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Administración: es el proceso de diseñar un ambiente con el objetivo de lograr, en forma eficiente, las metas
seleccionadas. (Combinación óptima de recursos para el logro de los fines − C.Torres)
resultados
Productividad =
insumos
• La productividad no sólo se mide monetariamente, también se mide: en los clientes (servicio), en los
propietarios (rentabilidad), en la comunidad (imagen), en los Organismos (reglas), etc.
Eficiencia: también lograr el objetivo, pero con el menor esfuerzo y por el mejor camino.
Administración: Ciencia−Arte
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Funciones de la administración
PLANIFICACION: qué es lo que voy a hacer, cuándo y cómo. Incluye la selección de la misión, objetivos,
decisiones y acciones.
INTEGRACION DEL PERSONAL: reclutamiento, pago, grupos de trabajo. Llenar y mantener los puestos
en la Organización.
CONTROL: medir y corregir los hechos, antes, durante y después, para que se adecuen a los planes.
Comparar con estándares.
Medio
Bajo
Habilidades administrativas
Conceptuales y de
Alto diseño
Medio Humanas
Supervisores Técnicas
Capítulo 2 Evolución
Frederick Taylor (1856 − 1912)
Se reconoce a Taylor como el Padre de la administración científica. Su preocupación primordial fue aumentar
la eficiencia en la producción, no sólo para disminuir los costos y aumentar las utilidades, sino también para
hacer posible una remuneración más alta para los trabajadores. Sus principios recalcaban el uso de la ciencia,
la creación de armonía y cooperación en el grupo, el logro de la producción máxima y el desarrollo de los
trabajadores. Sus principales seguidores fueron Gantt y los esposos Gilbreth.
Conocido por su desarrollo de métodos gráficos para describir planes y hacer posible un mejor control
administrativo. A la larga, esto condujo a la Gráfica de Gantt, precursora de la Técnica de Evaluación y
Revisión de Programas (PERT).
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El interés de Lillian por los aspectos humanos del trabajo y el interés de su esposo por la eficiencia (la
búsqueda de la mejor forma de hacer una tarea determinada) dieron lugar a una rara combinación de talentos.
Por consiguiente, no sorprende que Frank insistiera en que, en la aplicación de los principios de la
administración científica, en primer lugar es necesario considerar a los trabajadores y comprender sus
personalidades y necesidades.
Fayol encontró que las actividades de una empresa se podían dividir en 6 grupos:
Técnicas (producción)
Max Weber
Tenía la creencia de que la jerarquía, la autoridad y la burocracia (incluyendo reglas claras, definiciones de
tareas y disciplina) se encontraban en la base de todas las organizaciones sociales.
Encontró que el mejoramiento de la productividad se debía a factores sociales tales como la moral, las
interrelaciones satisfactorias entre los miembros de un grupo laboral (un sentido de pertenencia) y la
administración eficaz: una clase de administración que comprendiera la conducta humana, en especial la
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conducta en grupo y la mejorara mediante habilidades interpersonales tales como la motivación, la asesoría, la
dirección y la comunicación.
Su análisis del administrador es verdaderamente un enfoque de sistemas sociales puesto que, con el fin de
comprender y analizar las funciones de los ejecutivos, Barnard estudió sus principales tareas en el sistema
donde operan.
Estrategia
Estructura
Sistemas
Estilo
Staff
Valores compartidos
Habilidades
Capítulo 5 Planeación
La planeación
Para que el esfuerzo del grupo sea eficaz, las personas deben saber lo que se espera de ellas. La planeación
incluye seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos; requiere tomar decisiones, es decir,
seleccionar entre diversos cursos de acción futuros.
Tipos de planes
Pasos en la planeación
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Detección de las oportunidades
Identificación de alternativas
Elaboración de presupuestos
El principio de compromiso
La planeación lógica abarca un período futuro necesario para cumplir, a través de una serie de acciones, los
compromisos asumidos como parte de las decisiones tomadas hoy. Es el tiempo necesario para el plan, o sea,
para el logro de los objetivos.
Capítulo 6 Objetivos
Jerarquía de objetivos
Propósito socio−económico
Misión
Objetivos generales (largo
plazo, estratégicos)
Objetivos generales más
específicos
Objetivos de División
Objetivos de Departamento y
Unidad
Objetivos individuales
Ventajas de la APO
• Clarificación de la organización
• Compromiso personal
• Control
• Mide el desempeño
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Ventajas de la APO Desventajas de la APO
• Insumos
• Perfil de la empresa: determinar dónde se encuentra la compañía y hacia donde debe ir.
• Orientación de la alta dirección: los gerentes de alto nivel configuran el perfil de la empresa.
• Propósito y objetivos principales: son los puntos finales hacia los que se dirigen las actividades.
• Ambiente externo: actual y futuro, en términos de amenazas y oportunidades.
• Ambiente interno: en lo que respecta a los recursos.
• Desarrollo de estrategias alternativas: con base en un análisis de los ambientes externo e interno.
• Evaluación y selección de estrategias: de acuerdo con los riesgos existentes en una decisión
particular.
• Planeación a mediano y corto plazos, implantación y control: durante todas las fases del proceso
• Coherencia y contingencia
La matriz TOWS:
Es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y
oportunidades externas con las fortalezas y las debilidades internas de una organización. Es difícil
cuantificarla.
Ambiente interno
FORTALEZAS DEBILIDADES
Ambiente externo
MAXI−MAXI mini−MAXI
OPORTUNIDADES
(óptima) (invertir−mejorar)
MAXI−mini
mini−mini
AMENAZAS
(esperar que <
(liquidar)
amenazas)
Muestra el vínculo entre la tasa de crecimiento del negocio y la relativa posición competitiva, identificada por
la relación en el mercado. Generalmente se utiliza para las Unidades Estratégicas de Negocios.
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Crecimiento
(Gran crecimiento, (requiere inversión de
altamente competitivos) efectivo para convertirse
en estrella)
Vaca
Perro
(bien establecida en el
Bajo
Mdo., fabrica a bajo costo,
(liquidar)
provee de efectivo a las
otras unidades)
Fuerte Débil
Participación
Areas
• Crecimiento
• Finanzas
• Organización
• Personal
• Relaciones Públicas
• Productos o Servicios
• Mercadotecnia
Porter
Análisis de la Industria: Bases para las estrategias genéricas. Se identifican cinco fuerzas, a saber:
Estrategias genéricas
• Liderazgo en costos
• Diferenciación
• Enfoque
• Comunicación de las estrategias a todos los administradores que toman decisiones claves
• Desarrollo y comunicación de las premisas de planeación
• Seguridad de que los planes de acción contribuyen y reflejan objetivos y estrategias importantes
• Revisión periódica de las estrategias
• Desarrollo de estrategias y programas de contingencia
• Adaptación de la estructura de la Organización a las necesidades de planeación
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• Insistencia continua en la estrategia de planeación e implantación
• Creación de un clima empresarial que obligue a la planeación
Premisas de planeación: se definen como el ambiente previsto, en el cual se espera aplicar los planes.
Incluyen supuestos o pronósticos del futuro y las condiciones conocidas que afectarán la operación de los
planes.
Pronóstico de ventas
Es una predicción de las ventas esperadas por producto y precio, para un número predeterminado en meses o
años. Es la clave de la planeación interna.
Métodos
• El jurado de opinión ejecutiva: una combinación y un promedio de los puntos de vista de los
administradores de alto nivel. V: Es fácil y sencillo. D: los pronósticos se basan más en opiniones
que en hechos y análisis.
• Opinión de la fuerza de ventas: punto de vista combinado de los vendedores y los gerentes del área.
V: es rápido, coloca el pronóstico en manos de los que lo deben cumplir. D: los vendedores son
malos pronosticadores a mediano−largo plazo.
• Expectativas del usuario: basa sus pronósticos en las compras esperadas de los consumidores. V: es
bueno pero... D: difícil cuando los clientes son numerosos, difíciles de ubicar o no están dispuestos a
colaborar.
• Métodos estadísticos: a) Tendencias y ciclos b) Análisis de correlación (medir las relaciones entre las
ventas y uno o más factores distintos) c) Fórmula o modelo matemático.
• Métodos deductivos: inteligencia?
• elaboración de premisas
• identificación de alternativas
• evaluación de alternativas (en términos de la meta deseada)
• elección de una alternativa tomar una decisión
La toma de decisiones tiene que ser racional, aunque no completamente. Las personas que deciden
racionalmente intentan alcanzar alguna meta que no puede lograrse sin acción. Las limitaciones de
información tiempo y certeza limitan la racionalidad. Nunca se tendrá la certeza absoluta de que una decisión
fue la mejor.Satisfacción suficiente: escoger un curso de acción que sea satisfactorio o lo bastante bueno
dadas las circunstancias.Búsqueda de alternativas:
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alternativo de acción.
Evaluación de alternativas: hay que evaluarlas y seleccionar aquella que contribuirá mejor a la obtención de
la meta.
Factores cualitativos: se utilizan métodos menos matemáticos, como por ejemplo el análisis costo − beneficio
(es una técnica para seleccionar el mejor plan cuando los objetivos son menos específicos que ventas, costos o
utilidades)
Factores cuantitativos: utilizan métodos matemáticos, se utiliza el análisis marginal (que sirve para comparar
diferentes factores de costos e ingresos)
xperiencia: es rápido y barato. Pero las situaciones no siempre se repiten; aunque es recomendable para
ciertas decisiones.
nvestigación y Análisis: es el más caro, el más preciso y el que demanda mayor tiempo.
Escenarios: Certidumbre
Incertidumbre
Riesgo Sistemas de apoyo a las decisiones (S.A.D.): el uso de computadoras para facilitar el proceso de toma
de decisiones en tareas semi − estructuradas. Obviamente no reemplazan el criterio del administrador.
• Análisis de riesgos
• Arboles de decisión
• Teoría de la preferencia (personas con aversión al riesgo y apostadores)
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Depuración inconsciente
Intuición
Conocimientos internos
Formulación lógica
Sinéctica
Capítulo 9 Organización
Papel organizacional
Para que tenga significado debe incluir: 1) objetivos verificables. 2) Una idea clara de las principales
actividades. 3) Un área de autoridad para que la persona que cumple la función sepa lo que puede hacer para
lograr las metas.
Organización Formal: es la estructura intencional de papeles en una empresa formalmente organizada. Debe
ser flexible.
Organización informal: es una red de relaciones personales y sociales, no establecidas ni requeridas por la
organización formal, pero que se producen espontáneamente a medida que las personas se asocian entre sí. No
son buenas ni malas, depende....
Supervisión estricta
Control estricto
Ventajas
Comunicación rápida entre
subordinados y superiores
Los superiores intervienen en el trabajo
de los subordinados
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Tramo Políticas claramente establecidas
amplio
Se debe seleccionar con cuidado a los
subordinados
Peligra de que los superiores pierdan el
control
Desventajas
Se necesitan administradores de calidad
excepcional
• Son costosos
• Complican la comunicación
• Cuando hay muchos, complican la planeación y el control
Capítulo 10 Departamentalización
Departamentalización por números simples
Reunir a las personas que van a desarrollar los mismo deberes y colocarlos bajo la supervisión de un gerente.
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Abarca todo lo que las empresas hacen normalmente. Las funciones básicas son: Producción, ventas y
finanzas.
Simplifica la capacitación
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Desventajas: Difícil coordinación de operaciones entre demandas opuestas del consumidor.
Departamentalización por proceso o por equipo: se reúne a los empleados y a los materiales con el fin de
llevar a cabo una operación en particular.
Simplifica la capacitación.
Organización Matricial
Unidad Estratégica de Negocios: son pequeños negocios establecidos como unidades en el interior de una
compañía mayor, para asegurar que se promueva y maneje un cierto producto o línea de productos como si se
tratara de un negocio independiente.
Desventajas: Se puede perder la comunicación y la supervisión directa por parte de la gerencia general.
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Capítulo 11 Autoridad − Staff
Poder: es la capacidad que tienen las personas o grupos de inducir o influir sobre las creencias o acciones de
otras personas o grupos.
Autoridad: en una Organización, es el derecho en un puesto para ejercer discrecionalidad al tomar decisiones
que afecten a otros. Es un tipo de poder, circunscripto a la Organización.
Autoridad Poder
Tipos de poderes
• Coercitivo
• Remuneración − recompensa
• Idoneidad (conocimiento, pericia)
• Legítimo (autoridad, consecuencia del puesto)
• de Referencia (ideas)
Autoridad Lineal
Jefe
Subordinado
Autoridad Funcional
· políticas, etc.
Control de
calidad
Staff
Legal
Descentralización
Tipos de centralización
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• Centralización del desempeño: concentración geográfica
• Centralización departamental: concentración de actividades especializadas
• Centralización como un aspecto de la administración: restringir la delegación en la toma de
decisiones
El proceso de delegación
Responsabilizar a la persona que ocupa ese puesto por el cumplimiento de las tareas
Autoridad fragmentada
Existe siempre que no se pueda solucionar un problema o tomar una decisión sin combinar la autoridad de dos
o más administradores.
Repetitividad: es probable que la decisión de un subordinado sea la misma que el superior hubiera tomado.
Disposición para delegar: se debe estar dispuesto a ceder a un subordinado el derecho a tomar decisiones.
Disposición a que otros comentan errores: una vigilancia continua impide una verdadera delegación
Disposición para confiar en los subordinados: la delegación implica una actitud de confianza hacia ellos
Consideraciones
Capítulo 16 Motivación
Dirección: es el proceso de influir sobre las personas para lograr que contribuyan a las metas de la
organización y del grupo.
• Multiplicidad de papeles: los administradores y las personas a quienes ellos dirigen son miembros de
interactuantes de un amplio sistema social.
• Singularidad de las personas: La aplicación de estándares ayudan a la organización de una empresa.
Sin embargo se debe reconocer que los individuos son únicos y tienen sus propias necesidades.
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• La importancia de la dignidad personal: Obtener resultados es importante, pero los medios nunca
pueden violar la dignidad de las personas. Todo ser humano merece ser tratado como tal.
• Consideración de la persona como un todo: el ser humano es una persona total sobre la que influyen
factores externos.
Motivación: es el impulso causado por un deseo insatisfecho que lleva al logro de las metas.
La cadena necesidad−deseo−satisfacción
Tensiones
Necesidades
Deseos
(deseos no
satisfechos)
Acciones
Resultados
Motivadores: son cosas que inducen a una persona a actuar. Son las recompensas o incentivos.
Resultados
Satisfacción
La zanahoria y el garrote
Se relaciona con el uso de recompensas y castigos con el fin de inducir un comportamiento deseado. Por
ejemplo, el dinero y los despidos. Aún en la actualidad, la recompensa y el castigo siguen considerándose
motivadores.
Según este teórico, la administración debe iniciarse con una pregunta básica: Cómo se ven los administradores
a sí mismos en relación con los demás.
Teoría Y • El gasto físico y mental en el trabajo es tan natural como jugar o descansar.
• Las personas aplicarán la autodirección el autocontrol para lograr los objetivos.
(optimista) • El nivel de compromiso es proporcional a la magnitud de las recompensas.
• Mayor imaginación, ingenio y creatividad para la solución de problemas.
Autorrealización
Estima
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Afiliación o aceptación
Seguridad o estabilidad
Fisiológicas
Es una modificación de la pirámide de Maslow. Se buscó una teoría de dos factores de la motivación.
En la parte inferior (los tres primeros niveles) se encontraban las necesidades de higiene, mantenimiento o
contexto de trabajo, que sólo eran elementos de descontento y no motivadores. Su existencia no produce
satisfacción, pero si no existen, surgirá insatisfacción.
En la parte superior (los dos niveles restantes) se encuentran realmente los satisfactores (motivadores). Su
existencia produce sensaciones de satisfacción o de no satisfacción, pero su inexistencia no produce
insatisfacción.
Sostiene que las personas se sentirán motivadas a desarrollar ciertas actividades para alcanzar una meta si
creen en el valor de esa meta y si sienten que sus acciones contribuirán a lograrla. En otras palabras, Vroom
sostiene que la motivación es un producto del valor anticipado que una persona le asigna a una meta y las
posibilidades que ve de lograrlas.
Teoría de la equidad
Se refiere a los juicios subjetivos de una persona sobre lo justo de la recompensa que obtiene, en relación con
los insumos (esfuerzo, experiencia y educación), en comparación con las recompensas de otros.
Aquí se identifican tres tipos de necesidades motivacionales básicas. Esos tres impulsos son:
• Necesidad de poder: estas personas sienten gran preocupación por ejercer influencia y control.
• Necesidad de afiliación: estas personas obtienen satisfacción al sentirse amados y evitan ser
rechazados.
• Necesidad de logro: tienen un intenso deseo de alcanzar el éxito y le temen al fracaso.
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D
inero: como motivador nunca se puede pasar por alto. Con frecuencia, el dinero significa más que su valor
monetario. También puede significar posición o poder. Es más importante para una persona que tiene una
familia. Varias empresas buscan que sus salarios sean competitivos para atraer y conservar a su personal. A la
larga, no es un fuerte motivador.
articipación: también es una forma de reconocimiento y le da a las personas una sensación de realización. No
significa que los administradores debiliten sus posiciones, esto es, en asuntos que requieran de su decisión,
son ellos quienes tienen que decidir.
alidad de vida en el trabajo (CVT): es un método de sistemas para el diseño de puestos y un desarrollo
prometedor en la amplia área del enriquecimiento de los mismos.
Lo que se intenta es incluir en el trabajo un sentido más alto de desafío y logros. Los trabajos se pueden
enriquecer: Diversificándolos
• No debe confundirse enriquecimiento de los puestos con expansión de los puestos. La expansión de
los puestos trata de diversificar el trabajo al eliminar el tedio que se produce al realizar operaciones
repetitivas. Significa añadir tareas similares sin aumentar la responsabilidad.
Factores de la Motivación
Participación
Asignación y
Orientación
Apoyo
Evaluación y AUTONOMIA
Recompensa Tarea
y Control
Feedback
Capítulo 17 Liderazgo
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Liderazgo: es una influencia. Es el arte o el proceso de influir sobre las personas para que se esfuercen
voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del grupo.
Cualidades de un líder
• Conocimiento
• Capacidad intelectual (creatividad, juicio crítico)
• Carácter, voluntad, autodominio, templanza
• Coraje y valor
• Atracción personal, comunicación, persuasión
• Respeto e interés por la gente (equidad, confianza)
Líder autocrático: ordena y espera obediencia, es dogmático y positivo y dirige mediante la capacidad de
retener o conceder recompensas y castigos.
Líder democrático o participativo: consulta con los subordinados sobre las acciones y decisiones propuestas y
fomenta la participación de los mismos.
Líder liberal o de rienda suelta: utiliza muy poco su poder, si es que lo hace, ya que otorga a los
subordinados un alto grado de independencia operativa.
Sistema 1 − Explotador Autoritario: Temor y castigo. Rara vez, recompensas. Confianza inexistente.
Sistema 3 − Consultivo: recompensa, muy poco castigo. Confianza sustancial pero no completa.
+ Club Equipo de
Campestre Trabajo
Preocupación
Posición
por las
intermedia
personas
Administración
empobrecida Tarea
− Administrativa
+
Preocupación por la Producción
Liderazgo Situacional
Necesidad
de Delegar Dirigir
seguimiento Apoyar Instruir
Comportamiento rector
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Capítulo 19 Comunicación
Mensaje
Respuesta
Formas distorsionadas
O SIN RETORNO
VERBORRAGICA
FUERA DE CODIGO
O NIVEL
ENTRECORTADA −−−|−−−|−−−
INOPORTUNA
DOBLE MENSAJE
Tipos de comunicación
• Verticales
Según sujetos que se comunican • Horizontales
• Diagonales u oblicuas
• Externas
• Escritos
• Verbales
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• Audiovisuales
Capítulo 20 Control
Control: es la medición y la corrección del desempeño con el fin de asegurar que se cumplan los objetivos de
la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos.
Los puntos seleccionados para el control deben ser críticos, ya que son factores limitantes de la operación o
que indican mejor que otros si los planes están funcionando.
Es información sobre lo que está ocurriendo, mientras sucede. (esta información, igual no siempre permite el
control en tiempo real, salvo en casos sencillos e inusuales).
El control para ser eficaz debe dirigirse hacia el futuro. Para eso se necesita un sistema que diga a tiempo para
llevar a cabo la acción correctiva, que problemas ocurrirán si no se hace algo.
Una de las mejores técnica actuales es la planeación de redes (PERT). Esta técnica de planeación y control
permite a los administradores anticipar que tendrán problemas a menos que lleven a cabo acciones inmediatas.
Los sencillos sistemas de retroalimentación miden los resultados de un proceso y los incorporan al sistema, o
dan entrada al propio sistema a acciones correctivas para obtener los resultados deseados.
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Los sistemas de corrección anticipante supervisan los insumos de un proceso para asegurar que éstos sean los
que se habían planeado; si no es así, se cambian los insumos o el proceso con el fin de obtener los resultados
deseados.
Deben diseñarse para la tarea y para las personas específicas a las que se supone que servirán. Deben estar
hechos a la medida de los planes y de los puestos, de los administradores y sus personalidades y las
necesidades de eficacia y eficiencia.
Deben ser diseñados para señalar las excepciones, para que permitan a los administradores beneficiarse del
principio de excepción consagrado por el tiempo y detectar aquellas áreas que requieran su atención. El
control eficaz requiere estándares objetivos, precisos y pertinentes.
Para que los controles conserven su eficacia, a pesar del fracaso o del cambio inesperado en los planes, deben
ser flexibles.
Tipos de control
Capítulo 21
Presupuestos
El propósito de la presupuestación
Los presupuestos correlacionan la planeación y permiten delegar autoridad sin pérdida de control. Para que un
presupuesto sea útil para todo administrador debe reflejar el esquema de organización.
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Mide las cobranzas y los pagos.
Presupuesto de capital
Peligros de la presupuestación
· Presupuestación excesiva
· Ineficiencias ocultas
· Inflexibilidad
Se diseñan para que varíen normalmente conforme se transforme el volumen de las ventas o alguna otra
medida de la producción, y por lo tanto, están limitados en gran medida por los presupuestos de gastos. Suelen
hacerse más de un presupuesto.
Presupuesto alternativo
Son una modificación de los variables con la diferencia de que se limitan a unas pocas variables en lugar de
variar indefinidamente.
Para presupuestar no se tiene en cuenta el pasado de la empresa, para no arrastrar ineficiencias. Obliga a los
administradores a planear de nuevo cada paquete del programa.
• Información estadística
• Informes y análisis especiales
• Auditoría (externa o interna)
• Observación personal
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• Gráficas de Gantt: muestra relaciones de tiempo entre eventos de un programa de producción.
• Técnica de evaluación y revisión de programas (PERT): es un sistema de análisis de la red de tiempo
y eventos en las que se identifican las diversas etapas de un programa o proyecto, adjudicándosele un
tiempo a cada una de ellas. Es una red con elementos interrelacionados. V: obliga a los
administradores a planear en forma descendente por toda la cadena de autoridad. Concentra la
atención en elementos críticos que quizás necesiten corrección. Hace posible cierto control a futuro.
El sistema de red le permite a los ejecutivos dirigir los informes y la presión para obtener acción en el
lugar y nivel precisos en la estructura de la organización en el momento correcto. D: no es útil cuando
el programa es impreciso y no se pueden hacer estimaciones al azar razonables del programa.
Presupuestación por programa: es básicamente un método sistemático para asignar los recursos de una
empresa de la manera más eficaz para cumplir con sus metas.
Los procedimientos presentan un área provechosa de planeación y control a la que se puede aplicar un
enfoque de sistemas. Son herramientas deseables para que las cosas se hagan con eficiencia en una forma
determinada o para control. Sin embargo, pueden ocasionar en ciertos departamentos una rigidez que
obstaculice la innovación y la respuesta al cambio.
· Debido al enfoque especializado de cada función organizacional, que los establece para su operación
particular
· Cuando los administradores intentan utilizarlos para solucionar problemas en lugar de hacerlo mediante
mejores políticas, delegaciones de autoridad claras o mejor dirección
· Cuando se vuelven obsoletos, ya sea porque no se actualizan o porque la incapacidad de vigilarlos permite
desviaciones en su aplicación
· Con frecuencia, los administradores no comprenden con claridad cuánto cuestan, cuándo se duplican, cómo
manejarlos y cómo controlarlos.
Es un sistema formal para recopilar, integrar, comparar, analizar y difundir información interna y externa de la
empresa, en forma oportuna, eficaz y eficiente.
El sistema de información gerencial se tiene que adaptar a las necesidades específicas y puede incluir
información rutinaria, información que señala excepciones (especialmente en los puntos críticos) e
información necesaria para predecir el futuro.
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Es el conjunto de información que los gerentes necesitan para tomar decisiones.
Teleconmutación
Significa que una persona puede trabajar desde su hogar en una terminal que se enlaza con la computadora de
la empresa.
Administración
COORDINACION
Motivación
RECEPTOR
EMISOR
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