Die iy ney my ‘ tos de venta a Veces abusiyos 4 cur» ¥ 108 A108 Ce sn ee = os del tipo «Pret ee? Je personas 7 Inter a maha ie yinte jlagrosos prometen 0 d room de productos mS etidores — Oo — mis suaverente, Haman concurrenci, mpetercia, Ue STEW as empresas para posicionarse en 84 La cot 4 tucha ineruent entre Ce ne realidad una Jente que estas luchas P! cpa 3 rem cine evid ‘facil y menos el ganatles. Sabemos gy, ? antific as: rnonopolo,oizepotio competens competencia + gQué ayudas 0 apoyos necesita para comprar? Por Supuesto, una suf, Gente informacién, una promocién, un consejo, unas soluciones de probe mas, una oportunidad de servicio, una atencion tal vez personal... Ccionay + gPor qué compra? Las satisfacciones 0 «beneficios» que le proporcionan nuestros productos al comprador, le motivan a tomar Ja decision de comprar + ,Cémo compra? Esto se Hama «proceso de compra». Hay que dilucidars se trata de compras racionales 0 impulsivas o tal vez compulsivas. + 4Cudndo compra? Porque si lo sabemos, ya procuraremos estar prepara. dos para atenderle en el momento adecuado con oportunidad. Las necesidades son sensaciones de carencia mas 0 menos razonadas, que nos impulsan a darles satisfaccién. Son manifestaciones del deseo de posesiéno de realizacién. Incluso las necesidades racionales tienen connotaciones posesi- vas. Ya sabemos, y los marketdlogos tienen buen cuidado en recordamoslo, que las necesidades son més 0 menos perentorias segtin sean puramente fisicas, sociales o de autoestima. Recuerden la famosa pirdémide de Maslow, que tam- bién tiene que ver con todo esto”. El proceso de decisién de compra sigue etapas que todos conocemos porque somos compradores. Sentimos la necesidad, la concretamos, averiguamos fue tes de suministro, nos informamos, comparamos y decidimos. Finalmente, segmentar es diferenciar el mercado total de un producto en Wt Grer’o mimero de elementos homogéneos (personas fisicas o juridicas), difere™ tes de los demés, en cuanto a hdbitos, necesidades y gustos de sus componentes, que se denominan segmentos, obtenidos mediante diferentes procedimien® estadisticos a fin de poder apli keting fis 7 aplicar a cada segment ias de marke! mds adecuadas para lograr I -gmento las estrategic je quel ¢ . los objeti i Miquel al., op. cit,), rjetivos previamente establecidos (M4 ‘a pirémide aparece en forma de escala en el capitulo a. 1 Escaneado con CamScannernvestigacin planes y estrategias = + Diferenciada: definido. + Concentrada: La empresa dedi tos del mercado. La empresa utiliza el mix més idéneo para cada segmento ca todo su esfuerzo a uno 0 pocos segmen- 4.3.3. Estrategias y tacticas comerciales fundamentales Los objetivos, como vimos mas arriba, canalizan los recursos hacia sus apli- caciones mds productivas, dice Johnson. En las ventas, sirven como guias y cri- terios para vendedores y sus jefes. Son las lineas de fuerza por donde discurren las previsiones como por un rail. Por eso la cualidad esencial de los objetivos es que sean concretos y el peor defecto que sean vagos e imprecisos. ;Se imagina por dénde irfa un tren sobre unos railes vagos e imprecisos? Por medio de los objetivos nos ayudamos a definir estrategias y tdcticas. Las estrategias de ventas son programas detallados que ya definié Gelinier en los sesenta. Son programas fechados y Cuantificados. Si les aiiadimos una valora- cién en unidades monetarias, ya tenemos los presupuestos. Porter (1984) hizo una magistral clasificacién en tres grandes grupos hace treinta afios, Vuelva a las figuras del principio del capitulo para comprobar la coincidencia con los siguien, tes desarrollos. * Liderazgo de coste total. Busca costes bajos, precios inferiores a la compe- tencia y mercado masivo. Se necesita mAs técnica que marketing. * Liderazgo por diferenciacién. Busca una superioridad en un mercado general pero en un drea funcional concreta, de tal manera que los precios ho sean lo més relevante sino esa significativa ventaja diferencial. El mar, keting es mas importante que la técnica. * Lideracgo de enfoque. Se busca un segmento de mercado ventajoso para Nosotros en el que obtengamos ventajas tan deseables Para el segmento que ni la técnica ni el marketing sean lo més importante; lo mds importante es a comunicacién, la venta. Los vendedores tienen que ser verdaderos espe- cialistas, Preferimos la clasificacién de estrategias que relaciona cuatro estrategias de mercado con las ventas, Y son: * Estrategia de implantarse en un mercado. Requiere un gran aumento de Volumen de ventas. Los vendedores son basicamente «misioneros», «pro- Motores», tienen que informarse, Programar, introducir novedades. * Estrategia de mantenimiento. Requiere unos vendedores que sean capaces de mantener una Posicién ya alcanzada. Ello supone un crecimiento lento, casi de mantenimiento de cuota. Evidentemente, los vendedores deben ser capaces dar un servicio tan bueno que consolide y fidelice a los clientes actuales, Escaneado con CamScannerDleccln de Vent, 162 educir costes comerciales, hay en cieny er : gecha. Hay que rede’ e tenemos a la vista + Estrategia de cork vrandes cuentas porque fan pro. modo que Cx en final. fase de madul Es cl finy ¢ Ilo significa reducciGn de stoks, saldos una situaci6n tremendista, es el proceso Normal cde agotarse un libro se avisa de la editorial ay . Antes de agotal Ms avisa de la editorial g de fin de un prod ye otra edicion. Entonces esta eden anterior ha autor 7 oe minim, cuidando que no se rompa la existencia, orgy, que reducirla a sre ado sale la siguiente, nadie la quicre- ducto ens «+ Estrategia de sada cosas por el estilo. Veamos algunas técticas. Una de las mas importantes es 1a Por eso hemos puesto el tema ferriior bién se relaciona con ello la clasificaci ign, Ia asignacién de cuentas especiales. Apoyo a los vendedores, seleccién adecuada, formaci6én, ‘motivacién, con- trol, Todo ello supone Ifneas maestras estratégicas y muchas tacticas. Hay tacti- | cas de «impulso» y de «atraccién» que corresponden al famoso punch y Pull del | marketing. Las técticas de impulso ayudan ¢ impulsan con la publicidad a los productos, por las tuberfas de los canales de distribuci6n. Las tacticas de atrac- ) cin crean demanda en el usuario final y las tiendas necesitan mantener existen- cias; mds que publicidad interesa promocién y venta personal que provoque la atencién del consumidor. la relacionada con las estrategias territoriales, torios en la primera parte de este libro. Tam. {sn de los clientes, el estudio de su evoly. En este libro se desarrollan extensamente las tareas de selecci6n, formacién, motivacién, asignacién de cuotas de venta y control de vendedores. Para reali- zarlas con éxito, el director tiene a su disposicién estrategias y muchas tacticas. También los vendedores tienen actividades estratégicas y tacticas en distinta proporcién, segtin Se trate de ventas especializadas 0 no. Todo ello lo iremos viendo en capitulos sucesivos, | 4.3.4. Gestion y control Ya sabemo: a que el marketing interno, con todo su sistema de comunicacién, edio de gestion 10 basta con comuniee ait # conocer el plan de marketing y de ventas. Per ica , también hay que ditigir Alone a Pat que los planes se pongan en march. Ia expresion mandare ra ees dicen animar en vez de dirigir. Otros prefier cierto es que se necesita nae tenga que ver con los estilos de direccién. LO ; fuerza permane : 7 Sel do planes ato ag del fempar SU ons con decison: El control di 7 le la fuerza tol no So exige un siege ot la tima fase del plan de ventas. EL eo" aoe informatico, si tos y cifras a cumplimentar més un mater! S, compara con j na labor directiva que comprueba las reali2® aprueba o corrige. Por el control se produee ve ino también uy los objetivos, Escaneado con CamScannerqocion, panes y eSTSteTS sees 163 jn que retoca el rumbo de la nave. La nave, en nues etroacciOn qu Ja reu0n js marineros los vendedores. ‘tro Caso, son las ventas y 10 4.3.5+ El plan comercial digital ‘Allo largo del capitulo hemos presentado lo mAs esencial de la problemética del plan de marketing y especialmente de uno de sus componentes, el plan de ventas. En el final del epigrafe 4.2.2.1 (Cambios tecnolégicos) deciamos: «Y tsa misma técnica que ha permitido la televisi6n en color, el teléfono mévil de cobertura mundial, Internet y los ordenadores que entienden nuestra voz, natu- ralmente influye en nuestras costumbres comerciales». Eso fue escrito hace varios afios y ahora mismo lo estoy revisando en marzo de 2016 para la 14.* edi- cién de este libro. Quisiera que fuera valido por muchos afios mas, pero asf como desde hace una década todo lo digital ha pasado de poco a muchisimo, dentro de tres 0 cuatro afios lo actual serd historia. De momento me atengo a la obligaci6n de actualizar muy brevemente la digitalizacién del plan de marketing y ventas. El tema es en si tan extenso que ha sido una tarea complicada. EI DAFO de una empresa real es estructuralmente el mismo que el de una Virtual, se maneja de forma parecida, pero los puntos fuertes y débiles, las forta- lezas y debilidades cambian por efecto de la naturaleza de la empresa. Lo cual es légico pero debe tenerse muy en cuenta. Por ejemplo, en una empresa virtual las ideologfas, 1a metodologfa, los programas y capacidades propias son siempre Puntos fuertes y son débiles si son ajenos. En una empresa real no siempre es asi, La empresa real valora el activo fijo; la virtual valora los intangibles. En una empresa real es imprescindible la organizaci6n funcional; en una virtual lo imprescindible es la creatividad y virtualidad. En una empresa real la comunica- cidn es esporddica, diferida y se funciona en un mercado concreto mientras en la Virtual la comunicacién es vital ¢ instantanea y se generan constantemente nue- Ys mercados porque su ambito es global en el espacio y el tiempo, por defini- cin (Gil Estallo, M. A.). ae como fundamental para el tema, un libro muy reciente (Sainz. de cunts JM. septiembre 2015, ver bibliograia al final del capitulo). José Maria aos ‘aestro indiscutible en estrategia. Lo cual ha demostrado con cuarenta iy, ae Profesion y docencia en economfa y empresa y ademds con veinticinco Vi libros publ; tig en tublicados, entre los que destacan las 19 ediciones de «EI Plan de Marke- ting a Jeena ti¢®>- Recomiendo sus libros sobre estrategia y planes de marke- que anon" ¥ YOY @ aprovecharme un poco de su gran experiencia en las notas ‘Porto a continuacién, ‘omo Sees . ; : Muestra un indice de su decdlogo de «Recomendaciones digitales»: leh av : 2 Rene Patt Promocionar su empresa. “comendacione: . Cog anendaciones para promocionar su empresa. S¢}0s para la pagina web. Escaneado con CamScannerDweccitn 4 Vea, 164 Consejos para que dicha pagina o tienda escalen posiciones en Coy), ‘onsejos j 5 ; a bxitd. Pasos para montar una tienda on line y tener Exit Ideas para captar nuevos clientes en las redes. Plan para trabajar en las redes sociales. Uso de otros medios sociales como WhatsApp y Line. Cémo hacer que tu app destaque sobre las demi: | i ct keting de contenidos a través det Recomendaciones respecto al marketing de conteni a través de] blog corporativo. Seren aws icidad digital, en la estricta actualidad est ocupando un espacio que is tea conesporde al marketing digital (en adelante DM) acompaiada bee otros medios de comunicacién también digitales. Esta comunicacién y pub. dad digitales han alcanzado madurez adulta, en cambio el marketing digital a un nfo que no ha pasado del marketing-comunicaci6n digital. En una fecha tin cercana como 2014 solo un 30% de Pymes espafiolas disponian de una WEB, buscando sobre todo clientes y notoriedad. Apoydndose principalmente en Facebook, LinkedIn y Twitter. El nifio DM para i que Sainz de Vicufta llama marketing integral, que es la suma de marl vencional y digital. Sainz de Vicufia destaca algunas diferencias importantes entre el marketing tradicional y el digital. Por ejemplo sustituye el clasico mix de las cuatro P's por el menos conocido de las cuatro F’: Flujo, Funcionalidad, Feedbac y Fideli- zacién. El enfoque es el «individuo», no el «mercado». La satisfaccién y fideli- zacién del cliente es sustituida por la localizacién individualizada, lo que no eli- mina la satisfaccién y fidelizacién. Se buscan mis resultados por cliente que por producto y la lealtad del mismo es la clave. Y la comunicacién convencional es SUstituida por la digital. Yo entiendo que estamos ante otra cara de la comunica: ci6n directa, tremendamente importante porque se apoya en una tecnologfa for- midable y relativamente barata, Necesitamos un mark complete al cien car, decidir, arketing que uniendo lo mejor de marketing offéeon line Por cien el ciclo comercial-ventas: investigar, analizar, planift Jorma, motivar, vender, distribuir, fidelizar. Dicho bien cli 5 ios di Ss, CObrarles y c¢ varlos utilizando todos los medios disponibles incluida evi les y conservarlos ut y i fe ce puede 1CU0 con nombre propio. Y ademis s¢ PUY é| a a paseo © tn clic y buscar oto proveeden fete ¥ él puede mandamos a PE Escaneado con CamScannersnes yestratenias vesqctn panes esate ; gigitalizaciOn adaptada a su. empresa, se puede encontrar en una situacién de nferioridad respecto a sus competidores. i sin duda ya estamos en una nueva era. La empresa al completo tiene que adaptarse Y aprovechar esta nueva era, ‘También los directivos de marketing y la fuerza de ventas. Lo piden las transformaciones de muchos clientes y la arqui- tectura de la mayorfa de las empresas. Me parece oportuno una vision raépida desde el punto de vista de la informé- ica de los sistemas de informacién, Las necesidades de informacién para deci- tir estrategias no son definibles a priori, necesitan haber iniciado el proceso de toma de decisiones para empezar a concretarse. (De Pablos, C., et al., 2001) Los Gatemas de apoyo a las decisiones (DSS, Decision Support Systems) son herra- mientas que nos ayudan a partir de ese momento, en el 4mbito de decisiones individuales, siendo los GDSS (G = Group) los especificos para decisiones gru- gales, Ambos aportan hardware, software, modelos y operativa decisional. Los tistemas EIS (Executive Information Systems) van dirigidos a los directivos que toman decisiones estratégicas y son amplios y flexibles. Los sistemas MRS (Management Reporting Systems) son utilizados por directivos tacticos y opera- tivos, Todos estos sistemas tienen un apoyo ofimético imprescindible. Los siste- mas de informacion ERP (Enterprise Resources Planning) tratan de agrupar, coordinar y sintetizar, para mejorar su efectividad a otros muchos planes concre- tos de distintas 4reas empresariales. Las herramientas CRM (Customer Rela- tionship Management) pretenden mejorar las relaciones con los clientes princi- palmente en relacién con la importancia de los mismos. En el capitulo 13 apartado 9.1. ampliaremos los sistemas ERP y CRM. Casos y problemas. Renovaci6n de la funcién de ventas en la empresa EME EME, S.A. es una empresa que ocupa a unos cincuenta empleados fijos y 18 vendedores, de los cuales son comisionistas libres 17 y uno es asalariado a tiem- Po completo, La empresa, que posee instalaciones modernas, empez6 hace unos 12 alios produciendo y comercializando directamente a minoristas, articulos cerimicos de regalo: diversas piezas de vajilla, jarros, floreros, ceniceros, vina- fers, juegos de t,.. (enominados «linea funcional»). Se ata de cerdmica cin eee de alta calidad, pintada a mano pieza a pieza y con decors: jg taeta coloristay moderna de inspiracién nérdica. Esta empresa 02a tutes Tet, de prestigio y un buen éxito comercial, sobre todo en zonss Bamas de d 2 linea funcional posee unas 900 referencias agrupadas en sets lecorado diferentes. Hace seis ai P 7 Pateca SS afios, se constaté un cierto estancamiento de | porcth # lt evoluci6n natural de In vida de los productos. E} srrent decidis cer tOneeS, crear una Iinea nueva constituida por aparatos de iluminacién en ca y metal, muy juvenil y original, Colgantes, plafones, sobremesas, apli- ventas, debido, al Escaneado con CamScanner