E] paisaje interior Las personas hacemos de la realidad un conjunto de ex- plicaciones que definen nuestros movimientos y decisiones. La interpretacién de los hechos cotidianos surge de una tra- ma de procesos neurobioldgicos, psicolégicos y culturales que enmarcan las posiciones personales frente a los aconte- cimientos. El paisaje interior que representa nuestra propia imagen de la realidad se enmarca en dos dimensiones: una es emocional y la otra es simbélica. Frente a determinados hechos, las emociones se activan marcando las relaciones (precaucién, entusiasmo, alegria, miedo, furia, etc.) y deli- mitando el espacio. Paralelamente, esta marcacién se cubre de un manto de pensamientos que les dan un significado a los hechos y, fundamentalmente, justifican las posiciones perso- nales frente a este paisaje. La representacién de la realidad en un paisaje interior es la base de las explicaciones subjetivas del territorio, las cuales no 3 =responden a una descripci6n neutral, racional, transparente y objetiva. Todo lo contrario, es posible explicar los acontegj- mientos porque hay emociones que influyen en la identifica. cién de los elementos (lo que vemos), en la conexién de esos elementos (lo que interpretamos) y en la significacién global de estas relaciones (lo que proyectamos). En los mamiferos superiores, la marcaci6n del territorio se realiza a través de segregaciones quimicas y se materializa en diferentes comportamientos. En los seres humanos, la mar- cacion del territorio también es un proceso quimico que se ealiza a través de emociones y se materializa en una serie de narraciones y explicaciones de la realidad que definen nuestras decisiones y comportamientos. Es decir, nuestra quimica ce- rebral influye “coloreando” el paisaje al cual nos enfrentamos. Por ello, no hay posibilidad de establecer relaciones humanas sin emociones; el factor critico es qué sentido o qué significa- dos le otorgamos a este marco emocional. El paisaje interior transforma el contexto en un rompe- cabezas incompleto de cambios permanentes que genera una imagen inconclusa con grandes espacios vacfos. Solo los hu- manos tomamos decisiones cotidianas sobre un contexto que tiene el alcance de un rompecabezas incompleto de certezas inconclusas. Por lo tanto, dependiendo de lo que vemos, de lo que sentimos, de lo que imaginamos y de lo que proyecta- mos, nuestras decisiones tendran una sintonia mds 0 menos cercana a los hechos. Las emociones constituyen el nticleo del paisaje interior € influye en La rrapa de la realidad (en lo que identificamos a nuestro alrededor); en LAS INTERPRETACIONES de los acon- tecimientos (el sentido o significado que otorgamos a lo que nos sucede) y en LAS DECISIONES (nuestras proyecciones sobre one o). Estas dimensiones no tienen una relacién lineal, texto). E i el con io, interacttian generando efectos mutuos que rel contrarlo, ra eet. : ° no transforman las condiciones del paisaje interior. a refuerZ Interpretaciones Decisiones Mirada La PRECARIEDAD EMOCIONAL La precariedad emocional es una consecuencia de la di- sociacién de las emociones del paisaje interior. Cuando esto sucede, las personas pierden el registro de sus emociones frente a los hechos y quedan entrampadas en una secuencia de pensamientos automaticos y compulsivos. La superficia- lidad del registro emocional es un proceso que afecta tanto las decisiones personales, las relaciones grupales como las es- tructuras organizacionales. / A nivel individual, las emociones se disocian del paisa- J€ interior por subestimacién, resignacion o negacién. Cada una de estos tres procesos se manifiesta en palabras, frases 0 Obl.conductas que esconden o desplazan a las emociones de las relaciones cotidianas. La SuBESTIMACION vacia de importan- cia el registro emocional. Algunas frases clasicas que lo ma- nifiestan son: “ya va a pasar...”; “esto le sucede a todos...”; “son gajes del oficio...”. Estas, entre otras frases comunes, encubren el impacto emocional en los hechos cotidianos. La RESIGNACION es la validaci6n de la imposibilidad que impli- ca asumir las condiciones de vida sin alternativas ni posibi- lidades de transformaci6n. Una de las frases mas represen- tativas de la resignacién es: “esto es lo que hay...”, la cual cubre de frustracién los hechos cotidianos. La NEGACION es un engafio que reemplaza el registro emocional con otras imagenes, con sentimientos 0 comportamientos superficia- les que generan una fachada ficticia al dolor o temor frente a los hechos cotidianos. Interpretaciones Mirada Decisiones Subestimacion' Resignacion Negacién La extensién de la precariedad emocional a los grupos afecta la calidad de las relaciones generando una estructura as Feta os de vinculos nocivos marcados por la indiferencia, el hostiga- miento y la manipulacion. La INDIFERENCIA esta relacionada con la desconsideracién de las personas en las interrelaciones cotidianas. Podriamos trazar una escala donde, en niveles ru- tinarios la indiferencia se manifiesta en comportamientos des- cuidados 0 encuentros superficiales y en grados mas nocivos la indiferencia puede llegar a la desvalorizacién y el desprecio de las personas. El] HOSTIGAMIENTO se refiere a una presién constante e injustificada sobre las condiciones personales. Cotidianamente, el hostigamiento tiene manifestaciones en- mascaradas verbalmente en la comunicacién, el clima de mie- do e incertidumbre en las relaciones y en condiciones mas no- civas llega a situaciones de maltrato y violencia. Finalmente, la MANIPULACION implica un modo de relacién paradojal (entre la crueldad y el encanto) que entrampa a las personas en re- laciones de sometimiento. En una manifestacion cotidiana, la manipulacion aparece con la incomodidad que generan deter- minadas conductas de victimizacion y culpabilidad; en grados mas nocivos puede llegar hasta la extorsion y el abuso. EL CfRCULO DE DETERIORO La interrelacién entre lo emocional y lo simbélico con- forma la base estructural que crea, instala y sostiene patro- nes de comportamientos en las personas. Las organizacio- nes, mas alla de la estructura legal y econémica, son un con- junto de personas (integradas emocional y simbélicamente) que se mantienen unidas en base a estos patrones o reglas de comportamiento. Por lo tanto, su desempefio no esta condicionado solamente por una estructura formal de ins- eetrucciones, sino por la complejidad estructural (emociones y simbolos) que define y sustenta determinadas condiciones de su paisaje interior. A nivel organizacional, las condiciones de convivencia pueden exacerbar la precariedad emocional transformando la vulnerabilidad de los vinculos en estructuras productivas disfuncionales. Estas condiciones disfuncionales son las que establecen un circulo de deterioro que involucra: La INEFI- CIENCIA (la dificultad de respuesta frente a lo nuevo), LA INER- ct (la imposibilidad de transformacién) y LA RESISTENCIA (el miedo a la desintegracion). a7 ™a Ineficiencia Inercia Resistencia La INEFICIENCIA EFICAZ. Las organizaciones se vuelven ineficientes por las falencias en su disefio estructural para res- ponder a las exigencias de su entorno. La ineficiencia tiene relaci6n con el colapso de un disefio rigido que deja a la orga- nizaci6n sin repertorio de respuesta frente a las caracteristicas del contexto actual. Por ello, los sistemas ineficientes (aque- llos que se apartan de sus protocolos o no cumplen el con- junto de instrucciones establecidas), tienen mds libertad para generar alternativas estructurales adaptativas que les permiten moverse y ensayar respuestas posibles. La ineficiencia es una —28 — puesta de supervivencia cuando no hay otras respuestas. respues En esta instancia la ineficiencia permite mantener la eficacia en Ja interaccton. [A IMPOSIBILIDAD DE TRANSFORMACION. Las organizacio- nes quedan inertes porque no saben cémo operar frente a nue- yas condiciones de vida. La inercia se instala frente al temor que genera lo nuevo y la imposibilidad para dar el siguiente paso frente a un contexto que desafia sus condiciones de vida. La inercia conlleva la contradiccién interna que conduce a los sistemas a avanzar hacia nuevas condiciones de vida pero ha- ciendo todo lo posible para mantener las estructuras conoci- das. Esto es lo que hace que todos los esfuerzos para crecer vayan en sentido contrario al crecimiento. MIEDO A LA DESINTEGRACION. Las organizaciones se re- sisten porque no les encuentran sentido a los cambios in- ternos y los perciben como amenazas a su existencia. Este factor impacta en la motivacién de las personas y su com- promiso con un proceso de transformacién. Las emociones dependen de una ecuacién quimica que prepara el cuerpo para una respuesta definida y se activan a partir del reconoci- miento de determinada situaci6n. Por lo tanto, la claridad y rigurosidad técnica de las instrucciones no garantiza la efec- tividad de la ejecucién. Entre el disefio y la implementacién existe un proceso emocional, cognitivo e histérico que defi- ne la brecha de desempefio. Los procesos organizacionales que se reducen a un conjunto de instrucciones colapsan por la disponibilidad emocional de las personas para ejecutar 0 desarrollar esas instrucciones. El circulo de deterioro en las organizaciones crea un con- texto de desesperacién y estrés que amplia la percepcién de amenazas y la sensacién de un paisaje hostil y conflictivo. El pp i=costo de vivir bajo amenazas permanentemente reduce a la mitad la capacidad de desempefio cognitivo de las personas (calculo, lenguaje, memoria) y las funciones ejecutivas del ce- rebro (el tipo de pensamiento necesario para la resolucién de roblemas).' Por ello, aunque la rentabilidad de la organiza- ci6n sea satisfactoria, las personas trabajan bajo condiciones iolégicas de supervivencia y esto tendrd consecuencias en ajos rendimientos y productividad. LA DISOCIACION DE LAS EMOCIONES DEL PAISAJE INTERIOR Individual Relacional Organizacional Subestimacion Indiferencia Ineficiencia Resignacién Hostigamiento Inercia Negacion Manipulacion Resistencia LA MEDIOCRIDAD DEL DESEMPENO Las personas nos movemos con dos orientaciones basi- cas que constituyen el trasfondo de todas las decisiones. Una orientacién nos acerca a lo que nos gusta o entusiasma para obtener placer. Y la otra orientacién nos aleja de lo que nos asusta 0 incomoda, para disminuir el riesgo de sufrimiento. La articulacién de estos dos movimientos tiene influencia tanto 1. Steptoe, Andrew; O’Donnell, Katie; Marmot, Michael y Wardle, Jane, “Positive affect and psychosocial processes related to health”, in British Journal of Psychology, vol. 99, Issue 2, p. 211-227, May, 2008. sep = en las emociones individuales como en los estados de animo colectivos y se materializa en dos aspectos clave: los movi- mientos o decisiones orientadas a ampliar las recompensas (lo cual genera un nivel alto de entusiasmo y placer); y mo- yimientos o decisiones destinadas a controlar el contexto y mantenerlo dentro de limites conocidos (para disminuir el riesgo de ataques o sufrimiento). En todas las decisiones hu- manas se ponen en juego estas dos orientaciones de resolu- cion: la expectativa de ganar (recompensas) “nos acerca a...”5 o el temor al castigo o fracaso (sufrimiento) “nos aleja de...”. La decision personal de asumir o evitar situaciones del con- texto esté determinada por la atraccién de la recompensa 0 el temor al sufrimiento. La precariedad emocional de las organizaciones puede exacerbar estas dos orientaciones generando comportamien- tos riesgosos. Esto involucra comportamientos compulsivos para obtener recompensas a cualquier costo, O bien un control paranoide de los factores perturbadores del contexto a fin de evitar ataques perturbadores. La mediocridad del desempefio implica comportamien- tos automaticos y compulsivos que se naturalizan como algo normal (“somos asi”, “esto es lo que hay”, “no hay més alter- nativas”, etc.) lo cual dificulta la creatividad y e innovacién en las decisiones. Las organizaciones, muchas veces, son las responsables de crear y mantener un contexto de mediocri- dad. Por ejemplo: la compulsién por mayores recompensas puede llevar a las personas a comportamientos inescrupulo- Sos exacerbados por la insatisfaccién permanente. Por otro lado, la compulsién paranoide puede llevar a las personas a la inmovilidad, distorsionada por la imposibilidad de control. A mayor compulsién, el riesgo es mayor porque no se miden 3 flas consecuencias de las decisiones. Esta asimetria de com- portamientos refuerza los extremos riesgosos; por un lado, lideres cada vez mas desenfrenados y por otro lado, personas cada vez més inertes. ¢Por qué las organizaciones exacerban la mediocridad? El disefio organizacional nace de un principio mecanicista ba- sado en la eficiencia de los procesos. Este disefio autorrefe- rencial, que llevé al gran desarrollo de la industrializacién en el siglo pasado, termina aislando a las organizaciones porque las deja sin respuesta frente a un contexto social de cambio. Esta obsesi6n autorreferencial, en la actualidad, presenta tres niveles de dificultad: a) DIFICULTAD ESTRUCTURAL que pro- voca conflictos en la dindmica interna de las organizaciones, b) prrrcuLTAD CoMPETITIVA que genera lentitud en la capa- cidad de respuesta frente a las exigencias del contexto, y c) DIFICULTAD ESTRATEGICA que restringe las decisiones corpo- rativas a reacciones compulsivas de supervivencia. En el primer caso, la rigidez del disefio mecanicista re- sulta conflictiva para la naturaleza de los sistemas humanos que son abiertos, dindmicos y paradojales. La dinamica de las m4quinas no se corresponde con la dindmica de los pro- cesos humanos y esta rigidez estructural genera profundos conflictos en el desempefio frente a la complejidad de las demandas actuales. En segundo lugar, en este contexto de volatilidad creciente, la obsesidn introspectiva provoca un desfasaje de las decisiones frente a velocidad de los cam- bios del entorno. La precision autorreferencial no garanti- za respuestas adecuadas, lo cual profundiza las dificultades de funcionamiento. Y, por tltimo, los modelos estratégicos clasicos pensados para la guerra (para “ganar o ganar”), en las condiciones actuales multiplica los enemigos y trans- —32— forma la gestion en una desenfrenada carrera de obstéculos ‘or! hacia supervivencia. ‘TRANSFORMAR EL DETERIORO Los seres vivos son muy sensibles a las condiciones de su entorno, porque de esta sensibilidad depende su perma- nencia en ese ambiente. Por ello, los sistemas vivos tienen la capacidad para registrar lo que aparece como nuevo en su entorno. Estas perturbaciones activan los registros de alerta necesarios para redefinir las respuestas frente a estos para- metros de vida. Todos los sistemas vivos deben tener res- puesta frente a lo nuevo, porque la indiferencia puede causar la desaparicién del sistema. Los sistemas humanos somos sensibles a las condiciones del contexto, igual que el resto de los sistemas vivos, con la singularidad que nuestra sensi- bilidad responde a un entramado de interpretaciones, ideas, emociones, percepciones y valores que conforman nuestro propio paisaje de la realidad. Todos los sistemas humanos disefian su propia imagen de la realidad. Esta versién subjetiva es un pequefio refugio que convive con un entorno dindmico, complejo e inestable. En el caso de las organizaciones, los cambios en la dindmica externa desaffan la estabilidad interna de las explicaciones corporati- vas (el rompecabezas corporativo). La sensibilidad corporati- va frente a lo nuevo condiciona la permanencia de una organi- zaci6n en su contexto porque define la capacidad para generar nuevas respuestas frente las nuevas exigencias de su entorno. De lo contrario, las personas seguiran respondiendo a lo nue- vo desde los viejos pardmetros.Latransformacion del circulo de deterioro implica la trans- formaci6n estructural de las condiciones de vida en el sistema. La transformaci6n del deterioro requiere tres dimensiones de intervencion estructural: SENSIBILIDAD, CREATIVIDAD Y TRAS- CENDENCIA. La SENSIBILIDAD tiene relacién con la apertura del sistema (organizacién o empresa) a un espacio mas amplio de posibilidades que permita la exploracién de oportunidades y la anticipacién de transformaciones en el contexto. La CREA- TrIvmpaD tiene relacién con la reestructuracién interna que permita una mejor capacidad de respuesta y diversificacién de soluciones frente a las exigencias y demandas del contexto. Fi- nalmente, la TRASCENDENCIA tiene relacién con la visi6n que implica la definicién de un horizonte de desarrollo que supere la resolucién exclusiva de intereses individuales y despliegue el impacto de la actividad en un contexto social mas amplio, con mayor compromiso en un crecimiento sustentable. Sensibilidad as Creatividad Ineficiencia Inercia Resistencia Trascendencia = ipa. Los sistemas humanos, desde las familias hasta las socie- dades, se mantienen integrados por reglas de vida que invo- Jucran simbolos, afectos, rituales, valores, creencias, perspec- tivas ideoldgicas, entre otros aspectos. Los sistemas humanos se mantienen integrados por una cultura que define sus con- diciones de convivencia. La cultura es un marco de referen- cia que prepara y condiciona a las personas para vivir juntas dentro del sistema. La cultura no prepara a las personas para transgredir la cultura. La cultura no se traiciona a si misma. En este sentido, la contrapartida a la estabilidad es la resis- tencia al cambio. A mayor integracién (mas estabilidad) del sistema, mAs resistencia al cambio. Por este motivo las organi- zaciones generan el mismo circulo de deterioro del cual tratan de defenderse. El deterioro es la contrapartida de la transfor- macién. Los patrones autodestructivos son la posibilidad de mantener integrado un sistema humano cuando no encuentra alternativas para transformar sus condiciones de vida. Para desarrollar un grupo humano es necesario brindar condiciones para explorar y crear formas de vida que per- mitan un crecimiento personal y colectivo. La salida de esta secuencia de riesgo se logra con cambios estructurales nece- sarios para alojar los nuevos patrones o reglas de vida. La pa- radoja del cambio es que los cambios estructurales emergen de cambios individuales, pero los cambios individuales no se pueden sostener sin transformaci6n estructural en el sistema. Cambiar comportamientos aislados sin resolver cuestiones estructurales provoca que la estructura absorba los cambios y anule su efecto, o bien que expulse a las personas que han tenido cambios para mantener sin perturbaci6n la estructura global del sistema. —35—Ampliar las alternativas de decision Cada uno de nosotros somos artifices de nuestras expli- caciones, las cuales nos permiten aproximarnos a la realidad desde distintas perspectivas. La amplitud y diversidad de las explicaciones del contexto pueden demarcarlo como un es- pacio atractivo de potencialidades 0 como un paisaje de limi- taciones o amenazas. No son las caracteristicas del contexto las que definen las explicaciones; son nuestras explicaciones las que definen las caracteristicas de las situaciones que tran- sitamos. Los diferentes paisajes influyen en las alternativas de decisién. A mayor disefio de alternativas, mayores opcio- nes de decisién. iLa FORMULA DE LAS ALTERNATIVAS Cada una de nuestras decisiones y acciones surgen de in terpretaciones y explicaciones sobre las situaciones que en- frentamos. En este marco, el disefio de nuevos espacios de desarrollo surge del encuentro entre las posibilidades del con- texto (lo que esta sucediendo) cuyos eventos emergen de la interaccién de miltiples situaciones posibles; y las oportuni- dades que identificamos (lo que explicamos) que involucran las interpretaciones subjetivas de las personas, que identifican, explican y proyectan movimientos en ese contexto. posibilidades + oportunidades = alternativas v v v Dindmica del contexto Interpretaciones subjetivas Opciones de decisién Las oportunidades surgen de las interpretaciones y expli- caciones acerca de las posibilidades del contexto. Para crear oportunidades, las personas (individual o colectivamente) tie- nen que interpretar y dar sentido a la dinamica del contex- to. Es decir, las posibilidades del contexto se transforman en oportunidades a partir que una persona les da forma, identifi- cando y explicando las situaciones que le rodean. Las posibilidades del contexto dependen del nivel de com- plejidad (las variables involucradas) de las situaciones. Esto significa que, a mayor nivel de complejidad el contexto gener mas situaciones posibles. Por otro lado, cada uno de nosotros (individual 0 colectivamente) despliega explicaciones que 8° neran imagenes subjetivas (paisaje interior) sobre las formas posibles del contexto. En la definicién de estas imagenes 5¢ = 98 yrticulan diversos componentes: las creencias e ideas de las personas sobre los hechos del contexto, los estados emociona- Jes que generan actitudes y habitos que influyen en respuestas estereotipadas frente a los hechos. CREAR NUEVAS OPCIONES DE DECISION Las alternativas dependen de las decisiones de las personas que abordan determinada situacion con un propésito especi- fico. Por ello, no hay que buscar alternativas en el contexto porque el contexto no las tiene. Las alternativas surgen de las decisiones de intervencién que las personas realizan a partir de interpretar las posibilidades del contexto. En el disefio de alternativas se definen dos objetivos de intervencién: primero, desplegar una imagen mds amplia de la complejidad del con- texto para contemplar mayor numero y diversidad de situa- ciones posibles; y segundo, transformar la propia mirada que condiciona las interpretaciones y las explicaciones. Veamos cémo desarrollar estos objetivos para crear alter- nativas de crecimiento. DesPLEGAR LA COMPLEJIDAD. Este objetivo de interven- cidn se refiere al disefio de un mapa mas amplio de las situa Clones. El contexto genera diversidad de situaciones posibles sobre las cuales, las personas construyen formas estables y Predecibles. El movimiento crea novedades en el contexto (ue transforma en explicaciones transitoriamente estables. Por ello, las limitaciones del contexto pueden ser reales y “oncretas, pero los limites son barreras virtuales y estan rela- Lonedos con el recorte transitorio de la realidad. Desplegar *S posibilidades del contexto implica transformar el paisaje = (GBh =interior (personal 0 corporativo); para ello es necesario mi- rar con mas amplitud el territorio y mirar mas lejos en la secuencia de tiempo. Una mirada més amplia implica con- siderar mas actores involucrados y procesos influyentes en determinada situacién, lo que permite anticipar diferentes estados posibles. Mirar mas lejos implica considerar diferen- tes perspectivas de tiempo para analizar la complejidad de respuestas, resultados y niveles de impacto que pueden tener las situaciones. Tres niveles de intervencién para extender el mapa del contexto: ¢ Diversiricar acrorts. Este aspecto se refiere a la incor- poracién de nuevos protagonistas en el andlisis de las situa- ciones para tener una visién mas diversa de sus movimien- tos e influencias. Bajo la impronta de un presente urgente solo se abordan pocos actores con el objetivo de controlar sus influencias inmediatas. Estas miradas urgentes generan intervenciones reactivas y riesgosas porque no miden las consecuencias de los hechos en la amplitud del contexto y el impacto en el tiempo. Ampliar el abordaje de otros actores involucrados permite analizar mayores influencias, identificar la permanencia y la magnitud (positiva o negati- va) de sus comportamientos. © COoNECTAR INFLUENCIAS. Este aspecto se relaciona con los diferentes procesos que condicionan (positiva 0 negati- vamente) las relaciones entre los actores. Estos procesos pueden ser tanto internos como del contexto. En una si tuacién determinada conviven variables conocidas (actores y modalidades de interaccién) y otras mas inestables qu® segiin como se den las situaciones, pueden generar rupturas — 100 — y llevar el contexto a cambios profundos o bien quedar bajo una dimensién de estabilidad ms previsible. ¢ PROYECTAR TENDENCIAS. Este aspecto se refiere a la pre- vision de diferentes situaciones posibles que puedan afec- tar las caracteristicas del contexto en el futuro. Siempre estamos realizando conexiones sobre lo que vemos de la realidad. Cada uno de nosotros elige qué quiere ver a su alrededor y dependiendo de sus definiciones, sus proyec- ciones tendran una magnitud mas 0 menos acorde con los movimientos de la realidad. Proyectar transformaciones en el contexto permite redefinir las explicaciones y signi- ficaciones de acuerdo a los movimientos de las tendencias para no quedar atrapado en una mirada sesgada que abor- da solo los aspectos conocidos y previsibles. TRANSFORMAR LA MIRADA. Este objetivo de intervencién implica revisar el marco cultural, subjetivo y emocional con el que recorta esta multiplicidad de factores que definen los hechos cotidianos. Cuando una persona define explicaciones, indefectiblemente recorta los acontecimientos desde dimen- siones culturales (modelos y creencias), psicoldgicas (historia personal y valores) y biolégicas (emociones y sensaciones). Por ello, las condiciones del presente apareceran despejando el Pasado (la trama de condicionantes subjetivos). En este punto hay que distinguir una diferencia entre “ver” y “mirar”. Ver es un acto biolégico (a través de los sentidos) e implica identifi- Car elementos a nuestro alrededor. Mirar es un acto subjetivo AU significa crear y conectar los elementos del entorno para darle una significacién propia. Tres niveles de intervencién para transformar la mirada: — 101 —© CONTRASTAR CREENCIAS, Modelamogs I as gi tidianas a través de un marco de refereng; 4d Clone, ia explicamos el presente y Proyectamos ; © | Mtervenc: Cua de Nuesty las que el futuro. En definitiva, cada a ferencia en determinadas teorias, sag aren la read? Neg Magen del paisa: alizar lag Creen, nantes permite ampliar las interpretacione dicionan una forma de ver Y oper, decisién esta sustentada en una ir Sie y oy C188 dom. S de los aeons. deoldgicg desde posibles transformaciones. Actu: cimientos y revisar el marco conceptual e j donde se recortan los hechos. ° RE lacion con los estados de dnimo y Sentimientos que influven en el signo (positivo 0 negativo) que toman las interpre. ciones y explicaciones. En este sentido, el pasado se desplie. ga en pensamientos y emociones que sostienen un estado de ‘ONOCER ESTADOS EMOCIONALKS. Este aspecto tic Ne re. animo particular que influye en las decisiones. Limpiar d clima emocional en el que se toman decisiones permite silt de una posici6n introspectiva para alcanzar mejor reconocr miento las condiciones del contexto con menos prejuicios ¥ mayor capacidad de anilisis de la situacién. 4 + diferes e REvISAR ESTEREOTIPOS. En la convivencia con desarto” . . . cognitivas, tes grupos incorporamos estructuras 8) marca que en Ilamos emociones y aprendemos habitos a justamen nuestro rol en diferentes sistemas sociales. J a ndidos (q od m Jizan come” recom fine estereotipos son comportamientos apre instalado en el tiempo) y que se natural a lidad de respuesta. Revisar estercoupos imp: los aspectos que se activan autom modalidades de decisién en las cuale ses . ~uen nes profundas 0 andlisis de consecuc a cias- — 102 — ipiidades + oportunidades = alternativas os v v Interpretaciones subjetvas sca vel cet pind #2 tt 7 — Tansomar la mirada mmplejitad pesplegar 200! | a Contrastar creencias * piversfiar aviores Goneciar inflvec/as Reconocer estadas emocionales ” Proyestar tenaencias Revisar estereotipados __ 1 movinento crea novedades El presente aparece despejando el pasado ne __————— : En la creacion de opciones de decisié6n podemos plantear una secuencia de tres momentos: a) las posibilidades que son los movimientos del contexto es decir lo que sucede; b) las oportunidades, que son las interpretaciones subjetivas sobre €0s movimientos, lo que vemos respecto de lo que sucede; c) bs alternativas que son las opciones de decisién /o que proyec- ‘amos en base a Io Oc que vemos. Esto tres momentos, en muchas asiones sndicortent hvhoteg *Parecen indiscriminados y, como consecuencia, di- tan el dises, 3 disefio de decisiones innovadoras. ABo RD, a AR CONTEXTOS EMERGENTES Los pri Primergs . ~ Os a. 7 2 eT : WM vastg pS de este siglo, las organizaciones enfren- mPredeciby Paisaje de pre i eS yg: : “ones © in Y Situacio te, . *Pretacione cesos contradictorios, movimientos nes inéditas que desafian las explica- S convencionales de la realidad. Esta —=103 ==dindmica del contexto tiene tres niveles de consecuencias im. portantes para la definicién de decisiones cotidianas: ¢ LA HETEROGENEIDAD DE ACTORES SOCIALES: este nivel de consecuencias involucra el aumento de la diversidad de intereses que participan actualmente en el contexto so- cioeconémico, lo cual abre la dindmica de interrelaciones g muchos participantes, de diferentes tamajios y en distintos territorios. Esta dimension cambia el entramado de fuer- zas, niveles de innovacion, tendencias de cambios cultura- les, transformaciones politicas. Por lo tanto, tomar deci- siones para mantener el control sobre el movimiento de al- gunos actores (por su envergadura, por su visibilidad, por su historia, etc.) es un error estratégico de anilisis porque muchos cambios pueden ser introducidos por pequefios actores desde territorios tradicionalmente marginados 0 a partir de movimientos sociales subestimados. ¢ LA PROFUNDIZACION DE LA INESTABILIDAD ESTRUCTURAL! este nivel involucra el cambio permanente de las condicio- nes de desarrollo para los proyectos y las organizaciones. La inestabilidad estructural no depende de las condiciones del tiempo, sino de la fortaleza o debilidad de los patrones de funcionamiento del sistema. En este sentido, planificat en base al tiempo (en base a un punto en el calendario) ¢& un error estratégico de gestién porque la variable de tiem po no define la permanencia de las condiciones estructt” rales. Por lo tanto, se pueden suceder profundas transfor maciones estructurales mucho antes de lo previsto, sin 8 previstas 0 con caracteristicas absolutamente distintas- De la misma manera, puede haber condiciones estructurales previstas que nunca lleguen a cumplirse. —104— LA AMPLITUD DE LA VULNERABILIDAD DE LOS SISTEMAS: la inestabilidad de la estructura econémica actual sumada a la particularidad y profundidad de los niveles de transfor- maci6n social generan tres niveles criticos de impacto para una organizacion. La dindmica del contexto puede afectar la valoraci6n social de un producto 0 propuesta (en el va- lor de lo que la organizacién hace) debido a la cantidad y heterogeneidad de ofrecimientos (producto, servicio o idea). En segundo lugar, las exigencias del contexto pueden impactar en la forma de trabajo de una organizacién (en la forma como lo hace). Esto afecta el modelo de funciona- miento o dindmica de procesos; o bien el caso de las em- presas en su core business, esto significa que la capacidad de respuesta esta comprometida frente a los cambios del contexto. Y, en tercer lugar, la dindmica de transformacién del contexto puede impactar directamente en el rumbo es- tratégico de un proyecto o una organizaci6n (en la razon de ser) que define la permanencia en determinado contexto social. En este caso, ya no esta comprometido el producto © los procesos, sino que la misma organizacién ha quedado obsoleta frente a las caracteristicas del contexto. Frente a un contexto que se mueve de una manera inédi- ‘2 ¢ impredecible, es necesario moverse para acompajiar este Proceso de transformacién y mantener una sintonia con los cambios del contexto. Desde el punto de vista estratégico, esta fence de exploracién permite movimientos alternativos a multiplicidad de estados o de configuraciones posi- °s del contexto. Los Contextos emergentes son sistemas sociales, de di- "rentes = - nos £s tamaiios, que estan en movimientos profundos de = 105 —renovacion estructural. La particularidad principal es que la forma que tomaré esta estructura social (sea un mercado, una region productiva, una comunidad, un grupo social, una or- ganizaci6n, etc.) no tiene formas claras ni reglas definidas de integracién, Por ello, los denominamos contextos emergentes, porque estan en una transicién de la cual en el momento del abordaje no hay mayores precisiones de las formas y limites estructurales definitivos. Por lo tanto, al momento de dise- fiar intervenciones, més alla de la propuesta de la intervencién (nuevos productos, proyectos sociales, nuevos habitos, fusién de culturas, etc.), hay que tener en cuenta tres caracteristicas de estos sistemas emergentes: © MovimtENTO PERMANENTE: las estructuras est4n en trans- formacién por lo tanto se suceden cambios profundos en perfodos muy cortos de tiempo. Esto genera rotacién per- manente de roles, alianzas internas, liderazgos y formas de integracidn en el sistema. ¢ INESTABILIDAD ESTRUCTURAL: los pardmetros de referencia que establecian habitualmente los patrones de integraci6n han perdido su fortaleza o han desaparecido. Esto genera una volatilidad en el sentido de pertenencia porque se de- bilitan los ejes de conservacién. © ComporTAMIENTOS IMPREVISIBLES: las formas habituales de respuesta del sistema se diversifican en multiples i0- tentos de solucién, algunas de las cuales permanecen Y sé consolidan y otros intentos desaparecen. Esto genera u™ creatividad interna en el sistema que dificulta la anticipa” cién de comportamientos homogéneos. = 106 — Estos tres factores que caracterizan a los sistemas en ransformacién son, al mismo tiempo, puntos de apertura de los sistemas sociales que brindan alternativas de inter- yencion. Cuando se abordan contextos emergentes, nos en- contramos con sistemas abiertos con capacidad de ensayar y desarrollar transformaciones estructurales a partir de los siguientes pardmetros: e ABSORBER TENDENCIAS: basado en el movimiento per- manente los sistemas en transicién estan mas sensibles a explorar, considerar y desarrollar movimientos que habi- tualmente suelen subestimarse o negarse cuando el siste- ma esta estable. ¢ ‘TRANSFORMAR PARADIGMAS: debido a la inestabilidad es- tructural estos sistemas estan en la busqueda de modelos que sustenten una nueva dindmica de integracién y por lo tanto son més abiertos a nuevas ideas, nuevos referentes y nuevos parametros de vida. * AboprTar CAMBIOs: basado en la creatividad de compor- tamientos estos sistemas son mas permeables a nuevas formas de conducta o nuevos patrones de comporta- miento que habitualmente quedan sometidos por reglas internas de conservacion. En resumen, cuando hablamos en contextos emergentes, Ros referimos a un conjunto de sistemas sociales que estan &nsayando nuevas formas de desarrollo. El cambio en la di- "amica del contexto, donde los perfodos de estabilidad sur- se fendmenos transitorios de un entorn9 estructu- acon _ inestable, invierte el sentido convencional de los cimientos para los que fuimos educados y que atin — 107 —hoy constituyen nuestro marco de referencia para todas las intervenciones. La inestabilidad estructural no significa ung situacién de anarquia permanente. La inestabilidad estructura] se refiere a una dindmica generada por el aumento de la diver- sidad de actores interdependientes que multiplican exponen- cialmente la emergencia de situaciones nuevas, impredecibles en su gran mayoria. Justamente, las crisis no son el resultado de la inestabilidad estructural que caracteriza al contexto, sino del modo de abordaje de esa dinamica estructural. Cuando se intenta forzar determinados procesos y controlar de manera ficticia la dindmica de un sistema inestable aparecen los sinto- mas que derivan en crisis. La AMPLITUD DE LO DESCONOCIDO El paisaje interior (tanto individual como grupal) es un marco de referencia que transforma lo posible (en términos de situaciones) en una realidad personal que se materializa en un mapa coyuntural que permite interpretar los acontecimientos cotidianos. En definitiva, vivimos dentro de una burbuja que disefiamos y mantenemos como la matriz desde la cual inte- ractuamos con el entorno. Cuando esta matriz se enfrenta con las condiciones de inestabilidad del contexto, muchas veces las subjetividades se desestabilizan y los mapas pierden el marco de referencia de la realidad. Si algo caracteriza al mundo corporativo de este principi© de siglo es el final de las certezas como el final de un mundo conocido y predecible. Nos enfrentamos a un contexto de- safiante que nunca terminaremos de conocer por completo porque las contingencias cotidianas amplian el territorio de = 108 — Jo desconocido. El mundo conocido es una construccién en la cual no reparamos hasta que entra en crisis. Lo desconocido se encuentra en todo aquello que queda por fuera de estos mapas ransitorios y se manifiestan en dos aspectos: e LO DESCONOCIDO EN EL CONTEXTO: es lo que no existe porque todavia no se han dado las convergencias necesa- rias entre actores y variables para que se produzcan deter- minadas situaciones. Este aspecto se refleja en un mundo que genera cada vez més situaciones inéditas por la ampli- tud exponencial de sus consecuencias. ¢ LO DESCONOCIDO EN EL MAPA PERSONAL: son los aspec- tos del contexto que existen pero que no vemos, porque nuestro mapa de la realidad esta desactualizado; porque no tenemos una estructura técnica para comprender el contexto; o bien porque estamos negados a aceptar deter- minados eventos. Lo desconocido surge por un lado de la complejidad e inestabilidad del contexto, y por otro, de la incertidumbre y cl desconcierto de las personas frente a esta dindmica. Lo que sucede es que el paradigma dominante de las teorfas de gestién del siglo pasado ha heredado los fundamentos de una realidad objetiva e inmutable. Esta concepcién pierde operatividad ‘rente a un contexto que desafia permanentemente las teorias Y mapas de abordaje. Ahora bien, gqué sucede cuando no aparecen alternativas " opciones de decisién? Es necesario revisar los limites del *'stema sobre el cual se proyectan decisiones para encontrar “scalas posibles de intervencién. La dindmica de todo siste- hr ‘i a be ‘ "2 esta condicionada por la relacién con sistemas de escala — 109 —