Principios de la ADMINISTRACION Cientifica Frederick Winslow Taylor Ex presidente de «The American Society of Mechanical Engineers». Prologo de Hermann Hitz Lender BDIGRAMA LiderCapitulo 1 FUNDAMENTOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA EI objeto principal de la administracién ha de ser asegurar la maxima prosperidad para el patrén, junto con la 1 dad para cada uno de los empleados. Las palabras “maxima prosperidad” estén empleadas en su sentido mas amplio, para dar a entender no solo grandes dividendos para la compaaia o para el propietario, sino tambien el desarrollo de todas lay rains del negocio hasta su estatlu mas elevado de excelen- cia, de manera que la prosperiad pueda ser general y permanente. De igual manera, maxima prosperidad para cada uno de los empleados significa no sélo salarios mas elevados que los que ordinariamente reciben los hombres de su clase, sino que, lo que {un tiene mayor importancia, significa también la formacion de cada hombre ndxima prosper asta llegar al estado de su maxima eficiencia, de manera ue, hablando en términos generales, sea capaz de hacer la calidad ms elevada del trabajo para el que Io hace apto su capacidad natu= Tal, y significa también darle a hacer esta clase de trabajo siempre que sea posible. Habria de ser tan notorio el hecho de que la maxima prosperi- dad del patrén, junto con la maxima prosperidad clel empleado, de- berian constituir los dos objetivos directores de la administracién, {Que declarario ast habria de ser innecesario. ¥, sin embargo, no cabe Negar que, en todo el mundo industrial, una gran parte de la orga Aizacién de los patronos, lo mismo que los empleados, estan por la 8uerra mas que por la paz, y quiz la mayoria de cada bando no cree €n la posibilidad de arregiar las cosas de manera que sus mutuos intereses y relaciones lleguen a ser idénticos, 19.10S DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA, La mayoria de estas personas cre tales de empleados y patranos son fo contra en que los intereses fundamen: josamente antagdnicos. Por el io, a Administracién Cientifica tiene, como cimientos: el fir me convencimiento de que los verdaderos intereses de unos y otras son inicos y los mismos; que ne puede haber prosperidad para el patron, en un término largo de afios, a menos que vaya acompanada de prosperidad para el empleado, y viceversa; y que es posible darle al trabajador lo que mas desea (unos salarios elevados) y al parrén Jo que tambien més busca (un costo reducida de mano de obra) para sus fabricas, Abrigamos la esperanza de que, cuando menos, algunos de los que no simpatizan con cada uno de estos objetivos pueden ser inducidos a que modifiquen su modo de ver; que algunos patronos, cuya actitud para con sus trabajadores ha sido lade procurar sacar- les la mayor cantidad de trabajo por los salarios mas reducidos posi bles, puedan ser llevados a ver que una politica mas liberal respecto a sus empleados les dara una mejor remuneracién; y que algunos de los trabajadores que echan en cara a sus patronos los grandes beneficios © tan siquiera justos, y que opinan que todos los frutos de su abajo deberian pertenecerles, y que las personas para quienes tra bajan y que el capital invertido en el negocio tienen derecho a muy poco 0 nada, puedan ser llevados a modificar su modo de ver No se puede encontrar a nadie que niegue que, en el case de cualquier persona sola, la mayor prosperidad no puede existir més que cuando el individuo ha llegado a su mas alto estado de eficiencia cs decir, cuando esta dando su mayor rendimiento cla La verdad de este hecho es también perfectamente clara en el caso de dos personas que trabajan juntas, Por via de ejemplo: si us. ted y Su trabajador han llegado a adquirir tal habilidad que usted y él juntos construyen dos pares de zapatos al dia, mientras que e! ‘competidor y su operario no llegan a hacer mas que un solo par, est bien claro que, tras haber vendido usted dos pares de zapatos, podra Pagarle a su operario un salario mucho mas alto que su competidor {que no produce mas que un par de zapatos, y que todavia le queda +i dinero bastante para que obtenga usted unos beneficios mayores que su competidor, En el caso de un establecimiento fabril mas complicado, también hha de estar perfectamente claro que la mayor prosperidad permanen- 20. Frepenice Winetow Tav.on te para el trabajador, junto con la mayor prosperidad para el patrén, pueden conseguirse solamente cuando el trabajo de! estableeimien: to se haga con la suma minima de gasto de esfuerzo humano, de recursos naturales y de costo para e! empleo del capital en forma de maquinas, edificios, etc. 0, para decir lo mismo en forma diferente: {que la mayor prosperidad no puede existir mas que como resultado de la mayor productividad posible de los hombres y méquinas del cestablecimiento: es decir, cuando cada hombre y cada maquina estn dando el rendimiento mas grande posible, debido a que, a menos que los hombres y maquinas de usted estén dando a diario mas trabajo que los demas hombres y maquinas que tiene usted en torno suyo, cesta bien claro que la competencia le impedira pagar salarios mas altos sus trabajadores que los que estan siéndoles pagados a los de su competidor. ¥ lo que es cierto respecto a la posibilidad de pagar salarios altos en el caso de dos companias que compiten codo acodo tuna con otra, también reza para distritos enteros del pais y hasta para naciones que estén en competencia. En una palabra: que la maxima prosperidad no puede existir mas que como resultado de la maxima productividad. Mas adelante, por via de ejemplo, citaremos en esta obra varias compatiias que estan luytandy grandes dividendos y que, ‘al misma tiempo, estan pagando a sus operarios salarias del 30 al 100 por ciento, mas elevaclos que los que se pagan a trabajadores simila- res en su vecindad inmediata y con cuyos patronos estin en compe- tencia, Estas iustraciones abarcarén distintos tipos de trabajo, desde los mas elementales a los mas complicados, Slel razonamiento que antecede es correcto, de ello se inti que el objeto mas importante, tanto de los trabajadores como de la direccién, ha de ser el adiestramiento y formacién de cada i del establecimiento, de manera que pueda hacer (a su ritmo mas ra pido y con la maxima eficiencia) la clase mas elevada de trabajo para la que su capacidad le haga apropiado duo Estos prineipios parecen ser tan manifiestos por si mismos ue muchas personas podrin hallar que resulta casi infantil andar repitiéndolos. Permitasenos, empero, pasar a los hechos, tal como Se producen hoy en este pais y en Inglaterra, Los pueblos inglés y Horteamericano son los deportistas ms grandes del mundo. Siem: Dre que un trabajador norteamericano juega el base ball o que un obrero inglés juega el cricket puede afirmarse, con toda seguridad, Que pone todas sus nervios en tensién para asegurar la victor -2-PRINICIPIOS DE LA ADMINISTRAGION CIENTIFICA su bando. Hace lo mejor y lo mas que puede para llegar a marcar et mayor niimero posible de carreras. El sentimiento universal es tan fuerte que cualquiera que deje de dar todo lo que pueda de si en et deporte viene tachado de “desertor”y es tratado con desprecio par los que le rodean, Cuando, al dia siguiente, el mismo hombre regresa al trabajo, cen lugar de emplear hasta el iltimo esfuerzo para sacar la méxima cantidad posible de labores, en la mayorfa de los casos esta persona se propone expresamente hacer lo menos que pueda, sin que afecte su seguridad; dar mucho menos trabajo del que es capaz de hacer ue, en muchos casos, no va mas allé de entre la tercera parte y la mi- tad de lo que seria la labor propia de unajornada. ¥ la verdad esque, si intentara hacer todo cuanto pudiera para dar la mayor cantidad posible de trabajo en su jornada, al hacerlo se veria maltratado por ‘sus compafieros, mas maltratado atin que si hubiese demostrado ser tun “desertor" en el deporte. Trabajar menos de lo posible, es deci trabajar lentamente con todo propésito de manera que no se llegue a jacer todo el trabajo correspondiente a una jornada (“soldiering’ tal como Io laman on los Estados Unidos, “hangingit out’, camo lo dicen en Inglaterra, “ca canae” como lo nombran en Escocia) es algo casi Universal en los establecimientos fables, ¢ impera también en gran parte en os oficios de la construccién; y el autor afirma, sin temor j que le contradigan, que éste es el peor mal que aflige actualmente alos trabajadores tanto de Inglaterra como de los Estados Unidos, Mas adelante mostraremos en esta obra que, si se lograeminar aque se trabaje poco a poco y que se practique el hajo rendimiento en todas sus formas, disponiendo las relacianes entre patrn y em- fleado de manera que cada obrero trabaje para su mayor provecho ¥ con su mayor rapider, junto con una estrecha colaboracin con direceién y con Ia ayuda (que el trabajador ba de recibir) de ésta todo ello tends como resultado normal doblar casi el rendimien to de cada hombre y cada maquina. 2Qué otras reformas, de entre las que se estan discutiendo en dichas dos naciones, podian hacer otro tanto para fomentar Ia prosperidad, para disminuir a pobrezay para liviar alos que sufren? Hace poco, Estados Unidos e Inglaterra se han visto agitados, por una parte, por cuestiones tales como las tarifas y el control de los grandes consorcios y, por otra, acercs de poder hereditario, asi como por diversas proposiciones mas o me nos Socialistas en materia de impuestos, etc. Ambos pueblos se hi® Frese LWinston Tarn sentido profundamente agitados por estos temas y sin embargo, a dduras penas se ha alzado una sola voz para llamar la atencién acerca de este otro tema, inmensamente mas grande y mas importante del bajo rendimiento del trabajador, que afecta directa y profundamente los salarios, la prosperidad!y la vida de casi cada obrero y también, en gual medida, la prosperidad de tados los establecimientos indus- triales de la nacién, Laeliminacién del bajo rendimiento y de las diversas causas que deciden el trabajo lento rebajaria tanto el costo de la produceién que nuestros mercados, tanto nacional como extranjero, se ampliarian muchisimo, y podriamos competir en condiciones mas que iguales con nuestros rivales, Suprimiria una de las causas fundamentales de las épocas malas, de falta de empleo y de pobreza y, por lo tanto, surtiria en estas aflicciones un efecto mids permanente y de mas lar- go alcance que cualquiera de los demas remedios que se emplean actualmente para suavizar sus consecuencias, Asegurarfa salarios mas elevados, acortaria la jornada de trabajo y haria posibles unas Condiciones mejores para el trabajo y el hogar. {Por qué, pues, frente a este hecho notorio de por si, de que la ‘maxima prosperidad no puede existir mas que coma resultado del decidido esfuerzo de cada trabajador para rendir la mayor canti dad posible de trabajo en la jornada, ocurre que la gran mayoria de nuestros trabajadores estan haciendo justamente lo contrario, y que, incluso cuando los hombres estin animados de las mejores inten- Giones, su trabajo dista, en la mayoria de los casos, de ser eficiente? Tres son las causas de este estado, a las que se les puede resumir: brevemente como: Primero. La mentira que desde tiempos inmemoriales ha sido si universal entre los trabajadores, de que todo aumento material 0 el rendimiento del trabajador o de cada maquina de la industria, hhabré de tener como resultado final, dejar sin trabajo a un gran ni: mero de obreros, Segundo, Los defectuosos sistemas de administracin que son Mes coniente y que hacen necesaro que to tabaador ree Rartesmiscaos = Tereero, Los ineficientes métodos estbleidos a ojo de buen SUbero-que todavia imperan casi universalmente en todos los ofPRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENT! 1c ios y en cuyo ejercicio malgastan gran parte de sus esfuerzos todos nuestros trabajadores. Esta obra intentara mostrar los enormes beneficios que habran de resultar de trocar estos sistemas empiricos por métodos cient ficos. Para e: plicar un poco mas plenamente estas tres causas dire- Primero. La inmensa mayoria de los trabajadores siguea cre- yendo que, si trabajaran con la mayor rapidez posible, cometerian luna gran injusticia con todo el gremio al dejar sin trabajo a muchos de sus camaradas, a pesar de que la historia del desarrollo de cada oficio muestra que cada mejora habida, ya sea por el invento de una maquina nueva 0 por la introduccién de un sistema mejor que den como resultado e! aumento de la capacidad productora de los que trabajan en el oficio y el abaratamiento de los costos, en lugar de desposeer de trabajo alos hombres ha hecho que, al final, tuvieran trabajo otros hombres mas. El abaratamiento de cualquier articulo de uso corriente tiene como resultado casi inmediato un aumento de la demanda de dicho articulo. Tomemos, por ejemplo, el caso de los zapatos. La instaura- cin de maquinaria para hacer cada uno de los elementos del trabajo {que antes se hacfan a mano, ha tenido como resultado la produccién de zapatos por una parte de su antiguo costo de mano de obra, asi ‘como venderlos tan baratos que actualmente casi todos los hombres, mujeres y nifios de la clase trabajadora compran uno 0 dos pares de zapatos al af y levan calzado en todo momento, mientras que antiguamente cada trabajador compraba acaso un par de zapatos’ cada cinco aitos y la mayor parte del tiempo iba descalzo, no levan- «do zapatos mas que como |ujo 0 como cuestidin de la mas apremiante necesidad. A pesar de la inmensamente aumentada produccién de zapatos por trabajador que se ha logrado con el empleo de maquina, la demanda de zapatos ha aumentado en tal forma que hay actualmen= te un niimero relativamente mayor de hombres trabajando en lait dustria de! calzada del que hubo en cualquier otra época anterior: Los trabajadores de casi todos los oficios tienen ante sf una lee ibn objetiva de esta especie y, sin embargo, debido a que ignoran historia de su propio oficio, siguen creyende firmemente, tal coma Fnecenick Wiiscow TAYLOR antes lo creyeron sus padres, que el hombre que rinde la méxima Cantidad de trabajo posible en Ia jornada esta yendo contra sus pro- pios intereses Bajo esta falsa idea, una gran proporcién de los trabajadores de los dos paises mencionados trabajan a diario poco a poco con el fin de reducir su rendimiento, Cai todos los sindicatos abreros han establecido,o piensan establecer,reglas que tienen por objeto redu- cirel rendimiento de sus afliados,y las personas que gozan de mis influencia entre ios trabajadores, © sean los dirigentes obreros, st como muchas personas con sentimientos flanirdplcos que les ay dan, estén dfundiendo a diario esta mentiray dicéndotes al mismo tiempo que trabajan con exceso Mucho se ha dicho y se ests hablando constantemente del tra- bajo y de las condiciones de los “talleres con salarios mezquinvs Bl autor siente gran simpatia por las personas alas que se las hace trabajar con exceso, pero,en general la tiene an mayor para los que est insuficientemente pagados. Sin embargo, por eada persona aque trabaja demasiado, hay un centenar de individuos que, tos los dis desu viday con toda inteneién, trabajan poco, muy por dehajo de Jo que podrfan hacer y que, por esta razon, ayuan expresamen te. establecer las condiciones que habrén de tener como resultade final unos salarios bajos.¥, sn embargo dificmente se alza una vor Aue intente corregireste mal &n nuestra condicin de ingenieros y auministradores, convce- mos mis intimamente estos hechos que cualquier otra clase de la Gomuniad y, por lo tanto, somos los aids capacitados para encabe 2 un movimiento para combatir esta fala ea, educando no sok Mente alos trabajadores, sino a todo el pals, respecto a cuales son loshechos verdaderos., sin embargo, no estamos haciendo nadaen éste sentido, y dejamos todo este campo enteramente en manos de a Bears ‘obreros (muchos de los cuales estén mal informados Mal crientados) y de sentimentalstas que ignoran cusles son las Fetes verdaleras condiciones del abe Segundo, Por lo que respecta a Ja segunda causa de bajo rendi- Mento de los trabajadores (las relaciones que existen ene patrO- fey, imPleados bajo casi todoslossistemas de administracidn que a Been usoles tnpasble aie mediante unas pocas palabras se Poner en claro, para alguien que no conozca a fondo este pro lema, et porqué ocurre que la ignorancia de los patronos respecto al 2sPRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA ‘momento adecuado en que se han de hacer las distintas clases dela bores sea causa de! interés que el trabajador siente por rendir poco El autor hace pues aqui una cita de una ponencia lelda en ju nio de 1903 ante la Sociedad Americana de Ingenieros Mecanicos ¢ intitulada “Administracién del Taller’ con la esperanza de que servi +4 para explicar plenamente esta causa de poco rendimiento, Este haraganeo 0 “bajo rendimiento” tiene su oFigen en dos cau sas. Primerarel instinto yla tendencia natural enel hombrede tomar se las casas con calma,a lo que podriamos llamar «poco rendimiento natural’ Segunda: un segundo pensamiento y un razonamiento mas intrineado, originado por sus relaciones con los demas trabajadores, lo que podriamos llamar «bajo rendimiento sistematico” No se trata agui de que la tendencia del hombre comin y corriente (en todos los pasos de la vida) es la de trabajar aun ritmo lento y comodo, y que s6lo adopta un paso mas ripido tras una bue- na cantidad de pensarnientos y de observacién por su parte, o como resultado del ejemplo, de la conciencia o de presiones exteriores. ; "Hay, como es natural, personas de energias, vitalidad y ambi- ion desusadas que escogen, como natural, el paso mas rapico,es- tablecen sus propias normas y trabajan arduamente, aunque pueda ser contra sus propios intereses. Pero estos pocos hombres fuera de lo corriente no sirven mas que para establecer un contraste que des taca atin mas la tendencia de! hombre corriente “Esta tendencia comtin a «tomarto con calma” viene muy aumen- tada al instalar a cierto niimero de personas en wn trabajo similar y aun tipo uniforme de salario por dia, “Bajo este plan, los mejores hombres van, paulatina pero segura- ‘mente, reduciendo su paso hasta igualarlo al de los productores me nos eficientes. Cuando un hombre naturalmente enérgico trabaia va~ ros dias junto a otro perezoso, Ia logica de la situacién es indiscuti= ble. «Por qué tengo que trabajar arduamente cuando este perez0so obtiene la misma paga que yo y no hace més que la mitad del trabajo?" “Un cuidadoso estudio del tiempo de personas que trabaiem ten estas condiciones revelars hechos que son tan rid{culos comd: lamentables, “Por viade ejemplo: Elautor ha tomado el tiempo de un trabai~ dor naturalmente enérgico que, mientras iba y venia del trabajo, minaba a una velocidad de cinco a seis kilmetras y medio por hort 26 y que no tenia nada de raro que, después de la jornada de trabajo, se fuese corriendo hasta su casa. Al llegar al trabajo, reducfa inmedista- mente su velocidad alrededor de un par de kilometros por hora. Cuando, por ejemplo, empujaba una carretilla de mano cargada, iba a buen paso, aunque fuese cuesta arriba, para ir cargado el menos tiempo posible e, inmmediatamente, al regresar reducia su andar a un par de kilémetros por hora y, aprovechando toda oportunidad de de- mora, llegaba hasta a sentarse. Para asegurarse dv que no haria mas {que su perezoso compaftero, legaba 2 cansarse en sus esfuerzos por hacer las cosas despacio, Estos hombres estaban trabajando a las érdenes de un sobrestante de buena reputacién, tenido en muy alta estima por su patrén y que, cuando este estado de casas fue sometido a sui aten- ci6n, contesto: «Bueno; puedo impedir que se sienten, pero ni el dia blo podria hacerles moverse mas aprisa cuando estan trabajando’ “La pereza natural del hombre es algo serio, pero el mayor mal de que padecen tanto los trabajadores como los patronos es e! bajo rendimiiento sistematico, que es casi universal bajo todos las progra: mas corrientes de administracién y que se deriva de un cuidadoso estudio por parte del trabajador de lo que habré de favorecer sus Intereses mas caros, “Hace poco, el autor estuvo muy interesado escuchando a un caddy de golt, de doce anos de edad, pequeiio pero muy cargado de experiencia, explicandole a otro caddy novato, que habia hecho gala de especial energia e. interés, la nevesidad de ir poco a poco y haraganeando tras de su cliente cuando iban en busca de la pelota, Alemostrandole que, puesto que se les pagaba por hora, cuanto més Aprisa fuesen menos dinero sacarfan,y diciéndole, por titimo que, si Negara a caminar demasiado aprisa, los otros muchachos le darian na paliza "Esto representa un tipo de bajo rendimiento sistematico que no Hlene nada de grave, puesto que se hace con el conocimiento del pa- Wn, que podria acabarlo fécilmente si ast lo deseara, “Sin embargo, la mayor parte del bajo rendimiento sistematico, "an a cabo, los trabajadores con el expreso fin de mantenera sus ono en la ignorancia de cuan aprisa podria hacerse el trabajo. fen gt 2H0 rendimiento encaminado aeste fin estan universal que 8S Brandes establecimientos dificilmente se puede encontrar unPRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIEICA ‘operario competente que, tanto si trabaja por tn salario fijo como si lo hace a destajo, bajo un contrato por labor o bajo cualquiera de los sistemas corrientes de remuneracién, no dedique una cansiderable parte de su tiempo a estudiar cuan poco a poco puede trabajar sin dejar de convencer a su patron de que esta levando un buen paso. “Las causas de esto son, en pocas palabras, que practicamente todos los patrones fijan una suma maxima que les parece ser la co- Frecta para que la ganen al dia cada una de las clases de empleados {que tienen, tanto si trabajan a jornal como a destajo, “Cada trabajador descubre muy pronto cual es esta suma para su caso particular, y también comprende que, cuando su patrén est convencido que alguien es capaz de hacer mas trabajo del que ha hecho, més temprano o mas tarde, habra de encontrar alguna forma para obligarie a hacerlo, mediante un aumento muy pequi aga, ¢ hasta sin ningGn aumento, “El conocimiento que los patrones tienen de la cantidad de una clase determinada de trabajo que puede hacerse en wn dia, lo obtio- hen ya sea por su propia experiencia (que, con la edad, suele haber: se vuolto contusa), por la observacién casual y sin sistema de sus operarias, 0, en el mejor de los casos, de los registros que se llevan yen los que se indica el tiempo mas rapido en que se ha hecho cada labor. En muchos casos, el patron tendré la casi certidumbre de que tuna labor determinada puede hacerse més aprisa de lo que se ve. nia haciendo, pera raras veces Se preocupar por tomar las drasticas medidas necesarias para obligar a los trabajadores a hacerla en el ‘menor tiempo posible, a menos que efectie una demostracién prac- tica alos trabajadores probandoles concluyentemente |a rapidez.con que el trabajo puede ser hecho, "Asi pues, el interés de cada trabajador esta en ver que ninguna labor se haga mas aprisa de lo que se ha estada haciéndola en el pasado. Los operarios mas viejos ensefian a los mas jévenes y con _menos experiencia, y se ejerce toda clase de persuasién y de prasién social posibles para impedir que los codiciasos y egoistas establez: can nuevas marcas que den como resultado un momenténeo aumens to de sus salarios, mientras que a todos los que les siguen se les hace trabajar mas arduamente por a misma paga anterior, ‘Con el mejor sistema ordinario de remuneracién por jamada cuando se llevan registros exactos de la cantidad de trabajo hechd 25- FRenenicx WINSLOW Tavion = por cada operario, ast como de su eficencia, y cuando el salario de catia trabsjador va aurnenténdose a medida que fatima va melo. rando,y cuando los que no alcanzan alegar aun nivel determinado {quedan despedidosy,en su lugar, se da trabajo. un nuevo surtidode operarios cuidadosamente escogidos, cabe suprimir en gran parte tanto la holgazanerfa natural como el bajo rendimiento sistematico de trabajo. Sin embargo, esto no puede hacerse mas que cuando los jobreros estan plenamente convencidos de que no hay la intencién de establecer un destajo, ni tan siquiera en un futuro remota. esto resulta casi imposible de hacerlo creer alos trabajadores cuando e! trabajo es de tal naturaleza que les hace pensar que el destjo es algo factible. En la mayor part de ls casos, su temor a establecer uns marca que pueda utilizarse como base para el trabajo adestajo les hard dar un rendimiento tan bajo como sea posible “Sin embargoes en el trabajoadestajo donde se muestra total mente desarrollado el arte de disminuir el propio rendimiento, En cuanto el trabajador ha visto que latarita de destajo del trabajo que est haciendo ha sido disminuida dos tres veces como resultado de haber trabajado mas arduamente y de haber aumentado su ren dimen, i mas probable es que prescinda totalmente del modo de ver el caso propio de su patron y que, Hevade de su disgusto, decid {ue no habrd mis rebaas en la tarifa si puede impedirioredciendo Su rendimiento, Por desdicha para el earicterdeltrabajador, reduc elrendimiento comporta un intento ex profeso de desorientar yen falar a su patron, de manera que operarios muy rectos y honrados Seven obligados a convertirse en mas nienos hipdcrtas. May pron Yoven alpatrén como unantagonista, cuando no como un enemixo, ¥.seplerde totalmente laconfianza mutua que debe exisir entre Jefe y sus hombres, asi como el entusiasmo y la sensaci6n de que todos estan trabajando para un mismo fn y de que comparticia los Pssuitados “Bajo el sistema corriente de destajo, la sensacién de antagonis Io yuclve,en muchos cass, tan marcada por arte delosobretos E, Por razonable que sea cualquier proposicién que les ‘hagan sus Batons, es vista con desconfianza,y el bajo renlimiento se con WieFs en un habito tan arraigado que los operaries se dan a menudo Ho rabajo para reduci a produccdn de as maqulnas que tenen rare: incluso cuando un gran aumento en el rendimiento no ia de compartar mas trabajo para ellos”FRINCIPIOS DE La ADMINISTRA reero, En cuanto a la tercera causa de lentitud hetea ite ste libro habremos de dedicar ¢ nsiderable a Bais 7 acemest ar el gran beneficio, tanto Para los patronos con ‘mpleados, que se deriva de cambiar los Procedimig a jo de buen cubero por sistemas cie cot tificos, incluso en los det mas pequeiios de las labores de cad : ont ve LEMPO Y. Nor lo tanto, el enorme aumento de rendivmiea ne Yendo los movimientos lentos e ineficientes por otros marion ve nuestros oficias, pueden comprer deere shee a Here ak meloras resultantes de un esti fompleo tos hechos por alguna persona detalles de su labor por ace i ensefiado los edio de la observacion de los que a ellos, hay en uso corriente muchas f 5 aver una misma cosa quiza euarenta da accion en cada oficio ‘azn, hay una gran variedad en los instrumes cada clase de trabajo. Ahora bien, entre los div mente en toro mas distintas de hace ¥, por la misma ros empl os métodos e ins. dos para wn odo yun nstanene oer ae hy sn cualquiera de los demas. ¥ este me meee oe precio yminucoso. sto comportairsustiujende retonad sistemas cientificos, : ms que por medio de un ios los procedimientos ¢ instr le tiempo y movimiento quesea ente ‘cinieas por otros Esta obra demostrard que la filoso} b log Sim obes demos la filosofia que sirve de base a todos administracion de uso imperativo que se deje a cargo de cad nal de hacer el trabajo es la mejor, can relat de fa direccidn, ¥ también demostr to de los trabajadore que fos h ‘orriente, hacen § trabajador la responsabilidad ‘cticamente en la form amente paca ayuda ue élcree cue asesoramiento por par fara que, debido a este aislamien. oh ayoria de los casos resulta imposible hajan bajo tales sistemas hagan su labor de mbres que t —— ever con! momaeest me pone dareemplos que Wendan aprobar este hecho) qu Ttrabalo, es ula y ayuda las reglas de la ciencia o el arte, incluso cuando el mis eo tcsspor os tn coopeada yaa aspie de entender plenamentedicha ciencia sin la Melos que estin trabajando con élo por encima del, yasea por su fade instruccibno por capacidad mental isuficiente, Para que el frbilo pueda hacerse de acuerdo con lees clentificas, es necesat ‘cho més por igual de la responsabilidad de la que existe bajo cual guiera de los tipos ordinarios de administracién. Las personas de la diteccién, cuyo deber es ir creando esta ciencia, deben también guiar yayudar al obrero que trabaja bajo aquella y han de asumir una par te mucho mayor de la responsabilidad por los resultados de la que la administracion suele asumir bajo las circunstancias usuales. lara que. para trahajar ebe hacerse cargo Elcuerpo de esta obra pondra bien en: acuerdo con leyes cientificas, la administ de gran parte del trabajo que ahora se les d tarlo ella; casi cada uno de los actos del trabajador ha de ir precedid de uno o mas actos preparatarios por parte de la administracion qu posibiliten que aquél haga su trabajo mas bien y mas aprisa de lo que podria hacerlo en otras circunstancias. Cada hombre debera ser ensefado a diario y debera recibir la ms amistasa de las ayudas por parte de los que estan po: en lugar de verse, en un caso extremo, empujado u obligado por sus jefes y, en el extremo opuesto, abandonado, sin ayuda, a sus propios medios. Esta colaboracién, estrecha, intima y personal, entre la direcciéin ¥ los obreros constituye la esencia de la administracién clentifica Moderna o administracién de labore Por medio de una serie de ejemplos practicos demostraremos que, por medio de esta colaboracién amistosa, a saber, compartiet do por igual las cargas de cada dia, todos los grandes obsticulos (descritos mas arriba) que existen para lograr el rendimiento max mo de cada hombre y de cada maquina del establecimiento que liminados. El aumento entre el 30 y el 190 por ciento que en su salario pueden conseguir los trabajadores, por encima de lo que rPRINCIPIOS DE La ADMINIS Ciben bajo el tipo antiguo de administracién, junto con el estrechy contacto diario codo a codo con la direccién, suprimen totalmenta cualquier causa de reduccién del rendimiento. ¥, bajo este sistems Gh unos pocos afios los trabajadores tienen ante sia leccién de cosas de ver que el gran aumento de rendimiento de cada hombre tiene como resultado dar empleo a mas hombres en lugar de trabajo, bor dejarlos sin indo asi completamente la falsedad de que un rendi miento mayor por hombre habra de otros, jar sin trabajo Es pues criterio del autor que, aunque eabe ha y hablando de cémo educar no s ambién a todas las clases de la camuni ydebe hacerse ba los traba) d respecioa la sndimiento maximo de cada hi cada maquina, es solamente por medi administracién clentitica mucho escribiend dores, sino importancia de lograr el mbre y de. la adopeidn dela moderna que podra resolverse definit ie gran problema. Probablemente la mayaria de los lectores dle ests obrita dirs orias. Por el contrario, la teorta ntifica est comenzanda * Ser comprendida, mientras que la administracion en si ha exp imentado una evolucién paulatina que abarca un periada fe coe reinta aiius. ¥ durante este tiempo, los empleados de una compan as otra (que comprenden una gran escala y diversidad de indus {ras} han ido cambianda paulatinamente de la administracidn del Uipo ordinario a la de tipo cientifico. Hay actualmente en los Estados Unidos cuando menos 50,000 trabajadores empleades bajo diche Sistema: y estén recibiendo salarios diarios entre el 30 y el 100 par Giento mas altos de los que se pagan a obreros de ament e que tado esto no son mas que t «filosofia, de la administrac un calibre similar Sue tienen a su alrededor, mientras que las compafias que les dan empleo son mas présperas que nunca. En esas companias el rend, imiento por hombre y por maquina ha tenido un aumento promedio del doble, Durante todos estos aos no ha habido una sola huelga ure los hombres que trabajan bajo dicho sistema. En lugar de ta desconfiada vigilancia y la de guerra mas o menos dectarada que ca racteriza los tipos corrientes de administracién hay, en torlos los ca $05, una colaboracién amistosa entre la direccidn y los trabajadores Se han escrito varias obras describiendo los recursos que se han adoptado y las experiencias que se han creado bajo la ad tracion entifica, asi como los pasas que hay que dar para cambiar tipo corriente a la de tipo cientifico, Pero, por desdicha, Ia mayor parte de los lectores de estas obras se han confundido, inter Fnenenick Winexow Tanon c fuese la quintaesencia del siste | mecanismo como si fi fando een ciertos pret nte, en clert fica consiste,fundamentaln preadministracion cientfica cons : Sa s generales y en determinada filosofia, que pueden aplicar Be eisint ner: a descripcién de lo que alguna person Pie distntas maneras;y una desc fo que alguna person nas puedan creer que es el mejor mecanismo para a a enerales, no ha de confundirse con los principios o pons uc eS .. panacea universal para e los trabajadores v de los patronos, Pero las dificultades a > personas sean perezosas 0 ineficientes por ees ales; mientras entre noso sodliciosas y br nto y otras nazcan cod Een drtacamiad de peroza, de miseria ye desch, Mo hay ningun sistema de administracién, no hay un solo expediente dentro del toni de ler rss decane nun de persnes Be ccs a pars los patronos. La rosperided depevde de ante factores, que quedan completamente fuera del control de cualquie Conjunto de himbres de cualquier estado hasta de cual pas a ente han de surgir cier que forzosamente ha cf pany partes habrén de sufrir; mas o menos. Sin embargo, soste hajo la administracion cientifica, los periodos intermedios se -an mucho mas libres i , suftimiento'seré menor. Y esto resultard par ; meros en sustituir la tly on td estas ue ean prineron cn beara esta tanto mejor ser pare aia de odesCapitulo 2 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA Elautor ha encontrado que hay tres preguntas que se plantean como mas importantes en la m interesan por la administracién cientifica: de los hombres cuando éstos se Primera. En que difieren esencialmente ydministracion cientifica y los de la administr los principios de la on ordinaria’ Segunda. zPar qué se lagran mejares resultadas haja la adminis tracion cientifica que bajo los otros tipos de administracion Tercera. {£1 problema mas importante no es el de ten beza de la compaiia al hombre ade adecuado zno se puede dejar a salvo nistracidn a seguir? ado? Y si se tiene al hombre Uno de los objetos principales de las paginas que siguen es dar respuesta satisfactoria a estas preg EL MEJOR TIPO DE ADMINISTRACION ORDINARIA ‘omenzar a ilustrar Jos principios de la administ cidn cientifica o "administracién de labores’, tal como se le llama en forma abreviada, nos parece ree que ha de r corrientemente en uso. Lo hacemos asf para que pueda apreciarse plenamente la gran de administracion y la a sseable subrayar lo que el autor nocerse como el mejor tipo de administracién acia que hay ninistracién cient el mejor tipo ortinario 1 un establecimiento fabril que dé trabajo, digamos,a entre 500 100 empleados, se encontrar en muchos casos que hay cuando__Paincipios De us, IN CIENTIFICA menos de veinte a tre cada uno a oficlos diferentes. A los trabajadores de clos se les han communicado sus conocimien, tos en forma oral, a lo largo de los mucho e t muchos atios en que su oficio se ha ido desarrollanco desde su estado primitivo (en el que nue antepasados remotos practicaban cada 1 chos oficios diferentes) has stos los rudimentos de mu. a el actual estado de gran subdivision cada vex mayor, del trabajo, en el que cada hombre se especial luna clase de labores relativamente pequena woven a fendo 0s tienen pleno conocimienta del hecho de. ue rarasvees en cuagui ialquier oficio hay, uni ormidad en los sistemas que se emplean. En lugar de contar sala, ‘mente con una forma que sea generalmente acept © utilican 4 diario cada uno de i lemento de da coma model ma gamos, cincuenta o cien formas diferentes hacer cada elemento del trabajo. ¥, pensindolo un poco, se taro que tal ha de ser inevitablemente el caso, p. sistemas se han ido comunicando de un hombre a otra en forme oo) 4a mayoria de los casos, han sido aprendidos casi inecy mente por medio de la observacion personal. Noha habido meiena mente ningin caso en que se los haya codificado, analizadon deena to sistemdticamente. El ingenio y la experiencia de cada peneraeoy cada década) han comunicado, sin duda alguna, mejores sistemas 0 la generacion siguiente, Puede decirse que esta merats conocimientos tradicionales o empiricos canstituyeel active o aoa, sin principal de cada trabajador. Ahora bien, enel mejor de log weve Corrientes de administracion, los directores Feconocen francamer el hecho de que los 500 a 1 sto que nuestros te ratios de primera clase en sus respectivosoficos.¥, sin embargo, ®stossobrestantes y superintendentes saben, mejor que nadie, qe I to crcocirtantosy-decreca ie toica Sos akafedoves oe por debajo de ellos. Por lo tanto, los directores mas expe- sjadores el problema e est que e Amentados plantean francan hacer el trabajo en Ia forma mejor y mas econdmica, Reconocen que ente a sus t cada trabajador a que haga abajo mas nabilidad y de ea que les corresponde es inducir latareaq sus conocim igen nts tradicionales, de toda st Ingenio, asi como de toda su buena voluntad (en una palabra de s Simlatv’) para dar ast el maximo rendiento au pat, El pro Bid que see platea la adeintstracion p Bajador.¥el autor emplea la palabra “inilativa’en su sentido mas ampllo, ara abarcaren ella toda las buenas cualiades que se bus Por otra pate, n za de conseguir la plena y total iniiativa de sus trabajadores \an director inteligente abrigara la esperan: esta zo mas de lo que hal nos que sienta que les est dando algo mas di recihen de sus patronos, S6lo aquellos de entre los lectores de obra que hayan sido directores y que hayan trabajado en algun ofi ‘cuanto dista el trabajador promedio de darle cio, se dardn cuenta de Su patron toda su iniciativa, No es nada desacertada decir que los trabajadores de diecinueve de cada veinte establecimientos indu triales creen que dar a sus patronos lo mejor de su iniciativa serla i contra sus intereses mas caros, ni que, en lugar de trabajar ardua mente para hacer Ja mayor cantidad posible de trabajo y la mejo! calidad posible del mismo para sus patronos, trabajan expresamen- te tan lentamente como se atreven a hacerlo, al mismo tiempo que Procuran hacer creer, a los que estan por encima de ellos, que estan trabajando aprisa’ El autor repite, por lo tanto, que, para poder abrigar cualquier esperanza de conseguir la iniciativa de sus trabajadores, el director debe proporcionarles algiin estimulo especial que vaya mis alli de lo que suele darse corrientemente en el oficio. Este estimulo puede darse en varias formas distintas tales como, por ejemplo: la es| ranza de una mejora o ascenso rapidos; salarios mas elevados, ya sd exponer claramente los motivos de este desdich tad de cosis en una eomuniacininttulada ‘Shop Monggement” (Ades del Taller) leida.ante ba Sociedad Americana de Ingemieros Merino.DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA : tarifa mas generosa de destajo 0 de un: prima § © bonifcacién de alguna especie pore trabajo rapido y bien heen hes de trabajo de as que se dan ordinariamente ete. por encin de todo, este estimulo especial debe ir acompanado, por parte dar oF dela consideracion personal para los trabajaderconet cone sea en forma de wn de contacto amistoso con ellos, que no podrén arse mas que con uy. verdadero y amable interés por el bienestar de quienes estan por de. § bajo de él Es solamente dando un aliciente o “estimulo™ especial def esta case cuando el patrén puede abrigar la : : jeranza de conseguir, aunque solo sea aproximadamente, la “iniciativa’ de sus trabajado, jo | tipo corriente de administracién, la necesidad de ofrecer | trabajador este aliciente especial se ha ido reconociendo en forma a gran proporcién de los mas interesados en el tema, estén considerando la adopcisn de algunos de los proyectos modernos de retribucién a los traba (tales como, por ejem plo: pagas de destajo, planes de primaso de bonificaciones extra por ‘area, etc.), cual silos mismos constituyeran practicamente de toda el sistema de la administracidn. Sin embargo, bajo la administraciin iva, e1 determinado sistema de salario que se adopte no cons mas que uno de los elementos accesorios | ut Hablando, pues,en términos g enerales, el mejor tipo de adminis ictualmente en uso, puede definirse como una administra res dan sui mejor iniciativ: cién, en la que los trabaja y, a cambio e ella, reciben de sus patrones algiin estimulo especial. Este tipo iiministraciOn recibiré aqui la designacién de administracién de niciativa e ineentivo para distinguirla de la administracién cient. fica, 0 “administracién de labores’, con la que ha de compararsela El autor abriga la esperanza de que la administracidn de “ink ativa € incentivo" a reconocern todos como la representante del or de los tipos corrientemente en uso, la verdad es que cree que ard diffcil e al administrador comin de que, en todo el campo de la administ La tarea qu en form cin, existe algo mejor que la de dicho tipo. el autor tiene ante sf es, pues, la dificil labor de probar otalmente convincente que existe atro tipo de administra €i6n que no sélo es mejor, sino aplastantemente mejor, que la adm, El prejuicio universal a favor de la administracién de va € incentivo” esté tan arraigado que no es probable a e incentivo’ niciati Wineiow Tarton nistrador se convenza de que hay algiin sistema mejor, a base le se le sefalen las ventajas tebricas. Para probar an inmensamente superior a serie de ejemplos puramente de qi param (ticos del funcionamiento real de los das sistemas. Sin embargo, habra de reconocer que ciertos principios elementales y cierta fi sofia, constituyen la esencia de lo que aparece ilustrado en todos los tjemplos practicos que daremos. ¥ las principios generales en los a ondinario 0 "empirico el sistema cientifico difiere del sis que © son de naturaleza tan sencilla qu antes de comenzar con dichos ejemplos. nos parece deseable describirlos ferdad, un caso raro aquél en qu se lgra realmente esta init Bajo la auministracioncientiia, a iniativa” de las trabajadores {es decir su trabajo arduo, su buena voluntady su ingenio) se const posible, sguiendo el sistema antiguo ademas de esta mejora po Pallgacionesy nuevas responsabiidades das en tiempos pretéritos Los administradores asumen, por elemplo, la posed os trabajadores, yt de clasiicaros, tabularlosy reducirlos para eltrabajador al hacer su labor cotidiana. ademas Comportan nuevas y pesadas cargas. Estas nuevas obligaciones se agrupan bajo cuatro categorias: Primero. Crean una ciencia para cada elemento de trabajo de! 9brero, ciencia que viene a sustituir el sistema empirico, Segundo. Escogen cientificamente y luego adiestran, ensefian forman al trabajador, mientras que, en el pasado, éste se escogia su Propio trabajo y se adiestraba lo mejor que podia, Tercero. Colaboran cordialmente con los trabajadores. para el trabajo se hard de acuerda con los princi creando. arse de que toi ios de la ciencia que se ha id Cuarto. Hay una division casi por igual del trabajo y de la respon. Sabilidad entre la direccién y los tral mentos de laPRINCIPIOS DE ion direecién toman para si toda el trabajo par dos que | que estin mejor dota. jadores, mientras que, en el pasado, casi todo ef trabajo y la mayor parte de la responsabilidad se cargaban sobre los hombros de los trabajadores Esesta combinacién de iniciativa de los obreros, unida a los nue. vos sistemas de trabajo implantados por la direccién, lo que hace ue la administracion cientifica sea mucho més eficiente que el an tiguo sistema, Bajé la administracién de “iniciativa e incentivo' muchos casos, tres de estos elementos, aunque en forma y rudimentaria; pera bajo dicho tipo de administracién t mientras que bajo la administractén cientifia in tegran Ia esencia misma de todo el sistema El cuarto de dichos elementos: "una divisién casi por igual de la responsabilidad entre la direccién y los trabajadores”, necesita igunas aclaraciones complementarias. La filosofia de la administra. cidn de “iniciativa e incentivo” hace necesario que cada trabajador porte la responsabilidad casi total del plan general, as{ como la de cada detalle de su tralajo y, en muchos casos, tambien la de sus herramientas, Ademas de esto, tiene que hacer todo el trabajo fisi- co necesario para cumplir su tarea, La creacién de una c porta, por otra par el establecimiento de miltiples reglas, leyes y Formulas que sustituyen el eriterio de c 2 uno de los trabajadores y que pueden utilizarse con efectividad solamente despu bérselas registrado, enumerado, etc, sistematicamente. £1 empleo practico de datos asimismo un lugar en el que se Puedan llevar los libros, registros, etc. y un escritoria en el que pue- dda trabajar quien hace el plan. Asf pues, todo el planeamiento que bajo el sistema antiguo, era hecho por el trabajador como resultado de su experiencia personal, bajo el nuevo sistema tiene obligatoria mente la direccin, siguiendo las leyes de la ciencia, por ‘cuanto, aun en el caso de que el trabajador estuviere bien dotado para desarrollar y usar datos cientificos, e seria materialmente im- ‘entificos exige ue hacerlo posible trabajar a un mismo tiempo en su maquina y en su escritorio. mbién esta bien claro que, para trazar planes por adelantado en ayoria de los casos, se necesita un tipo de personia y otro tipo completamente diferente para ejecutar el trabajo. 2. Por ejemplo los registro que contienen los datos wtilizado 40 }6n de planeamiente ma ifica es hacer planes anticipados, encuen tra invariablemente que el trabajo puede hacerse mejor y més teonéicamente por medio de la subdivision del trabajo, Por ejem: plo: cada accién de cada mecénico, debe ir precedida de diversos getos preparatorios por otros hombres. ¥, tal como lo hhemos dicho, todo esto comporta “una division casi por igual de las responsabilidades y del trabajo entre la direceién y el trabajad 1 hombre del cuya especialidad bajo cutado Resumiendo: bajo la administracién de “iniciativa e incentive todo el problema queda, pricticamente, "en manos del trabajador mientras que, en la administracién cientifica una buena mitad det problema esta “a cargo de la di Quiza el elemento mas destacado de la administracién cienttfica moderna sea la idea de la tarea 0 labor. El trabajo dle cada operario queda totalmente planificado por la direccién con un dia, cuando me- nos, de anticipacién, y en la mayoria de los casos cada operario recibe instrucciones completas por escrito, describiéndole det latarea que tiene que llevar a cabo asi como los medios que habrai de templear para realizar el trabajo. El trabajo asf planificade por ade fantado constituye una labor que tiene que resolverse, tal como lo explicdbamos mas arriba, no por el trabajador, sino, en casi todos los casos, por el esfuerzo conjunte del obrero y la direceién, Esta labo Previa especifica no es sélo lo que tiene que hacerse, sino tambien como ti hacerlo. ¥ siempre que el operario logra hacer bien su labor dentro del tiempo 1e que hacerse y el tiempo exacto sefalado pai limite especificado, recibe un complemento del 30 al 100 por ciento de su salar) diadas, de modo que, Cuidadoso, perv ha de quedar claramente entendido que, en ningun aso, e|trabajador esta obligado a trabajar a un paso que pueda ser Nocivo para su salud. La labor esta siempre regulada de tal manera ue el hombre que tiene bu abajo ird ga hando buen dinero mientras ordinario. Estas labores estan cuidadosamente estu para su ejecucién, se exige un trabajo bueno y as condiciones para su ab ibucién durante un bien nimero de aos y se sentira mas dichoso y prosperaré n fugar de se do. La administracion cientifica cansiste, en Bran parte, en preparar y llevar a cabo estas labores. autor se da plenamente cuenta de que quiza para la mayoria Ae os lectores los os que distinguen la nueva forma dde administeacion de la antigua parecerdn a primera vista, Unicamente una coleccién de frases altisonantes; y repite aqui de nueyg we no piensa de ninguna manera convence Yalor de tales ideas mediante un senelloenunclade de secre demons de renee aan guess acento Parle de una senet dplcrsabsolutamente a toda clase de rataon, dete los mig Eprneciempln sel demand hero on ingots em uizd mas cruda y elemental de labores que a 4 labor la ejecuta el hombre neared sin ningtin otro instrumento que las ma Bay descarga lingotes de hierro se agacha, ase un lin gote que pesa aproximadamente 92 libra pacos pasos gs), camina unos © unos pocos metros y, luego, lo deja caer en el suelo o encima de una pila, Esta labor es tan ruda y elemental que el autor cree fir memente que un gorila inteligente podria aprenderia de manera que Hegara a ser un manejador de hierro en lingotes mas eficiente de ue pueda aleanzar serio ningiin hombre. Sin embargo, demos traremos que la ciencia de manejar lingotes de hierro es tan gram. de y llega a tanto.que es imposible que el hombre que estd mejor dotado para este tipo de trabajo comprenda los principios de esta Ciencia, ni tan siquiera que trabaje de acuerdo con estos principios 5i no cuenta com la ayuda de alguien més instruido que é r instruido que él. ¥ tas ilus traciones ulteriares que daremos pondrin bien en caro qu, en cas todas las artes mecinicas, canicas, la clencia que sirve de fundamento a cada scto del trabajador es tan grande e importa tanto que el trabajador que resulta mas adecuado para hacer realmente el trabajo es ineapa2 (ya sea por falta de instruccién 0 por insuficiente capacidad meng entender dicha ciencia. Esto lo enunciamos a titulo de principio aeneral, cuya verdad se nos ara aparente a medida que vayaros dando una ilustracion tras otra, Después de presentar estos cuatro elementos en el manejo de ' ingotes, daremos varios ejem plos d clea aplicacion a diferentes clases de trabajo dentro del campo Me ghzando por las formas mas sencilla: de laboresy acabando por Bi es compicadas. He tela Bethicers See! Company, Fuso manejo de Nngotes de BP roc ingots habla eiadotanbaloque no potiavenderse con iste y por ocano, ele habla deja aplado, Al comerar la Bc Gapats,ofproca del hey en ingotossubléy se vendls clo gran ceutulacibo dl lee Bote asd aporvaniar Eee cin ind corso tnta inc ahd hori, coy pro Bods pdegicotes dehiber.eningetes tn aquellos fo Sas cisleySieciognt on gular t uidiera Se tendid un escape de ferrocarril en el! campo, justo a lo lar del horde de las plas de hierro en lingotes. Aplicose Plano inclinado al costado de cada vagén y cada hombre recogia de la pila un lingote de hierra de unos 42 kilos, aproximadamente, cle peso, Subfa por el plano inclinado, y lo dejaba caer en el extreme del vaén, a cuadrilla estaba cargando, como prome: tio, 12.70 toneladas métricas por hombre y por dia. Nos sorpren- i descubrir, tras haber estudiado la cuestién, que un cargador de Primera ce hierra en lingotes debia poder manejar-al dia entre 47.75 ¥ 48.60 toneladas métricas en lugar de las 12,70 toneladas que se Comprobamos que e 3. Flautor se refiere al fo1nCuba que lucha por su independenct. (Nc 4ADMINISTRACION CIENTIFICA estaban manejando. Dicha labor nos parecié tan pesada que ros vi ‘mos obligados a repasar nuestro calcula una y otra vez para estap absolutamente st tébamos en lo cierto, Sin embargo, una vez estuvimos Seguros de que 47.75 toneladas constituian el tra bajo correcto de una jornada para un cargador de primera de hiermy enlingotes, la labor aque nos enfrentamas en nuestra cal ministradores bajo el moder lead. no plan cientifico, se nos aparecié bien Clara, Nuestra obligacién era ver que las 81,280 toneladas de hi en lingotes quedaron cargadas en los vagones al promedtio d toneladas por hombre 75 Por dia, en lugar de las 12.70 toneladas que 1 paso aque se estaba haciendo el trabajo. ¥ era, ademas, obliga cién nuestra ver que esta labor se ejecutara sin provocar una huce rovocar una huelga tre los trabajadores, sin ninguna disputa con ellos. y ver tambiee ue los hombres se sintieran mas dichosos y mas conformes al cay Bar los vagones al nuevo paso de 47.75 toneladae, de lo que lo een ban al cargarlos al anter cag hist primer paso fue la selecion cents de trabajadores. k ees hablar y ea re cada ve, puesta abajador, un soto tom: iene sus habilidades y sus que no estamos tratando con hot ws en masa Sino que estamos inte de los trabajadores a su estado més elevado de efi vado de eficiencia y prosperidad Nuestro primer paso fue encontrar el trabajador apropiado para co menzar, Ohservamos y estudiamos pues cuidadasam cada trabajador t tando llevar a cabo uni aquellos 5 hombres por espacio de tres 0 cuatro dias, al final de cuyo pla scogido a cuatro que parecian ser fisicamente Para manejar hierro en lingotes al ritmo de 47.75 toncladas por dia |Luego hicimos un estudio cuidadoso de cada uno de dichos custre hombres. Examinamos su historial, remontandolos para atras tnd el tiempo posible e investigando a fon fo el caracter, costumbs y ambiciones de cada uno de ellos. Por dltimo, d I tltimo, de entre los cuatr Visto reg ropiado menudo, de Pennsylvania, al que habiamos sar_a buen paso hacia su casa por la noche, recortiendo como un kilémetro y medio después de acabada la jornada de trava jo, casi tan fresco como habia ido a trabajar por la mafiana, Desea: imos que, con un salario de 1.15 délares por dia, habia legado a comprarse un pedacito de terreno y que por las mafanas, antes def cerexcesivamente “tacafio’, es decir, de estimar en mucho el valor de det tamaiio de v Schmid Entonces, nuestro probl manejara 47.75 toneladas de hi tento al hacerlo. Esto se logré de | Schmidt aparte de la cuadrilla de cargadores « Je hablamos, mas © menos, de esta manera ~iEs usted un hombre de gran valer, Schmidt? N ma rediijose @ Schmidt ro por dia y que se sintiera con: siguiente manera. Llamamos a hierro en lingotes y intiendo lo que quiere decirme. Silo entiende usted. Lo que yo quiero saber es si es usted o no hombre de valer: Pues, no sé lo que quiere decirme Vamos, vamos; conteste mi pregunta. Lo que quiero saber es si esusted hombre de gran valer o uno dé estos tipos de tres al cuarto {que corren por ahi. Lo que quiero saber es si quiere usted ganar 1.85 dolares al di sted ya satisFecho con 1.15 délares, lo mismo que esta todos estos amigos de tres al ~iQue si quiero 1.85 délares al dia? Eso es un hombre de valer? Pues, si; soy un hombre de valer: “Me est’ ust dala: Fes al dia! ,Quién no los quiere? Sabe uste esto tiene muy paco que ver con ser un hombre de elamor de Di mis preguntas y no me haga perder mas el tiempo, Vamos. ver: :Ve usted esa pila de lingotes de hierro? exasperando, ;Claro que quiere usted 1.8) perfectamente bien que Pero, po cont ~{Ve usted ese vagon valer, maflana cargard usted ~Bueno; si es usted un hombre d se hierro en lingotes en aquel vagén, por 1.85 délares. Ahora des Pierte y conteste mi pregunta. ¢Es usted un hombre de valer; © no’ ~Bueno.. {Cobraré 1,85 délares si mafana cargo aque! hi Tingotes en aquel vagén?CION CIEN Si, claro que si, y cobrara usted 1.85 délares por cada dia we cargue usted una pila como aquella, Esto es lo que hace un hombre de valer.y usted sabe tan bien como yo lo q we esto significa en quel vagin por 1.85 délaresy puedo hacerlo todos los deg ee -Claro ques. Seguramente lo haré usted ~Bueno;entonces esque soy un hombre de valet, mese, hombre, Usted sabe tan bien como yo que tado hom bre de valer ha de hacer exactamente lo que se le diga desde por la mmafianahastala noche. Ha visto usted aqui a esta persona en alguna No, nanea te he vit, Bueno; ses usted hombre de vale, mafana hard usted, deste bre. Cuando le diga que tome ust : xt : sin replicar. Ahora bien; el hombre de valer hace lo que le repl repl Osea hie iga que se siente y. d un lingote y camin ote y camine, lo recoge usted y se pone a caminar, y cuando le di scanse inta usted, Hard usted eso durante todo el dia. ¥, lo que es mas ica. Lo ha entendida? Cuando est ina usted. Cuando Ahora bie Esta conversacién pares parec F inteligente, C Puesto que resulta efx que quiere y como ha de obtenerio, y que s llev lario, probablemente considerase abajo imposible por lo arduo Cual seria la res; en [a forma siguiente: Bu ‘9 en lingotes y conoce usted muy bien su oficio. H. no, Schmidt. Es usted un cargadar de primera ‘como Schmidt, resulta apropiada y no tiene nada ; la estado u a persona le diga que eamine, diga que se siente, se sienta usted, y no le mafana por la mafana se presenta usted qui trabajar y, antes de la noche, sabré si es usted o no un hombre de ‘er mas bien aspera. ¥ lo seria si s de fuera de propo. iva para fijar su atencién en el alto sa nstituia uuesta de Schmidt si se le hablara en la forma que se estila dentro de la administracidn de "iniciativa e incentive k tado esti toneladas por dla. Yo h egandota a razén de 1 cargan fiando muy a fondo eso del manejo del hierro en lingotes y estoy Seguro de que podria usted hacer una labor mucha més grande pot no cree usted que, si je la que ha estado haciendo. Ahora bie ia loprobase de veras, usted podria manejar 47.75 toneladas de hie alia en lugar de 12.70 toneladas? {Cuil cree el lector que seria la respuesta de Schmidt a estas palabras? Schmidt se puso a trabajar y, durante toda la jornada, a interva: Jos regulares, el hombre que estuvo a su lado y que Hlevaba un reloj ledecia “Ahora tome un lingote y camine, Ahora siéntese y descanse, ‘Ahora camine...ahora descanse... etc Trabajaba cuando se le decia que lo hiciera, y descansaba cuan. dose le indicaba que descansase y, a las cinco y media de la tarde, tenia cargadas en el vagén sus 47.75 toneladas de hierro. ¥ duran los tres aftos en que el autor de esta obra estuvo en la Bethlehem, Schmidt nunca dejé de trabajar a ese paso ni de hacer la labor que se le habia fijado. ¥ Gurante todo este tiempo gano un promed) superior a 1.85 délares por dia mie habia recibido més de 1.15 délares, que era el tipo de salario que regia en aquella época en la Bethlehem. Es decir, recibié un salar Superior en 60 centavos al que se pagab tstaban trabajando a tanto por labor. Fuimos eligiendo a un hombre tras otro y les ensehamos a manejar hierro en lingotes a un prome: iio de 47.75 toneladas por dia, hasta que todo el material se hub rargado a dicho ritmo, y los hombres estuvieron recibiendo 60 cen: tavos més de salario del que recibian los demas trabajadores que tenian a su alrededor. ntras que, anteriarmente, nunca alos otros hombres que nc El autor ha dado mas arriba una breve los cuatro Jeseripeiin de tres de lementos que constituyen la esencia de la administracion Cientifica: primero, la seleccin cuidadosa del trabajador; y,seR Ytercero, el sistema de inducir primero y luego de ensefar y al trabajador a que trabaje de acuerdo con el sistema cientific avia no se ha dicho nada acerca de la ciencia de manejar el hierro lingotes. Sin embargo, el a antes de abandonai este ejemplo, e! lector estar absolutamente convencido de que exis tena ciencia de manejar el hierro e ngotes y convencido, ademas,de que esta ciencia es de tal calibre que el hombre q} lado para manejar el hierro no es posible que siquiera que trabaje de acuerdo con las. iyuda de los que estan por encima ce él esulta apro, tienda, ni tan | yes de esta ciencia, sin la | Elautor entré attr ajar en el taller mecénico de la Midvale Stee! Company en 1878, después de haber pasado un aprendizaje de mo. delador y mecénico, Esto fue muy poco después de acabado el i Periodo de crisis que siguié al panico de 1873, y los negocios estahan {an mal que a muchos meesinicos les era imposible conseguir trabay de su oficio, Por esta razén el autor se vio ohligado a co pedn en lugar de trabajar como me 1ac0 tiempo de haber comen: “nico. Por fortuna para él, al ado a trabajar en el talle te del mismo fue sorprendido robando. No se disponia de nadie mas, fe manera que, como tenia mas instrucci6n que los demas peone puesto que se habia preparado para ingresar en la Universidad), se le dio el cargo de escribiente, Muy paco después de éste, se le dio o1 Puesto de mecéinico encargado de uno de los tornos y, coma despa chase més trabajo que el que estaban hac en tornos similares, al Je cuadrilla de torneros. elescribien abo de un tiempo fue nombrado eneargade Casi todo el trabajo de aque! taller levaba va ea destajo. Tal como solia hacerse entonces y sigue siendo habitual 0s talleres Je este pais, el taller lo llevaban real mente los trabajadores y no los encargados, Los operarias habian determinado cuidadosamente entre si cuan aprisa habla de hacerse_| blecido las velocidades corre cada una de las maquinas de todo el tall ios afios haciéndo: cn la mayoria de cada labor y habian es jondien dad de trabajo que tenia que hacer de cada clase se labor y nce stas instrucciones, podia estar seguro de que, echado de aquel lugar por los trabajadores Inmediatamente que el autor fue n cuadrilla, los hombres acudieron a Bien, F argado, le que ymbrado encargado de 1, uno tras otro y le hablaron 'd. Fstamos encantados de Conoces bien er que te han nombrado en: 1 juego y estamos seguros de que no es pro fo del destajo. Ti sigue con nosotros y Barerar tien seguro de quer ecarenoupacli ore BF istos casos ue una quorrsamivoss debitoaqustcs homer hacer el trabajo, mente tanta pre: que no haya pasado por esta experiencia puede te nizamiento que va eredndose paulatinamente en un forcejeo de esta especie. En una guerra de esta clas un expediente que, por regla gen g0 su ingenio para encontrar dive ue tienen a Su cargo se rompan o descompongan, aparentemente por acc Yen al sobrestante, diciendo que el mismo les ha obligado a hacer trabajar la maquina tan duramente que ésta se ha forzado y se ha dlescompuesto. Y la verdad es que hay muy pocos sobrestantes que Sean capaces de resist la presién de todos los hombres del taller Sumados, En este caso, el problema se complicaba por el hecho de noche y dia no suelen pose los trabajadores echan mano a al, resulta efectivo. Ponen en jue. as formas para que las maquinas inte o en el curso regular del trabajo, y siempre lo atribu Que el taller funcionaba ininterrumpidamen El autor tenia, empero, dos ventajas que sobrest nian del hecho de no ser hijo de u que le as que es curiaso constat: trabajador manual Primera. Debido al hecho de que no era Propietarios de la compafiia creian que tomaba los i empresa con mas sinceridad que los dems trabajadores y Je padres obreros, los tereses de laICIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICA tanto, confiaban mas en su palabra que en la de los meca tenia a sus 6rdenes, Asi pues, cuando los mecénicos le daban exe {2.alsuperintendente de que las maquinas se habian descomp sy Gebido a.que un sobrestante incompetente las estaba forzando,¢f suPerintendente aceptaba la palabra del autor cuando le decia ug os aperarios estaban descomponiendo adrede sus méquinas, come tina maniobra mas de la guerra del destajo que estaba combationdg Se.y también permitia que el autor diera la nica respuesta efectvg Para tal vandalismo por parte de los operarios, a saber: "Ya no hab més aceidentes de maquinas en este taller. i se rompe una pieza da alguna maquina, el encargado de ella tendré que pagar, cuando me, nos, una parte del costo de su reparacion, y el imported las multag recaudadas por este concepto sera entregado ala sociedad de socy ros mutuos para ayudar a cuidar a los trabajadores enfermos” Con esto logrose detener muy pronto la descompostura voluntaria de lag cos gu Segunda. Si el autor hubiese sido uno de los obreros y hubiese ‘ido donde ellos vivian, le hubiesen sometido a tal presion social ‘ue le hubiera sido imposible aguantarse firme frente 3 ellos. Le hu tilesen lamado “sarnoso” y otros insultos cada vez que le hubiesen visto por la calle, hubiesen maltrata do a su esposa y apedreade 4 fus his. Una o dos veces, algunos de sus amigos le rogaron que no fuera a su casa recorriendo a pie los cuatro kilometros del solitaria sendero que corria paralelo ala via del fi ‘ocarril. Le dijeron que, si haciéndolo, ponta su vida en peligro. Sin embargo, en todos estos casos, cualquier muestra de timidez.es probable que aumente elriesgo en lugar de disminuirlo, de manera que el autor les contesté a estas personas que les dijeran a los demas trabajadores del taller ue se proponia ira su casa cada noche siguienda slempre por el {camino junto a ta via del ferrocarril; que nunca habia llevado + nun ca llevaria ninguna especie de arma y que podian dispararle ¢ irse todos al diablo, Después de unos tres aos de osta clase de lucha, el rendimiento de las méquinas habia aumentado materialmente, siendo en muchos casos hasta el doble y, coma resultado de todo ello, el autor habia sido ascendido de un puesto de encargado a otro, hasta llegar al de Sobrestante del taller. Sin embargo, para toda persona cle eriterio, ecto, este éxito no es de ninguna manera una recompensa por las enconadas relaciones que se ve obligadio a mantener con todos los Fneoeniex Winstow Tenor odean. La vida que no es mas que una lucha continua con \S amigos obreres acudian rsonal y amistosa, 3 que hicieran més pro Jes aconsejaba, en bien de su propio inte pceran nis = par ser hombre siempre veraz, el autor tenia que ccion. ¥ como, p avin Boos tectvers cn lngar charts opnidndonea rel tnayor trabajo, 0 sea exactamente lo que ellos e: x ne bajo el sistema de destajo no se le dejara ganar mayors sala flosque ls que estaba ganando y que, ademas, se es haratrabaj ban haciendo, por- ain mas arduamente Sin embargo, muy poco después d ecidié hacer un esfuerzo contundente para cambiar en manera que los inte- haber sido nombrado fercat6 de que el mayor TBconsttyee abajo propio de aorta de un trabejsdor Com Sinientos ycapacidadessumados de los hombres qu estaba 2 sus Siig del senior Wiliam Seller (que ala sazon oa presidente Go LaMidrale Stel Company) permis para gastar algin Uelabores Flseor elles so concei,nas qué por ningna ota rai, brestante” del taller al lograr que los operarios rindieran mas traba- Stn especie hubiese de ar restads de ran valor prealavon sisaud Io Entre las diversas investigaciones que se Momento, una constituyé un intento para encontrar alguna ley que le permitiese al sobrestante conocer, por adelantado, quéRACION CIENTIFICA cantidad de cualquier clase de trabajo pesado debia hacer en una Jornada el trabajador que resultara apropiado para su labor, ir, estudiar el efecto det can es de. cio producido por el trabajo pesada en un trabajador de primera, Nuestro primer paso fue contratar a lun recién titulado de la Universidad, para que repasara todo cuanto se habia escrito en la materia, tanto en inglés como en alemany en frances, Se habian hecho ya dos clases de. fisiol perimentos: unos por los 305, que estaban estudiando la resistencia del ser humano, y otros por los ingenieros, que querian determinar qué fraccién de Ia fuerza de Estos experimentos se habian lie in caballo-vapor representaba la energia de un hombre ado a cabo en su mayor parte con hombres que levantaban cargas mediante dar vueltas a la manwela le un torno al que se suspendian determinados pesos, y otro con hombres que se dedicab: iéndose de distintos procedimientos. Sin embat de estas investigaciones eran tan deficientes, que de los mismos no podia deducirse ninguna ley que tuviera algtin valor Por lo tanta ini 0S una serie de experimentos propios. Escogimos dos peones de demos primera rado poser gran energia fisica y qu hombres que habian al mismo tiempo, eran trabajadores constantes. A estos hombres s¢ les pagé salario doble durante los experimentos y se les dijo que tenfan que trabajar en todo momento lo mejor que pudieran y que, de vez en cuando, ha riamos con ellos pruebas para descubrir si estaban o no reduciendo sur }aS que, en el momento en que cualquiera de ellos comenzara a intentar engafarnos, se le despedi- rfa de punta en blanco. Durante tado el tiempo en que estuvieron en observacion trabajaron lo mejor que su; idimiento, y también les dijin Ahora bien; ha de quedar claramente entendido que en estos ex: erimentos no intentabamos encontrar el trabajo maximo que pue a hacer un hombre en un breve arranque ni en unos pocos di sino que nuestro intento era enterarnos de lo que realmente consti tuia el trabajo correspondiente a una jornada hecho por un trabaja~ dor de primera; 0 sea la mejor jornada de trabajo que pueda hacer debidamente un trabajador, ao tras afo, sin d estos hombres se les asignaron toda elase de t ar de prosperar. A as que cada dia se Nevaban a cabo bajo la estrecha vigilancia del joven universitario que dirigia los experimentos y que, al mismo tiempo, anotaba, va- ligndose de un cronémetro, el tiempo adecuado de cada uno de los k nick Winstow Tayon movimientos hechos por los trabajadores. Todo elemento en alguna forma relacionado con el trabajo y que creyéramos qu tiralgiin efecto en el resultado, era estudiado y registraco con toda precisién. Lo que esperébamos poder determinar, como resultado final, era que fracci6n de caballo de fuerza podia ejercer un hombre, es decir cuantos kilogrametros ce trabajo podia hacer un hombre en podia sur trabajo de caa hombre en cada Jornada fue traducido, por Io tanto, en lo ramets de eneria, cn gran sorpresa por nuestra pate, des Ebrimos que no habla ninguna relacion constants niuniforme entre fos tlogrametros de energia que el mbre desplegaba durante wna tases de trabajo el hombre se cansaba sin haber hecho fuerco de nomas de un oda de caballo de fe echo un trabajo que exh pitras no se cansaba mas, ain tras ha tuna energia io caballo de fue encontrar ninguna ley que sirviera de guia precisa para un peén de primera la maxima labor de una jornada d Consiguiéronse, empero, una gran cantidad de datos muy valio- os que nos permitieron conocer cual era el trabajo correcto de una Jabores. Sin embai to mas dinero jornada correspondiente a muchas especies de | o, no nos pareci6 pruciente gastar en aquel mome intentando encontrar la ley de la que fbamos en pos. Algunos anos ms tarde, cuando hubo mAs dinero disponible para este fin, se le ¥6 a cabo una serie de experimentos similares a los primeros, pero algo mas completo. Sin embargo, esta segunda serie, al gual que la Primera, dio como resultado conseguir informacién valiosa pero sin ue pudiera establecerse ninguna ley. De nuevo, otros anos después, ie de experimentos y esta vez no esvatimamos se hizo una terceras completa, Todo elemento, por miniisculo que fuese, que pudiera Afectar en alguna forma nuestro problema, fue anotado y estudiado on todo cuidado, y hubo dos universitarios que dedicaron alrededo: entos, Despui tro intento ningiin esfuerze para lograr que la labor fu poi de tres meses a estos exper fueron. también convertidos a kilogr Por cada hombre en cada jornada, qu ho existe ninguna relacién directa e lun hombre desplie netras de energia desplogada 6 perfectamente en claro qu los caballos de fu de a (es decir, sus kilogrametroIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENT. yelelecto de cansancio d el autor siguid alguna | el trabajo en el hombre. Sin embargo, nas firmemente convencido que nunca de que exist precisa respecto a lo que constituye el trabajo correcto de tuna jornada de un peén de primera; y nuestros datos estaban reco. gidos y anotados en forma tan cuidadosa que tenia la seguridad de que Ia informacion necesaria para ello habia de apare en algiin lugar de nuestros registros. El problema de establecer esta ley, sacdndola de los datos reunidios, se le pasé pues al sefior Carl G Barth, que es mejor matematico que cualquiera del resto de entre nosotros, y decidimos investigar el problema en una forma nu sea mediante la representacién geafica de cada as que nos dieran, por asi decirlo, una ima de cada elemento. En un tiempo relativamente corto, el sefior Barth ubrié la ley que gobierna el efecto de cansancio de un trabajo pesado en un pedn de primera. ¥ tal ley es de naturaleza tan sencilla ue resulta verdaderamente curiaso que no se le hubiese descubier dido claramente muchos afios antes. La ley nto trazando avvista de péjaro 0 y enter le se estable ley se limita a aquella cl limite de la capacidad de Es la le dn trabajo en la que se alcanza bre debido a que este est cansado, jo pesado, correspondiente al trabajo del caballa de tiro mas que al del caballo trotén. Todo este trabajo consiste, prcticamente, en un fuerte empuje o una traccién de los brazos del individuo; es decir, la fuerza del hombre se ejerce ya sea levantando ‘© empujando algo que tiene asido con las manos. ¥ la ley es que, para cada empuje o traccién determinadas de los brazos del indiv que éste se encuentre sometido a carga solamente po! tun porcentaje definido de la jornada, Por ejemplo: cuar manejando hierro proximadamente mas que el 43 py del lo se est en lingotes (cada uno de los cuales pesa 42 kilos un peén de primera no puede estar bajo carga }0r ciento de la jornada. Ha de estar totalmente libre carga durante el 57 por ciento de la jornada, ¥, a medida que la carga va haciéndose més ligera, aumenta el poreentaje de la jornada durante el cual el trabajador pede estar som nera que, si el pedn es ps ido a carga. 0 manejando hierro en medios lingotes de un }© aproximado de 21 kilogramos, puede estar bajo carga durante por ciento de Ia jornada y no ha de 42 por ciento di A medida q haciéndese peso va més ligero, el hombre puede permanecer bajo carga por un parcen- Frenenick Winstow Tavon tel hombre para el trabajo. Cuando un pedn est’ cargando en sus manos un lingote de hier 2 kilogramos de peso, se cansa aproximadamente la mismo per fbsmisculs de sus brazos estan bajo la misma fuerte tensin ewan tefuurvad cho de que env fas clases de trabajos pesados no pueda descubrire ninguna clase derelacion entre los klogrametros de enegia pests en juego ye ninguna especie, y esto explica el efecto de cansancio que el trabajo surte bien claro que, en todos los trabajos de este orden, es necesario que los brazos det trabajador estén completamente libres de carga (es decir, que el trabajador descanse) a intervalos frecuentes. Durante todo el tiempo en que el hombre esti sometido a una cary da, los tejidos de los misculos de sus brazos estan en proceso de dogeneracidn, y se necesitan periodos frecuentes de descanso para que la sangre del individu tejidos a su estado normal v Tingotes a Schmidt que atacase la pila de 47. en lingotes sin la guia o direccién de una persona entendida en el arte, o la ciencia, de manejar tales lingotes, lo mas probable hubi sido que, llevado de su deseo de ganarse el salario mas alto, para las 11 olas 12 del dia se hubiese ya cansado. Se hubiera puesto a traba- jar tan seguido que sus miisculos no hubiesen tenido los pe Adecuados de descanso, absolutamente necesarios para la recupe Facién, y hubiese quedado totalmente agotado en la primera parte de la | smbargo, teniendo, un di conoce que le vigilaba constantem n.su trabajo hasta que hubo adquirido e! habito de descansar en los intervalos adecuados, pudo traba) 1a jornada sin fatigarse indebidamente tenga una posibilidad de devolver dichos amos ahora @ nuestros peones manejadores de hierro en Ja Betilehem Steel Company. Si se le hubiese permitido trasPRINCIPIOS DE Ahora bien: uno de los primeros requisites para el hombre q 8 apropiado para tener como ocupacién regular la de manejar Nig ro en lingotes, es que ha de ser tan estipido y flematico, que en sy conformacién mental ha de parecerse més a un buey que a ningig otro tipo de ser: EI hombre mentalmente despierto e intelig. sulta, justamente poi ete Fas Wo, inadecuado para lo que para 61 seria Ia "4 monotonia de un trabajo de este tipo. Por lo tanto, e tra bajador que resulta ser el mas apto para cargar hierro en lingotes incapaz de comprender la verdadera ‘abajo, Es tan estipido que la palabra “porcentaje’ no tiene para é| ningiin sentido y, por consiguiente, antes de que pueda tener éxita de adiestrario una persona mas inteli i008: umbrada a trabajar de acuerdo con las ‘encia de hacer esta clase de ves de esta ciencia Elautor confia en que ahora esta ya bien claro que, aun en elcaso de Ia forma mas elemental conocida de trabajo; existe una cioncia y que, cuan¢ menteal hombre mas adecua: do para dicha clase de trabajo, cuando se ha creado la ciencla de ha cer el trabajo, y cuando el hombre cuidadosamente escogicio ha sido adiestrado para trabaiar de se ha escogido cuidados \cuerda con esta ciencia, los resulta 's que se obtengan tendran que ser forzosamente ndes que los que resultan posibles bajo el plan de “iniciativa € ncentivo Volvamos, empero, otra vez al caso de los peones manejadores de hierro en lingotes y veamos si, bajo el tipo cor tracién no seria posible conseguir practica tados. rte de adminis rente los mismos resul Elautor ha planteado el ‘oblemaa muchosy muy buenos acmi es y les ha preguntade si, bajo el sistema de pri destajo a bajo cualquiera de los planes corrientes de administracién, les seria posible ni tan siquiera aproximarse a las 47.75 toneladas Par hombre y por dia, y ninguno de elles ha sugerido que, median te cualquiera de los expedientes en uso, pudiera lograrse un rendi ‘miento de mas de entre 18.28 y 25.40 toneladas. Se recordara que en la Bethlehem los peones no estaban cargando mas que 12.70 tone! das por hombre Sin embarg ntrando en mas detalles de la cuestién: por lo que eccién cientifica del personal, el hecho es que de di 5 peones manejadores de hierro en lingotes, s6lo lun hombre de cada ocho, era fisicamente capaz de manelar 47 75 respecta a la se sjadas al dia’. Con la mejor de las intenciones, los otros siete ss e incapaces de trabajar a este tela de jue a exactitude la afirmacién'de as yrimra panda carpr S055 cvelidanUa aro ontingote paste ? te trabajo que se ndican a continuaciSn hos danos los datos relacionados con et a 3s idicaron la eistencia de la siguiente ey: que Primera, Nuesros experiments sia ape de primera cst acu prs un abs cone l man de es ge jue tr smo aca sel 42 po cents dele [brede ela durante e158 por conto restante de Segundo. Que los peones que cargan hierro en lingotes tomandolo de pias Jevantadas en el suclo de un campo descublerv para levarias a sn vgn abies que Que ot precio pagado pe portoneladay que tos bores flares po dla mientras queen el pasad fares por da aque trabajaban en elo gan 0 eles habia pagade mis que 115 do ia en lingotes de 42 kilograms cepresentan L186 de a jormil de 60 minuto ecuivle 48 Ingots por por 8 toneladas mite EIA por cient bajo ca Imulplicr estos por 0.42, sean 252 minutos bao carga, correspondientes = te 30 om. cada 0.006 minutos. La distancia media de as pl de hero en ingotes hastaelvaginera de 1080 Si Dasa pila. is may probable que auch de las persons que se iesran esc Bis acerca de as posibiidades de cargardichacantida ce hierto en lingotes no se J Sereaten de que, mientras fan de regres, los cargadoresextaban otalmecte es J ecirg yque ports tana durante dicho tempo sus misculs tenian opotunida edi de 1030 m. dese PP sce ingtes hasta! vagn estos hombres cainaban an promedio de 12870 Kn por estas cifras las multiplicay dvi echos establecidos concer Lktan estpido que resultaba inadecuado pai v tan siquie =a ipo ie de las labores propias de los peones, Asi pues, Tas cién de! hombre no repre ‘in ig ‘extraordinario, s! eran hombre de cada Ocho apropiado parahacr tl labor notuvines ae {alunos de ellos de dentro de lasiderargiay ots masdle an inte se daba el caso que ery, enta toner que encontrar al f5 QU probabidas hubiese hablo pats bag ee Gabria la posiilidad de que se hublesen sess hombres de cada acho de los que compon ¢ quedandose solamente con el octavo? Ne hombres se seleccio} be ccionaran debidamente asi mismos, incluso, aunque salarios mas altos (y no eran lo suficientemen : captar esta necesidad), el hecho de ane inetgentes para ssaueet junto ellos ruesen momenancament separades de un empleo, pore hecho de que no resiakon aie dos para es clase de rable, les hublese imped otanents so cada ocho de la cuadrilla que resultabar mrudoap ae cats be de cura que resulta adecsdo ar nan ta mismo ocure uo tipo de administra fe a a én, se indujera a esos peones mane! Ae hierro en lingotes (después de haberlos escogido debidamente) Para que trabajasen de acuerdo con la ciencia de hacer trabajos pe sados a saber, contando con periodos de descanso adecuados deter minados cientificamente, en inmediata secuencia a perfovlos de Frese Wins.ow Tarion fa como lo hemos indicado antes, la idea esencial de los tipos: administracién es que cada trabajador ha llegadi ra serla nadie de la ad. alo tris capaz en su ofcio de lo que pueds le Fhinistracin y que, por lo tanto, es mejor que los detalles de trabajo aguieran nuevos habitos de trabajo hasta que trabajen continua y habitualmente de acuerdo com leyes centiticas, que ha sido esta blecidas por alguna otra persona, resulta directamente antagonica a lavielaidea de que cada trabajador es el que mejor puede regular su propia manera de hacer el trabajo. ¥,aparte de esto, el hombre ade fuado para manejar lingotes de hierro es demasiado estipido para Fientitico que sustituya la regia empiric Ia eleceién cientfica del os hombres para que trabajen de acuerdo ues que, con los ti personal y convencer on estos principias cientificos, son cosas que quedan comp te fuera de cuestidn. ¥ esto se debe a que la filasofia de la antigua prs Tog howbror del adiministracién carga tada la responsabilidas rabajador, mientras que la filosofia de la nueva administracién pone los hombros de la direccién. gran parte de aquella sob A la mayorfa de los lectores les habré dado mucha lastima que siete de cada ocho de aquellos peones manejadores de hierro en ngotes se quedaran sin trabajo. Este es un sentimiento totalmente vano, debido a que a la mayorfa de ellos se les dieron inmediatamen- te otras labores dentro de la Bethlehem Steel Company. V la verdad es que quitar aquellos hombres de! manejo de hierro en lingotes, para el que no resultaban apropiados, constituyé un gesto bueno para ellos mismos, puesto que fue el primer paso para encontrarles un, twabajo para el que resultaran peculiarmente adecuados y en el que tras haber recibido el adiestramiento apropiado, podrian ganar per manente y legitimamente, unos salarios mas elevadas, A pesar de que el lector puede estar ya convencido de que tras el manejo de hierra en lingotes puede ocultarse determinada ciencia, de todos modos, lo mas probable es que siga mostrandose escép: tico respecto a la existencia de una ciencia para hacer otras clases de trabajos pesados. Uno de los importantes fines de esta obra es ada uno de los actos separados de convencer a los lectores de todo trabajador puede reducirse a una ciencia. Con la esperanza de 59convencer plenamente de este hecho al lector, el autor se propone, pues, dar varias sencillas ilustraciones mas, tomadas de entre las m les que tiene a mano. Por ejemplo: el hombre cortiente pondra haya mucha ciencia cas dudas n tela de juicio que argo, hay m que, si algin lector inteligente de esta obrita se pusiera, ‘on todo proposito, a buscar lo que podriames llamar los cimientos dela ciencia de patear, al cabo de 15 0 20 horas de dediicacion y an. isis estarta casi seguro de haber llegado a la esencia de dicha cie el trabajo de palear Sin e cia. Por otta parte, las ideas empivicas siguen siendo tan dominantes, ontrado a un solo contratista de car ya ocurrido alguna vez que pue como una ciencia de patear: Esta ciencia es tan elemental que ha ser casi notoria de por si Para un pal idor de primera hay una carga determinada de palada con la que hard su mejor jornada de trabajo. ,Cual es esta carga de palada? ;Hard mas trabajo por dia un hombre de primera con tha carga de palada de 2, de 4, de 6,de 8, de 10, de 12.0 de 16 kilogramos? Ahora bien, esta pregunta no ce puede contestar sino spués de haber hecho meticulasos experimentos, Primero, ¢sco. glendo dos o tres paleadores de primera y pagindoles un salario ex a pare que hicieran una labor en la que se pudiera confiar; varian. do luego paulatinamen a de cada palada y haciendo obser var cuidadosamente, por espacio de varias jornadas y por personas acostumbradas a la experimentacién, las diferentes condiciones que descubrié que un paleadar de primera las de trabajo con paladas de unos 9.5, Kgs. aproximadamente. Por ejemplo: que este pedn palearia por dia un tonelaje mayor moviendo paladas de 9,5 Kgs. que con paladas de 11 0 de 8 kilogramos. Claro esta que ningiin paleador tomar cada ver con su pala una palada que pese exactame pero, de todos modes, aunque su palada pueda variar entre 1 y 2 kilogramos en uno u otro sentido, 0 sea por encima o por debajo de -las 9.5 kilogramos, llevar a cabo su mejor jornada de trabajo Cuando su promedio durante toda ella haya sido de 9.5 kilogramos adamente acompaitaban el trabajo, realizaba sus mejores jor El autor no quiere que se dé por sentado que esto constituye todo el arte o toda la ciencia de palear: Hay muchos elementos que, sumados, integran dicha ciencia. Pero si quiere sefialar elimportante 60 Frecenice Winstow Tav.on efecto que este dato de conocimiento cientifico surte en el tr palear Por ejemplo: como resultado de esta ley en los talleres de la Bethlehem Steel Company, en lugar de permitir que cada paleador escogiera y poseyera su propia pala, se hizo necesario proporcionar de 8 a 10 clases distintas de palas, etc, cada una de elias apropiada para manejar un determinado tipo de material; no s6lo para hacer posible que los hombres manejaran una palada de 9.5 kilogramos de promedio, sino también para adaptar la pala a los otros requisi tos distintos que se ponen perfectamente de manifiesto cuando este trabajo se estudia coma ciencia. Se instal6 un gran cuarto de palas en el que se guardaron no solamente tales herramientas, sino también instrumentos de trabajo de todas clases, cuidadosamente diseRados y “estandarizados', tales como picos, palanquetas de pie de cabra ete. Esto hizo posible surtir a cada trabajador con una pala que pu: diese contener una palada de 9.5 kilogramos de cualqu material que tuviera que manejarse: digamos, por ejemplo, una pala bajode er clase de pequefia para el mineral de hierro, y una grande para las escorias, FI mineral de hierra es uno de las materiales posador que se mane jan en establecimientos de esta clase, y los finos de carbén, debido a lo que resbalan en 1a pala, son uno de los materiales mas ligeros. Con el estudio del plan empirico de la Bechlehem Steel ¢ permitia que cada paleador poseyera su propia pala, se descubrié que a menudo pasaba de palear mineral, con paladas de unos 13.5 kilogramos cada vez, a manejar finos de carién, con una palada que, en Ia misma pala, resultaba de bastante menos de 2 kilogramos. primer caso, trabajaba tan sobrecargado que le era imposible llevar a cabo la labor correcta de una jornada y, en el segundo, resulta tan ridiculamente subcargado que le era manifiestamente imposible al tan siquiera aproximarse al trabajo de una jornada, En pocas palabras; para ilustrar algunos de los demas elementos que entran en la constitucidn de la ciencia de palear, se hicieron miles de observaciones cronometradas, para estudiar con cuanta rapidez el paleador; provisto en cada caso con el tipo adecuado de pala, podia hundir su herramienta en la pila de materiales y retirarla luego con la carga adecuada. Estas observaciones se hicieron, primero, al er pujarla pata en el cuerpo de la pila. Luego, paleando con un fondo de tierra suelta, es decir, en el exterior de la pila, después sobre un fondo de madera y, por ultimo, sobre un fondo de hierro, Luegognick Winstow Tavion fe hizo también un e nfan que actuar mejor o serian trasladados a alguna otra clase de necesitaba pa udio si balancear lap: ilar de tiempo para saber el que se la hacia atras y lanzar luego la carga tio la ley de Ia resistencia descrita en el caso de los manejadores d BORE fer cos bastante ontlaciti el niabales de tadla sbrerivsy tor (eran lingotes, es evident que a persona que cou eer BPE a siento cavitiades de un llgaea.otfo por lox depen lier los paleadores puede enseiaries, prime 2 og sitemas exactos queMMMMM se tnfan antes culdadosesdlagraaaso planes dl habran de emplear pai i cr ges que te = es e ez sobre el tablero ara utilizar sus fuerzas con el mayor provecho, estilo que se mueven las piezas de ajedrez sobre ¥ puede ademas asignarles a di k : gee estilo cp de teléfonos y men: Star seguro de qe fore am jstas que el traba habiéndose instalado para este fin un sistema de teléfonos y jador puede estar seguro de que cada dix ard la amplia bonifica J de tiempo que sajeros. De esta manera se eliminé la gran cantid én que se paga siempre que lleve bien a cabo esta nhey interiormente se perdia debido a tener a demasiados hombres en En los pat 0s de la Bethlehem Steet Company habia trabajando, en Sirs lugar y demasiado pocos en otro, asf como por las esperas seinen Peta, conta unos 600 pateadores y peones de est cen entre una labor y otra, Bajo el sistema antiguo, los peones perma patie ade 3 trabajo, estos hombres estaban diseminadec ar necian dia tras dia en euadrillas relativamente grandes, cada una de patio que deberia tener aproximadamente staba a las drdenes de un sabrestante, y lo probable era tres kilémetros y medio aia b Fi e sienclo aproximadamente de una mis- jeerark0 ¥ unos ochocientos metros de ancha, arrave cai, traba: portinenseatta la herramienta adecuada y también lat instracenes ver amas Para hacer cada labor nueva se hizo necesarin sevens cer_un sistema para divigir los hombres en suo antiguo plan de manejarlos en grandes grupos o denes de unos pocos sobrestantes de patio. A legar a la siderurgia dentro de sw linea especial ta conga nana, cada trabajador sacaba de su casilla especial ence Pica 56 decid destratae con adrilla permanecie ae dea ma magnitud tanto si el trabajo que hubiese a mano de aquella cla y conflado @ aquel sobrestante, era mucho 0 ¢ antenerse lo suficien tarse que pudiera present hombres incluidos en grandes gru buscar aera de he; ramientas y el lugar donde tenia que com: instructor competente para que le ensefie exactamente cémo puede far Su trabajo, y en el segundo se le daba el histor al del trabajo que BP icjor si trabajo, para quar syudarle y alentarle y, al mismo habia hecho en el dia ante 10 qt hacer mejor su trabajo, para guia ior; es decir, una relacién del trabajo gue : tiempo, para estudiar sus posibilidades como trabajador: Asi pues, lees penes rons aa ened tei ete Maco bajo el plan que indvidualtzna cada trabejadoren ugar de deape os nusPeones eran extranjeros queno sabfan leer niesenbin nen dirlo brutalmente o de rebajarle el salario por no haber alcanzado a 's primera ojeada, captaban lo esencial de diche meee py necese" 2 0 esencial de dicho informe, puesto, servir bien inmediatamente, se le dan el tiempo y la ayuda ue, si era en papel amarillo, : te ddicaba que el dia anterior no hablan tual o se le cambia a otra clase no habl Fios para hacerlo ducho en su labor actual 0 se alcanzado a hacer el trabajo que tenian asignade Ian informaba Sa lade al aloe ela eat due ne rat Hegado a ganar 1.85 délares en el dia, y que neko Bets extg ja cilsboracttn Wenoyolonts de laanecain,¥ acta wit2 un hombre de valer podia seguir permanentenarneng Besse wit cigaatcttviiy un'auteioe nnlcna inde eras aquella cuadrilla. Ademés, se exp resaba la esperanza de que en el dia Beene ig ies gregario de incluir los hombres en gran. puzlente se ganaria el salario completo. De manera que eaanan wa Que el anticuado sistema gi en un grupo des cuadrillas. En este caso, 12 organizacién consistié de hombres dedicados al est Por medio de los estudios de tiempo tal como se les ha deserito mas "ones recibian papelitos blancos; sabfan que todo marchaba bien, blecimiento de la ciencia del trabajo ¥ siempre que recibian papelits amarillos se daban eventale sve t—___PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION arriba; en otro grupo de 7 iorah ue eran instructresy que ayulobany gushes ‘0s en sus labores; en otro grupo de ncargados del cuar 2 de herramientas que les proporeionaban los istumese af dos y que los conservaban en perfecto estado, yen unless de hombres que establecian los planes de trabajo con bastante a ticipaci6n, cambiaban los peones de un lugar a otro con Ii nae pérdida posible de tiempo, y llevab r ode oaal fBraba cada uno, et. esto proporciana una lsteacton een de lo que hemos dado en llamar colaboracidn entre la deloguete in entrela direceién ylos 'ajadores La pregunta que se plantea naturalmente es si una sso een tet te ssi una organizacion del tercer ao de estar trabajando bajo este plan: =e Plan ‘Nuevo plan de antiguo aga por labor atio se redujo de entre 400 y 600. unos 140 Promedio de toneladas por hombre y por dia 16 so Promedio ganado por hombre y por dia suis S188 Costo medio de manejar una tonelada de 2,240 bras (1.016 Kgs)... $0072 $0033 ¥, al calcular et reducido costo de $ 0.033 por tonelada, s incluyeron en él los gastos de of Bastos de oficina y cuarto de herram Como los salarios de todos los superintendi nistas, encargados de estudios di es, sobrestantes, ofc -Mpo, etc Durante ese afio, la economia total lograda por el nuevo plan, Gomparado con el antiguo, ascendié a 36,417.69 ddlares y durante los seis meses siguientes, cuando todos los trabajos de put tosses meses siguiente trabajos de patio estu: ieron bajo el sistema de pago por labor, la econom ntre 75,000 a 80.000 délares anual fa fue del tipo d Quiza el resultado més importante de todos los logrados fue eet aecto causado entre los misrmos trabajadores, Una cuidadosa sejesta de la condicién de dichos hombres puso de manifiesto el ocho de que de los 140 peones sélo habia dos de los que se de Moe bebian liores, Esto no quiere dec, naturalmente, que muchos qrellos no tomaran una copa alguna que otra vez. El hecho es que tober htt encortraba gue rast impose Neva Bion gente sobria. Muchos, cando no Ia mayoria, estaban ahorran fo dinero, todos ellos vivian mejor de lo que vivieran antes, Estos hombres constitufan el mejor cuerpo de peones que el autor haya lesestaban ‘mejores ami duamente por el suelda corriente, sino cama amigos q ensefiando y ayudando a ganar sueldos mucho mas altos qiie las que funca habian ganado. Hubiese resultado absolutamente imposible para cualquier agitador suscitar una lucha entre estos peanes y sus patronos. Esto presenta un ejemplo muy sencillo, aunque muy efec tivo, de lo que queremos decir al hablar de "prosperidad para el em: pleado, junto con prosperidad para el patran” como de los objetos principales de la administracién. Es también evidente que este resul tado ha sido consecuencia de la aplicacién de los cuatro principios fundamentales de la administracién cientifica, A guisa de otro ejemplo mas del valor del estudio cientifieo di los motives que influyé abajadares en su trabajo diario, citaremas la pérdida de ambicién y de iniciativa que se produce en los trabajadores cuando éstos son incluidos en el rebaiio de las, des cuadrillas, en lugar de que se les trate como personas distintas. Un andlisis cuidadoso ha de mostrado el hecho de que, cuando los hombres son incluidos en grandes cuadrillas, cada no de ellos pas 4 ser mucho menos eficiente que cuando se estimula su ambicion personal; que cuando las hombres trabajan en cuadrillas, su eficien- I nivel del peor traba cia personal cae, casi invariablemente, hasta jador de la cuadrilla, o incluso por debajo del mismo, y que todos se sienten empujatios hacia abajo en lugar de ensalzados, cuando se ‘0, en la Bethlehem les hace formar como en rebafo, Por este m Steel Company se dict6 una orden general con un permiso espectal, no se permiti a trabajar a mds de cuatro 65