éQué és la estrategia?
por Michael E. Portor
1, La eficacia operacional no es estrategia
‘Durante casi dos décadas, los ejecutivos han estado aprendiendo a desem-
[pefiarse de acuerdo 2 un nuevo conjunto de reglas, Las empresas deben,
fener la flexibilidad suiciente para responder con rapidez a los cambios
| ‘competitivos y del mercado, Deben compararse incesantemente con un,
|_ benchmark para Jograr una mejor préctica. Deben tercerizar en forma
‘agresiva comnel fn de adquirir eficlencia en diferentes dmbitos, Asimismo,
cabeza de sus rvales.
i El posicionamiento ~antiguamente Ja parte més importante de la es-
trategla~ha sido descartado como demasiado estatico para los dinémicos
'mereados y las cambiantes tecnologias de la actualidad, Segrin e] muevo
dogma, los rivales pueden copiar répidamente cualquier posicién de
‘mercado, por Io que la ventaja competitiva es, en el mejor de los casos,
temporal.
Pero esas creencias son peligrosas verdlades @ medias y estén levando
un mimero cada vez mayor de empresas hacia una competencia mu-
twamente destructiva. Es cierto que algunas barreras ala competencia se :
Publicacén origina estén derrumbandoa media que dismvinuye laregulaciényseglobalizan :
noviembre dlombre de 1996 os mercados. También es cierto que las empresas han knvertido bien sa =
§
100. Harvard Business Review J Diciembre 2011 | rbralcom
1 |cenergia en haverse mis ligeras y ms dyes. En muchos sec:
‘ores, sin embatgo, o que algunos llaman hipercampetencia
ces una herida autoinfigila y no el resultado inevitable de un
paradigma cambiante dela competencia
Larait del problema radica en una incapacidad de dstinguir
centre efeacia operacional y estrategia. La bdsqueda de pro-
ductvidad, calidad y velocidad ha generado una cantidad ex:
taordinaria de herramientas y tScnicas de gestidn: la gestion
de calidad total, el benchmarking, la competitividad basada
cn el tempo, la tercerizacién, la colaboracin con socios, la
reingenieria y la gestion del cambio, Aunque las mejoras
‘operacionalesresultantes « menudo han sido impresionantes,
‘muchas empresas e han vist frustradas al no ser capaces de
‘convertir dichas ventajas en una rentabildad sustentable. ¥
poco a poco, de manera cas) imperceptible, las herramientas
de gestidn han suplantado a la estrategia. A media que los
cjccutvos se esfuerzan por mejorar en todos los frente, se
apartan més de las posiciones competitivas viable.
La eficacia operacional: necesaria pero no suficiente
‘Tanto la eficacia operacional como Ta estratesia son esencia-
Jespara un desempeno superior él que, después de todo, 28a
meta principal de toda negocio. No obstante, ambas funcio-
ran de manera muy distinta.
‘Una empresa puede desempetiarse mejor que sus rivales
solo si es capaz de establecer una diferencia que pueda man-
tener, Debe entregar mayor valor a los clientes o bien crear
tun valor comparable a menor costo, 0 ambas cosas. Lo que
sigue es cuestion de la aritmética de la entabilided superior
entregar mayor valor permite a una empresa cobrar mayores
precios uitaros promedio,en tanto que una mayor eficiencia
‘da como resultado costs unitarios promedio mas bafos.
En ditima instancia, todas las diferencia entre las empre-
sasen términas de costoo preci se originan en ls cientos de
actividades necesaras para crear, product, vender y entregar|
sus productos o servicins, tales como vistar alos clientes, en-
samblar los productos finales y capacitar alos empleados. Et
costo se genera por la realizacion de actividades, mientras
que la ventaja en costo surge de la realiraciOn de actividades
expecticas de manera més eficiente que Jos competidotes.
el mismo modo, la diferenciacion se produce tanto por la
eleccin de actividades como por la manera en gue se real:
zn, Por lo tanto, las actividades son las unidades bisicas de
1a ventaja competitiva. La ventaja o la desventaja total es el
resultado de todas las actividades de uma empresa, no s6lo de
algunas?
1a eficacia operacional (EO) signifies realizar las mismas
actividades mejor que los rivals. Aunque la efcacia operaci:
nal incluye fa eflciencia, mo est limitada a ella, Se refiere a
tun niimero variado de prdctcas que permiten a una empresa
hhacer mejor uso de sus insumos, disminuyendo, por ejemplo,
los defectos de los productos o desarrollando mejores produc
tos con mayor rapide. Por el cantrario, el posicionamiento
cestratégico implica realizar actividades diferentes de aquellas
com { Diciembre 2011 | Harvard Business Review 101{Qué os la estrategia?
de los rvales,o bien realizar actividades similares de manera
aire
Las diferencias en eficacia operacional entre tas empresas
se pueden ver en todas partes. Agunas empresas on capaces
dle obtener ms de sus insumos que otras porque eliminan los
esfuerzos malgastados, usan tecnologia mas avanzada, moti-
van mejor a sus empleados o som més astutas al administrar
sdeterminadas actividades o grupos de actividades. Tales dif
rencias en eficacia operacional constituyen una importante
fuente de diferencias en rentabilidad entre los competidores,
porque afectan de manera directa la relacion entre sus post
clones de costo y niveles de diferenciacisn,
Las diterenclasen eficacia operacionaltuvieron enelcentro
del desatiojaponés las empresas ocidentalesen los ais Bo.
Los japoneses estaban tan avanzadoscon respecto a ss rivales
cen eficacia operacional que podian ofrecer al mismo tiempo
-nor costo y mayor calidad. Val la pena hacer hincapié en
este aspecto, dado que gran parte de! pensamiento reciente
sobre la competencia se basa en 61. Imagine por un momento
tuna frontera de la productividad que constituye la suma de
todas las mejores précticas evistentes en un momento dado.
Imagine que es el maximo valor que una empresa que oftece
un determinado producto o servicio puede crear a un costo
dado, usando lo mejor que estuviera disponible en tecnologias,
hhabilidades, téenicas de gestion e insumos compradas. a fron-
tera de la productividad se puede aplicar a actividades indi
viduales,a grupos de actividades conectadas, como el process:
‘miento y 1a manufacture de las pedidos, asf como a todas las
actividades de una empresa. Cuando una emjresa miejora su
eficacia operacional, se cerea a la frontera. Esto tal vez equi
era inversiones de capital, personal diferente o simplemente
nuevas formas de gestion,
102 Harvard Susinoss Review | Diclembre 2011 | nbvaleom
1a fromtera de la productividad est en continua expan-
si6n a medida que se crean nuevas tecnologlas y enfoques de
estén y se hacen disponibles nueves insumos. Las computado:
2s porte, las comunicaciones movies Internet y sofware
como Lotus Notes, por eemplo, redefinleron Ta frontera de ka
productividad para las operaciones de las fuerzas de ventas y
‘rearon una gran vatiedad de posibilidades para relacionar las
ventas con actividades como el procesamiento de los pedis y
el soporte posventa, Asimismo, a produccinligera que invo-
Iucra una familia de actividades, permitis importantes logros
nla productvidad de la manufactuca yen elusode ls actives,
Durante al menos la wkima década, los ejecutivos se han
edicado a mejorar Ie efcacia operacional. Mediante pro-
«grams como la gest de calidad total, la competitividad ba-
sada en el tiempo y el benchmarking, modificaran su manera
de realizar las actividades para eliminar las ineficiencias,mejo
rar a satisfaccin del cliente y lograr Ia mejor préctica. En un
esfuerzo por mantenerse al da ean Jos cambios en la ftontera
de a prouctividad, los ejecutivos adoptaron el mejoramiento
continuo, el empoderamiento, la gestién del cambio y la
ddenominada organizacisn de aprenilizaj. La popularidad de
la tercerizaciOn y de La empresa virtual refleja la creciente
aceptaci6n de que es dificil realizar todas las actividades con
Ja misma productividad que los especalistas.
‘A medida que las empresas avanzan hacia la frontera, @
menudo pueden mejorar yarias dimensiones de su desemperio
de manera simultinea, Por ejemplo, lo fabricantes que adop:
taron la précticajaponesa de conversiones répidas en los aos
0 pudieron disminuir el costo y aumentar a diferenciacion en
forma simulténea. Lo que antiguamente eran considerados ver
daderos trade-offs entre defectosy costs, por ejemplo res
‘taron ser ilusiones creadas por una mala efcacia operacional
Los ejecutivos aprendievon a desestimar estos falsos trade-offs.
El eonstante perfeccionamiento de a efcacia operacional
es necesario para lograr una rentabilidad superior. Sin et
bbargo, por lo general no es suficiente. Pocas empresas han
‘competido exitosamente sobre fa base de la eficacia operacio:
nal durante un period prolongado, y cada ver resulta mas
dlitci! mantenerse a Ja cabera de los rvales. La razén mas
‘obvia de esto es la rfpida ditusi6n de las mejores précticas,
‘Los competidores pueden imitar rpidamente las téenicas de
sestin, nuevas tecnologias, adelantos en los insummos y me-
jores formas de satistacer Ins necesidades de los clientes. Las
Soluciones mas genéricas -aquellas que pueden wtilzatse en
dliversos entomos- son las que se dfnden con mayor rapidez,
CConsidere cémo se acelens la proliferacén de as éenicas de
EO con el apoyo de los consultores
‘La competencia por la EO expande Ia frontera dela produc
‘vad, lo que de hecho eleva la vara para todos. Sin embargo,
‘aunque dicha competencia genera una mejora absoluta en la
eficacia operacional, no implica una mejora rlatva para nin-
guna empresa en particular. Considere la industria grifica de
EE.UU, cuyo valor sobrepasa los US$ 5.000 millones. Los prin