Cultura organizacional e valores élico: Objetivos de aprendiaag ‘Apés a leltura deste capitulo, voce estaré apto a 4. Conhecer a natureza da cultura organizacional @ suas demonstracoes. 2. Descrever os quatro tipos de cultura corganizacional 3. Explcar a relacao entre desempenho e cultura 4. Descrever as fontes dos valores © principios eticos 5. Detinir a responsabilidade social corporativa 6. Explicar como os gestores moldam a cultura ‘otganizacional ¢ os valores éticos. a8 Cultura organizacional 0 que 6 cultura? + Surumento e propdsite da cultura * Interpretando a cultura Projeto organizacional e cultura Accultura de adaptal dade + A cultura de misao * A cultura de cld » A cultura burocratica + A forca da culture © as subcutturas organwacionars Cuttura organizacional, aprendizagem © desempenho Valores éticos ¢ responsabilidade social Fontes de principios éticos individuars + Etica empte Vale a pena * Responsabilidade social corporativa ser bom? Como o8 administradores moldam a cultura o a ética Uderanga ba formais F strutura e sistemas Cultura corporativa ¢ étlea em um ambiente global Fundamentos do projetoler este capitulo, verifique se voc’ concorda ou discorda com cada uma di la uma das ances de : ines declaragdes: ———— 7 Normaimente, OF vogia o na estrutura do que na cultura corpor na ostrat coNCORDO bIscoRDO ser tice « socieimente responsével nbo 6 apenss a coisa cert 2D rorse taer; 6 uma questto fundamental para 0 sucesso ann DIScORDO ___ CONCORDO — ‘Aunice melhor forma de se certificar de que uma organizacio tom dina base ética sélida 6 ter um poderoso cédigo de ética ¢ fazer que yas tuncionsrios estejam familiarizados com suas diretrizes. CONCORDO DIScORDO 1a sede da Patag6nia ¢ provavelmente vocé vera pessoas calgando chinelos ¢ 10? Eles podem ir surfar mais tarde. O vendedor bem lores de a Ande pel: yestindo bermudas. E por que nai vecedido de roupas € equipamentos para atividades ao ar livre ¢ gutado por a rrawidade, colaboracao, simplicidade ¢ cuidado com o meio ambiente. Os tu mos que s30 elegiveis podem tirar dois meses com tudo pago para trabalhar para ke pos ambientalistas. A sensacao dentro da sede é amena, porém empol pessoas Pot atham duro, mas também se divertem, Compare-a com a sede em Exxon Mobil na gual a maioria dos funcionérios usa o tradicional terno € gravata,¢ fida com competitividade e uma abordagem rigorosa ¢ analitica pars tomar sony negocio. Antes da explosio da BP Deepwater Horizon no Golto do Mesico em 2010, epitome de um derramamento de dleo desastroso foi o aterramento de Exxon Valdes va Emseada do Principe Guilherme fora da costa do Alasca. Depots do, desastre, 0» gerentes da Exxon analisaram sua abordagem para a seguranga ¢ cHaram ul tia de regras e protocolos para as operagoes que pecam pelo excesso de precaugao. Essa abordagem euidadosa e analitica infunde toda a empresa ¢ ayudou a Exxon 2 v« desta car dentre seus colegas por sua atengao obsessiva para a seguranga ¢ alto desempenho. “Eles nao estdo no negdcio da diversao”, disse um analista da industria petrolitera. ~Eles estio no negocio dos lucros”. Nada de surte para esses rapazes (ou garoras), Como um investidor disse com admiragao: “Eles nunca tram um dia de tolga’ Patagonia ¢ Exxon representam duas culturas corporarivas bem diferentes Ainda 28sim, ambas as empresas sio bem-sucedidas ¢ rém tuncionarios que ROAM de seus em ised geralmente, gostam da forma como as corsas sao feitas em sue empresa. Cada Jaca, coma Patagonia ¢ Exxon, possur um conjunto de valores due Maneira Goma as pessoas se comportam como a organiZagae condis seu NES ‘flamente, Um de hideres cronaty realizar € nent. Um dex mai importantes trabalhos que os lideres Culturas fort os upas de valores necessarios: para qu Ce two. Naf Mee podem ter um prafunde impacto sobre a empress, sta “As cem s mmucker & Company, a primeira industes ee lhores companhias para trabalhar” ¢ un cane cuidado com os empregados ¢ clientes ¢ icitam a empresa a consistentemente alcans a atmostera € 1 do nro dia apankia prospere positive ou HERA primero lugar na tortes valores waka revista bortun tum por todos € todos wuvidade, antude eas metas de produ380 Parte 4: Gerenciando o% PO Orting, qualidade ¢ ser no ambiente devafiador da indGutria dg treo! Normas culcuras negativas,enteetant®y podem preileat a cmp poderosamente quanto as positivas podem fortalecé-la. Considere agra Pear earn, que tem uma forte € alramente Competitva cultura cp teu Teri Viena sca Se tates, Comedie tSenc vesse fazendo dinheiro para a € “lavar as mios”, que permitia veres, antiético.? ya elacionado influénca das normase valores sobre md ny cotpatham juntas e come clas eraram umias a OUITaS ao cliente € chamads dp rei seferese a qualidade das interages entre peswns ey aaa atham uma perspectiva comum. Em orkanizastes com alto grau de cap} sacra por exemplo, os rlacionamentos sa0 ascads confianga, acordes matuy, ae pares compartilhados que propiciam 38 Peesdas coopera ¢ sora uy rividades para alcangar as metas orkanizacionnl Uma organizacao pode possun Ss capital social & com vsamentos tanto dentro da empresa quanto com ‘oa vontade, Quando os relacio ‘iene, escolar 0 seis sa baseados em honestidade, confiane eresperz, ee cee paiciare bon eaeieda one puna van bom grado para alcagar oe ae etoos, Um alco grau de capital social possbitaiteragies ¢inercimbuy ni tose que faciitam um funcionamento organicaciona) sem problemas Relacionamentos com base na competicao agressiva, po interasse PPT «1 sub- Teefugio podem ser devastadores para uma empresa: O capital social relaciona-se a oieara conporativa e a ética, que € ropico deste capitulo. vigo ao consumidor 8 extn, tira que mpresa, os gerentes detinham uma aburday, ‘ gem mn comportamento cada Ver mais arricag me ay pessoas, pital social. Capital Objetivo deste capitulo re cultura corpor: Jos gerentes organizacionais. A primeira segio des- suas origens e objetivo, ¢ como identifcar imoniais da organizagao, hist relagdes de poder ¢ sistemas de ratégia € 0 projeto biente, discutindo Este capitulo explora ideias sobs ativa € valores éticos associados € ‘como esses sao influenciados pel creve a natureza da cultura corporativa, t interpretar a cultura ao olhar para os ritos € cer rias € mitos, simbolos, estruturas organizacionals, controle. Em seguida, examinamos como a cultura reforga a est estrutural que a organizacio necessita para ser efetiva em seu am © importante papel da cultura na aprendizagem organizacional € no desempenho timo. Em seguida, 0 capitulo se volta para os valores éticos ¢ para a responsebil dade social corporativa. Consideramos como os gerentes implantam as estruturas€ (0s sistemas que influenciam o comportamento de responsabilidade ética ¢ socal. 0 capitulo também discute como os gerentes moldam os valores culturais ¢ éticos em uma direcao favoravel para os resultados da estratégia ¢ desempenho. Encerramos com um breve resumo das questdes culturais e éticas complexas que 0s gerentes frentam em um ambiente internacional. a Cultura organizacional Podemos culturas ir cultura A populari i oe ee tema cultura corporativa levanta algumas questOes. nee Pode a cultura alinhar-se com a estratégia? Como as eexplic gerenciadas ou alteradas? O melhor lugar para comegar € definit plicar como ela é refletida nas organizacées. 0 que é cultura? Cultura é 0 conjunto de penear que tio Sn ate normas, crengas orientadoras, entendimentos ¢ modos ipartilhados pelos membros de uma organizaco e transmitidosvalores éticos membros como sendo as maneiras certas de pensar, sentir e se compor- rparte nio excita de sentimentos da organizagio. A cultura repe- {10 informal, a0 passo que os t6picos como estrutura, tamanho € i a organizagio formal, Todas as organizagdes tém dois lados ai Pgurturas€ sistemas formals ¢ os valores informa, normas ¢ supo- erabalhe rea corporativa.® Todos participam na cultura, mas a cultura nor- n despercebida. Somente quando os gerentes tentam implantar novas M ruras ou sistemas que Yao contra as normas e valores culturais bé- ‘ym cara a cara com o poder da cultura. 3 aa organizacional existe em dois nivels, conforme ilustrado na Figura g.Na superficie ficam visiveis os artefatos € os comportamentos observaveis — as aa como as pessoas se vestem e ageM, 0s layouts do escritério, 0 tipo de sistemas formate estruturas de poder wrilizados pela empresa ¢ os simbolos, historias ¢ “jue os membros da organizagio compartitham, Os elementos visiveis tempo de ake, eons € Promogoes $40 fundamentados no desempenho, no € 05 altos executives nao se incomodam em dar tratamento Special Aqueles is ‘com conquistas mais altas.3? cultura de cla Keatua de cla m te iembr mM Como, i “ ahora game foo mais importante o envolvimento a participate dos escinelhemee a eeeey eee de mudanga rpida do meio externo. Essa rma de controle do cla, Mais do que qualquer outra, elaParte 4: Gerenclando 08 processos orgy nt 388 vender as necessidades dos funcionarios Como uma erg Pa concentra-se em a edo criam Sto desempenho. Envolvimento ¢ participagao criam um senso de responsaiisa? fe posse € por essa razio, um ie ior compromisso COM a organizacao, Mie 7 es eraltura de cla, um valor important © cuidar dos emprepados cue da-los a ficar satisteitos, ben vio de que necessitam para alt que eles tenham tu * produtivos. Embora muitas empresas Na industria de software enfatizem o5 nie lores Produtos jm uma cultura adaptativa, o SAD Insite foi alcamente bem-suce associat ie cultura de cy conforme descrito no Seauinte exemplo Na Prine” uray ‘Apenas em janeiro de 2009, as maioces mais demissoes em massa ocorreramn, Nag Institute, 0 lider do software anaitico comer Jus 11,000 funcionérios no inicio de 2008: Nig SAS NEEEGE Institute i sim Goodnight, jez uma clara e definitiva promess havera demissdes”- No SAS, as pessoas 520 verdadeiramente consideradas 0 ativo mais valioso da em, enfatizam 0 respeito, 2 iguatdade € 0 carinho para 0 finn ‘0, um assistente administrative, um serene ja um engenheit 12 mesma forma. A empresa nao terceiriza nenuma fnigo uras em seus cargos. O papel dos gerentes ¢ apo as ran oe ee dos funcionérios de nivel inferior. Uma refiexB0 s0bre oom 2 empress cis cee atipe € a gama de beneficios que ela oferece, © o SAS val dreto era 0 ho. Palh See erture 60 plano de sacide premium, tem uma clinica médica gatuta No Wil aor emia de 66.000 m, uma creche de Baixo custo no local, um acampamene aire cara eriangas e um centro de atendimento com uma equipe de oi assistets wore. be funcionarios tém escalas de trabalho bem flexives,licenga media limiaee «Us cai ioe de tenas remuneradas (sem inclur a semana entre 0 Natal e 0 Ano Now) het para “eliminar 0 estresse e atrair 0 talento", como presa também oferece outros servigos we beleza, um servico de detalhamento de carros, um restaurante @ pasar € ‘ofundador e CEO do SAS sa aos Set presa, e 0s valores cultural ndrios. Cada funcionério - $e) ‘ou um paisagista - € tratado 4 para que as pessoas se sintam set um salao salas de descanso repletas de lanches e bebidas. wo valor do SAS sai do prédio a5 17hOOmin todos os dias”, diz Goodnight. “Mey Err prego € certiticar que eles queiram voltar". A rotatividade do SAS ¢ de cerce de 28,8 reenor da industria. Mesmo quando a economia estava prospera e havia cinco embeeie vrs cada funcionario na indUstria de softwares, 0 SAS chegou a uma médio de 51 8 © fatwidade em comparacao com 20% de toda a indistia, O SAS esteve na lista de “AS cA) mrolhores empresas para trabalhar" da revista Fortune todos os anos desde aue fo cen lada pela primeira vez e chegou ao Namero 1 em 2010 ¢ 2011.°° ‘cultura de cla no SAS ajudou a empresa a prosperar e continuar a crescet MS durante a recessio econémica, Os analistas da industria diaem que 2 eees580 0%" cionalmente baixa possbllitou que o SAS economizasse centenas de miles dle fe: no ano em que outas empresas iveram de asta nos processos de rcrutamen?¢ iento de novas pessoas quando o mercado de trabalho estava apertado- A cultura burocratica A cuttur " ees tem foco interno e orientagao consistente para Um papel Faroe pags iPo,de cultura apoia uma abordagem netédica de fazer neBOCo> as politicas ¢ peat imoniais reforgam os valores de cooperaga0, tradigie «rent pero eta Praticas estabeleccas como formas de atingit rietas. OC AN og seteneias fat inferior aqui, mas isto € compensado por Um alto 2106 ed sucesso Con vine aide ¢ colaboracao entre os membros. Ess onganizase tude do alto grau de integracao e eficiéncia.—— enue 9: Cotura TEanzalonal aor Geog Hoje, a maior parte dos gerentes esta abandonando a cultura bur a cultura burocratica em razao danectss! da serena gssegurando q areamenid- ue todos 05 Seus projetos estejam « dade de maior flexibilidade. Entretant Entretanto, a Pacific Ede Software Software) mplementou com gxito alguns omnes decane os da cultura burocratica : dia e de acordo com a previsio (0 casal de cofundadores, Lisa Hjorten e Scott Fuller, eatabelecen in, Tmente uma cultura de ordem, disciphna controle. Esta énfase ms ovdem e ram discutidas, condensadas e combinadas pare compor reac significa que os €mPrE ados podem geralmente ir para casa por volta das 18, poras,em ver de trabalhar a norte inteira para acabar um projeto importante, iy cs 1) WOLD wal aise Re OY Entregando felicidade: um caminho ra lucros, paixdes & propésitos por Tony Hsieh 1 pagem 08 funcionarios para se demitir? A porque 0 CEO Tony Hsich acredita que pagar im pu sir 6 gual @ USS2,000 bom gastos quando se soit una poss0a que no se adapta e pode destrur a cul raga empresa. A vendedora de calgados (e agora de outros pens) bem sucedica da Internet érenomada por sev atend- vn ae cuente excepcional, mas os gerentes dizem que eles ven mesmno {alam sobre atendimento ao cliente na empresa. Enver disso, eles concentram-se na cultura e o atendimento ‘evzpcona alto desempenho acontecem como resultado (uantas empresa’ Zappos.com pag3, DISTRIBUIR FELICIDADE DO JEITO DA ZAPPOS Tony Hsieh entrou na Zappos.com em 2000 e colocou pratice ‘mente todos seus ativos no negécio para manté-lo funcionando duane a exploso ponto com. Em 2009, quando a Amazon cumprou a empresa por $1,2 bilhao, a Zappos foi um dos vare- jstas omtine mais bem-sucedidos de todos os tempos. Hsieh axredta que isso se deve @ principal meta da empresa, que rio er vender calgados, mas distribuir felicidade, tanto para 0 funiondrios quanto para os clientes. lt sbi ce mete mo qudo imporante 6 ume cultura zt conutin quando eta ruta na felcKede do funciow 20 cle Ee hava verdad a ste eine de estar fone Babe ae ote sign, em que & habilidade Faces, mora, Hale cece escrver Entregando tyaage 223 te Sobre sua Jorada em busce de “lucros pre e® do vida @ como anlaéias na Zapece ara os lideres comerciais: * Grsegue ees coe eras. Zappos tem um grupo de 10 eae ence: cr ders eum pouco de Brag lt eamragao por meio do atenclmento: net aneGna! 8 musanga: ser aventuro,eiatvo ‘ernomge 1 DUE crescimento e aprencizagem: @ ver ery se nao tou esses valores. Ele en a 2 8 urconios pertuntando a eles ~ "iam gular a emprese, As respostas fo- + Conseguir as pessoas certas. A Zappos fez dois grupos de entrevistas. 0 primeiro concentra-se na experiencia rele- vante, habilidades profissionais e técnicas e a habilidade de trabalnar com a equipe. 0 segundo concentra-se pure: mente na adequacée da cultura. Ha duvidas para cada um 08 valores principais, como: voce é muito estranho? As pessoas 580 cuidadosamente selecionadas pare se ade ‘quarem a cultura da Zappos, mesmo se isso significar re jeltar as pessoas com habilidades técnicas mais fortes. Fazer da cultura a maior prioridade. Todos os funciona tios participam de uma sessao de treinamento de quatro ‘semanas € memorizam os principais valores. No final do treinamento, eles recebem $2.000 para se demitirem se lacreditam que nao se adequaram bem a cultura, Todos 0s ‘anos, a Zappos lanca um Livro da Cultura, em que os fur clonérios compartilham suas proprias historias sobre o que a cultura da Zappos significa para eles. Os valores princt pais $80 apoiados por estruturas, processos € sistemas ‘que Ines dao a realidade concreta e os mantém na linha de frente da atencdo dos funcionérios, e as andlises de desempenho so fundamentadas, em parte, na participa (ao positiva das pessoas na cultura. LUCROS, PAIXAO E PROPOSITO 0 livro, eserto em um estilo narrativo, € dividido em trés se (es. Na primeira."Lucros”, Hsieh traca seus emoreendimen tos empresaria's da fazenda de minhacas que ele teve quando crianga (ela falhou quando todas as minhocas escaparam), pela faculdade e para @ fundagao e venda da LinkExchange no inicio de sua vida adulta. Na segunda segao, “Lucros @ Paixa0", principalmente, em sua experiéncia na Zappos, © a seqao fina, “Lucras, Paixdo e Finalidade”, destaca as mato foes ligdes de vide e 2 filosofia de Hsieh de disseminar a fel tidade. 0 livro é ume leitura rapida e oferece entretenimento, informagao e inspirac20. evering Hanoiness: A Path 0 Profs, Passion, and Purnose, por Tony Hsieh putea por Business Pls, Hatchetle 800K Group Inc concentra'se,ee ia Shterstock com administrador de uma organizagiio, tenha essas diretrizes em mente: Certiquese que a cultura corporativa seja consistente ‘com a estratégia eo ambiente. Molde a cultura para se adequar ‘as necessidades {de ambos. Quatro tipos de cultura nas corganizagées: cultura de adaptabiidade, ‘cultura de misséo, cultura de cla © cultura burocratica. NNN as culturas adaptativas, de cla ou buroc Pitney Bowes Credit Corporation Parte 4: Gerenclando 08 processos org, area ai, Embora algumas vezes ser cuidadoso signifique ser lento, a Pacific Edge seguidio manter-s¢ alinhada com as exiRencias do ambiente externo.¥ ‘Algumas pessoas gostam de ordem € previsibilidade de uma cultura burocy, a0 passo que outras se sentiriam sufocadas ¢ limitadas por muita disciplina ¢ sor na felizes teabalhando em algum outro 1p9. de cultura. Complete 0 questions no quadro “Como voce se encaixa. ne projeto?” para ter uma ideia de qual we ceca — da acheter, ta weit, Oe O08 We burocratica ~ vocé ficari confortavel e teria mais €xito trabalhando. ae as subculturas organizacion: tem econ. Onatig ipo de ia mais A forga da cultur ‘Area da entra refere-se a0 rau de concordincia G1 membros de uma orga rnizagio sobre a importancia de valores especificos. Se existe amplo consenso sobre simportancia desses valores, a cultura € coesiva € fortes se existe pouca concordin. cia, a cultura é fraca.** caer Cuttura forte é normalmente associada 20 uso frequente de cerimoniais, afictachos Maen, cmfartne sen scans © 9s Bere aligham as eas een ee eda ee ee elementos aumentam eomprometimento do empregado com 0s valores ¢ eStaTgi® dda empresa, En- oeaercmmultura nio & sempre uniforme em toda a Organizaso, particularmente fm grandes empresas. Mesmo em organizagdes que Poss” culturas fortes podera boutturas se desenvolvem para refletir haver varios conjuntos de subculturas. As su problemas comuns, metas € experiéncias que os membros de uma equipe, depar- rn ox ena aes coanpeenslaart (is Raecies, izna tad SSE de uma tmpresa que esta fisicamente separada das principais operasoes desta pode também criar uma subcultura distinta. Por exemplo, embora a cultura dominante de uma organizagao possa set mt cultees de missdo, varios departamentos também podem refletir as caractristiss ticas. O departamento de produgéo de a Cgrande organizagao pode desenvolver-se em um ambiente que enfatize ofdems aan seeee e obedigncia as regras, enquanto o departamento de pesquisa ¢ dest canscsca (P&D) pode ser caracterizado por dar poderes aos empregados, pela Tenibilidade e estar focado no cliente. Isso é semelhante ao conceito de diferenciasi0 descrito no Capitulo 6, em que os empregados dos departamentos de produgio, ver dase pesquisa estudados por Paul Lawrence e Jay Lorsch® desenvolveram valores diferentes em relaga0 a0 horizonte temporal, relacionamentos interpessoais ¢ for malidade para desempenhar mais eficientemente o trabalho de cada department? isoladamente. Considere como a divisdo de crédito da Pitney Bowes, uma enor corporagao que produz maquinas digitais de franqueamento, copiadoras ¢ Outfo® equipamentos para escrit6rio, desenvolveu uma subcultura distinta para encorajar@ inovacdo e o assumir riscos. Pitney Bowes, um fabricante de maauinas oe ntos pare &S franquear e de outros equipamentos Pam criterio, hé muito tem prosperado em poe aman previsibiidade. Sue sede reflete um ambiente corporatvo te © cra vera com sus sede rasan crptes bandos Mas. v8 8 Seen sr dic Py owes em Seton Comet, eed Foe 2g os ele (0 dominio da Pitney Bowes Credit Corporation (PBC) pareet, pe com um rave tematic indo, com carpets com estampas de paraletepinedos: Br tat 2 iso um ego eto edie, Ta oy tenets, um ertar esto ans 1950 ¢ a “Corinna Crniana™ one ob funcionérios $2 fomeiires iene vals Para navegar na Internet ou assistir videos de treinamente faredores amie ajam conversas Improvisadas, onde as pessoas pode” Partihar ideias que normaimente no compartilhariam.yitura organizacional e valores Sticos: is in | fl r ‘ | a | | Como voce se encaixa no prot Le re um gerente ou 0 funcionério e a cultura Mode determinar tanto o sucesso pessoal © 2 para entender a preferéncia de cultura, clas wintes itens de 1a 8 com base na sua pre- referencia; 8 = menor preferéncia). te ent aus corporat £980. see satis sifique OS teréncio (2 4, Aorganizacao femiia. — a. novgancago € anarica © muével, em que a5 PEs ymem os riSCOS: a acrgarizacio 6 orentada pela conquista, Com foco A mpompeticao e na execugso dos trabalhos: aa rgarizacao 6 estavel eestruturada, com clareza @ procecimentos estabelecidos: . oeaio de gestbo € caracterizado pelo trabalho em ‘equipe e pela particinagao. 6. oestlo de gestao 6 caracterizado pela inovario € ‘assungao de riSCOS. 1. ocestio de gestdo € caracterizado pelas demandes de alto desempenno e conauista. ,ado por seguranca & maior Pt é bastante pessoal, como uma grande 8, destilo de gestao € caracteriz previsibilidade. A PBC tradicionalmente ajudot No entanto, Matthew Kisner, presidente € pare redefinir a divisao como um criador d sevigas. Em vez de apenas financiar as vent ‘agora cria novos servigos para os clientes comp una linha de crédito rotativo que ajuda as empresas Iso cou rentavel durante nove meses e agora tem mais 8CC redefinu seu trabalho, ela comecou redefinindo sua sudcultura por ental ‘inarao dos valores da equipe de trabalho, assuncao de riscos ura”, disse Kisner. “Sem linhas retas, sem um espago divertido que incorporaria nossa cult besamero near, Como somos ume empresa de servicos financeiros, m a qualidade de nossas ideias”. Até agora, a nova abordagem da Pt A 1 tsi Bontaagi: Parsley eo preter oad oo 7 1S Pontos para cada grupo de duas per- guntas, conforme a seguir Cunura de cla — total para as perguntas 1, 5: Cutura adaptativa — total pare as perguntas 2, 6 Cultura de miss80 — total para as perguntas 3, 7: Guttura burocrética — total para as perguntas 4, 8 Interpretacdo: Cada uma das perguntas precedentes pertence a um dos quatro tipos de cultura na Figura 9.3 Uma pontuagao mais baixa significa uma preferéncia maior por aquele tipo de cultura espectfica. Voce pro vavelmente ficaria mais confortével e seria mais efetivo como um gerente em uma cultura corporativa que & com pativel com suas preferéncias pessoais, Uma pontuagéo mais alta significa que a cultura nao se ajustana as suas expectativas, ¢ voce teria de mudar seu estilo para ser tficaz, Analise a discuss2o do texto dos quatro tipos de cultura, Suas pontuagdes sobre preferéncia cultural pare em corretas para voc’? Voce consegue pensar nas em presas que se ajustariam na sua preferéncia de cultura? Fonte: Adaptado de Kim. Cameron @ Rober E. Quinn, Diagnosing and Changing Organizational Culture (Reading, MA: RadssonwWesiey, 1999). 1u os clientes @ financiarem seus negécios com a mati. CEO da PBCC, trabalhou com outros gerentes ie servicos em vez de somente um prestador de \das e locacdo dos produtos existentes, a PBCC rare. Por exemplo, a Purchase Power € fa financiar seus custos de postagem. de 400.000 clientes. Quando a tizar a com e criatividade “Queriamos nossa maior vanta- BCC € 0 trabalho. ti ‘ ea ee € diviso, cujos 600 funcionérios compdem menos de 2% da forca de trabalho a Pitney Bowes, gerou 36% dos lucros liquidos da empresa.°” ral ty Ment Sue envoly ito fortes merge death. ge Preiud *slanene no Capitulo? ante incuem,basicament os valores biics da cultura on mnt lem dos valores adicionais esectcos dos membros das cep ens subculturas leva algomas vers 3 conflitos entre departa- ‘m a em organizages que nao possuem fortes tam toda a companhia. Quando os valores da subcultura se tornam obrspem as valores culurascoeporativs, lesempenho organizacional. Os conflicos ganizacio- ubculturs culturas corporat 108 conflitos podem foram discutidos392 £ ANOTACOES| ~*~ administrador de uma organizacio, tenha essas diretrizes er ment Gerenciar a cultura ‘consclentemente para deslocar os valores em torno do alto desempento & realizado de metas. ———< Como administrador de uma organizacio, tenha essas diretrizes em mente: Pra apolar uma corientagao de ‘prendizagem, enfatizar os valores | culturais de abertura ‘ colaboragao, igualdede e conflanga, melnoria continua e assungao ie riscos. Constuir uma cultura interna fonte que encoraja 2 adeptacéo para ‘mudar as condicbes amblentas. << parte 4: Gerenclando 0s processos Organzaciony, oo Cultura organizacional, aprendizagem e desempenho J na criagao de um clima organi cul um it rrante papel A cultura pode desempenhar um imnPeTTTT ras inovadoras 208 desafios, ameacas ¢ gacional que possibilite aprendizado € TesP : aertias pa novas oporrnidades: Ua COT! ecceraticncoraiatedipeis cd 1 nova oP mmpenho organizacional PO cenergizar € motivar os em- ¢ mudangas melhora 78 mpartilhadas e uma missio mais i de metas rregados, unificando pessoas em forme 01 flevada, moldando e guiando © comportamento do empregado para que as acdes de ratégicas. Assim, criar € influenciar uma Jinhadas com as srioridades ¢s' cultura construtiv cata cont a grandes SCPEAROS agente a clr € 0 ds rea pode cond J eobriram uma £830 Pee Conporatva€ Ds - ho.” Em Corporate Culture ard. Performance (Cultura Corpo sempe Pro K ond ee de que a5 compan qe amistaran rho}, Koter e Heskett apresentara ‘ es e Laaio melhores resultados do que as er lea presas desenvolveram meios sstemstens de w gobre o seu desempenho. Na Cater ram uma fe hamada Processo de Avaliagio os do alto escalao dados s6lidos documen- coral hoes de dolares poupados que Paderian T° atribuidos dicetamente a rando 0° jtarais*” Mesmo o Governo Federal dos EUA esta reconhecendo o link fatores cultura e a efcacia. O departamento de administragao pessoal dos Estados Unidos criou um estudo da Avaliagao ‘Organizacional como um meio para que as auenciasfederais megam os fatores culeurals ¢ 8 ‘mudanga de valores tendo em vista tum 6timo desempenho .*! construtiva, entretanto, podem Calturas fortes que nao encorajam a adaptagio para muitas organizacoes de sucesso é que a prejudicar a organizacio. Um perig aca na se rgida e a empresa falha em se adaprar as mudangas ambientais. Quando as empresas so bem-sucedidas, os valores, ideias ¢ pra icas que as ajuda- vam-se institucionalizados. Quando o ambiente muda, ‘udiciais ao desempenho futuro. Muitas organizagdes apegando-se a um modelo ultrapassado € utivos. Considere que apenas dois me outras medir ¢ administra os 1m} pillar Inc., 0s dirigentes usa Cultural (PAC), que da 208 &x que nao o fizeram. Algu' actos da cultur. jerramenta cl ram a atingir 0 sucesso torn. esses valores podem ser prej tornam-se vitimas de seu proprio sucesso, até mesmo a valores € comportamentos destri ses apds a explosio ¢ derramamento de petrleo em massa da Deepwater Horizon no Golfo do México, Tony Hayward, o CEO da BP na época, foi a Inglaterra pars assstir seu iate competi em uma corrida pela Ilha de Wight. A jogada provoroe indignacdo e foi uma reflexio de uma cultura corajosa ¢ arrogante que se rornou destrutva a medida que a BP se envolveu em empreendimentos cada vez mais 2 sscdos, Uma longa série de violagdes de seguranga, acidentes e erros dispendiosos foram precursores do desastre da Deepwater Horizon. Hayward logo foi convidado a renunciar, € um novo CEO € outros altos executivos comegaram a examinar de pero 0 modo de corrigir uma cultura que jé foi eficaz e deu errado." vee 9 mps9 a uma cultura forte nao é sempre positivo. Cultw Recher: eas ao ne integracao interna sem problemas, mas cncorslam a adaptao a0 ambiente externo. Culturas nao construias encorajam Saiereetabidade Cuturas frtementeconstaivasem geral incorporam 0 as saudi ss também 1. O todo é mais mizadas. As erga 4s partes e as fronteiras entre as partes s40 mi". craurtne ape 0 conscentes de todo sistema, de como todas as coisas zacao, Todos os pare relacionamentos entre as varias partes da orga" partes ¢ 2 oeetbOs vam em conta o mode como sua aes afetam outras Cane dentro ae COMO um todo Essa énfase no todo redut a8 fronteiras subculturas possam ae quanto com as outras organizages. Embora 3 et formadas, atitudes e comportamentos primarios de t04°Pp onun renin ews ee wit ‘ he, eee acuta dominante ca organizaqio. O fluxo lve de peso nando Fer acoes permirem a agao coordenada e aprendizagem continua,” ise confanca a0 valores fundamentais. K cultura ctia um senso dé Fee eso entre todes 0s membros. onganizagdo € um lugar pa ; iar um’ Ty potencial POF ‘completo. A énfase em tratar todos com cuidado e cenvolvr 4 Pima de seguranca © confianga que permite experimentasdes, cia Ut endizado. Os administeadoresenfaizam as ‘comunicagoes eauene® {como meio para construir a confanca, ponesas¢aPerT Tp assungao de riscos, mudanga e melhoria. Um valor bisico 4h aealtutd § questionar 0 status quo. Questionamento constante das pressupo- exist Pee os portoes da criatividade € do aperfeigoamento. A cultura premia sites abr OF Tadores de novas ideias, produtos ¢ processos de trabalho. Para e celebra 1 importancia de correr riscos, uma cultura construtiva pode também za sabia eg que falam, para aprender e crescer premiat forme iustrado na Fig aes eifeentes € padrOes iis Va as culturas construtivas, ura 9.4, as culturas corporativas construtivas tém ‘de comportamento do que as culturas ndo cons- i 0s gerentes estio preocupados com os clientes casim como com os processos € procedimentos internos que trazem eL'O comportamento € flexivel os gerentes iniciam a mudanga mesmo se ela envolve o risco. Em culturas nao construtivas, os ;pados com eles mesmos ou seus pr6prios projeros especiais, rajam correr riscos € mudar. Portanto, culturas saudaveis ¢ wives Myncionsrioss 2 fina mudana © mando necessary cen eas valores de res sao mais preocu sen FIGURA 9.4 Culturas construtivas versus Culturas 1ndo construtivas ‘Comportamentos observéveis: 0s gerentes tendem a ser um tanto isolados e burocrdtioos. Eles estdo confortéveis com 0 ‘status quo e ndo assumem riscos ~ ppara ajustar ou levar vantage das trocas no ambiente. /comportamentes observévets: (0s geretesprestam atencao em todos os clientes einiciam ‘a mudanga quando necessério. ra senr a maiores - ineresses, mesmo quando isso Signa assumirriscos. Valores subjacentes: 0s gerentes preocupam-se, sobretudo, com eles mesmos, seu grupo de trabalho Jmediato, ou algum produto associado com aquele (. gqupo; valonzam 0 processo de gestdo fannliar mais \.__do que as iniciativas de mudanga. me ht Os gerentes preocupam-se ae te com as pares intressades; m bastante as pessoas e os provessos Se cam 2 mudanca dt Cultura construtiva Cultura nao construtiva | 2 Om oy — —_— m . Kotter e ttre James L. Heskett, Corporate Culture and Performance (Nova York: The Free Press: 1992), 51Menlo Innovations urte 4: Gerenclando 08 processos: Oreaniag c adaptar ao ambiente externo, enquanto cule fortes ajudam as onpanizagdes 8 ss ae ics dives, podem encoea}at uma organizagio a marghar eels digi errada, Os fundaadores di Menlo Innovations comegaram sua he aa anameta de eriar uma forte cultura consteutiva. Pes Richard Sheridon, James Goebel, Robe vations para erat softwares personnes para organizacdes, mas uma de suas metas principals era criar uma cultura exclusha ars, Soraca 0s valores de igualdade, trabalho em equipe e diversdo. Os fundadores contam ane Se inspiraram no ambiente de trabalho colaborativo e criativo demonstrado no Thomas eg, ‘Son's Menlo Park, Nova Jersey, “Invention Factory” hé mais de 120 anos, Em muitas empresas de softwares, 0s desenvolvedores trabaiham sozinhos, mas na Menlo a colaboragao 6 valorizada acima de qualquer outra coisa. Todos trabalham em ums grande sala aberta sem divisérias de nenhum tipo para limitar a comunicacao € o com partithamento de informagdes. Os funcionérios trabalham em pares, dividindo um dnico computador enquanto desenvolvem ideias e resolvem problemas. Quando uma dupla relata ‘seu trabalho nas reunides matinais, cada parceiro Segura um chifre de um capacete viking As duplas continuam juntas por uma semana e, depois, trocam de parceros. Os represen tantes do cliente para quem o software esté sendo desenvolvido também so trazdos para misturaremse e trabalharem em pares com os desenvolvedores. Alguns produtos com plexos podem levar anos para serem desenvolvidos, e a variedade de parceiros e taretas, ajuda a manter a energia alta, assim como traz novas perspectivas para os projetos em constante evolucao, Curiosidade, vontade de aprender e habilidade para “se dar bem com 0s outros” so as qualidades que a Menlo quer em seus funcionérios. A meta para cada pessoa nao ¢ conseguir a resposta certa, fazer a conexdo certa, ser 0 mais inteligente ou saber mais coisas, mas sim extrair 0 melhor de seu parceiro. AS pessoas que Se candidatam para seus trabalhos sdo divididas em pares e recebem um exercicio, entSo so avaliadas sobre © quao eficazes elas S80 para fazer 0 outro candidato parecer bom. € dificil pare algumas, pessoas tentar fazer que um concorrente parega bom 0 suficiente para conseguir 0 taba tho que vocé quer. Porém na Menlo, se vocé nao pode fazer isso. vocé no se encaixa né cultura - e isso 6 essencial. A Menlo nao quer herdis individuats. Qualquer um que di “Estou certo, entao vamos fazer desse jeito” nao dura muito tempo. “A colaboracao cons tante significa que estamos transferindo constantemente conhecimento entre si", declara Sheridan. “Eu cultivo minha equipe um pouquinho por dia”. A cultura da Menlo tem sido uma vantagem competitiva para a empresa, possibilitando que ela se adapte repidamente ‘a um ambiente em constante mudanga e atenda as necessidades tecnologicas mutsves de clientes variados, incluindo Domino's Pizza, Thomson Reuters, Pfizer, Nationwide Finan cial e a Universidade de Michigan.4 Valores éticos e responsabilidade social Dos valores que compéem uma cultura organizacional, valores éticos agora S10 67 Siderados entre os mais importantes e ganharam uma énfase renovada na era ta escindalos financeiros ¢ lapsos morais, Um estudo de noticias comerciaisrlacionsss as cem maiores corporagdes norte-americanas descobriu que expressivos 40% des éstiveram recentemente envolvidas em atividades que podem ser considerads 2000 ticas.** Por exemplo, a gigante News ( poration, nos EUA, dona de uma iors, ae de tle 0, estidios cinematogrificos e outros meios de comune ee Rep lo, jo um ataque generalizado apos a descoberta de ons 7 fame de cole hava ackeado a linhastelefonicas das vtimas dessin los mortos, politicos e outros. O escandalo levou a una eo série dePr canurnongaizaconal valores éticos ‘wot? ses sobre anos & cOMPORAMIENEO PreRLigos, anti e at ger OEE jornais da empresay o que refletiu uma cultura corporativa que mon is hos “e quebrar as regras.“° E 0 problema nao esté limitado ae encorajou a ao ideescomercaiem pats como Aleman e Jao corporacées aria jqmos anos de um escindalo nas mancheesapos o outa.” m tém males TOs poragoes esto sob escratinio do public como nunca ee vos is esto descobrindo a necessidade de colocar maior énfare ns r enfase na a ; execu gas companhia ora estar 8 ‘confianga entre seus clientes e a comunidade. gontes de principios éticos individuais a referese 20 codigo dos principios moras ¢ valores que governa os com ates TF ama pessoa Ov grupo com respeito ao que € certo ou errado. Os aos estabelecem padrdes como 0 que é bom ou ruim na conduta e tomada rl A ica € pessoal e nica para cada individuo, embora em qualquer desde izacio ou sociedade haja muitas 4reas de consenso sobre o que cons- apo, fer portamento tio. A Figura 9.5 ilustra as fonts variadas de principios tui 49 Cada pessoa é uma criagdo de seu tempo ¢ lugar na historia. pcs individuals ! Cate 92.02 ra antecedentes hist6ricos e assim por diante le- fam a0 aesenvolviren to, da moralidade social ou a visa da sociedade do que é ram 0 grado. A moralidad da sociedade esté muitas vezs refletida nas normas cert taentos€ valores acerea do que faz sentido para uma sociedade organi- éeonansprincipios s30 codificados em les e repulamentos, como as leis contra aii alcolizado, soubar¢ assassinar, es assim como as normas e valores da sociedade nao escrtos, modelam 0 snhent local dentto do qual cada individuo age, como a comunidad de uma pes- antl e local de trabalho, Os individuos absorvem as crencas e valores de sua ul — teases . 2 Susan Shonda, gaacsat Ht Taft uch white por oercer esta fue, reanizational, and Globe Perspectives,” Journal of Management Educa ‘com base em seu artigo, tion 34, n. 5 (outubro de 2 FIGURA 9.5 Fontes de principios éticos, @ agdes individuais 1007), 614-646. 4 Ethics Education: Using inductive Reasoning