Gestion Humana hasada en Contribuci6n efectiva al logro de los objetivos organizacionales Mery Gallego A través del tiempo y desde los diferentes enfoques y précticas de la gestion humana, las organizaciones se han cues- lionado siempre sobre la verdadera contrbucin de esta drea al logro de los propdsitos orgaizacionales. Esto ha dado lugar a posiciones tan radicales que van desde la negacién de su verdadero valor 0 en el mejor de los casos, @ considerar su papel desde una perspectiva funcio- rnalista, es decir limitada al cumplimiento de tareas desconectadas entre si pero generadoras de satsfaccién de necesi- dades bsicas en el personal como condicion necesaria para garantizar el funcionamiento organizacional. Es innegable que el contexto de las corganizaciones ha cambiado, lo que las ha llevado a redefinir su vision, mision, bjetivos, esructuras, procesos y produc- tos etc. Comprendiendo, que desde una perspectiva sistémica las diferentes areas organizacionales, antes indepen- dientes, hoy se consttuyen en las estra~ tegias fundamentales del funcionamiento del negocio. En esta perspectva el area de gestién humana como estrategia, tiene el papel preponderante de contribui, desde su que hacer, al logro de los abjetvos dela orgaizacion, La teoria de "Competencias” se cons- tituye por tanto en una metodologia que permite al area de gestion humana y desde ella a sus procesos: disefio de cargos, reclutamiento, seleccién, gestion del desempefio capacitacion y desarolio, entre ottos, contribuir al logro de los objetivos organizacionales, constituyén- dase asi en una estrategia fundamental para la organizacin. El presente articulo permite conocer en {que consiste esta teoria, cémo incide en los pracesos antes citados y cOmo se leva a la prdctica, entre otros aspectos de gran interés para quienes deseen conocer la importancia y aplicacién de la “Teoria de Competencias”. GESTION HUMANA BASADA EN COMPETENCIAS Anes de abordar el tema, es necesario conceptualizar la gestin humana desde una perspectiva estratégica, ya que es esta concepcién la que le da sentido y a ‘que permite @ la teria de Competencias agregar valor a los procesos de gestion humana en fa organizacin ‘Shacins La teoria de "Competencias” ‘se constituye por tanto en una metodologia que permite al érea de gestién humana y desde ella a sus procesos: disefio de cargos, recluta- miento, seleccién, gestién del desempefio capacitacion y desarrollo, entre otros, contribuir al logro de los objetivos organizacionales, constituyéndose asi en una estrategia fundamental para ta organizacién. Lailerencia entre una visin funcionalista y una visiOn estratégica de la gestion humana es fundamentalmente que en la MERY GALLEGO FRANCO. Trabajadora Social dela U.P, con especializacién en Gorencia det Desarrollo Humano de ta Universidad EAFT. Actualmente docente de tiempo completo de la Universidad EAFIT, en pregrado, posgrado y ‘educacién continua. ‘email: mgallego@eaft edu.co EVISTA Universidad EAFIT | julio.agosto.septiembre | 2000primera, las actividades tradicionales de esta rea (disefio de cargos, selecciOn, gestién del desempefio, administraci6n de la compensacién, capacitacién y desarrollo, entre otros) son fines en si mismas, es decir se llevan a cabo en forma inde- pendiente, cada una tiene un propésito pero no existe cconectividad ni interrelacién unas con otras, cada uno logra (cuando \o hace) cumplir responsabilidades que en la practica ‘no agregan valor y en muchos casos no tiene ninguna relacién con los objetivos organizacionales, por ejemplo cuando en tuna organizacién el area de capacitacién considera que su funcién fundamental es promover y ejecutar programas de ccapacitacién en sii mismos, es decir, sin obedecer a un plan estratégico, no se define cual es la contribucién de estos al desarrollo de las personas y del negocio, no se relacionan con las necesidades especificas de las otras areas, no se establecen indicadores de gestién que permitan evaluar su contribucin, en fin a la postte, no es posible determinar su beneficio, lo que sies facil areciar es el presupuesto ejecutado, ‘que en esta perspectiva no va mas alla de considerarse como un “gasto” que es preciso eliminar o en el mejor de los casos reducir. Contrastando con ta concepcién anterior, tenemos fa VISION ESTRATEGICA la cual pate de concebir la gestion humana como un subsistema dela organizacién que interactéa con los demas subsistemas (Produccién, Mercadeo, Finanzas etc), recibe estimulos del entoro tanto interno como externo de la corganizacidn determinando su funcionamiento y que como todo sistema requiere de insumos, de ejecutar procesos y generar productos; con esta perspectiva sus procesos estarén alineados la misién y visién organizacionales como el norte que guia los procedimientos organizacionales. Desde este punto de vista es claro entender que la gestion humana se consttuye el medio por excelencia de ayudar @ la organizacion y alas demas areas a cumplir con sus propésitos, a través de sus diferentes procesos: disetto de cargos, seleccién, capactacion y desarrollo y gestion del desempeto entre otros. Concibiendo la gestion humana como un medio y no como un fin en si misma, como ya se ha analizado anteriormente, se hace necesario determinar una metodologia de gestién que haga posible este propésito y es desde esta perspectiva que la GESTION POR COMPETENCIAS cobra su mayor importancia, al fin y al cabo la fuerza y la competitividad de una organizacion estén hoy en dia depositadas en sus personas. fi torts — ey AFIT ANTECEDENTES DEL CONCEPTO ‘Ante la importancia que hoy se le viene dando al tema y al interés. que numerosas organizaciones manfiestan en implementrl, pareciera que este tema es de reciente aparcion, sin embargo su estudio data del aio 1973, cuando el Departamento de Estado norteamericano decidié realizar un estudio orientado a mejorar la seleccién de su personal, pues era Este un problema de permanente preocupacién. Fue entonces cuando se le encomendd a David McClelland, profesor de Harvard muy teconocido en ese momento, como un experta en motivacian. El estudio estuvo orientado a detectar las caracteristicas presentes en las personas a seleccionar, caracteristicas que podrian predecir el éxito de su desempeto laboral; Se tomo ‘como vatable fundamental el desempefio en el puesto de trabajo de un grupo de personas consideradas de excelente desempefio, después de un largo periodo de estudio se comprobo {Ue "hacerlo bien en el puesto de trabajo” esta ms ligado a caractersticas propias de la persona, a sus competencias, que a aspectos como los conocimientos y habilidades, criterios ‘ambos utilizados tradicionalmente como principales factores de seleccién, junto con otros como la biogratiay la experiencia profesién (estos dltimos relatvamente creibles y confibles) (Clorent,1998, p12). Por otra parte en 1981 en Inglaterra, se empieza a aplicar técnicas de andlisis como: “Critica Incidente Tecnique” orientada a definir las habilidades basicas que deberia tener el personal de las organizaciones para garantizar un desemipefio eticiente. En 1986 un grupo de profesionales se une al grupo Ingles @ intenta diseftar un modelo especifico para las empresas espafiolas utilizando para ello técnicas activas (simulaciones “reales") para medir las habilidades requeridas en los diferentes cargos y se logra como hecho para destacar la unién entre el Departamento de Recursos Humanos con las demés areas de la organizacién en el concepto de eficacia, es decir se reconoce (que el érea de Recursos Humanos es responsable de garantizar a la organizacién la eficacia de sus empleados. En 1988 se presenta un proyecto, fruto del estudio de varios afios, sobre las habilidades que las organizaciones espafiolas deberian tener en cuenta para garantizar desempeos laborales exitosos. Este proyecto se presenta a la Asociacién Espafiola de Personal: AEDIPE: Desde entonces se cambia el termino “Habilidades” por “Competencias” y se inicia su ditusién con mucho éxito.En 1996, el economistaholandés Leonardo Mertens presenta en la ciudad de Guanajuato una version preliminar del libro “Competencia Laboral: Sistemas, Surgimiento y Modelos” dentro del marco del seminario internacional "Formacion ‘asada en Competencia Laboral: Situa- cin actual y perspectivas. Mas adelante en el marco de la cele- bracién de los 40 afios del Sena, esta entidad publica el libro de Mertens, primera edicién en espafol con el propésito de contribuir a que en Colombia ‘se generen procesos de reflexin y toma de decisiones al rededor de la imple- mentacin de las competencias labora~ les. En este orden de ideas, desde 1997 el Sena viene liderando Las Mesas Sectoriales, mecanismo en el cual se identifican y describen diferentes ocupaciones laborales en los sectores econémicos de la nacién, ademas se establecen los requisitos que deben cumpli los trabafadores para el desem- pefo eficiente en una ocupacién (Cono- cimientos, Capacidades, Aptitudes y Destrezas) también se seleccionan los corganismos certificadores y se definen los programas educativos que deben impartr ‘as instituciones colombianas. En Las Mesas Sectoriales partcipan los gremios, las empresas, los trabajadores, el sector educativo, los centros de formacién del Sena, y los centros de investigaci6n, entre otros. EI Sena tiene la responsabilidad, por delegacién gubernamental, de estanda- rizat las competencias laborales, es decir fiar las normas especifcas para el desempefio de una ocupacién determi- nada, para cuya determinacién se parle de una descripcién de conocimientes, habilidades actitudes, dstreas y valores que debe reunir quien va a desempefar un puesto de trabajo, ofcio 0 profesién; posteriormente estas serdn acreditadas por el ICONTEC, el cual a su vez, se encargard de elevarlas a la categoria de Norma Técnica Nacional En nuestro pals son muchas las orga- nizaciones que desde hace varios aios vienen implementando La Gestién Por Competencias, lo cual ha permitido que dentro de sus areas de Gestion Humana ‘se tenga un gran impacto y una contri- bucién significativa en el logro de los bjetivos organizacionales, algunas de estas empresas. son: Cryogas, Empre- ‘sas Pdblicas de Medellin, Edatel, ISA, Isagen, ene muchas ora. 2QUE ES UNA COMPETENCIA? Muchas definiciones se han dado a lo largo de los afios de estudio del tema, veamos: * “Es una caracter(stica individual, que ‘se puede medir de un modo fiable, que se puede demostrar y que diferencia de una manera sustancial a trabajadores con un desempefio excelente de los trabajadores con desempefio normal" (Gémez,1997, 52) * Richard Boyatas, por su parte define las Competencias como: "Las carac- teristicas subyacentes en una persona que esté causalmente relacionada con una actuacién de éxito en un puesto de trabajo” (Liorente, 1998, p-12) De ls anteriores definiciones podernos destacar que las competencias presentes en una persona, son las que permifen un desempetio diferenciador o exitoso, es decir, no todas las personas en su desempenio podrén ser exitosas por el solo hecho de desearlo, es. necesario tener ese “no se qué”, o esa cualidad personal que le permite realizar una actividad en forma mas extosa que otra persona, Es individual en cuanto que cada persona tiene sus propias competencias es decit, no son copiables e imitables y son medibies en cuanto son identificables a través de instrumentos de medicién confiables cientfcamente En nuestro pais son muchas las organizaciones que desde hace varios afios vienen implementando la Gestién por Competencias, lo cual ha permitida que dentro de sus areas de Gestion Humana se tenga un gran impacto y una contri- bucién significativa en el logro de los objetivos orga- nizacionales, algunas de estas empresas son: Cryogas, Empresas Piblicas de Medellin, Edatel, tsa, Isagen, entre muchas otras, Se conocen muchas clasificaciones de COMPETENCIAS, veremos alguna de elas: DIFERENCIADORAS Y DE UMBRAL, las primeras son aquellas caracteristicas personales que distinguen un desempefio normal de uno sobresaliente 0 exitoso, vale decir es una cualidad particular que hace que una persona en las mismas circunstancias de otra, con su misma preparacion y en condiciones idénticas, se desempefte en forma superior. El reconocimiento de estas caracteristcas hha permitido demostrar que no es la formacién académica, por ejemplo, la que agrega valor al desemperio de un cargo. Las competencias de UMBRAL son las que permiten un desemperio normal 0 adecuado y ha sido la identificacin de @ § é 3 2 8 j 8 E é 3 é aestas competencias las que han caracterizado los procesos tradicionales de seleccién de personal, es decir, se ha buscado quien pueda desempefar adecuadamente un cargo y no ‘quién fo pueda desempefiar en forma exitosa o sobresaliente. TIPOS DE COMPETENCIAS Existen diversas clasificaciones, segin distintos autores, sin embargo la clasificacién més corriente es la que hace telaciOn a tres aspectos basicos en el desempetio + Competencias relacionadas con EL SABER: Conoci- ‘mientos técnicos y de gestion ‘* Competencias relacionadas con el saber HACER: Habilidades innatas 0 fruto de la experiencia y del aprendizaje + Competencias relacionadas con el SER: Aptitudes personales, aclitudes, comportamientos, personalidad y valores Desde otro punto de vista se han clasiicado las competencias como: PRIMARIAS, si se identifcan en forma independiente (un rasgo de personalidad, por ejemplo) y secundarias cuando son el resultado de la interrelaci6n de varias, por ejemplo en la Capacidad para negociar como competenciaintervienen varios rasgos 0 caracteristicas primarias, algunas asociadas al ‘comportamiento otras ala personalidad u otras al conocimiento, Se conocen, igualmente las Competencias claves de la ‘organizacién, también conacidas como Competencias Esen- ciales (Core-Competences), que son aquellas caracteristicas ‘organizacionales que la hacen inimitable, que aportan ventaja compeliiva ala organizacién, Cito e! ejemplo que recientemente el Dr. Enrique Oglastri mencionara en su artculo sobre este tema publicado en la revista Dinero de Noviembre de 1999, haciendo referencia alas competencias esenciales de la SONY, cuando dice que la ventaja competitva de esta empresa no es hacer televisores 0 equipos electrénicos, sino la capacidad para miniaturizar e integrar tendencias tecnoldgicas. (Ogliastri,1999, 9268). Es lo que la hace diferente es su factor clave de éxito. DESARROLLO DE COMPETENCIAS. Si bien las competencias, de acuerdo con lo que hemos visto hasta ahora, son las que permiten agregar valor a los procesos corganizacionales, es importante dejar en claro que no todas las ‘competencias son desarrollables, por tanto aquellas que se han Soo EAFIT identficado como fundamentales deberin ser objeto de identificacién en los procesos de seleccion de personal, entre éslas tenemos: rasgos de personalidad, autoconcepto, valores, ‘entre otras y no pretender, como tradicionalmente se ha creido que mediante programas de capacitacion se pueden lograr cambios en estos aspectos. Por el contrario existen otras Ccompetencias que se pueden desarroliar, como conocimientos, experiencia y algunas destrezas, las cuales pueden ser objeto de programas de capacitacién y desarrollo: mas adelante profundizaremos en la incidencia que esta teoria a tenido en los procesos de gestién humana PROCESOS DE GESTION HUMANA BASADOS EN COMPETENCIAS Heemos dicho que la teoria de Competencias permite que el rea de gestién humana contribuya efectivamente al logro de tos objetivos organizacionales, desde, los diferentes procesos que la componen, veamos en la practica como es su aplicacién: DISENO DE CARGOS Y PERFILES OCUPACIONALES: En las distintas fases de este proceso, las acciones estarén orientadas a identfcar cudles son las competencias que deben estar presentes en quien ejecute el cargo para asegurar un ddesempefio sobresaliente desde un principio (Competencias de Diterenciacion) y poder garantizar que desde la ejecucion misma de [a tarea los resultados estén alineados con las estrategias del negocio, coma complementa de este proceso esta el disefio de los perfiles ocupacionales que hacen referencia a las caracteristicas personales que debe tener el candidato para gatantzar la ejecuci6n tal como lo establece el cargo disefiado en una adecuada relacién de complementacion, Es el caso por ejemplo de un cargo cuyo factor ciico de éxito sea la constante innovacion, se requerid para garantizar su ejecucién una persona que posea como competencias por ejemplo, la creatvidad y la orientacion al logro entre oas; caracteristicas que sabemos, no se logran a través de programas de capacitacidn 0 que en el evento de logrario parcialmente, nunca le permitran un desempeno tan sobresaliente como quién posee estas caracteristicas naturalmente, Contrasta con el concepto tradicional el cual ha partido de creer que todas las personas ‘con un buen entrenamiento logrardn iguales resultados. ‘SELECCION Y CONTRATACION: Continuando con el proceso anterior, éste esté orientado a reclutar y seleccionar a través de diferentes medios, la persona adecuada a los requerimientos del cargo. El crterio de seleccién sera la identificaci6n de las,‘competencias que deben estar presentes en la persona para garantizar el desempefio exitoso del cargo. Pasarén a un segundo plano factores tan determinantes tradicionalmente como la edad, e! sexo, quizas la misma preparaci6n universitaria bisica, para dar relevancia a las competencias de diferencacién, sin importar otros faclores pues son estas las que garantizaran un desempefo exitoso. Es frecuente encontrar hoy en organizaciones donde se viene implementando este concepto como los criterios de seleccién se basan dnicamente en la identificacién de aquelias competencias que previamente se han determinado como requeridas para cada ‘cargo, y que serdn condicién para garantizar un desempefio altamente exitoso. Si bien las competencias, de acuerdo con lo que hemos visto hasta ahora, son las que permiten agregar valor a los procesos organizacionales, es importante dejar en claro que no todas las ‘competencias son desarrollables, por tanto aquellas que se han identificado como tundamentales deberdn ser objeto de identificaci6n en los procesos de selecci6n de personal, entre éstas tenemos: rasgos de personalidad, autoconcepto, valores, entre otras ¥ no pretender, como tradicionalmente se ha creido que mediante programas de capacitacién se pueden lograr cambios en estos aspectos. FORMACION Y DESARROLLO: Preacupacién constante de las organizaciones y de las areas de gestién humana ha sido la contribucién de las éreas de capacitacion al logro de los objetivos del negocio, ya que tradicionalmente e! concepto que ha prevalecido es que su funcién es planear y ejecutar programas de capacitacién, Muchas veces desconaciendo si existe 0 no potencial susceptible de desarrollar 0 su relacin con los planes estratégicos del negocio. Desde la perspectiva que venimas analizando en el presente articulo, si comparamos los perfiles de competencias y la evaluacidn personalizada de los trabajadores, surgiran las necesidades de formacién y desarrollo, punto de partida de este proceso. Los programas de capacitacion y desarrollo esiardn orientadas a ajustar su oferta a las necesidades tanto indivduales coro del negocio (presentes yfuturas) de tal manera ‘que su objetivo sea desarroliar fas competencias que cada uno de ls procesos requiere ara ser generadores de valor en toa la cadena productva Un cambio significativo que esta metodologta permite en la practica es que los, programas de capacitacion y desarrollo dejan de ser generales o masivos para ser disefados seg las necesidades del cliente (areas, procesos o personas) es decit, estan orientados a desarrollar las competencias que cada proceso requiere para ser exitoso, PLANES DE SUCESION: Otro proceso del cual se ocupa el area de Gestion Humana 8 lo que se ha denominado Planes de Carrera, Cuadros de reemplazo o Planes de Sucesién cuya intencién es preparar el personal que podrd tener a futuro la responsabilidad de suceder o reemplazar algunos cargos, este procedimiento es mas frecuente en tineas de media y alta responsabilidad organizacionales. La Gestién por Competencias agrega valor a este proceso en cuanto estaré orentada a identficar y desartolar (si existe potencial para elo) las competencias que petmitan movilidad organizacional, tanto vertical como horizontal con desempefios laborales de alto rendimiento GESTION DEL DESEMPENO: Es impor- tante distinguir entre evaluacion del desempefio, la cual ha estado asociada a calfcacin de resultados, realizada por el jefe a sus subalternos y relacionada con un incremento salarial y la gestién del desempetio como accién orientada a elevar el nivel de calidad en el desempefio. Desde esta perspectiva sera necesario entonces cotejar las caracteristicas del puesto y sus ‘equerimientos, con el curriculum vitae es decit la formacién académica y profesional asi como el grado de actualizacion de conocimientos, las habilidades, destezas y motivaciones de la persona (competencias). De lo anterior se desprenderan los planes de accion tanto de los aspectos positives -para desarroliar potencial- como de los aspectos negativos -para corregir deficiencias. El plan de accién estaré orientado a la tealizacion de cursos cuando se trata de apalancar la capacitacién; formacién en habilidades requeridas para el puesto, bien de naturaleza técnica o adminis- trative; definicion de indicadores de gestiOn que seran definidos y estudiados conjuntamente y siguiando su evolucién para analiza as causas de su desviacin y poder establecer los correctivos pertinentes. COMPENSACION BASADA EN COM- PETENCIAS: Tradicionalmente la retr- bucién del personal ha estado en funcién REVISTA Universidad EAFIT | jullo.agosto.septiembre | 2000de aspectos como la antiguedad o el reconocimiento de débiles diferencias en las evaluaciones de rendimiento, pero esta inversion podia ser mas rentable recutrendo ala remuneracion basada en competencias; esto supondria, por ejemplo, una remuneracién relativa alos conacimientos, alas habilidades, a la experiencia 0 a la contrbucién efectva en el logro de los abjetivos del negocio en teminas de resultados tangibes. La compensacién basada en competencias sugiere que un empleado recita un salario mayor en tanto que esté mas capacitado para desempettar un mayor niimero de funciones dentro de una empresa, lo cual se hard, sin duda, ms valioso para la persona y eso le sera compensado; es una forma de retribucién variable TECNICAS PARA MEDIR COMPETENCIAS Se denominan TECNICAS ACTIVAS pues en ellas el candidato crea la situaci, la desarclla, yen otras ocasiones fa construye Algunas de las técnicas que se utiizan para veificar o medir competencias son ‘+ Entrevista: Permite interacclon real, capacidad de escucha, comunicaciones, actitudes y reacciones + jercicios en Bandeja: Se presentan como una serie de situaciones que simulan aspectos de procedimiento administrativos del trabajo en los que el candidato es preguntado c6mo tratara las diferentes situaciones existentes en esa bandeja. Se busca conocer, en esas situaciones fictcias, su forma de trabajar, su nivel de planifcacién, ‘organizacion y gestion del tiempo, entre otros. + Ejercicios en grupo: Busca observar a un grupo interacuando entre si y discutiendo sobre un tema previa~ ‘mente preparado por os evaivadores. Perite ver Trabajo en Equipo, Liderazgo, Argumentacién, Sensibilidad, Ineigencia Préctca, Capacidad de Escucha, + Presentaciones: Esta técnica consiste en dar a los ‘candidatos un ejecicio o tema para ser preparado en treinta ‘minutos y presentarlo posteriormente ante un auditrio, Este ejercicio permite identticar algunas competencias muy specifica, + Encontrar hechos: Consiste en dar al candidato escasa informacion para resolver un problema. €1 evaluador (PR smteorstana FT’ solamente contestara preguntas suplementarias que cada candidato formule de cara a encontar la solucién al problema dado. Se evaluarén finalmente aspectos como rapidez en encontrar la solucién, capacidad de sintesis y manejo del tema, en todos sus aspectos. + Ejercicios de escucha: Se le presenta al candidato una ‘grabacién oral o un video, se evaluaré su capacidad de asimilacin y escucha por medio de preguntas que hard el evaluador, valorando ef grado de exactitud de fa informacién, * Otras técnicas: También se utilizan en la evaluacién de Competencias los Test de Aptitudes, Cuestionarios de Personalidad, Valoracién de Rendimiento, Técnicas Proyectvas, entre otros. PROCESO DE IMPLEMENTACION DE UNA GESTION BASADA EN COMPETENCIAS Sin pretender suger un derraero nico, yrespetando el proceso popio de cada organizacién, a implementacién de una gestion basada en Competencias obedece a un proceso que incluye las siguientes fases ‘A. CONFORMACION DEL EQUIPO “PANEL DE EXPERTOS*: Teniendo en cuenta que la implementacién de la gestion por competencias es un proyecto organizacional en la medida que involucra todas las areas e incide el los procesos que tienen ‘que ver con las personas en toda la organizacién, se sugiere conformar un equipo que frecuentemente est4 conformado por tuna persone representante del area administrativa, cuya funcion es avalat el proceso organizacional en este aspecto, ademés de su contribucion desde la perspectiva de su conocimiento general de la organizacion Otro miembro de este equipo deberd ser el area de Gestion Humana como area responsable de liderar el proyecto nivel corganizacional, ya que desde su rol, le compete asesorar y compat a cada una de las areas que van vinculéndose al proyecto como quiere que es el ea responsable de las procesos que lienen que ver con las personas a nivel de toda la oxganizacin Un tercer miembro seré el jefe del area especifica que se va analizando, pues es quien conoce a profundidad sus procesosespeciticos y por ende sus factores crticos de éxito (del drea), ademas de as caracteristicas requeridas en las personas para garantizar un desempetio exitoso. B. IDENTIFICAR EL PLAN ESTRATE- GICO DEL NEGOCIO: Si partimos de que éste direcciona el destino de la organizacion , lo que quiere llegar a ser, SU propuesta de futuro, es necesaro tener una clara interpretacion de a visi6n y mision para asi identificar en estas /os factores criicos de éxito acordes con los retos organizacionales, ya que este serd el punto de partida ara empezar a identificar cudles deberan ser las ccaracteristicas organizacionales y més especificamente como deberd ser el personal que labora en ésta para garantizar a futuro el cumplimiento de dicho plan estratégico, ©. IDENTIFICAR LA MISION DEL ‘AREA 0 GRUPO A ESTUDIAR: Desde un enfoque sistémico, es claro que cada una de las areas establece entre si una relacidn de interdependencia, ya su vez sus propésites estén orientados con la misi6n y visién de la organizacin, de tal ‘forma que cada una de ellas cumpla una “parte” de lo que podrfamos llamar, para efectos de ser mas explicitos en este punto la "Macro Visién Organizacional", de éste andlisis podria desprenderse enlonces que cada una de las éreas define su ptopia misién, en concordancia con la misién organizacional, y en fa cual se establece en forma més especitica sus contribuciones. A modo de ejemplo odriamos citar la misién del area de Mercadeo es diferente a la misién del rea de Produccién pero ambas, entre ‘tras, harén posible el logo de los ros dela organizacion Es este punto el que tomaremas como tercer paso en la implementacién de una gestion por Competencias, pues es en cata érea donde se debe defini en forma especifica la contribucién al plan estratégico del negocio. En este paso sera necesario revisar todos los procesos, tareas y responsabilidades requeridas para elo eliminar aquello que no agrega valor @ la mision del area. D.IDENTIFICAR LAS COMPETEN- CIAS REQUERIDAS EN EL GRUPO ESTUDIADO: Esta fase es resultado de tuna construccién colectiva en la cual, se identfcan las competencias que “debe- Flan” tener las personas para lograr resultados sobresalientes, es como imaginar 0 sofar las caracteristicas deseadas en el personal, sin hacer juicios del por qué en este momento no se tienen {las Competencias), por tanto no se parte de las existentes. Después de analiza los diterentes procesos del area, se hace una relacién de las competencias de dife- fenciacién, como se dijo anteriormente son aquellas presentes en las personas, permiten un desempefio superior al ‘considerado “normal”: En esta relacion se definen las competencias personales, de desempeto y de resultado. Es muy importante tener en cuenta que cada competencia identfcada debe ser medible y definida a través de indicadores tanto positives (expresiones de lo que debe ser) como negativos (expresiones de lo que no debe ser) E. VERIFICACION DE DESEMPENOS EXITOSOS: En esta fase se pretende identtcar ls competencias presentes en personas, que trabajan actualmente y se desempefan en forma exitosa. Son aquellas personas que siempre encorira- mos en diferentes 4reas de la organi- zacién que se distinguen por resultados altamente satisfactorios 0 desempefios que se consideran sobresalientes, en este caso se toman las experiencia reales y se inicia un proceso de estudio, observacion y andlisis para lo cual se hace uso de narraciones, experiencias, simulaciones y demés medios que en la préctica nos permitan identficar y confirmar las compelencias que estén presentes en desempefios exitosos actualmente, Se recomienda estudiar por to menos 1 casos para determinar como valida una competencia para un oficio Este punto lo podriamos sintetizar en forma coloquil af: Es tratar de descubrir que es ese "no sé qué” que hace extosa @ alguna persona en el desempefio de una actividad. Se recomienda, en el proceso de estuio esa libre de prejuicios como sexo, raza, edad, procedencia, etc. F. ESTANDARIZACION DE LAS COM- PETENCIAS: La etapa anterior permitido confirmar 0 negar as competencias que en el paso D hemos considerado claves para un desempefio exitoso, este proceso obviamente demora tiempo pero permite establecer las competencias reales, de entrada(las que debe tener fa persona al ingresar a la organizacion) y las compe- tencias que son factibles de desarrollar. En esta fase y previo andlisis del Panel de Expertos se aprueban y estandarizan las competencias para cada uno de los cargos, es decir se definen las compe- tencias que 2 futuro requeririn las personas que ingresen ala organizacin. El proceso completo de Estandarizacién de Competencias incluye la defiicién de las competencias organizacionales, funcionales (de area), especiticas de grupo y de rl. EVISTA Universidad EAFIT | julio.agosto.septiembre | 2000Este es un proceso que puede demorar vari aftos dependiendo obviamente del tama de la organizacion, CONCLUSIONES Desde hace varios afios las organizaciones vienen enfrentando diferentes etos que les ha llevado a redefnir su visién, misién, estructura, estrategias y procesos, acciones todas orientadas a lograr mayores nveles de competitvidad. Una de las estategias claves para el logro de estos propésitos es fa Estrategia de Gestion Humana la oval esta orentada a ser generadora de valor 2 través de sus diferentes procesos: seleccién, capactacién y desarrollo, compensacién,gestién del desempefo, entre otros; este compromiso supone la necesaria redefinicion de su papel en a organzacin lo cual exige romper con el modelo tradicional denominado Funcionalista el cual ha consistido en el desempefio de funciones desariculadas e indepencientes e implementar et modelo Estratégico, es decir procesos y acciones orientadas a contibui al logra de los objetivos dela organizacion. Una de as innovaciones que permite este propdsito es la teria de Competencias, fa cual parte de reconocer que todas las personas poseen caracteristicas diferentes que desde e! punta de vista laboral permitién desemperios diferenciadores; la clave, segin esta leoria, esta en identficar estas caractristicas (presentes 0 potenciales) en procesos como disefo de cargos, perfiles ocupacionales, reciutamiento de personal, selecci6n, capacitacion y desarrollo, gestién del desempefio, Planes de Carrera, Compensacién y dems procesos a cargo del area de Gestién Humana; de esta forma se lograra no solo mayores niveles de eficienca en el desempetio del cargo puesto que el responsable de este tendrd las caracteristicas requeridas para realizarlo en forma eaitosa sino que desde el punto de vista personal se podrd lograr mayores niveles de motivacién y satsfacci6n ya que permitiré que las personas realicen labores asociadas con sus habilidades, destrezas y conocimientos, La gestion humana basada en Competencias se viene imple- mentando desde hace varios afas en diferentes paises, en restro medio es reciente y su proceso de implementacién esta asociado no solo con tamafio de la organizacion sino con la rmagnitud de la transformacion que desee dérsele al area de Gestién Humana Lo que si podemos destacar es que desde el concepto de Compefencias los diferentes procesos a cargo del ea de Gestion Humana si contibuyen al logto de los objetivas| organizacionales, BIBLIOGRAFIA Celis, Lucero. 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