
saxlamaq və ixtisasartırmanın və peşəkar sertifikat
almağın əhəmiyyətini dərk etməlidir;
■ öz peşəsinin qədrini bilməli və onun nüfuzunu
saxlamalıdu*;
■ təcrübə mübadiləsində aktiv iştirak etməli və digər
həmkarlanm bu işə cəlb etməlidir;
■ ölkənin qanunlarma riayət etməlidir;
■ bu Kodeksə uyğım olaraq öz fəaliyyətini həyata
keçirməlidir və öz həmkarlanm bu kimi işlərdə
mükafatlandırmalıdır.

175
 2. Layihələrin idarə edilməsi prosesində peşəkar menecer:
■ maksimum səmərəliyi təmin etməli və xərcləri
minimumlaşdırmalıdır;
■ ayrılmış büdcə və müəyyənləşmiş müddət
çərçivəsində layihəni keyfiyyətli və peşəkar şəkildə
yerinə yetirmək üçün layihələrin idarə edilməsi
metodlan və vasitələrinin tətbiq etməlidir;
■ komanda üzvlərini, əməkdaşlan və həmkarları dini,
cinsi, yaş və sosial əlamətlərinə görə
fərqləndirməməlidir;
■ komanda üzvlərini zərərli fiziki və psixioloji
təsirlərdən qorumalıdır;
■ komanda üzvlərini normal iş şəraiti ilə təmin
etməlidir;
■ öz ünvanına tənqidi konstruktiv qəbul etməli və
başqalarının hərəkətlərinə tənqidi yanaşmalıdır;
■ komanda üzvlərinə, əməkdaşlanna və həmkarla- nna
peşəkarlıq səviyyəsinin inkişaf etdirilməsin- do
kömək etməlidir.

5. Layihələrin idarə edilməsi sahəsində peşəkar menecer

layihə sahibinə və sifarişçiyə münasibətdə:
■ peşəkar və işgüzar şəraitdə onlann maraqlarını
vicdanla təmsil etməli;
■ layihənin bütün mt^sələləri üzrə məlumatların
kvimmersiya sirri olduğunu nəzərə alaraq onların
məxfiliyini təmin etməli;
■ sifarişçilərin, sahibkarların, peşəkar mütəxəssislərin
və ictimai təşkilatlann maraqlarının kəsişdiyini və
münaqişə mənbəyinə çeviriləcəyini əv-

176
w
V.

vəlcədən hiss etməli və onlan məlumatlandırmalıdır;

■ hər hansı bir hədiyyənin alınmasına, rüşvətə, əmək
haqqmdan əlavə ödəmələr yol verməməlidir;
■ layihənin keyfiyyəti, büdcəsi və müddəti haqqında
obyektiv və real hesabat verməlidir.

4. Layihələrin idarə edilməsi sahəsində peşəkar menecer

cəmiyyətə münasibətdə:
■ ictimai təhlükəsizliyi, sağlamlığın qorunmasını
təmin etməli, ümumi maraqlara toxunan xoşagəlməz
və qanunsuz hərəkətlərə qarşı açıq çıxış etməlidir;
■ Layihələrin idarə edilməsi sahəsində əldə olunan
müvəffəqiyyətlərdə “Layihə menecerinin” rolunu
qiymətləndirməli və ictimaiyyətə çatdırmalıdır.

177
 Layihələrdə
münaqişələrin
idarə edilməsi

GİRİŞ

Layihələrin idarə edilməsi prosesində münaqişə hallan

labüddür. Layihəni yerinə yetirmək üçün strukturlar
müəyyənləşdirilir, daxili və xarici əlaqələr qurulur, iştirakçılar təyin
edilir, vəzifələr bölüşdürülür və ehtiyatlar mənimsənilməyə
başlanılır. Sadalanan bu proseslərin hər birində münaqişə elementi
mövcuddur. Bu münaqişələr şəxsi münasibətlərdən başlayaraq
təşkilatlararası münasibətlərə qədər böyüyə bilər. Bu zaman layihə
rəhbəri münaqişələrin idarə edilməsi modellərini tətbiq etməklə
layihənin dayanıqlığına təsir edən bu kimi halları aradan götürür.
Beləliklə, layihə meneceri münaqişələr menecerinə çevrilir. Bu
fəsil belə hallarm izahatı ilə bağlıdır.
Bu fəsil beş paraqrafdan təşkil olunmuşdur. Layihələrin
idarə edilməsində yaranmış münaqişələrin növləri, layihə
rəhbərinin münaqişələrdə rolu, münaqişələrin nəticələri,
münaqişənin digər işlərə təsiri və onun idarə edilməsi modelləri
kimi mövzular bu fəsildə öz əksini tapmışdır.

178
 5.1. MÜNAQİŞƏLƏRDƏ LAYİHƏ
RƏHBƏRİNİN ROLU

Layihə rəhbəri adətən münaqişələrin həll edilməsi üzrə

menecer sayılır. O, vaxtmın çox hissəsini münaqişələrə həsr edir.
Nadir hallarda layihə rəhbəri şəxsən bu və ya digər qəran dərhal
qəbul etməklə münaqişəni həll edə bilir. Əksər hallarda layihə
rəhbəri qərann qəbul edilməməsinə tələsməməlidir. O, münaqişə
yaranan tərəfləri və müvafiq vəziyyəti ö)Tənməli, sonra isə
tərəflərdən birini müdafiə etməli və ya layihənin nəticəsinə təsir
göstərmək üçün əlavə məlumat əldə etməlidir. Rəhbər bu vəziyyətdə
öz bilik və bacanqdan istifadə etməlidir. Burada çox nadir ustalıq -
heç də hammın malik olmadığı şəxsi davranış ustalığı tələb edilir.
Münaqişələrin yaranma səbəblərini dərk etmək, hakimiyyət
metodlarmdan istifadə etmək layihə rəhbərinə münaqişəli
vəziyyətində işləmək üçün çox vacibdir.
Sənayedə münaqişə ilə bağlı klassik yanaşmanın mahiyyəti
ondadır ki, münaqişə yaranmamalıdu*. Məsələn, Teylor bəyan edirdi
ki, onun təliminin nəticələri tətbiq olunsa idi, münaqişələr birdəfəlik
aradan qalxardı. Meyo təşkilatlarda münaqişələrin mövcudluğunu
etiraf etsə də, hesab edirdi ki, onlar sosial planda dağıdıcı xarakterə
malikdir; menecerlər özlərində müvafiq sosial vərdişləri aşılaya
bilsələr, münaqişələri aradan qaldıra bilərlər, bu mənada işdə
harmoniya və əməkdaşlıq şəraiti hökm sürərdi.
Yaxm zamanlarda etiraf edildi ki, münaqişəli vəziyyətin
müvafiq dərəcəsi sosial münasibətlərdə qaçılmazdır. Menecerlər
deyək ki, bu sadalanan şəxslərdən bəzilərinin tələblərini ödəməklə,
digərləri ilə münaqişəyə girə bilərlər.

179
 5.2. LAYIHƏLƏRDƏ MÜNAQİŞƏLƏRİN
NÖVLƏRİ

Layihələrin idarə edilməsində əsas beş münaqişə səviyyəsi

qeydə alınmışdır [3]:
1. Şəxsi münaqişə;
2. Şəxslərarası münaqişə;
3. Qrupdaxili münaqişə;
4. Qruplararası münaqişə;
5. Təşkilatlararası münaqişə.
Şəxsi münaqişə. Bəzən belə olur ki, menecerlər arasında
müəyyən məsələlər üzrə fikir aynlığı mövcud olur. Məsələn,
təşkilatda apanlan ixtisar zamanı təşkilatın daha da səmərəli
işləməsilə bağlı tələbləri yerinə yetirən menecer digər tərəfdən
ixtisara düşən insanlar ilə münaqişəyə girir. Digər nümunə kimi
belə bir vəziyyəti göstermək olar ki, işçilərdən bəziləri normadan
artıq işləyir, digərləri isə evdə istirahət edirlər (şəkil 5.1).
Layihə menecerinin əhatə edən münaqişə dünyası
aşağıdakılardır:

Şəkil 5.1. Layihə menecerinin münaqişə mühiti

180
 Şəxslərarası münaqişələr. Bu tipli münaqişələr adətən, eyni
səlahiyyətlərə malik olan və vəzifə bölgüsündə namizədlikləri eyni
səviyyədə olan İki şəxs arasmda baş verir. Layihədə işin yerinə
yetirilməsində müxtəlif yanaşmalar və fikir ayrılığı da münaqişəyə
səbəb olur.

Qrupdaxili mtinaqişətər. Qrupdaxili münaqişələr ehti-

yatlann paylanması prosesində, mükafatlann müəyyən edilməsi və
paylanması normalannm tətbiqində qruplardan biri üçün daha yaxşı
şəraitin yaradılmasını görən bir qrupun bölmələri arasmda baş verir.

Qruplararası münaqişə. Qruplarda müxtəlif məqsədlərin

olması qruplararsı münaqişəyə səbəbi olur. Bu qruplara daxil olan
şəxslər bir-birinin rolunu dərk etmirlər, ya da ehtiyat və vəsaitlər
üstündə rəqabət apanrlar.

Təşkilatlararası münaqişə. Təşkilatlararası münaqişə iki

təşkilat arasında yaranır. Qərb ölkələrinin iqtisadçılannm fikrinə
görə bu münaqişə növü rəqabət aparan şirkətlər arasında baş
verdiyindən təbii hesab edilir. Ancaq münaqişələr təşkilatlar və
səhmdar qruplar arasında ehtiyatlarm paylanması ilə bağlı olaraq da
yarana bilər.

5.3. MÜNAQİŞƏNİN NƏTİCƏSİ

Münaqişənin mənfi təsiri olduğuna görə ondan yaxa

qurtarmaq lazımdır - ənənəvi təsəvvür hal-hazırda qəbul edilmir.
Etiraf edilir ki, həmin münaqişədən mənfi nəticələrlə bə

181
rabər digər müsbət nəticələr də əldə etmək olar. S.Xendi
münaqişənin üç səviyyəsini müəyyənləşdirmişdir [3].
• Mübahisə: Bu proses zamanı müzakirələr apanlır və
vəziyyətlə bağlı yeni imkanlar açılır.
• Rəqabət: Bu proses zamanı əsasən «birincilik»
ideologiyası xüsusi yer tutur. Hər iki tərəf məqsədə
birinci və daha da yaxşı nail olmaq üçün rəqabət apanrlar.
Bu rəqabət eyni zamanda onlann yaradıcılıq fəaliyyətinin
artınlmasma stimul verir.
• Münaqişə: Tərəflərdən biri digərinə məqsədə çatmaqda
mane olduğuna görə potensial təhlükə yaradır.
İdarəetmənin matris strukturunda layihə komandasmın
üzvlərinin iki rəhbəri olur; onlar həm layihə menecerinin, həm də
funksional menecerin göstərişlərinə əməl etməlidirlər. Layihə
meneceri və funksional menecerin rollan belə bir stmkturda «aydın»
olsa belə, onlann vəzifələri əsl həqiqətdə kəsişir və əksər hallarda
onlar bir yerdə işləməli, qarşıya çıxan problemləri birlikdə həll
etməlidirlər. Funksional menecer və layihə menecerinin layihə üzrə
tə əblərinin ən müxtəlif olması münaqişə vəziyyəti yaradır. Müvafiq
şəkildə, rollann dəqiq şəkildə müəyyən edilməməsi və ikimənalılıq
matris və layihə mühitlərində özünü göstərir.
Tərəflər arasında mənafelərin münaqişəyə girməsi
münaqişənin artmasına səbəb olur. Bu, daha çox məhdud ehtiyatlar
üstündə rəqabət apanlan layihə mühitində özünü doğruldur.
Məsələn, əsas işçi heyəti matris təşkilatında özünə yer tapmalıdır.
Bu halda daha yaxşı əməkdaşlarla işləməyi arzulayan layihə və
funksional menecerlər arasında münaqişə meydana çıxır. Əksər
hallarda hər hansı bir şəxslə layihə və ya funksional menecer
arasında münaqişə yaranır. Funksional menecer və layihə meneceri
bəzən özünün şəxsi məqsəd və 182
m zulannı heyata keçirmək üçün həmin işçi qarşısında müxtəlif
məqsəd və tapşınqlar qoyurlar. Həm layihə, həm de matris
mühitlərində çox nadir hallarda münaqişənin hər üç növü baş verir.
Ünsiyyət zamanı yaranan maneələr - əksər hallarda mat- riç
və layihə strukturlarmda münaqişənin yaranmasına gətirib çıxanr.
Bu maneələr o halda mövcud olur ki, tərəflərin layihədə iştirakı
fiziki cəhətdən аул olsunlar və ya layihədə iştira- ketmə vaxtına görə
müxtəlif olsunlar. Layihə mühitində funksional və layihə
menecerləri bir-birindən uzaqda olmaqla öz işlərini daha çox fiziki
şəkildə yerinə yetirir, layihə meneceri adətən layihənin işləndiyi
yerdə oturur, funksional menecer isə korporativ ofisdə. Bundan
başqa, layihə ilə bağlı olaraq müxtəlif təcrübəyə malik insanlar işə
ayn-ayn vaxtlarda cəlb edilir. Məsələn, layihənin yerinə
yetirilməsinə görə məsuliyyəti ilk növbədə planlaşdıncılar, daha
sonra isə layihəçiler daşıyırlar. Zaman və məkanca belə bir
ayndüşmə qruplaşma yaradır və bu da ümumi məqsədlərə nail
olmağa heç də stimul vermir. Belə bir konsepsiya bir daha layihənin
icra edilməsinə öz gücünü və biliyini tətbiq edən fiınksional və
layihə menecerləri arasında münaqişəyə səbəb yaradır. İştirakçılar
bütövlükdə layihə haqqında yox, mənsub olduğu qrup haqqında
düşünəndə ünsiyyətin olmaması ucbatından münaqişə yarana bilər.
Münaqişələrin yaranmasından öncə təsadüf olunan şərait
aşağıdakılardan ibarətdir:
1. İkimənalılıq;
2. Maraqların kəsişməsi;
3. Ünsiyyət maneələri;
4. Tərəflərin birindən asılılıq;
5. Təşkilatda diferensasiya;

183
 T3
'1
6. Tərəflərin birləşməsi;
7. Konsensus zərurəti;
8. Davranışın tənzimlənməsi;
9. Əvvəllər həll edilməmiş münaqişələr.
Tərəflərdən birindən asılı olmaq layihə mühitində çox
asanlıqla meydana gəlir. Adətən layihə meneceri işçi heyətini
dəstəkləmək üçün funksional menecerdən asılı olur. Layihə
menecerləri eyni zamanda layihə işlərinin keyfiyyəti baxımından
funksional menecerlərdən və işçi heyətindən asılı olur. Yerdə qalan
işçilər də öz növbəsində işlə bağlı təlimatlann və təqvim planınm
verilməsi ilə bağlı layihə menecerindən asılı olurlar. Digər tərəfdən
iki menecerdən biri işçi heyəti üçün gözlənilən nəticələri
müəyyənləşdirmək iqtidannda olmadığı halda münaqişə yarana
bilər.
Təşkilatlarda differensasiya layihə mühitində açıq şəkildə
özünü göstərən amillərdən biridir. Təşkilatda differensa- siyanın
səviyyəsi nə qədər yüksəkdirsə, münaqişə də bir o qədər böyük
olur. Layihə mühitində çoxpilləli hakimiyyətin mövcudluğu
problemlər yaradır, bu, həm də münaqişəyə və asılılıq vəziyyətinin
yaranmasına səbəb olur. Menecer arasında yaranmış münaqişəni
həll etmək üçün yüksək rütbəli rəhbər cəlb olunmalıdır. O,
funksional və layihə menecerlərinə formal şəkildə göstərişlər
verməklə tarazlıq yarada bilər. Layihə meneceri layihə
məqsədlərilə birbaşa bağlı olan şəxsdir. Funksional menecer
layihənin texniki keyfiyyətinin dəstəklənməsinə görə məsuliyyət
daşıyır və təşkilatın funksional şəraitinin bərqərar olması ilə daha
çox məşğuldur. Müxtəlif səviyyələr, öhdəliklər və cəhdlər layihə və
matris təşkilatlarında münaqişələr doğurur.
Tərəflərin birləşməsi adətən münaqişə ilə nəticələnir, bu
zaman hər iki tərəf qərarın qəbul edilməsində iştirak etməlidir.

184
« lU
liiv'
Hor iki tərəf müştərək qərar qəbul etməli olduqda, münaqişə dnha
da güclənir. Layihə heyətinin bölünməsi ilə bağlı olan müştərək
qərarlar funksional və layihə menecerləri tərəfindən müştərək
şəkildə qəbul edilməlidir. Oxşar müştərək qərarlar bütün
ehtiyatlann təyinatı ilə əlaqədar olaraq rəhbərlik, layihə meneceri
və funksional menecer tərəfindən qəbul edilməlidir. Ou şərt
menecerlər arasında sıx ünsiyyətin yaradılmasını tələb edir və
münaqişənin genişlənməsinə gətirib çıxara bilər.
Konsensus zəmriyyəti bütün tərəflərin qərarla bağlı ola-
rnq ümumi razılığa gəlməsi deməkdir. Funksional menecer kimi
müxtəlif təhsil səviyyəsinə malik olan nəticə ilə maraqlı olnn
şəxslər və layihənin sürətlə başa çatmasını arzulayan lay- IİU)
menecerləri arasında razılıq çox çətinliklə əldə edilir. Bir çox
menecerlər konsensus əldə etmək üçün əksər hallarda səsverməyə
üstünlük verirlər.
Davranışın tənzimlənməsi məhdudiyyətlər ilə bağlı olduğu
üçün həmişə münaqişəyə səbəb olur. İşçi heyəti bu vəziyyətdən
əziyyət çəkir. O, həm funksional, həm də layihə menecerinin
müəyyən etdiyi qaydalara tabe olur. Menecerlər işo bu zaman
nəzarət sistemini birlikdə müəyyənləşdirə bilər- lor. Bu zaman
münaqişə ilə nəticələnən «iki qoç» hökmranlığı yaranır.
Münaqişədən əvvəlki vəziyyət - vaxtında həll edilməyən
münaqişə adlanır. İşin bir çox aspektlərinin üstündən sadəcə
keçilibsə və ya onlar ört-basdır edilibsə, yaxud bu zaman kiminsə
nüfuzundan, yaxud kompromisdən istifadə olunubsa, lıoll
edilməyən münaqişə bu dəfə daha qabarıq şəkildə meydana çıxa
bilər. Əvvəlcə mövcud olan münaqişələrin həll edilməsi üçün
tətbiq edilən xüsusi metodlar layihə mühitinə müəyyən təsir
göstərir. Münaqişələr vaxtında qənaətbəxş şəkildə həll
edilməyibsə, demək onlar hələ mövcuddur və onlar

i 85
layihənin idarə edilməsinə təsir göstərir. Layihə və matris təş-
kilatlarmm hər ikisinə münaqişənin xas olması layihə mühitin-' də
müəyyən ziddiyyətlərin baş qaldırmasma səbəb olur.
Bütün bu şərtlər layihə mühitində qabanq şəkildə özünü
göstərdiyinə görə münaqişənin meydana çıxması ehtimalı
yüksəkdir. Layihə menecerinin vəzifələrindən biri münaqişələri
idarə etmək və dağıdıcı nəticələrdən uzaqlaşdırmaqdır.
Əsas münaqişə mənbələri aşağıdakı cədvəldə göstərilmişdir.

Layihələrdə münaqişələrin yaranma səbəbləri

Münaqişələr Səbəblər
Layihədə prioritetdən irəli gələn Layihə iştirakçılanmn yerinə
münaqişə yetirəcəyi işlərin ardıcıllığı ilə bağlı
fikir aynhğı
İnzibati prosedurdan irəli gələn Layihənin necə idarə edilməsi ilə
münaqişə bağlı idarəetmə və inzibati
münaqişələr
Texniki məsələlərdən və Texniki məsələlər və kompromislər
kompromislərdən irəli gələn üzrə narazılıq
münaqişə
İnsan ehtiyatlarından irəli gələn Layihə komandasma işçi heyətinin
münaqişə yığılması ilə bağlı münaqişə
Qiymətlərlə bağlı münaqişə İşin baş tutmaması və hadisələr ilə
bağlı smetada yaranan müna- qişe

Təqvim planı ilə bağlı münaqişə Layihə işlərinin müddəti, ardıcıllığı

və təqvim üzrə planlaş- dınlması ilə
bağlı narazılıqlar
Şəxsi münaqişələr Şəxslərarası narazılıq
Bir neçə münaqişəli vəziyyət növü mövcuddur ki, layihə
meneceri bu barədə ətraflı məlumata malik olmalıdır. Bu növlərə
stress mühiti, ikimənalı rol, birdən çox rəhbərin olması və 186
s. aiddir. Layihələrdə adətən müvafiq stress halı nəzərdə tutulur, belə
ki, hər şey layihənin müddəti, dəyəri və keyfiyyəti ilə ölçülür.
Layihənin «verilmiş müddətdə başa vurulması» tələbi ciddi qoyulan
zaman çox böyük gərginlik yaramr. «Bir çox layihələr təşkilatın
fəaliyyət göstərməsi, habelə sifarişçilər üçün həyati əhəmiyyətə
malikdir». Bunun nəticəsi olaraq, layihədən irəli gələn məqsədlərə
nail olmağa cəhd edən layihə menecerinin keçirdiyi stressi
göstərmək olar.
Təqvim planlan ilə bağlı meydana çıxan münaqişə funksional
şöbələr arasmda qarşılıqlı əlaqə, işçi heyətinin işə teyin edilməsi,
komanda üzvləri, müdirlər və tabeçilikdə olan şəxslər arasında
yaranmış vəziyyət ilə bağlıdır.
Təqvim planlan ilə bağlı meydana gələn münaqişələr
layihədeki işlərin müddəti, ardıcıllığı və təqvim planlaşdınl- ması ile
əlaqədardır. Hər hansı bir layihə üçün təqvim planlaşdı nlmasmm
«nümunəvi» metodu olmadığı üçün təqvim planlan münaqişələrin
əsas mənbələrindən biri sayılır. Belə bir fakt da
müəyyənləşdirilmişdir ki, müddətin məhdud olması ləqvim
planlaşdınimasmda stress vəziyyətinin yaranmasma səbəb olur.
Münaqişə mənbəyinin əhəmiyyətinə görə ikinci yerdə layihənin
prioriteti durur. Layihənin prioriteti - layihənin uğurla həyata
keçməsi naminə layihədəki işlərin hansı ardıcıllıqla yerinə
yetirilməsində iştirakçılar arasmda fikir ayrılığı ilə bağlı olan
vəziyyətdir. Bu münaqişə təkcə layihə komandası və digər köməkçi
qruplar arasmda yox, həm də layihə komandasınm öz içində yarana
bilər. İnsan əməyi ehtiyatlan ile bağlı yaranan münaqişə demək olar
ki, layihə mühitində hər zaman yaranır.
Bu sadalanan münaqişə mənbələri bütun münaqişələrin
50%-nin səbəbini təşkil etsə də, digər qalan münaqişə mənbəyi də
onlan doğura bilir.

187
 Münaqişə hətta müxtəlif funksional və köməkçi şöbələrdən
işçilər seçərək layihənin komandasının formalaşması zamanı da baş
verir. Eyni zamanda digər rəhbərlərin tabeçiliyində olan işçilərin
layihənin dəstəklənməsi üçün işə cəlb edərkən münaqişə yarana
bilər.
Münaqişələr layihənin həyat fazasından asılı olaraq dəyişir.
Layihənin prioritetləri, inzibati prosedur və təqvim plan- lan layihə
mənbəyinin üç dominant faktoru kimi qeydə alınır. Bu mərhələdə
layihə meneceri öz layihəsinin icrasına böyük bir təşkilatın əsasmda
başlamahdu. «Münaqişə bir çox hallarda layihə prioritetləri ilə
digər qrupların prioritetləri arasında yaranır». İkinci tip münaqişə
mənbəyi olan inzibati prosedur menecmentin layihə təşkilatının
layihələndirilməsi, hesabat proseduru, layihə menecerinin
səlahiyyəti, ehtiyatlara nəzarət, təqvim planları və texniki
göstəricilərin təsdiq edilməsi kimi əhəmiyyətli məqamlarla
bağlıdır. Təqvim planlarmm tərtib edilməsi zamanı təşkilat qrupu
çox diqqətli olmalıdır. Bu mərhələdə göstərilən münaqişə
mənbələrindən irəli gələn ağır nəticələrin yaranmaması məqsədilə
səmərəli planlaşdırma işlərinin həyata keçirilməsi tələb edilir.
Planlaşdırma mərhələsində layihənin işi planlaşdınlır və
planla bağlı əsas qərarlar qəbul edilir. Layihədə daha intensiv hesab
edilən üç mənbə aşağıdakılar sayılır:
- prioritetlər;
- təqvim planlan;
- inzibati prosedurlar.
Bu mənbələr həm də konseptuallaşdırma mərhələsində
mühüm əhəmiyyət daşıyırlar və bəziləri birinci mərhələnin davamı
hesab edilir. Təqvim planlan planlaşdırma mərhələsində ikinci,
konseptuallaşdırma mərhələsində isə üçüncü mənbədir.
Konseptuallaşdırma mərhələsində münaqişə təqvim 188
planlannm təsdiqi ile, planlaşdırma mərhələsində isə təqvim
planlannm sıxlığı ilə əlaqədar meydana gəlir.
İnzibati prosedurun yaratdığı münaqişə planlaşdırma
mərhələsində daha az intensiv olur, texniki fikir aynlığmdan
yaranan münaqişə planlaşdırmada daha qabanq şəkildə meydana
çıxır, belə ki, texniki tələblər layihə menecerini dəyəri və təqvim
planını dəyişdirməyə məcbur edə bilər. Planlaşdırma mərhələsində
münaqişə çox da güclü olmur, çünki «menecerlə layihəni müdafiə
edən şəxslər arasında dəyərlə bağlı narazılıq yarada biləcək
səviyyədə layihə hələ işlənib hazırlanmamışdır».
Layihənin icrası mərhələsində münaqişənin əsas mənbələri -
təqvim planlan, texniki yanaşma və insan potensialıdır. Bu
mərhələdə layihəni icra etmək üçün təqvim plamna riayət etmək
çox vacibdir. Burada təqvim planlannm idarə edilməsi və onlara
dəstək verilməsi böyük əhəmiyyət daşıyır. Texniki problemlər
yanmsistemlərin inteqrasiyası zamanı yaranır. İnsan əməyi
ehtiyatınm mənimsənilməsi icra mərhələsində zirvə nöqtəsinə çatır.
Bu mərhələdə prioritetlərdən meydana çıxan digər münaqişələr
mənbəyinin intensivliyi azalır.
Layihənin başa çatdıniması mərhələsində münaqişə
mənbələrində doyişüdik baş verir. Üç en əsas mənbəyə təqvim
planlan, şəxsi problemlər və insan eməyi ehtiyatlan daxildirlər.
Layihənin icrası zamanı təqvim plamnda yaranmış uyğunsuzluq
layihənin tamamlama mərhələsinə transfer edilir. Bu mərhələdə
şəxsi münaqişə ikinci yeri tutur. Layihə iştirakçı lan gələcəklə bağlı
qeyri-müəyyənlik və gərginlik hiss edirlər. Təqvim planına ciddi
riayət etmək məqsədilə gərginlik daha da artır. Yeni layihələrin
başlanması səbəbindən insan omeyi ehtiyatlan ilə bağlı fikir aynlığı
meydana çıxa bilər.

189
Burada dəyər, texnika və inzibati prosedurlar parlaq şəkildə əks
olunmur.
Layihə meneceri meydana çıxan münaqişələrlə birbaşa iş
aparmalı olan şəxsdir, çünki məhz o, layihənin uğurla başa
çatdınimasına görə məsuliyyət daşıyır.

5.4. MÜNAQİŞƏNİN TƏSİRİ

İşəgötürən, həmkarlar ittifaqı və işçilər arasında yaranan

münaqişein dərinlik dərəcəsi münaqişələrin mənbəyindən asılıdır.
Bu münaqişələr bir çox faktorlarla bağlı olaraq bu və ya digər
təşkilatda fərqli şəkildə meydana çıxır.
Bu faktorlar aşağıdakılardır:
Menecerlər gəlir əldə etmək və artıq xərcləri azaltmaq
məqsədilə təşkilatın mənbələrini optimallaşdırmağa çalışırlar.
Onlar ehtiyatlardan səmərəli istifadə edilməsində maraqlıdırlar.
Əlavə xərc və zaman itkisi onlan daim narahat edir. Həmkarlar
ittifaqlan bu məsələlərə qarşı bir o qədər də həssas olmasalar da,
onlann başlıca qayğısı işçilərin maraqlarına pis təsir göstərən
qərarlann dəyişdirilməsindən ibarətdir. Orta sinfin nümayəndələri
və peşəkarlar adətən şəxsi azadlığa can atır və hesab edirlər ki,
gələcəkləri barədə özləri fikirləşməlidirlər. Digər tərəfdən ictimai
təşkilatlarda birləşən işçilər hesab edirlər ki, onlar nəhəng
rəhbərliyin qarşısında faktiki olaraq gücsüzdürlər və öz
gələcəklərini qarşılıqlı yardım vasitəsilə təmin edə bilərlər. Bu
ziddiyyətlər qruplararası anlaşılmazlığa gətirib çıxanr.

190
 Münaqişələr təşkilatın daxilində və təşkilatdan xaricdə luış
verə bilər. Təşkilatdaxili münaqişələr bir neçə faktorla
səciyyələnirlər:
1. Texnoloji xarakter. Kapital qoyuluşunun həcmi böyük olan
sahərlərde bir qayda olaraq həcmi kiçik olan sa- berlordən fərqli
olaraq münaqişələr az olur. Bu ona görə belədir ki, böyük həcmli
sahələrdə işçi qüvvəsinə çəkilən xərclər tlmumi xərclərin çox az bir
hissəsini təşkil edir, burada əmək haqqı ümumi xərclərə əlavə xərc
kimi daxil edilir. Bunun nə- 1 İçəsində həmin sahələrdəki mübahisəli
məsələlər daha inten- ölv xarakterə malik olur.
Bəzi hallarda texnologiya da işin xarakterinə təsir göstərir.
Darıxdıncı tapşınqlann yerinə yetirilməsi ilə məşğul olan insanlar
heç də böyük həvəs göstərmədən bu işləri yerinə ye- llrmoye girişir
və onları sona çatdırmağa cəhd göstərmirlər. BcIolUdə, menecerlərə
nisbətən təşkilatın daha aşağı səviyyə- lorində işdən qalma və işə pis
münasibət hallan çox olur.
Texnologiya müəssisənin səmərəli işində əsas mövqe (utan
qruplann yaradılmasını tələb edir. Həmin qruplann Üzvləri mühüm
vəzifələr daşıyır və səlahiyyətlərindən istifadə ötməklə işçilərin
arasmdakı münasibətlərə qabanq təsir göstə- fo bilirlər.
2. Danışıqlann aparılmasına münasibət. Tərəflər arasında
yaranmış problemlərin həllində tərəflərin birinə üstünlük yaradan
vəziyyət münaqişənin dərinləşməsinə böyük təsir göstərir. Hər iki
tərəf kompromis əldə etmək fıkrindədirsə, onda qarşılıqlı
münasibətlər daha çox əməkdaşlıq xarakteri daşıyacaqdır.
3. Legitimlik. Tərəflərdən biri o biri tərəfin danışıqlar
aparmaq hüququna malik olmamasım hesab edirsə, onda onlann
arasındakı qarşılıqlı münasibətlər daha da mürəkkəb-

191
ləşəcəkdir. Bu halda əsas yük həmkarlar təşkilatmm üstnə düşür.
İdarə rəhbərləri həmkarlar teşkilatlannın danışıqlar aparmaq
hüququnu tanımaqdan imtina etməsi ən dəhşətli çəkişmələrin baş
verməsinə gətirib çıxarır. Son illərdə bu vəziyyətin dəyişməsinə
baxmayaraq yerlərdə hələ də problemlər qalmaqdadır.
4. Tarix, Münaqişəin tarixini unutmaq çətindir, xəyanət, pis
münasibətlər və bu tipli digər şeylər hər iki tərəfin öz dav- ramşmı
dəyişdikləri halda belə, hadisəyə təsir göstərməkdə davam edir.
5. Şəxsiyyətlər. Rəhbərlərin şəxsiyyəti idarəetmədə, o
cümlədən rəislər və fəhlələr arasındakı münasibətə əhəmiyyətli
dərəcədə təsir göstərə bilir.
6. Məhsulun təbiəti. Məhsul gündəlik qəzet və sərgilər kimi
əməkdaşlara müəyyən hakimiyyət verir ki, bu da onlara yönəlmiş
təzyiqlərin qarşısmı almağa imkan yaradır. Bunun təsdiqi kimi
həmkarlar təşkilatlannın qəzetçilik fəaliyyətindəki rolunu
göstərmək olar.
Təşkilatdan xaricdə baş verən münaqişələr aşağıdakı
faktorla səciyyələnirlər:
1. Rəqabət. Sifarişçi bir məhsulu digəri ilə əvəz etməklə
münasibətlər müstəvisində böyük əhəmiyyətə malik olaraq hər iki
tərəf arasındakı qüvvələr balansına təsir göstərir. Buna görə də,
yüksək rəqabət şəraitində sahibkarlar işçilər tərəfindən törəyə
biləcək təhlükədən daha çox asılı olurlar ki, bu da onlann nxiabət
bacanğını zəiflədə bilər.
2. İştirakçıların loyallığı. Əgər rəhbər yaranmış vəziyyətdən
digər şəxslərin sui-istifado etməsinə şərait yjuatmayan tərzdə
hərəkət etməyə hazır olarsa, onda o, bu problemi tezliklə həll edər
və həmkarlar təşkilatlan tərəfindən edilən təzyiqi azaldar

192
 Müxtəlif həmkarlar təşkilatlan arasmdakı həmrəylik
reallıqdan uzaq olan bir məsələdir. Hətta sənayedə həmkarların
razılaşdınimış hərəkətlərinə nümunə tapmaq belə çətin olur.
3. Fəallıq dövrü. Fəallıq dövrü ətraf mühitin dəyişməsinə
böyük təsir göstərir. Əgər bu dövr ən yüksək səviyyədədir- no və
sahibkar bazarda məhsula olan tələbata görə onun isteh- fmlını
artırmaq üçün müəyyən təzyiqlərə məruz qalırsa, vəziyyətin heç də
ürəkaçan olmadığını etiraf etməliyik. Digər tərəf- don teləbatm
yüksək olmadığı dövrün on aşağı nöqtəsində həmkarlar rəhbərlərə
heç də güclü təsir göstərə bilmirlər.
4. Yerli əmək ehtiyatlan. Fəhlələrin birgə fəaliyyəti
hııdiiSolorə aşağıdakı təsirləri göstərə bilirlər:
a) Əgər işçilərin birliyi yalnız sahibkardan asılıdırsa, on- dıı
mübahisəli məsələlər gərgin təbiətə malik olacaqdır, çünki hor bir
təşkilat kimi fəhlələr də yaşamaq uğrunda mübarizə fiparırlar.
b) Birgə fəaliyyətin yaşamaq uğrunda mübarizəsi təh- lüko
törətmir və mübahisəli məsələlərə cəlb edilənlər kənardan öz
davranışlarma verilən qiymətlər əsasmda mövqelərini dəyişdirirlər.
c) işçilərin birgə fəaliyyəti özlərinə xas adət və ənənə- lori
inkişaf etdirirlər.
5. İctimai rəy. İctimai rəyin hansısa münasibətlərdə tə-
udlorin birinə üstünlük verdiyi müəyyənləşərsə, bu, mühüm rol
oynaya bilər. Rəhbərlər korpusu qətiyyətli addım atmağa çəkindiyi
halda ictimai rəy diger tərəfə birbaşa, yaxud bilava- Nİlo mühüm
təsir göstərə bilər.
6. Hökumət. Hökumət inzibatçılar ilə fəhlələr arasında- kı
münasibətlərə aşağıdakı formada təsir edə bilər:

193
 a) tərəflərdən birini müdafiə etmək üçün müdaxilə dərə
cəsi;
b) işəgötürənlə həmkarlar arasmda nüfuz balansını
dəyişdirən qanunvericiliyin tətbiqi;
c) qarşılıqlı münasibətlərdə gərginliyin azaldılması
mexanizmi;
d) məşğulluq siyasətinin bütün ölkə, yaxud hər hansı bir
rayon miqyasında hakimiyyət balansına təsir göstərməsi.
Bütün bu faktorlar mürəkkəb qarşılıqlı təsirə malikdir və
işçilər, həmkarlar və işçilərin birlikləri arasındakı münasibətlərə
təsir göstərir.

5.5. MÜNAQİŞƏLƏRİN İDARƏ EDİLMƏSİ

MODELLƏRİ

Münaqişələrin idarə edilməsinin əsas beş modelini qısa

şəkildə xarakterizə edək. Bunlar aşağıdakılardır:
- zəiflətmə;
- qayğı;
- kompromiss;
- gücləndirmə;
- problemlərin həlli;
Hər bir model müəyyən şərtlər daxilində və müəyyən nəticəni
əldə etmək üçün tətbiq edilsə də, ən səmərəli model
<q>roblemlərin helli»dir. Qayğı və zəiflətmə yalnız vaxtı uzatmaq
üçün faydalı olan müvəqqəti metodlar sayılır, kompromiss,
gücləndirmə və problemlərin həlli metodlan isə birbaşa
münaqişələrlə bağlıdır.

194
 Apanlan tədqiqatlar layihədə müxtəlif münaqişə
modellərindən istifadənin səmərəliliyi haqqında bizim anlayışlanmı-
/ I genişləndirmişdir. Temheyn və Vayimon qeyd etmişlər ki,
<(gücləndirmə və qayğı layihə meneceri ilə işçi heyəti arasında
meydana gələn münaqişələrin artmasına daha da stimul verir. lİu, o
deməkdir ki, layihə meneceri münaqişənin həll üsulu kimi
gücləndirmə və qayğını nə qədər çox tətbiq etsə, münaqişə bir o
qədər çox meydana gələr». Konfrontasiya (problemin həlli),
kompromiss və zəiflətmə münaqişənin artmasma mənfi cəhət- don
təsir göstərir, bu da o deməkdir ki, bu modellərə arxalanan Inyihe
meneceri daha az dərəcədə münaqişə ilə rastlaşır.
Temheyn və Vayimon bu modelləri səmərəlilik dərəcəsinə
görə aşağıdakı şəkildə qruplaşdırmışlar:
1. Problemin həlli;
2. Gücləndirmə;
3. Kompromis;
4. Zəiflətmə;
5. Qayğı.

Münaqişələrin idarə edilməsinin beş modeli

Model Nəticə
1 Qayğı Müvəqqətidir və problemləri
2 Zəiflətmə həll etmir
3 Kompromis
4 Gücləndirmə Problemin həllinə təminat
5 Problemin həlli verir

Layihə meneceri bu beş modellərdən müvafiqini seçməlidir.

Layihə menecerləri ilə müdirlər arasında meydana gələn
münaqişələri azaltmağm en səmərəli metodu sərbəst ideya
mübadiləsinə və yaxşı davramşa təminat yaradan kompromis

195
modelidir. Layihə meneceri bu metodu layihə üzrə formal
danışıqlarda və layihə iştirakçılan ilə qeyri-rəsmi danışıqlarda
səmərəli şəkildə tətbiq edə bilər.
Layihə menecerləri ilə funksional bölmələr arasındakı
münaqişələr nəzərdən keçirilərkən sonuncu üç model çox böyük
əhəmiyyət daşıyır. Temheyn və Vayimon münaqişənin mənfi
nəticələrini artırdığı üçün gücləndirməni zərərli metod kimi
müəyyənləşdirmişlər. Qayğı münaqişəni azaltsa da, problemi həll
etmir. Konfi*ontasiya (problemin həlli) münaqişənin təsir sahəsini
böyütsə də, bu halda onun dərinləşməsinin qarşısını alır. Temheyn
və Vayimon izah etmişlər ki, «konfrontasiya rəhbərlərlə yaranan
münaqişələri həll etməyin yaxşı üsulu olsa da, kompromis
funksional bölmələrlə yaranan fikir ayn- lıqlannı nizama salmaqda
daha faydalıdır».

Münaqişələrin idarə edilməsi üzrə apanlan tədqiqat işlərinin

nəticələrini nəzərdən keçirək [3]:

idarəetmə Nəticə Şəxsi Münasi

üsulu maraqlar bətlər

Gücəndirmə Qələbə - Məğlubiyyət Yüksək Aşağı

Zəiflətmə Güzəşt - Məğlubiyyət Aşağı Yüksək

Qayğı Məğlubiyyət - Qayğı Yüksək Aşağı

Kompromiss Kompromis Orta Orta

Problemlərin həlli İnteqrasiya Yüksək Yüksək

196
 Bu tədqiqatdan aydın olur ki, münaqişələrin həlli üçün yalnız
bir metod mövcud deyildir. Yaranan vəziyyətdən asılı olaraq, layihə
menecerinə münaqişələrin idarə edilməsinin müxtəlif
metodlarmdan istifadə edilməsi imkanına malik olmalidır.
Zəiflətmə metodu hadisənin inkişafını ləngidir, buna görə də o,
lazım olduğu təqdirdə tətbiq edilir. Qayğı metodu üzun müddətli
strateğiya ola bilməz. Kompromis metodu isə layihə meneceri
nəyəsə güzəşt getdiyi halda aparılan danışıqlarda tətbiq edilir.
Gücləndirmə metodu tərəflərin biri qalib gəlib, digəri isə məğlub
olduqda tətbiq edilir. Bu metoddan layihənin daxilində, layihə
menecerinin səlahiyyətləri kifayət qədər yüksək olduqda istifadə
edilir. Tariflərin xeyli dərəcədə yüksək olduğu və əlavə alternativin
olmalığı şəraitdə gücləndirmə metodu tətbiq edilir. Problemin həlli
bütün modelləri özündə birləşdirə bilər və kifayət qədər vaxtın
olduğu, habelə münaqişəyə girən tərəflər arasında etibann hökm
sürdüyü şəraitdə ən yaxşı metod kimi tətbiq edilməlidir. Bu
metodlardan istifadə etmək üçün layihə menecerinin əlində müvafiq
hakimiyyət olmalıdır.
Əlbəttə, layihə iştirakçılan qeyri-normal hallan aradan
götürərkən müəyyən təsirə məruz qalarsa, layihə meneceri
münaqişənin həllindən narahat olmaya bilər. Bu vəzifəni yerinə
yetirmək üçün rəhbərliyin müvafiq məqsədlərə, bütövlükdə
layihəyə münasibətə və onun iştirakçılanna qiymət verməsi tələb
olunur. Layihə komandasmın iştirakçılannın təhsil səviyyəsi
müxtəlif olduğu üçün layihə menecerindən adi funksional
təşkilatçıdan fərqli olaraq rəhbər kimi fəal olmaq tələb edilir.
Layihə meneceri layihədən irəli gələn məqsədlərin yerinə
yetirilməsinə görə məsuliyyət daşıyır.

197
 Münaqişənin dağıdıcı gücünü azaldan və layihə menecerinin
layihə iştirakçılarma təsir imkanlarım artıran iki müxtəlif faktorlar:
etibar etmək və açıq ünsiyyət faktorlan mövcuddur.
Ümumiyyətlə, dağıdıcı gücə malik olan münaqişələri aradan
götürməyə imkan yaradan səkkiz faktor mövcuddur: münaqişələrin
aydm şəkildə açıqlanması; lazımsız münaqişələrdən qaça bilmək
bacanğı; diger şəxsləri dinləmək qabiliyyəti; sərt bəyanatlardan yan
keçə bilmək bacanğı; bütün maraqlı tərəflərin cəlb edilməsi;
tərəflərin mənafelərinin uyğunlaşdıniması; subyektiv fikrin ifadə
edilməməsi; kompromisə nail olmaq və yekdil qərar qəbul edə
bilmək qabiliyyəti.
İş prosesində etimadın mövcudluğu açıq və səmimi
münasibətə şərait yaradır, bu xüsusiyyət layihə meneceri tərəfindən
layihənin ilk anından inkişaf etdirilməlidir. Etimad dalıa çox
işləyənlərin təmin edilməsinə və bu işə stimul verilməsinə təsir
göstərir. Etimadın mövcudluğu münaqişənin böyüyərək inkişaf
etməsinin qarşısmı alır. Eyni zamanda ünsiyyət möhkəm və
səmərəli olmalıdır. Sədaqət, aydın göstərişlər, lazımi şəkildə irəli
sürülmüş məqsədlər və etibann yüksək səviyyəsi də öz növbəsində
tərəflər arasındakı ünsiyyətin səmərəlilik şərtlərindən biridir.
Beləliklə, münaqişələr əsas etibarilə insanın təbiətinə xas
olan müasir cəmiyyətin mürəkkəbliyinin artıb inkişaf etməsi
səbəbindən bütün təşkilatlar üçün səciyyəvidir. Cəmiyyət
mürəkkəbləşdikcə, klassik ənənəvi strukturlann əhəmiyyəti azalır.
Müasir işgüzar və digər dairələrə daha çox layihə və matris
təşkilatlan uyğun gəlir. Bu yeni təşkilatlara münaqi-

198
şolərlə nəticələnən sürətli dəyişikliklər xasdır. Bu, daha çox layihə
iştirakçılan üçün mövcud olan layihə mühitində özünü qabanq
şəkildə göstərir. Layihənin uğur qazanmasına görə məsuliyyət
daşıyan layihə meneceri münaqişələrlə işləyə bilməlidir. Layihələrin
idarə edilməsi faktiki olaraq münaqişəli vəziyyətdə proseslərin idarə
edilməsi üə bağlı bir elmi istiqamətdir.

199
 Layihələrdə keyfiyyətin
idarə edilməsi

GİRİŞ

Bildiyimiz kimi layihədə idarə olunan əsas üç parametrdən

biri - keyfiyyətdir. Bu səbəbdən layihə meneceri keyfiyyət
parametrini daima nəzarətdə saxlamalı və bu istiqamətdə onun
müvafiq strateji planlan olmalıdır. Keyfiyyətə nəzarət sistemi
keyfiyyətin planlaşdıniması, keyfiyyətə zəmanət və keyfiyyətin
yaxşılaşdıniması kimi vasitələrlə həyata keçirilir. Keyfiyyətə
nəzarət layihələrin idarə edilməsi sahəsinin bir bölməsidir və bu işin
yerinə yetirilməsinə görə komanda üzvlərinin hər biri məsuliyyət
daşıyır. Bu bölmədə keyfiyyətin idarə edilməsi metodları və üsullan
açıqlanmışdır.
Bu fəsil beş paraqrafdan ibarətdir. Burada əsasən keyfiyyətin
idarə edilməsi, keyfiyyətin idarə edilməsində layihə rəhbərinin rolu
və apardığı siyasəti, onun bu istiqamətdə strategiyası, keyfiyyət
sistemi və bu sistemə olan tələblər araşdı- nlmışdır. Bölmənin
sonunda keyfiyyət sisteminə və siyasətinə olan tələblərə nümunələr
verilmişdir.

200
 6.1. LAYIHƏ RƏHBƏRİNİN KEYFİYYƏTİN İDARƏ
EDİLMƏSİNDƏ ROLU

Layihələrdə keyfiyyətin idarə edilməsi sistemi vasitəsilə

layihəyə rəhbərlik etmək layihələrin id^b edilməsinin ən mühüm
vasitələrindən biridir.
Doktor Deminqin «Böhrandan çıxış yollan» adlı kitabm- da
verilən rəhbərlik fəlsəfəsinin 14 prinsipini nəzərdən keçirək. Bunlar
aşağıdakılardır:

1. Məqsədin daima mövcudluğu.

Qarşınıza məqsəd qoyun və təkcə tez bir zamanda gəlir ülde
etmək deyil, həm də uzunmüddətli məqsəd və ehtiyacların
ödənilməsi, müəssisənin rəqabət qabiliyyətinin təmin edilməsi
məqsədilə sıx şəkildə bağlı olaraq mövcud ehtiyatlan bölüşdürərək
məhsul və xidmət növlərinin müntəzəm şəkildə lokmilləşdirilməsi
kimi digər məqsədlərə nail olmaq işində ardıcıl olun.
Bəzən elə olur ki, rəhbərlik adı çəkilən fəlsəfəyə sadiqliyini
bəyan edir, lakin təcrübədə isə hansısa köhnəlmiş problemin həllinə
üstünlük verir. Bütün fəaliyyət növlərinin mün- lozəm olaraq
təkmilləşməsi ve idarə daxilində aparılan əməliyyatlar istiqamətində
ardıcıl, dönməz, bəzən də bitib- tükənməyən, həm də ətraflı hərəkət
müşayiət edilməlidir. Belə bir vəziyyətdə təşkilatın rəhbərliyinin
çağınşlanna əsasən doğrudan da ciddi niyyətə malik olmasına əmin
olmaq üçün müəyyən vaxt tələb edilir. Bu isə yalmz o halda
mümkündür ki, rəhbərlik doğrudan da həmin niyyətin
gerçəkləşməsinə nail olsun. Rəhbərliyin daima tekmilləşdirmələr
aparmaq niyyəti bütün səviyyələrdə, işçilərin canlı marağının
artıniması, onların arzuladıqlan işin daha da böyük əzmlə yerinə
yetirilməsinə

201
 stimul yaradılması üçün vacib faktordur. Belə bir niyyət üzərinə
yeni fəlsəfəni öyrənib dərindən dərk etmək öhdəliklərini götürən,
sonra isə öz niyyətində ardıcıl olmasını işdə sübut edən
rəhbərlikdə çalışan işçilərin gərgin əməyi nəticəsində həyata keçə
bilər. O zaman onlann inamı yuxandan aşağı bütün təşkilat boyu
yayılacaqdır. Bu, ənənəvi formalardan fərqli olaraq başqa bir
tədbirlərin mövcudluğunu tələb edir: düzgün atılan addım qarşıya
qoyulan məqsəd və niyyətdən belli olur.

2, Yeni fəlsəfə
Yeni fəlsəfəni qəbul edin. Hal-hazırda biz yeni iqtisadi
dövrdə yaşayınq. Biz artıq gecikmə, səhv, materiallarda qüsurlar,
işin yanmçıqbğ* və s. kimi hallarla banşa bilmərik. Yeni iqtisadi
şəraitdə müxtəlif böhranlann qarşısını almaq üçün Qərb stilli
menecmentin formalaşmasına ehtiyac duyulur.
Bu tamamilə yeni fəlsəfədir. Bu, təkcə bir neçə apancı
prinsip yox, hem də artıq çoxdan istifadə etdiyimiz prinsiplərə
əlavə edəcəyimiz qayda və metodikadır. Doğrudan da sizin
baxışlannızda heç özünüzün də təsəvvür edə bilməyəcəyiniz
ciddi və radikal yeniləşmə baş verir. Bu hal bir çox strategiya,
davranışa münasibətdə böyük dəyişikliklər vəd edir. Burada
söhbət son dərəcə dərin və fundamental dəyişikliklərdən -
“müstəvi şəkilli Ver nəzəriyyəsi ”ndən “kürə şəkilli Yer nəzə-
riyyəsi”nə dəyişdirilməsi kimi köklü dəyişikliklərdən gedir.
Siz fundamental dəyişikliklər ideyasını qəbul etməsəniz, həmişə bir
yerdə ayaq döyməli olacaqsınız. Nəzərə alın ki, bu bir günün içində
baş verməyəcəkdir. Ancaq biz bütün hərəkətlərimizi əvvəlcədən
seçdiyimiz düzgün istiqamətdə davam etdirməliyik.

202
'W?'-

3. Kütləvi nəzarət asılılığından yaxa qurtarın

Hər hansı bir işdə lazımi keyfiyyəti təmin etmək üçün kütləvi
yoxlama və təftiş metodlarından istifadə etməyin. Həm istehsalatda,
hem təchizat funksiyalanmn icrası zamanı tələb edilən keyfiyyətin
təsdiqi kimi statistik məlumatlan tələb edin.
Biz tədarük və xidmət, habelə iş sisteminin aşağı səviyyəsinə
o qeder adət etmişik ki, bu, reallığın obyektiv xüsusiyyəti kimi qəbul
edilir. Ancaq yüksək və sabit keyfiyyət göstəricilərinə çatmağın
aşkar nəticəsi budur ki, bahalı və səmərəsiz kütləvi nəzarət əsl
həqiqətdə lazımsız bir şeydir. Çünki həmin məhsulun istehsalı
zamam hansısa qüsurun meydana çıxmasına heç bir imkan yeri
qoyulmamışdır. Xərclərin azaldılması təkcə nəzarətə ehtiyacın
azaldılması nəticəsində yox, həm de iş prosesində etibarlı sayıla
bilən materiallarla işləməyə verilən zəmanət nəticəsində əldə edilir.
Sadəcə düşünün ki, sizin yüksək keyfiyyətli və rəqabətə dözümlü
məhsul, yaxud xidmətiniz sizin mövcud və gələcək
istehlakçılarmızda hansı rəyi doğuracaqdır və bu sizin nüfuzunuza
necə təsir göstərəcəkdir.

4. Ucuz qiymət prinsipinə son qoyun

Tədarükçüləri, onlann standartlan və məhsullarmm qiymətinə
görə seçilməsi praktikasma son qoyun. Bunun əvəzində, qiymətlə
yanaşı olaraq onun keyfiyyətini təsdiq edən ciddi faktlan tələb edin.
Bu keyfiyyət göstəricisini statistika baxımından təsdiq edə bilməyən
tədarükçülərin xidmətlərindən imtina etmək yolu ile eyni bir
məhsulu istehsal edən tədarükçüləri saymı azaldın. Cəhd edin ki,
sözügedən komponentin bütün tədarükləri uzunmüddətli qarşılıqlı
loyallıq və etibar münasibətlərinin yaradılması əsasmda yalnız bir
istehsalçıdan alınsm. Bu halda qarşıya qoyulan məqsəd təkcə ilkin

203
xərclərin deyil, həm də ümumi xərclərin azaldılmasına nail
olmaqdır. Kompelktləşdirmə və təchizat şöbələrində bunun
nəticəsində işçilərin diqqətlə öyrənməli olduqlan yeni öhdəliklər
meydana çıxacaqdır.
Bu müddəa əvvəlki müddəa ilə köklü şəkildə əlaqəlidir.
İstehsalçılannm yüksək keyfiyyət standartlanna malik olduğuna
inandığımız halda tədarüklərə kənar nəzarət zərurəti qal- mayır.
Burada nəzərə alınır ki, sizin ehtiyaclarmızı ödəyə biləcək və
ödəmək istəyən məhdud saylı artıq sınaqdan keçirilmiş
tədarükçülərlə uzun illər ərzində əməkdaşlıq münasibətləri
yaranmışdır. Həmin etibarlı tədarükçülərlə qarşılıqlı münasibətlər
əsasında əldə olunacaq uğur nəticə etibarilə alınacaq məhsul və
xidmətlərinin keyfiyyətinin artmasına səbəb olacaqdır. Bu halda
sizin ucuz qiymətlə etdiyiniz alışla müqayisədə daha parlaq
nəticələr əldə ediləcəkdir. İstənilən halda aşağı qiymətlə alış
təcrübəsi tədarükçüləri hansısa qısa dövr ərzində gəlir əldə etməyə
məcbur etsə də, bu əsasda perspektivli siyasət aparmaq imkanını
aradan qaldınr.
Bizə məxsus istehsal sahəsində, həm də bu istehsal sahəsi ilə
bağlı olan tədarükçülərdə yuxanda qeyd edilən faktın nəticəsində
yaranan qaçılmaz əlavə xərclər çox böyükdür vo qabaqcadan
onlarm həcmini müəyyənləşdirmək mümkün deyildir. Ən yaxşı
halda bizə məxsus məhsulun buraxılış tempinin sabit olmaması
prosesində gecikdirmə hallanmn mütləq meydana çıxacağını
proqnozlaşdırmaq mümkündür: ən pis halda isə yararsız material,
necə deyərlər, bizim istehsal prosesimizdən «sürüşüb»
istehlakçının elinə keçə bilər. Nəticə etibarilə istehlakçı bunun
əziyyətini çəkərsə, o, bizi də bu əziyyəti çəkməyə məcbur edəcək
ve buna tam haqqı çatacaqdır.

204
 5. Hər bir prosesi təkmilləşdirməyə cəhd göstərin
Planlaşdırma, istehsal və xidmət prosesləri həmişə
təkmilləşdirilməlidir. Şirkətdə bütün fəaliyyət və iş növlərini
yaxşılaşdırmaq, keyfiyyət və istehsalın səviyyəsini qaldırmaq vo bu
yolla artıq xərclərin qarşısını almaq məqsədilə müxtəlif yollar
axtanimalıdır. Tərkibinə hazırlama və layihələndirmə,
komplektləşdirici hissə və materiallann tədarükü, avadanlığın
yaxşılaşdıniması, idarəetmə metod ve üsullarmı, kadrlann
hazırlanması ve tekmilleşdirilmesi, sistemlərin fasiləsiz olaraq
mükəmməlleşdirilməsi rəhbərliyin əsas vəzifələrindən biri hesab
edilir.
Bezən işlərin gedişini öz axanna buraxan rəhbərlərlə
rastlaşırıq. Onlar potensial problemləri görmür və həmin
problemlərə o zaman diqqət yetirirlər ki, bu problemlər doğrudan da
təhlükə yaradır, yəni təşkilatın işinə nəzərəçarpacaq ziyan yetirə
bilmək həddinə yetişirlər. Həmin problemləri vaxtında görmək və
onlan necə deyərlər, «bələkdə boğmaq» lazımdır ki, bu problemlər
real çətinliklər yaratmasm. Layihələrin idarə edilməsinin
intellektual ve kortəbii idarəetmə üsulları arasındakı əsas fərq də elə
bundadır. Hansısa problemlərin öhdəsindən gəlməyinizlə təskinlik
tapmaym, daim inkişafa meyl edin. Yadda saxlaym ki, obyektin
təbiətindən asılı olaraq istənilən zaman təkmilləşməyə nail olmaq
mümkündür, ancaq buna o zaman nail olmaq olar ki, meydana çıxan
bütün problemlər dərhal həll edilmiş olsun. Problemlər dedikdə, biz
dəyişikliklərin həm xüsusi, həm də ümumi səbəblərini başa düşürük.
Yəni biz həmişə qeyri-sabit prosesi sabit prosesə, qeyri- səmərəli
prosesi səmərəliyə çevirməyə cəhd etməliyik ki, işimizdə irəliləyiş
olsun. Problemin öz içində təkmilləşmə imkanı mövcuddur və əgər
Siz onlan axtarmasanız, onlar sizi hök- mən tapacaqlar.

205
 6. Kadrlann hazirlanmasını və ixtisasartırmanı
təcrübədən keçirin
İşçilərin hər birinin imkanından lazımi şəkildə istifadə etmək
kadrlann hazırlanması və ixtisasartırması ilə bağlı müasir
metodlardan istifadə edin. Avadanlıqlar, texnologiyalar, xidmət
funksiyalan və metodlan baş verən dəyişikliklər ilə bağlı inkişafdan
geri qalmamaq üçün yeni vasitələrin tətbiqini tələb edir.
İşçi heyətinin, yaxud rəhbərliyin hansısa nümayəndəsinin öz
işini lazımi şəkildə yerinə yetirməsi üçün hansı keyfiyyətlər tələb
edilir? Ola bilsin ki, o, öz işinin nədən ibarət olduğu barədə
təsəvvürə malik deyildir. Təlim iş prosesinin ay- nlmaz tərkib
hissəsi olmalıdır. Təlimin nəticəsində yeni metodlar tətbiq edilir və
müəyyən işlər həyata keçirilir. Ancaq bir çox dar dünya görüşünə
malik menecerlər təlimə qeyri- məhsuldar investisiya kimi baxırlar
və nəticədə meydana çıxan maliyyə çətinlikləri bu menecerlərin
istefası ilə nəticələnir. Lakin ümumi xərclərlə müqayisədə işçinin
hazırlıq keçməsinin qiyməti onun şirkətdə işlədiyi bütün dövr
ərzində sərf etdiyi əmək müqabilində elə bir böyük məbləğ deyildir,
siz bu məbləği həm də öz iş funksiyalanm düzgün şəkildə yerinə
yetirən işçinin gücü və eneıjisi hesabına qazanılan ümumi gəlirlə
müqayisə edin. Müqayisə apardıqdan sonra belə bir nəticəyə
gələcəksiniz ki, daha böyük gəlirlər əldə etmək üçün məlız işçinin
hazırlıq səviyyəsinin yüksəlməsinə diqqət yetirmək daha çox
lazımdır. Həm də yadda saxlayın ki, təlim zamam işçi çox mürəkkəb
vərdişlərə yiyələnir, bir sözlə işçilərin hazırlıq səviyyəsinin
artıniması daha çox şirkətin mənafeyinə uyğun gəlir.

206
 7. Liderlik sistemini tətbiq edin
İşçilərə işlərin ən ideal şəkildə yerinə yetirilməsində köməklik
göstərmək məqsədilə bir iş metodu kimi liderlik təcrübəsini öyrənin
və tətbiq edin. Bütün səviyyələri təmsil edən rəhbərlər adi rəqəmlərə
görə yox, keyfiyyətə görə məsuliyyət daşıyırlar. Keyfiyyətin
yaxşılaşdıniması isə avtomatik şəkildə istehsalm artmasma səbəb
olur. Rəhbərlər və inzibatçılar meydana gələn qüsurlar, yararsız
halda olan avadanlıqlar, dəqiq olmayan iş təlimatlan və keyfiyyətin
səviyyəsinə mənfi təsir göstərən digər faktorlar barədə məlumat
alandan dərhal sonra təxirəsalınmaz ölçülər götürməlidirlər.
İnzibatçılar və ustalar işlərinə görə məsuliyyət daşıdıq- lan
şəxslərə ciddi şəkildə nəzarət edirlər ki, onlar yaxşı işləsinlər və
qarşısında qoyulan məsələni həll etsinlər. Lakin bunun özü də həmin
istehsal sahəsində aşağı keyfiyyət standart- larmm mövcudluğımun
bariz əlamətidir. İnzibatçılar belə olduqda, özləri də mürəkkəb
vəziyyətə düşəcəklər, hesab edəcəklər ki, aşağı səviyyəli keyfiyyətin
səbəbi məhz «fəhlələrin işə münasibəti» ilə bağlıdır. Həmin çaşqm
vəziyyət rəhbərlər üçün ilkin araşdırmalar zamanı ən böyük maneələr
yaradır. Onlar sadəcə təsəvvür edə bilmirlər ki, işçi hansı şəraitdə
müəssisəyə müntəzəm olaraq gəlir gətirə bilər. Elə bir mühit
yaratmaq lazundır ki, işçilərin görəcəkləri işdə marağı olsun,
menecerlər isə bu işdə onlann ən yaxşı yardımçısı olsunlar və bu iki
faktor təbiəti etibarilə biri digərini tamamlayır: fəhlə öz işində
maraqlıdırsa, o, bu işi keyfiyyətlə icra edəcək və müvafiq
məsləhətləri asanlıqla qəbul edəcəkdir və onlar yaxşı iş imkanı əldə
etdikləri halda maraqlan da artacaq və müvafiq iş prosesi
arasıkəsilməz xarakter daşıyacaqdır.

207
 8. Qorxu hissi, təhdid vəziyyət yaratmayın
İkitərəfli səmərəli əlaqələrin yaranmasına diqqət yetirin və
hər bir işçini maksimum səmərəli şəkildə, şirkətin xeyri üçün
çalışmasına nail olmaq məqsədilə təşkilatın daxilində qorxu, təhdid
və düşmənçilik vəziyyətinin yaranmasına imkan verməyin.
Rəhbərlik qarşısında qorxu hissi keçirən işçi onunla lazımi
şəkildə əməkdaşlıq edə bilməyəcəkdir. Bu şəraitdə rəhbərlərin arzu
etdiyi «rəhbər qarşısında həmişə başı aşağı» mənzərəsi alınacaqdır.
Ancaq bu vəziyyət heç zaman yaxşı nəticələrə gətirib
çıxarmayacaqdır. Həqiqi əməkdaşlıq daha böyük uğurlara nail
olmaq imkanı yaradır. Ancaq qarşılıqlı etibar, inam və hörmət hissi
aşılanıb möhkəmlənmədikcə, bu qarşıqlı əlaqələr normal
sayılmayacaqdır. Qorxu hissi ilə yaşayan işçilər qorxduqları
şəxslərin diqqət mərkəzindən həmişə kənarda olmağa cəhd
göstərirlər. Ancaq «heç kəsin gözünə görünməmək» arzusu ilə
çalışan bir şəxsin potensial imkanla- nndan nə gözləmək olar?
İşçilərlə onlann birbaşa tabe olduq- lan müdirlər arasındakı
maneələri aradan qaldırmaq heç də az əhəmiyyət daşımır. Qorxu
hissi olna mühitdə rəhbərlik sadəcə reallıqla ünsiyyəti itirir. İşçilər
rəhbərə xoş olan melumatlar verəcəkdir. Bu zaman heç də könül
açmayan xəbərlər və məlümatlar ya yumşaldılacaq, ya da ki,
deyilməyəcəkdir. Yaranmış xoşagəlməz vəziyyəti düzəltmək
məqsədilə uydurmalara əl atılacaqdır. Beləlüdə, qorxu təşkilatın
inkişaf və təkmilleşdirilmə arzusunu məhv edəcəkdir.

9. Maneələri dəf edin

Şöbələr, xidmət sahələri və bölmələr arasındakı maneələri
götürün. Müxtəlif funksional bölmələri təmsil edən şəxs-
208
ler - tədqiqatçılar, istehsalçılar, kommersiya və inzibati xidmət
sahəsinin nümayəndələri məhsul və xidmətlərlə əlaqədar olaraq
meydana çıxa bilən problemləri aradan qaldırmaq məqsədilə
komanda və ya briqada şəklində işləməlidirlər.
Şirkətlərin böyük əksəriyyəti funksional prinsip üzrə təşkil
edilsələr də, onlar funksional qarşılıqlı təsir şəraitində
çalışmalıdırlar. Təşkilatın hər bir strukturu özünün maraqlan- na,
adət-ənənəsinə, sərvətinə, bəzən isə özünün xüsusi dil və
terminlərinə malikdir. Ona görə də, təşkilatın digər strukturla- nnı
təmsil edən iş yoldaşları onlann şəxsi maraqlanna toxunduqda, onlar
mübarizə aparmaq zərurətində qalırlar. Ancaq belə hallar olur ki,
bəzi işçilər bir-biri ilə heç nəyin üstündə mübarizə apanrlar, yaxşı
olardı ki, bu şəxslər arasındakı mübarizə rəqabət və şirkətin
inkişafına istiqamətlənsin. Bəzən bir şöbənin işmdə meydana çıxan
cüzi dəyişiklüdər digər şöbələrin işinə çox müsbət təsir göstərir.
Ancaq bütün bunlar yalnız o zaman baş verə bilir ki, maraqlı olan
xidmət sahələri və şöbələr digər bölmənin çətinlikləri barədə real
təsəvvürə malik olsunlar və şirkətin ümumi teşkilati mühiti daxili
münaqişələrə yox, əməkdaşlığa yönəlsin. Elementar statistik
metodlardan istifadə etməklə şöbələr bir-birinə problemləri və
perspektivləri haqqında izahat verə bilərlər.

10. Yalançı şüar və çağırışlardan imtina edin

İşçilərdən qüsursuz iş, yeni istehsal səviyyəsi və bu kimi
digər işlər tələb edən, lakin bu məqsədlərə nail olmağın yollan
haqqında bir kəlmə də söz açmayan plakat, şüar və işə çağınşlardan
imtina edin. Bu tipli çağırışlar yalnız düşmənçilik mühitini yaradır;
aşağı keyfiyyətli işin əsas səbəbi sistemlə əlaqədar olduğu üçün
onlann həlli sıravi işçilərin imkanlan xaricindədir.

209
 «Hər işi birinci dəfədən yaxşı görməyə çalış», «Məqsə- ^iz
— qüsursuz işdir», «Məhsuldarlığı 10% artıraq» - bu ki-
saysız-hesabsız digər çağırışlar belə bir fikri irəli sürür ki, ^ya
menecer fəhlələrin doğrudan da həmin şüarlan yerinə ^çtirəcəyino
səmimi qəlbdən inanır. Bu isə hansısa yantraaz işin nəticələri ilə
gündə rastlaşan işçilərin və operatorlann öz- jgii tərəfindən rədd
edilir. Sual olunur: Müəyyən vaxt, materi- ^ və avadanlıq
haqqmda dəqiq təsəvvür olmadan işləri necə y0xşı icra etmək
olar? İşçiyə bu və ya digər materialm istehsalı j^eqsədile verilən
avadanlıq yararsızdırsa, o, qüsursuz işləyə jjjlərmi? İşçini məhsulu
daha artıq miqdarda istehsal etməyə çsğırmaq da mənasızdır,
çünki o, həmin məhsulun hansı şərä- jtde və hansı keyfiyyətlə
hazırlanması ilə bağlı təsəvvürə malik deyildir.
İşçilərə real çağmşlarla müraciət edin, onlara keyfiyyətli iş
tələb etmək üçün şərait yaradın. Bu zaman Siz istəyinizdən çox
şeylərə nail olacaqsınız. Əsassız çağmşlarla işçilərin işə çelb
olunması nəticəsində siz bu işi tam yerinə yetirmək üçün elavə
güwələr cəlb edəcəksiniz.

11. İxtiyari kəmiyyət normaları və tapşınqlan rədd edin

İşçilər üçün ixtiyari normalan müəyyənləşdirən iş təlimat
və standartlan rədd edin. Onlan rəhbərlik tərəfindən veriləcək
dəstək və yardımla əvəz edin ki, məhsulun keyfiyyətində
müntəzəm olaraq irəliləyiş və təkmilləşmələr müşayiət edilsin.
Şirkətin inkişafı naminə qarşıya real olmayan məqsədlər
qoyularsa, onda bu tapşınqlann yerinə yetirilməsi istehlakçının
ehtiyacını ödəməklə müqayisədə daha böyük əhəmiyyət
daşıyır. Bir çox nadir hallan çıxmaq şərtilə irəli sürülən bu kimi

210
məqsədlər üiandıncı təsir bağışlamır. Qarşıya qoyulan məqsəd real
imkan sistemindən aşağı səviyyədə durursa, işçilər tərəfindən
göstərilən avtomatik reaksiya işin tempini aşağı salacaqdır. Əsl
həqiqətdə belə bir məqsədə çatmaq kimə və nəyə lazımdır. Məqsəd
əsaslandınimayıbsa, deməli ona nail olmaq da imkan xaricindədir. Bu
isə öz növbəsində tənqidə səbəb olacaq, mükafat itkisinə gətirib
çıxaracaqdır, hansı ki, işçinin burada zərrə qədər də günahı yoxdur.
Ola bilsin ki, həmin məqsədə keyfiyyət standartlanmn aşağı
salınması, təhlükəsizlik normalanna əməl edilməməsi və s. hesabına
nail olmaq olar. Yəni qarşıya qoyulan məqsədə bir sıra ağır nəticələri
olan keyfiyyətin aşağı salınması yolu ilə çatılsa da, istehsalatm
sonrakı mərhələlərində şirkət və istehlakçı bunun ağır nəticələrini
mütləq dadacaqdır. Bütün hallarda işçilərin öz rəhbərlərinin
qabiliyyət və bacanğına inamı də sıçrayışla aşağı düşəcəkdir.

12. İşçilərə öz əməyi ilə fəxr etmək şəraitini yaradın

İşçiləri öz əməyinin bəhrəsi ilə fəxr etmək imkanmdan
məhrum edən maneələri öyrənin və aradan qaldırm. Bunun üçün hər
şeydən əvvəl illik attestasiya, işçinin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi
və bu məqsədlər ilə bağlı idarəetmə me- todlanndan imtina etmək
lazımdır. Menecer, nəzarətçi və usta- lann öhdəlikləri kəmiyyət
göstəriciləri müstəvisindən keyfiyyət müstəvisinə köçürülməlidir.
İşçinin öz əməyinin nəticələri ilə fəxr etməsi üçün maneələrin
çox az bir hissəsini araşdırmışıq. Materiallann aşağı keyfiyyəti, pis
alətlərin olması, əsaslandınimamış istehsal normalanna görə işçi
aşağı keyfiyyətli məhsul buraxmağa məcburdursa, o, öz əməyi ile
necə fəxr edə bilər? İşçi işin keyfiyyətini yaxşılaşdırmaq yollannı
rəhbərliklə müzakirə et

211
məyin heç bir əhəmiyyət daşımadığını dərk edirsə, onu necə
kifayətlənmiş və ya təmin edilmiş şəxs hesab etmək olar? Ona görə
də, işçi bu yolun düzgün olmadığını dərk etsə də, onun üçün cızılmış
yolla addımlayacaqdır. Menecerin fəaliyyəti nəticəsində keyfiyyət
səviyyəsi aşağı düşürsə və nəticədə işçilər pərt olursa, 0, öz işi ilə
necə fəxr edə bilər? Menecer işçilərin mənəvi durumunu, onlann
istehsal gücünü artırmaq üçün hər hansı dəstəyə malik deyildirsə, o,
bunun nəyi ilə fəxr etməlidir? Bu vəziyyətdə işçilərin attestasiya
edilməsinin səbəbi nədir? Yəqin ki, cavab hamıya bəllidir.

13. Təhsilə meylliyi qiymətləndirin

Bütün işçilər üçün təhsil və ixtisasartırma proqramlarmı
tətbiq edm. Təşkilata təkcə adi insanlar yox, təhsilə meylli və
maariflənmiş işçilər lazımdır. Şirkətin rəqabətə dözümlülüyünü və
bu yolda uğur qazanmasını şərtləndirən başlıca faktor bilikdir.
Əlbəttə, işin yerinə yetirilməsi kontekstində iş metodlarının
öyrədilməsi indiki zamanda böyük əhəmiyyət kəsb edir. Təhsil en
böyük sərmayədir. İndi dünyada hər şey bir göz qırpımında dəyişir.
Təbii ki, dəyişiklik xatirinə dəyişiklik etməyin elə bir mənası
yoxdur. Ancaq dəyişikliklərin edilməsi lüzumunu və onlann
gətirəcəyi potensial gəlir haqqında hər hansı təsəvvür olmalıdır. Əks
halda sual ortaya çıxır: Gəlirlərdən necə istifadə edə bilərik ki,
səmərəli işə nail olaq? Dəyişiklik aparmadan təkmilləşdirməyə necə
nail olmaq olar? Hər hansı bir dəyişiklik biliksiz və təhsilsiz
mövcuddurmu?

14. Keyfiyyətin artıniması və rəhbərə inam

Rəhbərliyin keyfiyyəti və məhsuldarlığı daima artırmaq
niyyətində olduğu barədə aydın təsəvvürə malik olun. Əmin 212
olun ki, rəhbərlik yuxanda sadalanan bütün prinsipləri həyata
keçirməyə hazırdır. Bundan başqa, rəhbərliyin keyfiyyət və
məhsuldarlıqla bağlı bəyanatlan nə qədər səmimi olsa da, o, həm de
bilməlidir ki, bəyan etdiyi prinsiplərin mahiyyəti nədən ibarətdir,
yeni o, konkret şəkildə nə etməlidir? Yuxanda nəzərdən keçirilən 13
prinsipin icrasına təkan vermək üçün rəhbərliyin nəzdində müvafiq
çevik struktur yaradm və məqsədə çatmaq üçün daim fəaliyyətdə
olun. Yardıma göz dikməyin, konkret iş görmək lazımdır.

Haqqında danışdığımız bütün bu söhbeti elə bu bənddə de

tamamlamaq olar. Yuxandakı prinsiplərin mahiyyəti dərk
edilməyince, həm də bu istiqamətdə rəhbərlik tərəfindən irəliləyiş
olmaymca ən yaxşı halda müvəqqəti nailiyyətlər əldə olunacaqdır.
Rəhbərlik müəssisəyə başçılıq etməli və bütün təşkilatı keyfiyyətin
artıniması istiqamətində öz arxasınca aparmalıdu:.
Aşağıdakı misallar üzrə layihələrdə keyfiyyətin idarə
edilməsi sisteminin strukturunu və elementlərini nəzərdən keçirək:

Layihənin ümumi məqsədləri:

• Üç il ərzində gəlirin ikiqat artıniması.
• Gələn ildə satış miqdannı 20% artırmaq.
• Beş ildən sonra bazarda liderlik etmək.
• Bazann lideri olmaq.
Keyfiyyət sahəsində məqsədlər:
• Beş ildən sonra keyfiyyət sahəsində bazarda lider
olmaq.

2i3
 • üç il ardıcıl olaraq qüsurların 50% aşağı salınması.
• Üç il ərzində aşağı keyfiyyətə çəkilən xərci 5%
azaltmaq.
• Üç ildən sonra İSO 9001 üzrə sertifikat almaq.

6.2. KEYFİYYƏT SAHƏSİNDƏ APARILAN

SİYASƏT

Şirkətin keyfiyyət sahəsində əsas işi yüksək səviyyəli

menecment tərəfindən hazırlanmalıdır. Bu siyasət hansı keyfiyyət
səviyyəsinə necə çatmağın yollarını göstərməlidir.
Təşkilatın yüksək səviyyəli rəhbərliyin rəsmi şəkildə
ifadə etdiyi keyfiyyətlə bağh olaraq ümumi niyyəti və
istiqamətləri
Layihədə keyfiyyət sahəsində yürüdülən siyasəti
müəyyənləşdirərkən aşağıdakı məsələlər izah tələb edir:
Məhsulun/xidmətin keyfiyyət səviyyəsi: Layihə komandası
keyfiyyət məsələlərində liderliyə can atırmı?
İstehsal olunan məhsula görə məsuliyyət: Layihə komandası
məhsulun təhlükəsizliyi və ya etibarlılığına təminat verirmi?
İstehlakçılarla qarşılıqlı münasibətlər: İstehlakçının ehtiyaclan
təhlil edilirmi və istehlakçı iddia irəli sürdükdə ona hansı kömək
göstərilir?
Tədarükçülərlə əlaqələr: Tədarükçülər layihə komandasınm
müvafiq bölmələrindən lazımi köməyi alırmı, yaxud onlar müstəqil
şəkildə işləyirmi?
İşçi heyəti ilə əlaqələr: Layihədə irəli sürülən məsələlər üzrə tədris
və ixtisasartırma planlaşdınlıbmı?

214
 6.2.1. Keyfiyyət siyasətinin irəli sürdüyü tələblər
Keyfiyyət sahəsində apanlan siyasət kommersiya
ideyalarında öz əksini tapmalıdır.
Şirkətin biznes işinin əsasmda kommersiya ideyalan durur.
Bu, biznesin inkişafı üçün zəruri olan uzunmüddətli məqsədlər və
strateji xətlər ola bilər. Əlbəttə, keyfiyyət sahəsində irəli sürülən
siyasət kommersiya ideyalannm və onlarda əksini tapan məqsədlərin
həyata keçirilməsinə xidmət etməlidir.
Siyasət uzunmüddətli olmalıdır. Keyfiyyət siyasətinin
müəyyən təsir göstərə bilməsi üçün uzunmüddətli perspektiv tələb
edilir. Bu, o deməkdir ki, keyfiyyət siyasəti uzunmüddətli olmalıdır.
Siyasət hərtərəfli olmalıdır. Layihənin praktiki olaraq
istənilən funksiyası məhsulun və ya xidmətin keyfiyyətinə bilavasitə
təsir göstərir. Bu o deməkdir ki, keyfiyyət siyasəti bütün bu
funksiyalar üzrə başlıca prinsipləri əhatə etməlidir.
Siyasət böyük əhəmiyyət daşımalıdır. Keyfiyyət siyasətinin
məzmunu təşkilat üçün böyük əhəmiyyət daşımalıdır. Bütün
lazımsız təfərrüatlardan qaçmaq lazımdır.
Siyasət sadə dildə ifadə olunmalıdır. Gözlənilən nəticəyə nail
olmaq məqsədilə keyfiyyət sahəsindəki siyasət layihə üzrə işə cəlb
edilən istənilən işçiyə izah olunmalıdır. Bu o deməkdir ki, siyasət
aydm dildə ifadə olunmalıdır.
Siyasət qısa və lakonik şəkildə ifadə edilməlidir. Mət- nin
böyük həcmdə olması onu bildirir ki, keyfiyyət sahəsində apanlan
siyasət haqqında heç kəs oxumayacaqdır. Siyasi xətt qısa və lakonik
şəkildə ifadə olunsa, onu oxuyanlann sayı çox olar.
Siyasət ünvanlı olmalıdır. Keyfiyyət sahəsində yürüdülən
siyasət yüksək səviyyədə təmsil olunan hansı menecerlərin bu
siyasətin daşıyıcısı olduğunu göstərməlidir. Bu siyasətdən

215
irəli gələn məqsədlərə çatmaq üçün nə etmək lazımdır? Bu o
deməkdir ki, bu istiqamətdə apanlan siyasətə layihə rəhbəri imza
atır.
Keyfiyyət sahəsində yürüdülən siyasətin yazılı şəkildə
təqdim edilməsinin üstünlüklərini nəzərdən keçirək:
• keyfiyyət sahəsində yürüdülən və yazılı şəkildə təqdim
edilən siyasət daha yaxşı dərk edilir;
• yazılı formada siyasət onun həyata keçirilməsinə görə
məsulİ3^ət daşıyan şəxslərə göndərilir, bu da siyasətin
anlaşılmamazlıqla bağlı riskini azaldır;
• yazılı formada siyasət böhranlı vəziyyətlər üzrə yox,
qarşıya qo>oılan vəzifələr üzrə idarəetmənin əsaslan- nı
formalaşdınr;
• yazılı şəkildə siyasət onunla bağlı praktik nəticələrin daha
asan müqayisə edilməsinə şərait yaradır;
• yazılı formada siyasət işə stimul yaradır;
• yazılı forma işin planlı şəkildə reallaşmasım əsaslandırır;
• cari icra nəticələrini məqsədlərlə müqayisə etməyə
imkan yaradır.
Keyfiyyət sahəsindəki siyasətin təsviri ilə bərabər təqdim
edilən sənədlərin strukturu aşağıdakı fəsillərlə müəyyənləşdirilir:
Keyfiyyət sahəsindəki siyasətin labüdlüyü: Keyfiyyət
sahəsində siyasət nəyə lazımdır?
Siyasətin təsviri: Məhsul və xidmətlər üzrə hansı keyfiyyət
səviyyəsinə çatmaq planlaşdınhr?
Təsvir edilən siyasətin həyata keçirilməsi: Keyfiyyət
sahəsində siyasətə uyğun olaraq layihənin ayn-ayrı funksiyalan

216
(məhsulun hazırlanması, istehsal, marketinq və s.) necə fəaliyyət
göstərməlidir?

6.3. KEYFİYYƏT SAHƏSİNDƏ İRƏLİ SÜRÜLƏN

VƏZİFƏLƏR

Keyfiyyət sahəsində irəli sürülən vəzifələr keyfiyyətin təmin

edilməsi ilə bağlı işlərin istiqamətləridir. Bu vəzifələr kəmiyyət
baxımından ifadə olunmalı və qeydə alınmalıdır.
Keyfiyyət sahəsinə aid olan məsələlər müxtəlif formalarda
qiymətləndirilir:
Mütləq qiymət. Məsələn, layihədə istehsal proseslərinin
yoxlanılmasma çəkilən xərclər (dollarla, manatla ifadə olunmuş
şəkildə).
Faiz dəyəri. Məsələn, istehsala çəkilən xərclər, faizlə ifadə
olunmuş iddia əmsalı üzrə keyfiyyətsiz mallara çəkilən xərclər.
Nisbi kəmiyyət. Məsələn, xidmətə çəkilən xərclərin 25%
aşağı salınması.
Keyfiyyət üzrə məqsədlər müxtəlif məlumatlara tətbiq edilə
bilər. Əksər hallarda onlar aşağıda verilən göstəricilər əsasında
təqdim olunurlar:
• keyfiyyətə çəkilən xərclər;
• layihə və məhsul üzrə yekun məlumatlar;
• keyfiyyət üzrə çəkilən daxili xərclər;
• ümumi xərc məbləğinin məhsulun dəyərinə nisbəti;
• xarici xərclər və məhsul üzrə iddialann əmsalı;
• məhsul üzrə yekun yoxlamalar apanlarkən meydana
çıxan qüsurlann faizi;

217
 • mehsul növləri üzrə yoxlama apanlarkən qəbul edilməyən
nümunələrin faizi.

6.4. KEYFİYYƏT SİSTEMİ

Keyfiyyət sisteminə məhsulun keyfiyyətinə təsir göstərən

layihə işləri daxildir. Bu sistem həmin işlər arasmdakı qarşılıqlı
əlaqəni əks etdirir. Beləliklə, keyfiyyət sistemi keyfiyyətin təmin
olunması məqsədi üçün tələb edilən qarşılıqlı əlaqələrin şəbəkəsini
əhatə edir.
Keyfiyyət sistemi keyfiyyət sahəsində yürüdülən siyasətə
əsaslanmalıdır.
Keyfiyyətin təmin edilməsi sistemi müxtəlif hissələrə və
yanmsistemlərə bölünə bilər. Bölünmə üsulu hər bir aynca layihənin
özündən asılıdır. İndi bu bölgüyə nümımə göstərək:
« ilkin işlər;
• keyfiyyətin xüsusiyyətlərinin göstərilməsi;
• tədarükçü ilə əlaqə;
• istehsal;
• yoxlama;
o istehlakçı ilə əlaqələr;
0 keyfiyyətin auditi;
• metrologiya;
• keyfiyyətə aid olan məlumatlar üzrə əks əlaqənin təmin
edilməsi;
• işçi heyəti;
• məhsulun təhlükəsizliyi.

218
 Keyfiyyətin təmin edilməsi sistemi keyfiyyət üzrə təlimatda
öz əksini tapmalıdır. Bu sənədin nüsxələri hər bir rəhbərə şəxsən
təqdim edilməlidir. Keyfiyyətin təmin edilməsi üzrə formal və
sənədləşdirilmiş sistemin tətbiqi səbəbləri:
Daxili tələbatlar: Layihə komandası hiss edir ki, vəzifə və
öhdəlikləri dəqiq bölüşdürülmüş böyük layihələrdə ke5^y- yət
sisteminə ehtiyacı vardır.
İstehlakçmın tələbləri: Şirkət keyfiyyətin təmin edilməsi
sistemini tətbiq etmədən tədarükçü qəbul etmir.
Rəqabət: Şirkət hiss edir ki, o, keyfiyyət sistemini tətbiq
edəndən sonra bazarda rəqiblərinə uduzur.
Rəsmi tələblər: Bir çox sahələrdə dövlət orqanlan keyfiyyət
sisteminin senədləşdirilməsini və onu tətbiq etməyi tələb edir.

6.5. LAYİHƏLƏRDƏ KEYFİYYƏT TƏMİNATI ÜZRƏ

İŞLƏRİN TƏŞKİLİ

Keyfiyyətin təminatı üzrə işlərin təşkil edilməsinə

aşağıdakılar daxildir:
• tələb edilən keyfiyyət səviyyəsinə nail olmaq üçün işlərin
müəyyənləşdirilməsi;
« bu işləri yerinə yetirməyə görə məsuliyyət daşıyan şəxslərin
müəyyənləşdirilməsi;
• bütün işlərin funksional hissələrə bölünməsi;
• hər bir iş üzrə məsuliyyət daşıyanlan ve icraçılan müəyyən
etmək;
• bütün işlər arasmda əlaqələrin yaradılması.

219
 6.5.1. Keyfiyyət sahəsində qurulan siyasətə nümunə
Layihələrdə biz keyfiyyət uğmnda mübarizə apannq.
Keyfiyyət sahəsində apanlan siyasət bizə nəyə görə lazımdır?
Keyfiyyət sahəsində apanlan siyasətin əsas məqsədi «öz
layihəmizdə biz keyfiyyət uğrunda mübarizə apannq» şüanmn hansı
mənanı daşıdığını və onu necə həyata keçirəcəyimizi bizə
bildirməkdir.
Biz nəyə nail olmaq istəyirik? Bizim üçün əsas məqsəd
keyfiyyətə olan tələblərin və istehlakçılann tələb və arzulan- nın
təmin edilməsidir. Bizim istehsal etdiyimiz məhsul yüksək
keyfiyyətə malik olduğu üçün satılır. Həmin keyfiyyəti biz necə əldə
etməyə hazırlaşınq?
Hesab edirik ki, keyfiyyət uğmnda apardığımız mübarizədə
aşağıdakı prinsiplər tətbiq olunmalıdır:
• istehlakçılanmızm ehtiyaclarma əsaslanan məhsul
nomenklaturasınm arasıkəsilməz inkişafı;
• tədarükçülərin bizim keyfiyyət sisteminə uyğun
seçilməsi;
• keyfiyyət tələblərinə uyğun olan istehsal proseslərinin
seçilməsi;
• yüksək keyfiyyətli məhsullann tədarükçüsü kimi
nüfuzumuzu artıran marketinq metodlannın seçilməsi;
• keyfiyyət gündəlik işimizin norması olmalıdır. Bizim
işimiz məsuliyyət hissinə əsaslanmalıdır, bu isə öz
növbəsində müntəzəm təlimlə həyata keçirilir;
• keyfiyyətə təsir edən sənədləşmənin apaniması və
məsuliyyətin həvalə edilməsi;
• keyfiyyət üzrə işlərin səmərəliliyinin əks əlaqə üsul- lan
və keyfi>^ət auditinin keçirilməsi vasitəsilə təmin
edilməsi;

220
• keyfiyyətin yaxşılaşdıniması ilə bağlı illik proqramların
həyata keçirilməsi.

6.5.2. Keyfiyyət sistemi strukturuna nümunə

1. Keyfiyyət üzrə təlimat
1.1. Struktur
1.2. ISO 9001 ilə əlaqə
1.3. Düzəlişlər

2. Keyfiyyət
2.1. Konsepsiya
2.2. Terminologiya

3. Keyfiyyət üzrə işlərin idarə edilməsi

3.1. Keyfiyyət sahəsində apanlan siyasət
3.2. Keyfiyyət sahəsində irəli sürülən vəzifələr
3.3. Keyfiyyət sistemi
3.3.1. Struktur
3.3.2. Sənədləşdirmə
3.4. Keyfiyyətin planlaşdmiması
3.5. Təşkilat
3.5.1. Planlar
3.5.2. İşlər
3.5.3. Keyfiyyət üzrə məsləhət
3.6. İşçi heyəti
3.6.1. Təlim

4. Müxtəlif funksiyalar üzrə keyfiyyətlə bağlı aparılan

işlər
4.1. Məhsulun hazırlanması
4.1.1. Planlaşdırma
221
 4.1.2. Layihələndirməyə olan tələblər
4.1.3. Layihənin verilməsi
4.1.4. Yoxlama
4.1.5. Layihənin nəzərdən keçirilməsi
4.1.6. Səhvlərin təhlili
4.1.7. Təhlükəsizliyin təhlili
4.1.8. Testin apanlması
4.2. İstehsalın planlaşdıniması
4.2.1. Proseslərin yoxlanılması
4.2.2. İlkin nümunələr
4.2.3. Pilot variantlar
4.2.4. İstehsalat sənədləri
4.3. Tədarük
4.3.1. Tədarükün planlaşdıniması
4.3.2. Tədarük üzrə sənədlər
4.3.3. Keyfiyyətin birgə planlaşdıniması
4.3.4. Tədarükçülərin verdiyi qiymət
4.3.5. Tədarükçünün seçilməsi
4.3.6. Pilot tədarük
4.3.7. Təhvialmaya nəzarət
4.3.8. İddialara nəzarət
4.4. İstehsal
4.4.1. İstehsal telimatlan
4.4.2. İstehsal proseslərinə nəzarət
4.4.3. Xüsusi proseslər
4.5. Nəzarət
4.5.1. Nəzarətin planlaşdıniması
4.5.2. Sənədlərin yoxlanılması
4.5.3. Təhvilalmaya nəzarət
4.5.4. Proseslərin yoxlanılması
4.5.5. Yekun yoxlama

222
 4.6. İstehlakçı ilə qarşılıqlı münasibətlər
4.6.1. Bazarın öyəmilmesi
4.6.2. İstehlakçınm tələbləri
4.6.3. Müqavilənin nəzərdən keçirilməsi
4.6.4. Məhsula görə məsuliyyət
4.6.5. Zəmanətli xidmət
4.6.6. İstifadəçi üçün təlimat
4.6.7. İddialara nəzarət
4.6.8. İstehlakçıya verilən mallar
4.7. İdarəetmə, saxlama, qablaşdırma və çatdırma
4.7.1. İdarəetmə
4.7.2. Saxlama
4.7.3. Qablaşdırma
4.7.4. Çatdırma
4.8. Müqavilə üzrə iş
4.8.1. Planlaşdırma və layihəyə nəzarət
4.8.2. Layihələndirmə
4.8.3. Tədarük
4.8.4. Quraşdırma
4.8.5. Test yoxlamalan
4.8.6. İşəsalma
4.8.7. Proqramm təminatı
4.9. Xidmət göstərilməsi

5. Keyfiyyətə dəstək və onun təkmilləşdirilməsi

5.1. Keyfiyyət auditi
5.1.1. İstehsal məhsullan
5.1.2. Quraşdınimış avadanlıqlar
5.1.3. Keyfiyyət sistemi
5.2, Məlumat sistemi
5.2.1. Aşağı keyfiyyətə görə çəkilən xərclər

223
 5.2.2. Keyfiyyət üzrə məlumat (istehsal)
5.2.3. Keyfiyyət üzrə məlumat (quraşdırma)
5.2.4. Keyfiyyət üzrə məlumat (istifadə)
5.3. Aşağı keyfiyyətə görə meydana çıxan qüsurlar
5.4. Düzəlişlərin apaniması üzrə götürülən ölçülər
5.5. Keyfiyyətin yaxşılaşdıniması

6. Yardımçı vasitələr
6.1. Eyniləşdirmə
6.1.1. Yoxlama
6.2. Keyfiyyət tələblərini əks etdirən sənədlər
6.2.1. Tələblərin məzmunu
6.2.2. Məhsulun təsviri
6.2.3. Qüsurlann təsnifatı
6.2.4. Düzəlişlərin apanima proseduru
6.3. Keyfiyyət üzrə sənədlər
6.3.1. Siyahı
6.3.2. Təsdiq
6.3.3. Dəyişdirmə
6.3.4. Saxlama
6.4. Qiymətləndirmə və testləşdirmə texnologiyası
6.4.1. Qiymətləndirmə və testləşdirmə
texnologiyası
6.4.2. Avadanlıqlann qiymətləndirilməsi və test-
ləşdirilməsi
6.4.3. Yoxlama
6.5. Statistik metodlar
6.5.1. Statistik qiymətləndirmə
6.5.2. Nəzarət sənədləri
6 5.3. Planlaşdırma modelləri

224
 6.5.3. Keyfiyyət üzrə işin təşkili
Adı: Keyfiyyətə nəzarət şöbəsi
Fəaliyyəti: Layihə
İşin təşkili: Hesabatlar birbaşa istehsal şöbəsinin müdirinə
təqdim edilir.
Hesabat aşağıdakı hissələrdən ibarətdir:
1. Yoxlamanın planlaşdıniması
2. Qiymətləndirmə
3. İlkin yoxlama
4. Yekun yoxlama
Cavabdehlik: Keyfiyyət sahəsində aparılan siyasətə uyğun
olaraq istehsal olunan məhsullann keyfiyyət tələblərinə və layihə
üzrə keyfiyyət sahəsində xərclərin optimal dəyərinə nail olmaq
baxımından təmin edilməsi.
Vəzifələr:
• Keyfiyyət tələblərini ödəyən məhsullann və yalnız bu
məhsulların layihənin nəticəsi olmasına təminat
verilməsi.
• Alınmış mal və məhsullar, lazımi sənədlərin
hazırlanması və avadanlığm alınması üzrə işlərin
sahmana salınması ilə bağlı keyfiyyət yoxlamalarmm
planlaş- dınlması və hazırlanması.
• Keyfiyyət tələblərinə cavab verməyən mallann layihədən
irəli gələn maraqlara uyğun olaraq işlənməsini təmin
etmək-
• Tam layihə çərçivəsində keyfiyyətlə bağlı problemlərin
həllinə nəzarət.
• Testləşdirmə və yoxlama işlərinin apaniması üçün lazımi
avadanlıqlann təmin edilməsi.

225
 Yoxlama işlərinin apaniması üçün lazımi işçi heyətinin
mövcudluğu.
Layihə çərçivəsində keyfiyyət üzrə keçirilən iclaslarda
iştirak etmək.

226
 Layihələrin idarə
edilməsi metodologiyası

GIRIS

İdarəetmə nəzəriyyəsi həmişə təcrübələrin nəticələrinə

əsaslanan prinsiplərin formalaşması bazasında inkişaf etdirilmişdir.
Son zamanlar isə idarəetmə nəzəriyyəsi digər elmlər- don alınmış
metodologiyalar əsasında qurulur və inkişaf etdiri- lir.
Bütün digər proseslər kimi layihələrin idarə edilməsi prosesi
də bir çox xüsusi mərhələlərdən ibarətdir: istehsalat, toşkiletme,
idarəetmə, rəhbərlik, fəaliyyət, inkişaf, tamamlama. Bu mərhələlərin
hər birində ehtiyatlar mənimsənilir, işlər bir-birini əvəz edir və
layihə idarə olunur. Bu mərhələlərin hər birini tamamladıqca
müəyyən təcrübə toplanılır, yəni biliklər bazası formalaşır.
Layihələrin uğurla başa çatdmlmasmda biliklər bazasının
böyük əhəmiyyəti vardır. Layihələrin idarə edilməsi metod və
vasitələrinin tətbiq edilməsi təkcə nəticənin əldə olunmasına xidmət
etmir, eyni zamanda dəyərə, vaxta və ehtiyatlara qənaət edilir, risk
ehtimalmı azaldır və etibarlıq səviyyəsini

227
artmr. Beləliklə, layihələrin idarə edilməsi layihəyə olan tələbləri
yerinə yetirmək və iştirakçılann gözlədiyi nəticələri əldə etmək
üçün layihənin icrasmda bilik, təcrübə, metod və vasitələrin tətbiq
edilməsi deməkdir. Kompleks işlərin vaxtında və keyfiyyətlə yerinə
yetirilməsi üçün şəraitin yaradılması layihələrin səmərəli idarə
edilməsində əsas şərtlərdən biridir. Layihələrin müasir idarə
edilməsində qabaqcıl və inkişaf etmiş institutlarm
metodologiyalanndan istifadə edilir.
Layihələr aşağıdakı standart mərhələlərdan təşkil
olunmuşdur:
Təhlil: Bu mərhələdə mütəxəssislər avtomatlaşdınimış
obyekti dərindən öyrənirlər və sifarişçinin biznesinin
xüsusiyyətlərini təhlil edirlər. Təhlil mərhələsinin nəticəsində
texniki tapşır hazırlanır və razılaşdınlır. Sifarişçinin razılığma
əsasən «Avtomatlaşdınimış obyekt haqqında hesabat» və «Biznes
prosesinin dəyişdirilməsi üçün təkliflər» ilə bağlı sənədlər də
hazırlana bilər. Texniki tapşınq müvafiq standartlar əsasında
hazırlanır və sifarişçinin sistemə olan tələbləri bu sənəddə öz əksini
tapır.
Layihələndirmə: Bu mərhələdə sistemin layihəsi işlənilir.
Layihəyə sistemin modullan, verilənlər bazasının strukturlan,
istifadəçilər üçün təlimatlar və interfeyslər daxildirlər. Layihə işlər
planının tərtib edilməsində əsas sənəd hesab edilir.
İşləmə: Bu mərhələdə plana ciddi riayət etməklə işlər yerinə
yetirilir. Layihənin tərkibindən və sifarişçinin tələbindən asılı
olaraq layihə bir neçə mərhələlərə bölünə bilər. Bu metod
sifarişçiyə hər bir mərhələnin nəticəsini yoxlamağa şərait yaradır və
ümumiyyətlə, monitorinq prosesini yüngülləşdirir. Layihənin
mərhələlərə parçalanması onun hissə-hissə tətbiq edilməsinə xidmət
edir.

228
 Tətbiqetmə: Tetbiqetmə prosesində sistemin ötürülməsi,
istifadəçilərin hazırlanması və sistemin smaq rejimində işləməsi
nəzərdə tutulur. Adətən, tətbiqetmə prosesi üçün xüsusi plan tərtib
edilir və bu plan sifarişçi ilə razılaşdınlır. Bu cür yanaşma layihənin
tətbiqində risk ehtimalını azaldır.
Dəstəkləmə və inkişaf: Layihə başa çatdıqdan sonra onun
dəstəklənməsi layihənin həcmindən və sifarişçinin razı- hğmdan
asılıdır. Layihənin dəstəklənməsində «təcili yardım» üsulundan
başlayaraq «daimi işçi» üsuluna kimi müxtəlif digər üsullar tətbiq
etmək olar. Layihənin gələcəkdə inkişaf etməsi üçün sifarişçi bütün
sənədlər, təlimatlar və xidməti materiallar ilə təmin edilməlidir.
Bu fəsil iki əsas paraqrafdan ibarətdir. Burada layihələrin
idarə edilməsində biliklər modeli, şlüz texnologiyası və biliyin
transfer edilməsi mexanizmi açıqlanmışdır. İkinci paraqrafda
layihələrin idarə edilməsinin metodologiyasınm konseptual modeli
açıqlanmış və izahı verilmişdir.

229
 7.1. LAYİHƏLƏRDƏ BİLİKLƏRİN İDARƏ
EDİLMƏSİ METODU VƏ MODELİ

Son zamanlar layihələrin idarə edilməsi sahəsindəki in-

kişaf aşağıdakı tendensiyalar ilə səciyyələnir - bir tərəfdən:
biznes və texnologiyanın inkişaf layihələrinin qloballaşması
ile, elektron cəmiyyətin yaradılması ile, metodolgiyanm qu-
rulması prosesinin avtomatlaşdmlmış sisteminin inkişafı ilə,
digər tərəfdən: yeni fəlsəfənin və biliklər sisteminin qurulması
modelinin olmaması ilə səciyyələnir. Bildiyimizə görə mövc-
ud olan biliklər modeli, məsələn, produksion, freym və s. layi-
hələrin idarə edilməsi sahəsində biliklərin dəqiq şəkildə se-
çilməsinə və çevik formalaşdırma sxeminə malik deyildir. Bu,
ilk növbədə layihələrin çox mürəkkəb struktura və çoxşaxeli
bilÜder bazasına malik olması ilə əlaqədardır.
Layihələrin idarə edilməsi - məqsədə çatmaq üçün
müxtəlif ehtiyatlardan istifadə etməklə minlərlə işlərin icrası-
nın idarə edilməsi ilə bağıl olan məqsədyönlü bir sistemdir
[7,8,9] (şəkil 7.1).

Biliklərin idarə
edilməsi modeli İsçi heyətinin idarə edilməsi

Riskin idarə edilməsi

Dəyərin idarə edilməsi

Müddətin idarə edilməsi
Keyfiyyətin idarə edilməsi
Predmet sahəsinin idarə edilməsi

Şəkil 7.1. Biliklərin idarə edilməsi modeli

230
 Layihələrin idarə edilməsi prosesində məqsədə çatmaq üçün
müəyyən problemli vəziyyətlər yaranır. Bu problemlər vaxtın azlığı
və ya keyfiyyətsiz işlər ilə bağlıdır. Adətən layihədə nəzərdə tutulan
işlər dekompozisiya olunur və layihə bir neçə hissələrə bölünür. Bu
bölünmənin əsas səbəbi layihə komandasının məhdud idarəetmə
imkanlan ilə bağlıdır. Bunu onunla izah etmək olar ki, idarə edilən
parametrlərin sayı ar- tıqca layihənin menecerlər komandasınin işi
mürəkkəbləşir və layihə idarəetmə obyekti kimi öz xüsusiyyətini
itirir. Layihənin ölçüləri və idarəetmə parametrlərinin sayı artıqca
layihə komandası irimiqyaslı layihənin kiçik bir hissəsinə nəzarət
etmiş olur.
Biliklər sisteminin inkişaf etdirilməsi üzrə təşəbbüskar
layihələrin idarə edilməsi elminə yaxın olan bir sıra elmlər, o
cümlədən, informasiya texnologiyalan, qərar qəbuletmə nəzəriyyəsi,
sistemli yanaşma və təhlil, əməliyyatlar tədqiqatı və süni intellektlər
kimi elmlər hesab olunurlar.
Layihələrin idarə edilməsi kontekstində biliklər bazasının
modelinin qurulmasın zamanı əsas üç komponenti qeyd etmək
lazımdır (şəkil 7.2):
1. Layihənin məqsədi və onun biliklər bazasında təsviri;
2. Layihəni xarakterizə edən biliklər bazası;
3. Layihələrin idarə edilməsi metodolgiyası;

231
 Şəkil 7.2. Layihələrin idarə edilməsi

Bu üçn komponent - məqsəd, bilik və metodologiya

layihələrin idarə edilməsinin ümumi modelini yaradır.
Layihələrin idarə edilməsi metodologiyası dedikdə me-
todlann, modellərin və layihə haqqmda yeni məlumatların bir yerdə
cemləşməsi nəzərdə tutulur. Metodlar ile layihə haqqında
məlumatlar birliyinin əsasında müvafiq biliklər bazası
formalaşdırır.
Hər hansı konkret bir layihədə bir neçə biliklər modeli
istifadə olunur (şəkil 7.3). Hər bir layihə özünəməxsus pred- met
sahəsinə və ətraf mühitinə malikdirlər. Layihənin predmet sahəsi öz
biliklər modelini, ətraf mühit isə konkret layihə ilə bağlı xüsusi
biliklər modelini yaradır. Modellərdə strukturlar, qaydalar,
normalar, qanunlar və s. bu predmet sahəsinə aid olan digər
məlumatlar öz əksini tapır. Ümumiləşdirilmiş biliklər modeli isə bir
neçə biliklər modeli və metodologiyası əsasında yaranır.

232
 Şəkil 7.3. Layihələrin idarə edilməsində biliklər bazası

Eyni zamanda layihələrin idarə edilməsinin yeni tələbləri

məlumatlarm birləşməsi (inteqrasiyası) ilə bağlıdır. Bu səbəbdən
elə bir inteqrasiya aləti tələb olunur ki, nəinki müvafiq və eyni tipli
layihələr üçün, hətta müxtəlif regionlara məxsus olan layihələrdə
ümumiləşdirilmiş biliklər bazasından istifadə etmək imkanına
malik olsun.
Layihələrin idarə edilməsində istifadə olunan avtomat-
laşdınlmış idarəetmə vasitələri Qərbdə idarəetmə mədəniyyətinin
aynimaz hissəsi hesab edilir. Layihə problemləri üzrə dünya
təcrübəsinə əsasən qəbul edilmiş qərarlann çoxu hələ də tam gücü
ilə digər layihələrə transfer oluna bilmirlər. Bunun əsas səbəbi
ğransfer alətinin olmaması ilə bağlıdır, yəni uğurlu layihələr üzrə
biliklər şəbəkəsi fəaliyyət göstərmir. Bu

233
səbəbdən uğursuz layihələrin sayı artmaqda davam edir, layihə
yerinə yetirilir, lakin məhsul gözə görünmür.
Bütün bu problemləri nəzərə alaraq biliyin transfer olması
üçün xüsusi şlüz modeli təklif olunur. Bu tipli modellərin əsas
mənası konkret mühitdə formalaşmış metodologiya və biliyin
seçilməsi və daha sonra onlann işçi zonaya inteqrasiya
edilməsindədir. Layihənin mürəkkəbliyindən və inteqrasiyanın
növündən asılı olaraq biliyin transfer olunması üçün müxtəlif
şlüzlərdən istifadə edirlər:
1 Şəffaf şluz; Bu şlüz modeli başqa mühitdə formalaş-
,

mış biliklərdən istifadə olunmağı təmin edir. Əgər

başqa növ şlüzlərdə xüsusi drayverlərdən istifadə
olunursa, bu modeldə heç bir əlavə vasitədən istifadə
edilmir, yəni biliklər bazasından öz formatında ya-
ranmış model kimi istifadə olunur. Şəffaf şlüzün for-
matı konkret predmet sahəsinin metodologiyası ilə
müəyyənləşdirilir.
2. Prosedur şlüzü; Bu tipli şlüz modeli uzaqda olan
prosedurların çağın imasını və işə salınmasını təmin
edir.
3. İstifadəçi menecer: Bu şlüz müxtəlif formatda olan
bilikləri dəstəkləyən vasitlər (alətlər) qrupudur.
4. Replika tor xidmətləri: Verilənlər bazasını öz for-
matından digər formata çevirən vasitələr (alətlər)
qrupudur.

Şlüzün fəaliyyət ardıcıllığı belədir:

• işçi model metodologiyasına sifariş göndərilir;
• işçi model metodologiyası sifarişi şlüzə göndərir;
• şlüz sistemlə əlaqə yaradaraq modelə daxilolmaq imkanı
yaradır;
234
 • şlüz sifarişi təsdiq edir;
• şlüz verilənləri qəbul edir;
• şlüz qəbul etdiyi verilənləri işçi model metodologiyası
formatına çevirir;
• şlüz sifarişin nəticəsini təsdiq edir.

Şlüzlər həm stasionar, həm də uzaqlaşdınimış formada

toaliyyət göstərə bilirlər, yəni lokal və ya virtual şlüzlər. Biliklər
modelini nəzərdən keçirək:
Layihənin hazırlanma prosesində yaranan ideya aşağıdakı
struktur əsasında biliklər bazasına keçirilir (şəkil 7.4).

Layihənin genetik kodu

Şəkil 7.4. Layihədə transfer ideologiası

İdeya - layihənin məqsədini, misiyasım, strategiyasını və

nəticəsini özündə birləşdirən layihənin mahiyyətinə çevrilir.
Mahiyyət öz növbəsində şlüzə daxil olaraq layihənin «tərkibini»
formalaşdırır. Bu zaman şlüz verilmiş layihəyənin «genetik kod»una
əsasən müvafiq struktur yaradır və bu layihənin tərkib hissəsini
açıqlayır. Son nəticədə dəyərin, ehtiyatların,
235
işlərin, obyektlərin və s. digər parametrlərin idarə edilməsi üzrə
struktur modelləri formalaşdırılır və bu da layihənin uğurla yerinə
yetirilməsində və məqsədə çatmasında əsas faktorlardan biridir.
Şlüz vasitəsilə belə modellərin alınması üçün predmet sahəsi ilə
struktur birləşdirilir və nəticədə biz layihənin struktur modelini
alınq.
Şlüzlər əsasən iki funksiya yerinə yetirirlər (şəkil 7.5):
• biliklər modelini yeni struktura çevirirlər;
• bilikləri və verilənləri fıltirasiya edilməsi.

r Keçirmə
Zəruri qabiliyyətini
elementlərin tənzimləyən
əlavə edilməsi sadə süzgəc

Şəkil 7.5. Şlüzün fiınksiyaları

Birinci varianta müvafiq struktura malik olan biliklər modeli

şlüzə daxil olurlar. Şlüzün növü müəyyənləşdirilir vo sonra biliklər
modelinin strukturu dəyişdirilir vo yeni struktur modeli yaranır.
Formalaşmış tələb olunan yeni biliklər modeli layihələrin idarə
edilməsi elementi adlanır.
İkinci variantda şlüz süzgəc rejimində işləyir. Biliklər
şlüzdən keçərək süzülür və layihələrin idarə edilməsi sistemi
236
■ripjr
m> daxil olur. Bu variantda şlüz iki vəziyyətdə: aktiv vo passiv
vəziyyətində işləyə bilər. Aktiv vəziyyətdə şlüz müvafiq
elementlər əlavə edir və nəticədə yeni biliklər modeli yaranır.
Passiv vəziyyətdə isə şlüz lazımsız elementləri ləğv edir və
tunicodə tələb olunan struktur modelini eldə etmiş oluruq.
Layihə rəhbərləri şlüzün köməyilə mütəmadi olaraq
layihənin vəziyyəti haqqında məlumatlar toplamaq imkanına
malikdirlər və aktiv əməliyyatlar apararaq müvafiq tapşınğı daxil
edib və ya çıxara bilərlər. Beləliklə, layihə rəhbərləri şlüz
texnologiyasından istifadə etməklə başqa strukturlu biliklər
modelinə daxil olmaq imkanına malikdirlər (şəkil 7.6).

Layihələrin idarə edilməsi

Proqram təminatı
±
Layihənin problem sahə- Ekspert
sinin modeli sistemi
1
Verilənlər İBiliklər baza-
bazası
■■ 'X —^
•/
1'"■^ŞLÜZ"
ik i ki k ik

Layihələrin Problem İnnoyasiya Layihənin

idarə edilməsi sahəsi texnologiy- m^ti
üzrə əsas üzrƏ alan və haqqında
bilUdər biliklər biliklər bilildər

Şəkil 7.6. Layihələrin idarə edilməsində şlüz texnologiyası

237
 7.2. LAYİHƏLƏRİN İDARƏ EDİLMƏSİ
METODOLOGİYASININ KONSEPTUAL MODELİ

Layihələrin idarə edilməsi prosesi bir vəziyyətdən digər

vəziyyətə keçən, addım-addım inkişaf edən, eyni zamanda yaranan
və məhv olan bir prosesdir. İdarəetmənin əsas konsepsiyası
«veziyytdən-vəziyyətədək» hərəkət etməkdir. Belə bir hərəkətin
zəruriyyəti aşağıdakı faktorlar ilə səciyyələnir:
• layihələrin idarə edilməsində strategi qərarlann
qeyri-müəyyənliyi və alternativ variantın seçilməsində
mürəkkəb vəziyyət;
• layihənin inisializasiya dövründə hər bir işin nadir
vəziyyətdə olması;
• layihənin realizə edilməsi dövründə plandakı nəticələrin
əldə edilməsində qeyri-müəyyənlik səviyyəsi.
Konseptual model layihələrin idarə edilməsi
metodologiyasına əsaslanmışdır [6]. Layihələrin idarə edilməsi
metodologiyası M dedikdə, konkret problem sahəsində A layihənin
ümumiləşdirilmiş modeli nəzərdə tuturuq. Qeyd etmək lazımdır ki,
layihələrin idarə edilməsi metodologiyası ümumi baza (base)
metodologiyası əsasında təsvir edilir və verilmiş predmet sahəsində
qaydaları, terminlər sistemini, ramka (piug- in) metodologiyasını
M^, nümunəvi (sample) metodologiyanı K və verilmiş predmet
sahəsinə aid olan işlərin arxivini M, formalaşdırır. Layihələrin idarə
edilməsi metodologiyasının Af formalaşdırılması prosesində bu
metodologiyalardan maksimum istifadə etməklə terminlər sistemi
V(A), qaydalar R(A) və əldə olunmuş təcrübələr əsasında işçi
modelini formalaşdırmağa nail oluruq.
Beləliklə, metodologiya modeli aşağıdakı formada təsvir
edilir:
238
 =F(V(A), R(A), M;>

burada, F - layihənin menecerlər komandasınm kompe-

Icnsiyasma uyğun olan metodologiya modelinin formalaşdınl- ması
texnologiyasını əks etdirən ftınksiyadır.
Metodologiyanm Af formalaşdınlması prosesində struktur
aşağıdakı hissələrə parçalanır:
• Sw~ layihənin işlər strukturu (WBS);
• Sp- layihənin məhsullar strukturu;
• Sr- layihədə istifadə olunan ehtiyatlar strukturu;
• Sc- layihənin xərclər strukturu;
• So- layihənin təşkilati strukturu.
Beləliklə metodologiyanın struktur tərkibi beş altstruktur
əsasında təsvir edilmiş olur:

=<Sw, Sp, Sr, Sc, So>

Metodologiyanın konfiqurasiya modeli isə aşağıdakı kimi

təsvir edilir:

KM = < L, 0, Fc, Wa, Ec, D, Pd, Pc, Rl, Pr >

Metodologiya konfiqurasiyası aşağıdakı tərkibdən iba

rətdir:

Ly0 - layihənin həyat dövrü və fazalan;

239
 • Fc - nəzarət və realizəetmə faktorlan;
• Wa - layihənin redmet sahəsinə və mühitinə aid olan
işlərin atributlan;
• Ec- layihənin elementlərinin kodlar sistemi;
• D - layihələrin idarə edilməsin prosesində istifadə olunan
sənədəlr sistemi;
• Pd- layihənin məhsullan;
• Pc- layihə təşkilatındakı proseslər;
• Rl- layihə iştirakçılannm rolu;
® Pr- ehtiyatlar.
Nəticədə, formalaşmış layihələrin idarə edilməsi
metodologiyası belədir:
A/ = < A:W, y >
Təklif olunan metodologiya modeli aşağıdakı xassələri ilə
səciyyələnir:
" layihələrin idarə edilməsində işçi modellərin tam təsvir
edilməsi;
■ layihənin mühitinə və predmet sahəsinə əsasən
modellərin formalaşması üzrə çevik sistem;
■ layihələrin idarə edilməsində informasiya texnologi-
yalannin tətbiq edilməsi.
Layihələrin işlənməsi və idarə edilməsi metodologiyasını
tətbiq etməklə layihə təşkilatının tam dekompozisiya sxemini
müəyyənləşdirmiş oluruq. Teşkilatlann inkişafında əsasən iki
strateji alətdən istifadə olunur: proseslərin, xidmətlərin və
məhsullann reinjinirinqi; keyfiyyətin idarə edilməsi sistemi.

240
 Təcrübə göstərir ki, layihələrin idarə edilməsində reinji-
nirinqin daha səmərəli aləti «bençnıarkinq^dxx. Bu alətin
köməyilə layihənin realizə edilməsi dövründə məhsullara və
proseslərə aid olan dünyanın ən yaxşı qərarlarını bu layihədə totbiq
etməkdir. Bu səbəbdən bençmarkinq layihələrin idarə edilməsində
strateji komponent kimi götürülür. Nəticədə me- todologiyanm
konfiqurasiya modeli aşağıdakı kimi təsvir edilir:

Km — < L , F , Fc, Wa, Ec, D, In(Pd), In(Pc), Rl, Pr >

Burada, In(Pd), In(Pc) - məhsullann və proseslərin

reinjinirinqi layihəsidir.
Layihənin idarə edilməsində keyfiyyət sistemi ikinci strateji
komponent sayılır. Bu sistem məhsulun rəqabətədö- zümlüyünü və
bazarda stabilliyini təmin edir. Belə halda metodologiyanın
konfiqurasiya modeli aşağıdakı kimi təsvir ediləcəkdir:

Km = <L, F, Fc, Wa, Ec, D, Q(Pd), Q(Pc), Rl, Pr >

Burada, Q(Pd), Q(Pc) - layihənin məhsulunun və istehsalat

proseslərinin keyfi)^ətini səmərələşdirən və formalaşdıran
layihələr.
Metodologiya layihənin inkişaf modelini fonnalaşdı- nr və
bu modelin özəyini A cəbri təşkil edir:
A=< lif, ü>

burada, Q - layihənin modellərinin cəbri siqnaturasıdır.

Cəbrin siqnaturası özündə ənənəvi üsullan birləşdirir,
məsələn, toplama +, çıxma -, birləşmə u, kəsişmə n və s.
241
Bundan başqa layihənin maketinin Ç, strukturunun a, süzgəcinin 9
və sənədlərinin <]) formalaşması əməliyyatlan yerinə yetirilir, Bu
əməliyyatlan müasir informasiya texnologiyalan əsasında və Sure
Trak və P3E Plan kimi proqram təminatlarından istifadə etməklə
həyata keçirmək olar.
Layihələrin idarə edilməsi və istehsalın inkişafında krea- tiv
texnologiyalar və qərar qəbuletmə metodlan əsas strategi yer
tuturlar. Layihənin diaqnostika və realizəetmə prosesində bu
texnologiyalardan istifadə etməklə təşkilatın real vəziyyətini və
dünya təcrübəsini nəzərə alaraq istehsalm inkişafı üzrə səmərəli
strateji qərarlar modeli yaratmaq olar. Kreativ texnologiyalar
aşağıdakı hallarda istifadə olunur: idarəetmə funksiyalarım və
strukturlanm təkmilləşdirmək üçün kompleks diaqnostika zamanı;
malij^e-iqtisadi siyasətinin təkmilləşdirilməsi və bunun əsasında
istehsalın səmərəliliyinin artı- nlması zamanı; məhsullann və ya
xidmətlərin rəqabətədö- zümlülüyü və əmək məhsuldarlığınm
artınlması zamanı.
İdarəetmə metodlanna və kreativ texnologiyalara
aşağıdakılar aiddir:
• açıq məkan texnologiyası (Open space);
• əqli hücum texnologiyası (Brainstorm);
• ən yaxşı təcrübələrdən istifadə etmək (Banchmar- king);
• ekspertlərin qarşılıqlı əlaqələri texnologiyası (Delphi
Panel);
• biznes prosesinin reinjinirinqi (BPR-Business Process
Reengineering);
• keyfiyyətin idarəetmə sistemi (TQM-Total Quality
Management);
• dəyirmi masa (Round Table);

242
 • məhsulun bütün həyat dövründə xərclərin
qiymətləndirilməsi (LCC-Life Cycle Costing);
• layihələrin idarə edilməsi (PM-Project Management);

Kreativlik - təşkilatlarda menecerlərin dəstəklədiyi zəif

sahələrdə yeni fikirlərin və qərarlarm generasiyası və onlann tətbiq
edilməsi deməkdir. Bundan başqa istehsalm inkişafmm kreativliyi
aşağıdakı faktorlarla təmin edilir:
• mühendis-texniki heyətin kompetensiyası;
• məhsulun rəqabətədözümlüyünü təmin etmək məqsədilə
reinjinirinq işlərini yerinə yetirilməsi;
• reinjinirinq prosesinin məhsulu əsasında inkişaf
layihəsinin menecerlər tərəfindən hazırlanması;
• məhsulun bazara çıxarılması üçün menecment və
marketinq stratejiyasının hazırlanması;
• inkişaf prosesinin strateji komponenti olan keyfiyyət
sisteminin həyata keçirilməsi.

Hal hazırda əksər müəssisələrdə kreativlik dərəcəsi qərb

ölkələrinin müəssisələrindeki kreativlik dərəcəsindən çox aşağıdır.
Dərəcənin aşağı olması Benchmarking prinsipindən və yerli
intellektual potensiallardan istifadə olunmaması ilə bağlıdır.

243
 ■;:w

i, ;;
'’'% «»inaOT

Layihə ofisi və onun

Mfm'f^:İ. təşkili

:' ' •s' /rP’ )

GlRIS

Layihələrin idarə edilməsi praktikası gündən-günə inkişaf

etdiyinə görə onlann sistematik icra mexanizminə və metoduna da
tələbat artır. Təşkilatlar layihələr əsasında idarəetməni tez bir
zamanda mənimsədi və işçilərini layihənin idarə edilməsi üzrə
xüsusi treninq kurslaruna göndərdilər, hətta onlar layihələrin idarə
edilməsi üzrə tədris proqramlar da işləyib hazırladılar. Təşkilatlar
onlara məxsus olan layihələri idarəetmək məqsədilə layihə ofislərini
yaratdılar.
Layihə ofisi təşkilatda layihələrin idarə edilməsi üzrə xidmət
göstərən mütəxəssislərindən təşkil edilir. Layihə ofislərinin vəzifə
və funksiyaları təşkilatlara görə fərqlənirlər. Layihə ofisləri
aşağıdakıları yerinə yetirir:
Layihə komandasının dəstəklənməsi Layihənin idarə
edilməsi üzrə işçi heyəti layihənin tərtib edilməsi, hesabatın
hazırlanması və paylanması, proqram təminatlı əməliyyatların
aparılması, habelə layihə üzrə inzibati məsuliyyəti öz üzərinə
götürməklə layihənin işini asanlaşdıra bilər.

244
 Təşkilatı layihələrin idarə edilməsi metodları üzrə kon-
saltinq və təlim materialları ilə təmin etmək, Təşkilatlann
əksəriyyəti işlərini layihələr əsasında qurduqlan üçün işçi heyətinin
layihə meneceri ixtisası üzrə biliyinin artınlmasma və
təkmilləşdirilməsinə ehtiyac duyurlar, bu səbəbdən onlar layihələrin
səmərəli şəkildə həyata keçirilməsi üçün daxili ekspertləri
məsləhətçi kimi işə cəlb edirlər. Bu məsləhətçilər adətən layihə
ofislərində yerləşdirilir.
Layihələrin idarə edilməsi metodologiyası və
standartlarının yaradılmasıL Layihələrin ardıcıl şəkildə, ümumi
metodologiya və standartlar əsasında yerinə yetirilməsi üçün bu
metodologiya və standartlar vaxtaşın olaraq təkmilləşdirilməlidir.
Layihə ofisi elə təşkil olunmalıdır ki, onlar bu vəzifəni həyata
keçirməyi bacarsınlar.
Təşkilatlarda layihələrin idarə edilməsi üzrə treninqlərin
keçirilməsi Layihələrin idarə edilməsi üzrə tələb olunan
metodlannm öz işçiləri tərəfindən mənimsənilməsi üçün şərait
yaradılmalıdır. Bunu üçün treninq materiallan və təlimatlan layihə
ofisində hazurlana bilər.
Təşkilatın peşəkar layihə menecerlərilə təmin edilməsi
Layihə ofisi təşkilatın layihələrini həyata keçirmək iqtidarmda olan
peşəkar layihə menecerlərini öz ətrafma yığmalıdır.
Təşkilatda layihələr adətən intuitiv yerinə yetirildiyi üçün
burada bacanq və vərdişlərin inkişaf etdirilməsinə ehtiyac qalmır.
Bununla belə, təşkilat bütün gücünü səfərbər edərək layihələrini
həyata keçirən zaman müəyyən hallarda uğur- suğluğa düçar ola
bilər və bunun nəticəsində təhlükəli vəziyyət yarana bilər. Bəzi
layihələr üzərində işləyərkən layihə ofisinin yaradılması zəruriyyəti
yaranır.
Layihə ofisinin yaranamsı təşkilatlarda layihələrin idarə
edilməsi üzrə metod və vasitələrini inkişafına səbəb olur.

245
Bundan başqa, layihə ofisi bütün təşkilata xidmət etmək məqsədilə
yaranmışdırsa, o, təşkilati və funksional fəaliyyətlərin inteqrasiya
edilməsində mühüm rol oynaya bilər. Eyni zamanda o, layihələrin
idarə edilməsi üzrə peşəkarlığm artınlması üçün zəmin yarada bilər.
Layihə üzərində çalışan işçilər məsələnin mahiyyətinə yüksək
səviyyədə təsir edə və ümumiyyətlə layihələrin idarə edilməsi üzrə
mühüm vərdişləri mənimsəyə bilirlər.
^—Bu-gün yerinə yetiriləD müdafwLjfəJikiııti-sənayesinin
layihə__o£islərində layihələrin idarə edilməsi üzrə fəaliy-
yətlənn--yälmz bif məkanda mərkəzləşdirilməsinə üstSılük vemİər.
Bununla belə, həmin ənənəvi layihə ofisləri bu gün- "meydana
çıxan layihə ofislərindən fərqlənirlər. Onlar kompleks layihələrinin
ehtiyaclarmı ödəmək üçün nəzərdə tutulmuşdur. Məsələn,
avtomobil zavodunun layihəsini idarə etmək üçün layihə ofisi
yaradılmalıdır. Özəl sektorda metal tullantıların yığılması və emalı
üzrə layihə üçün yeni layihə ofisinin yaradılmasına ehtiyac qalmır,
sadəcə olaraq bu layihə baş layihə ofisi vasitəsilə işə salına bilər.
Komanda üzvləri inzibati məsələlər üzrə məsləhətləri layihə
ofisindən ala bilərlər.
Bu fəsil əsasən altı paraqrafdan ibarətdir. Bu fəsildə layihə
ofisinin yaradılması, onun idarə edilməsi, treninqlərin keçirilməsi
standartlan, təşkilatın layihə menecerləri ilə təmin edilməsi və digər
standartların izahatı verilmişdir.

246
 8.1. LAYİHƏ OFİSİ

Layihə ofisi əsasən aşağıdakı bölmələr ilə xarakterizə

olunurlar [54]:
Qraflklərin qurulması
Qrafik dedikdə komandada kimin hansı işi yerinə yetir-
məsi və işin nə vaxt başa çatdınİması haqqında məlumatların
qeyd edilməsi deməkdir. Bu məlumatlar əsasında qrafiklər
qurmaq üçün kompüter sistemlərindən və Sure Trak, Prima-
vera Project Planner P3, ABT Project Workbench, Microsoft
iSer kimi xüsusi proqram təminatların-
Project. Project Cf3ıT2ft
dan istifadə edilir. Bu sistemlərdən ilk dəfə olaraq 1980-ci
lerdən istifadə edilməyə başlanmışdı.
Layihə ofisinin əsas fiınksiyalanndan biri də layihə
komandası üzvlərinin ehtiyacını təmin etməkdir. Həmin şəxslər
xüsusi proqram təminatlarından istifadə etməklə təcrübə qazanırlar
və qrafikleri müvafiq şəkildə quraraq komanda üzvləri ilə ardıcıl
şəkildə iş aparırlar.

Vaxt qrafiklərinin qurulması layihə komandası üzvləri üçün

həyati əhəmiyyət daşıyan istiqamətlərdən biridir. Mütə- madi
olaraq onlarm layihə işi ilə bağlı vaxtlannı necə bölüşdürməli
olduğunu göstərən formanı doldurmalıdırlar. Layihə üzərində
çalışanlar arasında artıq tapşınq yerinə yetirən işçilərə tez-tez rast
gəlmək olur. Onlar vaxtlarını necə sərf etdikləri və fəaliyyətləri
haqquıda hesabat təqdim etməlidirlər.
Layihə ofisinin işçi heyəti vaxt qrafiklərinin qurulmasına
yardım göstərə bilər. Onlar ayda ən azı bir dəfə öz işləri ile bağlı
hesabat vermək məqsədilə tez-tez layihə komandasının üzvləri ilə
görüşməlidirlər. İşçilər hesabat dövründə öhdələri-
247
 nə götürdükləri tapşınqların detallan haqqında vaxt qrafikləri tərtib
edə bilərlər. Layihə komandasının üzvləri fərdi tapşın- qlar üzərində
sərf etdikləri saatlann miqdannı göstərməlidirlər.
Layihə yerinə yetirilən zaman bütün əməliyyatlar qeyd
edilməli və bu konkret sahədə biliklər bazası yaradılaraq müvafiq
şəxslərə paylanılmalıdır. Digər şəxslər isə mütəmadi olaraq həyata
keçirilməli olan layihə statusu haqqında daha geniş biliyə
malikdirlər. Layihə ofisinin işçi heyəti həmin he- sabatlan
hazırlayıb müvafiq şəxslərə və strukturlara paylaya bilər.

TahliğajLguşəsi
Adətən böyük və mürəkkəb layihələr üçün ofisdə təbliğat
otağı və ya guşəsi yaradılır. Təbliğat işləri bülleten lövhəsi, virtual
ofis, menecerlər klubu və sairə bu kimi müxtəlif formalarda
fəaliyyət göstərə bilərlər. Bu mərkəz idarəetmə və təşkiletmə üzrə
ədəbiyatlarla təchiz edilmiş kitabxanaya, xüsusi proqram təminatlan
ilə təchiz edilmiş kompüterlərə, bu sahədə olan bülletenlərə
malikdir. Hər bir işçi bütün bu materiallardan istifadə etmək
hüququna malikdir.
0'

I Layihələr başa çatdınidığı zaman böyük miqdarda məlumatlar və

biliklər bazasını yaradırlar. Həmin baza sistematik olaraq
arxivləşdirilməlidir. Biliklər bazasından istifadə etmək müəyyən
problemlərin və məsələlərin həllində düzgün qərar qəbul etməyə şərait
yaradır. Buna müvafiq olaraq, müvafiq şəxslər layihələrin necə yerinə
yetirilməsi haqqında məlumatı toplayıb arxivləşdirə bilər.
Məlumatlardan istifadə edərkən onun genişlənməsinə və çatışmayan
elementlərin bu bazaya
m
daxil edilməsinə xüsusi fikir vermək lazımdır. Çünki, bu bazada
əksini tapan məlumatlar gələcəkdə qərarların qəbul edilməsinə
stimul yaradır. _____

Layihə ofisində mütəmadi olaraq inkişaf, monitorinq və əldə

olunan nəticələr, habelə apanlan müxtəlif tədqiqatların nəticələri
haqqında bir çox hesabatlar tərtib edilir. Komanda üzvləri həmin
hesabatları daxili resurlar hesabına tərtib etməlidirlər, layihə ofisi
isə hesabatın möhkəmləndirilməsi, saxlanması və paylanması üzrə
kitabxana funksiyalarını yerinə yetirməklə yardım göstərə bilər.

Layüıə kLtabçasmm yaradılınası ---

Layihə kitabçasında görülən işlər haqqında məlumatlar
qeyd edilir. Bu kitabçada nəinki görülmüş, hətta bü ğün dəyi-
şikliklər öz əksini tapmalıdır. Layihə prosedurlarının dəyişdiyi
hallarda həmin faktı əks etdirmək məqsədilə kitabçanın
müddəti uzadılmalıdır. Layihə kitabçasını tərtib etməklə layi-
hə ofisi komandanı bir çox inzibati məsələlərdən azad etmiş
olur.

ProqrajatəjııiiiatLıişIar
Layihə ofisini kompütersiz təsəvvür etmək mümkün
deyildir. Kompüterlər vasitəsilə layihə komandası qrafiklər
qurur və müxtəlif proram təminatlarından istifadə edərək layi-
həni idarə edir. Bəzi hallarda komanda üzrvdəri öz funksiyaları
daxilində məsləhət almaq məqsədilə kompüterə müraciət
edirlər. Yüksək səviyyəli proqram paketləri layihə komanda-
larma kompleks layihələrdə kömək edir. Nəhəng elektrik stan-
siyalann tikintisi, geniş informasiya və kommunikasiya siste-

249
minin yaradılması kimi layihələri buna misal göstərmək olar. Sure
Trak, Project, Project Scheduler, ART Project Workbench kimi
proqramlar layihələrdə yaxşı nəticələr göstərir.

İşçi heyətiıünı yığılınası

İnzibati məsələlər ilə məşğul olan işçinin funksiyalan yüksək
iş təcrübəsinin və təcrübəli layihə mütəxəssisinin ol- masmı tələb
etmir, ancaq o, möhkəm inzibati vərdişlərin ol- masmı tələb edir.
Məsələn, inzibatçı ofis prosedurlan ilə tanış olmalı, bu prosedurlara
əsasən yazışmalan və hesabatlan hazırlamalıdır. İnzibatçı və onun
köməkçi heyəti həm də kompüter sahəsində lazımi biliyə malik
olmalı, bir çox proqramlann normal işlətmə qaydalannı bilməlidir.
Müvafiq ixtisaslar üzrə bilik və təcrübə iş zamanı və xüsusi
kurslann köməyi ilə əldə edilə bilər. Layihə ofisində fəaliyyət
göstərən təcrübəli layihə idarəçisindən vaxtaşın olaraq inzibati
məsələlər üzrə məsləhət və yardım alma bilər.

8.2. LAYİHƏ OFİSLƏRİNİN İDARƏ EDİLMƏSİ

Təşkilatlar layihələrin həyata keçirilməsində təcrübə

topladıqca, onlann layihə idarəçiliyi ilə bağlı ekspert rəyinə bir o
qədər də ehtiyacı olur. Təşkilatlar layihə idarəçiliyini yerinə
yetirdikləri zaman bir qayda olaraq onlar bunu müəyyən bir metod
ilə həyata keçirirlər. Məsələn, onların istifadə etdikləri qrafiklər əsas
hadisələri özündə əks etdirir və məlumatlar bazasına ötürən diaqram
rolunu oynayır.
Müvafiq ixtisas və biliyə yiyələnmə zərurəti ən müxtəlif
fəaliyyət sahələrinə, o cümlədən cədvəlləşdirmə, büdcə, təkliflərin
qeydə alınması, satıcıların müəyyənləşdirilməsi, layi-
250
helərin seçilməsi, risklərin idarə edilməsi, ehtiyac və tələblərin
müəyyənləşdirilməsi, tələblərdə baş verən dəyişikliklərin idarə
edilməsi və s. sahələrə yönəlmişdir. Təşkilatın layihələrin idarə
edilməsi sahəsində ən geniş biliklərə və təcrübəyə malik olan
məsləhətçilərə ehtiyacı ola bilər. İdarəetmə orqanı teşkilatm
daxilindəki heyətin strateji intuisiyasını inkişaf etdirmək məqsədilə
məsləhətçilərin telimatlarmdan istifadə edə bilər, bu zaman layihə
üzərində işləyən şəxslər hər gün yaranan layihə məsələlərini həll
etmək məqsədilə məsləhətçilərin ideyalanna diqqətlə qulaq
asmalıdırlar.
1990-cı illərdə məsləhətçilərin yerinə yetirəcəyi vəzifənin
təsvir edilməsi üzrə yeni bir termin meydana çıxdı: mento- rinq.
Mentorinq layihə idarəçiliyi üzrə meydana çıxan problemlərin
həllində təşkilatın işçilərinin ehtiyacı olduqlan in- tuisiya və biliklə
təmin edilməsidir.

Mentor və məsləhətçilərin rolu

Layihələrin idarə edilməsi üzrə məsləhətçilərin və men-
torlarm rolu zaman keçdikcə təkmilləşir. Bu gün o, bir neçə konkret
fəaliyyət növləri, o cümlədən aşağıdakı istiqamətdə göstərilən
köməklər üzərində mərkəzləşmişdir:
o təkliflərin verilməsi;
• layihənin işə salınmasına;
• təşkilatın layihə ehtiyaclannm vaxtmda təmin edilməsi
üzrə təklifi;
• risklərin müəyyənləşdirilməsi;
• layihənin bərpası;
• əsas idarəetmənin mentorlaşdınlması.

Bu fəaliyyət növlərindən hər birinə aynlıqda baxaq.

251
 Təkliflər və onlann dəstəklənməsi
Layihələrin ideırə edilməsi Ü2orə bacanqlı məsləhətçilər bu
sahədə böyük təcrübəyə malikdirlər. Onlar bir çox təkliflərin
hazırlanması işinə cəlb edilmişlər və təşkilata layihənin inkişaf
etdirilməsi üzrə qiymətli təkliflər verə bilərlər. Onlar təklifin
inkişafında üç yolla iştirak edə bilərlər:
1. Onlar təşkilata səmərəli layihə idarəçiliyi prosedurla- nnı
təklif edə bilərlər. Onlar öz iş yoldaşlan qarşısm- da təklifi
inkişaf etdirməyin, bu ideyanm layihəyə necə
çevrilməsini və yaxşı idarə olunan təklifə sərf edilən
enerjinin idarəçilik təcrübəsində tətbiq edilməsini
nümayiş etdirə bilərlər. Onlar eyni zamanda yüksək
qiymətləndirilən təkliflərin qeydə alınması məqsədilə bir
çox şirkətlər tərəfindən istifadə edilən təklifləri də irəli
sürə bilərlər.
2. Onlar təklif edilən işin həyata keçirilməsində istifadə
olunacaq layihə idarəçiliyi metodologiyalannı əhatə edən
təklifin mühüm hissəsini qeydə ala bilərlər.
3. Onlar təklifləri nəzərdən keçirə bilərlər. Kənar şəxs kimi
onlar zəif və güclü cəhətləri qeyd etməklə təklifləri tənqid
edə bilərlər.

Layihənin uğuru daha çox layihənin necə işə salmmasm- dan

asılıdır. Təklif nə vaxtsa uğursuzluğa düçar ola bilər. Layihə
idarəçiliyi üzrə məsləhətçilər öz iş yoldaşlarına layihənin icrasına
başlamağm nümunəvi təcrübəsini nümayiş etdirə bilərlər. Məsələn,
onlar komandanın üzvlərinə ilk növbədə layihə qrafıklərini necə
işləməyi öyrədə bilərlər. Onlar eyni zamanda layihənin başlanması
üçün ilk görüşləri necə planlaşdırmağı izah edə bilərlər. Komanda
üzvlərinin iki və daha çox
252
görüşlərin keçirilməsi sahəsində təcrübə qazanmasından sonra
onlann daha layihə məsləhətçilərinin təlimatlarına ehtiyacı
olmayacaqdır.

Layihə ehtiyaclarının təmin edilməsi

Layihələr icra edilərkən bir çox gözlənilməyən hadisələr
meydana çıxa bilər. Məsələn, çox böyük əhəmiyyət daşıyan
satıcılardan biri iflasa uğraya bilər, kontrakt ilə əlaqədar
münaqişələr baş alıb gedə bilər, yaxud sifarişçi layihənin daha tez
bir zamanda başa çatdırılması məqsədilə yeni pul vəsaiti ayıra bilər.
Bu zaman gözlənilən problemlər də meydana çıxa bilər. Yeni layihə
işçi heyəti layihə üzrə cəhdləri, layihə komandasından az şeydən
çox şey yaratmağı tələb edən, büdcənin səviyyəsinin aşağı
düşməsini və təşkilatın strukturuna daxil edilən yeni layihə
idarəçiliyi proseduralanni necə planlaşdırmaq sahəsində köməyə
ehtiyac duyur. Layihə məsləhətçilərinin və mentorlann ən zəruri
funksiyası sadəcə orada olmaqdır — işçi heyətini ehtiyac duyduqlan
layihə idarəçiliyi dəstəyi ile təmin etməkdir.
Layihə məsləhətçiləri layihə üzrə ehtiyaclarm vaxtında
ödənilməsinə borcludurlarsa, onlar ən müxtəlif layihə tipləri üzrə
geniş bilgi və təcrübəyə malik olmalıdırlar. Onlar hər hansı bir
problemin həll edilməsi sahəsində şəxsi biliyə malik deyillərsə, bu
halda həmin məsələləri həll etmək məqsədilə onlann və komandanın
ixtiyarında olan məlumat mənbələrinə müraciət etməlidirlər.

Layihələrin yerinə yetirilmə prosesi başlandıqca verilən

vədlər və müqavilələr tam gücü ilə işləmədikləri üçün uğursuzluqla
nəticələnir. İcraçı sifarişçiyə altı aylıq işi dörd ay ər
253
zində başa çatdırmağı vəd verir. Əgər bu doğrudan da altı aylıq bir
işdirsə, demək layihənin öz daxilinə uğursuzluq virusu da- xil
edilmişdir. Layihə komandası vəd edilən vaxt çərçivəsində məhsul,
yaxud xidmətin təhvil verilməsinə nail ola bilməyəcəkdir. Qrafikə
əməl olunmadığı üçün layihə də həddini aşan xərclərlə üz-üzə gəlir.
Bundan başqa, sifarişçi layihə koman- dasma olan etibannı itirir,
çünki onlar verdikləri vədə əməl edə bilməmişlər.
Təşkilatlar kontraktlann imzalanmasmdan qabaq
sifarişçilərə verdikləri vədləri müəyyənləşdirmək məqsədilə risk
məsələlərini təhlil edirlər. Layihə idarəçiliyi üzrə məsləhətçilər real
olub-olmadığmı müəyyənləşdirmək məqsədilə vəd edilmiş tədarük
tarixlərini və büdcə qiymətləndirilməsini nəzərdən keçirirlər.
Məsləhətçilərin öz tapşınqlarmı yerinə yetirdikləri zaman hesabatda
müvafiq qeydlər apanlır.

İnformasiya texnologiyası sahəsində apanimış

tədqiqatlardan görünür ki, layihə komandalannm yalnız çox cüzi
hissəsi işi vaxtında, büdcə çərçivəsində, həm də mövcud
göstəricilərə uyğun olaraq yerinə yetirə bilir. Bir çoxlan adekvat
olaraq ən azı üç nöqsanın müşayiəti ilə işin yerinə yetirilməsində
uğursuzluğa uğrayır. Buna görə də, layihələrin çoxu bərpa
səciyyəsinə malik olur ki, bu da həmin layihələrin təkrar şəkildə
necə deyərlər, yoluna salınması üçün xüsusi cəhdlərin
göstərilməsini tələb edir.
Layihənin işə salınması yüksək iş təcrübəsi və müdriklik
tələb edir. Məsələn, layihələr müvafiq qrafiklərdən kənara çıxdıqda
həmişə müəyyən mənbələrin tapılması problemi ortaya çıxır. Hər
hansı bir problemi həll etməkdən belə bir həll üsulu daha asandır.
Təcrübəli layihə idarəçiliyi üzrə mesləhət-
254
çilər layihənin bərpası metodu üzrə zəngin təcrübəyə malik
olmalıdırlar. Onlar hansı işlərin lazım olduğunu, hansılannsa lazım
olmadığmı bilirlər. Onlar layihənin yerinə yetirilmə səviyyəsini
yüksəltmək məqsədilə öhdələrinə düşən vəzifəni daha da nümunəvi
şəkildə yerinə yetirmək üçün qrafiklər qururlar (məsələn,
PERT/CPM).

İdarəçiliyin monitorinqi
Təşkilatlarda layihə idarəçiliyi metodunun həyata keçirilməsi
vaxtaşm olaraq mahiyyət dəyişikliklərilə bağlıdır. Layihə idarəçiliyi
metodunu işə salmaq məqsədilə baş idarədən tam dəstək alınmalıdır.
Bir çox təşkilatlarda problemlərin yaranması idarəçilik
haqqında ya düzgün məlumatm olmamasmdadır, yaxud bundan
xəbərsizdirlər. Layihə ofisini təmsil edən layihə idarəçiliyi üzrə
məsləhətçilər və mentorlar menecerlərə layihə idarəçiliyi və həmin
idarəçilik üsulu ilə bağlı irəli sürülən tələbləri tədris etməlidirlər.
Məsələn, layihələr üzərində səmərəli nəzarət təşkilatlann mövcud
fəaliyyətə əsaslanan mühasibat sistemini qəbul etməsini tələb edir.
Layihə id2irəçiliyi mentorlan menecerlərə fəaliyyətə əsaslanan
mühasibat sistemini öyrədə bilərlər. Bu əsasda tədris apanimadan
onlar ümumi mühasibat qaydalanna tam şəkildə uyğunlaşa bilməzlər.

Layihə ofisini layihə idarəçiliyi üzrə məsləhətçilər və

mentorlarla təmin etmək məqsədilə iki əsas vəzifə nəzərdə
tutulmalıdır:
• Standart məsləhətçilər - layihənin idarə edilməsi üzrə ən azı
beş illik təcrübəyə malik olmalı və qra-
255
 fiklərin qurulması, büdcənin tərtib edilməsi və ehtiy-
atlann paylanması bacanğına malik olmalıdırlar;
• Baş məsləhətçilər - standart məsləhətçilər üçün şamil edilən
tələblərdən başqa, mühüm əhəmiyyət kəsb edən,
layihələrin icrası üzrə 10-15 illik təcrübəyə malik
olmalıdırlar.
Layihə idarəçiliyi üzrə məsləhətçilərin və mentorlann
səmərəli fəaliyyət göstərməsi üçün onlarm ən yüksək ixtisas
səviyyəsinə malik olması zəruridir. Onlar etibarlı olmalıdırlar.
Onlarm idarəetmə sahəsində bilik və təcrübəsi onlarm nüfuzunu
qaldıran ilkin şərtlərdən biri olmalıdır. Təşkilata daxil olan işçi
heyəti həmin şəxslərin layihə idarəçiliyi üzrə yüksək səviyyəli
mütəxəssis kimi işə cəlb etməzsə, təşkilat buna görə çox şey itirə
bilər.
Onlarm ekspert kimi nüfuzunu müəyyənləşdirən yollardan
biri yalnız layihə idarəçiliyi ixtisasına yiyələnmiş şəxsləri işə
götürməkdir. Həmin şəxslərin layihə idarəçiliyi üzrə biliklərə
yiyələnmədə yüksək səvi)^əni nümayiş etdirməsi buna əyani
sübutudur. Bundan başqa, məsləhətçilər və mentorlar uzun illər boyu
qazandıqlan təcrübəyə söykənən biliklərini nümayiş etdirməklə
məhz nəzəriyyəçi yox, praktik olduqlarmı sübut etməlidirlər.
Məsləhətçi və mentorlann qrafik qurulması, büdcə və
ehtiyatlann bölüşdürülməsi kimi standart sahələrdə ekspert olması
zəruriyyəti meydana çıxdıqda, onlar marketinq, maliyyə,
müqavilələrin bağlanması və insan münasibətləri prinsiplərini
mənimsəmiş mütəxəssislər olmalıdırlar. Məsləhətçilərin malik
olduğu dəyərlərin bir çoxu onların layihə məsələlərini çox geniş
biznes kontekstinə inteqrasiya etmək bacanğı ilə əlaqələndirilir.

256
 Bəzi təşkilatlann güclü məsləhətçi və mentorlar qrupuna
malik olması problemi ona görə meydana çıxır ki, həmin şəxslər
onlara ucuz başa gəlmir. Baş məsləhətçi və mentorlann maaşı
texniki təşkilatlarda əksər baş mühəndislərin maaşından aşağıdır.
Bununla belə, uğurlu şəkildə seçilmiş məsləhətçi və mentorlara
istədikləri məvacib ödənilməlidir. Bunu daha da dərindən dərk
etmək üçün aşağıdakı əhvalatı nəzərdən keçirək [54]:
Sistemin inteqrasiyası firmasının layihə ofisinin rəhbəri
bankın kompüter şəbəkəsi administratorundan telefon vasitəsilə
məntiqsiz bir təklif alır. Layihə çox tələsik şəkildə planlaş- dmlmış
və hal-hazırda onu əvvəlki vəziyyətinə qaytarmaq üçün xeyli vaxt
tələb edir. Layihə demək olar ki, çox pis vəziyyətdədir və mühasibat
meneceri müəyyən sorğulara cavab verə bilmir. Bank müqaviləyə
xitam .verilməsi təhlükəsi qarşısındadır.
Mühasibat meneceri əhvalatı dinlədikdən sonra ona deyir ki,
o, ayda 15,000 ABŞ dollara işləməyə razı olan məsləhətçi tapa bilər.
Mühasibat meneceri cavab verir: «Çox yaxşı. Biz bu layihəni işə
sala bilməyəcəyimiz halda üzləşəcəyimiz itkilərlə müqayisədə
məsləhətçinin məvacibi çox az bir məbləğdir».
Məsləhətçi, layihə problemləri həll etmək üçün üç ay ərzində
cəmi 45,000 ABŞ dollan sərf edir. O hesablamışdı ki, layihənin
uğursuzluğa düçar olduğu halda şirkətə 7.2 milyon ABŞ dollan xərc
çəkmək lazım olacaqdır.

257
 8.3. İDARƏETMƏ STANDARTLARI
VƏ METODLARI

Layihə ofisləri, təşkilatın daxilində layihənin idarə edilməsi

və ekspertizası kimi işlərlə yanaşı onlar layihələrin idarə edilməsi
üzrə standart və metodlan hazırlayu*lar. Layihə idarəçiliyi metodu
yaxşı tətbiq edilibsə, təşkilat daxilində hər bir kəsin xırda, yaxud
cüzi bir iş görməsi də həyati əhəmiyyət kəsb edir. Bu xırda iş layihə
ofisi tərəfindən hazırlanmış layihə idarəçiliyi standart və
metodlarmda iz qoyur.
Layihə üzrə işçi heyəti nümunəvi şəkildə hazu'lannuş
standart və metodlarla onlarm layihədən layihəyə sabit xarakter
daşıyan prinsiplərə əməl etməsini təmin edir. Standart və metodlar
bir çox sahələrdə, o cümlədən layihə idarəçiliyi pro- sedurlannm
yerinə yetirilməsi, sənədlərin hazırlanması və müvafiq kompüter
proqram sisteminin müəyyənləşdirilməsi sahəsində inkişaf
etdirilməli və hazırlanmalıdır.

İcra mexanizmləri üzrə standartlar

Layiliə ofisi qruplardan və bölmələrdən müvafiq məlumatı
əldə etmək məqsədilə sabit layihə idarəçiliyi mexanizmini
yaratmalıdır. Bu vəzifə vaxt tələb edir və asan deyildir, ancaq
deməliyik ki, belə sabit proseduralar olmadan layihə idarəçiliyi ilə
bağlı göstərilən səylər xaosdan başqa bir şey yarada bilməz.
Təşkilata daha səmərəli işləməkdə kömək etməkdənsə, zəif
prosedurlu layihə idarəçiliyinin tətbiqi təşkilatı ağır vəziyyətə sala
bilər.
Sabit layihə idarəçiliyi prosedurlanmn inkişaf etdirilməsi
balanslaşdırma aktını nəzərdə tutur. Prosedurlar layihələrin necə
həyata keçirilməsi üzrə zəruri məlumatı təmin etmək üçün kifayfet
qədər aydın və təfərrüatlı olmalıdır, ancaq onlar 258
yeni metodlann tətbiqi ilə bağlı maneəyə çevrilən bürokratik aparata
çevrilməməlidir.
Layihə idarəçiliyi prosedurlan vaakumda, yəni boş yerdə
yaradıla bilməz. Prosedurlan inkişaf etdirən şəxslər daima həmin
layihələrin icrası ilə məşğul olan mütəxəssislərlə ünsiyyətdə
olmalıdırlar. Bu şəxslərin bir qismi barbaşa layihə komandalannda
çalışırlar. Digərləri alış və istehlak departa- menti, dizayn
emalatxanası kimi funksional qruplarla əlaqəli ola bilərlər. Səmərəli
proseduralann inkişaf etdirildiyi və həyata keçirildiyi halda bütün
əsas səhmdarlar bunlan qəbul etməli və onlar əsasmda işləməyə qadir
olmalıdırlar.
Layihə fəaliyyəti sahələri heç bir məhdudiyyət tanımır. Əsas
layihə fəaliyyətləri sayıla bilən aşağıdakılan nəzərdən keçirək:

Tenderin hazırlanması prosedurlan

Layihə əsasında fəaliyyət göstərən təşkilatlarda tenderin
hazırlanması bütün cəhətlərə görə nümunəvi şəkildə işlənmiş
prosedurlara uyğun olmalıdır. Məsələn, təklif üzərində işləyən
menecerin strategi xəttinin müəyyənləşdirilməsi, təklifi qeydə alan
qrupun seçilməsi, təklifin inkişaf qrafikinin yaradılması, bunun çap
edilməsi və müvafiq idarəetmə təşkilatlanndan razılığın əldə edilməsi
və s.

Layihənin uğum, yaxud uğursuzluğu daha çox qaliblərin və

məğlub olanlarm müəyyənləşdirilməsindən asılıdır. Potensial
qaliblərin müəyyənləşdirilməsi məqsədilə layihənin seçim
prosedurları sistematik qurulmalıdır. Layihə ofisi sonsuz sayda
mövcud olan layihənin seçim metodologiyalanndan müvafiq olanı
seçilməlidir. Layihələrin seçilməsi emosional və siyasi
259
faktorlara yox, məhz həmin layihələrin dəyərinə əsaslanmalıdır.

Layihə ofisi layihələr üzrə meydana gələ bilən xoşagəlməz

hallarm siyahısını tutmalı və onlarm nəticələrini təsvir etməlidirlər.
Riskin təsiri ilə bağlı təhlilləri asanlaşdırmaq məqsədilə bir çox
metodlar işlənib hazırlanmışdır. Bımlarm arasında ssenarinin
qurulmasından tutmuş Monte Karlo model- ləşdirilməsinə qədər
olan üsullan misal göstərmək olar. Layihə ofisi həm də risklərin
meydana çıxması, riskin aradan qal- dınlması və riskin transferi kimi
artıq qərarlaşmış metodlarına diqqəti cəmləyərək müvafiq yollar
axtarmalıdırlar.

SBnadİ9şdinn9j$tmdarllm
Layihələrin idarə edilməsi zamanı bütün hadisələr
sənədləşdirilir. Layihələrin mənşəyi adətən kağız üzərində qeyd
edilir, bu daha çox layihə hazırlayan qrupun təkliflərə olan
münasibətindən irəli gəlir. Təklifin özü də sənəd deməkdir. Büdcə
üzrə sifarişlər, ətraf mühit üzrə arayışlar, inkişaf haqqında hesabatlar
və digər tələblər layihə yerinə yetirilərkən meydana gələn sənəd
nümunələridir.
Layihə ofisi adətən hansı sənədlərdən istifadə edilməsi,
onlardan nə zaman istifadə edilməsi və onlann necə hazırlanması
haqqında təlimatlar hazırlayır. Bu rolu icra etməklə layihə ofisi
layihə iştirakçılarının öz vəzifə borclarını vicdanla yerinə
yetirmələrinə təminat verərək təşkilat daxilində ünsiyyəti
gücləndirir. Bir qayda olaraq layihə ofisinə daxil olan işçilər
məntiqə uyğun güzəşt zərurətinə qarşı davamlı proseslər üzrə

260
irəli sürülən təklifləri balanslaşdırmalıdır. Əsas vəzifə sənədlərin
standarta uyğunlaşdınimasmı müəyyənləşdirməkdir.

Mttddət üzrə-qrafUd^r
Layihə təmayüllü təşkilatlarda işçilərin vaxt bölgüşü ilə bağlı
qrafiklər tərtib etmək üçün xüsusi mütəxəssislər çalışırlar. Nəzəri
cəhətdən müddət üzrə qrafiklər işçilərin öz vaxtla- nnı necə və hansı
işə sərf etmələrini özündə əks etdirir. Bəzi hallarda işçi özünə
məşğulluq imicini yaratmaq məqsədilə vaxtla əlaqədar hesabatını
şişirdir. Bu halda müddət üzrə qra- fiklərdə müəyyən çatışmazlıqlar
baş verir və bir çox səhvlər meydana çıxır. Bu ondan irəli gəlir ki,
layihə ofisində həmin işçilərə öz vaxtlarmı necə sərf etmək və
bölüşdürmək barədə müvafiq təlimatlar verilməmişdir.

Layihə ofisləri layihələrin idarə edilməsində istifadə

olunacaq proqram təminatları üçün standartlann müəyyənləş-
dirilməsində əsas rol oynayır. Təşkilatlar proqram təminatla- nndan
səmərəli istifadə etmək üçün müəyyən tədqiqat işləri aparırlar.
Proqram təminatlan standartlanna göstərilən belə bir diqqət zəruri
məsələlərdən biridir. Əvvəla vahid standart sistemi təşkilat
daxilində əlaqələri möhkəmlədir. Bir şöbədə işləyən işçilər digər
şöbələrdə istifadə olunan proqramlardan alınan hesabatlan tezliklə
dərk edirlər.
Proqram təminatlan üzrə standartlann qəbul edilməsi layihə
üzrə apanimış əməliyyatlar haqqında məlumatlar bazasının qomyub
saxlanılmasına əsas verir. Onlar bu məlumatlardan istifadə edərək
gələcək layihələr üzrə proseduralan sınaqdan keçirmək üçün malik
olduqlan məlumatları zənginləşdirə bilərlər.

261
 Beləliklə, layihə ofisi standartlar paketinin yaradılmasına
öyük səy göstərəcəkdir. Təcrübə göstərir ki, hər hansı bir tandart
barədə qərar qəbul etmək bir o qədər də asan iş deyilir. Aparılan
tədqiqatlar göstərmişdir ki, artıq yüzlərlə tandarlaşdırma paketləri
mövcuddur, buna görə də seçim »rosesi çox çətindir. Bu səbəbdən
hər hansı bir variantın eçilməsi prosesi aşağıdakı suallar əsasmda
apanimalıdır:
• Proqram təminatından kim istifadə etməlidir?
• İstifadəçilər arasmda münasibətlər necə qurulmuşdur?
• Proqram təminatı əvvəlcə layihə komandalan tərəfindən
istifadə olunur, yaxud bütün təşkilatın istifadə etməsi
məqsədəuyğundur?
• Bizim sifarişçilərimiz üçün hər hansı bir standart qəbul
etmək vacibdirmi?
• Proqram təminatmın qiyməti?
• Proqram təminatınm quraşdınlması, dəstəklənməsi və
öyrədilməsi üzrə xərclər?

Nfimunəvi təcrübədən istifadə

Layihələrin idarə edilməsi və bu proseslərdə qəbul edilmiş
standartlar üzrə əldə olunan təcrübələrdən layihə ofisi
faydalanmalıdır. Layihə ofisinin işçi heyəti layihə idarəçiliyinin
təcrübəsinin ən son nailiyyətlərindən istifadə etməlidir. Bunu həyata
keçirmək üçün onlar layihə idarəçiliyi üzrə monitorinqi həyata
keçirməli, layihə ilə əlaqədar sahələrdə treninqlər keçirməli
(məsələn, riskin idarə edilməsi, istehsalın idarə edilməsi və gəlir
üzrə təhlillər), habelə lazım bildikləri halda layihə idarəçiliyi üzrə
seminarlar və konfranslar keçirməlidirlər. Layihə idarəçiliyi üzrə
nümunəvi və kamil təcrübəni

262
araşdırmaqla onlar mənsub olduqlan təşkilatın standart prosedur və
metodlannm yararlı olmasma zəmanət vermək üçün müvafiq ölçü
götürməlidirlər.

8.4, TRENİNQLƏRİN KEÇİRİLMƏSİ

STANDARTLARI

Treıünqlərm iəgltdii
Layihə ofisi təşkilatm işçiləri üçün müvafiq treninqlərin
keçirilməsini mühüm məsələ kimi nəzarətdə saxlamalıdır. Layihə
ofisi bu öhdəliyi bir neçə yolla həyata keçirə bilər. Məsələn, o,
treninq şöbəsi vasitəsilə təklif edilən kurslan həyata keçirə bilər.
Layihə ofisinin işçi heyəti həmin kurslan ya özləri təklif edir, ya da
kurs materiallanm hazırlayan və təqdim edən kənar təşkilatlar bu işin
həyata keçirilməsi ilə maraqlandıra bilərlər. Adətən, treninqlər
peşəkar təşkilatlar ilə birgə əməkdaşlıq və onlar arasmda bağlanılan
müqavilələr əsasında həyata keçirilir.

Treninqin növləri
Layihə işlərinin həyata keçirilməsi üçün bir çox ehtiyat və
enerji sərf edilir və bu da layihə idarəçiliyi üzrə treninqlərin
keçirilməsi zərurətini artınr. Layihə üzrə işçi heyəti qarşılanna
qoyulan işi təşkil etmək və həyata keçirmək üzrə vərdiş və peşəkarlıq
səviyyələrini artırmaq məqsədilə həmin treninqlərə ehtiyac duyur.
Funksional sahələri təmsil edən işçilər (məsələn, mühasibat, dizayn,
marketinq, alış və mühəndislik sahələri) də layihə məqsədlərinə
uyğun gəldiyinə əmin olmaq üçün layihə idarəçiliyi üzrə treninqlərə
ehtiyac duyur. Sifarişçilərlə birlikdə həyata keçirdikləri tədbirlər
artdığı üçün onlar da eyni zamanda müvafiq kurslardan keçməlidir.

263
 Təklif edilən treninqin tipləri ən müxtəlif ola bilər. Bir neçə
yaxşı tanınmış layihə təmayüllü şirkətlərin keçirdikləri kursların
təhlili göstərir ki, layihə idarəçiliyi ilə bağlı treninqlər adətən beş
kateqoriya üzrə qruplaşdınla bilər.

Elejweıato-kujcs
Layihə idarəçiliyinin əsaslan üzrə kurs bu işə təzə
başlayanlar üçün nəzərdə tutulmuşdur. Buraya vaxt, dəyər və
heyətin idarə edilməsi, layihənin həyat dövrü, layihə siyasəti,
nəzarət və təkamül kimi əsas mövzular daxil edilmişdir. Bu kurs,
adətən həftədə iki dəfə keçirilir. Onun əsas məqsədi layihələrin idarə
edilməsi prinsiplərinin öyrənilməsi və bu prinsiplərin təşkilatlara
müsbət təsirlərinin açıqlanmasıdır.

Əhatəli layihə idarəçiliyi treninqi cədvəllərin tərtib edilməsi,

dəyərin idarə edilməsi və ehtiyatlann bölüşdürülməsi kimi nəzərdə
tutulan bir neçə kursdan ibarətdir. Seriya kurslar, adətən «qrafıklərin
qurulması və xərclərə nəzarət» və «layihə idarəçiliyinin tətbiqi»
kimi mövzular üzrə keçirilə bilər. Bu kurslar adətən 5-10 gün
müddətində keçirilir.

Dövlət, qeyri-dövlət və özəl təşkilatlarda yerinə yetirilən

layihələrin idarə edilməsi beynəlxalq standartlar əsasmda həyata
keçirilməlidir. Bu standartlar Layihələrin İdarə Edilməsi Beynəlxalq
Assosiasiyası (İPMA) tərəfindən təsdiqlənmişdir. Bu təşkilatlar
layihə üzrə mütəxəssislərin hazırlanmasında aşağıdakı məsələlərin
öyrənilməsini tələb edirlər: Layihə və layihələrin idarə edilməsi
- Layihələrin icrasının idarə edilməsi
- Layihələr əsasmda idarəetmə
264
Sistemli yanaşma və inteqrasiya
Layihənin mühiti
Layihənin həyati dövrü və mərhələləri Layihələrin
işlənməsi və qiymətləndirilməsi Layihənin məqsədi və
strategiyası Layihənin müvəffəqiyyət meyan və layihənin
uğursuzluğu
Layihənin başlanması Layihənin başa çatması Layihənin
strukturu Layihənin məzmunu və mahiyyəti Müddətin
planlaşdıniması Ehtiyatlann planlaşdıniması
Layihənin dəyərinin və maliyyələşdirilməsinin plan-
laşdınlması
Konfiqurasiya və dəyişikliklər Risklərə nəzarət
Layihənin icrasının qiymətləndirilməsi
Layihə monitorinqi
Məlumatlar, sənədləşdirmə, hesabat
Layihənin təşkil edilməsi
Komandada apanlan iş
Liderlik
Kommunikasiya Münaqişələr və böhranlar Təchizatlar və
müqavilələr Keyfiyyətə nəzarət Görüşlər və razılaşmalar
Layihə heyəti ilə iş Layihələrin idarə edilməsi prosesi
Layihələrin idarə edilməsində informasiya
texnologiyaları
Problemlərin həlli

265
 - Layihədə dəyişikliklərin idarə edilməsi
- Azərbaycanda layihələrin idarə edilməsinin inkişaf
mərhələləri
Bu suallar sertifikatlaşdırma imtahanının əsas suallarını
əhatə edir.
Bu kursları və sertifikatlaşdırma proqramının Azərbaycan
Respublikasında həyata keçirilməsi hüququ yalnız İPMA- nın milli
assosiasiyası olan Layihələrin İdarə Edilməsi Azərbaycan
Assosiasiyasına (AZPMA) verilmişdir. AzPMA-mn keçirtdiyi və
verdiyi sertifikat dünyanm bütün ölkələrində tanınır ve
ümumdünya peşəkar sertifikatlaşdınimış layihə menecerləri
reyestrinə daxil olunur:
(www.ipma.ch, www.azpma.net).

idarə edilməsi
Sertifıkatlaşdınna proqramının əsas tələblərindən biri layihə
menecerinin kompüter sistemindən istifadə etmək bacarığının
normal səviyyədə olmasıdır. Layihələrin idarə edilməsi üçün çoxlu
idarəetmə proqram təminatları mövcuddur. Bunlardan PRİMA
VERA kompaniyasına məxsus olan Sure- Trak və P3E Planing
proqram təminatlan geniş yer almışdırlar. Müasir dövrdə layihə
ofisinin bu kimi proqramlarsız təsəvvür etmək qeyri mümkündür.
Bu gün layihələrin idarə edilməsi üzrə proqram təminat-
lanndan istifadə edilməsi təşkilatlarda yerinə yetirilən işlərə öz
təsirini göstərməkdədir. Bir çox təşkilatlarda layihələrin idarə
edilməsi mərkəzləşdirilmiş kompüter sisteminin tətbiqi ilə
reallaşdınlır. Bu səbəbdən, həmin kompüter sisteminin tət

266
biqindən istifadə edilməsi üzrə təlimatlara tələb böyükdür. Bu
kurslar, adətən 3-5 gün ərzində AZPMA tərəfindən keçirilir.

Xüsusi mövzular siyahısına layihələrdə riskin idarə edilməsi,

büdcənin təhlili, müqavilələrin bağlanması və tədarük kimi digər
mövzular daxildir. Bu kurslardan layihə ofisinin xüsusi təyinatlı
işçiləri keçir və iki gün davam edir.

8.5. TƏŞKİLATIN LAYİHƏ MENECERLƏRİ İLƏ

TƏMİN EDİLMƏSİ

Menecerlərə tələbat
Təşkilatlar öz fəaliyyətlərini layihələr əsasında və layihələr
vasitəsilə daha çox həyata keçirdikcə, layihə menecerlərinə tələbat
artır. Namizədlər idarəetmə vərdişləri və texniki bacanqlara malik
olmalıdırlar. Onlar eyni zamanda gərgin iş rejiminə dözməyi
bacarmalı və işgüzar olmalıdırlar. Bundan başqa, layihə menecerləri
işin həyata keçirilməsi zamanı bütün yaranan qeyri-standart
vəziyyətlərə hazır olmalıdırlar.

Layihə ofisinin əsas funksiyası təşkilatın onun maraqlarına

xidmət göstərən layihə menecerləri üzrə ehtiyaclarını təmin
etməkdir. Layihə menecerləri aşağıdakıları bacarmalıdırlar:
• Öz təşkilatlannda daxili məsləhətçi və mentorlar kimi
xidmət göstərməlidirlər.
• Müxtəlif istiqamətli treninqlər keçirə bilməlidirlər.

267
 • Tələb olunan standart və metodlan
müəyyənləşdirməlidirlər.
Bu yardımçı funksiyaların həyata keçirilməsinə əlavə olaraq
layihə menecerləri layihələrin işə salınmasına hazır olmalıdırlar.
Əgər təşkilatın biznesi, yəni başlıca məqsədi proqram təminatmı
inkişaf etdirmekdirsə, bu halda layihə menecerləri proqram
təminatlarının inkişaf layihələrini istiqamətləndirə bilməlidirlər.
Əgər şirkət körpü tikirsə, layihə menecerləri körpünün inşası üzrə
rəhbərliyi həyata keçirə bilməlidirlər.

Təşkilatı layihə menecerləri ile təmin etmək məqsədilə layihə

ofisi insan ehtiyatlannı idarə etməyi bacarmalıdır. Buna görə de, o,
işçi heyətinin fiınksiyalannı icra edə bilməlidir. Bu iş layihə
ofisindən aşağıdakılarm icrasını tələb edə bilər:
• tşlərə uyğun olan müvafiq tələblərin
müəyyənləşdirilməsi;
• İşlər üzrə müvafiq tələbləri təmin edə bilən şəxslərin
müəyyənləşdirilməsi;
• Müvafiq mütəxəssislərin işə cəlb olunması;
• Təşkilatın tələbatını ödəyən layihə menecerinin işə cəlb
olunması;
• Layihə menecerlərinin bilik və bacanqlanmn
müəyyənləşdirilməsi.

Səriştəlik üzrə tələblər

Layihə ofisi təşkilatı peşəkar layihə meneceri ilə təmin etmək
məqsədilə ilk növbədə səriştəlik üzrə tələbləri
müəyyənləşdirməlidir. Səriştəlik dərəcəsi həm texniki, həm də ida

268
rəçilik sahəsini əhatə etməlidir. Məsələn, məlumat bazasmm
yaradılması layihəsi üzrə məlumat bazalannm qurulmasmda geniş
təcrübəyə malik olan layihə menecerini işə cəlb etmək vacib
məsələlərdən biridir.
Layihə ofisi eyni zamanda tələb olunan «minimum səriştəlik
dərəcəsi»ni müəyyənləşdirməlidir. Layihədə nəzərdə tutulan işlərin
bir qismi menecerdən liderlik qabiliyyəti, digər qismi isə ünsiyyət,
danışıqlarm apaniması və peşəkar səviyyədə bilik və bacanğın
olmasını tələb edir?

Xüsusi layihələr üzrə mütəxə^^slər

Layihəni işə salmaq üçün peşəkar layihə menecerinə olan
tələblər ortaya qoyulan kimi layihə ofisi mümkün namizədlərin
siyahısmı nəzərdən keçirməli və işə daha yararlı olan şəxsi tapa
bilməlidir. Bu o deməkdir ki, layihə ofisinin təşkilatın layihə
menecerlərinin peşəkarlıq dərəcələri üzrə məlumat bazasmı inkişaf
etdirməyə ehtiyacı vardır.
Tədqiqatlar göstərir ki, ən yaxşı layihə menecerləri ilk
növbədə aşağıdakı xüsusiyyətlərə malik olmalıdırlar:
İnsanlarm ehtiyaclarmı dərk etmək;
Tədqiqatlarm apaniması;
Nümunəvi iş icraçısı;
Ambisiyaya malik olmamaq;
Təşkilatm məqsədlərini öyrənmək;
Biznesin təşkil edilməsi bacanqları;
Danışıqlar apara bilmək;
Siyasi uzaqgörənlik.

Ehtiyatlann bölüşdürülməsi vaxtında və müvafiq tələblərə

əsasən yerinə yetirilməlidir. İnsan ehtiyatlannm düzgün
269
şəkildə bölüşdürülməsinə nail olmaq üçün layihə ofisi bir neçə
sahədə səmərəli fəaliyyət göstərməlidir. Məsələn, o, layihə- dəki
qrafikləri və cədvəlləri kamil şəkildə mənimsəməlidir. Daha dəqiq
şəkildə desək, layihə menecerinin göstərdiyi xidmətlərə nə zaman
ehtiyac duyulur? O, layihəyə nə qədər tez başlamalıdır?
Layihə ofisi layihə menecerlərinə onlann vaxtla bağlı
çoxsaylı tələblərdən yaxa qurtarmasında yardım göstərmək üçün
müvafiq səriştəyə malik olmalıdır. Yaxşı layihə menecerləri kifayət
qədər deyildirsə, onlara artıq yerinə yetirilməli olan bir çox layihələr
üzrə mentorluq etmək, yaxud bu layihələrlə bağlı ani treninqlərin
keçirilməsini təklif etməklə yardım göstərmək olar. Bu
mütəxəssislərin layihə idarəçiliyi üzrə tam icra qabiliyyətinə malik
olması üçün digər icraçılar da kənardan bu işə qoşulmalı və əsas
diqqət ümumi işin üzərinə yönəldilməlidir.

Layihə menecerinin tələblərə cavab verməsi

Menecerlər öz işlərini həyata keçirərkən təşkilatlarda həmişə
müvafiq qərarların çıxarılması ile məşğul olmalıdırlar. Layihə
ofisləri layihə menecerlərinin işə cəlb edilməsi üçün göstərdikləri
səylərdə eyni qərar qəbul etmə prosesini həyata keçirməlidirlər.
Cavab verilməli suallara aşağıdakılar daxildir: Bizim təşkilatımız
layihə menecerlərinin inkişaf etməsinə cəhd göstərirmi? Biz lazımi
səriştəyə malik olan təcrübəli layihə menecerlərini muzdla işə
götürmək istəyirikmi? Biz layihə menecerlərini kənar mənbələrdən
əldə etmək istəyirikmi? Layihə rəhbərləri layihə menecerini
seçərkən onun yalnız ingilis dili bilmək meyarını qoymaqla
tamamilə yanlış istiqamətdə hərəkət etmirmi? Bu layihələr uğurlu
ola bilərmi?

270
 Bütün bu yanaşma üsullarmm həm müsbət, həm də mənfi
cəhətləri vardır. Layihə menecerlərini layihə ofisində hazırlamaqla
təşkilat onun tələblərinə cavab verən, layihə idarəçiliyi vərdişlərini
inkişaf etdirən mütəxəssislər qrupunu yaradır. Digər tərəfdən layihə
ofisində hazırlanan layihə menecerlərinin yetişməsi üçün onlann
kamil və dəyərli, habelə təcrübəli menecerlər olması üçün bir neçə il
tələb edilir.
Təşkilat təcrübəli layihə menecerlərini muzdla işə götürərək
tez bir zamanda ixtisaslı mütəxəssislərlə təmin edilə bilər. Onlann
malik olduğu təcrübə ilkin vaxtlarda təşkilatın spesifik kontekstinə
tam şəkildə müvafiq olmaya da bilər. Bundan başqa, təşkilat daha
yaxşı keyfiyyətlərə malik şəxslərin işə götürülməsini arzulayırsa,
onlara ən yüksək əmək haq- lan təklif etməlidir.

Layihə ofisi layihə menecerlərinin «evinə» çevrilərsə, layihə

menecerlərinin iş qabiliyyətini müvafiq qaydada qiymətləndirmək
mümkündür. Kiçik layihə ofisində bu vəzifəni ofis direktoru həyata
keçirir. Daha böyük ofislərdə bir çox funksional sahələrə görə
məsuliyyət daşıyan direktor müavinləri qiymətləndirmə üzrə
vəzifələri həyata keçirməlidirlər.
Layihə menecerlərinin iş qabiliyyətinin müəyyənləşdi-
rilməsində əsas çətinlik layihə ofisindəki qiymətləndirən şəxsin
layihə menecerini sahədə iş zamanı görə bilmək imkanına malik
olmamasıdır. İş qabiliyyətinin qiymətləndirilməsi daha geniş
şəkildə, sifarişçilərdən tutmuş layihə menecerini təyin edən şəxslərə
qədər əlaqəli olmalıdır. Belə bir əks əlaqə vacibdirsə, etiraf edilir ki,
sifarişçilər layihə menecerlərinin bacanqlannı müəyyənləşdirmək
üçün heç də yaxşı mövqeyə

271
malik deyildirlər. Məsələn, onlar layihə komandasının iş
qabiliyyətində texniki icra xüsusiyyətlərini müəyyənləşdirmək üçün
tələb edilən texniki vərdişlərə malİk olmaya bilərlər.

Layihə menecerlərinin təchizatı

Mühəndislik bacanqlan, düzgün müqayisəetmə hissinin
olması, yenidən təşkiletmə, funksional həll üsullan, müştərilərə
diqqətin yönəldilməsi, ani reaksiya və işçiyə səlahiyyətlərin
verilməsi - bütün bunlar layihələri necə idarə etməyimizə öz təsirini
göstərir. Bu xüsusiyyətlər birlikdə elə bir mühit yaradır ki, bu,
müasir dövrdə biznes sahəsində yaranan mürəkkəb problemlərin
öhdəsindən gəlmək üçün layihələrin idarə edilməsinə stimul
yaradır. Bu gün biz bir çox məsələlərin aşkar edilməsi qabiliyyətinə
malik olan layihə menecerlərinə böyük tələbat duyuruq. Eyni
zamanda biz həmin tələbatm ödənilməsi üçün yaxşı layihə
menecerlərinin sayının qeyri- qənaətbəxş olduğu vəziyyətlə də
rastlaşınq.
Təşkilatlar yüksək ixtisas səviyyəsinə və digər
xüsusiyyətlərə malik layihə menecerlərini əldə etmək istəyirsə,
onlar həmin menecerlərin inkişişafına təkan verəcək mühiti
yaratmalıdırlar. Bu vəzifənin yerinə yetirilməsində layihə ofisləri
əsas rol oynayır. Onlar xüsusi olaraq dörd məsələyə diqqət
yetirməlidirlər:
• Layihə menecerlərinə öz bilik və bacarıqlanm artırmaqda
kömək etmək;
• Layihə menecerlərinin karyerasının inkişafı üçün
müvafiq təlimatlann təklif edilməsi;
• Layihə menecerləri üçün müvafiq şəraitin yaradılması;
• Stimullaşdırıcı paketlərin təklif edilməsi.

272
 Layihə menecerlərinin ixtisasartırılması
Layihə menecerləri üçün bilik və bacanqlar üzrə irəli sürülən
tələblər müxtəlif ola bilər. Onlardan işlədikləri spesifik sahədə
yüksək ixtisas dərəcəsinə malik olmaq tələb edilə bilər, bu sahələrə
misal olaraq məlumat bazasının yaradılması, telekommunikasiya,
təhsil sitseminin təkmilləşdirilməsi və ya elektrik stansiyasının
tikintisini göstərmək olar. Onlar büdcənin formalaşdıniması,
qrafıklərin qurulması və insan, material ehtiyatlannm
bölüşdürülməsi sahəsində səriştəyə malik olmalıdırlar. Bundan
başqa, layihə menecerləri riskin idarə edilməsi, keyfiyyətin idarə
edilməsi, müqavilə menecmenti və ümumi biznes sahələri üzrə
müvafiq intuisiaya malik olmalıdırlar.
Bəzi yüksək icra qabiliyyətinə malik olan təşkilatlar layihə
menecerlərinə bilik və bacanqlanm daha da artırmaq üçün hər il iki
və ya dörd həftəlik təkmilləşdirmə müddəti ayırır. Bu treninqlərin
müəyyən hissəsinin təşkilatın məhsul və xidmətlərinin
mahiyyətinin nədən ibarət olmasına yönəldiyi halda onlann bir çoxu
diqqəti əsas layihə idarəçiliyi və maliyyə təhlillərindən tutmuş
internet savadının əldə edilməsinə qədər yeni bilik və bacarıqların
inkişaf etdirilməsinə yönəldir. Güclü layihə menecerləri qrupunu
inkişaf etdirmək istəyən təşkilatlar təhsil və təkmilləşdirmə
məqsədləri üçün müvafiq mənbələrə malik olmalıdır.

Layihə menecerinin karyerası

Layihələrin idarə edilməsi artıq ixtisas statusunu
qazanmışdır. Hal hazırda layihə menecerlərinin hazırlanması ilə
bağlı Layihələrin İdarə Edilməsi Azərbaycan Assosiasiyası
(AzPMA) məsələni öz üzərinə götürmüş və uğurla həyata keçirir.
AzPMA müəyyənləşdirmişdir ki, en faydalı layihə mütə-

273
xəssisleri aşağıdakı sahələr üzrə yüksək iş qabilİ3^etine malikdirlər:
• Ümumi idarəetmə - layihələr, o cümlədən layihənin həyat
dövrü, dəyişikliklərin idarə edilməsi, təşkilati
strukturlann qurulması və s.;
• Müddətlərin idarə edilməsi - Gantt qrafikleri, əsas
qrafiklər, PERT-CPM qrafikləri və s.;
• Deyərin idarə edilməsi - xərcin qijunətləndirilməsi,
büdcənin tərtib edilməsi, iqtisadi prinsiplər, maliyyə,
mühasibatlıq, xərcə nəzarət və s.;
• İnsan ehtiyatınm idarə edilməsi - motivasiya,
münaqişələrin həlli və ehtiyatlann paylanması;
• Riskin idarə edilməsi - riskin müəyyənləşdirilməsi, onun
tesirlirənin aşkara çıxanlması, antirisk tədbirlərinin
işlənməsi;
• Keyfiyyətin idarə edilməsi - keyfiyyətə təminat,
keyfiyyətə nəzarət və sifarişçinin tələblərinin
ödənilməsi;
• Müqavilələrin idarə edilməsi - müqavilə bağlamağın
prinsipləri, müqavilələrin tətbiqi və münaqişələrin həlli;
• Danışıqlar və görüşlərin idarə edilməsi - damşıqlarm
apanlması, görüşlərin təşkil edilməsi, təchizata nəzarət;
• İnteqrasiya menecmenti - məsələlərin vaxtında, büdcə
daxilində, müvafiq texniki xüsusiyyətlərə uyğun olaraq
və sifarişçinin tələblərinə yüksək şəkildə cavab verməklə
yuxandakı səkkiz xüsusiyyətlə əlaqələndirməsi.

274
 Layihələrin idarə edilməsi üzrə mütəxəssislər bu sadalanan
doqquz sahə üzrə bilik və bacanqlarmı təsdiq etmək üçün
sertifikatlaşdırma imtahanından keçirlər. Layihə ofisləri layihə
menecerlərindən həmin sertifikatlaşdırma prosesindən keçməyi tələb
edə bilərlər.
Ümumiyyətlə, layihə rəhbərləri layihə ofisini və ko-
mandasmı yığarkən peşəkar layihə meneceri sertifikatmın olmasını
tələb etməlidir.

Layihə menecerinin şəraiti

Hətta en eneıjili və bacanqlı layihə menecerləri de işin
səmərəli şəkildə icra edilməsi üçün tələb olunan minimum şəraitlə
təmin edilməsələr uğursuzluğa düçar ola bilərlər. Layihə ofisi layihə
menecerlərini öz işlərini icra etmək üçün aydın şəkildə
müəyyənləşdirilmiş proseslə təmin etməlidirlər. Layihə ofisi eyni
zamanda onlan lazımi vasitələr, həmçinin kompüterlərlə təchiz
etməlidirlər.
Bununla belə, layihə ofisləri yardım məqsədilə bir çox detallar
üzrə birbaşa nəzarəti həyata keçirə bilmir. Onlar sifarişin
hazırlanması və mühasibat sistemlərinə nəzarət etmir. İndi mühasibat
sistemini nəzərdən keçirək: konkret fəaliyyət növünə və ya layihə
mühasibat sisteminə əsaslanmadan xərcə nəzarət etmək çətindir,
bəlkə də mühasibat sisteminə malik olmasına baxmayaraq bu iş
mümkünsüzdür. Layihə ofisi layihə üzrə işçi heyəti və onlann həmin
işi səmərəli şəkildə yerinə yetirə bilmələri üçün lazımi avadanlıq,
təkmilləşdirmə vasitələri və digər sistemlərlə təchiz etməlidir.

Stinmltoşdınım
Təcrübə gösterir ki, hər hansı bir aktivə görə tələbat
yüksəkdirsə, həmin aktivin təchizatı məhduddursa, aktivin
275
qiyməti artır. Yaxşı layihə menecerlərinə tələbatm yüksək olması və
onlarm təchizatınm nisbətən aşağı olması səbəbinə görə onlann cəlb
edilməsi üçün tələb edilən məvaciblər də yüksəkdir. Bu, aşağı və
orta səviyyədən tutmuş yüksək səviyyəli layihə menecerlərə qədər
bütün səviyyəli layihə menecerlərinin timsalmda real bir həqiqətdir,
ABŞ tədqiqatçılann fikrinə görə 1990-cı illərin sonunda aşağı
səviyyəli layihə menecerləri ildə 45,000 ABŞ dollarmdan 65.000
ABŞ dollarına qədər qazanırdılar; orta səviyyəli layihə menecerləri
ildə
55.0 ABŞ dollanndan 85.000 ABŞ dollarma qədər, yüksək
səviyyəli layihə menecerləri isə ildə 110.000 ABŞ dollanndan
200.0 ABŞ dollarma qədər qazanırdılar [54].
Bu əmək haqlan müəyyən qədər yüksək görünə bilsə də, sabit
iqtisadi şərait onlann dəqiq dəyərini əks etdirir. Aşağıdakı nümunəni
nəzərdən keçirək. Nəhəng inşaat layihəsində tədarük vaxtmm
«sürüşməsi» nəticəsində şirkət 300.000 ABŞ dollan itirir. Bu halda,
qrafikdəki mümkün sürüşmələri minimuma endirmək məqsədilə
layihə menecerinə ildə
175.0 ABŞ dolları məbləğinin ödənilməsi daha da əlverişlidir.

276
 , ^ 8.6. LAYIHƏ OFISININ YARADILMASI

—Layihə ofisinin yaradılması diqqət, ehtiyatlı hərəkət və

çoxlu eneıji tələb edir. O, eyni zamanda siyasi həssaslıq tələb
edir, çünki təşkilatm bir çox üzvləri buna müqavimət göstərir-
lər. Layihə ofisinin yaradılması iki mərhələ üzrə həyata
keçirilə bilər:
• layihə ofisinin ideologiyası;
• ofisin faktiki yaradılması.

Layihə ofisinin ideologiyası

Layihə ofisinin yaradılmasmm əsas məqsədi və onun
ideologiyası heç də hamıya çatmır. Bir çoxlan düşünürlər ki, layihə
ofisi, təşkilat üçün müəyyən vəsaitlərin boş yerə sərf olunması ilə
nəticələnən lazımsız xərcdən başqa bir şey deyildir. Digər şəxslər
bürokratik dünyagörüşünə əsaslanaraq layihə ofisinə təşkilatm
biznes fəaliyyətinin və göstəricilərinin aşağı salmmasma səbəb olan
amillərdən biri kimi baxırlar. Digər şəxslərin bu ideyanı güclü bir
vasitə kimi görməyinə baxmayaraq, başqalan bummia razılaşmır.
Layihə ofisini yaratmaq istəyən şəxslər heç də az əhəmiyyət
daşımayan təzyiqlərə dözməlidirlər. İlk növbədə layihə ofisinin
yaradılması zərurətini və ideologiyasmı başa salmaq üçün dəqiq
addımlarm atılması son dərəcə vacibdir. Bundan başqa, layihə
ofisinin necə fəaliyyət göstərməsini dəqiq təsvir etməlidirlər. Onlar
təşkilat daxilində dəstək qazanmaq istəyirlərsə, bu ofislə əlaqədar
ideologiyam tam açıqlamalıdırlar.
Layihə ofisi ilə bağlı suallara əvvəlcədən hazır olmaq ilk
şərtlərdən biridir. Bir çox şəxslərin şübhələrini aradan götürməzdən
əwəl həmin suallara dəqiq cavab vermək böyük
277
əhəmiyyət kəsb edir. Aşağıda üç tipik suala nümunə göstərilmişdir:
• Layihə ofisinin bizim layihələrə gösterəcək müsbət təsir
hansılardır?
• Layihə ofisinin yaradılması və işləməsi üçün nə qədər
xərc tələb edilir?
• Layihə ofisi hansı müddət ərzində işçi heyətin fəaliyyət
göstərməsini tələb edir?

Layihə ofisləri hem layihə komandasmm üzvləri, həm də

sifarişçilər üçün böyük əhəmiyyət kəsb edir. Tam şəkildə fəaliyyət
göstərən layihə ofisi layihə komandasmm üzvləri üçün misilsiz
yardım mənbəyi ola bilər. Layihə ofisləri komanda üzvlərini
mentorlar, məsləhətçilər və ani treninqlərlə təchiz edə bilər. Onlar
layihələrin idarə edilməsi üzrə standartlarla təmin edir və komanda
üzvlərini müvafiq idarəetmə vasitələrini tətbiq edirlər. Bundan
əlavə, onlar yeni layihələrdə təkrar istifadə oluna bilən keçmiş
layihələrin idarə edilməsi ilə bağlı kitabxanaya və ya biliklər
bazasına malik ola bilərlər.
Təcrübə gösterir ki, sifarişçilər layihə ofisi konsepsiyasının
güclü tərəfdarlandır. Layihə ofisinin mövcudluğu layihə
komandasmm işinin nümunəvi şəkildə apanlmasma etiban ar- tınr.

Layihə_Qfisinin yaradılmasına çəkilən xərc

Layihə ofisinin yaradılması və fəaliyyət göstərməsi ucuz
başa gəlmir. Bu gün layihələrin idarə edilməsi keyfiyyəti əsas
məsələlərdən biri kimi qarşıya qoyulur. Keyfiyyət proqramlarının
xərci hər hansı qənaətin yaradılması ilə müşayiət oluna

278
bilməz. Bununla belə, təcrübə göstərir ki, bir çox düzgün
düşünülmüş keyfiyyət proqramlan çox tez bir zamanda öz xərcini
ödəyir. Belə bir sual yaranır: «Hər hansı təşkilat mükəmməl
keyfiyyət proqramı yaratmadan inkişaf edə bilermi?»
Son zamanlarda apanlan tədqiqatlarda güman edilir ki, yalnız
çox az layihələr qarşıya qoyulan məqsədlərə vaxtında, büdcə
daxilində və müvafiq göstərişlərə uyğun olaraq nail ola bilir. Yerinə
yetirilən layihələr üzrə standart yanaşma üsullan gözlənilən
nəticələrin heç də hamısını doğrultmadı.
Layihə ofisinin yaradılması və işə salınması xərcləri güman
edilən rəqəmlərlə müqayisədə daha az təəccüblü görünə bilər, çünki
təşkilatların əksəriyyətində layihə işinin apaniması xərcləri bütün
təşkilat boyu bölüşdürülür. Layihə ofisinin saxlanma xərci bu ofis
olmadan layihə işlərinin apeınlması xərclərinə nisbətən az və ya ona
bərabər ola bilər. Layihə ofisinin müvafiq komandalann öz işlərini
düzgün və vaxtmda həyata keçirdiyi mühiti yarada bilməsi layihə
üzrə xərclərin kəskin şəkildə aşağı düşməsinə səbəb olacaqdır.

Layihə ofisinin faktiki yaradılması

Layihə ofisinin yaradılmasına icazə verilərsə, onda diqqət
ofisin açılmasından öncə həll edilməli olan məsələlərin üzərinə
yönəldilməlidir. Bu zaman aşağıdakı suallar meydana çıxır:
• Layihə ofisi hansı funksiyaları yerinə yetirməlidir?
• Ofis hansı işçilərdən təşkil olunacaq?
• Həm təşkilati, həm də fiziki baxımdan ofis harada
yerləşəcək?

279
 Layihə ofisləri ən müxtəlif fəaliyyət növlərini həyata keçirə
bilərlər. Müasir səviyyədə onlar bir və ya iki funksiyanı, məsələn
layihələrin idarə edilməsi üzrə standartlarm hazırlanması və
kompüterdə qrafiklərin qurulmasım təmin etmək kimi funksiyam
yerinə yetirə bilər. Daha böyük planlar üzrə onlar məsləhət, mentor,
treninq, standartlara əməl edilməsi və s. məsələlər üzrə tam xidmət
sahələrinə malik olmalıdırlar. Layihə ofisi yaradılarkən həll
edilməli olan ilkin məsələlərdən biri onun nə etməli olduğunu
müəyyənləşdirməkdir.

Layihə ofisi istənilən müvafiq yerdə fəaliyyət göstərə bilər.

Bir çox maliyyə qurumlannda, məsələn bank və daşınmaz əmlakla
məşğul olan şirkətlərdə layihə ofisləri məlumat sistemləri
şöbələrinin nəzdində təsis edilir. Bımım böyük əhəmiyyəti vardır,
çünki maliyyə təşkilatlan tərəfindən icra edilən layihələr işçi heyəti
və təşkilatlarm elektron əlaqəyə girməsini tələb edir və həmin işin
kökündə adətən informasiya xidməti şöbəsinin özü dayanır.
Mühəndisliyə əsaslanan təşkilatlarda layihə ofisi təşkilatın
sənaye-mühəndislik fəaliyyətləri ilə əlaqələndirilə bilər. Digər
başqa vəziyyətlərdə layihə ofisi müqavilələrin bağlanması, satış və
maliyyə şöbələrində müstəqil funksional vahid kimi nəzərdən
keçirilə bilər.

280
 İSTİFADƏ OLUNAN ƏDƏBİYYAT

^4. Project Management Body of Knowledge(PM BOK), Project

Management Institute, Drexel Hili, Pennsylvania, 1987.
2. Воропаев В.И. Управление проектами в России / РА- УП
СОВНЕТ. -М.,1995. - 225 с.
3. Бушуев С.Д., Морозов В.В. Динамическое лидерство в
управлении проектами/ Украинская ассоциация )Ч1-
равления проектами, - К.:, 1999. - 312 с.
4. ICB Competence Baseline, IPMA, 1999 - 11 Op.
5. Бабаев И.A. Интеллектуальная система управления
проектом сложных технических средств. - Баку, АзИСУ,
1998.
6. Бабаев И.А. Концептуальная модель методологии
управления проектами и развития производства. - Баку,
Азербайджан, 2001.
7. Бабаев И.А., Бушуев С.Д., Шлюзовая модель системы
знаний в управлении проектами. - Одесса, Украина, 2002.
8. Бабаев И.А., Бушуев С.Д., Методы фильтрации элементов
знаний в управлении инфраструктурных проектами
развития регионов. - Черкассы, Украина, 2002. с. 136-142
9. Babayev I.A. Methods and techniquers of using knowledge
base in regional project management. News of Azerbaijan
High technical educational institutions. Baki,2002, pp.65-72

281
 10. Babayev LA. Layihələrin İdarə edilməsi iqtisadiyyatm ;
inkişafına böyük təkandır. - Bakı, Azərbaycan, 2001.
İl. Babayev İ. A. Layihələrin idarə edilməsi.Peşəkar biliklərin
əsaslan: milli kompetensiyanın əsaslan: milli
^ sertifikatlaşdırma sistemi. Bakı, 2002- 214 s.
/12. Kerzner,H., Project Management: a systems approach to ;"p
planning, scheduling, and controlling, 7th ed.. New York, Van
Nostrand Reinhold, 2001, p. 1203.
13. Cooper, D.F. and Chapman, C.B., Risk Analysis for Large
Projects, John Wiley & Sons, Chichester, 1987.
14. Hertz, D.B. and Thomas H., Risk Analysis and its
Applications, John Wiley and Sons, Chichester, 1983.
15. Cleland, David J. and King, William R., Systems Analysis
and Project Management. 2nd Edition, Me Graw-Hill Book
Company, New York, 1975.

282
 TƏKLIF OLUNAN ƏDƏBIYYAT

16. Acker, D.D., Skill in Communication. Fort Belvoir, VA:

Defense Systems Management College. Chap. 1.2 and 8,
1980.
17. Adams J., John R. and Bamdt, Stephen E., Behavioral
Implications of the Project Life Cycle. Ch. 10 in: Project
Management Handbook. 2nd Edition.(Ed. by Cleland DJ. and
King W.R.), Van Nostrand Reinhold, New York, 1988.
18. Archibald, Russell D., Organizing the Project Office and
Project Team, Chapter 6 in Book: Managing High
Technology Programs and Projekts, Jonn Wiley & Sonsjns.,
N.Y. 1976.
19. Body of Knowledge, Assoiation of Project Managers,
INTERNET UK, Buckinghamshire, 1992.
20. Cavendish, P. and Martin, D.M., Negotiating and Contracting
for Project Management, 1982.
21. Clark, F.D. and Lorenzoni, A.B., Applied Cost Engineering.
Marcel Dekker Inc., 1985.
22. Cleland, D.I., King, W.R.(Eds.). Projekt Management
Handbook,2nd.Ed. New York, Van Nostrand Reinhold, 1988.
23. D.G. Malcomb et al., A Network Flow Comtutation for Project
Cost Curves, Rand Paper P-1947, Rand Corporation, March,
1960,
24. D.G. Malcomb, J.H. Roseboom, C.E. Clark and W. Fazar,
Applications of a Technique for Research and De

283
 velopment Program Evaluation, Operations Research, VoL7,
no 5, p.p.646-699, 1959.
25. D.L. Wilemon and G.R. Gemmill, Interpersonal Power in
Temporary Management Systems, Journal of
Management Studies, Vol.8, p.p. 315-328, October, 1971.
26. Dinsmore, P.C., Human factors in project management. Rev.
edit. New York, 1990.
27. Dulfer, E.: Projekte und Projektmanagement im
internationalen Kontext. Eine Einführung, in:
E.Dulfer (Hrsg): Projektmanagement INTERNATIONAL,
Stuttgart, 1982, s. 2- 30.
28. Fleming, Q.W., Cost/Schedule Control Systems Criteria.
Probus Publishing Company. Chicago. Illinois, 1992.
29. Frame, J.D., Managing projects in organizations, San
Francisco, 1987.
30. Groch,H., Gutsch,R.W. (Hrsg.): Netzplantechnik, 3 Aufl.,
Düsseldorf, 1982.
31. H.J. Thamhain and D.L. Wilemon, Conflict Management in
Project Life Cycles, Sloan Management Review, Summer,
1975.
32. Huber P., Robust Estimates of location. Annals of Math. Stat.,
1965.
33. Humphreys, K.K., Project and Cost Engineers' Handbook.
Marcel Dekker Inc., 1984.
34. Hunt, J.W., Managing People at Work (2nd ed.)
Mc.Grow-Hill, 1986.
35. J.R. Galbraith, Achieving Intergration through Information
Systems, Working Paper no 361-68, Alfred P.Slo

284
 an School of Management, Massachusetts Institute of
Tecchnology, 1968.
36. James E. Kelly, Critical Path Planning and Scheduling:
Mathematical Basis. Operations Research. Vol.9, no 3,
p.p.296-320,1961.
37. James E.Kelly and Morgan R.Walker, Critical Path Planning
Scheduling. Proceedings of the Eastern Joint Computer
Conference, p.p. 160-173, Deed-3,1959.
38. James E.Kelly, Computers and Operations Research in Road
Building. Operations Research, Computers and Management
Decisions, Symposium Proceedings, Case Institute of
Tecimology, January 31 - February 1 and 2, 1957.
39. Kerzner H. and Cleland D.L, Management Skills for Project
Managers and Project Engineers. N.Y.: Van Nostrand
Reinhold Co., 1985.
40. Management in Construction Projects Proc. Inst. (1) Eng. Part
1, 1985. Construction Risk Management.
41. Martin, T.M., Teagarden, C.C., and Lamberth, C.F., Contract
Administration for the Project Manager, 1983.
42. Meridith, J.R., and Mantel, S.J., Project Management - A
Managerial Approach. New York: Wiley, 1985.
43. Morris P.W.G. and Hough G.H., The Anatomy of Major
Project. John Wiley and Sons, Chichester, 1987.
44. P.R. Lawrence and J.W.Lorsch, Organization and Enviro-
ment: Managing Differentiation and Intergration, Harvard
University Press, Boston, Massachusetts, 1967.

285
45. P.R.Lawrence and J.W.Lorsch, Differentiation and Inter-
gratiott in Complex Organizations, Administrative Seince
Quarterly, Vol.l2(l), p.p. 1-47,1967.
46. Pritsker, A.B.; et al., GERT: Grapfical Evalution and Review
Techiques, Part I. Fundamentals-Part II. Probabilistic and
Industrial Engeneering Applications. J.Ind.Eng.,Vols 17(5)
and 17(6), 1966.
47. Project Management Without Boundaries. Proceedings of
11th INTERNET Congress on Project Management, Florence
(Italy), June 16-19th, 1992, Vol.
48. R. Gareis, (Ed.), Handbook of Management by Projects,
Manz, Vienna, 1990.
49. R. Youker, Organizational Alternatives for Project
Management, Project Management Quarterly, Vol.8(l), 1977.
50. Scheinderg M, Voropajev V., Projects and project
management in today's Russia, PM Network, The
professional magazin of PMI, vol.VII, N4. April, 1993.
51. Schnorrenberg U. und Dworatschek S., Nutzung von
Personalcomputer: Einführung und Universal-Software,
DPMI, Bremen, 1987.
52. Stewart, R.D., Cost Estimating. N.Y.: John Wiley and Sons,
1982.
53. Stuckenbruck, L., C., (Editer), The Implementation of Project
Management: The Professional's Handbook., Ad-
dison-Wesley Publishing Company. PMI. Drexel Hill (10th
Pr.), 1992.
54. T.R.Block, J.D. Frame, The Poroject Office. A Key to
Managing Projects Effectively. 1998 - p. S3.

286
55. Turner, J.R., The Handbook of Project Based Manage-
ment, Mc.Grow-Hill, Maidenhead, 1992.
56. V. Voiropajev and M. Scheinberg, Project Management
as a Reform Tool Smooth Sailing with Project Manage-
ment, Oct 1-7, 1993, РМГ93 in San-Diego, Proceedings
of 24th Annual Seminar / Symposium, PMI, Drexel Hill,
Pennsylvania, 1993, pp. 573-581.
57. V.Voropajev and M.Scheinberg, Project Management
in the USSR: Yesterday, Today, Tomorrow, Proceeding
of INTERNET-91 Symposium, Zurich, April, 1991.
58. V.Voropajev and M.Scheinberg, Poject Management
Methods and Tools for 21st Century: The SOVNET
View. International Journal of Project Management, N4,
November, 1992.
59. Wideman, R.M., Cost Control of Capital Projects and the
Project Cost Management System Requirements. Van-
couver, B.C.: AEW Services, 1983.
60. Wilbur, B.E., Modem Procurement Management, 1970.
61, A.A. Гусаков. Системотехника строительства. М.:
Стройиздат, 1993, -368с.
62. Абелис Э.Э. Экономико-математические методы ав-
томатической обработки информации в системе уп-
равления многоцелевым производством, В кн. "Мат.
методы в экономике", N4, Знание, Рига, 1969, - с.71-
125.
63. Абрамова А.И. Подготовка менеджеров. - К., 1990.

287
64. Авдеев Ю.А. Выработка и анализ плановых решений в
сложных проектах. Экономика, Москва, 1971, - 96 с.
65. Авдеев ЮЛ. Метод критического пути в управлении
производством, Строительная газета, 15 сентября, 1963.
66. Автоматизированные системы управления. Инженерная
подготовка - Алма-Ата: ЦБТИ Минтяжстроя Каз. ССР,
1974, в 3 кн. (1-112 с., 2-: с.,3-132 с.).
67. Адельсон-Вельский Г.М., Воропаев В.И., Калиновская
С.С. Обобщенные сетевые модели строительного
производства. На стройках России, N4,5, 1971, с.28- 32,
с.23-26.
68. Анализ программных средств управления проектами,
разработанных за рубежом. Отчет по НИР: "Про
вести исследование и анализ существующих методов
управления проектами (целевыми программами) в
строительстве в СССР и за рубежом. Книга 4, СОВНЕТ,
Москва, 1991.
69. Антонавичус К.А. Моделирование и оптимизация в
управлении строительством, Стройиздат, Москва,
1979,-197 с.
70. Арефьев И.Б., Кезлинг Г.Б., Кукор БЛ. Интегрированные
автоматизированные системы управления в
машиностроении. Л.: "Машиностроение", 1988, -224 с.
71. Атватер И. Я вас слушаю: Советы руководителю, как
правильно слушать собеседника / Пер. с англ. — М.,
1984.

288
72. Батурин В.И. Поточность в промышленном и
гражданском строительстве, Стройиздат, 1948,- 286 с.
73. Безруков АЛ., Воропаев В.И., Никаноров С.П. и др.
Концептуальные основы нормализации и ускорения
инвестиционной деятельности. В сб.: "Проблемы
управления и информатики в инвестиционной сфере", М.
ЦНИИЭУС, 1991, - с. 6-24.
74. Беклемишев Е.П. Оценка деловых качеств руководителей
и специалистов. - М., 1990.
75. Будников М.С.,Рыбальский В.И. Основы поточного
строительства, Госстройиздат, Киев, 1961,- 414 с.
76. Бурков В.Н. Большие системы. Моделирование
организационных механизмов. Наука, Москва, 1989, -
248 с.
77. Бурлакова В.В, Абрамова А.И. Совершенствование
стилей и методов руководства предприятиями и
организациями. — К., 1990.
78. Бушуев С.Д., Морозов В.В. Управление закупками в
проектах: В 2 т. / Украинская ассоциация управления
проектами, УкрИНТЭИ. - К.: УкрИНТЭИ, 1999.Т.1.-
188с.,Т.2.-196с.
79. Бушуев С.Д., Поляничко О.В. Практика создания
проектно-управляемой организации для управления
проектами в автопромьпиленном комплексе. Там же. - с.
193-197.
80. В.Н. Бурков, Д.А. Новиков. Как управлять проектами.
-М., 1997.- 187 с.

289
81. Вавилов М.В. Проектирование организации строительных
работ и учет .их в процессе производства.
Стройиндустрия, N7-8, Москва, 1930.-16 с.
82. Виханский Ф.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник для
экономических спецальностей вузов. - М., 1994. - 224 с.
83. Воропаев В.И. Основные положения по созданию
системы скоростного строительства и ввода
производственных мощностей. Отчет по теме N 158/89,
М,; ЦНИИЭУС, 1990, - с. 124.
84. Воропаев В.И, Лебедь БЛ., Орел ТЛ. Обобщенные сетевые
модели в теории расписаний, Сб. научи, трудов
ЦНИИЭУС, Москва, 1989.
85. Воропаев В.И. Календарное планирование строительства
на основе обобщенных сетевых моделей и типовых
проектных решений. "Промышленное строительство",
N8, 1982, с.35-38.
86. Воропаев В.И. Модели и методы календарного
планирования в автоматизированных системах
управления строительством, Стройиздат, Москва,
1975,-232 с.
87. Воропаев В.И. Объектно-ориентированные формы
управления инвестиционной деятельностью в условиях
рыночной экономики. Труды международного
симпозиума ЭКРОСТА'92. Братислава, май, 1992.
88. Воропаев В.И., Лебедь Б.Я.,Орел Т.Я. и др. Методические
указания по декомпозиции объектов строительства на
проектно-технологические модули. -М.: ВНИИГиМ,
1988,- 92 с.

290
89. Воропаев В.И., Любкин С.М. Иерархическая система
сетевых моделей строительства мелиоративных
объектов. // Совершенствование организации и
управления водохозяйственным строительством:
Сб.науч.
работ СибНИИГИМ.-Красноярск,! 988.-е. 111-123.
90. Воропаев В.И., Шейнберг М.В. и др. Обобщенные
сетевые модели, ЦНИПИАСС, Москва, 1974,- 118 с.
91. Воропаев В.И., Шейнберг М.В. Состояние и перспективы
развития и применения управления проектами в России.
Сборник трудов Международного симпозиума
ИНТЕРНЕТ "Проекты и управление проектами в России
и Восточной Европе", Москва, сент.7-10, 1993.
М..СОВНЕТ / АЛАНС, 1993, - с.6-22.
92. Воропаев В.И., Шейнберг М.В. Управление проектами в
СССР, Труды Международного симпозиума
ИНТЕРНЕТА 1, СОВНЕТ, Москва, май, 1991.
93. Воропаев В.И.,Котов Г.В.Лебедь Б.Я.,Орел Т.Я.
Методические рекомендации по использованию
композиционных методов представления информации в
системах управления строительством. - М.: ЦНИИЭУС,
1990,- 100 с.
94. Вудкок М., Френсис М. Раскрепощенный менеджер. Для
руководителя-практика / Пер. с англ.—^М., 1991.
95. Голенко Д.И. Статистические методы сетевого
планирования и управления. Наука, Москва, 1968,400 с.
96. Голуб Л.Г., Ляшенко Е.Н. АСУ строительного треста,
Стройиздат, Москва, 1976,-175 с.

291
97. Грейсон Дж., О'Делл К. Американский менеджмент на
пороге XXI века / Пер. с англ.—^М., 1991.
98. Гусаков А.А. Организационно-технологическая
надежность строительного производства, Стройиздат,
Москва, 1974, - 255 с.
99. Доил Д. Как создать предприятие: Руководство для
менеджеров, вкладчиков, экономических служб / Пер. с
англ. — Таллин, 1991.
100. Дукарский О.М Автоматизация разработок
математических задач управления в энергетическом
строительстве, Энергия, Москва, 1976,-206 с.
101. Дукарский О.М., Кутухтин Е.Г. Управление
инвестиционными программами на отраслевом )фовне.
Там же. - с. 292-296.
102. Жариков Е.С. Вступающему в должность: Научно-
популярный справочник для начинающего руководителя.
- М., 1985.
103. Зайверт Л. Ваше время - в ваших руках. Советы
руководителям, как эффективно использовать рабочее
время / Пер. с нем. - М., 1990.
104. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов / Сокр. пер.
с нем. - М., 1990.
105. Зубков В.Г., Дудин А.Я. Основные направления
совершенствования АСУ в строительстве в XII
пятилетке. В сб.: Экономико-математические методы и
АСУ в строительстве. М.: НИИЭС, 1986, - с. 6-17.

292
106. Зуховицкий С.И.,Радчик И.А. Математические методы
сетевого планирования, Наука, Москва, 1965,-296 с.
107. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов /С.Д.
Ильенкова, Л.М.Гохберг, С.Ю.Ягудин и др.; Под ред.
С.Д. Ильенковой. - М., 1997. -327с.
108. Ковалев А.Г. Руководителю о работнике. — М,, 1988.
109. Косицкий М.Е. Многокритериальный подход к задаче
формирования годовой программы треста, В кн.:
Совершенствование организации и управления
водохозяйственным строительством, Красноярск, 1988,
-с. 104-124.
110. Кочетков А.И. и др. Управление проектами (Зарубежный
опыт).-Санкт-Петербург:"ДваТри", 1993.-443 с.
111. Куликов Ю. А. Р1митационные модели и их применение
в управлении строительством, Стройиздат, Москва,
1983, -224 с.
112. Ладанов И.Д. Практический менеджмент. В 3-х частях. -
М., 1992.
ИЗ. Либерзон В.И. Spider Project - новые возможности для
управления проектами. Сборник трудов
Международного симпозиума ИНТЕРНЕТ "Проекты И
управление проектами в России и Восточ-ной Европе",
Москва, сент.7-10, 1993. М..СОВНЕТ / АЛАНС, 1993,-с.
147-153.
114. Лившиц С.Е. Альтернативные модели стохастического
сетевого планирования, МЭСИ, Москва, 1971.

293
115. Любкин С.М. Агрегация обобщенной сетевой модели
объекта строительства //Проблемы управления и
информатики в инвестиционной сфере: Сб.научн. трудов
ЦНИИЭУС- М., 1991.-С.77-82.
116. Любкин С.М. Многоуровневые
организационно-технологические модели для
подготовки и управления мелиоративно-строительным
производством //Диссертация на соискание ученой
степени кандидата технических наук. ЦНИИПРОЕКТ,
М-., 1992.
117. Ляшенко Е.Н., Сутг Ю.В. Опыт обучения и применения
инструментов проектами. Сборник трудов
международного симпозиума INTERNET Проекты и
управление проектами в России и Восточной Европе",
Москва, 7-10 сентября, 1993 г. М., СОВНЕТ/ АЛАНС,
1993 г.,-с. 368-371.
118. Мартынов С.Д. Профессионалы в управлении. —^Л.,
1991.
119. Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей
корпорации мира / Пер. с англ.-М., 1991.
120. Мескон М., Альберт М., Федоури Ф. Основы
менеджмента / Пер. с англ. -М., 1992.
121. Месхон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы
менеджмента / Пер.с англ. -М, 1992.-702 с.
122. Методические рекомендации по подготовке исходных
данных в составе проектно-сметной документации для
решения задач АСУ. - Киев: НИИ- АСС, 1979, - 24 с.

294
123. Методические рекомендации по применению
логико-смыслового метода в автоматизированных
подсистемах организации совершенствования
управления. -М.:ГКНТ СССР, 1980,-74 с.
124. Методические рекомендации по построению и
использованию сетевых моделей в строительстве.- М.:
ЦНИИЭУС, 1989.
125. Методические рекомендации по ресурсному анализу
планов на основе обобщенных сетевых моделей,
ЦНИИЭУС, Москва, 1990,-88 с.
126. Методические указания по применению системы "А-
РЬАЫ", Таллин, 1972, - 82 с.
127. Методические указания по применению типовых
проектных решений по автоматизации подготовки
производства и календарного планирования в
строительных организациях. М.: ВНИИГиМ, 1982, - 132 с.
128. Мир Управления проектами. Под ред. X. Решке, X. Шелле,
пер. с англ. - М.: СОВНЕТ / АЛАНС, 1994, - 304 с.
129. Модер Дж., Филлипс С. Метод сетевого планирования в
организации работ. Перевод с англ. М.: Энергия, 1966.
130. Монден Я. "ТоуоЮ": методы эффективного управления /
Пер. с англ. - М., 1989.
131. Некоторые аспекты современного менеджмента / Сост.
В.В.Дидык. - Вильнюс, 1989.
132. Немчин А.М., Никешин С.Н., Хитров В.А. Управление
проектами. Основы системных представлений

295
 и опыт применения. Санкт-Петербург: ГИЭА, 1993,- 65с.
133. Никаноров СП. и др. Освоение и концептуальное
проектирование олектуальных систем, Труды
конференции ЦНИИЭУС, апрель, 21-27,1990.
134. Никепган С.Н., Немчин А.М. Управление проектами как
методология развития системы предприятий. Сборник
трудов международного симпозиума INTERNET
"Проекты и управление проектами в России и Восточной
Европе", Москва, 7-10 сентября 1993 г., М.: СОВНЕТ,
АЛАНС, 1993, - с. 23-31.
135. Носков В.И. Некоторые аспекты психофизической
самоподготовки менеджера: Учеб, пособие. - Донецк,
1992.
136. Обозов Н.Н., Щекин Г.В. Психология работы с людьми:
Советы руководителю. —^К., 1990.
137. Обшеотраслевые руководящие методические материалы
по созданию многоуровневых интегрированных
автоматизированных систем управления
производственными объединениями (предприятиями).
М.: ГКНТ СССР, 1986.
138. Позняков В.В. Многоуровневые системы управления
городским строительством. Учебное пособие, МИСИ,
Москва, 1991.
139. Поспелов Г.С., Ириков В.А. Программно-целевое
планирование и управление. (Введение).М:-"Сов. Радио",
1976.

296
140. Поспелов Г.С., Тейман А.И. Автоматизация процессов
управления разработками больших систем и сложных
комплексов, .Известия АН СССР, Техническая
кибернетика, N4,1963, - с.60-79
141. Практика эффективной работы руководителя / Сост.
Ю.С.Лимонов. - Л., 1991.
142. Разработка и применение типовых сетевых моделей в
строительстве. Методические рекомендации.- М:
ЦНИИПИАСС, 1972,32 с.
143. Резниченко В.С., Ефремов В.А., Батьковский А.М.,
Хрусталев Е.Ю. Современная технология управления
инвестиционными проектами. М.: Центральный
Российский Дом Знаний, 1993, - 114 с.
144. Роджерс Ф.Дж. ИБМ: Взгляд изнутри: человек, фирма,
маркетинг / Пер. с англ.- М., 1990.
145. Руководство проектами в условиях рынка. Вып. 1.
Современные подходы к руководству проектом: СП
"Сети", Москва, 1991.
146. Саар А., Голуб Л. Определение потребности в
материальных ресурсах в составе проектной
документации. На стройках России, 1980, N 9, - с. 21-24.
147. Садовский В.И. Алгоритм последовательной
оптимизации многоцелевого графика работ
строительной организации, располагающей
ограниченными ресурсами, Гипротис, Москва, 1965, с.
1-20.
148. Сборник докладов международного симпозиума
"Управление проектами в СССР", 22-31 мая, 1991. г.
Москва, М.: ЦНИИЭУС, СОВНЕТ, 1992, т.1,2.
297
149. Сборник трудов международного симпозиума "Проекты и
управление проектами в России и Восточной Европе".
Москва, сентябрь 7-10, 1993. М.: СОВНЕТ, АЛАНС,
1993,416 с.
150. Скрыдлов Н.В. Разработка автоматизированных систем
для оператив ного управления строительством,
Стройиздат, Москва, 1974,-120 с.
151. Стратегическое планирование и организация управления
кадрами на капиталистических предприятиях / Сост.
Л.А.Медведь, Н.Л.Багрий. — М., 1990.
152. Сутт Ю.В. Имитационные модели экономического
механизма строительной организации, Валгуе, Таллин,
1986.
153. Тарасов В.К. Персонал-технология: отбор и подготовка
менеджеров. - Л., 1989.
154. Титаренко Б.П. Робастная технологая в задачах
управления проектами. Труды советско-польского
симпозиума. МГСУ - ВПИ, 1992.
155. Управление - это наука и искусство / А.Файоль,
Г.Эмерсон, Ф.Тэйлор, Г.Форд; Пер. с англ.—М., 1992.
-351с.
156. Управление проектами: Учебник для студентов эконом.
направлений /Под ред.В.Д.Шапиро. - Спб., 1996. -610 с.
157. Фалмер Р.М. Энциклопедия современного управления. В
5-ти томах / Пер. с англ.—М.,1992.

298
158- Фуллер Д. Управляй или подчиняйся! Проверенная техника
эффективного менеджмента: Пособие ,для школ бизнеса /
Пер. с англ. — М., 1992.
159. Черкасов Ю.М., Позняков В.В. Отставание координации от
специализации - особенность развития больших
организационных систем. В сб. Проблемы создания
обеспечивающих средств АСУ. НПО АСУ "Москва",
Москва, 1981.
160. Чудновский Э.А. Разработка методов подтотовки
экономической информации для управления
.строительным производстврм с применением ЭВМ.
Диссертация. Москва, 1974, -123 с.
161. Шейнберг М.В и др. Пакет программ калелчдарного
планирования в строительной организации, В кн.:
"Управление строительства, экономика строительства",
N4, М.: ЦНРШЭС, 1978.
162. Шершнев В.М. Автоматизированная система выпуска смет
(АВС-З).-М: НИИЭС, 1979, - 313 с.
163. Щекин Г.В. Как читать людей по их внешнему/ облику. -
К., 1992.
164. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: '^'’чеб- ник. В
2-х томах. — К., 1993.
165. Щекин Г.В. Практическая психология менеджмента. В 2-х
томах. — К., 1993.
166. Элти Дж., Кумбс М. Экспертные системы: концепции и
примеры. Пер. с англ.- М.:Финансы и статистика,
1987.-190 с.

299
167. Энгстлер П. Рыночная экономика для начинающих
бизнесменов / Пер. с нем. —^К., 1992.
168. Эталоны сетевых моделей в АСУС- Ленинград:
Межотраслевой территориальный центр НТиП, 1974, -20
с.
169. Эткинд Ю.А., Зыкин П., Шершнев В.М.
Методологические предпосылки интегрированной
обработки данных в системе управления строительством.
- В кн.: Проблемы подготовки строительного
производства. Алма-Ата, 1976, - с. 44-52.
170. Эткиид Ю.Л. Автоматизация выработки управленческих
решений в промышленном строительстве, Стройиздат,
Ленинград, 1982.
171. Якокка Ли. Карьера менеджера / Пер. с англ. - М., 1991.
172. Янг С. Система управления организацией. - М.: Советское
1972. - 455 с.

300
 Elmi nəşr

Babayev İqbal Ahcan oğlu

Layihələrin idarə edilməsi metodologiyası

Monoqrafiya

Elmi redaktor: T.A.Əliyev

Rəyçi alimlər: Akademik T.A.Əliyev

Professor R.T.Hümbətov