DistXo DE ()RGANIZACIONES EFICIENTES HENRY MINTZBERG McGill University1 FUNDAMENTOS DEL DISENO DE LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS La Sra. Raku hacia cerémi ddstintas —moldear la a s2¢0s, preparar y luego en su sotano, Esto involucraba una cantidad de tareas dar forma a los cacharros, decorarlos cuando estan casi personas, a eoordinacion no presentaba ndo se agregaron 1 habiendose nombrado presidenta de Ceramics Inc., debia iempo con les clientes: en realidad, en estos diss erapera asemurar la coordinacion de su antgtiedad, el tipo de ambiente en que funciona, En realidad, esios factores de situacion son a menudo no menos “escogidos” elementos de estructura mismos, El nicho d supuesto, practica, como veremos, Ia ai 6 imer capitulo introducimos un grupo de \, ‘mecanismes basicos usados para cvordinacion entre taeas divididas. Estos ! cconfiguraciones basieas de estrctura y suman cinco. En realidad, descubriremos que todos estos cincos no son en abst independientes.E las configuraciones favorece wna de les mecanismas basicos p Jogran coordinacion. El segundo deseribe a organizacion en partes intorrelacionadas, COORDINACION EN CINCO {dos requerimientos fundamentales —la ‘Acausa de que es un mec: coordinador tan simple, el ajuste mutuo es naturalmente usado en las organiza cen alaptarse entre Koaloque sucede con asdos personas 3s alo largo de su rutadesconocida, nomuy en Ia cana,‘caso del supervisor d cera trabajo es bastante ubicacion 2 los remeros en Ia canoa de ‘estructura de un équipo de futbol americano, Aguila inguidos por el trabajo que hacen. ‘se nombra un lider de campo, tambien {odes nombrando las jugadas @ cevente Araista Operario Operario (ay Aluste out (0) Supenvsién directa {i Procesos Productos do trabao (o) Estancazaclon sco mecasismos coordinadoces. EI tambien puede ser coordinado sin ajuste mutuo o supervision directa Puede ser ada sobre el tablero, por asi deci 8 — Los procesos de trabajo so estan especificados 0 programadas. Un ¢} jones de armado que vienen con ui tandariza el proce standarizadas cuando. resulta de rabig—mor O el desempeto ms A nsehan directamente los programas de ito coma las bases de coordinacion. En ls tatea, los Uwabajadores patecen actuar en forma auténoma, tanto como el buen parece estar hablando extemporaneamente, Pero en reali .cionde destreza logra inda, sin embargo, se vuelve mis di Surge una necesidad de liderazqs bros dela organi ra hasta 1950, una preocupada por la rae mecanivadas descripcion de a organizacion significaba un construidas alrededor de un de Roethlisberger y Dickson de Fensamiento en las decadas de 1950 y 1960, ori fnumanas”, euyos promotores buseaban demostrar por 8 bosques ~a lo largo de senderos muy LA ORGANIZACION EN CINCO PARTES elemento tomar esta forma ‘estructuracidn de organizaciones exclusivamente con palabras, ulas con imagenes. Por eso en ex seencuentran sus operarios, aquellas personas que ejecutan el trabajo basico de produce tos productos y brindar los servicios. Ellos forman el micleo operativo, Como seestrategica. ¥ a medi gerentes —no solo gerentes de operadores sino gerentes de gerentes. Se crea wna linea dad entre el nucleo operativo y la cumbre estratégica. Note iende a agregarunidades de siaffde na naturaleza diferente, no para efectuarestandarizacion sino para proveerse de se cio ind 35 que pueden ser desde una caleteria o estafeta de correo ‘departamento de consejo legal ode relaciones pubiicss. Llamamos esta gente y ala parte La palabra staff tambitn debe ser puesta en este contexto. Enla \érmino'era usado en contraste con linea: por principio, las posi ratura anterior, el es de linea tenian Cumbre estralsgica Nacleo operative Las cinco parts bisicas de la organ parte, y retendremos ls te usado para rferise ala decidir o ins tiene isiones que tomar. aungue estas se relacionan te con las funciones del nicleo operative. El cocinero en la planta de cafeteria puede estar involucrado en un proceso de produccion, pero no tiene nad con el procesa basica de fabricacion, Sinilarmente, el poder de la teenoestructura para B_ pero esta fuera de la corrente de autoridad na de las cinco partes de Ia organizacion, voducci6n. Nigunas ora boles y convirtiendoos 3. Elcomponente adminis- ieonoestructura, eneval —dos 0 tres per ue wea del director general. La ewmbre estratégica esta encargada dee rar que la organizacion cumpla su misién. de manera efectiva, y tambien satisfaga las necesidades de aguellos que la controlan o que de oira forma iengan pods sobre la organizacio® (us como sus propietarios, agencias del gobierno, sindicatos &+ Segundo esa adm relaciones con su ambiente! Los gerentes de la cumbre estrategiea deben pasar gran parte desu tiempo informando alagent nel ambiente acercadelas actividades dela ‘organizacion, de Giclos relativamente largos de preferido de coordinacion entre los gerentes de la misma cumbre estrategica reuinen de modo que un 'subordinado”™ Laorganizacion necesita toda esta cadena de getentes de linea mediaen la medida en para la eoordinacion, Es ferente —el director gene ‘operarios. En la practica,entre el gerentey el operador, con el resultado de que existe cit idad de operadores que puede supervisar un gerente ~ ‘medida que un supervisor de contacto es puesto a eargo de una cantad de speradores para formar una unidad organica hasica, oi gerente es puesto acargo de una Cantidad de ra formar una unidad de mayor nivel, y asi sucesivamente hasta que tedan estar bajo un sok or encima y por debajo de él. Recoge informacion (eedback) en el desompeno de 5 unidad y pasa una parte de rentes por encima de Jerarquia, Descendiendo, estan tos re Planes que debe elaborar y los -erente, al gerente intermedio se le requiere que no s ecia. El tiene, tambien, condiciones fronterizas que manejer, ‘media debe mantener contactos de enlace con otros getentes| de apoyo, y ottos externos euyo trabajo es interdependiente con el de su propia us W supuesto, sianificati por la estrategia dela organizacion total, Pera las tareas adminisiralivas cambian entacion a medida que descienden en la cadena de autoridad. Se vuclven mis etalladas y elaboradas, menos abstractas, y totals, mas centradas en la corriente de Uabajo misma, and el abajo de pueden dct ara que lo hag, ero nolo hacen ellos miso anda ped ‘ : 3 0 enlrenay Asi Ia tectivesinuctura es efectiva los gerentes estandarizacion use la organizacion m: ra. Tal estandariza ion rece lanecesidad de supervision dies a veces permiicndoqoe enplectes ib que antes hacian los gerentes. “ m = as de largo alcance, ingenieros de control de calidad, Y contadores), quienes estandarizan produeciones, programadores de produ: 6 Aanalistas de personal (incluyendo enteenadores y reclutadores). quienes estand ddestreza (aunque la mayor parte de esta estandarizacién tiene lugar fuera de la ‘organizacion, antes de que los iabaiadores sean contratados), Enuna org lesarrollada. la teenoestructura puede desempeiar ‘seen todos los niveles de Ia jerarquia, En los niveles mas bajos dela fabrica los El staff de apoyo Una mirada al grafico de casi cualquier gran organizacion una gran cantidad de unidades, todas especializadas, que exis ‘apoyo a la organizacian fuera de su con staff de apo) fabrica, estas unidades eubren cafeteria, Lo sorprendente es que estas unidades de apoyo en la literatura sobre esteuctaras oka ‘ecnoestructura y etiquetadas sta/J que da asesoramient de apoyo son decididamente di estandarizacion y no pueden ser vistas ef ja la gama desde el consejo legal hasta la pl a instancia como consejeras pueden hac Mas bien, tienen distintas funciones que cumplir. La imprenta de la universidad publica libros, el club de la universidad suministea un establecimien I para los prolesores, los fondos de la universidad suministran dinero, Por qué las grandes organizaciones suministran tantos de sus propios servicios de apoyo. en ver de adquitisios de proveedores externas? La respues controk Ia gran organizacién desea ejet a empresa fabricante mantione Sus propios empleados en Ia plantade ayuda adeter calidad nu Muchas con sus equivate e Ia comida idades de apoyoya su vez, le independientemente del nucleo segunda bastante [Las unidades de apoyo pueden ser encontradas en varios epenuiendo de los recepiores de este servicio, En la relaciones publieas y el consejo legal estan localizados cerca de la sienden aservir dieciamente ala cumbre estratesica. En los niveles medios se jades que apoyan las decisiones que se toman alli, tales como las re cion de precios. y la investigacion y el desarrollo, En los niveles lales con trabajo masestandarizado, andlogoal trabajo del ‘tres grupos tipicos de las otras fibrica como ejemplo. — ‘Capectacén ae persona! mses gncién y sae Inoatincin era eon Némina do o0608 Recepcisn eonittitt, ORTON? magoren——vandodores.—_Traspoviadores Figura 1:3. Aigunos miemios y unidades de las pares dela empresa manufacturers w sola conclusion del idad depende de smo coordinador preferide para alquier mecsnismo que sea mas apropiado para foficina de consejo legal. ajuste mutuo en embargo, a causade que ‘epensden del personal profesional, a estandarizacion de destreza puede ser el mecanismo ‘oordinader mas importante. Los grupos de staff de la organizacion — de estructura usada por la organizacion. Las organizaciones siempre han tenid operadores y directores gener nace el trabajo basico y gente que mantiene unida el sistema. A medida eamente su componente de mn cientfien en una amplia vehas mas. Las logotino se han a8 oF investieador descubris que fas vias de proceso modeno {como a refinerias ee yan ome rmiembra de Stall por menos de tres operadores, y en algunos casos, Ia gente de iad superaba Ia cantidad de operadores por amplios margenes (Woodward, 1965:60), EL FUNCIONAMIENTO DE LA ORGANIZACION ‘Aqui entonces tenemos nuestra representacion de Com ya se Sebald, pordemos usar y usaremos este diner ‘manera es superponer al dingrama varios tipos de Njos para representar como izacion, por lomienos como ha sido caracterizada ei "i muestea cinco de estos Mujos, Cada una representa, cu La Figura I (a) representa fa orzanizacion como un si ented peer formal bajando nora jerarquia. Lo que de organizacion (prefiero el termina orgar ‘derivado del frances) superpuesto aprimero que se le da a cualquiera que pregunte acerca 108 teoricos organizacionales lo rechazan como tna deseripeion inadecuada de lo que realmente tiene lugar dentro de la organizacion, Clarament 'b) representa la organizacion como una red de fujos repulados —de jon através del micleo operativo, de ordenes e instrucciones bajando iva para contolar ef nucleo operative, limentada apoyada en los resultados (e ‘radicionales de autoridad y jerarquia, pero, distinta de la primera, una que pone mas ‘nfasis sobre la estandarizacion que sobre la supervision directa, desaparece en esta tercera. La Figus rmabajo, La base dela vision aqui es que la gente se azrupa con sus pares(no en relacion con la jerarquia ni aun neceseriamente con nuestras cinco partes) para hacer st trabajo, Cada grupo o constelacion tata con distintas ds piadas asu propio nivel en la JBarquia. y esti unido solo flojamente con los otros. Aqui, entonces, en contraste cot la ‘rganizasion como una especie de ordenado resorte en espiral de nuestras dos primeras visiones, y con la confusa torta marmolada istasy supervisores de contacto, encargada de la programacién de produccion y la administracion general planta. Por encima hay una constelacién de productos nuevos, incluyendo pil el personal de apoyo fin ya constelacion de planificacion de largo plazo une alos alos gerentes con los analistas superiores de la tecnoestructura, Porultimo esta la Figura 1-4 (e), que representa la organizacion como.un sistema de mos en esta superpesicion es Ia corriente de unasimplficada). En el punto 1. un vendedor encuentra a un cliente, quien le sugiere «que pueden ser usados isc v pice Lasrere beroeereconaneatetane St paramo pra lecsion nla cima( 4) de erearuna fuerza de ‘sla correcta? es una burdi de Ia realided organi ‘embargo cada una e ina pizea de ccombinandolas. como fiemos hecho en la Figura 1-5, comenzamos a lgrar una sens dela ver ode la organizacion. Con esta com debemes tema tecnico que usa, el ambiente rodbean e inspit