6 Ampliar las alternativas de decision Cada uno de nosotros somos artifices de nuestras expli- caciones, las cuales nos permiten aproximarnos a la realidad desde distintas perspectivas. La amplitud y diversidad de las explicaciones del contexto pueden demarcarlo como un es- pacio atractivo de potencialidades 0 como un paisaje de limi- taciones o amenazas. No son las caracteristicas del contexto las que definen las explicaciones; son nuestras explicaciones las que definen las caracteristicas de las situaciones que tran- sitamos. Los diferentes paisajes influyen en las alternativas de decisién. A mayor disefio de alternativas, mayores opcio- nes de decisién. aLa FORMULA DE LAS ALTERNATIVAS Cada una de nuestras decisiones y acciones surgen de in terpretaciones y explicaciones sobre las situaciones que en- frentamos. En este marco, el disefio de nuevos espacios de desarrollo surge del encuentro entre las posibilidades del con- texto (lo que esta sucediendo) cuyos eventos emergen de la interaccién de multiples situaciones posibles; y las oportuni- dades que identificamos (lo que explicamos) que involucran las interpretaciones subjetivas de las personas, que identifican, explican y proyectan movimientos en ese contexto. posibilidades + oportunidades = alternativas v v v Dindmica del contexto Interpretaciones subjetivas Opciones de decision Las oportunidades surgen de las interpretaciones y expli- caciones acerca de las posibilidades del contexto. Para crear oportunidades, las personas (individual o colectivamente) tie- nen que interpretar y dar sentido a la dinémica del contex- to. Es decir, las posibilidades del contexto se transforman en oportunidades a partir que una persona les da forma, identifi- cando y explicando las situaciones que le rodean. Las posibilidades del contexto dependen del nivel de com- plejidad (las variables involucradas) de las situaciones. Esto significa que, a mayor nivel de complejidad el contexto gener mas situaciones posibles. Por otro lado, cada uno de nosotros (individual 0 colectivamente) despliega explicaciones que 8° neran imagenes subjetivas (paisaje interior) sobre las formas posibles del contexto. En la definicién de estas imagenes 5¢ ely ey articulan diversos componentes: las creencias ¢ ideas de las personas sobre los hechos del contexto, los estados emociona- Jes que generan actitudes y habitos que influyen en respuestas estereotipadas frente a los hechos. CREAR NUEVAS OPCIONES DE DECISION Las alternativas dependen de las decisiones de las personas que abordan determinada situacién con un propésito especi- fico. Por ello, no hay que buscar alternativas en el contexto porque el contexto no las tiene. Las alternativas surgen de las decisiones de intervencién que las personas realizan a partir de interpretar las posibilidades del contexto. En el disefio de alternativas se definen dos objetivos de intervencién: primero, desplegar una imagen mds amplia de la complejidad del con- texto para contemplar mayor numero y diversidad de situa- ciones posibles; y segundo, transformar la propia mirada que condiciona las interpretaciones y las explicaciones. Veamos cémo desarrollar estos objetivos para crear alter- nativas de crecimiento. DesPLEGAR LA COMPLEJIDAD. Este objetivo de interven- cidn se refiere al disefio de un mapa mas amplio de las situa- clones. E] contexto genera diversidad de situaciones posibles Sobre las cuales, las personas construyen formas estables y Predecibles. El movimiento crea novedades en el contexto a transforma en explicaciones transitoriamente estables. Por ello, las limitaciones del contexto pueden ser reales y “oncretas, pero los limites son barreras virtuales y estan rela- “onados con el recorte transitorio de la realidad. Desplegar °S posibilidades del contexto implica transformar el paisaje == (GGh_interior (personal 0 corporativo); para ello es necesario mi- rar con més amplitud el territorio y mirar ms lejos en la secuencia de tiempo. Una mirada mas amplia implica con- siderar mas actores involucrados y procesos influyentes en determinada situacién, lo que permite anticipar diferentes estados posibles. Mirar ms lejos implica considerar diferen- tes perspectivas de tiempo para analizar la complejidad de respuestas, resultados y niveles de impacto que pueden tener las situaciones. Tres niveles de intervencién para extender el mapa del contexto: ¢ Diversiricar acrores. Este aspecto se refiere a la incor- poracion de nuevos protagonistas en el andlisis de las situa- ciones para tener una visién mas diversa de sus movimien- tos e influencias. Bajo la impronta de un presente urgente solo se abordan pocos actores con el objetivo de controlar sus influencias inmediatas. Estas miradas urgentes generan intervenciones reactivas y riesgosas porque no miden las consecuencias de los hechos en la amplitud del contexto y el impacto en el tiempo. Ampliar el abordaje de otros actores involucrados permite analizar mayores influencias, identificar la permanencia y la magnitud (positiva 0 negati- va) de sus comportamientos. © ConecTar INFLUENCIAS. Este aspecto se relaciona con los diferentes procesos que condicionan (positiva o negati- vamente) las relaciones entre los actores. Estos procesos pueden ser tanto internos como del contexto. En una si- tuacion determinada conviven variables conocidas (actores y modalidades de interaccién) y otras mas inestables que segtin como se den las situaciones, pueden generar rupturas — 100 — y llevar el contexto a cambios profundos 0 bien quedar bajo una dimensi6n de estabilidad mas previsible. ® PROYECTAR TENDENCIAS. Este aspecto se refiere a la pre- visién de diferentes situaciones posibles que puedan afec- tar las caracteristicas del contexto en el futuro. Siempre estamos realizando conexiones sobre lo que vemos de la realidad. Cada uno de nosotros elige qué quiere ver a su alrededor y dependiendo de sus definiciones, sus proyec- ciones tendrén una magnitud mas o menos acorde con los movimientos de la realidad. Proyectar transformaciones en el contexto permite redefinir las explicaciones y signi- ficaciones de acuerdo a los movimientos de las tendencias para no quedar atrapado en una mirada sesgada que abor- da solo los aspectos conocidos y previsibles. TRANSFORMAR LA MIRADA. Este objetivo de intervencién implica revisar el marco cultural, subjetivo y emocional con el que recorta esta multiplicidad de factores que definen los hechos cotidianos. Cuando una persona define explicaciones, indefectiblemente recorta los acontecimientos desde dimen- siones culturales (modelos y creencias), psicoldgicas (historia Personal y valores) y biolégicas (emociones y sensaciones). Por ello, las condiciones del presente apareceran despejando el pasado (la trama de condicionantes subjetivos). En este punto hay que distinguir una diferencia entre “ver” y “mirar”. Ver es “n acto biolégico (a través de los sentidos) e implica identifi- © elementos a nuestro alrededor. Mirar es un acto subjetivo {Ue significa crear y conectar los elementos del entorno para darle una significacién propia. ‘Tres niveles de intervencion para transformar la mirada: — 101 —© CONTRASTAR CREENCIAS, Modelamo I S las gi Situag: tidianas a través de u n marco de referencia 7 Clone, &, amos j dl de nu mrerVencig “wy €strog toe las que, a Su ve SC r4, aren la reali dad > Con, Magen del Paisaje izar las ¢ oY Stuy 7 i. . Teen, nantes permite ampliar las Interpretaciones de ai dom. 08 aco, ni explicamos el presente Y proyeet el futuro. En definitiva, cada uno ferencia en determinadas teorias, dicionan una forma de ver y oper: decisi6n esté sustentada en una ir posibles transformaciones. Actual te. cimientos y revisar el marco conceptual e ideolég: BICO desde donde se recortan los hechos. . Reconoe ESTADOS EMOCIONALES. Este ASPECto tiene y laci6n con los estados de animo y sentimientos que influve en el signo (positivo o negativo) que toman las interpre. ciones y explicaciones. En este sentido, el pasado se desplie- ga en pensamientos y emociones que sostienen un estado de animo particular que influye en las decisiones. Limpiar d clima emocional en el que se toman decisiones permite salt de una posici6n introspectiva para alcanzar mejor reconoc miento las condiciones del contexto con menos prejuicios ¥ mayor capacidad de analisis de la situaci6n. . . . jifere e REVISAR ESTEREOTIPOS. En la convivencia con sn lesarto” ; . . cognitivas, tes grupos incorporamos estructuras Cog} marca . ob: en llamos emociones y aprendemos habitos qué ales. Justame didos (que fe, nuestro rol en diferentes sistemas soci " estereotipos son comportamientos aprem instalado en el tiempo) y que s¢ naturaliz ica lidad de respuesta. Revisar estercotipos 1™P™™" 1 Enea! los aspectos que se activan automaticamente ¥ refles™ modalidades de decisién en las cu nes profundas o andlisis de consecu i jales no ™ encias- — 102 — + oportunidades = alternativas gosta v v nina wl _ Inorrmcones sone a (a compeiad . Biversificar actores Goneciar inflvencias Transformar fa mirada Contrastar creencias Reconocer estados emocionales ” Proyectar tendencies Revisar estereotipados __ ——— ‘Amovinieno crea novedades Fl presente aparece despejando el pasado wot _ — . En lacreacion de opciones de decisi6n podemos plantear una secuencia de tres momentos: a) las posibilidades que son los movimientos del contexto es decir lo que sucede; b) las oportunidades, que son las interpretaciones subjetivas sobre 60s movimientos, lo que vemos respecto de lo que sucede; c) metas i son las opciones de decision lo que proyec- oxasiones spare ‘0 que hai Esto tres momentos, en muchas cen indiscriminados y, como consecuencia, di- tan el d; el disex A ; disefio de decisiones innovadoras. Abo RD, " AR CONTEXTOS EMERGENTES Los pei ri menos alos de est . ‘0 Paisa; mrad Paisaje de Sones “ es y Situac Merpre € siglo, las organizaciones enfren- Procesos contradictorios, movimientos jonaetezit® ' . nes inéditas que desafian las explica- Taciones ¢ : “s convencionales de la realidad. Esta 103 —dindmica del contexto tiene tres niveles de consecuencias im. portantes para la definicién de decisiones cotidianas: LA HETEROGENEIDAD DE ACTORES SOCIALES: este nivel de consecuencias involucra el aumento de la diversidad de intereses que participan actualmente en el contexto so. cioecondmico, lo cual abre la dindmica de interrelaciones g muchos participantes, de diferentes tamafios y en distintos territorios. Esta dimension cambia el entramado de fuer- zas, niveles de innovacion, tendencias de cambios cultura- les, transformaciones politicas. Por lo tanto, tomar deci- siones para mantener el control sobre el movimiento de al- gunos actores (por su envergadura, por su visibilidad, por su historia, etc.) es un error estratégico de andlisis porque muchos cambios pueden ser introducidos por pequefios actores desde territorios tradicionalmente marginados 0 a partir de movimientos sociales subestimados. La PROFUNDIZACION DE LA INESTABILIDAD ESTRUCTURAL: este nivel involucra el cambio permanente de las condicio- nes de desarrollo para los proyectos y las organizaciones. La inestabilidad estructural no depende de las condiciones del tiempo, sino de la fortaleza o debilidad de los patrones de funcionamiento del sistema. En este sentido, planificat en base al tiempo (en base a un punto en el calendario) es un error estratégico de gestién porque la variable de tiem” po no define la permanencia de las condiciones estruct” rales. Por lo tanto, se pueden suceder profundas transfor" maciones estructurales mucho antes de lo previsto, sin 8¢ pe previstas 0 con caracteristicas absolutamente distintas. ales la misma manera, puede haber condiciones estructur previstas que nunca Ileguen a cumplirse. S206} — LA AMPLITUD DE LA VULNERABILIDAD DE LOS SISTEMAS: la jnestabilidad de la estructura econdmica actual sumada a la particularidad y profundidad de los niveles de transfor- macion social generan tres niveles criticos de impacto para una organizacion. La dindmica del contexto puede afectar la valoracién social de un producto o propuesta (en el va- lor de lo que la organizacion hace) debido a la cantidad y heterogeneidad de ofrecimientos (producto, servicio 0 idea). En segundo lugar, las exigencias del contexto pueden impactar en la forma de trabajo de una organizacién (en la forma como lo hace). Esto afecta el modelo de funciona- miento o dindmica de procesos; 0 bien el caso de las em- presas en su core business, esto significa que la capacidad de respuesta esté comprometida frente a los cambios del contexto. Y, en tercer lugar, la dindmica de transformacién del contexto puede impactar directamente en el rumbo es- tratégico de un proyecto o una organizacién (en la razon de ser) que define la permanencia en determinado contexto social. En este caso, ya no esta comprometido el producto © los procesos, sino que la misma organizacién ha quedado obsoleta frente a las caracteristicas del contexto. Frente a un contexto que se mueve de una manera inédi- tae ; : et + ¢ impredecible, es necesario moverse para acompaifiar este Proceso de transformacién y mantener una sintonia con los Car ios 1 éoj. mbios del contexto. Desde el punto de vista estratégico, esta Posicid a 5 aaa H f cion de exploracién permite movimientos alternativos Tente la multiplicidad de estados o de configuraciones posi- &s del contexto, Los ¢ . . . cr ‘ Contextos emergentes son sistemas sociales, de di- ente = . aac “s tamafios, que estén en movimientos profundos de — 105 —renovacion estructural. La particularidad principal es que la forma que tomard esta estructura social (sea un mercado, una regién productiva, una comunidad, un grupo social, una or- ganizacién, etc.) no tiene formas claras ni reglas definidas de integracién. Por ello, los denominamos contextos emergentes, porque estén en una transicién de la cual en el momento del abordaje no hay mayores precisiones de las formas y limites estructurales definitivos. Por lo tanto, al momento de dise- fiar intervenciones, més alla de la propuesta de la intervencién (nuevos productos, proyectos sociales, nuevos habitos, fusion de culturas, etc.), hay que tener en cuenta tres caracterfsticas de estos sistemas emergentes: © MovimiENTO PERMANENTE: las estructuras estén en trans- formacién por lo tanto se suceden cambios profundos en periodos muy cortos de tiempo. Esto genera rotaci6n per- manente de roles, alianzas internas, liderazgos y formas de integracién en el sistema. ¢ INESTABILIDAD ESTRUCTURAL: los parametros de referencia que establecfan habitualmente los patrones de integraci6n han perdido su fortaleza o han desaparecido. Esto genera una volatilidad en el sentido de pertenencia porque se de- bilitan los ejes de conservacion. © CoMPoRTAMIENTOS IMPREVISIBLES: las formas habituales de respuesta del sistema se diversifican en multiples in- tentos de soluci6n, algunas de las cuales permanecen Y consolidan y otros intentos desaparecen. Esto genera una creatividad interna en el sistema que dificulta la anticip®” cién de comportamientos homogéneos. = 106 — Estos tres factores que caracterizan a los sistemas en ,ransformacién son, al mismo tiempo, puntos de apertura de los sistemas sociales que brindan alternativas de inter- yencién. Cuando se abordan contextos emergentes, nos en- contramos con sistemas abiertos con capacidad de ensayar , desarrollar transformaciones estructurales a partir de los siguientes parametros: e ABSORBER TENDENCIAS: basado en el movimiento per- manente los sistemas en transicién estan mas sensibles a explorar, considerar y desarrollar movimientos que habi- tualmente suelen subestimarse o negarse cuando el siste- ma esta estable. ¢ TRANSFORMAR PaRADIGMAS: debido a la inestabilidad es- tructural estos sistemas estan en la busqueda de modelos que sustenten una nueva dindmica de integracién y por lo tanto son més abiertos a nuevas ideas, nuevos referentes y nuevos parametros de vida. * Apoprar camBios: basado en la creatividad de compor- tamientos estos sistemas son mds permeables a nuevas formas de conducta 0 nuevos patrones de comporta- miento que habitualmente quedan sometidos por reglas internas de conservacion. En resumen, cuando hablamos en contextos emergentes, NOs referimos a un conjunto de sistemas sociales que estan “"sayando nuevas formas de desarrollo. El cambio en la di- Nmica del contexto, donde los perfodos de estabilidad sur- Ae fenémenos transitorios de un entorno estructu- te inestable, invierte el sentido convencional de los Contec: 3 ‘ecimientos para los que fuimos educados y que atin 107 —hoy constituyen nuestro marco de referencia para todas las intervenciones. La inestabilidad estructural no significa ung situacién de anarquia permanente. La inestabilidad estructura] se refiere a una dindmica generada por el aumento de la diver- sidad de actores interdependientes que multiplican exponen- cialmente la emergencia de situaciones nuevas, impredecibles en su gran mayorfa. Justamente, las crisis no son el resultado de la inestabilidad estructural que caracteriza al contexto, sino del modo de abordaje de esa dindmica estructural. Cuando se intenta forzar determinados procesos y controlar de manera ficticia la dindmica de un sistema inestable aparecen los sinto- mas que derivan en crisis. LA AMPLITUD DE LO DESCONOCIDO El paisaje interior (tanto individual como grupal) es un marco de referencia que transforma /o posible (en términos de situaciones) en una realidad personal que se materializa en un mapa coyuntural que permite interpretar los acontecimientos cotidianos. En definitiva, vivimos dentro de una burbuja que disefiamos y mantenemos como la matriz desde la cual inte- ractuamos con el entorno. Cuando esta matriz se enfrenta con las condiciones de inestabilidad del contexto, muchas veces las subjetividades se desestabilizan y los mapas pierden el marco de referencia de la realidad. Si algo caracteriza al mundo corporativo de este principi© de siglo es el final de las certezas como el final de un mundo conocido y predecible. Nos enfrentamos a un contexto de- safiante que nunca terminaremos de conocer por complet porque las contingencias cotidianas amplian el territorio de = 108 — jo desconocido. El mundo conocido es una construcci6n en la cual no reparamos hasta que entra en crisis. Lo desconocido se encuentra en todo aquello que queda por fuera de estos mapas ransitorios y se manifiestan en dos aspectos: e LO DESCONOCIDO EN EL CONTEXTO: es lo que no existe porque todavia no se han dado las convergencias necesa- rias entre actores y variables para que se produzcan deter- minadas situaciones. Este aspecto se refleja en un mundo que genera cada vez més situaciones inéditas por la ampli- tud exponencial de sus consecuencias. ¢ LO DESCONOCIDO EN EL MAPA PERSONAL: son los aspec- tos del contexto que existen pero que no vemos, porque nuestro mapa de la realidad estd desactualizado; porque no tenemos una estructura técnica para comprender el contexto; o bien porque estamos negados a aceptar deter- minados eventos. Lo desconocido surge por un lado de la complejidad e inestabilidad del contexto, y por otro, de la incertidumbre y cl desconcierto de las personas frente a esta dinamica. Lo que sucede es que el paradigma dominante de las teorfas de gestién del siglo pasado ha heredado los fundamentos de una realidad objetiva e inmutable. Esta concepcién pierde operatividad ‘rente a un contexto que desafia permanentemente las teorias Y mapas de abordaje. Ahora bien, ¢qué sucede cuando no aparecen alternativas ‘opciones de decisién? Es necesario revisar los limites del *'stema sobre el cual se proyectan decisiones para encontrar “scalas posibles de intervencién. La dindmica de todo siste- ina sues eae ce ; '2 esta condicionada por la relacién con sistemas de escala — 109 —mayor. Cuando en escalas de mayor envergadura no se pue- den generar transformaciones (por ejemplo, no se puede cam- biar una ley, no se puede equiparar a los recursos de la compe- tencia, no se puede lograr una transformacién estructural de una organizacién) hay que buscar escalas menores dentro del sistema, donde pueda haber sensibilidad a las condiciones de cambio y transformaci6n. En estas escalas (espacios) mas sen- sibles se pueden ensayar alternativas de intervencién. En este sentido, las alternativas de intervencidn en sistemas cerrados o rigidos se pueden lograr como resultado de un conjunto de intervenciones en escalas menores de ese sistema. La sumato- ria de intervenciones en sistemas mas pequefios, sensibles a la transformaci6n, pueden generar un cambio en las condiciones generales del sistema en su escala mayor. = 110—