CAPITULO TIL POLITICAS EMPRESARIAS FAMILIARMENTE RESPONSABLES 1, Ecologia humana y empresa: diagndstico de situacién Otra gran drea de accién de ecologfa humana en el siglo XI, es decit, del cuidado y desarrollo del habitat ecoldgico espiritual para la vida humana, la familia, debe ser el de la empresa. ‘Asi como existen empresas que contaminan el habitat fisico o plane- twa través de la falta adecuada del tratamiento de sus residuos o la con- taminacién del agua o del aire, en general, las culturas de las empresas consideran a la familia de su personal con indiferencia. Para la mayoria de empresas, las familias de su personal son una cuestién privada, indi- vidual ¢ intima, que no les incumbe y esta actitud las lleva a contaminar sus tiempos y las relaciones interpersonales familiares. El resultado de esa indiferencia de las empresas hacia las familias de quienes trabajan en ellas son: horarios laborales que invaden y ahogan el tiempo familiar diario; politicas de viajes y trastados que ignoran el alto impacto negativo que esos viajes o traslados ejercen en la unidad y la ar- ‘monia conyugal y en el proceso de educacién de los hijos; adjudicacién del tiempo de vacaciones a madres o padres trabajadores, sin considerar la conveniencia de su coincidencia con el tiempo de vacaciones de los hijos para evitar que ellos estén solos, etc. ‘Muchas empresas no se sienten atin responsables de arrojar al hogar, después de jornadas laborales cada vez més extensas, a padres, madres y cdnyuges en estado de agotamiento, que resta toda energia para educar y también para las acciones y actitudes a través de las cuales un matri- monio se expresa afecto, se comunica y cultiva su relacién. {Qué queda para la familia en esas condiciones? Las capacidades agotadas de energia, paciencia, tolerancia, misericordia, generosidad y80 CcuisTiAN cONEN perdén, que son los elementos reales que permiten entretejer en cada historia familiar concreta el desafio de una felicidad y armonia posibles, Si bien se ha avanzado en general en la no discriminacién de la mu. jer en el mundo laboral profesional, no existe ain conciencia del grave ddafio a la salud personal y familiar que se deriva de la no consideracién en el mundo empresario, de la posibilidad de integrar sus responsabi- lidades profesionales con sus responsabilidades familiares y lo mismo cabe decir para el hombre, Dos grandes hechos sociales de la historia de la humanidad, no han sido atin debidamente estudiados y tratados adecuadamente, en los de- safios que plantean desde la perspectiva familiar. En primer lugar, con Ja revolucién industrial se produjo el hecho social de la no coincidencia del lugar de residencia familiar con el lugar de trabajo profesional para el hombre, En la era pre industrial, en efecto, el hombre trabajaba en el mismo lugar en que vivia. Con la aparicién de Ia fibrica, sali6 de su hogar trasladandose a las distintas corporaciones, Surgié ent se paradigma cultural (no natural) de familia, carac- terizado por los roles de hombre proveedor y de mujer a cargo de la crianza y educacién de los hijos. En segundo lugar, con las dos guerras mundiales y a la par del desarrollo del reconocimiento legal de los derechos civiles de la mujer, se produjo otro hecho social: la salida de la mujer del hogar. Ante la escasez de mano de obra masculina (muchos hombres habian muerto en la guerra), la mujer comienza a desarrollar trabajos profesionales que jombre, La humanidad comienza a tener la persona humana puede brindar a las distintas profesiones y artes. El problema surge, cuando al incorporarse la mujer al mundo laboral profes hhace con los patrones de normalidad y culturas laborales, masculinas. “Hist6ricamente ha sido el var6n el que, saliendo del hogats empez6 a promover en Ia sociedad una nueva comunidad, la empres®, destinada a resolver en forma mas eficaz. la produccién a través de 18 coordinacién del esfuerzo de muchos hacia un mismo fin, He aqui la azén por la cual las culturas empresarias llevan la impronta masculina en cuanto a horarios, estructura organizativa, dinamismo, comunica- cion y liderazgo. Estas caracteristicas compatibles con la modalidad del trabajo del varén, son las que han hecho sufrir a la mujer desde que ha empezado a incorporarse al mundo del trabajo profesior y permitir una mayor y mejor incorpora- laboral, las organizaciones empresariales at sus estructuras masculinizadas, para dar Jugar a otras més flexibles, que permitan a cada uno de sus miembros, en su diversidad, tanto a varones como a mujeres, encontrar las condi- ciones para desarrollar al méximo las cualidades que poseen segiin sus condiciones culturales y naturales”, Este desafio ain no ha sido resuelto en forria generalizada en los sistemas laborales legales y en las politicas empresarias familiarmente responsables. A titulo de ejemplo, puede destacarse el hecho de que si padres y madres profesionales trabajan ocho o diez horas por dfa, los hijos estardn solos. El problema es que a diferencia del ani hhumano requiere de un largo periodo de crianza y educaci la autoridad y la calidez afectiva de sus progenitores. Si ellos no estén presentes 0 lo estén en estado de agotamiento fisico y espiritual, dicho proceso de edueacién se obstaculiza o frustra, ELIAE, Escuela de Negocios de la Uni partamento denominado CONFYE (C in Familia y empresa) que como su sigla lo sugiere, investiga en la de las empresas argen- tinas la cuestién de la integracién entre familia y trabajo de su personal, CONFYE es un programa de investigacién y orientacién prictica, Para trabajar en la solucién del conflicto que experimentan muchos hom- bres y mujeres de empresa, entre su dedicacién al trabajo profesional y Su dedicacién a las actividades familiares y personales. sidad Austral, posee un de- *FRAILE, G; DELBOSCO, P, op. cit. 103 STBIDEM.2 ‘custiAN CONEN Soguidamente se incluyen tres cuadros de situacién en relacién al tema, que desarrollamos basados en datos empiricos de las investiga- ciones de CONFYE. La primera fuente de datos empiricos ha sido la Sneuesta CISMS II (Cooperative Internacional Study on Managerial i internacional que South Florida Univ argentino, Los sugerentes resultados obtenidos impulsaron a CONFYE ‘a implementar una encuesta su Ia agenda del directivo, que fue respondida por cerca de 400 as y directivos argentinos de todo el pais. La encuesta ha sido iqueza y diversidad muy amplia en Suunto a edades, sexo y posicién 0 cargo que se ocupa en la empresa’. Los principales resultados han sido los siguientes: INVASION TIEMPO LABORAL-FAMILIAR Y FAMILIAR-LABORAL Freomnta (on ean = = unadenistraostaborie openers |____———————$— Trewin gy ane wk wom nom TN =) as: arcana (1286) ‘CONFYE ‘En este cuadro se advierte la invasién del tiempo laboral pr fesionsl enel tiempo familiar 1 34% de los encuestados, afirmé que mien MFRAILE, G; DELBOSCO, P, op. cit p25. oovoala uALANA 3 baja xa pendiente de su familia, lo que no significa estar con su familia, grave os que el 54% expresé que fuera de sus horari ; s rarios lal signe pendiente de su trabajo. En efecto, a tecnologia que coun inane mento maravilloso, sin embargo, por la inmoderacién e irresponsabilidad as uso per parted los diigntes empresariosy de los pofesionales lo cada vez mds la invasién y ahogo del tiempo familiar con graves consecuencia en la salud personal conyugal y familia. - faa siguiente rico delet io de CONFYE, se advierte como la subsuncién” del valor fami ia de nues- tra cultura contemporiinea, alcanza no solo a los gebermantsy plitco sino también a los empresarios. ypallces SATISFACCION CON LA DEDICACION A LA VIDA LABORAL Y FAMILIAR Graded curd can cad se (on reese ntien nnn «BES 2% mh 8h wot a) conve a eee ti 2.8 ‘eatsthn conn A pesar de la realidad antes descripta, el 67% de los empresariog encuestados esta conforme con la dedicacién que le da a su trabajo profesional y el 43% siente que la dedicacién que le da a sus vidas fami. liares es suficiente, Distinguiendo por sexos, es la mujer profesional madre la que co. mienza a ser més conciente de la falta de integracién entre cl tiempo la. boral y el tiempo familiar en cuanto a sus respectivas responsabilidades, TIEMPO LABORAL Y TIEMPO FAMILIAR - Varén / Mujer Trabajo ve. familia ‘CONFYE En este grafico, el 66% de las mujeres frente al 59% de los hombres a i fu reconoce que el trabajo les aleja de las actividades que les gustaria. El 66% de las mujeres frente al 54% de los hon admit que el tiempo que tiene que dedicar al trabajo profesional imposiiltaparticipar en la misme medida en las responsubilidades actividades del hogar. Finalmente, el 59% de las mujeres frente al BoOLOGLA HUMANA de Jos varones, sostione que tiene que perder actividades familia debido a la cantidad de tiempo que tienen que dedicar a las response jidades laborales. La invasién constatada del tiempo laboral en el fami duce a Ia inversa en Ia percepcién de los encuestados. Los NO Se p empresat reconocen, que en mucho menor proporcidn se produce la invasién tiempo familiar en el laboral profesional, E 18% de las mujeres frente al 15% de los varones, expresaron ¢ el tiempo que dedican a responsabilidades familiares, a menudo int fiere con sus responsabilidades laborales. 125% de las mujeres frente al 17% de los varones, sostuvieron que tiempo que pasan con sus familias a menudo causa que no dediquen tie po a actividades laborales que podrian ser beneficiosas para su carrere Finalmente, el 10% de las mujeres frente al 5% de los varones, temen perder actividades laborales debido a la cantidad de tiem que deben dedicar a responsabilidades familiares Finalizamos este diagnéstico con Ia evaluacién realizada por ©: FYE del estudio realizado, el que puede el lector apreciar en el cuad de la pagina siguiente. Las conclusiones de CONFYE en cuanto a la invasién del tiem, laboral en el familiar son: 1) Percepcién de alejamiento y pérdida de participacién con respec ala familia, 2) El agotamiento labora rrollo personal extra-laboral En relacién con la invasién del tiempo familiar en el laboral coneluye: 1) El tiempo familiar no avanza sobre el laboral. 2) Los asuntos familiares no interfieren con el rendimiento labora6 cusrincownt Z ae ~ »_ [CONFLICTO Trabajo-Familia oDEMANDAS») “-DEMANDAS.\, = percepcién de aleja- LABORALES FAMILIARES miento y pérdida de par- iipacién con respecto a Ls ai + personal extra-laboral S CONFLICTO Familia-Trabajo = el tiempo familiar no | avanza sobre el laboral © RECURSOS ~ _LABORALES: ~ los asuntos faimiiares no interfieren con el rendi- miento labora Las conclusiones anteriores, sugieren Ia necesidad de realizar un anilisis profundo de las culturas empresarias hasta ahora existentes para identificar las claves fundamentales de un cambio, que pert superar el conflicto o desintegracién entre las responsabilidades pro- fesionales y las responsabilidades familiares de la mujer y el hombre, 2. Culturas empresarias Es posible advertr diferentes tipos de culturas empresarias y por! 6 tanto, diversos tipos de empresas. La clave para identificarlas,e8 des cubrir qué entiende cada empresa por persona, ya que es evidente los directivos dirigen personas. Siguiendo a Juan Antonio Pérez Lép sin de Empresas, Ed Rialp, Madsih PEREZ LOPRZ, J. A, Fundamentos de Direct 2002, citado por CHINCHILLA, Ny MORAGAS, M, Duetios de.muestro destine, Barcelona, 2007, p. 196 y ss BCOLOGEA MUMAKA 87 puede afirmarse, que tres modos de concebir lo que es una persona tie- nen como resultado tres diferentes modelos culturales de empresa. El primero, cl mecanicista, concibe a la persona como un ser estable, que no aprende nunca, que representa la fuerza laboral como si fuera una miquina y a la que sélo se le puede estimular con incentivos extrin- secos: sanciones 0 reconocimientos. La empresa mecanicista se refiere alas personas como mano de obra, porque del obrero solo le interesan las manos. El_modelo mecanicista se fue superando en los aos treinta del siglo pasado, a partir de las investigaciones realizadas en la General Electric dando lugar a la llamada empresa psicosocial En este tipo de empresa, se analizan y consideran cuestiones més de fondo como por ej los motivos que llevan a una persona a trabajar. Reconoce entre aquellos, ademas de los motivos extrinsecos (dinero, re- conocimiento) motivos intrinsecos, como el gusto por el mismo trabajo realizado y el aprendizaje y desarrollo que conlleva, en otras palabras, que quien trabaja esté mas a gusto y satisfecho con su trabajo y pueda ser mis eficaz, Esto supone un gran avance con respecto al paradigma anterior, Por cuanto se da importancia no solo a las manos de quien trabaja sino ‘su psicologia y sentimientos. Sin embargo, esta cultura empresaria se dctione en lo que le conviene al trabajador pero no considera lo que le Conviene a otros, por ejemplo sus familiares, El tercer modo de empresa, cuyo ADN puede dar lugar a politicas familiarmente responsables, es la empresa personalista, Los dire de estas empresas tienen en cuenta que las personas son tnicas, go particular que dar, y se mueven también para ayudar, servir y hacer ien a los demés, es deci ‘os trascendentes a uno mismo, ipresario personalista, dirige personas de forma que emerja de ellas lo mejor de lo propio,88 custiAs cones En una empresa personalista, la dirigencia se hace responsable de los vinculos y relaciones interpersonales familiares de quien trabaja, ya ‘que no se lo considera como un ser aislado sino como padre, madre, hijo, hija, cényuge, es decir, como un ser familiar. 3, Hacia una nueva cultura empresaria: Empresas Familiarmente Responsables (EFR) 3.1 Las nuevas generaciones (X ¢ ¥) y sus expectativas de integracién familia/trabajo ‘Una nueva cultura empresaria se va forjando en muchas empresas; Ja empresa personalista, comienza lentamente a ser una tendencia en los EE.UU. y en Espafia y es probable que esa tendencia se consolide. en el resto del mundo. Existe un factor altamente dinamizante para este cambio: las expectativas de mejor balance de vida personal de las nuevas generaciones. {1Cémo se explica este cambio de expectativas y en el factor humano de la empresa? “La generacién tradicional o también llamada de los veteranos, naci- dos hasta 1950 vivid y orecié en un entorno de escasez y austeridad y fue educada en una cultura del esfuierzo y del logro que marcé su trayectoria profesional. La visién de permanencia a largo plazo y los valores como Ia lealtad a la familia y al trabajo, estaban muy enraizados en ellos” }oon (1951-1964), “La siguiente generacién conocida como los Bal actualmente ocupan cargos directives y se nota en ellos que han basado su carrera profesional en la presencia y en la dedicacién al trabajo. Ea muchos casos, esto les Hevé a descuidar las demandas de su vida perso- nal y familiar. En su madurez profesional, los Baby-Boon han acumula- do la mayor proporcién de adictos al trabajo de la historia. El fenémen® del Yuppismo (Young Urban Professional indivudal) surgido principi@ de la década del 80 en Estados Unidos, para denominar el prototipe 4¢ **DESTEFANO, A; DEBELITUH, P, Expectativas de concn trbajo-fumia, ©" desafto de cada dia", Grupo Eaitoral, Buenos Aires, 2010, p COLOGTA HUMANA 89 joven exitoso en el trabajo que hace ostentacién de simbolos de estatus social elevado, nacié también con esa generacién”™. “Las muevas generaciones X (1965-1983) © ¥ (1984-1990) fueron estigos y muchos padecieron el quiebre de salud personal y familiar de sus padres y por lo tanto, tienen una expectativa de balancear mejor su vida personal y familiar. Ellos buscan mejor calidad de vida, Valoran los vinculos afectivos con amigos y familiares, tal vez porque han sufrido ia ausencia de sus padres. De abf que quieran compartir el nacimiento y desarrollo de sus hijos, estar més presentes en su educacién y tener ‘un rol mas activo en el hogar. Valoran mucho tener y disfrutar una vida independiente del trabajo. Estas expectativas las trasladan al mundo laboral y empresario y de ahi que sean los grandes impulsores de empresas con culturas familiar- mente responsables™®, 3.2 Qué es una empresa familiarmente responsable? Se denomina empresa familiarmente responsable (EFR), a aquella en cuya cultura institucional, la familia del personal no es vista con indiferencia, como un émbito individual y privado totalmente ajeno a la empresa, sino como un nuevo stakeholder, al mismo nivel que un accio- nista, un cliente, un proveedor o un distribuidor. Esta visién estratégica de la familia para la empresa, deriva de considerar que lo que més motiva a quien trabaja, cualquiera sea su jerarquia on la corporacién, es su familia, sus seres queridos. Luego, ha sido un grave error de managment en el factor humano empresatio, su 40 consideracién. ‘Muchos articulos y libros se han escrito acerca del factor humano en 1a empresa; mucho se ha hablado de las estrategias y de las intrategias izadas por el dirigente empresario para logar el involucramiento 0 ‘DESTEFANO, A; DEBELJIUH,P, op. cit. p ‘Clr: DESTEFANO, A; DEBELITUE, P, op.90 cusriky cones participacién del personal en los objetivos de la empresa. Faltaba la con. sideracién del factor mas radical de motivacién que tienen las personas que trabajan, desde un obrero hasta un alto ejecutivo: su familia “El término empresa familiarmente responsable nacid en el IESE, la Escuela de Negocios de la Universidad de Navarra en Espafia, trag una sesién de brainstorming durante un desayuno con el profesor Dr Carlos Cardona, recuerda Nuria Chinchilla. A tos participantes de esa reunién, les parecié que la familia del empleado ~el nuevo stakeholder de la empresa merecia algo més que simpatia o amigabilidad de parte del empresario (hasta ese momento el nombre utilizado en EE.UU. para identificar esta nueva cultura empresaria era empresas amigables a la familia). La familia del empleado, necesitaba también responsabilidad por parte de la empresa. Quisieron también diferenciarla de la empresa sociaimente responsable, ya que esta denominaciGn estaba enfocada a Ia accién externa de la empresa en el entorno ambiental y humano donde la corporacién se encuentra localizada, mientras que el nombre de empresa familiarmente responsable (EFR), se reserva para la accién interna o hacia adentro de la empresa, concretamente los empleados y sus familias”, La empresa familiarmente responsable es el micleo de la empresa personalista. Ya no solo importa al dirigente empresario las manos de quien trabajan (empresa mecanicista) o el grado de satisfaccién psico- logica y afectiva de quien trabaja por su trabajo (empresa picosocial). Ahora se considera los motivos mas profundos del trabajo humano, que son el desarrollo personal de lo propio y la relacién dptima con los setes queridos de la familia (empresa personalista). 3.3 gPor qué una empresa familiarmente responsable? Las culturas empresarias personalistas tenderin a consolidarse y expandirse por una razén evidente y poderosa: somos personas n0 “CHINCHILLA, N y MORAGAS, op. cit, p 282 EM. ovata ewan 91 individuos. Un profesor de la Universidad de Navarra donde cursé mis estudios de maestria y doctorodo, Javier Hervada, dijo en una clase algo que no se me olvida: “no hay nada més prictico que una buena teoria”, Aplicado a esta temitica, podemos decir que no hay nada més practico, nada que tenga tantas consecuencias pricticas en la vida humana ordi naria, que la distincién entre individuo y persona. Etimolégicamente in alude a un ser tinico, si ‘humana en cambio, ademas de ser una subjetividad timica e irrepetible en la historia de la humanidad, es un ser en relacién. Toda persona es hijo, hija, padre, madre, abuelo, abuela, nieto, nieta, cényuge etc. Por lo tanto, emplear o contratar a una persona no es lo mismo que emplear o contratar a un individuo. Quien emplea o contrata a una persona, debe hacerse cargo de que el empleado 0 contratado tiene relaciones o vincu- Jos personales familiares que atender y del cual es responsable, y por Io tanto, la empresa es corresponsable. La vida f sin tiempo es una utopfa. Si una persona es tratada en Ia empresa como individuo, es decir, sus dirigentes son indiferentes 4 sus propios talentos y potencialidades y a sus necesidades familiares fundamentales a la hora de fijar y disefiar las politicas horarias labora- Jes, de viajes, de traslados o de vacaciones; esa persona probablemente logaré a tener problemas familiares que involucrarén su atencién y afectividad con impacto negativo en el trabajo profesional, No solo estamos en este caso ante una situacién de injustc sino ante un grave error estratégico en el gobierno de las personas dentro de Ja empresa, ya que no se considera la mayor fuente de motivacién de la Voluntad que tiene un ser humano; el desarrollo de lo propio y el amor sus seres queridos, 3-4 gPara qué una empresa familiarmente responsable? Existe un concepto instalado en el lenguaje y en las culturas empre- Sarias, bajo el cual subyace una vi idualista de quien trabaja: “Tecursos humanos”. {Qué es un recurso? El dinero 0 una maquina por f : B,2 CcusTIANCONEN ejemplo. {Cuil es el objetivo de una empresa respecto de sus recursos? Podriamos responder: hacerlos rend! ionar. El dinero debe rendir y las méquinas funcionar, si es posible las veinticuatro horas. El pro- ‘blema surge cuando a una persona, hombre o mujer, madre 0 padre, se Ja trata como recurso, es decir, cuando simplemente se la hace rendir o funcionar con premios o castigos desde una vieja visién mecanicis o bien cuando desde una visién més evolucionada, se estudia sélo las condiciones para que se sienta més a gusto funcionando y rindiendo la ‘mayor cantidad de horas por dia (empresa psicosocial). En ambos casos, aunque quizs con diferentes tiempos, el resultado seré el mismo: la persona tratada simplemente como recurso se rompe (problemas de salud) y rompe sus vinculos (problemas familiares). Es posible constatar, que las empresas que incorporan politicas {nstitucionales internas de integracién entre el trabajo y Ia familia de su personal, logran mis captacién de talentos, més retencién de talentos, meno migracién de personal, menos nivel de ausentismo, més sentido de pertenencia a Ia empresa, todo Jo cual beneficia tanto al trabajador como al empresario. Podrfamos responder entonces a la pregunta del epigrafe de le siguiente forma: es necesario empresas con politicas familiarmente responsables, para beneficio de la empresa (mis rentabilidad sobre Ia base de mas motivacién y sentido de pertenencia de su personal); para beneficio de las personas que trabajan en ellas (menos stress, problemas cardiacos 0 de presién y por lo tanto més salud personal), y para benefi- cios de sus familiares (amis salud o armonfa en los vinculos y relaciones familiares). 3.5 gCuéles pueden ser las politicas familiarmente responsables? $i bien la respuesta no debe ser igualmente valida para todas las corporaciones, ya que depende de las particularidades de la poblaciéa de la empresa, del servicio que ésta brinda o del lugar donde esté loca” COLOGHA HUMANA 93 tizada, las distintas politicas familiarmente responsables (BFR), pueden agruparse en cuatro bloques® a) Medidas de flexibilidad en cuanto al tiempo La flexibilidad del tiempo laboral, como politica de integracién de Ja familia y el trabajo es hasta ahora la mAs difundida y la que menos costos para Ia empresa conlleva, Se basa en el criterio del trabajo por objetivos y no por control de horas de presencia. ‘Tanto las exigencias del trabajo profesional como las de la familia, tienden a fluctuar en funcién del tiempo que cada uno requiere en cada ‘momento: vencimientos de plazos, ciclos de vida personal y familiar, etapa de la trayectoria profesional y acontecimientos imprevistos. ‘Una politica de flexibilidad laboral, permite a la mujer y al hombre acompafiar esas fluctuaciones sin que las responsabilidades de uno y otto émbito se vean afectadas. __ A titulo de ejemplo pueden mencionarse como medidas de flexibi- lidad de tiempo las siguientes: 8) Horario laboral flexible: los empleados dentro de su jornada, pueden decidir a qué hora empezar y a qué hora terminar, b) Trabajo a tiempo parcial: los empleados pueden trabajar media jornada, ©) Semana laboral comprimida: los empleados pueden trabajar més horas al dia a cambio de un dia o medio dia libre. 4) Jornada laboral reducida: los empleados pueden trabajar menos horas al dia o a la semana, si acceden a tener un sueldo proporcional- mente inferior. CHINCHILLA, N, y ambi fmenina (Cémo consti abajo Familia), Ed Aguilar, 2004, Mads « " IGT ss.4 coustihy cone ©) Permiso por maternidad: mayor que lo establecido por la ley. ) Permiso por paternidad: mayor que lo establecido por Ia ley. 8) Exedencia de tiempo: para cuidar a hijos o padres. ©) Créditos de tiempo libre: para atender necesidades especiales. De las medidas enumeradas, quiero destacar el horario flexible en Jos sectores o areas de la empresa que lo permiten. La flexibilidad en el horario de entrada y salida al trabajo, facilita el reparto de tareas dentro del matrimonio como pot ejemplo, llevar a los hijos al colegio o al mé- dco, resolver roturas urgentes de la casa o realizar compras ordinarias En cuanto a las excedencias y las licencias por maternidad 0 pa- ternidad, es importante que estas medidas vayan acompafiadas de una politica de sustitucién de empleados rentada, de manera que el trabajo de quien ha pedido la excedencia o la licencia no recaiga en los com- patieros. De lo contrario, estaré mal visto por ellos afecténdose el buen clima laboral. b) Medidas de flexibitidad en cuanto al lugar de trabajo Consisten en ofrecer la opeién de trabajar en la casa o en la empresa. 2) Teletrabajo: e| empleado elie trabajar desde la propia casa con fa, para ganar el tiempo de traslado o estar més dis- ponible con los hijos. >) Teledespacho: la empresa provee al empleado toda la infraestruc~ tura necesaria para que pueda trabajar desde la casa. Para algunos empleados, en determinados momentos de su ciclo de vida personal o familiar, Ia posibilidad de trabajar desde el hogar evits su rotacién o que salgan definitivamente del mercado laboral. poLOGIA MUMANA 95 ¢) Politica de viajes y traslados. No es igual el impacto familiar que se produce, si el empleado que debe viajar mucho o ser trasladado a otra sucursal de la empresa en una regién distinta del pais o en el exterior es padre o madre de hijos infantes o en cambio, es progenitor de adolescentes. No es lo mismo si estd recién casado o ya ha consolidado su matris No es lo mismo si el conyuge del empleado que se pretende trasladar, tiene también un trabajo profesional o si no lo tiene. Un nifio sufre menos el cambio de escuela y amigos que un adolescente, una matrimonio flamante requiere de tiempos de consolidacién diferentes que los matrimonios adultos. Es més complejo el traslado, si el cényuge del trasladado debe dejar su propio trabajo. La no consideracién de estas realidades familiares diferentes, puede tener como consecuencia, que el empleado comience a tener conflictos familiares como resultado de sus continuos viajes 0 de los traslados. Dichos conflictos, ademds de afectar su salud fisica y espiritual, afectaré su capacidad de concentracién, energia y atencién para el trabajo. Se produciré un daiio para la empresa, para el empleado y para la familia del empleado. &) Politica de vacaciones lo igual y desigual lo desigual. Por el contrario, ‘nacién injusta tratar igual lo desigual o desigual lo Si un padre o una madre en una empresa, no tienen prioridad res- pecto de sus compatieros que no son padres, para elegir con prioridad cuando tomarse el perfodo de vacaciones de manera que puedan coin- cidir con la de sus hijos, se los estaré discriminando injustamente. EL resultado ser negativo no sélo para los hijos que estardn solos, sino para los padres que no podrin compartirlas con ellos y para la misma empre~ sa que contard en esos tiempos con empleados preocupados y dispersos por tener que dejar a sus hijos solos.96 crisiaN CONN ©) Politica de servicios Esta politica, ademés de ayudar a la integracién entre familia y traba- {jo, puede significar un complemento de la politica salarial de la empresa, ‘Algunos ejemplos de servicios empresarios que pueden facilitar la integracién familia/trabajo pueden ser los siguientes: 8) Informacién sobre guarderias 0 colegios locales. b) Informacién sobre centros para el cuidado de ancianos y disca- pacitados. ©) Guarderia para hijos de empleados dentro o fuera de la empresa, ) Pago de cuidadores de los hijos durante viajes de trabajo y horas extras. P) Politica de beneficios Los beneficios, pueden representar una ayuda econdmica impor- tante como parte de la politica salarial de la empresa y de Ia cultura de integracién familia/trabajo. 8) Seguros médicos familiares. ») Viajes familiares en momentos especiales del ciclo de vida fami- liar del empleado (aniversarios). ©) Planes dentales o psicolégicos para toda la familia que cubra una cantidad fija al afio. Financiamiento de eréditos para compra o ampliacién del hogar ©) Plan especial de jubilacién y seguros que permita al empleado enfrentar los riesgos derivados de viudez o Ia incapacidad laboral parcial © permanente. £) Regalos por matrimonio y nacimiento de hijos. 8) Compra con descuento, [BOOLOGIA HUMANA, g) Politica de apoyo profesional y asesoria A través de esta politica, profesionales 0 cursos en ridad o armonia familiar, se brinda a los empleados a sc sesoramientos ‘ematicas fundamentales para la salud, segu- 8) Orientacién familiar en situaciones (educacién de los hijos, conocimiento cencia, etc) ordinarias de la vida familiar de sus personalidades, adoles- b) Asesoramiento psicolégico, ©) Asesoramiento legal, 4) Asesoramiento financiero. ©) Curso prenatal, 1) Curso mutricién 5.6 El proceso de diseo de polit i iyrocese de le politicas empresarias familiarmente Las fases para transformar una e1 nante para Ja familia, en otra trabajo son las siguientes: a empresa con una cultura contami- ue facilite la integracién entre familia y 9) Estudio de la poblacién de la empresa, Las politicas familiarmente res seta a sponsables deben aday i- x mont ee ala tealidad de cada empresa y a ia realided do cape ‘or Io tanto, un primer paso para el disefio de Pe lon 7 -nte responsables, es estudiar a la Phen sus necesidades ordinarias, sus nec prog etl situaciones de riesgo para sus fam de los icas poblacién particular de98 crusri40v con b) Sensibilizacién al cambio de cultura, De poco serviria la incorporacién de politicas de integracién entre familia y trabajo en una empresa, por ejemplo, un limite temporal ra- zonable de la jornada laboral para que los empleados puedan dedicar tiempo a sus llos no han tomado conciencia de la importan. cia que tiene la vida familiar para Ia empresa y para si mismo, y por lo tanto, su salida temprana es aprovechada para el “happy hour” con los compaiieros de trabajo. familiares que promueve la empresa, puede realizarse a programa de capacitacién institucional en horatio laboral, Ja capacitacién que recibirian en cuestiones técnicas. Esta capacitacién en cuestiones de responsabilidad familiar, puede realizarse a través de conferencias, talleres presenciales o virtuales y articulos breves en la intranet de Ia empresa. @ Designacién por la alta direccién de la empresa, del drea y de las ‘personas responsables del disefo de las potiticas familiarmente res- ‘ponsables para la empresa. Si bien es habitual que Ia responsabilidad de disefiar poli familiarmente responsables recaiga en el drea de personal o recursos numanos, el cariicter novedoso del tema puede justificar la contratacién de expertos externos que deberén contar con Ia colaboracién necesarit de las areas de personal o recursos humanos. ftrabajo con es la empresa. @) Desarrollo de un programa de integracién far trategias concretas en la cultura o realidad dia El trabajo interno o externo de disefio, debe concretarse en un Pr grama conereto de politcas de integracién familia/trabajo, que debe formarse a los empleados con una adecuada estrategia de ‘comunicaciO® [BCOLOGLA HUMANA /p Cortificacién como empresa familiarmente responsable La certificacion de empresa familiarmente responsable (EFR) ‘una de las iniciativas pioneras en Europa, fruto del esfuerzo investige del IESE (Escuela de negocios de la Universidad de Navarra, Espatia Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales de Espaiia durante el gobie de José Marfa Aznar y la Fundacién Espafiola MAS FAMILIA. El certificado EFR otorgado por ahora para empresas localizada Buropa y América por la Fundacién MAS FAMILIA de Espafia, bt {os siguientes objetivos: a) Armonizar los derechos de la persona y los de Ia familia ¢ empresa. ) Reconocer como nuevo stakeholder de la empresa, la famili sus empleados. Promover el respeto por la vida privada de los empleados y famil 4) Facilitar en forma conereta la integracién entre familia y trat para beneficio de Ja misma empresa, sus empleados y sus familias. 3.7 El modelo utilizado para evaluar y distinguir a las Empresas Familiarmente Responsables Seguidamente se deseribird el modelo utilizado como referente j evaluar y distinguir alas Empresas Familiarmente Responsables (E a través del estudio IFREI (IESE Family Responsable Employer Ine Los elementos que componen el modelo EFR y en los que se | 1a claboracién del estudio IFREI son los siguientes: “Cf:: CHINCHILLA, N, y LEON op yp. 187 n Cf: DEBELJUH, P, y LAS HERAS. 1) y AAVY, Mujer v Liderazgo (Con Yinde deste la complementaredad), LID Editorial Mexicana, 2010, México, pp. 45 y 8100 cristiAN CONN a) POLITICAS: El objetivo es determinar la disponibilidad y formalizacién de dis. tintas politicas empresariales clasificadas en cuatro categorias: Flexibilidad laboral Apoyo profesional Servicios familiares Beneficios extrasalariales +) FACILITADORES: Son los valores fundamentales que ayudan a las empresas a poner las politicas de integracién familia/ trabajo en prictica, de manera que se fomente una cultura organizativa flexible y responsable. Ellos son los siguientes: ~Liderazgo: las organizaciones flexibles y responsables, cuentan con lideres que establecen y comunican una direceién clara a su personal, en cuanto al proceso de cambio que es necesario para convertir la organi- zacién en una empresa familiarmente responsable. Unen y motivan a los demés directivos para que, con su comportamiento, sirvan de ejemplo a sus colaboradotes en cuanto a la integracién trabajo-familia. Reconocen abiertamente la importancia de integrar trabajo y familia como base para el éxito personal y de la empresa, —Comunicacién: la necesidad de comunicar el programa de inte- gracién familia / trabajo tanto interna como externamente, es comin a todas las organizaciones y representa una importante herramiente de trabajo con la cual Jos empleados entienden y asumen su papel en la onganizacién. Promover consistente y efectivamente una cultura flex ble y responsable a través de la comunicacién, se transforma asi en une necesidad para el éxito de las as formales de integracién familial trabajo. HCOLOGIA HUMANA 101 —Responsabilidad: para que una empresa cambic realmente a una cultura de integracién familia/trabajo, es clave que exista una persona en la empresa responsable de coordinar el proyecto (el agente de la inte- gracién). La cultura flexible y responsable se construye sobre la base de {a confianza, la madurez y la profesionalidad de dicho agente y de cada uno de los involucrados. La direccién contempla medidas para asesorar fa buena ejecucién de los directivos responsables del disefio y la aplica- cién del programa flexible. Estrategia: el compromiso de la organizacién para crear una cul- fura que anime y fomente la armonfa entre la vida laboral y familiar es fundamental. Destinar tiempo, personal y recursos a estas iniciativas, disefiar una estrategia de accién, as{ como incorporar el respeto a la fa- milia de los empleados en la misién, la visién y los valores de la empresa constituyen sefiales claras de cambio, 9) CULTURA: Hace referencia al uso de politicas, précticas, habitos 0 costumbres no formales que puedan existir en la empresa que encara un cambio de cultura, Por ejemplo, fijar reuniones més alla del término de la jornada laboral. Se diferencia en esas practicas los “frenos” y los “impulsores” de la integracién familia / trabajo. &) RESULTADOS: Tienen el objetivo de medir el impacto de los tres elementos ante- riores en la empresa y establecer reas de mejora continua que permitan avanzar hacia un nivel de desarrollo superior. | 38 Clasificacién de las Empresas segiin el nivel de desarrollo en la cultura Familiarmente Responsable Se distinguen cuatro niveles102 cusriAN owes NIVEL A: Es una empresa que ha llegado a una cultura y a unas pricticas familiarmente responsables y por lo tanto, es sistemiticamente cenriquecedora de la familia. NIVEL B: Es una empresa que tiene politicas y pricticas familiar. mente responsables, pero sdlo se aplican en algunos niveles 0 casos par- ticulares, por los que a diferencia del nivel anterior es discrecionalmente enriquecedora. NIVEL C: Es una empresa que tiene algunas politicas pero se apli- can poco y la cultura y el liderazgo no facilita la integracién familia trabajo, Por esta raz6n, se puede decir que tiene una cultura discrecio- nalmente contaminante de la fa NIVEL D: La empresa carece de politicas familiarmente responsa- bles y su cultura es hostil a Ia integracién familia / trabajo, por lo que es sisteméticamente contaminante de la familia, Un reciente estudio en el universo de las empresas espafiolas® re- vel6 que aquellas que tienen culturas favorables a la integraci6n familia / trabajo, son empresas donde tas personas tienen menor intencién de dejar la empresa (indices de migracién de empleados nmuy baja), estin ‘més comprometidas, mas motivadas y pereiben que trabajo y familia no se oponen sino que se enriquecen mutuamente, 3.9 Un ejemplo de empresa certificada internacionalmente como Familiarmente Responsable SOCIEDAD AEROPORTUARIA DE LA COSTA S.A. SACSA es la empresa concesionaria del Aeropuerto Internacional Rafael Niitiez. de Cartagena de Indias, el primer acropuerto entregado cen concesién de la Reptiblica de Colombia. izado por la INTERNATIONAL CENTER OF WORK AND FAMIEY 1 ao 2010, Estudio (CW, FEU, COLOGLANUMANA 103 Esta empresa ha gestionado, obtenido y mantenido un sistema integral de gestién, demostrando un compromiso con la en la prestacion de los servicios aeroportuarios, (ISO 9001:2000), con la salud y bienestar de sus empleados (OHSAS 18001:2007) y con Ia prevencién de la contaminacién (ISO 14001:2004), Es el tinico acropuerto en Co- Jombia certificado en las tres normas y la primera empresa colombiana que logra tres certificaciones simulténeamente. Su planeacién estratégica, la orienta a trabajar en torno al desarrollo sostenible y por ello y en razén a ello, ademds de dar cumplimiento a las obligaciones de cardcter legal y contractuales en todos los ambitos, SACSA se propuso generar una cultura de responsabilidad social inte- grada a la estrategia empresarial en cuanto a la complementariedad entre familia y trabajo de su personal. En este sentido, ha desarrollado un proyecto para facilitar y mejorar Ja conciliacién de la vida familiar/ personal y laboral de sus empleados, implementando un conjunto de politicas enmarcadas dentro del pro- yecto de empresa familiarmente responsable. En otras palabras, aplica un modelo de gestién, donde las politicas y beneficios se derivan de un enfoque participativo y estructurado sobre la base de las necesidades de conciliacién entre las responsabilidades familiares y profesionales ée sus empleados. No fue un sistema impuesto, fue disefiado por los trabajadores y bajo las necesidades propias de ellos. El alcance definido para estas politicas de integracién entre familia Y trabajo, impacta en todos los empleados de la compaiiia, a través de cinco ejes o Iineas de accién: Estabil Flexibilidad temporal y espacial, Beneficios a la familia, ad en el empleo, Desarrollo de competencias laborales y profesionales, ¢ Igualdad de oportunidadesBajo esas premisas se obtuvo el certificado que acredita a SACSA - como una Empresa Familiarmente Responsable, EFR, a través de la Fundacién espafiola “Mas Familia”, quien creé la certificacién bajo la norma 1000 de Empresas Familiarmente Responsable, EFR. La certificacién obtenida por esta empresa, demuestra su compromi. 80 con sus empleados y familias pero también ha beneficiado a SACSA en términos econémicos y de falta de migracién de su personal. En términos de negocio, cl impacto esta asociado directamente a la satis. faccién de los trabajadores, al mejoramiento del clima laboral (salarig emocional) y a la profundizacién del sentido de pertenencia a la empresa de parte de su personal. 3.10 Algunos ejemplos de empresas con culturas familiarmente responsables en Argentina En este epigrafe presentaré a una serie de empresas localizadas en la Repiiblica Argentina, que con distintos niveles avanzan hacia culturas ‘personalistas con politicas familiarmente responsables®. Mi ‘mostrar ejemplos concretos de empresas localizadas en Argentina, para evitar una tentacién muy frecuente en mi pais: pensar que estos ideales son posibles en el extranjero pero no en nuestra coyuntura social, poli tica y econémica. He seleccionado a grandes empresas de més de 500 empleados, Sin embargo, el tamafio de la empresa (grande, mediana 0 pequeiia) 0 sn cardcter nacional o trasni politica de integracién familia/trabajo. Ahora bien, las politicas de unt empresa grande, quizés no sean las que requiere una Pyme, pero cada una a su nivel y conforme a las diferentes necesidades y prioridades de su personal, podrdn adoptar estas politicas para el bien de la mismt empresa, de su personal y de la familia de su personal”. Cf: Proyecto Cr: DEBEL: res, Premio anuel a empresas familiarmente H, Ply LAS HERAS (Coord) y AAV, MANPOWER ARGENTINA (Categorfa: gran empresa con mAs de 500 empleados) Esta empresa es un buen ejemplo de cumplimiento del prc sugerido para avanzar a la implementacién de politicas de integr: Familia y Trabajo que antes hemos desarrollado, Con el fin de avanzar activamente en la promocién de un 1 balance trabajo/familia, en el aio 2008, Manpower Argentina cre Comité de Conciliacién trabajo/familia interdepartamental, Este Comité, formado por nueve hombres y mujeres de la Central y sucursales de distintos niveles de mando y areas de neg de la empresa, tuvo como objetivo la definicién de una politica que « marco a opciones de flexibilidad de tiempo y espacio laboral y « instancias por parte del personal, de manera de optimizar la integre centres sus vidas laborales y familiares, iz6 un autodiagnd. iacién de Manpower frente a esta nueva cultura, un estudi én y un relevamiento en toda la organizacién, en cuanto de pricticas aistadas de conciliacion o integracién far trabajo ya implantadas, En base al analisis poblacional, se determinaron seis grupos de 0 desde la perspectiva familiar, identificados como aq , mayores tensiones y integracién entre la vida laboral y Ia vid Manpower Argentina debia dedicatles esp 2) Madres con hijos de 0 a 12 afios, b) Padres separados. ©) Jovenes. 4) Empleados que invierten mucho tiempo en viaje a destino labs106 ccustiAN COME ©) Colaboradores afectados a negocio rural. £) Mandos. El Comité de Conciliacién de Manpower Argentina, en un esquema de reuniones mensuales (2008-2009), avanzé en Ia elaboracién de un Plan Integral de Conciliacién, que diera respuesta primordialmente a las necesidades de los grupos de riesgo de su personal, pero de aplicacién én para toda la organizacién. ‘A la hora de elaborar las politicas, también se buscé incluir los re- querimientos del personal referidos a esta temética, voleados en grupos de enfoque que trabajaron sobre los resultados de la Encuesta de Clima Tnterno correspondiente al afio 2008. Hl Comité definié el nombre ¢ identidad visual de un plan de in- tegracién familia/trabajo que denomind “MANPOWER CON VOS: EQUILIBRANDO TU VIDA’, elabord una estrategia de comunicacién del plan y un esquema de entrenamiento y sensibilizacién presencial para todos los mandos de la organizacién. Previamente organiz6 y rea- Jiz6 encuentros por equipos de cada lider con sus personas a cargo para preparar la implementacién definitiva del plan. El plan de integracién de Familia y Trabajo de Manpower Argentina abarca 10 politicas que se mencionan seguidamente: a) Licencia por paternidad extendida. b) Licencia optativa paga posterior a la licencia por maternidad. © Reduceién temporaria de jornada para madres que se reintegran de la licencia por maternidad, 4) Licencia por adopcién para madres. 6) Politicas de adecuacién laboral para cuidados de familiares en- fermos. 4) Dia libre por cumpleatios. 8) Horario laboral flexible. 107 hy Viernes laboral flexible Teletrabajo icencia especial anual para el personal jerdrquico de la organi- ci En el proceso antes descripto realizado por Manpower Argentina, cabe finalmente destacar, que de Conciliacién, que fue el responsable de la formulacién ¢ implementacién de las p gracién familia/trabajo en la cultura de esta empresa, contin un rol clave, en la medida que mantiene un monitoreo permanente sobre las politicas y elementos facilitadotes del modelo de EFR. Se verifica también hasta dénde son conocidas las précticas y su grado de aplicacién, evaluando el impacto del modelo en la organizacin general de la empresa. Ademés ha designado un equipo responsable como administrador del plan, que lleva un registro de las solicitudes y ef otorgamiento de los beneficios, COCA COLA DE ARGENTINA (Categoria: gran empresa. Si bien su personal es inferior a 500 empleados puede clasificarse en esa categoria por su dimensién como contribuyente fiscal) Esta empresa ha desarrollado un programa denominado “LIFE BA- LANCE”, que impacta positivamente en la integracién entre la vida labo- raly la vida familiar y otros aspectos de la vida privada de su personal. Dado que el programa “LIFE BALANCE” fue concebido como una estrategia de managment de la empresa, cada uno de los gerentes de la orgenizacién (incluyendo al Presidente de la Unidad de Negocios) asu- ‘mis el liderazgo de las pricticas de integracién entre vida laboral y vida Personal en sus respectivas areas, mas allé del drea de Recursos Huma- 40s, como asi también los empleados a través de su compromiso activo 4.81 Darticipacién, Las reas de Recursos Humanos y Comunicaciones ternas, desarrollaron respectivamente las iniciativas y plataformas de108 cristAN cons comunicacién para informar apropiadamente en toda la empresa, los objetivos del programa y las caracteristicas de cada nueva prictica. El programa y sus beneficios concretos se comunican a los emplea- dos mediante diferentes medios: 4) A través de “embajadores”, para asegurar que las propuestas se implementaran adecuadamente en toda la empresa. Los embajadores del programa “Life Balance” representan a diversas éreas y tienen como misin ser agentes de cambio, modelar comportamientos, ser referentes, en los temas de integracién entre vida laboral y extra laboral y facilitar el conocimiento y la implementacién de las iniciativas en cada uno de Jos equipos. b) A través del Senior Leadership Team (SLT) quien lidera las nue- ‘vas practicas en sus respectivas unidades de negocio y funciones ©) Con consultores externos, que facilitan sesiones de workshops de “Life Balance”, 4) Con una campaiia integ, apoyar la difusién de todas las i je comunicacién multimedia para En abril de 2008, luego de un riguroso proceso de auditoria, se con- creté la certificacién del programa “Life Balance” en Ia organizacién alemana Hertie Foundation. Este proceso de implementacién de pricticas de integracién entre vida laboral y vida extra laboral que incluye la vida familiar, se esté tam- bign desarrollando en las filiales de la empresa en Chil i Brasil, Costa Rica, Colombia y Venezuela y se prevé ampliar su aloance a otras unidades de Coca Cola en la regién y el resto del mundo. ‘La experiencia desarrollada en Argentina fue la primera en su natt- raleza y la génesis para el resto de Latinoamérica, siendo el modelo qu? se esti tomando como referencia. [Algunas de las précticas del programa “Life Balance” de Coca Cola que tienen directo impacto en la familia son las siguientes: ECOLOGLA HUMANA a) Practicas de flexibilidad del tiempo laboral Tiempo flexible por maternidad: una vez completado el periodo de la licencia por maternidad que exige la ley, las m gistrarse en un horario parcial (mnntniond 2 100% del suede woe les permite amoldar los horarios laborales a las necesidades personates hasta que el hijo cumpla 7 meses. Ello implica que a los 4 moses del hijo, la madre trabaja 4 horas, alos 5 meses S horas y asi sucesivamente Isa legar a las 8 horas al 8 mes de vida del hij. El programa también se aplica en casos de adopcién. De este modo se facta el regreso post- licencia gradualmente, acompafiando el crecimiento y las necesidade de presencia del nitio, ° Tiempo flexible por paternidad: Ademés de bri i paternidad extendida de 3 dias adicionales a lo qonenels ign le el primer mes se brinda un horario flexible de trabajo que permita al flamante padre disfrutar de su hijo, y brinda a la familia en su totalidad mayor flexibilidad en esta etapa de adaptacién. Se aplica también el nismo sistema en casos de adopcién, . ‘Tiempo personal: Oftece la posibilidad de atender sit perso. situaciones perso- tals fuera de los perfodos de vacaciones o licencia. Con este beneticio, empleados tienen derecho a gozar de medio dia libre por mes equivalen a 6 dias completos por aiio, vm ‘Tiempo flexible: Permite que los empleados puedan equilibrar sus necesi ‘esidades laborales y personales, adecuando sus horarios de trabajo Segiin su conveniencia, de lunes a viernes. }) Précticas de flexibitidad del lugar laboral T jo: - stata: contempt Ja posibilidad de trabajar desde la casa con reducer (Sttblecido, para lograr un mejor equilibrio a partir de le recesih de tiempo de traslado a le oficina, lo que permite acomodar sidades personales y familiares con mayor flexibilidad. a110 eanm canon sama de movilidad del talento: se implementa a fin de facilitar el traslado y reubicacién de las personas y sus familias en los distintos pafses a los que son asignados. ) Practica de servicios de acompafiamiento para familias. Subsidio de guarderfa: Se ofrece para todas las madres con hijos hasta la edad de pre escolar, Para la mayor flexibilidad en Ia eleccién det cuidado de los hijos, el subsidio puede ser aplicado también a gastos de personal en el hogar para el cuidado de los hijos. Consiste en el reintegro del 80% de los gastos (hasta un nivel tope mensual) Portal para padres: Se trata de una herramienta web disponible durante 24 horas, que apoya el desarrollo de tareas escolares para nifios de 3 a 18 affos, totalmente gra empleados de Coca Cola, ‘Su objetivo es optimizar el tiempo de tareas y compartir momentos di- ferentes con los hijos, acompaiiindolos y apoyandolos en su estudio y fortaleciendo la participacién de la familia en el proceso escolar. ‘Actividades de integracion familiar: Consiste en la organizacién de eventos especiales para los empleados y sus familias a lo largo del afio dia del nifio, Navidad, vacaciones de inverno, dia de la madre, dia del padre). d) Practica de apoyo profesional Programa de asistencia profesional a empleados: Es un servicio profesional voluntario, gratuito y confidencial de orientacién profesional pata que todos los empleados de Coca Cola y sus familiares depen dientes, encuentren soluciones a sus problemas psicolégicos, legales ¥ financiero-contables. Cada empleado cuenta con la confidencialidad de los temas a tratar en esos tres mbitos. Ademés cuenta con 6 consulta psicolégicas cubiertas el 100% por la empresa en caso de requerirlas. Més alld de las consultas personales puntuales, el programa brinds capacitacién sobre temas relacionados con la vida familiar y la educacioa de los hijos que puedan ayudar a fortalecer las relaciones y los vinculos [BCOLOGLA HUMANA, 1 @) Practica de beneficios Plan de pensién: Consiste en una i 1 con a contibucin de cada emplendas no? * mprese de a oo Zen ste salud y. rut ion: La empresa ofrece un chequeo médico l, fas grat con especialistas en nutricién y de Ja elaboracién de plan lividuales de alimentacién y tividad eee Regalo de matrimonio: A todo emplead aga lanoche de bodas en un hotel 5 estellags Senet Ie Re nacimiento de hilos: Co i i un empleado, la empresa envia al Sanatriaidea Gh cbnene para dar la bienvenida al recién nacido, y le entrega un voucher pars nee cada empleado pueda elegir el producto de su preferencia en uta red de negocios de articulos para bebes. También se envia una tarjeta digital por mail contando el nacimiento a todos los empleados, para que puedan compartir con quien ha sido padre o madre un saludo de felivite-ios « UNILEVER ARGENTINA S.A. (Categoria: gran empresa, con mas de 500 empleados) Esta empresa cuenta con un Pro; i EB mn un Programa de Beneficios, que ti ote a Bisquda de euibrio entre lava Inboray ka vida personal quienes forman parte de la compaiiia. A través di ic de précti de integracin, se procara crear une cultura flexible de tate ene do medidas vinculadas al bienestar personaly familiar de sus empleados, 49) Prictica de servicios para la fa inital at madres que tabjan en las plantas dela empresa, fenen * posbilidad de dejar asus hijos en una guardera interna de I ste servicio no tiene costo alguno para los empleados y cuenta : sgrado por una pedago; i Yun médica, personal de ment yma Ym mi, ps seguridad y todos los ilia del empleado,ie cuustiAs coven ‘Sala de lactancia: Existen en la empresa espacios pensados para que Jas empleadas madres encuentren un espacio relajado de privacidad para amamantar a sus hijos. ) Practica de flexibilidad de tiempo laboral Licencias por paternidad y maternidad: A partir del ao 2006, todos Jos empleados hombres de la empresa cuentan con la opcién de tomar 7 dfas corridos de licencia con goce de sueldo por el nacimiento de un hijo, Asimismo, al regreso de su licencia por maternidad, las mujeres pueden optar por trabajar part time durante tres meses. ‘Horarios flexibles: de lunes a jueves los empleados pueden optar por horarios flexibles dentro de bandas horarias establecidas de ingreso y egreso. Los dias viernes, los empleados de las dreas operativas de la ofi- cina central, pueden finalizar su jornada laboral a las 13h compensando el horario con una hora mas de lunes a jueves. ©) Practica de flexibilidad de tiempo laboral financiero. Desde el afio 2008, ‘Unilever ofrece un servicio gratuito de asesoramiento legal y financiero para el empleado y su grupo familiar. El servicio se ofrece los 365 dias del aflo, las 24 h. En el dmbito legal, 1a asistencia cubre aspectos como: herencias y sucesiones, adopcién, alquileres, compraventa de inmuebles y de autos, defensa del consumidor, prendas e hipotecas. En el Ambito financiero, la asistencia se da en torno a orientacién impositiva, aseso- ramiento sobre seguros, prendas ¢ hipotecas, YPF S.A. (Categoria: gran empresa, con més de 500 empleados) En esta empresa se pueden identificar las siguientes pricticas 4 integracién familia/trabajo, BeoLocta HUMANA, ns Préctica de flexibilidad del lugar y tiempo laboral , 2 lctzabajo: YPF es la primera empresa en Argentina en implantar cl feletraao, al adherir al programa de seguimiento y promocién del Aas privadas (PROPET) a partir del convenio firmado Fee . fi con el Ministerio de Trabajo y Seguridad Social de la Nacién Argentina, El conjunto de los integrantes de la em res de esta media de integracién de la vida aborts tn os ° Téficas de operacién, conside- i Puesto y las competen i sestiny responsabilidad de a persona, “® Mutonomte, ‘mayor presencia del teletrabajador en su hogar. Su supervisor oben mayor compromiso, motivacion y productividad en la perso Wita largos traslados diarios o presencias regulares en zonas operatives, 4 causa de agendas, guardias y turnos a jue ic rmodalided dl trabajo a distancia, Se Meds bajo a Jornadas reducidas y excedenci z is para atender famili: enfer io eermite @ los trabajadores de YPF, afrontar Cuestiones familiares utgen, ‘He Se Producen o demandan para su solueién en el tiempo labora, TELEFONICA DE ARGENTINA (Categoria: gran empresa, con mas de 500 empleados) La empresa cuenta con el : Programa “TIEMPO PARA VOS", cuyo tivo es mejorar y resolver la conciliacién familia-trabajo de super sonal, ‘ : 1. Las practicas o medidas que integran el Programa, proponen a los, tegrar éptimamente el Ambito Obj114 ‘CRISTIAN CONEN Practicas de flexibilidad del tiempo laboral Jornada part time: consiste en la reduccién de Ia jornada laboral a 6h de las empleadas madres durante el primer afio de vida de sus hijos, Jornada abierta: Con acuerdo de su jefe, un empleado puede trabajar un dia fijado previamente desde su casa. ‘Jornada elistica: Consiste en la posibilidad del enmpleado de tomarse dos jomnedas o cuatro medias jornadas libres, para atender cuestiones personales y familiares con posterior recupero de las horas. Horarjo flexible: El empleado pauta con su jefe su horario particular de entrada dentro de la franja horaria de 8h a 10h de la mafiana, y su salida entre las 17h y las 19h. LLivencias especiales por adopeién y paternidad: Para los casos de adopcién, se otorgan 3 meses a partir del momento en que el juez dispo- ne la guarda. La licencia por paternidad posibilita que el padre goce 15 dias corridos a partir del nacimiento o guarda de adopcién. 4, Necesidad de una politica familiar laboral y empresaria integral en Argentina pro familia ‘Ya he mencionado que el El Instituto de Ciencias para la Familia de la Universidad Austral y Gallup de Argentina, realizan cada cinco afios tun importante sondeo nacional para evaluar necesidades familiares 4° Ia sociedad en Argentina. Si bien al momento del trabajo de este libro esta pendiente una mu? ‘ya actualizacion de ese estudio, consignamos los resultados de Tas iiltim> investigacién de campo realizada en el affo 2005. La cobertura geogrt fica fue nacional cubriendo toda Argentina. El universo de poblacion ECOLOGLA HUMANA us sondeado fue el segmento mayor de 17 afios, y el tamaiio de la muestra, de 1000 casos. El trabajo de campo se realiz6 en noviembre de 2005 De los resultados del estudio de opinién, se descubre para los res- ponsibles de la politica piblica laboral y de las politicas privadas de las empresas, algunos datos importantes en orden al disesio de politicas favorables a la familia en dichas éreas. 2) La familia como institucién, es vista por el 80% de quienes respon- den, como la base de la Sociedad. Bs considerada como el ¢je de una sociedad ideal. ) Un matrimonio duradero, es uno de los aspectos mas mencionados como prioritario para el logro de una buena calidad de vida familiar (65% de las respuestas). ©) B157% de los encuestados, opina que las politicas laborales y empre~ sarias en Argentina desalientan a las familias a tener hijos. @) Los aspectos que ayudarian a mejorar la vida familiar desde el Ambi- to laboral y empresario, seleccionados por los argentinos sondeados fueron los siguientes: —Limitacién de la jornada laboral que permita a la madre estar en su casa cuando sus hijos llegan de la escuela 23% —Limitacién de la jornada laboral que permita al padre compar- tirla mesa familiar del desayuno o la cena 44% ~Aumento de las asignaciones familiares por hijo 39% ~Flexibilidad horaria para atender necesidades no previstas de 44% ~Posibilidad de trabajar desde la casa 41% ~Coincidencia del perfodo de vacaciones de padres ¢ hijos 32% Puede consultarse el sondeo al que estamos haciendo referencia y comparaivamente ‘realizado en al afio 2000 en wwwaustraLedu.ar Unidad académica: Instituto de Ciencias , Seecisn Investigacion.16 cuasriks cone —Guarderfa en el lugar de trabajo a cargo de la empresa 39% Que la empresa considere la situacién familiar al proponer viajes o trastados a sus empleados 22% ~Ampliacién del perfodo de licencia por paternidad 21% Otros % Ninguno 4% NS/NC 9% Sobre la base de la opinién de los argentinos sondeados en el estudio realizado por el Instituto de Ciencias para la Familia de la Universidad ‘Austral y Gallup, Guillermo Perkins, profesor de la Escuela de Negocios de la Universidad Austral elaboré las siguientes reflexiones®: 1) La familia percibida como un valor (algo por lo que vale la pena lu- char) y el respeto que en la empresa se le dé, se iré convirtiendo en un criterio de decision cada vez més importante de los profesionales al decidir su alternativa laboral, Cada vez. mis se iré haciendo necesario Ja definicién explicita de las politicas amigables hacia la familia por parte de las empresas, para ayudar la decisién de aquellos que quiera incorporar, 2) La remuneracién, lo que se obtiene en dinero y beneficios por traba- jar, relacionada con las necesidades de calidad de vida familiar, se transforma en una motivacién para trabajar y rendir. Desde la tarea 0 responsabilidad de dirigir, aplicar el principio de justicia distributiva a la hora de distribuir la riqueza ganada, parece, frente a esta reflexién, uun deber de maximo euidado. Con una politica de remuneracién justa estamos ayudando a la calidad de vida familiar. Es una realidad que parece obvia pero siempre es bueno volver a descubrirla y resaltaria. 3) El profesor Tom Morris” ve la felicidad humana en el desarrollo arménico de cuatro dimensiones de la persona: Ja intelectual [BCOLOGHA HUMANA, uy desarrollo del conoci iento en la busqueda de la verdad), Ia estética (¢1 desarrollo en bisqueda de la belleza), la moral (el des | , Ilo en Ia biisqueda del bien) y la ética (el desarrollo en la ‘psgueda de valor, Teniendo en cuenta ésta Ultima dimensién y anali citadas opiniones de los argentinos sondeados pore imvestgnion “de base antes referida, se pueden pensar en el disefio de algunas politicas flexibles en la organizacién del trabajo para que el desarrollo de la familia, ~creando felicidad-, de quienes trabajan y el desarrollo de la empresa, ~creando riqueza-, no sean imposible de hacer coincidir para los padres y madres de familia que trabajan, 4) A la familia como institucién debemos cuidarla entre todos, no es un émbito independiente a las decisiones en la empresa. Cusidar la familia significa incorporar en el proceso de toma de decisiones es. tratégicas, la vida familiar como ctitetio valorativo de evaluacién de alternativas, medir el impacto de las decisiones empre- sarias en la vida familiar. Quizés de esta forma sellemos ese perio que Peter Senge" afirma que existe entre as empresas inteligentes su gente. La esencia de ese ps ‘rabajan a lograr un mejor equilibrio entre la vic i la vida Tab Se respeta ese compromiso. oraly Famer Lineamientos bisicos para una politica de proteccién de la familia en el ambito laboralempresario SENGE, P, La quintadisciplina, Granica, 2004,18 ‘cusTIAN ConEN RCOLOGEA HUMANA us del libro, es oportuno en este momento hacer una nueva referencia a ext j tematica en el aspecto especifico de la legislacién laboral. pole, ¥ Apovarse en una vision complementaria de Ia paternidad y la maternidad respecto de los hijos. En otras palabras, desde la politica piblica laboral y desde las politicas privadas de las empresas, deben implementarse instrumentos que faciliten a la madre y al padre que trabajan profesionalmente, cumplir sus responsabilidades familiares compartidas en la crianza y educacién de los hijos. Una ley de proteccién integral de la familia deberia en materia jg. oral, facilitar @ los padres y madres que trabajan profesionalm: posibilidad de armonizar sus responsabilidades familiares y labor las que constituyen hoy un rompecabezas de muy dificil armado para mayoria de ciudadanos, por la imposibilidad de balancear adecuadamen. te los tiempos personales de dedicacién al trabajo y a la familia, Este eg el reclamo mayoritario de los padres y madres que trabajan, constatado empfricamente a través del sondeo (antes mencionado) realizado por el Instituto de Ciencias para la Familia y Gallup de Argentina, Jnstrumentos de politica laboral familiar que reclaman reformas legislativas en Argentina Como antes se ha referido, en la actual legislacién laboral de Ar gentina, frente a los 90 dias de licencia por maternidad (articulo. 177, Ley de Contrato de Trabiajo), el nacimiento del hijo s6lo da derecho al padre a dos dias de licencia (articulo 158 LCT), uno de los cuales debe ser habil (articulo 169), debido a que la finalidad de este beneficio es gue aquél pueda completar los trémites administrativos vinculados con elnacimiento en el Registro Civil. Con este fin, debe introducirse modificaciones en la normativa le vigente de licencias por maternidad y paternidad; en la normativa horarios, viajes, traslados laborales, vacaciones y servicios directos 0 jardines maternales. laboral de Argentina vigente en materia de familia se caracteriza por la atribucién a la mujer, del monopolio de las respons bilidades vinculadas con la presencia en el hogar y, simétricamente, apoya también en la proteccién de la actividad que el hombre desarrolla fuera del mbito familiar. Por ejemplo, frente a los noventa dias de licen- cia -en rigor, de prohibicién de trabajo— por maternidad (art. 177, Ley de Contrato de Trabajo -LCT-), el nacimiento del hijo s6lo da derecho al hombre a dos dias de licencia (art. 158, LCT), uno de los cuales debe set hébil (art. 169, LCT), dado que el objeto de este beneficio es que aquél pueda completar los trémites administrativos vinculados con la nueva situacién familiar en el Registro Civil correspondiente”. En este contexto, ‘1 id, supone una obligada reforma legislativa. A partir de las reglas de la ley 24714, 4a reforma legislativa es también Ia (nica via admisible para incremen- ‘ar los montos de las asignaciones familiares. En cuanto a los jardines ‘maternales en los lugares de trabajo, ellos estan expresamente previstos ta el segundo parrafo del articulo 179 de la LCT, pero falta una norma ‘egulatoria positiva, que deberd indicar el nimero minimo de trabajado- tes que obliga a las empresas a habilitarlas i y las condiciones general de su funcionamiento, —— En este contexto, la ley de proteccién de la familia en of ambito le boral/empresario, deberia apartarse de los viejos paradigmas machist® 6 feministas respecto de los roles en la procreacién y educacién de 1 struments de politica laboral familiar que no reclaman reformas ‘sislativa en Argentina meats Précticas de politica de integracién familia/trabajo estin ya tig St08 legalmente en Argentina, por lo que una futura ley de protec- integral de la familia, tendrfa un funcién regulatoria de las mismas, fis ACKERMAN, M,E, De cra ala Jeisacin bora argentina, en Femi a cl siglo XI, Universidad Austral, Segre, 2000, Buenos Aires, p, 53.oH 120 cusriAs cones Por ejemplo, la limitacién de Ja jornada laboral esté expresamente prevista en ol articulo 92 de la LCT que regula el contrato a tiempo par. cial, Sin embargo, en el actual régimen de Argentina, la reduccién de la jornada supone la adjudicacién de un salario menor, por lo cual la norma regulatoria a crear deberd subsanar este extremo, que hoy obligadamente limita las posibilidades de su uso a trabajadores, cuyos ingresos no pro. vienen exclusivamente del trabajo dependiente. Lo mismo ocurre con la posibilida el hogar, la fl ‘ign de los horarios laborales: f i .-y Ja consideracién de la i ponerse viajes o traslados de empleados. Estos instrumentos de politica de integracién familia/trabajo, no encuentran obsticulos insalvables en Ia actual legislacién de Argentina, pero la futura ley de proteccién integral de la familia deberia incluirios expresa- mente, disponiendo su regulacién en los convenios colectivos de trabajo, Finalmente, no podran estar ausentes de una ley de proteccién inte- gral de la familia en el ambito laboral, la adjudicacién de asignaciones familiares justas por nacimiento de hijos y un seguro de asistencia eco- n6mica para padres desempleados 6. Propuesta de politica de Proteceién de la Familia en el ambito laboral/empresario Seguidamente, y de acuerdo a lo antes expuesto se exponen los ob- jetivos y acciones concretas de lo que podria constituir una Politica de Proteccién de la Familia en Argentina en el Ambito laboral/empresario. OBJETIVOS ) Alcanzar para la familia matrimonial el nivel més elevado de bienestar, en el marco del derecho constitucional a su proteccién integr#l BoOLOGLA HUMANA 121 ja familiar de los padres y madres profesionales, i en la dedicacién al trabajo y a la familia, ACCIONES 2) Bnl plazo de un afio a partir de la entrada en vigencia de la ley, se articulardn entre las organizaciones sindicales, empresariales y ottos agentes sociales, a través de convenios colectivos de trabajo, la ins- trumentacién de las siguientes acciones tendientes a la integracign de la vida familiar y la vida labora: posibilidad de desarrollar el trabajo desde el hogar, flexibilizacién horaria, consideracién de la situacién familiar en la politica de viajes y traslados de empleados. Se deberd dejar expresa constancia que la opcién del trabajador por estos ins- trumentos de p¢ de integracién familia/trabajo, no implicaré percibir un salario menor. 8) Se regula para todo el territorio del pais la apertura de jardines ma- ternales en los siguientes términos: 1) serén obligatorios cuando el niimero de trabajadores sea de 10 6 mas; 2) requerirén un ambiente adecuado en cuanto a luz, ventilacén, climatizacién y salida de emer. gencias. Las empresas podrin deducir de impuestos los costos que demanden la instalaci6n y mantenimiento de los jardines maternales. 6) Se agregard como tiltimo pérrafo del articulo 154 de la Ley de Con- trato de Trabajo 20744 al siguiente: “seré obligacién del empleador otorgar el goce de vacaciones en la época de receso escolar, a los trabajadores que posean hijos en esa situacién”, 9) Se modificard el articulo 158 de la Le al que quedard redactado de k hijo, el padre gozard de una ¥ de Contrato de Trabajo 20744, te forma: a) por nacimiento de le 10 (iez) dias habiles. 9 El Ministerio de economia y el Ministerio de trabajo en accién Conjunta, dispondrén las medidas de asistencia social y econémica extraordinarias para los padres desempleados que tuvieran a su cargo hijos menores de edad.12 ccxismAw cONEN A manera de conclusién de este capftulo, quiero hacer propio un pensamiiento del sociélogo espatiol José Pérez Adan: “lo que interesa es que nuestra cultura laboral sea capaz de ver en los 6ptimos familiares ‘6ptimos profesionales. El empleo debe ser capaz. de contemplar personas con familiares que trabajan y no solo trabajadores que dedican ciertas horas a sus asuntos privados fuera del empleo remunerado. Traer a las personas en su totalidad al trabajo supone entender que sus deberes familiares enriquecen al mismo tiempo y, sobre todo, a la persona, @ la familia, a la empresa y a comunidad social”, PEREZ ADAN, J, La nucvn familia comunitaria, en GALLEGO, J.A.; PEREZ ADAN 5,0p- et p32.