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  • Redefiniendo La Competencia en El Sector Salud Porter Teisberg

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    368073027 Redefiniendo La Competencia en El Sector Salud Porter Teisberg

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    Re@hefiniendo la competencia en , el sector salud por Michael E. Porter y Elizabeth Olmsted Teisberg competencia Si bien esto podria esperarse de sectores bajo control estatal, es casi inimaginable en un mercado competitive. ¥ en Estados Unidos, la equivocados salud es predominantemente privada y esd sujeta a mas competencia que en casi cualquier otra parte del mundo. han hecho un Cuando la competencia es saludable, as incesantes mejoras de pro- cesosy métodos impulsan a la baja de costos. La calidad de productos, desastre del y servicios aumenta en forma continua. La innovacién lleva a nuevas i y Mejores practicas que se difunden répidamente. Las empresas poco sistema de salud competitivas son reestructuradas 0 salen del mercado. Los precios ajus- estadounidense. ‘tados al valor disminuyen y el mercado se expande. Esta trayectoria es comin a todos los sectores que funcionan bien como los de computa Un modelo doras, telefonfa mévil, banca y muchos otros. sector de Ia salud en EEUU. no podria ser més dstnto, Los altos adecuado puede ‘costos siguen en aumento pese a los esfuerzos por reducirlos,y esa alza = no esté asociada a mejoras en la calidad. Todo lo contraio: los servicios reparar el dafio. _médicos se han restingido o racionado, muchos pacientes reciben na atencién que no cumple con ls procedimientos o eséndares vigentes y Ia tasa de errores médicos evitables se mantiene alta. Existen grandes e inexplicables diferencias de costosy calidad entre diversos prestadores y zomas geogréficas. Ademés, tales diferencias se arrastran por argos perfodos, debido a que la difusién de mejores practicas es extraordina- rlamente lenta. En promedio, deben pasar 17 aos para que los resu- tados de una prueba clinica se conviertan en una prictica esténdar. Grupos importantes del sector ven la innavacién como un problema, y no como un motor esencial para el éxito. Tomado en su conjunto, este panorama es inconcebible en un mercado que funciona bien. Yes Revefiniende 1a competencia en el sector salud intolerable en el sector de la salud, donde estan en juego la vida y la calidad de vida de las personas. Creemos que la competencia es la raiz de los problemas de desempefio del sistema de salud estadounidense. Pero esto no significa que aboguemos por el control estatal ni por un sistema de pagador nico: estos enfoques sdlo ‘empeorarian las cosas. Por el contrario, la competencia es también la solucién, pero la naturaleza de esa competen- cia en el sector salud debe cambiar. Nuestra investigacién ‘muestra que la competencia en el sistema de salud se da en et nivel equivocado, involucra ls factores equivocados y occurre en los mercados geogréficos y momentos equi- vocados. De hecho, la competencia ha sido virtualmente climinada justo ahi donde es més importante. No hay villano en esta historia. Las malas politicas piblicas han contribuido al problema, pero también lo han hecho las malas decisiones de los planes de salud, de los hospitales y de los empleadores que adquieren sus servicios. Décadas de “reformas" han sido en vano, y los intentos de cambio seguirin sin rendir frutos hasta que finalmente opere el tipo adecuado de competencia. El sistema de salud puede conseguir aumentos impre- sionantes de calidad y eficiencia. ¥ los empleadores, prin- cipales compradores de servicios de salud, podrian liderar esa transformacién. Competencia de suma cero En cualquier sector, la competencia deberia aumentar el valor para los clientes con el tiempo, a medida que la calidad mejora y los costos bajan.Con frecuencia se afirma que el sector salud es diferente porque es més complejo, porque los consumidores disponen de informacién limi- tada y porque los servicios son altamente personalizados. Es innegable que la salud posee estas caracteristicas, pero Jo mismo puede decirse de otros sectores donde la compe tencia funciona bien. Por ejemplo, el sector de software y prestacign de servicios técnicos personalizados a empresas «5 altamente comple; pero, ajustado por calidad, el costo de la computacién para empresas ha caido drésticamente en la ultima década. En contraste, la competencia en el Srea de la salud se ha vuelto un juego de suma cero: los participantes del si Michael E. Porter (mporter@hbs.edu) es Bishop William Lawrence University Professor de Harvard University. Estar blecido en Harvard Business School en Boston, es colabora- dior frecuente de HBR. Su articulo mds reciente, "La ventaja competitiva de Ia filantropia corporativa” (HBR Diciem- bre de 2002), escrito con Mark R. Kramer, gan6 el premio McKinsey. Elizabeth Olmsted Teisberg(teisberge@virginia. edu) es profesora asociada de negocios en Darden Graduate Schoo! of Business Administration de la University of Virg- ina, en Charlottesville, donde se especializa en innovacién vestrareia. tema dividen el valor en lugar de aumentarlo.En algunos ‘casos, incluso pueden erosionar el valor al crear costos innecesarios. La competencia de suma cero en el sector salud se manifiesta de varias maneras. Primero, toma la forma de un traspaso de costos en lugar de una reduccién fundamental. Los costos se traspasan del pagador al pa- ciente, del plan de salud al hospital, del hospital al médico, del asegurado al no asegurado,y as. Transerir los costos de un actor a otro, como una papa caliente, no crea valor neto. En lugar de eso, la ganancia para un participante se produce a expensas de otros, y muchas veces con costos administrativos adicionales. ‘Segundo, la competencia de suma cero implica la bas ‘queda de mayor poder de negociacién, en lugar de un es- fuer20 por mejorarla atencién. Planes de salud, grupos hos- pitalarios y agrupaciones de médicos se han consolidado principalmente para ganar infiuencia y obtener mejores acuerdos con prestadores o clientes Pero los aumentos en calidad y eficiencia generados por esa consolidacién son bastante modestos. “Tercero, la competencia de suma cero restringe la elec- cién y el acceso a los servicios, en lugar de mejorar la aten- cidn y hacerla més efciente. Tal como esté estructurado actualmente, el sistema leva a que los planes de salud sélo ganen dinero rehusando pagar por las prestaciones y limitando las opciones de afliados y médicos. Planes y prestadores restringen el acceso de los pacientes a las in- novaciones médicas o limitan la cantidad de prestaciones cubiertas. Muchos planes pagan a los hospitales una suma fija por la admision de pacientes y no por el tratamiento completo, Esto crea un incentivo para que los hospitales _usen tratamientos més baratos en lugar de otros més efect- vos innovadores,y sien consecuenciael paciente debe ser readmitio, alos hospitals se les vuelve a pagar. ‘Cuarto la competencia de suma cero depende del sis tema de justicia para la resolucién de disputas. Pero los liigios sélo agravan la situaciGn. Aumentan los costos en, forma directa (por efecto de honorarios legales y gastos administrativos)e indirect (por la prdctica innecesaria de ‘una medicina defensiva), nada de lo cual crea valor para los pacientes. Ademds, de los miles de millones de délares {que los meédicos y hospitales gastan anualmente en segu- ros por negligencia profesional, menos de 30% va a parar alos pacientes lesionados o sus familias. iQué sucedid? Lacompetencia de suma cero en el sector salud es el resul- tadio de una serie de desafortunadas opciones estratégicas ‘tomadas por casi todos los actores del sistema, las que fue- ron motivadas ~y en algunos casos reforzadas- por malos incentivos introducidos por la autoridad reguladora. Estos, incluyen: El nivel de competencia equivocado. Actualmente, el problema mas fundamental y menos reconocido del q 9 sistema de salud estadounidense es que la competencia se da en el nivel equivocado. Se produce en el nivel de {os planes de salud, redes y grupos hospitalarios, cuando deberia darse en la prevencién, diagnéstico y tratamiento de condiciones de salud individuales o concurrentes. Es ‘en este nivel donde se crea 0 se destruye~ el verdadero valor, enfermedad por enfermedad y paciente por par ciente. Es aqui donde persisten las inmensas diferencias de costos y calidad. Y es aqui donde la competencia me- jorarfa la eficiencia y la eficacia, reduciria los errores ¥ ‘estimularfa la innovaciOn. Sin embargo, la competencia en el nivel de las condiciones de salud individuales es précticamente inexistente. ‘Los fundamentos econ6micos del sector salud se de- terminan en el nivel de las enfermedades 0 condiciones. ‘Numerosos estudios muestran que, cuando un médico ‘0 un equipo tratan a un gran numero de pacientes que tienen una misma enfermedad o condicién, se obtienen mejores resultados y costos mas bajos (para mas sobre ‘este concepto, vea el recuadro"La experiencia importa"). Por ejemplo, el renombrado Texas Heart Institute (THI) se enorgullece de tener costos quirtigicos que varian entre tun tercio y la mitad de los costos de otros centros médicos ‘universitarios,no obstante aceptar los casos més dificiles y utilizar las tecnologfas més recientes. Producto de su espe~ cializaciOn, THI atrae a los pacientes més complejos y e igentes, lo que acelera atin més su aprendizaje. En el sector salud, al igual que en muchos otros sectores, los costos y la calidad pueden mejorar simulténeamente a medida que los prestadores Reet ooftsoon not El objetivo equivocado. La competencia en el nivel equivocado se ha visto exacerbada por la persecucién del objetivo equivocado: reducir costos. Peor atin, el ob- jetivo muchas veces no ha sido reducir los costos totales de atenci6n, sino los costos incurridos por los intermedia- ios del sistema: los planes de salud y los empleadores. E] objetivo correcto es mejorar el valor (Ia calidad de los resultados médicos por délar gastado), y este valor solo puede medirse en el nivel de enfermedad y tratamiento. ‘Competir exclusivamente en costos tiene sentido en sec- tores de commodities, donde todos los vendedores son més ‘0: menos iguales. Claramente, éste no es el caso del sector salud. Pero esa suposicién perversa -en la que ni compra- ddores ni vendedores creen realmente- determina el com- portamiento de los participantes del sistema. Pagadores, ‘empleadores e incluso prestadores no dedican suficiente atencién al logro de mejores resultados y al aumento de! valor en el tiempo, que es lo que realmente importa. Las formas de competencia equivocadas. En lugar de competir para aumentar el valor en el nivel de las enfermedades y condiciones individuales, los actores del sector han entrado en cuatro tipos nocives de competen- cia, todos los cuales tienen infortunadas consecuencias. Uno es la competencia anual entre los planes de salud para captar nuevos afiliados. Debido a las fuertes restric jones impuestas por las redes, a afiliacién a un plan de La experiencia importa previenen errores, aumentan su eficiencia y ad- quieren experticia. Como muchos sectores nos han ensefiado, hacer las cosas bien ala primera” no s6lo mejora los resultados, sino que puede reducir drésticamente los costos. Luego, en el sector salud, la disparidad entre costos y calidad baja signifcativamente cuando la competencia se da en el nivel adecuado. La competencia en el nivel de las enferme- dades y condiciones individuales esté cobrando ‘aun mayot importancia, a medida que la inves- tigacién médica revela que los diagnésticos y tratamientos deberfan ser cada vex més especia- lizados. El céncer de préstata, por ejemplo, hoy es considerado como seis enfermedades distintas {que requieren diferentes tratamientos. Los pres- tadores deberian competir para set los mejores en el tratamiento de un determinado conjunto de problemas, y los pacientes tener la libertad ; CCuanta més experiencia tienen los médicos y equipos en tratar a pacientes aquejados de una determinada enfermedad 0 condicién, rms probable es que consigan mejores resultados y,en ditimo término,costos mds bajos. Al efectuar los mismos procedimientos tuna y otra ver os equipos incrementan sus oportunidades de aprendizaje y por ende disminuyen las tasas de mortalidad QO toate monalidad 16 rtimadas, Caracteristicas de la competencia de SUMA POSITIVA en el sector salud ————, nivel de competenciacorecto Se compite para preven, diagnostiarytratar ‘enfermedades especiiasccombinacones de condiciones \ Elobjetivo correcto Mejara el vale: calidad pr dolar gastado alo largo det tiempo. Las formas de competencia correctas ‘Se compite para crear valor en el nivel de enfermedades © ‘ondidones adquitendo exerci, educiendolos erores, Sumentando la efcenclay mejorando los resutados. Elmercado geografico correcto La competencia se da ene rivel regional o nacional (pes estrategias y estructura conectas ‘Los panicpantes definen su singuiaridad oteciendo servis y productos que cean un alr istintv. ‘Sistema tiene muchos cmptidores expeciaizados formacién correcta Lainformacion se reine a pesados tratamients y _heatvas para condiciones espectcs. Los incentivos correctos para los pagadores tos pagadoresayudan alos afados encontrar ia atencion ‘de mejor vale para condiciones especticas,Simplficen los procesosacministratvosy de cobranza pagan las facuas, Dportunamente [Los incentivos corrects paralos prestadores Los pestadores tlenen to desaollandosreas de texcelencia y expec Mden mejran a calidasy fice, Eradkan ls eres; hacen as cosas bien a primera ver Curmplen excedenyelevan ls estandaes competencia que severe valor no existe o ha sido supt: mida, Abundan los datos sobre cosas que tienen escaso impacto en el valor, como la cobertura de los planes de salud y encuestas sobre satisfaccién de los afiliados, por ejemplo. Pero informacién basica sobre experiencias yre- sultados obtenidos por los prestadores en el tratamiento de condiciones especfficas es mucho més relevante. Y no estd disponible. La mayorfa de los hospitales y cuerpos ‘médicos ni siquiera entregan datos sobre e! niimero de pacientes tratados con un determinado diagnéstico 0 condicién, La informacién sobre esas experiencias y re- sultados circula principalmente de boca en boca —incluso Los ingredientes para el cambio. Eleccin y competencia sin restriciones Nose exige autorizacign previa para Gevacione oratamientos * No ay esicones de redes *Sehacecumglesritamente a reguacién conta olin, oncentracionexcesivayprdctcasdeslales Copagos signiicaiwes y cuentas e arte médico con altos deduces mncentvan alos consumidors busca el mejor valor Informacién accesible + Fomalmente se recopiay se disemina ampllamente informacion apropada sobre ratamientsyaternathas. + Se dfunde nmedatarente informacion sobre la experiencia de ics presadores en el vatamiente de enfermedades condiciones especfias + Se desarolay mejora continuamente a informacion sobre resultados, alistada por riesgo. + Gena informacion s estancariza 2 rive nacional para permit. comparaciones Precis transparentes +B prestador fa un precio nico para un mismo tatamientoo procecimiento, «Los ditinosprestadores fan diferentes precios, * Estaciones de precios son publicadas con antelacon pars permit comparacones, =e Cobranza simplificada Una fatura por hospitalizaciono por periodo de atencin crénica + Elpagador es legamente responsable po el pago de cuentas medics de sus afiiados a ia Aseguramiento no discriminatorio + Nohay easeguramiento, * Grupos deisgo asignedo paral personas quelosnecestan *Cobertura de sal obigataria, lo que ceaia equidad y valor en tod esistema Cobertura de tratamiento + Lista nacional de cobertra minima exgida *Lacoberttaaicona es producto dea competency node lnigacion, Menositigios * Mis informacion sigifia més dulgacon de los iesgos y

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