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  • Fuerzas de Porter2020

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    Jeidy Forero Babilonia
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    Fuerzas de Porter2020

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    Andis estructural de sectoresestatigios en la industria avicola, aplicacién desconocida por los empresatios del sector. ‘Las necesidades del sector se encuentran en calidad y servicio, Algunas, empresas buscan productividad 0 presentacio Como se observé en la plenaria en la que se discutis el panorama com- petiivo con los empresarios de fa sal, las empresas no han logrado re- tar los supuestos del sector, el “instinto de manada” los afecta, y son conscientes de ello. El ejercicio desarrollado le perthite a las empresas tener una idea de cmo ‘se encuentra el sector, con el fin de utilizar sus recursos de una manera optima; astcomo concentrar esfuerzos de acuerdo con el tipo de producto e insumos ne- cesatios, teniendo en cuenta y utilizando diferentes variaciones en costos, com- pas, entre otros, que hagan de la cadena productiva del sector una herramienta fuerte de competencia en el metcado. Eltrabajo realizado con los empresatios del sector sal nos indica que el pano- rama es estrecho, no se tienen muchos segmentos de productos y compradores, ‘se requiere ajustar la cadena productiva del sector a un determinado tipo de pro- ‘ducto, dentro de una zona geografica definida, en especial en aquellas variedades en las que se han encontrado las manchas blancas. La biisqueda de manchas blancas y su identiicacion permiten conecer el peel del sector desde la perspeciva de la administracin de empresas. De todas ‘maneras, la intuicin, la imaginaci6n, la percepcion y la experiencia de los ania~ tistas cumplen un papel central al desentrafar la realidad de un sector industri coun sector estratégico. El panorama competitive suministra al grupo encargado del proceso estra- tégico de una empresa un mejor conacimiento dl sector En este momento se tiene una mejor percepcion del sector, se ha realizado el anilisis de hacinamiento,y se ha determinado el panorama; sin embargo, lograr ‘uma descripcin completa del sector con dos prucbas no seria lo més adecuado, yparaelloes indispensable conocer el grad dervalidadexistente através dela cevaluacion del andliss estruchral de ls fuerzas del mercado, y realizar el esta- s ‘idores que hacen parte del sector estratégico. eee 4. Analisis estructural de fuerzas del mercado en tiempo real ‘ andlsis estructural de fuerzas del mercado debe ser aplicado al sector estra~ tigico seleccionado en la primera fase del estudio, recordando al analista que debe alejarse de las clasifcaciones tradicionales CHU y tener en cuenta que un ‘sector econémico es aquella agrupacidn de empresas que crea productos susti- tutes cercanos entre elles, Elanélisis de fuerzas del mercado utiliza el modelo Porter apoyado en una metodclogla soportada en.un software' que incluye algunas variables nuevas y se interpretan otras de forma particular, el cuales un producto académico tegis- ttado por Facultad de Administracién de la Universidad del Rosario, ‘Las cinco fuerzas desartlladas por Porter (2004a) son: 1) nuevos pat- ticipantes, 2) proveedores, 3) competidores de la industia, 4) sustitutos, y 5) compradores. Elanilsis apoya la reflexion conducente a sefialar el nivel de atraccion del sector estudiado, anélisis que puede resultar interesante para el inversionista que busca sectores 0 subsectores donde invert; también es interesante para el administrador de una empresa que desea comprender Ia légica sectorial y las * Meodologja paral letua de as tabla ls grficns del softwar, Esoftware permite evaluat ‘cada una dels fuerzas de mercado a través del siguiente cio de aiicacn: be Inexstete; B= ‘Bajo; MB= Met Bao; B= En equllbo; Max Meso Ato; A= Alto. La persona quereaiza eesti asigna, mediante un ands, su calicaiona cada una dels variables qveconfoman las fuerza. ‘En una tabla individual (ver tablas 12 a 16), enla parte Inferioede elas se presenta a califcacon, final Finalzado el procefimient se encuentran las tablasy ls grins que resumen el andliss eo tructral de fuerzas del mercado, Posteronnente se nerretan os resuladosy se prepara informe ‘arael grupo personas de la empresa encargadas del diresionamieno estat. Andis esmuctal de sectors estatgins razones por que su rentabilidad se difumina.en el tiempo, o tener claridad so- bre el sector propico para comprar o desartollar ujos de inversion directa como consecuencia de una decisin estratégica de diversifcacion por conglomerado. ‘También puede ser til para el emprendedor que desea confeccionar un plan de ‘empresa que lo conduzca ala creacion de un nuevo proyecto de empresas estra- tégicas sostenibles. Cualqulera que sea la ubicacién del analista (inversionist, gerenteo emprendertor), el modelo es generador de buenas ideas y permite la for- ‘mulacion de buenas preguntas. 4.1 El modelo de Jas cinco fuerzas de Porter y su funcionamiento estructural Para realizar el andlisis de las fuerzas del mercado en tiempo real se requiere te- neruna comprensién de las mismas y desarrollar una habilidad para estudiarlas, Las fuerzas se encuentran clasificadas en categorias y subcategorias de andlisis que deben ser explicadas y esnudiadas a profundidad, El andliss de cada fuerza requiete que el analista identifique sus fuentes, es decir, las variables clave que determinan su comportamiento, y desde el punto de vista sistémico, requiere un dlagnéstico sectoral en Funcin de las fuentes de dichas fuerzas. 4.2 Pasos para el andlisis de las fuerzas del mercado Bl algoritmo que facta la comprensién del andlsis estrctual de las fuerzas del mercado (grafico 38, algoritmo 4) se constraye en la misma forma como se present6 el hacinamiento y el panorama competitive; éste se constituye en el continuo del algostmo némero dos. Los pasos qu alli se identiican son: * Paso 1 Identificacién de las fuentes de cada fierza del mercado.” + Paso 2, Calificacion de cada fuente de fuerza. + Paso 3. Elaboration del diagnéstio por fuerza. + Paso4. Definicin de comportamiento global oestablecimientodelsig- nificado estratégico de todas las fuerzas en conjunto. + Paso 5. Blaboracon del informe sobre el andisis de fuerzas del mer- cat. 118 Anis estructural de fuerzas del mercado en tempo real CGrifico 38, Algoritmo cuatro, Andlisis estructural de ls fuerzas del mercado Pasos 1 y 2. Identificacion y calificacion de las fuentes de cada fuerza del mercado ‘Acontinuaci6n se presentan, para cada una de las fuerzas del mercado, las dife- Tentes fuentes que as conforman y una breve expicacén de ella. Al momento 19 Andlss estructural de sectores estratigeos de realizar el procedimiento, la persona encargada de lo debe identcar eles fuentes apican para el sector estratégico, Primera fuerza: nuevos participantes Esta fuerza tiene como propésito deverminar el riesgo de ingreso de nuevas em- presas al sector. Un mercado o segmento de mercado se vuelve atractivo en pat- te por las barreras de entrada que presente, si son ficiles o no de franquear por ‘nuevos partcipantes que puedan legar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porcién del mercado. [.-] Bn un sear eaonémico, cualquiera de las fueras el mercado est presents con diftentintensad. lsesg de ingeso, como su nombre lo inc, intenta “medi la probabilidado posbdad que existe para que nue vos entrantesinvieran en el sector anaizado; l hacerlo ls nuevos compe- tires demandan ecusesycomparten el mismo mercado en detimentode Jos patcipantes actuales. Ahora, el ingreso de nuevos competdoes trac @te to ha = | mae asec area fr | sre — fs | seers een Graco 39, Atraccn por bareras de entrada ysalida 132 alec aerweninee VALUAGON FAL aatiualies Quinta fuerza: compradores Aligual que as fuerzas anteriores, su andlsis permite establecer una situacién, particular. En la fuerza compradores se determina el poder de negociacién del compradorenl sector estratégicn, Generalmente, un mercado o segmento no seréatractivo cuando los com= pradores estan muy bien organizados el producto tiene varios o muchos susttu- tos, el producto noes muy diferenciado oes de bajo costo para el cliente, lo que pemite que pueda hacer susttuciones por un costo igual o muy bajo. A mayor ‘organizacion de los compradores, mayores serdn sus exigencias en materia de reduccin de pretios, de mayor calidad y servicios y, por consiguiente, la em presatendrauna disminucion en los margenes de uiidad, La situacion se hace mis critica si las oganizaciones de compradoresles conviene estratégicamente integrase hacia as. La reflexion realizada por Porter sobre las cinco fuerzas del mercado es permanente, eemplo de ello es la modlficacon presentada en la publicaciin de 133 134 [--] Los canales de distbucién se han ido conviendo en un factor de ompetvidad cada vez més contundete,Eestiio de Michael Finks Sobre el comerco exterior en Amésica Latina muesala pécida consien- te de ingresaé en negocios como las ores, detido al poder de nega on que cuenta el compradr y, por consigulent, adil posi del po- ductor en detimento desu etabiéad rea. Algunas preguntas que nos ‘onducen a comprender el poder de negociaién del grupo compradet son lassigicns: + eSon pow los compadores,es deci, se ata de in sector concentad ©, porel contra, ls canals abun? + Los voldmenes de compra son mayortais con exis alas ventas el proveedor? + dloque vende proveetor representa unapequeta faci deloscetos eel compradoe? + d1os products que compra el comprador son “reconoctos” como dif rencadasoproducids por un poveedor de costo mas bap yeconocos como inirs en el mercado? + dLas costs de cambio (csias en ques incure por canbiar de rovee- don son tos? + eElsecor compradordevenga js uiidades? De ser as, el sector com prado rsionria para que los precios de venta ben. + {tlenen os compradores poten Grancier yvocacional para integrase haar? ‘Analisis estructural de furs dl mercado en tengo ral * Desde punto de via de su compestividad es importante proucido or el sector proveedr (por ejemplo respeco ala calidad intinsca, a ‘empo de respuesta, al costo equivalents)? * Ment el compradora su disposi informacn comple oeavamente completa sobre el sector proveedor? Landlsis de estas vanes en su conjunto con el espectvo peso y eva- Juacin permite defi el nivel de negociaciono poder con que cuenta este ‘cor soca, Defiiso es de vial imponancia para conocer cémo operan y ‘on qué intense, Cabeanotar que ta, como toda ls dems fuera del ‘mercado, esl sufcintementedinamica como para entendelaen tempo real {afi En ee dkimo caso, debe intents un estudio de tuo ese navos) para avizorarla evolutin dea fuer, deci, strata de averiguar de qué manera opera y con qué intesidad, con el popSsto de aprove char antes qu os compeddoes,laevolusi del estmtura storia (Res- ‘rep, 2004, p. 27, “Tabla 19, Pode de negocacin de fos compradores pe el ame ope aie =a ait ap ae shaadi orate aie es enpndon conga one alo ep ain ALIAGON FNAL a[m le l>wpe ts "roe cacwngn seus conan is [om [om [om [om [om | om Ellistado genera de variables para cada una de las fuerzas del mercado se presentaen el grafico 40. 135, ‘Anilcis ecrucral de seore eaatigios (Gifico 40. Fuentes determinantes del andlsis estructural de las fuerzas del mercado Andis estructural de fueras del mercado en tempo teal ales encargados del proceso estatégco, indicando cuales son ls fuentes de las fuerzas con mayor importancia, y si se.cuenta con las herramientas adecua- das para hacer una modelacin,utllzando esas variables decisivas. ‘abla 20. Resumen de los Factores por nero de respuestasy deforma porcentual a pm [=e ue 3 1 es ee = z = . é is * ue [em [om | em | em [ton Gifico 41, Resumen de los factores por niimero de espuestas ee Toren | Siete a = aS J —— J So, fe FOR eo EE eee we | mee // we \\ an “eae | HE |( SE ) = Temas anteaal | => ts 25 Gee | [Si (= ee : See Seman Paso 3. Elaboracién del diagnéstico por fuerza Haciendo uso de las tabla y ls grficos corespondientes, debe hacerse un andl sis de cada fuerza por separado, buscando encontrarlaexplicaciin ala calificacion obtenida. El andlisis permite al analista proponer alternativas de mejoramiento ppara el sector, dependiendo de o encontrado. Paso 4. Realizar el diagnéstico integrado sobre la intensidad de as fuerzas ‘Una vez realizado el proceso de evaluacion de cada una de las fuezas, el anals- ta debe realizar un analisis individual y otro integrado; para facilitar el proceso el software presenta un resumen de los factores a través de tablas y gros, tl ‘como se observacen la tabla 20, Con dicha informacién puede presentarelinforme 136 ‘Tabla 21. ntensdad de cada una de fas fuerzas del mercado 7a Ge LRN Br MRCS OO a oe een ce EMADEES cr) OER OE EORASHNTE OES od EVEVEVE|E 137 Anélisis estructural de sectores estratégicos Grafico 42. Intensidad de cada una de las fuerzas del mercado Bienes sins Padre epi FG cape ede aia eronyeates ‘Sexta fuerza: los complementadores Hl ‘estructural de fuerzas de mercado se basa en los postulados de Porter. Dicho modelo ha sido objeto de cuestionamientos, y se han efectuado aportes de diversos autores. En la prueba que desarrollamos sugerimos realizar el analisis 138 “Analisis estructural de fuerzas del mercado en tempo rea de una sexta fuerza propuesta por Ghemawat (2001), lamada “complementa- dores”. Ells son tecnologias, subtecnologias y productos complementarios, sin Jos cuales el valor del producto o tecnologia central disminuitia considerablemente. Un ejemplo concreto de teenologias complementarias son los computadores; para su comrecto funcionamiento éstos requieren de un software y una CPU, que son {abridados por diferentes empresas; y ya que las tecnologias se complementan, Jas empresas que los producen establecen acuerdos especiales. Para Chemawat, ls complementadores se pueden afadir como una sexta fuerza en el marco de referencia de las cinco fuerzas de Porter. Sin embargo, no debe considerarse simplemente como una version ampliada de éste. Tanto las re- laciones cooperativas como las competitivas deben tomarse en cuenta para todos los patticipantes independientemente de las fuerzas en las que estén listadas. Brandenburguer y Nalebuff (1996) desarrollan una red de valor para des- tacarel papel de los complementadores en el éxito o fracaso de una empresa. La red representa a todos los jugadores de un negocio y la interdependencia existente entre ellos, Estos son: los clientes, la compafiia, los competidores, los proveedores ‘y los complementadores. El grafico 44 es la red de valor para la universidad, Se puede observar que se incluyen algunas de las fuerzas del modelo de Porter con la diferencia en los complementadotes.* “+ Para Brandenburguery Nalebul los complementadores son aque paricpantes a quienes fos cients compran produces o servicios complementaros, 0 @ quienes los proveedores Venden ‘eeusos complementaios. * Parael digrama presentado os complementadores pusden interpretarse del sigulent fora: “Lo a pesar de que las universidades eompiten unas con ots por estudiantes y profesor, con. complementadores para cea, en primer lugar. ef mercado de educacion superior. Los estudiantes de escuela secundaria estarin ms dspuestos a inverir en preparase para la universidad sabien do que hay muchas facades para excoger. Mas estudiantes universarios se maticlarén para el doctorado si saben que hay muchas facutades que les pueden dar trabajo" (Brandenburguer y Nalebulf, 1996, p. 34), La lista de complementadores en este negocio es muy arpa, va desde el jardin infan, la escuea primara,secundac, ls computadores a vivienda, ls restaurantes, las ‘actividades culurles, entre ous. 159 revel alee 3). La definicion que realizamos sobre los complementadores es diferente, en tendidos éstas como acones que no se encuentran vinculados al sector esratégi- ‘co, pero que inducen ala adquisicion de um bien o servicio. En algiinos sectores sun poco dif dentfcaos. A continuacién se presentan varios ejemplos de ‘complementadores {Un aboratoriofarmacéutico no tiene dentro de su némina a os méics, pero ellos inciden en la decision de compra de os medicamentos a recomendar alos pacientes cirta marca. Asi mismo, si hablamos de productos genéticos, el mético en la prescipién anota el genérco sin ninguna marca especifca, al momento del paient adie producto quien decide la marca es la persona que atiende la famacia. ‘Otro ejemplo es el de las editoriales, ellas entregan a los docentes textos pa~ rasuconocimiento evaluacién, los cules son sugeridos alo estudlantes para sucompra, (Oto ejemplo de complementador es el orientador profesional en los cole- os, persona que no se encuentra vinculada a las unversidades, ero aconseja aa los alumnos sobre una carrera y, en algunos casos, sobre una universidad espectica. 140 pais ese de fuera mercado en Gem a aso 5. Elaboracién del informe . rest ais en count ea furs, es neces Pest as fe nel qu: exe ssn dl sa ES OTE yrecomendaciones para hacer ente la intense aa Tn empresa. infor debe serdar y precio, y debe usizar graficos ¥ el software genera. as cia lands estructural dels fuerza del mercado anroja elementos importantes para el conocimiento del sector estatleico, ¥ tl anaistaidentfca el grado de valida de cada una de las fuerzas y el nivel deatraciin por bareras de entrada y salda, la prueba es un complemento alas etapas anteriores del anlisis estructural de sectores estatégios, y para obtener ‘uma prcepcion de sector se requiere de una prueba adicional denominada est dio de competidores. ‘jemplo del andlisis estructural de fuerzas del mercado para el sector pro- ducién de bienes transformados y finales de plastcos. Cédigo CU: 2529 ‘Acontinuacin se presenta el ejemplo de levantamiento del andlisis de las fuer- ‘as del mercado para el sector estratégico “produccion de bienes transformados y finales de plistico”, Se presenta el andlisis de cada una de las fuerzas, y las tablas y ls grticos comespondlientes, Paso 1. Identificacién de las fuentes de cada fuerza del mercado ‘Las fuentes seleccionadas para las Fuerzas son las sugeridas en el software de las fuerza del mercado, Paso 2. Calificacion de cada fuente de fuerza ‘A continuacion se presentan las tablas comrespondientes a cada una de las fuer- as del mercado con sus cortesponientes califcaciones. ut Aa smut etre estas “abla 22. Fuerza riesgo de ngreso [mae acta er z Analisis estructural de fueras del mercado en tempo real ‘Tabla 24, Fuerza oompradores ~pelele[e [t [ret more nga poe pe ome x [mn ante eid i gan ace in opted ne =< [cabienpee re BiALUACION FNAL ARTERESORNLESSA wom [wm | om [ome | ome | ae ‘Tabla 25. Rivalidad entre compeidores [eis z [tes n 4 | Gamo de Coit x [asian z : or z me | ree be % oe [ren x a bre ba astra x ere z conten eS = ‘bla 23 Fuerza provedores —_ 7 ate ele Tayo Ces a z mae : TRALTAGE FNAL ee ae 7 ee = ee emunvome yo t+l=ftale|e ac = HATTON SA so [are [aw [oe a ae [atin tx ors “Tabla 26, Fuerza susitutos ‘imma pi —_ a» Lae ra 7 ed z om 7 [ieee = ‘fone 7 | dee re x Baca [me fe fowls [a | ict ma z qamemaananoaaes [al +| «| af s] 1] @ [ine ae z ENON EA sf ual a) wel va] al oon ALLAGtn FAL he ee Tee as mapepetetefe| aE ain [aa | oe | ome [oon [om | 143 Anis esrumral de scores estas Paso 3, Elaboraci6n del diagnéstico por fuerza ‘cada una de las fuerzas en el sector esmdiado fue evaluada por experts cono- cedores desu siuacién, A continuacion se encuentra el andlisis de cada una de elas. Riesgo de ingreso Lasbamreras de entrada enel sector estan determinadas por los niveles de econo- rmias de escala, los cuales son medio altos; las operaciones compantidas son me di alts, el acceso privilegiado alas materia primas,y ls process productivos especiales dentro del sector son medianamentebajos; las curvas de aprenizale 1 de experiencia son medio balas; los costs comparidos estan en un punto me- dio jo; atenologia se encuentra en un punto de equilib; los costs de cambio _ylos tiempos de respuesta son medio altos; las posiciones de marca, de disefio y de servicio esti en equilib; la posicin de precio se encuentra en niveles me- dio bajos; las patentes como mecanism de proreccion al disfio se encuentran ‘en una posiciin medio baja los nivees de inversién son alto, y el acceso alos canales de dstbuciin se encuentra en tna posicén ata Un factor crucial el impacto de as poltcas gubernamentales en el sector de fabricacin de atiulos de plistico: los niveles de aranceles son altos (20%), los niveles de subsidio son bajs, y las regulaciones, el marco legal y los gfados de impuestos son altos Respecto al factor respuesta de rivales, el nivel de iquidez esté en equilibrio ‘yla capacidad de endeudamiento es medio baa (sintomas de un sector con gran tendencia a caet en un alto grado de endeudamiento). CCon as anteriores evaluaciones, la intensidad de la fuerza de mercado ries- _go de ingresoresuita ser igual a 3,17, que comresponde a un lugar ubicado entre Puntos de equilibrio y medio bajo. Competidores Enel sector de a fabricacin de articulos de plistico, lo niveles de concentracion de los competidores y decastos jos son medio aos, la velocidad de crecimien- to del sector esta en equiirio, los costs de cambio son meso bajos, el grado de hacinamiento es medio alto, los incrementos en la capacidad se encuentran en 144 Anis eau de fueras del mereadoen tempo al apn jy presente nie bas eS oa nes, laintensiad dela fuerza de mercado nivel Con las anteriores evaluacio derivaidad entrecompetidoresexistentes es igual 25. muestra que este factor esta en un punto medio entre ‘medio ata. 50, resultado que nos de- equilbrio y una posicion Cor \dores: pees o clientes para el sector estratégico objeto del presente analisis son porlo general, grandes distbuidores de productos desechables para consumo ‘masivo, supermercados, hipermercados, que requieren la oferta de productos con ‘un alto estindar de calidad y un precio competitivo, y en menor medida los mi- noristas o el consumidor final, que en algunos casos se basa séloen el precio. Enel ector de la fabricacion de articulos de pléstico el grado de concentracion deloscompradores ylaimportancia del proveedor para elcompradorson altos, el sg3ado de hacinamiento se encuentra en un punto equlibrado, los costos de cambio som alos, a falda deintegraion hacia tris y la informacion delcomprador so- bre el proveedor son medio altas, os compradores devengan bajos mangenes, se considera en equilibrio, y el grado de importancia del insumo es alto. ‘Con las anteriores evaluaciones, la intensidad de la fuerza de mercado po- der de negociacién de compradores resulta se gual a 4,00, que corresponde a ‘un lugar medianamente alto. Proveedores Los proveedores para el sector estratégico objeto del presente ands son os de ‘materia prima poliestieno, polipropileno,polimerosy resinas, entre otros. Enel sector de la fabrcacion de articulos de plistico, el grado de concen tracion de ls proveedores es medio alto, la presin de sustiutos y el nivel de ‘ventaja se encuentran en un punto medio bajo, e nivel de importancia del insu- 10 en los procesos es alto, los costos de cambio son medio altos, la amenaza de integracién hacia adelante esté en equllibio, a informacién del proveedor sobre el comprador esta en un punto medio bajo, y el grado de hacinamiento de los proveedores es medio alto. 14s, curl de frat del mera en enol Con las anteriores evatuaciones, la intens —— Le ot es; la intensidad de a fuera de mercado i Taba 27 tensa de las fuerzas del mercado paral sector de = fate goctact edores rsa ser igual a 256, e deci va — equilibrio, - aa ; Nal de sad ene cogetieres exis ” Bienes sustitutos see = : Resp ape — Enel sere fabricacion de aniculos de pastico, as tendencias a mejorar los ——— ® costos, Tes blens susttunsya mejorarls pes sonatas ylastendanes q = : Aimeloras en el desempeioy a altos rendimientos son medio sls g oe Con las anteriores evaluacones, la ntensidad del fetza de merado bie. — nes susttutos resulta ser ‘gual a 4,60, que comresponde a un lugar entre medi alto y alto (véase tabla 27), : Paso 4. Definir el comportamiento, de todas las fuerzas en conjunto Con fundamento en las anteriores evaluaciones de ls diferentes componentes que determinan las Fuerzas del mercado, tanto las barreras de entrada como las de salida quedan ubicadas en la categoria alta y, por tanto, el grado de atracciSn queda caracterizado en funcién de la posibildad de obtenetrendiiientos, pero. elevados y riesgosos (véase grifico 45), : Las propiedades del material pléstico le dan tal versatilidad al negocio, pues ‘sus productos y aplicaciones pueden ser requeridos en cualquier industia, y sus posibilidades de uso son ilimitadas. No en vano este material es durable, no se pudte, es resistente, aislante térmico, es liviano, y muchas veces cuesta menos ‘que ottos insumos equivalentes, Sin embargo, para incrementar sus ventas, las ‘empresas fabricantes siempre han dependido en forma directa del momento que atraviesan los sectores que ellas proveen; esta constante de la industria se con- vierte ast en una debilidad natural que es necesatio contrarestar con productos que les permitan atender més de un sector ala vez, global oestablecer el significado estratégico 147 146 } aso 5 Elaboracién del informe sobre el anliss de fuerzas del mercado. sector analizado presenta bareras de entrada beas, por ello el iesgo de ingse- so debe ser tendo en cuenta. Se evidencia un nivel de rvalidad en equibro, puede deberse a un grado de convergencia medio en el sector, En materia de po- der de negocacén, ls compraciores del sector dominan las empresas, Situacion

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