BME vio! 1p ape den contalidad admiistatva ens organizaciones A. El entorno actual de los negocios Al iniciar la segunda década del siglo xx, es imposible no reflexionar en torno a la forma en que los negocios han evolucionado en los tiltimos diez afios. Conceptos novedosos en aquel momento, como slobalizacién, competencia y sistemas de informacién, hoy son parte de la cotidianidad de la empresa e incluso han alcanzado niveles insospechados hace un par de décadas. En primer lugar, la economfa de los paises se ve afectada por los sucesos financieros, econémicos e incluso sociales que se suscitan alrededor del mundo, Sin lugar a dudas, esta in- fluencia pone de manifesto la interrelacién tan estrecha que existe entre las economias de las naciones. La crisis financiera que provocé la recesién mundial a partir de 2008 es el mejor ejemplo para demostrar el grado de interrelacién entre los pai- LQ] ses del mundo. Ox Por otro lado, la globalizacién presenta a las empresas el y L259, %, LIsz5 gran reto de enfrentar competidores de todas partes del mundo. Laccisisfinanciera 4 repercusiones a nivel m . La firma de acuerdos de libre comercio entre los paises, a com- pleta instauracién de la Unién Europea y la facilidad para rea- = OO er ‘srreicestncer tian none Hee, MEQ vologias de informacién y comunicacién (TIC), abligan a las arta empresas a delinear estrategias tendentes a alcanzar una ven- fects Estados Unidos en 2008 two taja competitva que les permita acceder y mantener su posi- nal cién dentro de la competencia global. Este entorno globalizado y competitivo obliga a las orga- nizaciones a volcarse hacia nuevos enfoques para hacer negocio que aseguren la generacién de valor ageegado para clientes, accionistas y comunidad en general. Para lograrlo, la empresa necesita contar con informacién cuantitativa itil, oportuna y relevante que permita tomar las deci- siones correctas en el momento preciso ‘ontabilidad administrativa La contabilidad administrativa es un sistema de informacién al servicio de las Es un sistema de informacién al necesidades de la administracién, con orientacién pragmstica destinada a facilitar servicio de as necesidades de la Jas funciones de planeacién, control y toma de decisiones. Esta rama de la conta- adninistracién, destinada a faci- liar las funciones de controly toma de decisiones. bilidad es la que, con sus diferentes tecnologias, permite que la empresa logre una ventaja competitiva, de tal forma que alcance un liderazgo en costos y una clara dife- renciacién que la distinga de otras empresas. El anilisis de todos sus procesos, de las actividades que se llevan a cabo en ellos, asi como de los eslabones que las unen, per- mite detectar éreas de oportunidad para diseiar una estrategia que asegure el éxito. Desde que surgié, la contabilided administrativa ha estado atenta alas demandas del entorno que viven las empresas, como se muestra en la figura 1-1 ‘Ahora la competencia se dirime en una arena mundial ylos cambios que suceden en Europa, Asia y América son vertiginosos. Las caracteristicas actuales de las empresas han generado nuevos retos a Ia contabilidad administrativa. Por mencionar alguno, el esquema de negocios globalizado ha puesto de manifiesto la necesidad de contar con un mejor sistema de informacién para determinar los costos. Por ejemplo, en muchas plantas latinoamericanas ain se utiliza una sola tasa de aplicacién de los gas- tos de fabricacién indirectos que son absorbidos por todos los productos. Existe poca o nula cultura para determinar los costos incrementales que generan los pedidos de acuerdo con las especificaciones de los clientes, lo cual crea sistemas engafiosos. Por este enfoque, los administradores han perdido el control de los costos incrementales. En cambio, las empresas de paises de la Cuenca del Pacifico cuentan con metodologias de avanzada para medir los costos incrementales y los identificables con cada proceso o actividad especifica, con el fin de reducir los costos innecesarios y evitar el subsidio de lineas, clientes, zonas o rutas, cuyos costos exactos se desconocen debido al empleo de un sistema de costeo incorrecto, lo cual da pie a decisiones equivocadas. En esta obra se analiza el enfoque clasico de la contabilidad administrativa dentro del proceso de la administracién, en especial lo referente a las actividades de planeacién y control. También se consi- dera la forma en que la contabilidad administrative facilita el proceso de toma de decisiones, tanto en el corto como en el largo plazos, en los diversos niveles de la administracién, planeacién,A Elentorna actual de los negocios @ Figura 11 Panorama del objetivo de le contabilldad administrative en distintas épocas Epoce Situacién Objetiva Primera mitad del Fuerte preocupacién por medir y cuantifiar_ Controlar lo mejor posible los costos siglo me los costos de fabricaci6n, especialmente los para mantenerlos al minimo y gene- relacionados con mano de abra y materia rar utilidades prima Siglo x (finales) | Los administradores de grandes compafias | Fijarel precio correcto y utilizar al iniciaron el casteo a través de Grdenes con: méxima la capacidac instalada €4lfin de conocer lo mejor posible el costo de cada una Ge ellas. Los gastos indirectos de fabricacién comienzan a tomar importancia al sustituir mano de obra por maquinaria Siglo x (Gitina | Fuerte competencia a nivel mundialy carac- | Reducir los costos innecesarios y década) teristicas actuales de las empresas que han, evitar el subsidio de lineas, clientes, generado nuevos retos para la contabilidad _ zonaso rutas; implantar sistemas administrativa en distintas éreas como costos, para medi e incrementar la gener: Iogistica, almacenaje, etcétera cn de valor. Sin embargo, las nuevas tendencias en la administracién de los negocios exigen que la contabi- lidad administrativa responds a los retos que enfrentan las organizaciones para alcanzar o mantener la competitividad; por ello es necesario que cuando se utilice cualquier herramienta de este campo de la contabilidad, se tomen en cuenta esas tendencias, de tal forma que los sistemas de informacion administrativa cumplan con su misién: proporcionar a los usuarios internos informacién relevante, ‘atl y oportuna para ser competitivos @ Figura 1-2 Principals influencias Ge Ia globalizacién sobre la administracién y la contabilidad ‘administrativa de un negacio Efecta sobre la administracién Efecta sobre la contabllidad Temas principales ide un negocio administrativa Incremento de la compe- | Enfoque en el cliente Iso de medidas no financieras en tencia global Abarcar una perspective combinacién con informacién contable mundial. Innovadora y global Incremento de a responsa- | Los empleados son parte impor- : Un mayor enfoque hacia los gastos bilidad e involucramiento | tante del negocio, ro solamente incirectos de fabricacién como elemento de los empleados. “trabajadores" del costo, y ya no tanto la mano de obra directa Increment de los grupos de Medidas de desempefio basadas en trabajo semiauténomos F equipos de trabajo. La autoridad y responsabilidad se | Controles personales y medidas perso- incrementan en los niveles bajos ! rales reemplazan los controles estrictos de la organizacién y la administracin centralizada Incremento de fa velocidad Cambio de una administracién _£ Desempeiio de medidas de proceso de los cambios. funcional a una administracin ? ademas de las medidas funcionales. por pracesos. Incremento de la innove- | Tecnologia para conseguir infor! La tecnologfa de la informacin que so- ign macion més répida y nueva porta sistemas contables mas complees. La tecnologia reemplaza la mano; Las horas de mano de obra son menos de obra importantes, mientras que las horas- E méquina adquieren mayor importencia. E La justiicaci6n para invertir en desarro~ lio de tecnologia puede requerir herra- mientes nuevas de evaluacién financiera Surgimiento de organize- | Disposicién de "productos" Identificacién de costos de los produc clones de servicios, intangibles. tos de servicios. ‘Administracién para procesos _ Identifcacién de los costos de los pro- “pobremente" definidos. E cesos de servicios. 5Capitulo | El papel de la contabilidad administrativa en las organizaciones. En altima instancia, la misién y el objetivo principal de la contabilidad debe ser modificar el comportamiento humano; es decir, se debe promover la mejora continua cuando se planea, se toman decisiones y se controla, de tal forma que, basadas en un excelente sistema de informacién, las organi- zaciones se transformen en empresas de clase mundial. ‘A continuacién haremos un breve anilisis de las tendencias y retos actuales que afectan a los negocios para poder comprender mejor por qué en nuestros tiempos la contabilidad administrativa es una herramienta imprescindible de las empresas. En la figura 1-3 se presenta una visién global de estos factores. Orientacién 2 tos clientes Reduceién del ciclo Enfoque en a de vida de loz comunidad productos Nuevas formas Organizacién __;—_—Organizeciones ‘de comercialzacién actual planas Downsizing y Crecimiento del outsourcing sector servicios Dessrrallo tecnalégico de sistemas de informa- ‘in y comunicacién W Figura 1-3. Tendencias y retos de los negocios actuales. 1. Orientaci6n hacia los clientes Lo que a principios de la década de 1970 se denominé “la revolucién del cliente’, es hoy més patente que nunca. El enfoque de las empresas ha cambiado hacia la satisfaccién total de su clientela, en una busqueda constante que permita simplificar y facilitar que el cliente obtenga lo que pide a la mayor brevedad posible yen el lugar en que lo desee. La famosa frase de al cliente lo que pida’ se ha extendi- do aa cliente lo que pida, como lo pida, donde lo pida y cuando lo pida” Fl incremento de la compe- tencia, con el consiguiente aumento de las opciones de compra, ha provocado que el mercado sea cada vvex mas exigente en cuanto a lo que espera de los productos que le ofrecen las empresas. 2. Reduccién del ciclo de vida de los productos Los cambios tecnolégicos, aunados a un gusto cambiante del mercado en cuanto a los bienes y servi cios que desea, han traido como consecuencia que el ciclo de vida de los productos se acorte cada di mis, Esta reduccién implica un reto para las empresas, pues ahora su esfuerzo se debe encaminar no s6lo 8 innovar sus productos frente a los de la competencia, sino a acelerar el proceso de innavacién. Como ejemplo de esta situacién podemos mencionar el caso de los teléfonos inteligentes 0 smartpho- nes, cuyo cielo de vida es muy corto ante la entrada de nuevos modelos y competidores practicamente 3. Organizaciones planas 1a forma tradicional de jerarquia de una empresa tiende ahora a ser mas plana que antes, en parte de- bido a que las decisiones deben tomarse de forma més rapida y efectiva, es decir, la burocracia éa paso a organigramas mas planos, que permitan una mayor fluidez de la informacién para asi dar respuestas rapidas a las cambiantes demandas del mercado.A El entorna actual de las negocios 4. El crecimiento del sector servicios En la economia de un pais, el sector primario representa la actividad agropecuaria, el secundario se re- fiere ala actividad de mamufactura y el terciario a la de comercio y servicios. Este tiltimo ha tenido un {gran crecimiento y desarrollo en décadas recientes, de tal manera que la mayoria de la poblacién eco- némicamente activa trabaja en él y cada dia son mAs los que lo integran. Por mencionar un ejemplo, en México, alrededor de 67% del PIB proviene del sector terciario y, en lo particular, 50% especificamente del sector servicios, mientras que en Hong Kong o Luxemburgo es mayor al 80%. 5. Los desarrollos tecnolégicos de los sistemas de informaci6n Es innegable que el avance en las telecomunicaciones ha mastrado un crecimiento explosivo en la iiltima década, Nunca como ahora el acceso a la informacién habia sido tan fluido ni tan libre para a mayoria del piblico. El término internet, poco conocido y exclusivo de la industria de las compu- tadoras hasta finales de la década de 1980, se ha convertido en parte del lenguaje cotidiano mundial. Las redes de comunicacién y el flujo de informacién han facilitado la expansién del intercam- bio global de bienes y servicios entre empresas ubicadas en lugares distantes entre si, Asimismo, las tecnologias méviles hacen posible acceder a informacién en casi cualquier lugar y momento, lo cual hha coadyuvado a que cada vez. mds personas tengan conciencia acerca de lo que pueden esperar y lo ‘que pueden exigir de sus proveedores de bienes y servicios. Debido a la importancia de las TIC, las ‘empresas deben invertir en sistemas de informacién y comunicacién para que los administradores yempleados puedan dar mejor servicio en menor tiempo y tengan una relacién més confiable y cer- ‘cana con sus proveedores 6. Downsizing y outsourcing Elambiente de negocios actual obliga a las empresas a adoptar una estructura flexible que les permita adaptarse répidamente a las demandas del mercado. Por ende, muchas, ‘compattas tienden a reducir al miximo posible su tamaio para que todos sus recur- Downsizing sizing es una estrategia que consiste en reducir lo mas posible —o incluso, eliminar por completo— aquellas éreas no estratégicas de la empresa, Como contraparte, el outsourcing es una estrategia que permite que la empresa se dedique exclusivamente 2 su principal érea de competencia (o core competence) y deje las actividades que no estin directamente relacionadas con el proceso de satisfaccién del cliente (y por ende, ‘que no agregan valor a la compafiia) a personal externo. De esta forma, con el uso del ‘Outsourcing externa, + Permiten reducie costes. + Optimizan la operacién de las empresas. + Permiten ingeesar con prontitud a mercados nuevos. + Evitan la dispersion de recursos. + Permiten explotar las potencialidades intrinsecas del negocio. 7. Nuevas formas de comercializacién Elllamado comercio electr6nico, 0 e-commerce, ha cambiado el paradigma de que las empresas deben contar con un local para realizar ventas, puesto que ahora los grandes centros comerciales compiten con tiendas virtuales en donde es posible adquirir casi cualquier producto con sélo ingresar un nime- ro de tarjeta de crédito, con el valor agregado de recibirlo en el lugar que el cliente disponga. Lineas aéreas, hoteles, cadenas comerciales ¢ incluso escuelas cuentan ya con venta de bienes y servicios a través de internet. "Con informacion de Nep//éates bancomundialor/indleadar/NVSRVTETCZS/countresW?alsplay-detau) Estrategia que busca reduc © incluso elimina las reas no estra- 0s (financieros y humanos) se enfoquen en la creacién de valor al cliente. El down- tagicas dela empresa, Estrategia que permite que la em- presa se dedique exclusivamente 2 Gusoureng actividades como cntablldadstemas deinformaclény mantenimiento uptime stad conotency se eliminan como funciones internas de la organizacién pues son transferidas a una felacionadas con el proceso de centidad externa, Entre las ventajas que ofrecen estas estrategias encontramos que: satisfaccién dl clente « personal 7Capitulo | El papel de la contabilidad administrativa en las organizaciones. El comercio electrénico ha modificado ciertas estructuras tradicionales de comercializacién, como el almacenaje, canales de distribucidn y labor de cobranza. Asimismo, junto con la mayor ac- cesibilidad a tecnologias de informacién, ha propiciado medios de pago diferentes al efectivo, debido a que cuando se realiza una transaccién a través de internet, por lo general los medios de pago se reducen al uso de tarjetas de crédito (0 “dinero plistico’) y transferencias bancarias, por lo que el pago mediante efectivo es casi nulo 8. Enfoque en la comunidad Dentro de los diversos procesos y estrategia de una compaiia, la figura de los grupos relacionadas con ella (0 stakeholders) ha adquirido cada vez. mas relevancia. La filosofia de responsabilidad social se ha extendido a muchas empresas, y ahora las estrategias y acciones que emprenden tienen por objetivo no solo alcanzar el maximo nivel de rentabilidad para los accionistas, sino tambin crear valor agrega- do para otros grupos como los empleados, clientes, proveedores y la comunidad en general B. Competitividad y estrategia Como se ha comentado, el mundo experimenta cambios sorprendentes derivados de las diferentes fuerzas globales que operan en todos los dmbitos, y que en muchas ocasiones rebasan la capacidad de asimilacién para determinar los efectos que implican. Es importante entender que las ventajas competitivas sostenibles en el futuro van a depender mas de nuevas tecnologias de proceso que de nuevas tecnologias de producto. Las ventajas competitivas basadas en la inteligencia humana han comenzado a reemplazar a las que ofrece la naturaleza, por Jo cual hoy en dia la educacién y as habilidades del personal son las principales armas competitivas. Lo anterior nos lleva a concluir que es fundamental que las empresas seleccionen una estrategia compettiva que les permita establecer una posicién privlegiada y sostenible contra las fuerzas de la competencia del sector en el que operan, de tal manera que aseguren su permanencia en el largo plazo, Para lograr una estrategia competitiva, se deben considerar dos variables fundamentales: 1. Factores competitivos que afectan las utilidades La atilidad que generan los diferentes sectores indlustriales muestra que no todos los factores son igualmente importantes. Hay algunos que determinan ¢ influyen en la generacién de utilidades. Los cinco factores 0 fuerzas competitivas que afectan las utilidades son: ‘+ Entrada de nuevos competidores. + Amenaza de sustitutos. + Poder de negociacién de los compradores. + Poder de negociacién de los proveedores. + Rivalidad entre los competidores existentes. Estas cinco fuerzas determinan la eapacidad de generar utilidades de las empresas de un sector, aun- que el poder de cada una varia segin la industria y puede cambiar al evolucionar el sector:?sin em- Dargo, todas ellas afectan al precio de los productos, los costos y a inversidn. En este tipo de estuclios, el modelo costo-volumen-utilidad desempefia un papel importante (vea el capitulo 5) 2. Factores estratégicos para posicionar hacer competitiva a la empresa Al ubicar la posicién de la empresa dentro de su sector industrial, se verd si su utilidad es superior 6 inferior a la utilidad promedio del sector. Una empresa bien ubicada puede obtener altas tasas de rendimiento, aunque ls estructura del sector sea desfavorable y la utilidad promedio sea modesta.$ Porter, Michael E, Venta competitive, CECSA, México, 1880, p. 2. > bid. p28,