bats Prediccién de las ventas | El director de ventas y de vendedores se mueve en previsiones: las generales de venta, referidas al total de cas para cada vendedor. Las previsiones generales se consideran con frecu: taea propia del marketing, Por tanto su responsabilidad corresponde, unde talmente, al director comercial. Personalmente creemos que dada la fiaponaeeaa de las predicciones concernientes a la demanda, no se debe restrigir esta a sabilidad tan s6lo al jefe de la funcién comercial, debiendo aportar su colabora- cidn la totalidad de la Fuerza de Ventas. baa doble frea al realizar fa empresa y las especifi- La direcci6n financiera podra dar valiosas indicaciones sobre las necesidades de ingtesos de la empresa. La producci6n orientard sobre las posibilidades técnicas y la gerencia coordinaré informacién y tendré la ultima palabra. Todo lo cual sera una buena referencia, un poderoso objetivo para ir perfilando las previsiones de ventas. La responsabilidad del segundo tipo de previsiones, las de cada vendedor, zona o unidad que dependa directamente del director de ventas, sin duda corres- ponde a éste. Estas previsiones pormenorizadas se Ilaman cuotas de venta y nor- malmente constituyen un reparto equilibrado y viable de la cifra general entre '0s vendedores, atendiendo a ciertos principios que mas adelante veremos. El siguiente recuadro, corresponde a una cita magistral que Kotler nos hace tone obra monumental sobre el marketing, y tal vez sea la semblanza més pin- Sed que se puede dar sobre las previsiones de ventas: Prever es tan Siguic indy . i hd endo las indicaciones de una persona que mira al exterior a tra Pelo retrovison Pas je s ‘molesto como conducir un automdvil con los ojos vendados y vés del Anénimo (Kotler) dencia consta- St0 es jus 8 Just A ni lia a proven mente 1o que hacemos cuando estudiando una te ras pretende- 0) 7 i os ving 1s hacia el futuro. Viendo la carretera hacia 4! lo...hacia delante. Escaneado con CamScannerrn Diteccibn de, tag, Las previsiones generales de ventas, procuran averiguar qué parte del me do podemos conseguir para nuestra empresa, dadas nuestras posibilid, némicas, técnicas y humanas. Pretendemos definir nuestro Potencial en funcién de la capacidad total del mercado. Lo primero que tenemos que ay, riguar es si hay un mercado potencial para nosotros: si queda una pane a podemos sustraer a la competencia, 0 St podemos aprovecharnos de una etapa de crecimiento. No se trata de sutilezas, sino de nuestra propia supervivencig Es sorprendente el ntimero de pequefias empresas que se inician sin saber realmen. te si tienen un mercado disponible y medios para alcanzarlo, resultando Predes.. tinadas a un futuro diff aides egg. de Ventas Asf que para conocer nuestra parte del mercado lo primero sera conocer ¢} mercado total y su situacién. De ahf podremos extrapolar nuestra parte de Ia tarta. Supongamos que somos un emprendedor y queremos averiguar el mercado de los centros de mesa hechos con flores secas para decoracién -esto exacta- mente era el negocio pretendido por un alumno de la Facultad de Econémicas, que sabfa hacer unos centros maravillosos~. Seria cuestién de pedir ayuda a la Camara de Comercio a ver si nos orientan esta fue nuestra contestacién-. Y estoy convencido de que si acudes al departa- mento de J6venes Emprendedores, te van a ayudar. Pero antes voy a leerte com- pleto este capitulo y luego hablamos. Volvamos al hilo de la exposicién. He aqui lo que tenemos que estudiar en una previsin general de ventas: * Un mercado delimitado por una demanda, Su probable evolucién, La fraccién del mismo que buscamos. ! El grado de exactitud que deseamos. } Las técnicas que vamos a utilizar. La periodificacién y cémo vamos a asumirla. Los medios que garanticen la eficacia (objetivos). Los medios que garanticen la eficiencia (rentabilidad). oii El mayor problema de la previsién de ventas, es el de toda prognost q conexién de la teorfa con la prdctica. Prever, no es adivinar, s6lo es unas tendencias tratando de deducir hasta qué punto el pasado influitt © futuro, con lo que podamos averiguar algo del segundo. Los procedimict Previsién més cientificos suelen utilizar este camino. we eS Hasta ahora hemos tratado de las previsiones para una empresa nt alg? algo que aun hay que empezar. No hemos anotado en el programa a muy importante: {qué riesgo estamos dispuestos a asumir? Escaneado con CamScannereasioes yeuoas events . del alumno que antes citaba, no fuimos realmente a la Camara Comercio, porque le pudimos orientar, Pero incluso con nuestras orientacio- de Comer apservacidn de algunas tiendas de posibles clientes, el emprendedor ee arviesgarse algo: fabricar algunos centros de forma muy artesanal ¢ tena ai enderlos. Esto téenicamente es un EXPERIMENTO. Para satisfacer a ines, les demos que asf se hizo aun nivel local y reducido, y lamenta- lemente no funcioné. La competencia era demasiado fuerte, los clientes no ambiar de proveedor, el emprendedor no quiso esperar més y abandoné En el ejemplo nes ¥ querfan ¢ tiempo. Pero 1a mayorfa de las necesidades de previsién, corresponden a empresas ya establecidas, En ellas se sigue el mismo programa ya referenciado, pero su eje- cueidn resulta menos dificil y menos arriesgada (porque ya tenemos una historia propia) y la vamos a ir desarrollando en las siguientes paginas. Hay tres posturas t4cticas para ejercer de previsores, en el terreno de las ventas. Una es el andlisis estadistico de las tendencias, que reconoce que el futuro ya esté mas 0 menos escrito en el pasado y nosotros somos capaces de detectar- io, Esto, dicho asf, parece un poco fuerte, pero es el verdadero significado de la idea de «tendencia». Por supuesto hay varios futuros posibles, pero el que nos interesa es el nuestro, el de nuestra empresa, el que nosotros nos vamos a esfor- zar en construir. Y a ello nos ayudar mucho el otear la evolucién de lo que nos rodea, incluida la macroeconomfa. tra, analizar no estadisticamente, sino intuitivamente las opiniones de nues- tros colaboradores. Es un estudio de tendencias basadas en la experiencia de nuestros vendedores, un trabajo en equipo, por tanto facil de negociar con dicho equipo. No es un procedimiento cientifico, pero es profesional, prdctico. Tan bueno como el anterior. La tercera, aunar resultados de las dos anteriores y negociarlos con los res- ponsables de la fuerza de ventas. Este negocio tiene todo el poder motivador del desaffo que suponen unos objetivos a alcanzar. Nos parece el complemento natural de los anteriores. 5.1.1. Viabilidad e importancia de las predicciones _ En un estudio dirigido por la National Science Foundation (USA), la mayo- rla de los encuestados contestaron que consideraban al marketing industrial mds arte que ciencia (Johnson et al., 1997). Nos divierte esta conclusién pero hos deja algo perplejos. {Sera que mucha gente considera las técnicas de previ- sign de ventas como una intuicién? ,o simple adivinaci6n? ,O la mayorfa de la Bente se rie cuando le hablan de adivinos? ;0 es que temen a la ciencia? En la realidad no hay adivinacién, 1a inevitablemente insegura previsin, cs luna necesidad y para resolverla se necesita més ciencia que arte y sopre 108% Escaneado con CamScannerDireccin de Vertag acién no se puede hacer casi nada en Pero las previsiones de ventas son el Tesultado fs cas matematicas en constante evolucién son bastant : resariales que predicen, son cada vez ae nivel gerencial. Y los responsables de von numerosas y hay que Sean de estas engorrosas pero esenciales cuestiones clan, 7 ba abierta sin mas bagaje que su voluntarismo-, estin enfrentan a mayores dificultades porque la evoly. ia. Sin prevision Y planific andose a las ventas a tum cada vez mas implicados ¥ S° cién complica las Cosas. ntizar la seguridad de ninguna prevision de ventas por sofis. ticado que sea un andlisis de tendencies. "Tampoco es lo mismo una previsin de ic a ifra global que de cifras segmentadas por modelos, clientes, temporadas, sien. fpesa ‘iltima més dificil. Digamo: intuitivamente, que al aumentar los elemen- $5 i tosa prever aritméticamente, la dif cultad lo hace de forma geométrica. Pero en cualquier caso, para planear nuestras estrategias y tacticas de ventas y para hacer nuestros presupuestos; para planificar recursos humanos y técnicos, comprar materias, preparar financiaciones, necesitamos hacer predicciones de ventas. {Hasta qué punto son fiables las previsiones? Con lo ya dicho es facil de imaginar: s6lo son relativamente fiables. El andlisis de tendencias es mateméti- camente exacto pero ser mds 0 menos: real cuanto mas factores variables futu- fos podamos asegurar. Esto no quiere decir, por ejemplo, que un sistema mult variable sea siempre mejor que otro univariable, pero en ciertos casos, lo es. Las previsiones basadas en estudios de opinién no son intrinsecamente exactas, pero seran mas reales cuanto més sean los entrevistados en ntimero y en experiencia. Contemplar la evolucin del entorno es practico y a menudo resulta esclarece- pea si los objetivos que ponemos a nuestros vendedores son posi- y logramos motivarlos de verdad, conseguiremos mejores resultados. 5.1.2. Potencial de mercado, de ventas y clases de previsiones Mercade ‘ : o potencial. Entendemos por tal la cantidad maxima que s¢ pout vender en un mercado y en Concepto algo imp! ica U F prict ; y en un perfodo dados. B' Actica ipondria que todos Jo: En la v0 on forma de indices que relaci cia sang lo general, es deci : cada zona geografica preestablecida el valor relativo de capacidad de compr Ventas del se " c : ctor, Es la cifra cado y tiempo da a cifta real de venta e informacion. ado le venta: m sector i un lormalmi s de un sector comercial en a | in, pero deben icing oy No es dificil obtener estadisticas ©” - ‘onsiderarse con prudencia, unas veces PO" Por la inconsistenns iconsistencia de los datos de origen- Escaneado con CamScannerexyevotasdeventa ce presi a uele indicarse con este concepto aquella parte de las i que corresponden a nuestra empresa, en uni- nuestra parte de la «tarta»), ventas del 4cémo son las previsiones? in el tiempo: Inmediatas, a corto, medio o largo plazo (entre unos seis afios, Consideramos «muy largo plazo» las realizadas ta afios. Reservadas a grandes empresas ¢ instituciones + Segti meses y cinco 0 St hasta veinte 0 trein! pablicas). * Segiin el tipo de datos: les), estadisticas (sobre di hist6ricos externos). Subjetivas (sobre opiniones o intuiciones persona- latos hist6ricos internos), econdmicas (sobre datos les: de gestién, que se refieren al funcionamiento habitual de la empresa, de tendencia, que se refieren a resultados a medio plazo, por ejemplo ventas en relacién con inversiones y estructurales, que afectan a la estructura de la empresa como cambios de grandes estrategias comerciales, y cuyo efecto se espera en un largo plazo. * Segiin la naturaleza del producto: la metodologia previsional es diferente si se trata de un producto preexistente en la empresa, 0 en el mercado, 0 es totalmente nuevo. * Segtin la amplitud: Podemos hacer previsiones s6lo sobre nuestros pro- ductos y ventas, pero también sobre todo el mercado con mds 0 menos amplitud. + Segtin objetivos general Las previsiones mAs importantes, por su habitualidad, son Jas que se realizan acorto plazo -un aiio-, referentes a la gestién normal del negocio; principal- | mente sobre productos preexistentes en la empresa. | A influencia en Ja adaptacién del negocio a los cambios, son aon F cstgamPortantes las previsiones y programas a largo plazo que afectan 2 1a | gl” comercial, como los que inciden en el Mix del marketing, grande , io es organizativos, fusiones y absorciones. Todo ello repercute en la gestion | le ventas, ansi6n horizontal y una freando el control. Pero diferente, de expansidn vertical y descentra=r jor y ademés proteja de una excesiva burocratizaci6n. Y Ti. atamenee tbl de estrategias «laterales» que son aquellas av ‘gracias a una idea tempe"® Festiva pueden producir un crecimiento importante en muy P El de: , Mayor pen més natural de las empresas es la exp “entralizacién, vendiendo a mas clientes € intensi es oe que una estrate; ia ", resulte m ente Se habl Escaneado con CamScannerWs ay at taf wibles 6s dernasiadsy oe, es pos » der Com fimero te6rico de prevision oe co demain day tomo ef nti Jo realmente necesario. POF € 6 de probucten, cuchas 1 ‘Peal mi ses ane i ee aseyurar comiptas de a endencias de los clientes importantes, #68 tantes, eg de calidad, presupueste de ‘agados, mejora d cali mpagados, cuentas, reduccién de Poem mix previion al, supuesto de gastos. Un 5.1.3. Procedimientos para las previsiones 5.1.3.1. Proceso Veamos un esquema del proceso completo de prevision general de ventas y asignacién de cuotas. 1. El Departamento Comercial hace unas previsiones generales, en funciona de los medios disponibles incluidos los resultados hist6ricos. 2. La Gerencia con conocimiento de las necesidades econdmicas y financie- ras de la empresa, y en funcién del desarrollo previsto, define unos objeti- vos es ventas y los aporta a las hip6tesis de Comercial: prevision provi- sional. » El Departamento Comercial coteja ambas Previsiones. Si coinciden, pus- den clevarse a definitivas, Si no es asi, se realizarén los oportunos justes estudiando alternativas y negociando con Gerencia el z ope x edi ; comerciales. Quizé se busquen nuove ene ee S ideas tas ala fuerza de ventas més cualificada 8°? SCEUFO que se harén consul cs . Gerencia decide la cifra final, EI Departamento de Ventas reps ie eparte dicha ¢j forma de cuotas. Esto Ieva aneja toda cifra entre Sus vendedores en Ja promoci6n y el eventual Teajuste de rede Paracion complementaria de 8, Finalmente el Departamento de Venta; a de ventas, para aleanzar los objeiiny o uw s dirige, ¢ A s Prefijadee im y controla la fuet- EI mismo proceso lo enfocan Churep: siguiente modo (Figura 5.1). UFChIN et ay “€" SU obra ya citada, del Escaneado con CamScanneruote presiones¥ ss de venta "9 Figura 5.1 ESQUEI E PREVISION DE VENTAS —— AS —_——__—_——-— PROGRAMA DEVENTAS ENTORNO POTENCIAL DE MERCADO. I POTENCIAL DE VENTAS: I Desarrollo de la prevision [__esopon covets sa el programa de ventas - 7 Comparacién: PREVISIONES con OBJETIVOS NO. ora real once sl QUOTAS DE VENTA 5.1.3.2. Factores que influyen en las previsiones Son precisamente los componentes del marketing mix y el entorno determi- nante del mismo. . En primer lugar, el producto. Todo aquello que se necesita adquirir a un precio determinado y en una cantidad adecuada para satisfacer una nece- sidad durante un cierto perfodo de tiempo. En las ventas futuras influye mucho una estrategia de productos rentables por su anticipacién e innova- cién. v En segundo lugar, el precio, del producto en si y sus complementos, incluso las garantias y marcas. ia que permita comparar fa cantidad y grado de sus Y» En tercer lugar, la calidad, que es una referenci dos productos de distinto fabricante en cuanto a I: defectos y de sus cualidades. 4. En cuarto lugar, la edad del producto. La esperanzi Xiones de su representacién grifica, nos dan muy Para nuestras previsiones. a de vida, y las infle- buenas orientaciones gocioligicas, eC” 5 En quinto lugar, las grandes tendencias demogrific RGmicas y comerciales. Y las de la competencia. ee ‘ interior, 10s 5 6 Y finalmente ta evolucién de la politica exterior © interior 105 Pop el F 5 estra empr gubernamentales y las propias posibilidades de nus rreno de los recursos humanos y materiales. Escaneado con CamScannerDien ens = : analisis DAFO, que también es una byen, s por el " Fi semos rentas ¥ que ya vimos anteriormente, Todo ello lo conocemos erramienta para la prediccion de las ¥ 5.1.4. Métodos de prediccion de ventas En la Figura 5.2 he recogido con un pequefio reajuste personal, la clasificg. cién general que hace magistralmente el profesor Santesmases. FiguRA 5.2 PREDICCION GENERAL DE VENTAS —_—_————_ SISTEMAS GENERICOS METODO TECNICAS ESPECIFICAS SERIES TEMPORALES DEDUCTIVO Previsi6n ingenua Alisado exponencial Analisis de series INVESTIGACION MERCADO DEDUCTIVO Intencién de compra Test de concepto Test de mercado ANALISIS CAUSAL DEDUCTIVO Técnicas cuadraticas *Linea recta "2.2 0 mas grados, *Logaritmica *Geomeétrica *Exponencial *Logistica OPINIONES EXPERTAS INDUCTIVO Vendedores | Directivos Método Delphi MEDIDA DE LA INCERTIDUMBRE ‘Maximin, maximax, et: 5.1.4.1. Previsién ingenua Toma como base de calcul ; . Jo los datos mas recientes. Por ejemplo 5 venctinoe en nuestra empresa, 1.000, y en nis recientes, Por oi ingen” aplicar el mismo porcentaje de aumento (20%) para 2007 y prever !4™ ; : acid Puede parecer demasiado ingénuo, pero al menos es una ligera orienta! Escaneado con CamScanner