Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

Chuyên đề 1 (câu 1)

Vì sao quản trị cần thiết trong mọi tổ

chức?
1. Các khái niệm cơ bản: Quản trị và Tổ chức
Quản trị là tiến trình làm việc với con người và thông qua con người nhằm đạt
được mục tiêu của tổ chức trong một môi trường luôn thay đổi. Trọng tâm của quá
trình này là sử dụng hiệu quả nguồn lực có giới hạn. (Theo Robert Kreiner).
Trong đó, tổ chức được hiểu là một thực thể có mục đích riêng biệt, gồm các thành
viên và được xây dựng theo một cơ cấu chặt chẽ có tính hệ thống.

2. Vai trò của hoạt động quản trị đối với tổ chức
Ngay trong khái niệm của Robert Kreiner, chúng ta đã có thể thấy rằng, quản trị là
hoạt động tất yếu phát sinh khi con người kết hợp với nhau thành một tập thể/tổ chức
để cùng hoàn thành mục tiêu chung.
Trong một định nghĩa khác, các tác giả Koontz và O’Donnell cũng đã khẳng định:
“Có lẽ không có lĩnh vực hoạt động nào của con người quan trọng hơn là công việc
quản trị, bởi vì mọi nhà quản trị ở mọi cấp độ và trong mọi cơ sở đều có một nhiệm vụ
cơ bản là thiết kế và duy trì một môi trường thuận lợi mà trong đó các cá nhân làm
việc với nhau trong các nhóm có thể hoàn thành các nhiệm vụ và các mục tiêu đã
định.”
Vai trò của hoạt động quản trị đối với tổ chức được thể hiện ở những mặt sau:
• Quản trị quyết định sự tồn tại và phát triển của tổ chức. Không có các hoạt
động quản trị, mọi người trong tập thể sẽ không biết phải làm gì, làm lúc nào và công
việc sẽ diễn ra một cách lộn xộn.
• Bằng cách hoạch định công việc, hướng mọi người phối hợp hoạt động, cùng
hướng về mục tiêu chung, quản trị giúp tổ chức hoạt động “hiệu quả”, đạt được mục
tiêu đề ra.

Trang 1
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

• Bên cạnh đó, hoạt động quản trị còn giúp tổ chức, điều khiển và kiểm soát quá
trình thực hiện, tạo ra hệ thống, quy trình phối hợp hợp lí nhằm đạt tối đa hóa "hiệu
suất", giúp tổ chức sử dụng tốt các nguồn lực để duy trì hoạt động và đạt được mục
tiêu với mức chi phí thấp nhất.
Trong cùng hoàn cảnh như nhau, nhưng người nào biết tổ chức các hoạt động
quản trị tốt hơn, khoa học hơn, thì khả năng đạt kết quả sẽ cao hơn và chắc chắn hơn.
Nhìn lại quá trình phát triển của loài người, chúng ta có thể thấy rằng từ ngàn xưa cho
đến hiện nay, quản trị đã là một hoạt động có vai trò quan trọng đối với các tổ chức và
với toàn xã hội, dù có thể người ta gọi nó với các tên gọi khác nhau và mức độ bài bản
của hoạt động quản trị có thể khác nhau trong từng trường hợp.
VD: Những công trình vĩ đại lưu lại đến ngày nay như Vạn Lý Trường Thành ở
Trung Quốc hoặc Kim Tự Tháp ở Ai Cập... đều đòi hỏi rất nhiều người chung tay
thực hiện trong suốt một thời gian dài. Để hoàn thành được công trình, tất yếu đòi hỏi
phải có hoạt động quản trị. Đó là sự dự kiến công việc phải làm, tổ chức nhân sự,
nguyên vật liệu để làm, điều khiển những người phu và áp đặt sự kiểm tra, kiểm soát
để bảo đảm công việc được thực hiện đúng như dự định.
Hiện nay, trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, yêu cầu đặt ra cho
các tổ chức không phải chỉ là đạt được mục tiêu mà phải luôn tìm cách hạn chế chi phí
và gia tăng hiệu năng. Do đó, hoạt động quản trị càng trở nên cần thiết.
Khi bàn đến vai trò của quản trị, chúng ta cần lưu ý một số điểm sau đây:
 Có phải chỉ các doanh nghiệp mới cần đến quản trị hay không?
 Vai trò của quản trị thể hiện rất rõ trong trường hợp tổ chức là doanh
nghiệp. Khi nói đến nguyên nhân sự phá sản của các doanh nghiệp thì có
thể có nhiều nguyên nhân, nhưng nguyên nhân hàng đầu thường vẫn là quản
trị kém hiệu quả, hay nhà quản trị thiếu khả năng.
 Tuy nhiên, điều này không có nghĩa là chỉ có các doanh nghiệp mới cần đến
quản trị. Trên thực tế, quản trị là yêu cầu tất yếu đặt ra cho bất kì một tổ
chức nào. Ngay trong hình thức sơ đẳng nhất của trò chơi đồng đội, các cá
nhân tham gia trò chơi đều có những mục đích rõ ràng của nhóm cũng như
những mục đích riêng, họ được giao phó một vị trí, họ chấp nhận các qui

Trang 2
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

tắc/luật lệ của trò chơi và thừa nhận một người nào đó khởi xướng trò chơi
và tuân thủ các hướng dẫn của người đó. Điều này có thể nói lên rằng quản
trị là thiết yếu trong mọi sự hợp tác có tổ chức.
 Ngay cả khi chỉ có một mình, thì quản trị cũng rất quan trọng, bởi lẽ mỗi
người đều phải sắp xếp và tổ chức các nguồn lực của mình hướng về mục
tiêu cuối cùng để đạt đến kết quả tốt nhất.
 Khi nguồn lực không bị giới hạn thì có cần đến quản trị nữa hay không?
 Một trong những nguyên nhân khiến hoạt động quản trị trở nên quan trọng
là do nguồn lực hữu hạn. Do đó, mỗi cá nhân và tổ chức phải biết cách
hoạch định-tổ chức-điều khiển và kiểm soát để đạt được hiệu suất cao trong
công việc.
 Thế nhưng, ngay cả khi những nguồn lực rất dồi dào đến mức gần như
không giới hạn thì quản trị vẫn có vai trò của nó. Khi đó, nó giúp tổ chức đi
đúng hướng để có thể đạt đến mục tiêu. Ví như, khi ta muốn đi lên mặt
trăng thì phải biết hướng về quỹ đạo mặt trăng, còn nếu cứ chạy quanh trên
mặt đất thì dù nguồn lực là vô hạn cũng chẳng bao giờ chạm được đích đến
đã định.

3.Vai trò của nhà quản trị đối với tổ chức

Để đánh giá chi tiết hơn về vai trò của quản trị, tiếp theo đây, chúng ta sẽ tập
trung phân tích vai trò, chức năng của nhà quản trị trong tổ chức. Nhà quản trị là
những người nắm vị trí đặc biệt trong một tổ chức, được giao quyền hạn và trách
nhiệm điều khiển và giám sát công việc của những người khác, nhằm hoàn thành mục
tiêu chung của tổ chức đó.
Trên thực tế, nhà quản trị phải làm rất nhiều công việc khác nhau, có liên quan đến
cấp trên, cấp dưới, khách hàng và xã hội… Tuy nhiên, khái quát những công việc mà
nhà quản trị phải đảm nhận, Henry Mintzberg cho rằng nhà quản trị phải đảm đương
10 vai trò, chia thành 3 nhóm sau đây:
 Vai trò quan hệ với con người:

Trang 3
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

 Vai trò đại diện: Đại diện cho công ty và những người dưới quyền trong tổ
chức. Là biểu tượng cho tập thể, có tính chất lễ nghi trong tổ chức.
 Vai trò lãnh đạo: Phối hợp và kiểm tra công việc của nhân viên cấp dưới;
Tuyển dụng, đào tạo, hướng dẫn, khích lệ nhân viên.
 Vai trò liên lạc: Quan hệ kết nối các mối quan hệ bên trong và bên ngoài tổ
chức để hoàn thành công việc.
 Vai trò thông tin: Thông tin là tài sản của doanh nghiệp, do vậy quản lý thông
tin cũng là một vai trò quan trọng của nhà quản trị.
 Vai trò thu thập và xử lí các thông tin: Nhà quản trị có nhiệm vụ thường
xuyên xem xét, phân tích bối cảnh xung quanh tổ chức để thu thập những
tin tức, sự kiện có ảnh hướng tới hoạt động của tổ chức.
 Vai trò phổ biến thông tin: Phổ biến cho mọi người có liên quan tiếp xúc
các thông tin cần thiết đối với công việc của họ.
 Vai trò cung cấp thông tin: Thay mặt tổ chức để đưa tin tức ra bên ngoài với
mục đích cụ thể có lợi cho doanh nghiệp. Đồng thời sử dụng thông tin để
ảnh hưởng tích cực đến mọi người trong tổ chức khi có những phản ứng xảy
ra.
 Vai trò quyết định:
 Vai trò doanh nhân: Vai trò này được thể hiện khi nhà quản trị đưa ra một
quyết định hoặc một ý tưởng mới nhằm cải tiến hoạt động của tổ chức như
việc áp dụng công nghệ mới hay điều chỉnh một kỹ thuật đang áp dụng.
 Vai trò giải quyết xáo trộn: Ứng phó với những bất ngờ làm xáo trộn hoạt
động bình thường của tổ chức nhằm đưa tổ chức sớm trở lại ổn định.
 Vai trò người phân phối tài nguyên: Cân nhắc để sử dụng hợp lí nguồn tài
nguyên giới hạn. Phân phối tài nguyên hợp lý giữa các bộ phận nhằm đạt
hiệu quả cao. Các tài nguyên bao gồm con người, tiền bạc, thời gian, quyền
hạn, trang bị hay vật liệu.
 Vai trò đàm phán: Thay mặt tổ chức để thương thuyết với những đơn vị
khác cũng như với xã hội bên ngoài.

Trang 4
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

Không thể phủ nhận vai trò của nhà quản trị trong kết quả hoạt động của tổ
chức bởi mọi sự thành công hay thất bại của một công ty đều bắt nguồn từ hoạt động
quản trị. Nhiệm vụ của nhà quản trị là hướng các thành viên của tổ chức đến mục tiêu
chung vì lợi ích của doanh nghiệp; duy trì, xây dựng và phát triển mối quan hệ giữa
con người với con người. Nhà quản trị sử dụng tất cả những nguồn lực của tổ chức
bao gồm nguồn lực tài chính, vật chất và thông tin cũng như nguồn nhân lực để đạt
được mục tiêu. Trong những nguồn lực trên, nguồn lực con người là quan trọng nhất
và cũng khó khăn nhất để quản lý.

Tài liệu tham khảo

1. Giáo trình Quản trị học. Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh. Khoa Quản trị
kinh doanh. Nhà xuất bản Phương Đông. 2011

2. Quản trị học. Nguyễn Hải Sản. Nhà xuất bản Thống kê. 2003

3. Kiến Thức Nền Tảng - MBA Cơ Bản. Tom Gorman. Trần Thị Thái Hà (Dịch giả).
Nhà xuất bản Lao động Xã hội. 2009.

4. Quản trị học – Những vấn đề cơ bản. TS. Hà Văn Hội. NXB Thông Tin Truyền Thông.
2009

5. Quản trị học căn bản. Donnelly, James H, Ja. Nhà xuất bản Lao động - Xã hội. 2008.

6. Tài liệu Quản trị học:

www.sch.vn/jquery.../46b2c08405ea53d646add260dcc2797c.pdf

Chuyên đề 3: (câu 5)

Trang 5
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

Các kỹ năng cần thiết đối với nhà quản

trị? Mức độ đòi hỏi về từng loại kỹ năng
này đối với các nhà quản trị ở cấp bậc
khác nhau? Những kỹ năng này giúp ích
gì cho nhà quản trị trong điều hành công
việc?

1. Các kỹ năng cần thiết đối với nhà quản trị:

Trang 6
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

Để hoàn thành nhiệm vụ phức tạp khó khăn của mình, nhà quản trị cần phải có một
số kỹ năng cần thiết. Theo Robert L. Katz, 3 loại kỹ năng mà mỗi nhà quản trị cần
phải có gồm:
1.1 Kỹ năng kỹ thuật (technical skills) hay Kỹ năng chuyên môn/nghiệp vụ:
Là những khả năng cần thiết để thực hiện một công việc chuyên môn cụ thể, nói
cách khác là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị. Kỹ năng kỹ thuật bao
hàm sự hiểu biết và sự thành thạo về một loại hình hoạt động đặc biệt, nhất là loại
hình hoạt động có liên quan đến các phương pháp, các chu trình, các thủ tục hay các
kỹ thuật. Nhà quản trị có được những chuyên môn đó qua đào tạo ở các trường hay
qua bồi dưỡng ở đơn vị.
Đây là kỹ năng rất cần cho quản trị viên cấp cơ sở hơn là cho cấp quản trị viên
trung gian hoặc cao cấp.
Ví dụ: Những kỹ năng kỹ thuật của nhạc sĩ, nhân viên kế toán hay kỹ sư… Kỹ
năng kỹ thuật đòi hỏi kiến thức chuyên môn, khả năng phân tích trong chuyên môn đó
và sự thành thạo, dễ dàng trong việc sử dụng các công cụ và kỹ thuật của chuyên
ngành đặc biệt đó.
Kỹ năng kỹ thuật có lẽ là cái quen thuộc nhất bởi vì nó cụ thể nhất, số người đòi
hỏi là đông nhất. Hầu hết các chương trình hướng nghiệp và đào tạo vừa học vừa làm
chủ yếu quan tâm đến việc phát triển kỹ năng kỹ thuật chuyên môn này.
1.2 Kỹ năng nhân sự (human skills):
Là những kiến thức liên quan đến khả năng cùng làm việc, động viên và điều khiển
nhân sự. Kỹ năng nhân sự là tài năng đặc biệt của nhà quản trị trong việc quan hệ với
những người khác nhằm tạo sự thuận lợi và thúc đẩy sự hoàn thành công việc chung.
Một vài kỹ năng nhân sự cần thiết cho bất cứ quản trị viên nào là biết cách thông đạt
hữu hiệu, có thái độ quan tâm tích cực đến người khác, xây dựng không khí hợp tác
trong lao động, biết cách tác động và hướng dẫn nhân sự trong tổ chức để hoàn thành
các công việc.
Kỹ năng nhân sự đối với mọi cấp quản trị viên đều cần thiết như nhau trong bất kỳ
tổ chức nào, dù là phạm vi kinh doanh hoặc phi kinh doanh.
Kỹ năng nhân sự thể hiện qua:

Trang 7
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

- Nhận thức được những thái độ, giả thiết và niềm tin của chính mình đối với
các cá nhân khác hay đối với các nhóm; họ có khả năng thấy được tính hữu ích
và những hạn chế của các cảm giác này. Bằng cách chấp nhận sự tồn tại của
những quan điểm, những nhận thức và những niềm tin khác với những quan
điểm, nhận thức và niềm tin của chính mình, họ có kỹ năng hiểu được cái mà
những người khác thực sự muốn nói qua từ ngữ và hành vi của họ.
- Thông qua hành vi của mình, truyền đạt cho những người khác điều mà họ
muốn nói đến, trong những ngữ cảnh của những người kia một cách thành
thạo. Người như vậy thường cố gắng tạo ra một bầu không khí tán thành và
đảm bảo, trong đó những người dưới quyền cảm thấy tự do trong việc tự biểu
lộ bản thân mà không sợ bị khiển trách hoặc chế nhạo, bằng cách khuyến khích
họ tham gia vào việc lập kế hoạch và tiến hành những công việc có ảnh hưởng
trực tiếp đến họ.
- Họ có đủ nhạy cảm đối với những nhu cầu và động cơ của những người khác
trong tổ chức đến mức họ có thể đánh giá những phản ứng và những hậu quả
của những cách hành động khác nhau mà họ có thể làm. Với sự nhạy cảm như
vậy, họ có khả năng và mong muốn hành động theo cách nào có tính đến được
những nhận thức đó của những người khác.
Kỹ năng thực tế trong công tác với những người khác phải trở thành một hoạt động
tự nhiên, liên tục, vì rằng nó đòi hỏi tính nhạy cảm không chỉ ở thời điểm ra quyết
định mà còn cả trong hành vi ứng xử hàng ngày của cá nhân. Kỹ năng con người
không thể là "một thứ đôi khi thỉnh thoảng".
Vì vậy, để hoạt động có hiệu quả, kỹ năng này phải được phát triển một cách tự
nhiên cũng như phải phù hợp, phô diễn trong những hành vi cá nhân đó. Nó phải trở
thành một bộ phận cấu thành của toàn bộ bản chất một nhà quản trị.
Ví dụ: Hãng Honda có chính sách luân phiên huấn luyện nhân viên. Thông thường,
những nhà quản trị đều có xu hướng muốn giữ những nhân viên giỏi nhất của mình
không cho luân chuyển sang bộ phận khác, nhưng về lâu dài, chính sách luân chuyển
nhân viên giỏi sẽ rất có lợi cho toàn thể công ty.
1.3 Kỹ năng tư duy (conceptual skills):

Trang 8
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

Là cái khó hình thành và khó nhất, nhưng nó lại có vai trò đặc biệt quan trọng,
nhất là đối với các nhà quản trị cao cấp. Họ cần có tư duy chiến lược tốt để đề ra đúng
đường lối chính sách đối phó có hiệu quả với những bất trắc, đe dọa, kìm hãm sự phát
triển đối với tổ chức. Nhà quản trị cần phải có phương pháp tổng hợp tư duy hệ thống,
biết phân tích mối liên hệ giữa các bộ phận, các vấn đề…biết cách làm giảm những sự
phức tạp rắc rối xuống một mức độ có thể chấp nhận được trong một tổ chức.
Kỹ năng tư duy bao gồm khả năng bao quát doanh nghiệp như một tổng thể. Khả
năng này bao gồm việc thừa nhận các tổ chức khác nhau của tổ chức phụ thuộc lẫn
nhau như thế nào, và những thay đổi trong một bộ phận bất kỳ ảnh hưởng đến tất cả
những bộ phận khác như thế nào. Khả năng này cũng mở rộng đến việc hình dung
được mối quan hệ giữa một cá thể doanh nghiệp với tất cả ngành công nghiệp, với cả
cộng đồng, và các lực lượng chính trị, xã hội và kinh tế trên cả nước với tư cách là
một tổng thể. Thừa nhận những mối quan hệ này và nhận thức được những yếu tố nổi
bật trong bất kỳ tình huống nào, người quản trị khi đó sẽ có thể hành động theo cách
nào nâng cao được phúc lợi tổng thể của toàn bộ tổ chức.
Vì thế sự thành công của bất cứ quyết định nào đều phụ thuộc vào kỹ năng tư duy
của những người đưa ra quyết định và những người chuyển quyết định thành hành
động.
Ví dụ: Khi thực hiện một thay đổi quan trọng trong chính sách tiếp thị thì điều tối
quan trọng là phải tính đến những tác động đối với sản xuất, việc kiểm tra, tài chính,
công tác nghiên cứu và những con người có liên quan. Và công việc này giữ nguyên
tầm quan trọng của nó cho đến tận cấp cán bộ điều hành cuối cùng, người phải thi
hành chính sách mới. Nếu như mỗi nhà quản trị đều thừa nhận những quan hệ tổng
thể và tầm quan trọng của sự thay đổi thì họ gần như chắc chắn sẽ là người điều hành
sự thay đổi đó có hiệu quả hơn. Và do vậy, cơ hội thành công sẽ tăng lên rất nhiều.
Không chỉ có việc phối hợp một cách hiệu quả các bộ phận khác nhau của doanh
nghiệp mới phụ thuộc vào kỹ năng tư duy của các nhà quản trị mà toàn bộ đường
hướng và sắc thái tương lai của tổ chức cũng tùy thuộc vào đó. Thái độ của người
điều hành cao nhất quyết định sắc thái toàn bộ tính chất phản ứng của tổ chức và
quyết định "nhân cách của công ty", cái phân biệt cách tiến hành kinh doanh của một

Trang 9
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Những thái độ này là phản ảnh của kỹ năng
tư duy của nhà quản trị (mà một số người coi là "khả năng sáng tạo" của họ - cái cách
mà họ nhận thức và phản ứng lại trước định hướng mà doanh nghiệp cần đi theo,
trước các mục tiêu và chính sách của công ty, và những lợi ích của các cổ đông và các
nhân viên trong công ty).
Vì thành công trên tổng thể của công ty phụ thuộc vào kỹ năng nhận thức của
người điều hành trong việc hình thành và thực hiện các quyết định chính sách, nên kỹ
năng này là một thành phần không thể tách rời, thành phần làm chức năng phối hợp
của quá trình điều hành và có tầm quan trọng không thể chối cãi trên tổng thể.
Tóm lại, có vẻ như các cấp chịu trách nhiệm điều hành thấp hơn, kỹ năng kỹ thuật
và kỹ năng nhân sự là yêu cầu có tính nguyên tắc. Lên những cấp cao hơn, kỹ năng kỹ
thuật trở nên tương đối ít quan trọng hơn, trong khi cần thiết phải có kỹ năng tư duy
tăng lên nhanh chóng. Tại cấp cao nhất của tổ chức, kỹ năng tư duy trở thành kỹ năng
quan trọng nhất của tất cả các quá trình điều hành thành công.
2. Mức độ đòi hỏi về từng loại kỹ năng này đối với các nhà quản trị ở cấp bậc
khác nhau và những kỹ năng này giúp ích gì cho nhà quản trị trong điều hành
công việc?
Tầm quan trọng tương đối của ba kỹ năng này theo cấp trách nhiệm điều hành. Tại
những cấp thấp hơn, kỹ năng kỹ thuật và kỹ năng con người là những yếu tố cần thiết
nhất. Tại những cấp cao hơn, tính hiệu quả của hoạt động điều hành phần lớn phụ
thuộc vào kỹ năng con người và kỹ năng nhận thức. Ở cấp cao nhất, kỹ năng nhận
thức trở thành yếu tố quan trọng nhất trong tất cả những hoạt động quản trị thành
công.
 Kỹ năng kỹ thuật là yếu tố tạo ra nhiều điểm ưu việt của công nghiệp hiện đại.
Nó là yếu tố không thể thiếu của một hoạt động có hiệu quả. Tuy nhiên, kỹ
năng kỹ thuật có tầm quan trọng lớn nhất là tại những cấp quản trị cơ sở.
Dù tất cả ba kỹ năng đều quan trọng tại mỗi cấp quản trị, song tầm quan trọng
tương đối của kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng nhân sự và kỹ năng tư duy của nhà quản trị
cũng thay đổi tùy theo những cấp trách nhiệm khác nhau. Khi nhà quản trị tiến dần lên
ngày càng cao hơn so với hoạt động vật chất thực tế thì nhu cầu về kỹ năng kỹ thuật

Trang 10
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

trở nên ít quan trọng hơn, giả định rằng ông ta có những cán bộ cấp dưới có kỹ năng
và ông ta có thể giúp họ giải quyết những vấn đề riêng của họ. Ở cấp đỉnh cao, kỹ
năng kỹ thuật có thể gần như không tồn tại và nhà quản trị có thể vẫn có khả năng làm
việc với hiệu suất cao nếu như các kỹ năng nhân sự và tư duy của ông ta phát triển
cao.
Tất cả chúng ta đều quen thuộc với "những nhà quản trị chuyên nghiệp" đang trở
thành hình mẫu của cộng đồng các nhà quản trị hiện đại của chúng ta. Những con
người này di chuyển hết sức dễ dàng từ ngành sản xuất này sang ngành sản xuất khác
và không mất đi một chút tính hiệu quả nào đáng kể. Những kỹ năng nhân sự và tư
duy của họ có vẻ như đã đền bù lại việc họ không quen thuộc với những khía cạnh kỹ
thuật của công việc mới.
 Kỹ năng nhân sự khả năng làm việc với những người khác là kỹ năng có tầm
quan trọng sống còn đối với hiệu quả điều hành tại bất cứ cấp nào.
Ví dụ: Theo một số nghiên cứu gần đây cho thấy
- Ở cấp đốc công, với tư cách là nhà quản trị, chức năng là duy trì được sự cộng tác
của mọi người trong nhóm lao động
- Nhóm cán bộ quản trị bậc trung, cần phải quan tâm đến việc tạo điều kiện cho sự
giao lưu trong tổ chức.
- Cấp cao nhất nhấn mạnh sự cần thiết của tự nhận thức và sự nhạy cảm đối với
những quan hệ con người của các nhà quản trị cấp này.
Những khám phá này có xu hướng chỉ ra rằng kỹ năng nhân sự hết sức quan trọng
ở tất cả các cấp, song cũng chỉ ra sự khác biệt trong tầm quan trọng tương đối ở các
cấp khác nhau.
Kỹ năng nhân sự tỏ ra quan trọng nhất ở những cấp thấp hơn, nơi mà số lần giao
tiếp trực tiếp giữa những nhà quản trị và những cán bộ dưới quyền là lớn nhất. Càng
lên những cấp quản trị cao hơn, số lượng và tần số những giao tiếp cá nhân đó càng
giảm, và kỹ năng nhân sự cũng trở nên ít cần thiết hơn theo tỷ lệ thuận, mặc dầu có lẽ
không tỷ lệ thuận một cách tuyệt đối. Cùng lúc đó, kỹ năng tư duy trở nên ngày càng
quan trọng hơn do nhu cầu ra quyết định chính sách và hành động trên tầm rộng lớn.

Trang 11
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

Kỹ năng nhân sự xử lý các quan hệ với các cá nhân khi đó trở thành phụ trợ cho kỹ
năng tư duy hòa nhập các lợi ích và hoạt động của nhóm thành một tổng thể.
 Kỹ năng tư duy như đã chỉ ra trong những phần trên, ngày càng trở nên tối
quan trọng tại những vị trí điều hành có trách nhiệm lớn hơn, nơi mà những tác
động của kỹ năng này đạt mức tối đa và dễ quan sát nhất. Trên thực tế, những
phát hiện của các nghiên cứu thời gian gần đây đưa tới một kết luận là tại cấp
quản trị cao nhất, kỹ năng tư duy này trở thành khả năng quan trọng nhất trong
tất cả.
Mối quan hệ giữa cấp bậc quản trị và các kỹ năng của nhà quản trị:

Ví dụ minh họa:
Bí quyết điều hành của Nhà quản trị Apple:
Apple hiện là công ty có giá trị vốn hóa thị trường lớn nhất thế giới, nhưng hơn cả,
mô hình quản lý của công ty này đã trở thành hình mẫu được nhiều tập đoàn, doanh
nghiệp khác “noi gương”.
- Dồn nhân sự giỏi nhất cho dự án quan trọng nhất:
Khi Apple bắt đầu nghiên cứu điện thoại iPhone, hãng đã đưa tất cả những người
giỏi nhất tham gia vào dự án này. Theo đó, những nhân sự tài năng nhất từ các bộ
phận được rút về làm trong mảng iPhone.
 KỸ NĂNG NHÂN SỰ

Trang 12
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

- Cẩn trọng tới từng chi tiết nhỏ nhất:

Tại Apple có một căn phòng dành riêng cho việc thiết kế và lắp ráp các vỏ hộp
mới cho những sản phẩm của hãng. Việc chú ý tới từng chi tiết nhỏ nhất đã mang tới
sự khác biệt lớn giữa Apple và các đối thủ cạnh tranh.
 KỸ NĂNG TƯ DUY
- Làm những cái mà chính mình cũng muốn:
Apple đã sản xuất ra chiếc máy tính Mac đầu tiên bởi vì “chúng tôi thực sự muốn
có một thứ như vậy” (Steve Jobs – 1980). Điều đó cũng đã xảy ra với điện thoại
iPhone và máy tính bảng iPad trong những năm 2000. Ban đầu, lãnh đạo của Apple tỏ
ra ghét bỏ việc sử dụng những chiếc smartphone không hấp dẫn và họ muốn làm ra
một sản phẩm tốt hơn và Apple đã làm ra những sản phẩm như họ suy nghĩ là tốt hơn
những cái khác trên thị trường.
 KỸ NĂNG TƯ DUY
- Lãi lỗ là việc của bộ phận kế toán:
Tại Apple, giám đốc tài chính là người duy nhất “sở hữu” các báo cáo lãi lỗ và Giám
đốc điều hành hãng. Ở các công ty khác, doanh thu là vấn đề rất lớn, nhưng ở Apple
chỉ giới hạn ở một số người, còn các NV khác chỉ cần tập trung vào việc làm ra
những sản phẩm tốt nhất. Họ không cần phải lo lắng về chi phí.
 KỸ NĂNG KỸ THUẬT
- Cá nhân chịu trách nhiệm trực tiếp:
Có nghĩa là, với mọi sản phẩm hay tính năng, sẽ có một ai đó phải chịu trách
nhiệm cho sự thành công hay thất bại của nó. Apple không có khái niệm “trách nhiệm
tập thể” cũng không có chỗ cho sự bào chữa. Nếu bạn là trưởng nhóm, bạn phải làm
thật tốt công việc của mình.
 KỸ NĂNG NHÂN SỰ
- Thiết kế đi trước, “làng nước” theo sau:
Hầu hết các công ty thường bắt đầu với ý tưởng về sản phẩm, kế hoạch marketing
và xong xuôi mọi thứ mới tính tới thiết kế sản phẩm. Apple thì ngược lại. Các chuyên
gia thiết kế là những người cầm cân nảy mực. Họ sẽ xác định những gì cần có cho một
sản phẩm và sau đó Apple đưa ra những chi tiết còn lại.

Trang 13
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

 KỸ NĂNG TƯ DUY
- Không khích lệ nhân viên bằng cách thăng chức:
- Ở hầu hết các doanh nghiệp, nhân sự nào làm tốt việc của họ sẽ được xem xét cất
nhắc để nâng chức và đồng thời tăng thêm gánh nặng trách nhiệm cho họ. Tại Apple
sẽ tăng lương cho người làm tốt nhưng cố gắng duy trì họ làm việc ở những vị trí mà
họ thành công nhất.
VD: bạn là một nhà thiết kế giỏi nhưng không có nghĩa rằng bạn sẽ là một nhà quản lý
bộ môn thiết kế tài ba. Mặc dù ở công ty khác, bạn sẽ được thăng lên chức quản lý,
nhưng ở Apple, bạn vẫn làm việc đó và được trả lương cao hơn
 KỸ NĂNG NHÂN SỰ
- Thỏa mãn các “Thượng đế”:
Việc sáng tạo ra các sản phẩm cũng như những trải nghiệm với nó đều phải hướng
tới người dùng, mong muốn người dùng yêu thích sản phẩm.
 KỸ NĂNG TƯ DUY
- Ít nhưng khỏe, còn hơn đông mà yếu:
Apple luôn cố gắng giới hạn số nhân viên làm việc trong mỗi dự án lớn dưới 100
người. Kể từ khi ra mắt chiếc máy tính Mac, Jobs vẫn luôn muốn duy trì số lượng
nhân viên ở khoảng đó. Đó là một cách để giữ cho các nhóm dự án luôn tập trung và
có tổ chức.
 KỸ NĂNG NHÂN SỰ

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Quản trị học – PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp – NXB Lao động xã hội
2. Quản trị học – Khoa Quản trị kinh doanh - Trường ĐH Kinh Tế TP.HCM –
NXB Phương Đông
3. Bí quyết điều hành của Apple: Theo TTVN/BusinessInsider – Link:
http://biz.cafef.vn/20120217110920777CA57/apple-khong-nen-thang-chuc-
bua-bai-cho-nhan-vien.chn

Trang 14
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

4. http://doanhnhan360.com/Desktop.aspx/Lanh-dao-360/Ky-nang-
360/Nhung_to_chat_va_ky_nang_can_co_cua_nha_lanh_dao/
5. http://www.kynang.edu.vn/cau-chuyen-thanh-cong/

Chuyên đề 3 (câu 6)
Việc phân tích môi trường bên ngoài
giúp ích gì cho nhà QT tổ chức /doanh
nghiệp. Hãy nêu ví dụ về ảnh hưởng của
môi trường bên ngoài đến hoạt động của
một tổ chức / doanh nghiệp cụ thể.

Trang 15
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

Việc phân tich môi trường bên ngoài giúp ích gì cho nhà quản trị tổ chức?
A.Phân tích tác động của môi trường nói chung
1. Khái niệm môi trường
Môi trường hoạt động của tổ chức là tổng hợp các yếu tố từ bên trong cũng như từ
bên ngoài thường xuyên tác động làm ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động
của tổ chức.
2. Phân loại môi trường
Căn cứ theo phạm vị và cấp độ, có thể phân loại môi trường thành các loại sau:
 Môi trường bên ngoài: Bao gồm các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp có ảnh
hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài gồm 3
cấp độ:
- Môi trường toàn cầu: Được hình thành từ các yêu tố kinh tế, chính trị-pháp
lí, văn hóa xã hội, dân số, tự nhiên, công nghệ… ở phạm vi toàn cầu.

Trang 16
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

- Môi trường tổng quát: Môi trường tổng quát: Bao gồm các yếu tố như kinh
tế, chính trị-pháp lí, văn hóa xã hội, dân số, tự nhiên, công nghệ… ở phạm
vi một quốc gia.
- Môi trường ngành (Môi trường tác nghiệp): Được hình thành tùy thuộc vào
những điều kiện sản xuất kinh doanh từng ngành. Môi trường này bao gồm
các yếu tố như: Khách hàng, các đối thủ cạnh tranh, những người cung cấp
và các nhóm áp lực.
 Môi trường nội bộ: Bao gồm các yếu tố bên trong của doanh nghiệp, có ảnh
hưởng đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Môi trường nội bộ bao gồm
nhiều yếu tố như: Nguồn nhân lực của doanh nghiệp, khả năng nghiên cứu phát
triển, cơ sở vật chất, tài chính, văn hóa tổ chức…

3. Vai trò của yếu tố môi trường

Một tổ chức không tồn tại biệt lập mà thường xuyên tác động qua lại với môi
trường. Nếu diễn tiến theo hướng thuận lợi, môi trường có thể tạo ra cơ hội thuận lợi
cho hoạt động của tổ chức. Ngược lại, nó có thể đe dọa và gây thiệt hại cho tổ chức.
Do đó, để quản trị một tổ chức hiệu quả không chỉ đòi hỏi phải giải quyết các vấn đề
nội bộ mà quan trọng hơn là phải quản trị được các yếu tố tác động từ môi trường.
Nhìn chung, môi trường có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp/tổ chức ở
các mặt sau:
• Mục tiêu và chiến lược hoạt động của doanh nghiệp
• Phạm vi hoạt động của doanh nghiệp
• Kết quả hoạt động của doanh nghiệp
Các nhà quản trị cần dành nhiều thời gian để khảo sát và dự đoán yếu tố biến đổi
của môi trường và coi đó như công việc đầu tiên phải tiến hành thường xuyên trong
hoạt động của mình. Việc phân tích các yếu tố môi trường có thể giúp cung cấp cho
nhà quản trị những dữ liệu quan trọng, làm cơ sở cho việc ra quyết định và thực hiện
quyết định quản trị. Nhờ đó, doanh nghiệp có thể:
• Xác định được hiện trạng môi trường + Dự báo những xu hướng biến động tại
từng thời điểm.

Trang 17
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

• Nhận định được những tác động có tính chất thuận lợi và khó khăn đối với
doanh nghiệp từng thời điểm
• Chủ động định hướng kế hoạch kinh doanh của doanh nghiệp mình một cách
linh hoạt nhằm giảm thiểu các rủi ro và tận dụng cơ hội.
4. Lưu ý khi phân tích môi trường
Nghiên cứu môi trường là một tiến trình cần được thực hiện nghiêm túc, cẩn trọng.
Để thành công, nói chung các nhà quản trị đều cần:
 Xem xét ở cả trạng thái tĩnh và động. Nhờ đó, việc tìm hiểu môi trường giúp
các nhà quản trị có được thông tin đầy đủ và hữu ích để đưa ra quyết định quan
trị hiệu quả nhất.
- Ở trạng thái tĩnh, cần xác định: Kết cấu của môi trường; Tính chất, tình
trạng và và mức độ ảnh hưởng của từng yếu tố trong kết cấu đối với hoạt
động của doanh nghiệp
- Ở trạng thái động, cần chú ý: Dự đoán xu hướng vận động và biến đổi của
từng loại yếu tố và từng loại môi trường; Mối quan hệ tác động qua lại của
các yếu tố và các cấp độ môi trường.
 Phương diện quốc tế trong nghiên cứu môi trường.

B.Phân tích tác động của môi trường bên ngoài

Thực tiễn quản trị ở các tố chức, doanh nghiệp ngày càng khẳng định cách thức
quản trị phụ thuộc vào tính chất của môi trường, đặc biệt là phải hướng ra bên ngoài
và điều chỉnh tùy thuộc vào những xu hướng của môi trường bên ngoài – vốn là
những yếu tố mà doanh nghiệp ít có khả năng tác động và thay đổi. Do đó, có thể nói,
trong thời đại ngày nay, các doanh nghiệp muốn thành công phải có khả năng phản
ứng nhanh với những thay đổi nhanh chóng và đa diện của môi trường bên ngoài.
Sau đây, chúng ta sẽ đi vào phân tích vai trò của từng loại môi trường bên ngoài cụ
thể đối vớ tổ chức.
1. Môi trường toàn cầu
Khái niệm: Được hình thành từ các yêu tố kinh tế, chính trị-pháp lí, văn hóa xã
hội, dân số, tự nhiên, công nghệ… ở phạm vi toàn cầu.

Trang 18
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

Một số các yếu tố của môi trường toàn cầu mà các nhà quản trị cần quan tâm bao
gồm:
• Các biến động về kinh tế, chính trị, xã hội tại các quốc gia, khu vực và toàn thế
giới
• Các rào cản về thuế quan và văn hóa
• Sự hình thành và phát triển của các khu vực tự do thương mại
• Sự tồn tại, phát triển, cơ chế vận hành và những ảnh hưởng của các tổ chức
kinh tế lớn
• Các tác động của những định chế tài chính quan trọng trên thế giới
Trong xu thế hội nhập và toàn cầu hóa đang lan rộng như hiện nay, sự ảnh hưởng
của môi trường toàn cầu đến hoạt động kinh tế của mỗi quốc gia nói chung cũng như
đối với từng doanh nghiệp nói riêng là không thể tránh khỏi. Những cơ hội và đe dọa
trực tiếp hoặc gián tiếp mà những biến động của môi trường toàn cầu đặt ra cho các tổ
chức, doanh nghiệp ngày càng to lớn.
VD: Tác động lan truyền của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới; Chỉ số chứng
khoán của Việt Nam bị tác động bởi các biến động của thị trường chứng khoán
của các nền kinh tế hàng đầu như Mỹ, Nhật, EU...; Những tác động do biến động
trong giá trị của các ngoại tệ mạnh.
Do đó, vấn đề nghiên cứu môi trường kinh doanh quốc tế không chỉ có ý nghĩa với
các doanh nghiệp có địa bàn hoạt động ở môi trường nước ngoài mà ngay cả những
doanh nghiệp chỉ hoạt động ở thị trường trong nước cũng cần nghiên cứu.
Yêu cầu đặt ra cho nhà quản trị là phải có năng lực nhận thức và dự báo những
thay đổi của môi trường toàn cầu, từ đó chủ động định hướng kế hoạch hoạt động của
tổ chức một cách linh hoạt nhằm giảm thiểu rủi ro và tận dụng cơ hội.

2. Môi trường tổng quát

Đặc điểm tác động của môi trường tổng quát:
• Ảnh hưởng lâu dài đến các doanh nghiệp
• Công ty khó có thể ảnh hưởng và kiểm soát được

Trang 19
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

• Sự thay đổi của môi trường tổng quát có tác dụng làm thay đổi cục diện của
môi trường ngành và môi trường nội bộ.
• Mỗi yếu tố của môi trường tổng quát có thể ảnh hưởng đến tổ chức một cách
độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác.
• Mức độ tác động và tính chất tác động của loại môi trường này khác nhau theo
từng ngành, thậm chí theo từng doanh nghiệp.
Sau đây là một số các yếu tố của môi trường toàn cầu mà các nhà quản trị cần quan
tâm:
2.1 Môi trường kinh tế
Một số yếu tố cơ bản thường được quan tâm nhất:
• GDP, GNP: Quyết định dung lượng thị trường
• Thu nhập thực tế bình quân đầu người: Tác động đến quy mô và tính chất của
thị trường
• Lạm phát: Ảnh hưởng đến sức mua, sự lành mạnh của nền kinh tế, tính rủi ro
trong đầu tư
• Lãi suất: Tác động đến nguồn vốn và lợi nhuận của doanh nghiệp, khả năng mở
rộng/thu hẹp sản xuất, sức tiêu thụ của khách hàng.
• Thuế: Chi phí của doanh nghiệp
• Thị trường chứng khoán: Ảnh hưởng đến nền kinh tế cũng như tạo ra cơ hội
hoặc rủi ro cho hoạt động tài chính của doanh nghiệp
• Cán cân mậu dịch
• Tỷ giá
Đặc điểm tác động:
• Môi trường kinh tế là yếu tố quan trọng thu hút sự quan tâm của nhiều nhà
quản trị, đặc biệt là quản trị doanh nghiệp
• Tác động có tính trực tiếp hơnvà năng động hơn so với nhiều yếu tố khác của
môi trường tổng quát.
• Chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng doanh nghiệp trong
các ngành khác nhau.
• Có ảnh hưởng tiềm tàng đến các chiến lược của doanh nghiệp.

Trang 20
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

2.2 Môi trường chính trị và luật pháp

Một số yếu tố cơ bản thường được quan tâm nhất:
• Đường lối chính sách của chính phủ: Vai trò điều tiết vĩ mô. Chính phủ vừa là
người điều hành kiểm soát, vừa là người cung cấp thông tin vĩ mô, vừa có thể là khách
hàng
• Hệ thống pháp luật hiện hành: Những quy luật ràng buộc đòi hỏi tổ chức phải
tuân theo
• Diễn biến chính trị trong nước
• Các xu hướng ngoại giao, chính trị
Yêu cầu đặt ra cho nhà quản trị:
• Nắm bắt được những quan điểm, quy định, ưu tiên, những chương trình chi tiêu
của chính phủ.
• Trong điều kiện có thể, tổ chức còn phải cố gắng thiết lập mối quan hệ tốt đẹp,
thậm chí có thể phải vận động hành lang khi cần thiết nhằm tạo ra môi trường thuận
lợi.
• Hiểu rõ tinh thần của luật pháp và chấp hành tốt những quy định của pháp luật
• Nhạy cảm với những thay đổi biến động về các xu hướng chính trị, đối ngoại.
2.3 Môi trường văn hóa xã hội
Khái niệm: Những chuẩn mực giá trị được chấp nhận bởi một xã hội hoặc một nền
văn hóa cụ thể.
Một số yếu tố cơ bản thường được quan tâm nhất:
• Những quan điểm về đạo đức, thẩm mỹ, lối sống, xu hướng chọn nghề nghiệp
• Những phong tục, tập quán, truyền thống
• Những quan tâm và ưu tiên của xã hội
• Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội
Đặc điểm tác động:
• Là cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị tổ chức
• Sự thay đổi của các yếu tố văn hóa xã hội một phần là hệ quả của những tác
động lâu dài của các yếu tố vĩ mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các
yếu tố khác

Trang 21
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

• Tác động dài hạn

• Tác động tinh tế đến mức đôi khi khó mà nhận biết được
• Phạm vi tác động thường rất rộng
Yêu cầu đặt ra:
• Có chiến lược thích ứng để đáp ứng với từng khu vực có đặc điểm văn hóa
khác nhau.
• Các công ty hoạt động trên nhiều quốc gia có thể sẽ bị ảnh hưởng rõ rệt của yếu
tố văn hóa và do đó cần xây dựng chiến lược thích ứng.
• Môi trường văn hóa xã hội có nhiều biến động, thay đổi rất tinh tế. Do đó,
không những phải nhận thức được những nét văn hóa đang hiện diện mà còn phải dự
báo chiều hướng biến đổi của chúng trong tương lai để có thể chủ động trong chiến
lược quản trị.
2.4 Môi trường dân số
Một số yếu tố cơ bản thường được quan tâm nhất:
• Tổng dân số, Tỷ lệ tăng của dân số
• Tuổi tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, phân phối thu nhập
• Tuổi thọ, tỷ lệ sinh-tử
• Các xu hướng chuyển dịch dân số.
Đặc điểm tác động:
• Một yếu tố quan trọng, thường xuyên ảnh hưởng đến các yếu tố khác của môi
trường tổng quát, đặc biệt là có thể ảnh hưởng trực tiếp đến yếu tố xã hội và yếu tố
kinh tế:
• Cung cấp những thông tin quan trọngcho các nhà quản trị trong việc hoạch
định chiến lược
2.5 Môi trường tự nhiên
Một số yếu tố cơ bản thường được quan tâm nhất:
• Vị trí địa lý
• Khí hậu
• Cảnh quan thiên nhiên
• Địa hình

Trang 22
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

• Đất đai
• Tài nguyên khoáng sản
• Mức độ ô nhiễm
Đặc điểm tác động:
• Luôn là một yếu tố quan trọng trong đời sống con người
• Một trong những yếu tố quyết định đầu vào sản xuất.
• Trong nhiều trường hợp, các điều kiện tự nhiên là một yếu tố rất quan trọng để
hình thành lợi thế cạnh tranh của các sản phẩm và dịch vụ.
• Môi trường tự nhiên đang có những biểu hiện xuống cấp nghiêm trọng trong
giai đoạn gần đây
Yêu cầu đặt ra:
• Ưu tiên phát triển các hoạt động có khả năng khai thác tốt các điều kiện và lợi
thế của môi trường tự nhiên trên cơ sở đảm bảo sự duy trì, tái tạo và làm phong phú
thêm nguồn tài nguyên sẵn có.
• Phải có ý thức tiết kiệm và sử dụng hiệu quả các nguồn tài nguyên. Chuyển dần
từ sử dụng các nguồn tài nguyên không có khả năng tái tạo sang các nguồn tài nguyên
bền vững hơn hoặc các vật liệu nhân tạo
• Đẩy mạnh nghiên cứu phát triển công nghệ, sản phẩm theo hướng thân thiện
hơn với môi trường.
2.6 Môi trường công nghệ
Đặc điểm tác động:
 Đây là một trong những yếu tố rất năng động, chứa đựng nhiều cơ hội và đe
dọa đối với các doanh nghiệp.
- Áp lực và đe dọa mà sự phát triển công nghệ tạo ra bao gồm: Sự xuất hiện
nhanh chóng của các sản phẩm mới thay thế đe dọa các sản phẩm truyền
thống của ngành hiện hữu; Công nghệ mới xuất hiện khiến công nghệ cũ
nhanh chóng lỗi thời; Những người xâm nhập mới xuất hiện nhanh làm tăng
áp lực cạnh tranh; Vòng đời công nghệ rút ngắn nhanh chóng tạo ra áp lực
phải rút ngắn thời gian khấu hao.

Trang 23
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

- Cơ hội dọa mà sự phát triển công nghệ tạo ra bao gồm: Giúp nâng cao hiệu
quả sản xuất, tăng sức cạnh tranh, đặc biệt là cho những doanh nghiệp mới;
Tạo điều kiện để phát triển và hoàn thiện sản phẩm ở các ngành; Giúp hạ
giá thành và nâng cao chất lượng sản phẩm đồng thời mở rộng tính năng
sản phẩm và tạo điều kiện cho sự ra đời của các thị trường mới.
 Ngày càng có ý nghĩa quan trọng. Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp
nào hiện nay không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng hiện đại.
 Áp lực của yêu cầu phát triển công nghệ và mức chi tiêu cho sự phát triển công
nghệ khác nhau theo ngành. Công nghệ trở thành vấn đề đặc biệt quan trọng
đối với những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kỹ thuật nhanh.
Yêu cầu đặt ra:
 Nỗ lực đổi mới công nghệ, bắt kịp và tận dụng đà phát triển khoa học kĩ thuật
để tăng khả năng cạnh tranh và tránh nguy cơ bị tụt hậu.
 Đối với những ngành bị ảnh hưởng bởi sự thay đổi kĩ thuật nhanh chóng, quá
trình đánh giá những cơ hội và thách thức mà môi trường công nghệ đem lại là
một yếu tố đặc biệt quan trọng.
 Đối với những ngành nhận được sự khuyến khích, tài trợ của chính phủ cho
việc nghiên cứu phát triển, cần tranh thủ cơ hội từ sự trợ giúp này.
3. Môi trường ngành (Môi trường tác nghiệp)
Đặc điểm tác động của môi trường ngành:
• Môi trường tác nghiệp quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành
kinh doanh đó.
• Hình thành tùy thuộc vào đặc điểm từng ngành
• Có tác động trực tiếp và thường xuyên đến kết quả hoạt động của tổ chức,
doanh nghiệp
• Được các nhà quản trị đặc biệt quan tâm
3.1 Khách hàng
Ảnh hưởng:
• Một bộ phận không tách rời trong môi trường cạnh tranh
• Quyết định đầu ra cho doanh nghiệp

Trang 24
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

Yêu cầu đặt ra:

• Khảo sát cẩn trọng, tập trung làm rõ một số khía cạnh như:
- Khách hàng là ai? Nhu cầu và thị hiếu của họ? Những khuynh hướng trong
tương lai của khách hàng
- Ý kiến của khách hàng đối với sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp?
- Mức độ trung thành của khách hàng đối với doanh nghiệp
- Áp lực hiện tại của khách hàng đối với doanh nghiệp và xu hướng sắp tới
• Thiết lập chiến lược tiếp cận phù hợp
3.2 Người cung ứng
Ảnh hưởng:
• Cung ứng các nguồn lực đầu vào cho doanh nghiệp
• Một số nhóm nhà cung ứng có thể tạo ra các chính sách và qui định ảnh hưởng
đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Yêu cầu đặt ra:
• Tìm hiểu rõ về nhà cung ứng, tạo được mối quan hệ gắn bó, tin cậy.
• Đa dạng hóa nguồn cung ứng để tránh tình trạng bị động, phụ thuộc.
3.3 Đối thủ cạnh tranh
Áp lực cạnh tranh trong thời điểm hiện nay ngày càng khốc liệt, có thể đến từ:
• Cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện hữu: Nhóm cạnh tranh được quan tâm
nhiều nhất
• Nguy cơ xâm nhập mới
• Các sản phẩm thay thế
Yêu cầu đặt ra:
• Nghiên cứu để hiểu rõ đối thủ, so sánh với mình để từ đó đưa ra chính sách
thích hợp nhằm giảm thiểu rủi ro
• Tiếp cận khoa học, tránh chủ quan trong đánh giá
• Nâng cao năng lực bản thân, tận dụng sự phát triển của công nghệ để tăng hiệu
quả sản xuất, nâng cao chất lượng, giảm giá thành
• Tạo ra sự gắn bó trung thành từ phía khách hàng đối với doanh nghiệp
3.4 Các nhóm áp lực xã hội

Trang 25
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

Bao gồm:
• Cộng đồng dân cư
• Dư luận xã hội
• Các tổ chức công đoàn
• Truyền thông
Yêu cầu đặt ra:
• Thường xuyên mở rộng thông tin với các nhóm áp lực trong cộng đồng
• Nắm bắt kịp thời ý kiến, dư luận từ các nhóm áp lực xã hội
• Tranh thủ sự ủng hộ và tạo mối quan hệ chặt chẽ với các nhóm áp lực xã hội

4. Ví dụ: Hãy nêu ví dụ về ảnh hưởng của môi trường bên ngoài đến hoạt động
của một tổ chức / doanh nghiệp cụ thể.
4.1 Giới thiệu chung về công ty Unilever:
Unilever là một trong những tập đoàn sản xuất hàng tiêu dùng lớn nhất thế giới
chuyên sản xuất và tiêu thụ các sản phẩm thực phẩm, chăm sóc cá nhân và chăm sóc
gia đình. Unilever là tập đoàn của Anh và Hà Lan, được thành lập từ năm 1930 trên cơ
sở hợp nhất của hai tập đoàn Margarine Unie (Hà Lan) và Lever Brother (Anh). Từ
năm 1995, Unilever đã đầu tư hơn 120 triệu USD vào hai doanh nghiệp tại Việt Nam
là Công ty Liên doanh Lever Việt Nam và Công ty 100% vốn nước ngoài Unilever
Bestfoods & Elida P/S. Unilever vừa kỷ niệm mười năm ngày chính thức có mặt tại
Việt Nam và đón nhận Huân chương Lao động hạng nhì do Nhà nước Việt Nam trao
tặng.
Unilever có hơn 265000nhân viên làm việc trong hơn 500 công ty tại 90 quốc gia
trên thế giới ngoài ra hãng này còn có mặt trên thị trường của 70 quốc gia khác.
Nghành sản xuất thực phẩm của Unilever đứng thứ hai thế giới chỉ sau Nestles.
Các nhãn hàng của Unilever như: Lipton, Knorr, Omo, Sunsilk, Clear, Dove, P/S,
Lifebouy, Pond's, Lux, Hazeline,... luôn dẫn đầu trong các ngành hàng và liên tục
được người tiêu dùng bình chọn là hàng Việt Nam chất lượng cao.
Biểu tượng logo của Unilever là chữ U in trên mọi nhãn hàng.

Trang 26
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

Trụ sở chính của Unilever VN: Tòa nhà UNILEVER,tại số 156 Nguyễn Lương
Bằng,phường Tân Phong,Quận 7.
Nằm trong khu đô thị mới Phú Mỹ Hưng,với tổng diện tích 10.000 m2,bao gồm 1
tầng trệt,3 tầng lầu,hệ thống canteen,phòng tập thể dục,khu vực giao tiếp với khách
hàng và người tiêu dùng;với trang thiết bị IT hiện đại,đáp ứng mọi tiêu chuẩn hàng
đầu về môi trường sinh thái và môi trường làm việc
Việc xây dựng Trụ sở mới đánh dấu bước phát triển mới của Unilever Việt Nam
sau hơn 12 năm có mặt tại Việt Nam,tiếp tục khẳng định thành công và sự cam kết của
Unilever đối với thị trường Việt Nam,với phương châm"Unilever tự hào lớn mạnh
cùng Việt Nam".
Unilever là một trong những tập đoàn đa quốc gia cung ứng hàng tiêu dùng hàng
đầu thế giới với các ngành hàng thực phẩm và sản phẩm chăm sóc vệ sinh cá nhân và
gia đình.Có mặt tại Việt Nam từ năm 1995,tới nay công ty đã đầu tư hơn 120 triệu đô
la Mỹ và đã trở thành một trong các nhà đầu tư thành công nhất ở Việt Nam với 2
doanh nghiệp: Công ty Liên doanh Unilever Việt Nam chuyên về các sản phẩm chăm
sóc cá nhân và gia đình (bột giặt OMO, Viso, xà bông và sữa tắm Lux, Lifeboy, Dove,
dầu gội Sunsilk, Clear, Lifeboy, các loại nước vệ sinh gia đình Vim, nước rửa chén
bát Sunlight, các loại sữa rửa mặt và kem dưỡng da Ponds, Hazeline...) và Công ty
TNHH Unilever Việt Nam chuyên về các sản phẩm thực phẩm,trà và các đồ uống từ
trà,các sản phẩm chăm sóc vệ sinh răng miệng (trà Lipton nhãn vàng, Lipton Icetea,
nước mắm và bột nêm Knorr)
Ngay sau khi đi vào hoạt động, công ty Unilever Việt Nam đã không ngừng nỗ lực
phấn đấu,tăng cường đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh,đào tạo và phát triển nhân
lực,hợp tác chặt chẽ với các doanh nghiệp trong nước,chấp hành tốt chủ trương chính
sách của Nhà nước và đóng góp tích cực cho các hoạt động phát triển cộng đồng.
Unilever Việt Nam được xem là một trong những công ty có vốn đầu tư nước
ngoài thành công nhất trong các hoạt động kinh doanh và hỗ trợ cộng đồng. Công ty
hiện có đội ngũ nhân viên gồm 3.000 lao động trực tiếp và gián tiếp,và gián tiếp tạo
việc làm cho khoảng 6.000 người thông qua các nhà cung cấp và các đại lý.

Trang 27
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

Unilever luôn ý thức và tích cực tham gia các hoạt động hỗ trợ cộng đồng,đóng
góp nâng cao đời sống,sức khỏe của người dân Việt Nam. Trong 10 năm qua Công ty
đã dành hơn 200 tỷ đồng, kết hợp với Bộ Y tế, Bộ Giáo dục và Đào tạo cùng các cơ
quan ban ngành địa phương thực hiện một số chương trình lớn dài hạn trong các lĩnh
vực y tế, giáo dục,x óa đói giảm nghèo, và phòng chống thiên tai
4.2 Sự ảnh hưởng của các nhân tố môi trường
4.2.1. Môi trường vĩ mô
4.2.1.1 Kinh tế - dân cư
a) Kinh tế
- Chủ trương của các bộ ngành Việt Nam là cùng thống nhất xây dựng nền kinh tế
Việt Nam theo xu hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa; trong đó ưu tiên thu hút đầu
tư nước ngoài, đặc biệt từ các công ty xuyên quốc gia và đa quốc gia như Unilever để
tăng ngân sách.
- Thị trường trong nước (bán buôn, bán lẻ, lưu chuyển hàng hóa...) đã phát triển
hơn nhiều. Và cơ sở hạ tầng ở các thành phố lớn, nhất là TPHCM đã và đang được
đầu tư thích đáng, trước mắt là ngang bằng với các nước trong khu vực.
- Unilever đến Việt Nam khi thị trường hàng tiêu dùng ở đây còn mới, có nhiều
“đất” để kinh doanh.
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam rất tốt, thu nhập bình quân đầu người
ngày càng tăng cho thấy khả năng tiêu thụ sản phẩm cao.
b) Dân cư
- Bên cạnh mô hình gia đình mở rộng các mô hình gia đình kết hôn, phi truyền
thống.. Cũng có gia tăng và chiếm 1 phần ngày càng lớn, và có sự khác biệt lớn trong
việc quyết định tiêu dùng với mô hình gia đình mở rộng.
- Sự phân bố dân cư ở VN rất không đồng đều. Dân số sống ở Nông thôn chiếm
72%
- Quy mô dân số lớn 86 triệu người (thứ 13 thế giới), mỗi năm tăng thêm khoảng 1
triêu. Người VN cần cù , ham học hỏi, được đánh giá là dễ tiếp thu kiến thức, công
nghệ mới.,Vì vậy, hứa hẹn nguồn nhân lực có chất lượng cho Unilever

Trang 28
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

- Trình độ dân trí Việt Nam tương đối cao,nhất là ở khu vực thành thị. Tỷ lệ người
tốt nghiệp đại học, cao đẳng...khá cao so với các nước; hơn nữa lao động trí óc ở Việt
Nam giỏi suất sắc về công nghệ- nên đây cũng là một nguồn nhân lực khá dồi dào cho
công ty.
- Việt Nam có cơ cấu dân số trẻ và phổ biến mô hình gia đình mở rộng (gồm cả
ông bà, cô chú,v.v...),tạo nhiều cơ hội cho Unilever vì đây chính là khách hàng mục
tiêu của công ty.
4.2.1.2 Văn hóa –Xã hội
- Việt Nam có một nền văn hóa rất đa dạng, phong phú và giàu bản sắc
- Việt Nam là một quốc gia tự do về tôn giáo nên việc phân phối, quảng cáo sản
phẩm không phải chịu nhiều ràng buộc quá khắt khe như nhiều nước châu Á khác.
- Việt Nam có quốc giáo là Phật Giáo, truyền thống phong tục lễ giáo đậm nét của
người Á Đông.
- Văn hóa vùng miền, tỉnh thành phố, quận huyện, làng xã.
- Có sự tiếp thu văn hóa từ các quốc gia khác, ngày càng rõ, đặc biệt là giới trẻ.
Tuy nhiên giới trẻ Việt Nam cũng bị nhiều chỉ trích từ phía xã hội do xu hướng ăn
chơi,hưởng thụ của không ít thanh niên đã gây nhiều bất bình trong người lớn
tuổi,nghiêm khắc...Một số ý kiến đã cho rằng chính các công ty đa quốc gia đã cổ
động, mang lại cuộc sống hưởng thụ phương Tây, vốn xa lạ với người châu Á mà nhất
là một nước còn ít nhiều tư tưởng phong kiến, lễ giáo như Việt Nam.
4.2.2 Môi Trường vi mô
4.2.2.1. Khách hàng
Khách hàng mục tiêu của Clear men là giới trẻ thế hệ tuổi từ 18-29, hiện có phần
tự lập và phóng khoáng, tự tin hơn thế hệ trước. Họ sẽ là người đưa ra quyết định cho
phần lớn các vấn đề trong cuộc sống, bao gồm việc chọn mua những sản phẩm hàng
tiêu dùng.
4.2.2.2. Đối thủ cạnh tranh
Thị trường dầu gội nam đang sôi động hơn bao giờ hết, sau thành công của X-Men
nhiều người đã tiên đoán rằng dầu gội nam sẽ là mảnh đất màu mỡ để các công ty
hãng mỹ phẩm lớn ra sức gieo hạt để hái được quả ngọt sau này. Quả không sai, lần

Trang 29
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

lượt các nhãn hiệu dầu gội nam khác ra đời, các nhãn hiệu trước đó thì không ngừng
có các động thái phát triển thị trường rất đáng kể: Romano “chịu chơi” tài trợ cho phát
sóng World Cup 2006, Ramus và Dermylan sử dụng hình ảnh của 2 người mẫu nam
nổi tiếng Bình Minh và Đức Tiến để quảng cáo sản phẩm của mình.
Còn Unilever luôn được coi là một đại gia trong lĩnh vực hàng tiêu dùng với chiến
dịch “bao phủ toàn diện”, Unilever có vẻ như muốn độc chiếm thị trường Việt Nam
với các nhãn hiệu nổi tiếng như: Omo, dove, clear, sunsilk, PS…..cho thấy Unilever
đã tập trung tấn công vào một thị trường nào thị đều diễn ra một cuộc chiến ác liệt cả.
Trong thi trường dầu gội Unilever và P&G được coi là hai “ông lớn”. Giữa họ diễn ra
những cuộc cạnh tranh khốc liệt đánh bật các đối thủ yếu thế khác ra ngoài. Vào thời
điểm X-Men ra đời, Unilever và P&G cũng đã nhìn ra khe hở thị trường khá lớn đó
rồi. Thậm chí, P&G cũng có một dòng sản phẩm Head & Shoulders dành cho nam
giới trong một thời gian. Tuy nhiên, vì cuộc chiến giữa hai kẻ khổng lồ lại diễn ra
trong thị trường dầu gội dành cho nữ, nên các sản phẩm dành cho nam không được 2
hãng chú ý tới. Tuy nhiên, khi X-Men có sự tăng trưởng vượt bậc trên thị trường dầu
gội tới năm 2007 đã đạt được 7,5 % thị phần toàn thị trường, và 60% thị trường dầu
gội nam, điều này khiến hai “ ông lớn” phải giật mình. Và hệ quả tất yếu là sự ra đời
không kém phần hoành tráng của Clear-Men - “đứa em út”.
Trong gia đình Unilever, Clear-Men được ưu đãi tuyệt đối bằng những khoản chi
cho các chiến dịch marketing khổng lồ. Với lợi thế của một đại gia, Unilever có lẽ như
muốn đẩy X-Men vào thế đường cùng vậy. Chiến dịch “Quà tặng yêu thương” cùng
với đại sứ thương hiệu là Bi Rain đã tạo ra cơn lốc mang âm điệu clear khắp Bắc,
Trung, Nam. Tiếp theo là tài trợ cho chương trình Viet Nam Idol của cả nhãn hàng
Clear, kết hợp với chiến dịch marketing 360 độ: TVC, print Ad, activation, sampling,
chương trình khuyến mãi cho người tiêu dùng… Và tới bây giờ, Clear men đã vươn
lên vị trí dẫn đầu trong phân khúc dầu gội trị gàu dành cho nam giới.

Trang 30
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

Tài liệu tham khảo

1. Giáo trình Quản trị học. Trường Đại học Kinh tế TP.Hồ Chí Minh. Khoa
Quản trị kinh doanh. Nhà xuất bản Phương Đông. 2011
2. Quản trị học. Nguyễn Hải Sản. Nhà xuất bản Thống kê. 2003
3. Kiến Thức Nền Tảng - MBA Cơ Bản. Tom Gorman. Trần Thị Thái Hà
(Dịch giả). Nhà xuất bản Lao động Xã hội. 2009.
4. Quản trị học – Những vấn đề cơ bản. TS. Hà Văn Hội. NXB Thông Tin
Truyền Thông. 2009
5. Quản trị học căn bản. Donnelly, James H, Ja. Nhà xuất bản Lao động - Xã
hội. 2008.
6. www.sch.vn/jquery.../46b2c08405ea53d646add260dcc2797c.pdf
7. Bài giảng Phân tích môi trường bên ngoài. Phạm Xuân Lan-Đinh Thái
Hoàng. Trung tâm nghiên cứu và phát triển quản trị CEMD.
8. Bài giảng chương 3.Phân tích môi trường bên ngoài. Bộ môn Quản trị
chiến lược. Đại học thương mại: http://docx.vn/tai-lieu/38810/Phan-tich-
moi-truong-ben-ngoai-Doanh-Nghie%CC%A3p.tailieu

Chuyên đề 4 (câu 11):

Trang 31
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

Các rào cản đối với việc RQĐ hiệu

quả? Làm thế nào để vượt qua các rào
cản này?
Ra quyết định là nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà quản trị. Thường thì những quyết
định của người quản trị có ảnh hưởng đến hiệu quả của doanh nghiệp mà mình quản
lý. Để nhà quản trị có thể đưa ra quyết định hiệu quả thì cũng có một số rào cản. Liệu
giải pháp nào sẽ giúp nhà quản trị vượt qua các rào cản này? Đó là câu hỏi luôn thôi
thúc mỗi nhà quản trị tìm trả lời cho chính bản thân mình để đưa ra những quyết định
hiệu quả.Đầu tiên có thể phân tích rào cản dựa trên hai khía cạnh: rào cản chủ quan từ
phía nhà quản trị và các rào cản khách quan bên ngoài tác động chi phối đến việc ra
quyết định.
1. Những rào cản khách quan bên ngoài
• Thời gian ra quyết định: Vấn đề ra quyết định có cấp bách hay không?
• Khối lượng thông tin: Chúng ta có đủ thông tin chưa? Nếu chưa, thì có thể tìm
thông tin ở đâu?
• Thẩm quyền và khả năng giải quyết: Có thể tự giải quyết vấn đề hay chưa? Cần
sự hỗ trợ của người khác ở mức độ nào?
• Cách tiếp cận vấn đề: Vấn đề đã được hiểu thấu đáo chưa?
Trong điều kiện lý tưởng thì các nhà quản trị sẽ ra quyết định khi biết mọi thông
tin và có đủ nguồn lực cần thiết để giải quyết vấn đề. Tuy nhiên trong thực tế họ luôn
phải đối phó với những rủi ro, bất trắc từ môi trường. Nhận thức đúng đắn ảnh hưởng
của môi trường để cải tạo, thích nghi và để tạo ra những điều kiện thuận lợi cho việc
đưa ra được những quyết định đúng đắn và khoa học là một việc cần quan tâm.
Có 3 loại môi trường:
 Môi trường chắc chắn (ổn định): các nhà quản trị biết rõ các phương án, điều
kiện và hậu quả của hành động, trong trường hợp này nhà quản trị thường sử
dụng cách thức so sánh để chọn ra một giải pháp có lợi nhất.
 Môi trường không chắc chắn: phần lớn các quyết định trong điều kiện hiện nay
là trong tình trạng không chắc chắn, vừa không biết hết các tình huống, cũng
không lường hết được các hậu quả. Những quyết định này đòi hỏi sự tháo vát,

Trang 32
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

chấp nhận rủi ro. Dưới môi trường này nhà quản trị không có đủ thông tin và
phải dựa trên suy đoán, kinh nghiệm của mình. Nếu suy đoán sai hay không
thích hợp, chắc chắn sẽ dẫn tới thất bại.
 Môi trường rất mơ hồ (Môi trường rủi ro): Khi vấn đề cần giải quyết hay mục
tiêu không rõ ràng, các đường lối hành động không nhận ra thiếu thông tin để
dự đoán hậu quả. Những liện hệ mong manh và thay đổi thường xuyên, Đây là
trường hợp khó khăn nhất trong khi làm quyết định của các nhà quản trị.
Trường hợp này nhà quản trị phải chấp nhận mạo hiểm.
Giải pháp
Tùy từng môi trường mà chọn cách ra quyết định hợp lý. Nhà quản trị cần tìm hiểu
thật kỹ lưỡng môi trường mình cần ra quyết định, thu thập đầy đủ thông tin đánh, đánh
giá đúng vấn đề cần ra quyết định.
Ví dụ về rào cản văn hóa trong thương mại quốc tế: Trong thời kỳ mà quá trình toàn
cầu hóa đang diễn ra một cách hết sức nhanh chóng, để hội nhập kinh tế quốc tế, các
doanh nghiệp không chỉ tiến hành hoạt động kinh doanh bó hẹp trong phạm vi một
quốc gia mà tất yếu phải từng bước vươn ra thị trường quốc tế. Tuy nhiên, trong quá
trình thâm nhập thị trường nước ngoài, các doanh nghiệp thường vấp phải những rào
cản không dễ gì vượt qua như: lệnh cấm vận, thuế quan, quota v.v.. Một trong những
hàng rào đó, tưởng chừng như vô hình, song lại có những tác động rất lớn tới hiệu quả
của quá trình thâm nhập, đó là rào cản về văn hóa. Rào cản này bắt nguồn từ sự khác
biệt về ngôn ngữ, phong tục, tập quán, thói quen sinh hoạt v.v...của mỗi quốc gia, mỗi
vùng lãnh thổ. Đây cũng là một trong những rào cản bên ngoài mà các nhà quản trị
cũng cần tìm hiểu ký trước khi ra quyết đinh
2. Những rào cản chủ quan từ phía nhà quản trị
• Thiếu kinh nghiệm
Không có đủ kinh nghiệm để nắm bắt vấn đề nhanh chóng và giải quyết hiệu quả.
Giải pháp:
Bên cạnh việc trang bị tri thức, nhà quản trị cần thiết phải có kinh nghiệm đã
qua. Kinh nghiệm tích lũy được có thể từ chính bản thân nhà quản trị trãi qua và/hoặc
học hỏi từ kinh nghiệm của người khác mà chọn lọc, tích góp cho phù hợp với công
tác của mình.
Cần vận dụng kinh nghiệm, tuy nhiên không nên lệ thuộc quá đáng vào kinh
nghiệm, phải đúc kết kinh nghiệm trên cả hai phương diện thành công và thất bại, sử
dụng hợp lý kinh nghiệm vào thực tiễn

Trang 33
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

Ví dụ: AOL bắt tay Time Warner: Đây được coi là vụ sáp nhập "tàn phá" nhất trong
lịch sử các hãng công nghệ. Năm 2000, AOL chi tới 162 tỷ USD để mua hãng giải trí
lớn nhất thế giới và tạo nên công ty có giá trị ước tính 350 tỷ USD. Hiện nay, số vốn
hóa thị trường của Time Warner là 40 tỷ USD còn AOL chỉ là 2 tỷ USD
• Sự xét đoán thiếu sáng suốt
Tính không quyết đoán
Là khi bạn không dám quyết định vì sợ rủi ro hay thất bại.
Trì trệ
Là khi không dám đối mặt với vấn đề, mà chỉ giải quyết những vấn đề không đâu.
Cường điệu trong cảm xúc, hành động
Là khi bạn để cho tình hình chi phối bản thân hay để cho cảm xúc chi phối mọi viêc.
Do dự, à ơi
Không có lập trường rõ ràng, không nhiệt thành với quyết định hay sự lựa chọn của
mình
Làm việc nửa vời
Lẫn lộn lung tung trong công việc. Đưa ra các quyết định không hiệu quả, chỉ để tránh
tranh cãi mà cũng không giải quyết được vấn đề gì.
Tính bảo thủ
Nhà quản trị thường cố gắng bảo vệ các quyết định của mình mà không dũng cảm
nhận ra những sai lầm, thậm chí đôi khi họ còn khăng khăng tiếp tục thực hiện quyết
định mặc dù có những bằng chứng hiển nhiên về sai lầm mà họ mắc phải.
Giải pháp:
Trước tiên nhà quản trị cần rèn luyện sự quyết đoán trong ra quyết định, nhưng
đồng thời phải linh hoạt để có thể thích hợp với những thay đổi bất ngờ, tránh sai lầm.
Khi xét đoán vấn đề cho công tác ra quyết định, nhà quản trị nên kết hợp những
tri thức có sẵn và những kinh nghiệm đã qua do bản thân tích lũy cũng như bài học
kinh nghiệm từ người khác, định lượng và đánh giá vấn đề để đưa ra những xét đoán
tốt phù hợp với thực tiễn và đáp ứng nhu cầu của tổ chức.
• Thiếu óc sáng tạo
Ngoài ra, đối với các vấn đề đã là thông lệ hoặc trước đây đã giải quyết, nếu
nhà quản trị bị hạn chế về kinh nghiệm hay những vấn đề có cấu trúc xấu thì điều
quan trọng ở đây nhà quản trị cần những khả năng lựa chọn sáng tạo để ra quyết định.

Trang 34
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

Trong trường hợp này nếu nhà quản trị vừa bị hạn chế về kinh nghiệm vừa thiếu sự
sáng tạo thì dễ dẫn đến ra quyết định mơ hồ, thiếu cơ sở và hoàn toàn có khả năng thất
bại.
Về lâu dài các vấn đề mà nhà quản trị gặp đều có cấu trúc xấu, vì vậy thiếu tính
sáng tạo sẽ dẫn nhà quản trị đi theo lối mòn của những việc đã xảy ra, không còn khả
thi và phù hợp với tình hình thực tế. Hơn nữa, ngay cả khi đó là các vấn đề có cấu trúc
tốt thì tính sáng tạo vẫn cần thiết vì nó làm cho các giải pháp đa dạng và thích hợp
hơn.
Giải pháp:
Nhà quản trị nên tận dụng và liên kết những ý tưởng mới của nhân viên để đạt
được kết quả mới lạ theo mong muốn.
Nhà quản trị tự phát triển các kỹ năng và phẩm chất cá nhân, tích lũy kiến thức, phát
triển tư duy sáng tạo và kinh nghiệm của bản thân cũng như của người khác làm trong
trường hợp tương tự, và phát huy tính sáng tạo trong những trường hợp cần thiết khi
ra quyết định.
• Khả năng định lượng:
Định lượng là phẩm chất liên quan đến khả năng sử dụng những kiến thức toán
học, những phương pháp định lượng trong quản trị. Đó là những kỹ thuật giúp nhà
quản trị đạt được những quyết định hiệu quả nhất.
Nếu không sử dụng kỹ thuật định lượng trong công tác ra quyết định, nhà quản
trị sẽ đánh mất những phương pháp khả quan trong việc phân tích và đánh giá vấn đề.
Giải pháp:
Kết hợp kỹ thuật định lượng với những dữ liệu thu thập được để làm cơ sở cho việc
đánh giá vấn đề và ra quyết định.
VD: Năm 1980, IBM thuê Bill Gates và Paul Allen phát triển hệ điều hành cho máy
tính cá nhân của họ. Họ muốn mua trọn gói DOS nhưng Gates đề nghị Microsoft sẽ
giữ bản quyền và bán license với giá 6 USD trên mỗi máy. IBM lập tức đồng ý vì cho
rằng phần cứng mới là bộ phận quan trọng. Cả nước Mỹ khi đó chỉ có vài nghìn máy
tính và giá mỗi máy tính lên tới cả nghìn USD (mà Microsoft chỉ lấy có 6 USD), do đó
số tiền thu được từ license sẽ nhỏ hơn nhiều so với việc họ phải mua trọn gói. Tuy
nhiên, sau này không chỉ IBM mà rất nhiều hãng khác tham gia sản xuất máy tính và
Microsoft đã làm ăn phát đạt với số vốn hóa thị trường lên tới 220 tỷ USD.
• Quá thừa kinh nghiệm
Nhà quản trị có thừa kinh nghiệm, và đưa ra các quyết định của mình chỉ thông
qua những kinh nghiệm của bản thân cũng rất dễ dẫn đến sai lầm.
Trang 35
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

Giải pháp:
Cần có các nhìn sáng suốt hơn, không nên dựa vào hoàn toàn vào kinh nghiệm của
bản thân mà cần kết hợp với các yếu tố khác như môi trường, con ngườ, xã hội để giải
quyết vấn đề một cách tốt nhất.
3. Những rào can thuộc về tổ chức thực hiện quyết định
Nhà quản trị gặp khó khăn trong việc RQĐ khi trong tổ chức tồn tại những nhóm
nhỏ chỉ chạy theo lợi ích riêng của mình, không tuân theo thực hiện đúng các quyết
định của nhà quản trị. Mục tiêu cần đạt được là điều cốt yếu đối với một quyết định
đưa ra nhưng nếu nguồn lực tài trợ cho việc thực hiện quyết định gặp khó khăn, xác
định vấn đề và mục tiêu không rỏ ràng, mất cân xứng thông tin giữa các cấp thì việc ra
quyết định sẽ bị trì trệ, trường hợp xấu hơn là không ra được quyết định.
Giải pháp
Phải cân bằng tương quan giữa mục tiêu đề ra và nguồn lực thực sự của doanh
nghiệp, phải biết rỏ vấn đề mình đang giải quyết để đưa ra được quyết định đúng đắn
nhất. Nếu bạn muốn thành công ở giai đoạn quan trọng này thì bạn phải cần triển khai
ít nhất là một số trong những kỹ năng sau đây :
- Làm rõ vấn đề
Bạn phải thật sự rõ ràng ngay từ trong suy nghĩ của riêng bạn về việc cần phải làm.
Hãy chắc chắn rằng bạn biết chính xác bạn sẽ đi về đâu trước khi bạn khởi hành.
- Thiết lập cơ cấu để thực hiện
Bạn phải thiết lập mục tiêu rõ ràng và thời hạn của quá trình thực hiện. Bởi vì trong
quản lý mục tiêu, nhân viên phải biết chính xác điều họ cần đạt được và phải biết ngày
hoàn thành nhiệm vụ.
- Trao đổi thông tin
Thông tin một cách rõ ràng cho người khác điều phải làm để đạt được quyết định.
Nếu nhân viên cùng tham gia vào việc thực hiện quyết định mà không thông hiểu
những kết quả mong muốn đạt được và vai trò của họ, thì việc thực hiện sẽ không có
hiệu quả.
- Nhờ cậy
Bạn hãy chuẩn bị để xin được hỗ trợ về kinh nghiệm và tư vấn của người khác ngay từ
khi bạn dự kiến làm thế nào để thực hiện một quyết định.

Trang 36
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

Đừng nghĩ rằng bạn đã có sẵn tất cả các câu trả lời. Việc thực hiện, nhất là đối với
những quyết định phức tạp, đòi hỏi lên kế hoạch cẩn thận, thường là đặc biệt.
Không nên cố gắng tự làm tất cả mọi việc.
- Mô hình hóa vai trò
Bạn phải mô hình hóa các tiêu chuẩn cho nhân viên tích cực noi gương. Hãy chuẩn
bị tinh thần làm việc hết sức tích cực. Hãy tự đặt cho mình những chỉ tiêu phấn đấu ở
mức cao. Nếu bạn làm như vậy thì bạn mới có thể dễ dàng đặt cho nhân viên những
chỉ tiêu cao hơn và có nhiều hy vọng họ đạt được mục tiêu hơn.
- Tin tưởng
Bạn hãy tin tưởng rằng bạn và nhân viên của bạn luôn luôn có thể làm tốt hơn nữa.
Đừng tìm cách ngăn lại việc thực hiện một quyết định mà bạn nghĩ rằng bạn và
nhân viên của bạn không có khả năng đạt được. Người ta thường làm việc ở mức độ
mà bạn tin rằng họ có khả năng đạt đến mức đó, miễn là nó hợp lý.
VD: Về vụ Vinashin: có nhiều lý do để mổ xẻ việc con tàu Vinashin bị đắm, nhưng
chính tân Chủ tịch Tập đoàn Vinashin hiện nay cho rằng, lý do lớn nhất là con người
đã cố tình hay do yếu kém mà tạo nên những lỗ hổng “chết người” trong quản trị tài
chính, doanh nghiệp.
Như đầu tư dàn trải, mua sắm tàu cũ nát, không hiệu quả, hay thành lập quá nhiều
công ty con cháu, chi tiêu sử dụng vốn không đúng... Song, tất cả những yếu kém này
được ông Nguyễn Ngọc Sự, tân Chủ tịch Hội đồng thành viên, tóm gọn lại rằng, cái
gốc đầu tiên là vấn đề "con người" trong Tập đoàn, và từ đó, dẫn tới những lỗ hổng
"chết người" trong quản trị. Ban Tài chính kế toán của Vinashin không theo dõi trực
tiếp việc huy động vốn từ nước ngoài mà lại để Ban kinh doanh lo. Khi tiền về, Ban
Kinh doanh phân bổ cho các công ty con, đi vay nhưng không thúc đẩy việc trả nợ,
chậm tiến độ. Ban Tài chính kế toán do không được giao nhiệm vụ nên không nắm
được thông tin nợ nần. Rốt cục, nơi có chức năng về tài chính thì lại không nắm được
tình hình vốn liếng, công nợ thực sự của Tập đoàn.
Bắt nguồn từ đó, việc điều phối giữa các công ty, các ban rất yếu kém. Khi các đơn vị
con thiếu vốn, nhưng do không nắm được tình hình nên công ty mẹ không có sự hỗ trợ
kịp thời, hậu quả là đơn vị đóng tàu làm chậm tiến độ. Tàu mới đóng 1/3 thì hết tiền.
Khi đó, các công ty đóng tàu rơi vào tình trạng, tàu đóng dở dang nên không bán được
tàu và cũng không rút được vốn về. Nguy hiểm hơn là, khi làm chậm tiến độ, chủ tàu
đặt đóng tàu đã hủy hợp đồng. Các công ty đóng tàu còn phải trả lại cả tiền chủ tàu đã
ứng ra. Nhưng thực tế, tiền tạm ứng đó là khoản đã bỏ vào con tàu dở dang kia rồi.
Trong khi đó, vai trò của kiểm soát viên trong Vinashin rất mờ nhạt, làm việc không
hết trách nhiệm. Ông Sự cho rằng, có lẽ một phần do cơ chế, một phần do trình độ nên

Trang 37
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

hầu như, các Tập đoàn, Tổng công ty Nhà nước hiện nay khó mà trông đợi vào các
"kiểm soát viên này". Vì họ không thể thấy được các lỗ hổng quản trị trong Tập đoàn.

Tài liệu tham khảo

1. Quản trị học – PGS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp – NXB Lao động xã hội
2. Quản trị học – Khoa Quản trị kinh doanh - Trường ĐH Kinh Tế TP.HCM –
NXB Phương Đông
3. Cẩm nang Quản lý hiệu quả - Kỹ năng ra quyết định – Robert Heller – Dịch
giả: Kim Phượng, Lê Ngọc Phương Anh.
4. http://vef.vn/2010-12-06-vinashin-bai-hoc-quan-tri-cho-nhung-chu-tich-tap-
doan

5. http://www.kynang.edu.vn/ky-nang-lanh-dao-danh-cho-nha-quan-ly/95-mo-
hinh-ra-quyet-dinh.html

Chuyên đề 5 (câu 17)

Trang 38
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

“CSR- đó không còn là những hành

động thiện nguyện tự phát theo tiếng
nói của lương tri hay những đóng góp
theo phong trào nữa, mà nó đã là một
phần chiến lược không thể tách rời
của doanh nghiệp”

Phạm Phú Ngọc Trai, nguyên TGĐ Pepsico Việt

nam. Hãy phân tích quan điểm trên.

Đôi nét về Phạm Phú Ngọc Trai

Ông Phạm Phú Ngọc Trai - Chủ tịch của Công ty Tư vấn Kinh doanh Hội nhập
Toàn cầu GIBC – Global Integration Business Consultants, kiêm Chủ tịch Hội đồng
Cố vấn đối ngoại PepsiCo Đông Nam Á.

Trang 39
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

Từ đây, ông Trai chính thức trở thành Chủ tịch của Công ty Tư vấn Kinh doanh
Hội nhập Toàn cầu GIBC – Global Integration Business Consultants, đồng thời tiếp
tục hỗ trợ PepsiCo ở vị trí Chủ tịch Hội đồng Cố vấn đối ngoại PepsiCo Đông Nam Á.
Khởi đầu sự nghiệp từ vị trí một chuyên viên xuất nhập khẩu của Bộ Ngoại
thương, sau đó là Phó giám đốc Công ty FoodexCo quận 3, Chủ tịch hội đồng quản trị
Tribeco, Tổng giám đốc SP.Co, Phạm Phú Ngọc Trai được biết đến nhiều hơn ở
cương vị Tổng Giám đốc PepsiCo Đông Dương, một trong những CEO người Việt
hiếm hoi của một tập đoàn đa quốc gia. “Cái duyên” của ông với tập đoàn nước giải
khát hàng đầu thế giới này bắt đầu từ vị trí Giám đốc điều hành của một nhà máy đóng
chai, và cũng là đối tác của PepsiCo.
Sau đó, trên cương vị lãnh đạo của PepsiCo Đông Dương, những đóng góp to lớn
của ông Trai đã giúp PepsiCo đạt nhiều thành tựu đáng ghi nhận mà điển hình nhất là
sự thành công của các sản phẩm như Twister, Sting, Aquafina hay Poca trên thị
trường Việt Nam, mang lại doanh số ấn tượng và lợi nhuận bền vững.
Nhờ đó, trong 5 năm qua, PepsiCo Việt Nam đã 4 lần vinh dự nhận giải thưởng
DMK (Donald M. Kendall) – giải thưởng danh giá nhất của PepsiCo toàn cầu dành
cho những thị trường có mức tăng trưởng cao nhất trong năm. Bên cạnh những thành
công về mặt kinh doanh, PepsiCo dưới sự lãnh đạo của Phạm Phú Ngọc Trai còn là
một công ty có nhiều hoạt động xã hội tích cực đối với cộng đồng.
Ông đặc biệt chú trọng đến CSR (Corporate Social Responsibility – Trách nhiệm
xã hội của doanh nghiệp), và bằng những nỗ lực của mình và các cộng sự, ông đã xây
dựng hình ảnh một PepsiCo ấn tượng, gần gũi và thân thiện thông qua các chương
trình tình nguyện, những hoạt động hợp tác và hỗ trợ các tổ chức từ thiện, những
chương trình học bổng hỗ trợ sinh viên và các chương trình phát triển tài năng trẻ…
Ông đã có một câu nói rất hay đó là “CSR-Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp,
đó không còn là những hành động thiện nguyện tự phát theo tiếng nói của lương
tri hay những đóng góp theo phong trào nữa, mà nó đã là một phần chiến lược
không thể tách rời của doanh nghiệp.”
1. CSR là gì?
- Hội đồng Thương mại Thế giới định nghĩa : “Trách nhiệm xã hội của doanh
nghiệp là sự cam kết trong việc ứng xử một cách hợp đạo lý và đóng góp vào sự phát
triển kinh tế, đồng thời cải thiện chất lượng cuộc sống của lực lượng lao động và gia
đình họ, cũng như của cộng đồng địa phương và của toàn xã hội nói chung”.
- Theo Ngân hàng thế giới: “Cam kết của doanh nghiệp đóng góp cho việc phát
triển kinh tế bền vững, thông qua việc tuân thủ chuẩn mực về bảo vệ môi trường, bình
đẳng về giới, an toàn lao động, quyền lợi lao động, trả lương công bằng, đào tạo và

Trang 40
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

phát triển nhân viên, phát triển cộng đồng,… theo cách có lợi cho cả doanh nghiệp
cũng như phát triển chung của xã hội”.
- Theo PGS.TS Nguyễn Mạnh Quân: “Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là
những nghĩa vụ mà một doanh nghiệp hay cá nhân phải thực hiện đối với xã hội nhằm
đạt được nhiều nhất những tác động tích cực và giảm tối thiểu các tác động tiêu cực
đối với xã hội”.
2. Các nghĩa vụ trong trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp
- Khía cạnh kinh tế
Khía cạnh kinh tế trong trách nhiệm xã hội của một doanh nghiệp là phải sản xuất
hàng hóa và dịch vụ mà xã hội cần và muốn với một mức giá có thể duy trì doanh
nghiệp ấy và làm thỏa mãn nghĩa vụ của doanh nghiệp với các nhà đầu tư; là tìm kiếm
nguồn cung ứng lao động, phát hiện những nguồn tài nguyên mới, thúc đẩy tiến bộ
công nghệ, phát triển sản phẩm; là phân phối các nguồn sản xuất như hàng hoá và dịch
vụ như thế nào trong hệ thống xã hội. Trong khi thực hiện các công việc này, các
doanh nghiệp thực sự góp phần vào tăng thêm phúc lợi cho xã hội, đảm bảo sự tồn tại
và phát triển của doanh nghiệp.
Đối với người lao động, khía cạnh kinh tế của doanh nghiệp là tạo công ăn việc
làm với mức thù lao xứng đáng cơ hội việc làm như nhau, cơ hội phát triển nghề và
chuyên môn, hưởng thù lao tương xứng, hưởng môi trường lao động an toàn, vệ sinh
và đảm bảo quyền riêng tư, cá nhân ở nơi làm việc.
Đối với người tiêu dùng, trách nhiệm kinh tế của doanh nghiệp là cung cấp hàng
hoá và dịch vụ, trách nhiệm kinh tế của doanh nghiệp còn liên quan đến vấn đề về
chất lượng, an toàn sản phẩm, định giá, thông tin về sản phẩm (quảng cáo), phân phối,
bán hàng và cạnh tranh.
Đối với chủ sở hữu doanh nghiệp, trách nhiệm kinh tế của doanh nghiệp là bảo
tồn và phát triển các giá trị và tài sản được uỷ thác. Những giá trị và tài sản này có thể
là của xã hội hoặc cá nhân được họ tự nguyện giao phó cho tổ chức, doanh nghiệp -
mà đại diện là người quản lý, điều hành - với những điều kiện ràng buộc chính thức.
Đối với các bên liên đới khác, nghĩa vụ kinh tế của doanh nghiệp là mang lại lợi
ích tối đa và công bằng cho họ. Nghĩa vụ này được thực hiện bằng việc cung cấp trực
tiếp những lợi ích này cho họ qua hàng hoá, việc làm, giá cả, chất lượng, lợi nhuận
đầu tư, v.v… Khía cạnh kinh tế trong trách nhiệm xã hội của một doanh nghiệp là cơ
sở cho các hoạt động của doanh nghiệp. Phần lớn các nghĩa vụ kinh tế trong kinh
doanh đều được thể chế hoá thành các nghĩa vụ pháp lý
- Khía cạnh pháp lý

Trang 41
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

Khía cạnh pháp lý trong trách nhiệm xã hội của một doanh nghiệp là doanh nghiệp
phải thực hiện đầy đủ những quy định về pháp lý chính thức đối với các bên hữu quan.
Những điều luật như thế này sẽ điều tiết được cạnh tranh, bảo vệ khách hàng, bảo vệ
môi trường, thúc đẩy sự công bằng và an toàn và cung cấp những sáng kiến chống lại
những hành vi sai trái. Các nghĩa vụ pháp lý được thể hiện trong luật dân sự và hình
sự. Về cơ bản, nghĩa vụ pháp lý bao gồm năm khía cạnh:
(1) điều tiết cạnh tranh;
(2) bảo vệ người tiêu dùng;
(3) bảo vệ môi trường;
(4) an toàn và bình đẳng;
(5) khuyến khích phát hiện và ngăn chặn hành vi sai trái.
Thông qua trách nhiệm pháp lý, xã hội buộc các thành viên phải thực thi các hành
vi được chấp nhận. Các tổ chức không thể tồn tại lâu dài nếu họ không thực hiện trách
nhiệm pháp lý của mình
- Khía cạnh đạo đức
Khía cạnh đạo đức trong trách nhiệm xã hội của một doanh nghiệp là những hành
vi và hoạt động mà xã hội mong đợi ở doanh nghiệp nhưng không được quy định
trong hệ thống luật pháp, không được thể chế hóa thành luật. Khía cạnh này liên quan
tới những gì các công ty quyết định là đúng, công bằng vượt qua cả những yêu cầu
pháp lý khắc nghiệt, nó chỉ những hành vi và hoạt động mà các thành viên của tổ
chức, cộng đồng và xã hội mong đợi từ phía các doanh nghiệp dù cho chúng không
được viết thành luật.
Các công ty phải đối xử với các cổ đông và những người có quan tâm trong xã hội
bằng một cách thức có đạo đức vì làm ăn theo một cách thức phù hợp với các tiêu
chuẩn của xã hội và những chuẩn tắc đạo đức là vô cùng quan trọng. Vì đạo đức là
một phần của trách nhiệm xã hội, nên chiến lược kinh doanh cần phải phản ánh một
tầm hiểu biết, tầm nhìn về các giá trị của các thành viên trong tổ chức và các cổ đông
và hiểu biết về bản chất đạo đức của những sự lựa chọn mang tính chiến lược.
Khía cạnh đạo đức của một doanh nghiệp thường được thể hiện thông qua những
nguyên tắc, giá trị đạo đức được tôn trọng trình bày trong bản sứ mệnh và chiến lược
của công ty. Thông qua các công bố này, nguyên tắc và giá trị đạo đức trở thành kim
chỉ nam cho sự phối hợp hành động của mỗi thành viên trong công ty và với các bên
hữu quan.
- Khía cạnh nhân văn (lòng bác ái)

Trang 42
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

Khía cạnh nhân văn trong trách nhiệm xã hội của một doanh nghiệp là những
hành vi và hoạt động thể hiện những mong muốn đóng góp và hiến dâng cho cộng
đồng và xã hội. Ví dụ như, thành lập các tổ chức từ thiện và ủng hộ các dự án cộng
đồng là các hình thức của lòng bác ái và tinh thần tự nguyện của công ty đó.
Những đóng góp có thể trên bốn phương diện:
(1) Nâng cao chất lượng cuộc sống;
(2) San sẻ bớt gánh nặng cho chính phủ;
(3) Nâng cao năng lực lãnh đạo cho nhân viên; và
(4) Phát triển nhân cách đạo đức của người lao động.
Khía cạnh này liên quan tới những đóng góp về tài chính và nguồn nhân lực cho
cộng đồng và xã hội lớn hơn để nâng cao chất lượng cuộc sống. Khía cạnh nhân ái của
trách nhiệm pháp lý liên quan tới cơ cấu và động lực của xã hội và các vấn đề về chất
lượng cuộc sống mà xã hội quan tâm. Người ta mong đợi các doanh nghiệp đóng góp
cho cộng đồng và phúc lợi xã hội. Các công ty đã đóng góp những khoản tiền đáng kể
cho giáo dục, nghệ thuật, môi trường và cho những người khuyết tật. Các công ty
không chỉ trợ giúp các tổ chức từ thiện địa phương và trên cả nước, mà họ còn tham
gia gánh vác trách nhiệm giúp đào tạo những người thất nghiệp. Lòng nhân ái mang
tính chiến lược kết nối khả năng của doanh nghiệp với nhu cầu của cộng đồng và của
xã hội.
Đây là thứ trách nhiệm được điều chỉnh bởi lương tâm. Chẳng ai có thể bắt buộc
các doanh nghiệp phải bỏ tiền ra để xây nhà tình nghĩa hoặc lớp học tình thương,
ngoài những thôi thúc của lương tâm. Tuy nhiên, thương người như thể thương thân là
đạo lý sống ở đời. Nếu đạo lý đó ràng buộc mọi thành viên trong xã hội, thì nó không
thể không ràng buộc các doanh nhân. Ngoài ra, một xã hội nhân bản và bác ái là rất
quan trọng cho hoạt động kinh doanh. Bởi vì trong xã hội như vậy, sự giàu có sẽ được
chấp nhận. Thiếu điều này, động lực của hoạt động kinh doanh sẽ bị tước bỏ.
3. Tầm quan trọng của CSR:
 Những doanh nghiệp (DN) mong muốn phát triển bền vững luôn phải
tuân thủ những chuẩn mực về bảo vệ môi trường, bình đẳng về giới, an toàn lao
động, quyền lợi lao động, trả lương công bằng, đào tạo và phát triển nhân viên,
phát triển cộng đồng v.v.
 Người tiêu dùng, nhà đầu tư, nhà hoạch định chính sách và các tổ chức
phi chính phủ trên toàn cầu ngày càng quan tâm hơn tới ảnh hưởng của việc
toàn cầu hoá đối với quyền của người lao động, môi trường và phúc lợi cộng
đồng.

Trang 43
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

 Những DN không tuân thủ CSR có thể sẽ không còn cơ hội tiếp cận thị
trường quốc tế
 Từ năm 2005, nước ta đã có giải thưởng "CSR hướng tới sự phát triển
bền vững" được tổ chức bởi Phòng thương mại và Công nghiệp Việt Nam
nhằm tôn vinh các doanh nghiệp thực hiện tốt công tác CSR trong bối cảnh hội
nhập
Lợi ích đem lại từ CSR:
Lợi ích ngắn hạn
 các đơn đặt hàng từ những công ty mua hàng đòi hỏi các tiêu chuẩn về
CSR.
Lợi ích dài hạn
 Nâng cao giá trị thương hiệu và uy tín công ty
 tạo ra ưu thế trong cạnh tranh kêu gọi đầu tư, đặc biệt là đầu tư nước
ngoài
 cải thiện quan hệ trong công việc: khách hàng và các đối tác
 tăng năng suất lao động

Chính vì vậy CSR là một phần chiến lược không thể tách rời của doanh nghiệp vì
tầm quan trọng và lợi ích mà nó mang lại cho các doanh nghiệp.

4. Tình hình hoạt động CSR ở các nước và Việt Nam

4.1 Hoạt động CSR ở các nước phát triển
CSR đã trở thành một phong trào thực thụ và truởng thành, phát triển rộng khắp
thế giới. Nguời tiêu dùng tại các nuớc Âu-Mỹ hiện nay không chỉ quan tâm dến chất
lượng sản phẩm mà còn coi trọng cách thức các công ty làm ra sản phẩm đó, có thân
thiện với môi truờng sinh thái, cộng đồng, nhân đạo, và lành mạnh. Nhiều phong trào
bảo vệ quyền lợi người tiêu dùng và môi truờng phát triển rất mạnh, chẳng hạn như
phong trào tẩy chay thực phẩm gây béo phì (fringe foods) nhằm vào các công ty sản
xuất đồ ăn nhanh, nước giải khát có ga; phong trào thương mại công bằng FairTrade
(bảo đảm điều kiện lao động và giá mua nguyên liệu của nguời sản xuất ở các nuớc
thế giới thứ 3), phong trào tẩy chay sản phẩm sử dụng lông thú, tẩy chay sản phẩm
bóc lột lao dộng trẻ em (nhằm vào công ty Nike, Gap), phong trào tiêu dùng theo
lương tâm (shopping with a conscience)…

- Trước áp lực từ xã hội, hầu hết các công ty lớn đã chủ động đưa CSR vào
chương trình hoạt động của mình một cách nghiêm túc. Hàng nghìn chương

Trang 44
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

trình đã được thực hiện như tiết kiệm năng lượng, giảm khí thải carbon, sử
dụng vật liệu tái sinh, năng luợng mặt trời, cải thiện nguồn nuớc sinh hoạt, xóa
mù chữ, xây dựng trường học, cứu trợ, ủng hộ nạn nhân thiên tai, thành lập quỹ
và trung tâm nghiên cứu vắc-xin phòng chống AIDS và các bệnh dịch khác ở
các nước nhiệt đới, đang phát triển. Có thể kể đến một số tên tuổi đi đầu trong
các hoạt động này như TNT, Google, Intel, Unilever, CocaCola, GE, Nokia,
HSBC, Levi Strauss, GlaxoSmithKline, Bayer, DuPont, Toyota, Sony, UTC,
Samsung, Gap, BP, ExxonMobil…
- Theo tổ chức Giving USA Foundation, số tiền các doanh nghiệp đóng góp cho
các hoạt động xã hội trên tòan thế giới lên đến 13,77 tỷ USD (năm 2005) và
gần 1.000 công ty dược đánh giá là “công dân doanh nghiệp tốt”. Nổi bật là
trường hợp ngân hàng Grameen do TS. Muhammad Yunus đã cung cấp tín
dụng vi mô cho 6,6 triệu nguời, trong đó 97% là phụ nữ nghèo ở Bangladesh
vay tiền để cải thiện cuộc sống (ông đã được trao giải Nobel hòa bình năm
2006). Hiện nay, hầu hết các công ty đa quốc gia đều xây dựng các bộ quy tắc
ứng xử (code of conduct) có tính chất chuẩn mực áp dụng đối với nhân viên
của mình trên tòan thế giới. Lợi ích đạt được qua những cam kết CSR đã được
ghi nhận. Không những hình ảnh công ty được cải thiện trong mắt công chúng
và nguời dân địa phương giúp công ty tăng doanh số bán hàng hay thực hiện
các thủ tục dầu tư được thuận lợi hơ, mà ngay trong nội bộ công ty, sự hài lòng
và gắn bó của nhân viên với công ty cũng tăng lên, cũng như các chương trình
tiết kiệm năng lượng giúp giảm chi phí hoạt động cho công ty không nhỏ.

4.2 Hoạt động CSR tại Việt Nam

CSR được giới thiệu vào nước ta thông qua hoạt động của các công ty đa quốc
gia đầu tư vào Việt Nam. Các công ty này thường xây dựng được các bộ quy tắc ứng
xử và chuẩn mực văn hóa kinh doanh có tính phổ quát để có thể áp dụng trên nhiều
địa bàn thị trường khác nhau. Do đó, các nội dung CSR được các công ty nước ngòai
thực hiện có bài bản và đạt hiệu quả cao. Có thể lấy một số ví dụ nổi bật như chương
trình “Tôi yêu Việt Nam” của công ty Honda -Vietnam; chương trình giáo dục vệ sinh
cá nhân cho trẻ em tại các tỉnh miền núi của công ty Unilever; chương trình đạo tạo
tin học Topic64 của Microsoft, Qualcomm và HP; chương trình hỗ trợ phẫu thuật dị
tật tim bẩm sinh và ủng hộ nạn nhân vụ sập cầu Cần Thơ của VinaCapital, Samsung;
chương trình khôi phục thị lực cho trẻ em nghèo của Western Union..
Đối với doanh nghiệp trong nước, các công ty xuất khẩu có lẽ là đối tượng đầu
tiên tiếp cận với CSR. Hầu hết các đơn hàng từ châu Âu- Mỹ- Nhật đều đòi hỏi các
doanh nghiệp may mặc, giày dép phải áp dụng chế độ lao động tốt (tiêu chuẩn
SA8000) hay đảm bảo an tòan vệ sinh thực phẩm (đối với các xí nghiệp thủy sản)...
Ngoài ra, nhiều công ty tư nhân trong nước nắm bắt vấn đề CSR khá nhạy bén. Một số

Trang 45
 Nhó m 10 –CH Đêm 6 K21

công ty chủ động thực hiện CSR và tạo được hình ảnh tốt đối với công chúng như các
tập đoàn Mai Linh, Tân Tạo, Duy Lợi, ACB, Sacombank, Kinh Đô…
Nhận thức của cộng đồng và phương tiện thông tin đại chúng với CSR trong
thời gian gần đây có những phát triển tích cực và nhanh chóng; một phần cũng xuất
phát từ bức xúc của công luận qua những vụ ô nhiễm môi trường; nhiễm độc thực
phẩm và gian lận thương mại nghiêm trọng. Điển hình là vụ sữa nhiễm melamine của
Trung Quốc và vụ xả trực tiếp chất thải không qua xử lý ra sông Thị Vải của công ty
Vedan ở Việt Nam.
Qua đó, có thể thấy được CSR không đơn thuần là các chương trình tự nguyện mà còn
là chiến lược lâu dài cho mỗi doanh nghiệp và cần phải có chiến lược cụ thể, đúng đắn
mới có thể giúp doanh nghiệp phát triển một cách bền vững.

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Giáo trình Quản trị học –PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp
2. Quốc Anh (2006), “Chìa khóa CSR”, Diễn đàn doanh nghiệp điện tử,
www.biznews.vn , 27/10/2006.
3. Lê Thảo Chi (2008), “Doanh nghiệp có trách nhiệm với cộng đồng như thế
nào”, Sài gòn giải phóng, các số ngày 4-6/10/2008.

4. http://tuoitre.vn/Kinh-te/367036/Ong-Pham-Phu-Ngoc-Trai-Song-de-yeu-
thuong.html
5. http://www.vnep.org.vn/Modules/CMS/Upload/6/CSR%20bai%20tap
%20chi.pdf
6. http://tranngocchau.wordpress.com/2011/04/17
7. http://www.tamlyhoc.net/diendan/showthread.php?tid=667

Trang 46