Biti, Raditi, Imati

Predgovor pdf izdanju
Poštovani čitaoci, pdf izdanje knjige BITI, RADITI, IMATI koje se

nalazi pred vama, odgovor je na vaše brojne molbe i zahteve za ponov-
ljenim i novim izdanjem ove, po svemu neobične, knjige. Naime, za pro-
teklih desetak godina, koliko je ovaj svojevrstan vodič za one koji znaju
kuda idu prisutan u čitalačkoj publici, doživeo je brojne interpretacije i
postao sastavni deo života mnogih.
Moje predavačke i druge aktivnosti nisu mi pružale priliku da se

ovom knjigom iznova pozabavim, tim pre, što je u međuvremenu izašlo iz
štampe još sedam knjiga i desetine CD-ova i DVD-ova. Međutim, pritisak
i upiti vas, koji ste želeli baš ovu knjigu, rezultirao je odlukom da ovog
puta ona izađe u pdf formatu, uz minimalne, mahom tehničke korekcije,
kao i osveženja ilustracija i priloga. Drugim rečima, ova knjiga je kopija
svog originala uz minimalne izmene i dopune.
U proteklih deset godina očekivao sam da njena aktuelnost slabi, no

život i praksa su me u tome demantovali. Očigledno je da su teme i prin-
cipi utkani u ovu knjigu danas još aktuelniji i otuda mi je veliko zado-
voljstvo da vam ovim putem knjigu BITI, RADITI, IMATI stavim na
raspolaganje. Želja mi je da je koristite na najsvrsishodniji način, tj. da
znanja koja bude iz nje crpli stavite u punu funkciju kvaliteta kako vaših
ličnih, tako i profesionalnih života.
Srdačno vaš,
Dr Nick
U Novom Sadu, maja 2010.
Napomena: kopiranje i umnožavanje ove knjige odn. CD-a je strogo zabran-

jeno, ali vas zato ohrabrujem da za ličnu upotrebu otprintate testove i beleške.
Uvod
Pred vama se nalazi knjiga napisana u jednom dahu nakon skoro
deset godina mog intenzivnog rada u ovim oblastima, u više desetina
zemalja širom sveta. Naime, iako po osnovnom obrazovanju lekar, odavno
sam shvatio da mogu biti od daleko značajnije koristi ako pomažem zdra-
vima, sretnim i uspešnim ljudima da budu još zdraviji, sretniji i uspešniji.
Vođen ovom idejom pre skoro punu deceniju počeo sam da držim semin-
are širom sveta iz oblasti primenjene psihologije kao i nekih interdisci-
plinarnih oblasti koje su tako preko potrebne ljudima, a nažalost vrlo malo
i jedva prisutne u konvencionalnim školovanjima, posebno u zemljama
postsocijalističke tranzicije u koju spada i naša.
Generalni problem koji zapažam u našoj zemlji danas mogao bi se

definisati kao posledica činjenice da smo u prošlosti prolazili kroz infor-
mativno veoma bogata školovanja iz kojih smo u najvećem broju slučajeva
izlazili kao ljudi koji veoma mnogo znaju, a vrlo malo umeju. Suočen sa
ovim fenomenom , kao i činjenicom da sam se delom školovao na Zapadu
i imao prilike da sa obrazovnog aspekta sledim korene njihovog pragma-
tizma i uspeha, zaključio sam da u većini slučajeva našem svetu, kako to
kažu Crnogorci, “pamet smeta”. Sticajem okolnosti, obrazovanja, mental-
nog i kulturnog nasleđa, decenijama su od naših glava stvarane “banke
beskorisnih podataka”, čineći nas sve defokusiranijim, samim tim, manje
3
BITI RADITI IMATI
prodornim i manje uspešnim. U tome vidim i suštinske razloge naše rela-

tivno male kompatibilnosti sa savremenim svetskim tokovima i efikasnošću
kako Zapada tako i Dalekog Istoka, a istovremeno i odgovore na fenomen
da sam u životu sreo ogroman broj naših ljudi širom sveta koji su, iako
školovani kod nas, u drugačijem okruženju pružili mnogo više kao svoje
maksimume od onoga što je bio slučaj dok su živeli u svom izvornom
okruženju.
Za razliku od nas, prosečni čovek zapadne civilizacije je informativ-

no daleko siromašniji, tj. znanje mu je značajno manje ali od onoga što
zna može, ume i primenjuje mnogo veći procenat nego što je to kod nas
slučaj. Ovo se proteže praktično na sve aspekte života, te otuda još jedan
paradoks da iako sredina ogromnih potencijala u znanju ipak smo u situ-
aciji da često i za veliku sumu novca kupujemo tuđi Know-how, odnosno
primenjeno znanje.
Znanje koje nije u funkciji za mene i nije znanje te sam s toga ovom
knjigom želeo da pružim mogućnost čitaocu da vidi, spozna i nauči kako
da ogromne resurse znanja koje već poseduje uz primenu nekih konkret-
nih tehnika stavi u funkciju povišenja kvaliteta sopstvenog života, zdrav
lja, biznisa, porodice i društva uopšte.
Knjigu sam pisao u više nivoa tako da podjednako može da služi

čoveku opšte radoznalosti, koji se nalazi u traganju za boljim sobom, kao
i vrhunskom profesionalcu ili menadžeru koji želi da svoja znanja i ume
nja dodatno obogati ili upotpuni. Pri tome mi je značajno pomogla
činjenica da sam tokom proteklih godina i seminara širom sveta bio u
situaciji da direktno komuniciram sa auditorijumom koji je činilo više
desetina hiljada slušalaca, kao i da sakupim povratne informacije o tome
šta su ovakva znanja značila na planu poboljšanja njihovog kvaliteta
života, efektnosti i efikasnosti i sreće uopšte. Knjigu sam zamislio kao
intimnog saputnika svih onih koji žele da budu najbolje što mogu biti,
shvatajući da život nije generalna proba, već pre svega, ogromni izazov i
beskrajno bajkolika avantura. Zbog toga sam je i nazvao vodičem za one
koji znaju kuda idu jer sam duboko ubeđen u jednu staru izreku koja kaže
“vodi, sledi ili se skloni s puta”. Stoga je ovo štivo namenjeno onima koji
su spremni da vode ili slede na putu realizacije sopstvenih vizija i ciljeva
čije je ostvarenje motivisano pre svega željom da jednog dana kada nas ne
4
Uvod
bude za sobom ostavimo bolji i lepši svet od onoga koji smo zatekli. Već
sama forma ukazuje na moju želju da ova knjiga bude i interaktivno sred-
stvo i ogledalo njenih čitalaca o čemu svedoče prisutni testovi, mentalne
igre i prostori za beleške.
Sam naslov knjige odražava moje verovanje da je čovek, koji je jasan

sam sebi, koji zna da odredi sopstvene koordinate u životu, prostoru i
vremenu – sposoban za velika dela. Ta dela i rad na njima u takvim uslo-
vima neminovno predstavlja izvor ogromnog zadovoljstva, a materijalne i
duhovne posledice samo su rezultat tog procesa jer za mene sreća i uspeh
su pre svega proces a ne destinacija. Otuda se mnoga poglavlja ove knjige
upravo bave različitim procesima.
Mentalno zdravlje kao pretpostavka sretnog, zabavnog i uspešnog

pojedinca počiva dobrim delom na njegovoj motivisanosti kao neophod-
nom gorivu za svaki željeni pomak u životu. Otuda sam motivaciji u ovoj
knjizi posvetio značajan prostor, bilo u formi individualne motivacije, bilo
grupne, bilo u skrivenim formama vezanim za neke druge oblasti.
Postizanje psihofizičke ravnoteže i ravnoteže odnosa pojedinca sa
okruženjem uopšte, kako spoljašnjim tako i njegovim unutrašnjim, jedna
je od osnovnih pretpostavki sreće i uspeha te poglavlje o stresu upravo
sistematizuje neka znanja i daje konkretna uputstva u funkciji dostizanja
ovih ciljeva.
Kako komunikacija predstavlja jedan od izuzetno značajnih domena

ljudi i ljudskosti uopšte a njen nedostatak ili sakatost izvor brojnih nespo-
razuma, konflikata i individualnih i društvenih rascepa, komunikacija se
nametnula kao imperativni deo knjige koja je u vašim rukama.
O menadžmentu i rukovođenju – liderstvu, u nas se veoma mnogo

govori i piše. Osnivaju se svakodnevno različite škole i fakulteti koji se
oslanjaju na ove oblasti a da pri tome ogromna većina ljudi o ovim stva-
rima praktično ništa ne zna. Polazeći od sopstvenog uverenja da nema
sreće i uspeha pa makar to bilo i u mikro okruženjima tipa porodice i
kolektiva, bez poznavanja nekih osnovnih pretpostavki i tehnika, u knjizi
sam se pomalo bavio i menadžmentom i liderstvom, a samim tim logično
i ličnim marketingom uz doticanje kulture odevanja i poslovnog bontona.
Činjenica da su svi smrtni i predvidivog ali izvesnog konačnog trajanja,
uslovila je da intenzivnu pažnju poklonim upravljanju vremenom odnosno
5
BITI RADITI IMATI
tajm menadžmentu u želji da razbijem neke predrasude (tipa “nemam

vremena”) i poučim nekolikim tehnikama koje mogu svakom biti od
koristi i pomoći.
Činjenica da je čovek pre svega društveno biće, daje vrlo značajno

mesto grupnoj motivaciji i timskom radu. Ovo tim pre što, iako učeni da
budemo deo tima, nismo nikada zapravo naučeni šta je to tim, kako se on
formira i funkcioniše, kakva je uloga pojedinca u timu i koji su i kakvi ti
odnosi koji čine da tim uvek ima veće izglede i šanse u realizaciji postav
ljenih ciljeva od analogne grupe pojedinaca.
Od rane mladosti činimo i nesvesno mnoge aktivnosti koje bi se

mogle podvesti pod opšti pojam prodaja. Bilo da se radi o želji da se
nekom dopadnemo, bilo da se radi o tome da želimo nekom da plasiramo
neku svoju ideju ili pak fizički nešto da dodamo, svi se mi, de fakto, u
takvim trenucima bavimo psihološkim igrama. One se mnogo jasnije
mogu sagledati kroz poznavanje osnovnih principa psihologije prodaje
kao i tehnikama angažovanja naših čula i naših podsvesti. Život u
okruženju ljudi, nepravilna komunikacija sa tim okruženjem iziskuje per-
manentni proces nekakvih formi pregovaranja a ove dve oblasti, tj. psi-
hologija prodaje i psihologija pregovaranja takođe zasluženo nalaze svoje
mesto u ovoj knjizi.
Pre bezmalo deceniju i po na tlo Balkana je na velika vrata ušla ideja

mrežnog marketinga (MLM-a) i u relativno kratkom periodu postala
koliko pomodarstvo toliko i veliki biznis. Od tog vremena ekonomske
političke i geopolitičke okolnosti su se značajno menjale i za mnoge ljude
rad u mrežnim sistemima prodaje postao je osnovni izvor prihoda i jedini
izvor elementarne egzistencije. U ovakvim formama rada utočište su našli
i brojni do juče vrlo obrazovani i društveno visoko kotirani pojedinci pa i
čitavi slojevi praktično razorenog srednjeg sloja društva. Imajući sve to u
vidu smatrao sam moralnom obavezom da u završnom poglavlju ove
knjige učinim osvrt upravo na mogućnosti primene prethodno iznetih
znanja u oblasti mrežnog marketinga odnosno MLM-a. Ovo je istovre-
meno bio i moj dug brojnim MLM firmama koje su me pozivale kao gosta
predavača gde sam u slušaocima nalazio svoje buduće prijatelje, inspirac-
iju i podršku. Duboko sam svestan da su vrlo riskantni poduhvati ove vrste
koji imaju za cilj da zainteresuju i budu od koristi različitim ciljnim gru-
6
Uvod
pama čitalaca odnosno korisnika. Svesno sam se upustio u taj rizik duboko
uveren da posebnost ove knjige čini upravo ono što se ne nalazi u njenim
tekstovima već između njenih redova. To je mogućnost svakog od vas da
upravo među redovima ove knjige nađe sopstvene, lične koordinate te da
se uz pomoć ove knjige opredeli prema sebi samome, svom životu,
okruženju, poslu, budućnosti i tako dalje. Posebno želim da se zahvalim
onima koji su me, bez obzira na moju težnju perfekcionizmu, ohrabrivali
da ovu, ma koliko nesavršenu knjigu, ipak uobličim i objavim.
S ljubavlju vaš,
Novi Sad, oktobar 2001.
P.S. Molim vas da me sa svim vašim razmišljanjima, idejama,

primedbama, pitanjima i slično, kontaktirate putem e-maila, na
adresu: nikolacanak@yahoo.com
7
Individualna motivacija – ključ uspeha
Individualna motivacija –
ključ uspeha
Pre nego što pristupim razradi tema u vezi sa motivacijom i ispunjenju
obećanja datog u samom uvodu ove knjige, želeo bih da vas upoznam sa
nekim činjenicama u koje duboko verujem i zbog kojih sam se i latio ovako
zamašnog posla. Naime, duboko sam uveren da je prirodna težnja svakog
čoveka da nadživi svoje biološko trajanje ostavljajući za sobom materijalna
i duhovna dobra, kao i da traje kroz sećanje generacija koje dolaze. Većina
ljudi ove prirodne tendencije nije ni svesna pa je zbog toga u suštini nes-
retna, opterećena unutrašnjim pritiscima i rastrzana neravnotežom. Ideal
svakog čoveka je da živi u ravnoteži sa samim sobom i sa sopstvenim
okruženjem te da svakog trenutka čini najbolje što može. Uostalom, odavno
je poznata činjenica da samo budala radi, misli i čini manje od onoga što
može a da se mudar i ozbiljan čovek propinje na prste, i u moralnom i u
duhovnom i u svakom drugom aspektu, u težnji da nadvisi samoga sebe.
Uspeh nije neko konkretno odredište, već je to skup pozitivnih naboja i
osećanja i njihovih materijalnih obeležja u sklopu procesa u kretanju ka
nekoj od usputnih stanica. Fenomen uspeha, sreće, individualnog zado-
voljstva i samorealizacije ne usuđujem se da definišem za bilo koga od vas.
To je pitanje doživljaja i pre svega merilo vrednosti svakog pojedinca.
Međutim, duboko sam uveren da uspeh ne dolazi sam od sebe. On ima
svoju cenu koju ćemo, ako ga želimo, platiti. Nasuprot, neuspeh dolazi sam
od sebe, njegova cena je mnogo veća i on ne pita hoćemo li da je platimo
7
BITI RADITI IMATI
ili ne. Nažalost, većina ljudi to uviđa kada se već približi kraju svoga puta
i kada je prekasno da se bilo šta suštinski promeni.
Kao čovek koji se godinama bavi raznim oblastima obrazovanja, na

praktično svim stranama sveta, imao sam priliku da se sretnem sa jednim
čudnim fenomenom. Naime, zapadna civilizacija je u suštini mnogo
pragmatičnija od istočne i ima tendenciju da primenjuje visok procenat
svojih znanja pretačući ih u umenja, u famozni Know-how. Nasuprot
tome, zemlje Istočne Evrope i Dalekog Istoka, kao i arapske zemlje,
obeležava osobina da ljudi u sebi nose ogromne količine informacija i
teorijskih znanja, a u jako niskom procentu ih primenjuju ili ih primenjuju
suviše dogmatski i nefleksibilno da bi to na duge staze imalo produktivno
značenje. U zemljama postsocijalističke tranzicije se upravo srećemo sa
ovim problemom. Svako od vas mogao bi da napiše tomove knjiga iz
raznih oblasti i nesvesno posedujući u svojim engramima (moždane jed-
inice pamćenja) ogromne količine podataka koje su potpuno nebitne za
život, osećanja, odnose, materijalna dobra, standarde itd.
ZNANJE JE KAO ČEK! NIŠTA NE VREDI DOK GA NE

UNOVČITE!
Nepoznati autor
Međutim, kada nešto od tog znanja treba primeniti, onda kao da sma-
tramo da je to nedostojno našeg intelekta, te uprkos tome što većina ljudi
zna šta treba da radi u životu, nažalost, ne radi ono što zna da treba da radi.
Kada smo već kod znanja, da kažem i to da se znanje grubo može podel-
iti na četiri kategorije:
1. Znam da znam
2. Znam da ne znam
3. Ne znam da ne znam
4. Ne znam da znam
NANJE JE OTROV KOJI U VELIKIM DOZAMA LEČI A U

Z
MALIM – UBIJA!
Mor Jokai
Želeo bih da ovo malo pojasnim. Na moje veliko žaljenje, većina

ljudi iz našeg okruženja kreće se u začaranom krugu prve dve kategorije.
8
Znači, ili u nedogled raspolaže i vrti znanjima koja su već odavno ovla-
dana, ili koristi drugu kategoriju kao izgovor da u životu ne radi ni ono-
liko, ni ono što bi mogao. Suština životnog izazova i učenja u životu nije
u znanju nego u primeni tog znanja ili, kako ja to volim da kažem – znan-
je koje nije u funkciji nije znanje.
· KO ZNA, A NE ZNA DA ZNA – PROBUDI GA!

· KO NE ZNA, A ZNA DA NE ZNA – NAUČI GA!
· KO ZNA,
KO A ZNA DA ZNA – SLEDI GA!
· NE ZNA, A NE ZNA DA NE ZNA – OBIĐI GA! Nepoznati autor
Pravi izazov za čoveka koji želi da napreduje, koji želi da realizuje

svoje životne misije i ciljeve, jeste u tome da teži da osvaja ona pro
stranstva znanja za koja i ne zna da ih ne poznaje, odnosno ne zna da
postoje. Nemojte nikada zaboraviti da se u ovoj oblasti znanja, odnosno
neznanja, kriju oni izazovi koji su učinili da od malog, radoznalog deteta
postanemo čovek pun raznih znanja - od elementarnih kao što su hodanje
i komuniciranje, zadovoljavanje fizioloških potreba, pa sve do uzvišenih
znanja na kojima počiva ljudska duhovnost i intelektualnost. Takođe, na
moju veliku žalost, većinu čovečanstva (a neki to procenjuju na 95%) čine
ljudi koji su se učaurili u svoje dnevne rutine i nezainteresovani su za bilo
kakvu nadgradnju, tavore u životu bez izazova intelektualnih, duhovnih i
emocionalnih perspektiva. To su ljudi koji veruju da su formalno (zato što
su dostigli punoletstvo, nekakve diplome, radna mesta i društvene
položaje i statuse) ostvarili svoju životnu misiju. To ne samo da nije tako
već, naprotiv, ugasivši u sebi dečju radoznalost i težnju ka novim izazo-
vima intelekta i osvajanja novih znanja, sebe su praktično hermetizovali u
funkcije jedva 2% moždane kore.
ORATE SE UČITI NA TUĐIM GREŠKAMA, JER NEĆETE

M
ŽIVETI TOLIKO DUGO DA BISTE SE NAUČILI NA SVOJIM!
Sam Levenson
Otkrivanje novih horizonata čovekovog neznanja, kako u individual-

nom tako i u društvenom smislu, preduslov je napretka pojedinca i
čovečanstva uopšte. Za pojedinca je to tim značajnije, a za onog ko želi
9
BITI RADITI IMATI
da bude poslovni čovek i menadžer to je apsolutni imperativ. Prolazeći

kroz ovu fazu, mi stvaramo preduslove da dosegnemo četvrtu fazu – kada
prestajemo da budemo svesni svoga znanja, odnosno kada ono postaje do
te mere deo nas i sastavni deo našeg ponašanja i života, da ga nismo ni
svesni. Ovo ste nebrojeno puta imali prilike da iskusite u susretu sa delo-
vanjem osobe koja je majstor svoga posla – umetnik, sportista itd. Kada
majstor nešto radi onda to deluje lako i jednostavno pa nam se čini da
bismo to mogli i mi. Skloni smo čak da uzvikujemo: "pa to nije ništa, to
može svako!" Kada, pak, s druge strane, zapitate majstora svoga posla ili
zanata, uspešnog čoveka, kako mu je to pošlo za rukom, on ne zna da vam
to objasni. Prosto naprosto, to je nešto što je toliko duboko deo njega da
ga nije ni svestan.
Otuda je i osnovna ideja ove knjige da vas upoznam sa nekim prin-

cipima i pružim osnovne odgovore na pitanje kako se nešto postiže, kako
biste mogli da se bavite daleko suštinskijim pitanjima, tipa – šta je to što
vi želite da postignete i ostvarite primenom tih znanja odnosno umenja.
Postoji još jedan razlog zbog kojeg je ovo vrlo značajna tema, a to je
činjenica da su se proteklih godina u našem okruženju, pa i u svetu uopšte,
desile mnoge suštinske promene. One su se neminovno odrazile na svakog
od nas. Preraspodela društvenog i privatnog kapitala, nestanak ogromnog
dela srednjeg staleža, kao i stavljanje materijalnih dobara u prvi plan,
učinili su da neminovno dođe i do dubokih intelektualnih, duhovnih i
moralnih promena kako u društvu tako i u svakom pojedincu.
Suština ljudskog odnosa prema sebi i okolini može se definisati sa tri

osnovna elementa: biti, raditi, imati. Potresi u materijalnoj sferi i njeno
stavljanje u prvi plan rezultirali su tako da je, za ogroman broj ljudi,
materijalno posedovanje postalo ne samo simbol društvenog statusa, već i
instrument društvenog pozicioniranja. Drugim rečima, razvio se obrazac
po kome onaj koji ima - može da radi šta mu se hoće, sledstveno tome
postaje prepoznat, ljudi mu se dive, teže da mu budu u blizini, teže da ga
imitiraju, slede i tako dalje, te tako on postaje neko, i kroz doživljaj i oči
drugih postaje društveni subjekat i ispunjenje čovekove potrebe samoreal-
izacije. Zato što ima, on radi šta hoće i samim tim je neko. Dinamični svet
u kome živimo je svojom svakodnevnom neminovnošću uverio mnoge da
ovakav tronožac stoji na klimavim nogama i da je još uvek neprikosnoven
antički ideal čoveka koji kao jaka, kompaktna i izbalansirana, samosvojna
10
i sebi jasna ličnost, predstavlja bit iz koje sve drugo proističe. Naime,
ideal je da, zato što si kao ličnost neko, možeš da se opredeljuješ za to da
u životu radiš ono što te veseli i ispunjava i što predstavlja deo konteksta
tvoje životne misije. Tako fokusiran čovek u startu obezbeđuje sebi zado-
��
��
voljstva izazova, kreiranja sopstvenog života, fokusira se na to i nesvesno

ostvaruje i materijalne aspekte, odnosno onu treću kariku, tj. imati. To je
kao kada se neko bavi hobijem i, na primer, ceo život skuplja marke i
uživa u tome, ne gledajući na materijalni aspekt vrednosti svoje kolekcije,
a usput se ispostavi da ona ima basnoslovnu vrednost u novcu. Ili primer
iz života gde većina ljudi, koja je sanjala i maštala o svom domu, kada
jednom i stigne do njega, ne zna kako se to desilo već se jedino seća rados-
nih trenutaka kreiranja i planiranja svake cigle i svakog detalja ugrađenog
u taj dom, koji je u njihovoj mašti živeo daleko pre nego što je ostvarena
materijalna baza. Za razliku od njih, većina onih koji su bili preokupirani
količinom novca potrebnom da se plati da bi se uselili u dom po principu
ključ u ruke, zauvek ima u glavi nepregledni broj primedbi koje ne
proističu iz činjeničnog stanja već iz fakta da je za njih to samo objekat a
ne dom, predmet a ne i duhovna dimenzija.
Živimo u okruženju ljudi i pitanje spoznaje samoga sebe je istovre-

meno i pitanje kvalitetnog odnosa sa okruženjem. Bez obzira na to da li
ste poslovni čovek ili neko, ko učeći se iz ove knjige želi da unapredi svoj
lični ili porodični život, vi ste nesporno opredeljeni za to da posao i život
11
BITI RADITI IMATI
planirate, organizujete, kontrolišete i samim tim kao pravi vođa i vodite.

Svi ljudi žele da uspeju u životu – a ja sam se opredelio za ulogu da im
pomognem i pokažem kako. Kao što rekoh, to nije sticaj okolnosti već
skup svakodnevnih smišljenih, svrsishodnih, celishodnih aktivnosti, pa
haj'te da se na trenutak zadržimo na jednom vrlo konkretnom pitanju:
Šta vi činite iz dana u dan, iz nedelje u nedelju, sistemski i

dosledno, da biste održali, pa i dalje razvili vaše vrednosti?
Ako vam je važna materijalna sigurnost:
Šta ste učinili na povećanju vaših radnih sposobnosti?
Šta ste učili, šta ste čitali, kako ste se razvijali?
Ako vam je važna sreća vaše porodice:
Šta ste učinili da vaša porodica bude srećnija?
Koliko ste razgovarali, igrali se, šetali i zabavljali sa članovima vaše

porodice?
Ako vam je važno zdravlje:
Šta ste učinili da popravite vaše zdravlje?
Kojim sportom ste se bavili? Šta ste jeli i pili? Koliko ste spavali?
Ako su vam važni prijatelji:
Šta ste učinili za svoje prijateljske veze?
Da li ste se sretali sa prijateljima? Šta ste zajedno radili?
Ako vam je važan unutrašnji mir:
Šta ste učinili za svoju uravnoteženost?
Da li ste svesno usporili tempo i isključili se?
Jeste li provodili vreme sami, u prirodi?
Već sam pogled na kategorije traženih odgovora jasno nam pokazuje

koliko se u stvari malo bavimo sobom i kako život prihvatamo olako.
12
Čovek je najuzvišenija kreacija prirode i zaslužuje najveće uvažavanje i

pažnju, a pri tome svi živimo u jednom ogromnom paradoksu. Naime, više
se bavimo svojim automobilom i njegovim servisiranjem, dolivanjem
goriva, ulja i krpljenjem limarije, ili pak biljkom u saksiji na prozoru našeg
doma, tuđim životima, domaćim životinjama i slično, nego što se bavimo
sopstvenim životom, njegovim kreiranjem i realizacijom. Nije onda ni čudo
što toliko nesretnih, toliko promašenih ljudi tumara planetom Zemljom.
Kako ja to često metaforično opisujem, majka rodi čudo i dâ nam ga da od
njega napravimo još veće čudo, a u većini slučajeva od toga ispadne makar
šta. Kao kada bi dopustili da bogom dani komad drveta stvoren da od njega
Stradivarijus napravi najlepšu, najzvučniju i najvredniju violinu, završi kao
cepanica u nečijem tuđem ognjištu ili kaminu.
Psihofizički, prosečnom čoveku su rođenjem teorijski pružene sve

mogućnosti ovoga sveta. Tvorac nije išao od jednog do drugog govoreći – ti
si mi simpatičan, ti ćeš biti sretan i uspešan a ti nećeš, i tako dalje. Naprotiv,
svako od nas je u životu onoliko sretan i uspešan koliko je spreman da
ispoštuje neke principe, da uloži svoju energiju u pravom trenutku u prave
stvari i koliko je spreman da primeni znanja dostupna danas čovečanstvu u
oblasti primenjene psihologije, pa samim tim i psihologije uspeha.
Teorijski, svako od nas može imati šta god poželi, može postići šta
god poželi ali ne i sve što poželi. Ovo proističe iz činjenice da je ljudski
vek vremenski ograničen i da u njegovom trajanju kraj dolazi nepredvid-
ivo, a tokom tog trajanja mi se neprekidno menjamo kao i okolnosti oko
nas. Onaj koji shvati da što se pre opredeli i odluči šta mu je najvažnije u
životu, taj ima prednost i veliku šansu da to i ostvari. Takvih je, nažalost
malo. Neki kažu jedva 5%. Preostalih 95% čovečanstva se ponaša kao da
je život generalna proba, kao da se u njemu ima beskrajno vremena i ne
čini ništa. Delimično i zbog toga što ne želi da izgubi iluziju i privid da
teorijski može svašta. To ćete često čuti kada ljudi kažu – samo da sam
hteo, mogao sam to ili ono, a pri tome kada zatražite da vam konkretno
ukažu na to šta su oni zapravo hteli a šta su uradili, osim tog privida i ilu
zije nema nikakvog odgovora. Ovo me podseća na staru priču o antičkom
seljaku koji je odveo magarca na livadu i na magarčevu nesreću ostavio
ga između dva plasta sena. Kada je posle nekoliko dana došao po njega
našao ga je uginulog. Siroti magarac je krepao od gladi ne mogavši da
odluči sa kog plasta da jede seno. Za razliku od takvih, mali broj ljudi se
13
BITI RADITI IMATI
vrlo rano opredeljuje za to da uzme kontrolu nad sopstvenim životom, da

spozna neke elementarne činjenice i da ih iskoristi u svoju korist, na ličnu
sreću i zadovoljstvo ali i korist i zadovoljstvo svog okruženja takođe. Čak
i tamo gde mu te činjenice ne idu u prilog, takav čovek je spreman da u
njima vidi izazov, da ih obuzda i iskoristi da i one rade za njega. Sledeća
priča je upravo priča o pragmatičnim aspektima korišćenja nekih principa
u cilju realizacije naših životnih misija i daljih otiskivanja putem uspeha,
sreće, zadovoljstva, bogatstva i čega god poželite.
Verovatno ste i sami zapazili da ima dana kada smo prividno bez
razloga dobre volje, kada na sve gledamo optimistički, puni elana, spremni
na akciju, kada nam ništa nije teško i kada u svemu vidimo šansu.
Istovremeno, svesni smo dana kada nam nije ni do čega, kada bi najradije
ostali u krevetu, kada nas ništa ne raduje, kada teško nalazimo smisao u
životu, poslu, sebi i ljudima oko sebe. To je jedno prirodno stanje koje,
naravno, kod nekih ljudi izlazi iz opsega onoga što se smatra statistički
normalnim, kada to prelazi u manijakalnost ili depresiju, no o tome nećemo
sada. Suština je upravo u sledećem – da svesni toga, primenjujući određene
tehnike i organizujući život na bazi primene određenih znanja, ove nega-
tivne faze učinimo što ređim i što kraćim a pozitivne što dužim i što
češćim.
Svi imamo neke svoje skrivene želje, snove, ciljeve u životu, i njih
grubo možete poistovetiti sa nekim prevoznim sredstvom koje, bez obzira
na to koliko bilo tehnički savršeno, lepo i moderno, udobno i komforno,
samo po sebi nema nikakvog smisla i funkcije bez pokretačkog goriva i
energije. Ono što pokreće ljude, ono što predstavlja gorivo za sreću i uspeh
– to je ljudska motivisanost. Otuda nije slučajno što oblast motivacije pred-
stavlja sastavni i obavezni deo svih savremenih školovanja širom sveta, a
naročito menadžerskih, polazeći od činjenice da čovek, da bi mogao
motivisati druge, mora pre svega biti u stanju da spozna sebe i motiviše
samoga sebe pa tek onda druge. Brojne su definicije motivacije, a za mene
najopštija i najprihvatljivija jeste ta da je motivacija sve ono što znanje i
umenje pretvara u uspeh (sreću ili neki konkretno postavljen cilj).
Treba znati da su ljudi u opštem slučaju najmotivisaniji za neku

akciju kada su šanse za postizanje cilja 50%:50%. Što se tiče uspešnih i
veoma uspešnih ljudi, kod njih se motivisanost, odnosno najviše motivi-
14
sanost za neko delanje pomera ka zonama manje verovatnoće. Drugim

rečima, oni su motivisani kada nešto nije lako i kada naravno, to ne može
svako. To ćete vremenom otkriti i kod sebe u trenucima kada će vam
poseban izazov predstavljati nešto od čega drugi već odustaju ili nešto za
šta postoji generalno mišljenje da je na granici mogućeg. Ovo je, naravno,
sve u vezi sa čovekovom težnjom ka samorealizaciji i psihološkom izdva-
janju iz sivila mediokritetstva i uravnilovke. Ovo je razlog zbog čega se
na Zapadu đaci od početka usmeravaju na obilje izbornih predmeta,
upravo sa ciljem razvijanja posebnosti na bazi ličnih afiniteta i kvaliteta.
Zato, od ovog trenutka vas molim da se ne osećate žigosano i neprijatno
zato što ste posebni već, naprotiv, da negujete svoje posebnosti jer su one
upravo to što vas svrstava u kategoriju ljudi koji menjaju svet i ostavljaju
suštinski trag za sobom.
USPEH NE DOLAZI SAM OD SEBE: ON IMA SVOJU CENU

KOJU ĆEMO, AKO GA ŽELIMO, PLATITI.
NEUSPEH DOLAZI SAM OD SEBE, ALI NJEGOVA CENA JE

MNOGO VEĆA I ON NE PITA HOĆEMO LI DA JE PLATIMO.
S tim u vezi želim da kažem da u životu postoje dve kategorije ljudi.

Grubo rečeno, ogromna većina je onih koji svojim životom i ponašanjem
negiraju potencijale čoveka, njegove mogućnosti i resurse, i praktično
jedini trag koji ostave za sobom je trag u WC šolji. Drugi, neuporedivo
manji deo populacije, čine oni koji aktivno menjaju svet, pre svega
menjajući sebe, ostavljajući trag koji se meri ehom generacija i generacija
koje dolaze za nama. Te dve kategorije ljudi ćete sretati čitavog života i to
je neminovnost. No, ne dajte da vas zavede brojnost one prve grupe, jer u
životu je suštinski bitan jedino kvalitet. Družite se sa onim drugima, jer to
je jedini put i način da sebi dokažete i pokažete koliko stvarno vredite.
Svako od nas u životu ima nešto što ja nazivam kapitalom za uspeh,

tj. svega ima dovoljno da može da postigne šta god naumi u životu, pod
uslovom da to koristi racionalno i pametno, usmereno i ciljano. Nije slu
čajno ono što jedna stara indijska poslovica govori: ako ne znaš kuda ideš,
gde god da stigneš na pogrešnom si mestu. Ako pak, s druge strane znamo
kuda idemo i znamo šta želimo da postignemo, onda će nam naši lični
15
BITI RADITI IMATI
resursi biti dovoljni te će biti prodorni, usmereni u pravom trenutku na

prave stvari. Ljudi često kažu da u životu za nešto nemaju dovoljno vre-
mena, a najčešće nemaju vremena da se pozabave sopstvenim životom.
Koji je to cinizam kada znamo da i najuspešniji i najbogatiji ljudi sveta kao
i prosjaci pred Sabornim hramom imaju isto vremena u životu, tj. 24 sata
dnevno. Nije li onda ispravnije da se ubuduće, kada god želimo da kažemo
da za nešto nemamo vremena pri čemu mislimo na nešto bitno, ugrizemo
za jezik i umesto toga kažemo sebi, jasno i glasno – ja ne umem da orga-
nizujem svoje vreme. To nam otvara perspektive, to nam pomaže da racio-
nalnije upotrebimo vreme, umesto što ga iracionalno trošimo. Energija je
drugi element našeg kapitala, gde, poput karatiste, usmerena u jednu konk-
retnu tačku, bez obzira na to koliko mala bila, može imati prodornu i
razornu moć. Većina ljudi se, nažalost, može poistovetiti sa grogiranim
bokserom koji uludo i uprazno zamahuje pesnicama i svakim zamahom je
sve umorniji, sporiji i tromiji. Zbog toga je potrebno vratiti se na ranije
iskazanu činjenicu da je najvažnija stvar u životu da odlučimo šta nam je
najvažnije, te da na to svim svojim silama prionemo. Znanje je naš ogro-
man kapital. No, kao što rekoh, jedino znanje, koje je u funkciji, ima pravo
da se zove znanjem. Znanja imamo onoliko koliko imamo, ali ako mu
pristupimo sa otvorenošću i radoznalošću malog deteta, tragajući stalno za
onim što ne znamo da ne znamo i težeći da postanemo majstori koji nisu
ni svesni da znaju šta sve znaju, znanje postaje saveznik i sredstvo koje nas
vodi do cilja. Svaki čovek ima gomilu želja. Te želje su obojene
najrazličitijim motivima i nažalost, vrlo često, posledica su želja ljudi oko
nas a ne nas samih. Otuda često mislimo da su neke želje naše i onda kada
su indukovane od strane roditelja, okruženja, navika i tako dalje. Naš pravi
kapital za uspeh predstavljaju one želje koje su izvorno naše, za koje
suštinski smatramo i želimo da obeleže naš životni put. Da biste to lakše
razlučili, postavite sebi već davno citirano pitanje: Kada bi mi lekari
saopštili da mi je preostala još godina dana života, šta bih želeo, kako bih
želeo i s kim bih želeo da je proživim? Nezaobilazni elementi našeg kapi-
tala za uspeh su i naša mašta, samopouzdanje i samosvest. Mašta je, valjda,
najzloupotrebljavanija stvar koju posedujemo od nas samih. Naime,
čoveku je mašta data kao radionica za projektovanje i razradu vizija, tj.
projekcija budućnosti, za kreiranje i trasiranje budućeg života. Većina ljudi
je ne doživljava i ne koristi na taj način. Oni maštaju o iracionalnim stva-
rima izvan konteksta vremena i prostora i resursa, po principu – šta bi bilo
16
kad bi bilo. Umesto da se kroz maštu suočavaju sa realnošću sadašnjosti i

projektuju vizije budućnosti, mnogi maštaju na sledeći način: kako bi sad
bilo lepo da sam princeza u nekoj kuli zamka, sedim i mirno vezem
goblene i čekam na princa iz bajke a onda se on pojavi na belom konju i
odjašemo u budućnost u kojoj ćemo dugo i sretno živeti.
MOJ POČETNI KAPITAL ZA USPEH

"INVENTARSKA LISTA"
Ljudi u principu misle dobro ili ružno sa ili bez razloga, no ogro-
man broj nema nikakvo mišljenje ili svoje mišljenje ne može da podu-
pre činjenicama. Da bih vam dočarao bar delić potencijala koji u sebi
nosite i kojim ste spremni da preduzmete sve potrebne korake u životu
da biste bili sretni, uspešni i zadovoljni, dajem vam primer liste vaših
mogućih kvaliteta. Apelujem na vas da je po potrebi dopunite a da,
označavajući onu osobinu koju smatrate da se odnosi na vas, stvorite
brzu i pouzdanu sliku o tome koliko ste vi već ovog trenutka spremni
da budete bolji, sretniji, uspešniji nego što već jeste.
- atraktivan - ima svoje principe

- brižan - ima vizije
- brzo uči - informisan
- disciplinovan - inspirativan
- divi se drugima - inteligentan
- dobar je matematičar - iskren
- dobar je prijatelj - istinoljubiv
- dobar je roditelj - izazovan
- dobar je sused - komunikativan
- dobar je u mehanici - kreativan
- dobar je vođa - lako se prilagođava
- dobar manuelac - lako sklapa poznanstva
- dobar u svom poslu - lepo priča
- dobro igra - lojalan
17
BITI RADITI IMATI
- dobro izgleda - miroljubiv

- dobro kuva - motiviše druge
- dobro organizuje posao - muzikalan
- dobro peva - načitan
- dobro priča viceve - ne predaje se
- dobro je razvijen - nežan
- dobro se slaže sa drugima - neposredan
- dobrog je obrazovanja - nepovodljiv
- drži se dogovora - nesebičan
- druželjubiv - nezavistan
- duhovit - odan
- efektan - odgovoran
- efikasan - odlučan
- elegantan - odvažan
- emotivan - ohrabruje druge
- entuzijasta - optimista
- govori strane jezike - osećajan
- graciozan - ostavlja dobar utisak
- hrabar - otvoren
- ima dobar ukus - pametan
- ima prioritete - požrtvovan
- ima puno prijatelja - pomirljiv
- poslovan - "široke ruke"
- postavlja ciljeve - tolerantan
- pouzdan - topao i srdačan
- poverljiv - uljudan
- pozitivan - umetnički nastrojen
- pošten - uredan
18
- poštuje autoritete - usmeren, fokusiran

- poštuje sebe - uvažava savete
- poštuju ga - uverljiv
- prihvata odgovornost - uviđavan
- prijatan - veseo
- prijateljski raspoložen - vitalan
- pun razumevanja - vizionar
- puno pruža - vole ga
- radoznao - voli da se stara o drugima
- razborit - voli da učini drugima
- romantičan - zabavan
- samosvojan - zdrav
- samouveren - zahvalan
- saradljiv - završava posao
- snažne ličnosti - zna šta hoće
- spontan -
- sportski tip -
- sposoban da izvršava naređenja -
- sposoban da naređuje -
- sposoban da se stara o sebi -
- spreman da rizikuje -
- srećan -
- tačan -
- staložen -
- strastan -
- strpljiv -
- svojstven (autentičan) -
19
BITI RADITI IMATI
Što se samopouzdanja tiče, ono je direktna posledica ljudskih

aktivnosti i rezultat iskustava koja iz njih proističu. Samopouzdanje je tim
manje što smo manje aktivni, što više podležemo inerciji nečinjenja i što
manje argumenata imamo na bazi ličnog iskustva po kojima možemo da
cenimo svoje sposobnosti umenja pa samim tim i rešenosti za buduće. S
tim u vezi neraskidivo je povezana i ljudska samosvest kao jedna od ljud-
skih posebnosti. To je jedinstvena sposobnost čoveka da spozna samoga
sebe. To koliko je ta osobina čoveku urođena, najbolje može da ilustruje
sledeći primer: zamislite sebe kako sedite negde držeći se za svetiljku nad
vašom glavom i od gore gledate na sebe kako u ruci držite ovu knjigu,
čitate ove redove i istovremeno zamišljate sebe kako visite držeći se za
svetiljku nad vašom glavom. Da li možete to da zamislite? Pa naravno da
možete. Čestitam! Jer to što je vama logično, to nijednoj drugoj vrsti na
planeti Zemlji osim ljudskih bića nije moguće da zamisli i shvati. E, vidite,
ta ista samosvest je data čoveku kao mogućnost da sebe spozna kako u
odnosu na sopstvene želje i psihofizičko stanje, tako i u odnosu na
okruženje, na vreme sadašnje i vreme buduće. Dato mu je kao vrlina da,
realno procenjujući gde se nalazi i gde se to nalazi u odnosu na ono gde
želi da se nalazi u budućnosti, može da mašta i planira, stvara jasnu strate-
giju i realizuje buduće korake. Opet, nažalost, većina ljudi ne shvata
funkciju samosvesti a još manje je upotrebljava na adekvatan način. Za
većinu ljudi daleko je bliži i prirodniji put onaj koji ja nazivam
relativističkim pristupom. Naime, ljudi u težnji da se zavaravaju i uljuljku-
ju u svom komformizmu, sebe procenjuju na osnovu poređenja s drugima.
Otuda ćete često čuti iskaze tipa "kako je drugima, meni nije strašno ili nije
ni tako loše..." ili "ja sam uspešniji od drugih jer su oni nesretni a ja sam
manje nesretan...", "ti si siromašan, ja sam manje siromašan...", "ti si
bolestan, ja sam manje bolestan od tebe..." i tako dalje.
Prilagodljivost predstavlja takođe značajnu vrlinu i element kapitala

za uspeh. Za mene je prilagodljivost odraz visokog stepena inteligencije,
svesnih i nesvesnih reakcija, sa ciljem ostvarivanja saglasja sa stalno
menjajućim okruženjem i, kako spoljašnjim tako i unutrašnjim, okolnos-
tima.
E DOPUSTITE DA PROGRAMIRANJE U PROŠLOSTI

N
KONTROLIŠE VAŠU SADAŠNJOST I BUDUĆNOST.
20
Za bolje razumevanje sopstvene motivacije, kao i ljudi oko nas,

potrebno je da znamo da se svi ljudi mogu grubo podeliti u dve kategorije:
prvu, većinsku kategoriju čine takozvani reaktivni ljudi čije se ponašanje u
suštini svodi na niže oblike životinjskog ponašanja, tj. oni deluju, stupaju
u akciju tek kada je ona izazvana nečim spolja te je u suštini svaka njihova
akcija – reakcija na neki impuls. To su ljudi kojima je potrebno da im se
dese neke strašne stvari u životu da bi shvatili da mogu da se menjaju,
prilagođavaju, funkcionišu, deluju i ostvaruju neke ciljeve. To su ljudi
kojima je potrebno da dožive neposredne životne opasnosti, gladovanje i
slično, da bi shvatili da mogu da privrede, da mogu sami da utiču da se
situacija promeni i to u njihovu korist. Za razliku od njih, svet menjaju tzv.
proaktivni ljudi, ljudi okrenuti aktivnosti, ljudi nošeni unutrašnjim nagonom
za delovanjem. To su ljudi koji nisu ni svesni da koriste jedan od prirodnih
zakona – inerciju koja u ovom slučaju, za razliku od reaktivnih, veoma
pomaže, jer i nesvesno, što su aktivniji, to teže da budu još aktivniji, a za
šta postoji i fiziološka osnova o kojoj ću govoriti kasnije.
Jedna značajna stvar koja razlikuje čoveka od životinje sadržana je

upravo u činjenici da kod čoveka, između određenog spoljašnjeg stimu-
lansa i unutrašnjeg odgovora, odnosno reakcije, postoji kratka vremenska
pukotina u kojoj se realizuje ono što se naziva sloboda izbora. Životinja
nema tu mogućnost i zbog toga je kod nje moguće predvideti odgovor na
konkretni stimulans (ovim se posebno bavio profesor Pavlov u svojim
studijama o uslovnim refleksima). Za razliku od životinje, čovek može da
bira i da se svesno opredeljuje za reakcije na konkretni stimulans. To,
kako ćemo na nešto reagovati, zavisi isključivo od nas. To je naša sloboda
izbora. Ta sloboda izbora počiva na četiri elementa. O samosvesti i mašti
je već bilo reči. Savest je treći element na koji se u širem smislu nadove-
zuju i elementi morala, etike i sličnih kategorija. Vrlo interesantan je
četvrti element slobode izbora, tzv. slobodna volja. Kao što svaki čovek
ima slobodu izbora, tako i neminovno nosi u sebi slobodnu volju. U
mnogim sistemima i u mnogim vremenima ta slobodna volja je namerno
ili slučajno gušena, iako ona u suštini predstavlja pokretač mnogih dešava
nja u čoveku i oko njega. Koliko ne shvatamo značenje ovog čovekovog
kvaliteta dovoljno govori činjenica da i nesvesno svoju slobodnu volju
stavljamo na raspolaganje drugima praktično svakodnevno. Često to
radimo iz čistog komformizma, kada u elementarnim komunikacijama,
samo zato što smo lenji da se bavimo sobom i svojim mislima, prepuštamo
21
BITI RADITI IMATI
odluke koje su direktno u vezi sa našom slobodnom voljom drugima. To

se naročito jasno vidi kada na neka pitanja odgovaramo po tipu "kako ti
kažeš" ili "kako ti hoćeš" ili pak kada neke stvari stavljamo iznad svoje
slobodne volje i svoje ličnosti po principu "ja to moram", "šta će oni o
meni misliti ako to ne uradim", itd.
USPEŠNI LJUDI...
- SU BEZ PREDRASUDA!
- SU UVEK FOKUSIRANI I "U TOKU"!
- SU PUNI ENTUZIJAZMA!
- SU SPREMNI NA KRITIKU!
- U SVAKOM PROBLEMU VIDE IZAZOV!
- NISU SEBIČNI!
- U SVEMU VIDE DOBRO!
- SU STRPLJIVI I UPORNI!
- NISU ZAVIDLJIVI!
- VERUJU U SEBE!
- SE NE BOJE NEUSPEHA!
- SU ODGOVORNI ZA SVOJE POSTUPKE!
- SU KOOPERATIVNI!
- OHRABRUJU DRUGE!
- NISU SITNIČAVI!
- UVEK IMAJU PLAN!
- IMAJU PISANE CILJEVE!
- DOBRO PLANIRAJU VREME!
- ZNAJU SVOJ POSAO!
- STALNO UČE!
- SE NE BOJE PROMENA!
- NIKADA NISU MALODUŠNI!
Proaktivni ljudi su generalno pozitivne ličnosti koje predstavljaju

društvenu avangardu. To su kreativni ljudi koji do maksimuma koriste
potencijale kako leve tako i desne hemisfere mozga. Naime, možda vam
je poznato, hemisfere u ljudskom mozgu nose različite funkcije te se o
22
dominantnoj ulozi leve ili desne hemisfere može zaključivati na bazi oso-
bina i ponašanja pojedinih ličnosti u pojedinim situacijama. Za uspešnog
čoveka od izuzetne je važnosti simultano korišćenje funkcija obe hemis-
fere, tj. maksimalna mobilizacija svih moždanih potencijala. Kao što sam
ranije rekao, na ogromno žaljenje, većina ljudi koristi zanemarljivo mali
procenat svojih moždanih potencijala. Pri tome, treba naglasiti da je ljud-
ski mozak fenomenalna struktura koju nikada neće moći zameniti nijedan
kompjuter. Naime, bez obzira na to koliko savršen i memorijom bogat
kompjuter bio, binarnost protoka njegovih informacija ograničava nje-
gove funkcije na jednu funkciju u jedinici vremena. Za razliku od toga,
ljudski mozak predstavlja potencijal od 16 milijardi ćelija koje istovre-
meno pojedinačno i na 16 milijardi faktorijel načina može da obradi
neograničeni broj informacija. Leva hemisfera nosi u sebi osobine prizem-
nosti, jednostavnosti, tačnosti, šablonizovanosti i praktičnosti, dok nam
desna otkriva značenja, pomaže u uopštavanjima, korelacijama, meta-
forama i sanjarenjima i predstavlja ishodište našeg optimizma. Već iz ove
grube šematičnosti jasno je vidljivo koliki se potencijal krije u njihovom
integrisanom korišćenju.
Nažalost, ljudi teže šablonima koji vremenom prerastaju u navike a

skup navika čini moždane mape ili paradigme koje, koliko god nam
pomažu u životu, predstavljaju na duge staze limitirajuće faktore koji guše
slobodu ličnosti. Ovo je naročito izraženo u slučajevima gde su te navike,
šabloni i norme ponašanja indukovane spolja, tj. od okoline, i kada ih ne
doživljavamo kao svoje. Zbog toga se ličnost oseća ugroženo, pod stalnim
je pritiscima i neminovno dolazi u njoj do pukotina, pa neretko i do ras-
pada. Još davno je Šopenhauer rekao da tri četvrtine stvari u životu radimo
zbog drugih. Međutim, onda kada ličnost u potpunosti postane predmet
pritiska okoline i tuđih paradigmi, ona neminovno teži sopstvenoj degra-
daciji. S druge strane, kada se ličnost razvija po sopstvenim paradigmama,
negujući sopstvene navike i motive, ona neminovno buja, raste i jača a
samim tim ne samo što postaje kvalitetnija sebi samoj, nego i sve više
privlači i skreće na sebe pažnju okoline. Naše navike počivaju na tri
osnovna stuba – na željama, znanju i umenju, odnosno veštinama. Kao što
je rečeno, svi ljudi imaju želje, spremni su da njihovu realizaciju podupru
i određenim znanjima, ali u većini slučajeva im nedostaju potrebna veština
i umenje ili hrabrost da se otisnu u konkretna delanja. Navike su nosioci
naših paradigmi i kao i sve drugo mogu se menjati, ali je za to neophodno
23
BITI RADITI IMATI
da, pre svega, postoji potreba tj. svest o potrebi menjanja po sledećem
principu: ako želim da napredujem potrebno je da se nešto menja; ono što
ja mogu da menjam, to sam ja sâm, znači potrebno je da se ja menjam; i
treće, naravno najteže, treba uveriti sebe: ja mogu da se menjam. Zašto
ovde pričam o promenama? Pa zato što moždane mape nastale na bazi
naših navika bivaju često od ljudi doživljene kao integralni deo ličnosti,
� ��
��
��
kao nešto što se sa sobom mora nositi čitav život, te se samim tim para-
digma prihvata kao nešto nepromenljivo. Naravno, to nije tako. Paradigma
je kao i svaki kompjuterski program koji može da se napiše, izbriše,
popravi, dopuni, izmeni, nadogradi i slično. To je u osnovi mapa nekakvih
naših automatizovanih ponašanja i delanja. Zamislite čoveka koji iz
Beograda odleti u Moskvu, pun želje da upozna njene lepote i znamenito-
sti, pri čemu je za tu svrhu izdvojio određenu količinu vremena, novca,
vrlo je motivisan i tako dalje. No, na nesreću, u rukama drži turističku
mapu Beograda u nameri i iščekivanjima da realizuje svoje ciljeve u vezi
sa Moskvom. Izgleda vam apsurdno, zar ne? Pa naravno. Tako i meni
izgleda čovek koji dođe i kaže: sit sam ovakvog života, želim da učim da
se menjam, da napredujem, da budem bolji za sebe i za ljude oko sebe, a
onda već na prvom koraku svojim ponašanjem jasno demantuje svoje reči
kada na primedbu da se na novi put ne može ići u starim cipelama, odgo-
vara: šta da radim, ja sam takav. Ovo se, naravno, odnosi i na kolektivne
paradigme. Jedno od prvih iskustava koje sam imao sa ruskim poslovnim
24
ljudima nakon otvaranja menadžerske škole na Kipru je bilo upravo to.

Naime, na svaki sadržaj ili tehniku koja je odudarala od njihovih navika
oni su reagovali samoodbrambeno, rečima: to kod nas ne može tako,
znate, to je Rusija.
Da biste napravili
bilo kakvu promenu u
životu i radu, potrebno
je da na to gledate kao
na veliki, uzbudljiv iza-
zov novog projekta. Taj
projekat podrazumeva
da mu se pristupi po
principu takozvane
otvorene ili dečje pame-
ti, tj. na način gde ćete
prosto skloniti u stranu
ili izbrisati sve ono što
može da vas sputava a
opredeliti se da bez filtra
prihvatate nove sadržaje
i o njima sudite tek onda
kada ste se u praksi
uverili da vam pomažu u
realizaciji novopostav-
“ZONA KOMFORA”
ljenih ciljeva.
ROJANSKI KONJI NAŠIH NEUSPEHA KRIJU SE U NAŠIM

T
LIMITIRAJUĆIM NAVIKAMA – ZONI KOMFORA.
Postoji jedna stara samurajska priča koju bih želeo da vam ispričam
na ovom mestu. Naime, u drevnom Japanu vrhunac samurajske veštine je
bilo dostizanje tzv. tehnike "prazne pameti". Tako je junak naše priče
krenuo u japanske planine, u pećinu starog mudraca da ga ovaj nauči teh-
nici "prazne pameti". Stiže umoran i iscrpljen te ga starac ponudi čajem.
Kako je mladi samuraj sedeo skrštenih nogu i ritualno držao šolju dok mu
je starac sipao čaj, kipući čaj je dostizao rub šolje i počeo se prelivati po
25
BITI RADITI IMATI
krilu mladog samuraja. Na to on skoči i u čudu zapita: Šta to radite? Učim

te tehnici "prazne pameti", mirnim glasom odgovori starac.
Prvi preduslov suštinske promene bilo koje oblasti u životu je ne samo

rešenost da se stvari menjaju, već istovremeno i spremnost da se odre-
knemo mnogih svojih sadržaja, a pre svega navika, kako bismo ustupili
mesto novim, adekvatnijim, potrebnijim, korisnijim i svrsishodnijim. Ljudi
se u suštini veoma teško menjaju. Razlog za to je sadržan u osobinama
ličnosti koje se ponašaju po principu – bolje poznato zlo nego nepoznato
dobro. Razlog zbog koga se ljudi ne menjaju je, pre svega, baziran na
strahu od menjanja. No, pre toga, par reči o promenama. Većina ljudi je
predmet jednog čudnog paradoksa. Mi smo živi zato što se stalno menja-
mo. Naš životni put od začetka do biološke smrti je put aktivnog menjanja.
Živi smo zahvaljujući metabolizmu, postojimo i trajemo zahvaljujući
razmeni materije, a pri tome je većini ljudi ideal da im se u životu što
manje ili ništa ne menja. Bave se istim stvarima, kreću se u istom krugu
ljudi, zanimaju se za iste stvari i praktično žive jedan dan, nedelju, mesec
ili godinu života iznova, iznova, iznova... S druge strane, sve ćelije našeg
tela, sem nervnih i našeg skeleta, koji je inače neorganskog porekla, kom-
pletno se izmene i potpuno su nove svakih 11 meseci. Uočavate li taj para-
doks? S jedne strane stalno fizičko menjanje, a s druge strane patološka
težnja da se u životu što manje ili ništa ne menja. Naravno, tokom godina,
taj raskorak biva sve veći i veći, čovekova nezadovoljstva sve veća i veća
i njegovo udaljavanje od ideala i ciljeva kojima je težio u mladosti sve veće
i veće, te otuda nije ni čudo što smo okruženi tolikim brojem iskomplek-
siranih, frustriranih ljudi, psihopata, alkoholičara, narkomana itd. Iako su
promene jedino prirodno čovekovo stanje, ljudi se ne menjaju upravo zato
što su duboko ogrezli u svoje navike. One su toliko duboko u nama da
većina ljudi misli da su te navike u stvari njihova ličnost. Stoga, na prepo-
ruku da, pre svega, moraju menjati navike, oni su skloni da kažu – pa da,
ali ja sam takav, ja ne mogu da se menjam. I samim tim daju navikama
nekakvu sudbinsku kategoriju. Skup tih navika određuje naše paradigme
koje se u psihološkim okvirima smatraju tzv. zonama komfora određenih
ličnosti, tj. ponašanja sa kojima se određena ličnost saživela i smatra ih
neraskidivim delom sebe.
Ovo me podsetilo na priču o tome kako u Indiji pripremaju male

slonove da jednog dana, kada porastu i ojačaju i oni poput njihovih
26
roditelja rade na iznošenju srušenih stabala iz džungle. Svaki dan vode

malog slona sa odraslim slonovima na rad, a uveče, kada se vrate u kamp,
vežu ga i okuju groteskno debelim lancem za stub usred kampa. To tako
traje 6-7 godina. Već krajem treće godine, slon postigne impozantnu
težinu i snagu kada je već u stanju da jednim ozbiljnijim pokretom noge
pokida lanac kojim ga i dalje vezuju. Međutim, to se ne dešava, a neće se
desiti ni narednih godina, iz vrlo jednostavnog razloga. Naime, stvorena
navika i doživljaj lanca kao nesavladive prepreke, čini da, bez obzira na
promenu u njegovoj snazi, to u njegovoj glavi i dalje predstavlja nesav-
ladivu prepreku protiv koje on ni ne pokušava da se bori.
Zone komfora su opšta ljudska osobina da se, kad god je i gde god je
moguće, ponašamo po principu mehanizama i navika.
��
��
��
��
��
� ��
�
��
��
Najuspešniji ljudi su oni kod kojih ne postoji strah od promena,

odnosno oni koji su izgradili takve zone komfora u kojima dominiraju
27
BITI RADITI IMATI
navike stalnog menjanja i praktično stalnog izlaska iz te zone komofora.

Pri tome oni znaju da je razlog zašto čovek beži u navike, sakriven u
strahu od neizvesnosti i klasičnom pitanju koje sebi u takvim situacijama
postavljamo: "pa kako ću ja to, ja to nisam nikada radio". Odgovor je vrlo
jednostavan – čovek je vrlo spreman da se menja, čak i da pravi drastične
zaokrete u životu kada za to postoje jasni razlozi i izazovni ciljevi. Kada
neodređeno gledamo na menjanje, mi sve izvan naših navika doživljavamo
kao mrak i nepoznanicu, međutim, kada prvo postavimo ciljeve, pa se
onda opredeljujemo za to šta je potrebno menjati da bi se ti ciljevi ost-
varili, stvar postaje mnogo jednostavnija. Umesto mraka imamo svetioni-
ke – ciljeve koji nam obasjavaju put te se i na novom terenu izvan navik-
nutog ne osećamo izgubljenim. Što su ti svetionici jači, tj. što su razlozi
menjanja za nas više bitni, to nam je i raskidanje sa ranijim paradigmama
i navikama jednostavnije i lakše.
Preduslov da to menjanje bude konstruktivno i u funkciji željenih

ciljeva upravo je u tome da naše opredeljenje za promenu bude konačno, a
naša rešenost da istrajemo potpuna. Kod većine ljudi to nije slučaj. Oni
krenu, preduzmu neke korake međutim, pošto su rešili da probaju a ne da
uspeju, oni u sebi već nose dozu rezerve izgovora i spremnosti na neuspeh.
U velikom broju slučajeva ljudi na put promene, umesto odlukom da

stignu kuda su pošli, kreću s namerom da probaju. Zato često čujete:
"probaću ovo ili ono", "probaću da se menjam" itd. Za moj pojam, probači
su ogromne štetočine. Možda su i bili korisni u Cezarovo vreme kad su
imali funkciju da probaju hranu pre njega i umru u slučaju da je hrana
zatrovana. Sve drugo je štetno. Naime, kada neko kaže – probaću da ura-
dim nešto, on u startu sebi dozvoljava mogućnost da se to ne desi. A pri
tome ostaje duboko demotivisan i nesretan negde nasred puta između
onoga što su njegove navike i dotadašnja zona komfora i neostvarenih
ciljeva koji su još daleko pred njim. Za razliku od takvih, oni ljudi koji
rešeno krenu ka nekom cilju, ne dopuštajući mogućnost da ga ne dostignu,
imaju u osnovi dve mogućnosti u životu: jedna je da do cilja ne stignu zato
što smo svi smrtni i nikada ne znamo kada će nam iscuriti vreme iz
životnog peščanika. S druge strane, stižu i ostvaruju cilj i tada opet mogu
da se naslađuju postignutim, ili da konstatuju da ih taj cilj više ne zado-
voljava, te da krenu sa punim naramkom nove motivacije dalje, ka
sledećim ciljevima. Za mene to predstavlja vrlo interesantan fenomen.
28
Naime, motivacija je valjda jedina stvar u prirodi koja se aktivno opire

prirodnom zakonu entropije, tj. osobini svakog sistema da vremenom
pada na niži energetski nivo. Kada je motivacija u pitanju, ovo ne mora da
bude tako. Naime, što više radimo u životu, što više ciljeva postižemo na
bazi sopstvenih odluka i sopstvenih napora, to smo sve više motivisani za
nove izazove, nove ciljeve i nove promene. Za uspeh u životu i svakom
poslu potrebno je da postoje određeni elementi bez kojih nema potrebnog
zamaha kojim bi se pokrenula tzv. spirala uspeha. Naime, sve što se
dešava u životu, a pre svega vezano za napredak, dešava se kroz tri ele-
menta koji se sukcesivno smenjuju čineći tzv. spiralu uspeha. Ta tri ele-
menta su: odluka, aktivnost i rezultat. Prvi korak u svemu je odluka. Da bi

do nje došlo potrebno je, pre svega, eliminisati strah od neuspeha i shva-
titi da je neuspeh najveći učitelj. Nažalost, učeni smo da je sramota grešiti,
te je valjda otuda većina ljudi izvela pogrešan zaključak da što manje
grešimo to više vredimo, a pošto najmanje grešimo kad ništa ne preduzi-
mamo onda smo najuspešniji, najpametniji i najbezgrešniji kada sedimo,
ništa ne radimo i gledamo kako nam život prolazi. Odluka je izuzetno
značajna i zbog toga što, u stvari, trenutkom odluke mi oblikujemo
budućnost, tj. krećemo putem ka konkretnom cilju. Na odluku se nemi-
novno mora nadovezati aktivnost, a kao što sam rekao ta aktivnost nemi-
novno dovodi do rezultata. Da bismo postigli neki cilj potrebno je da
znamo još neke stvari o elementima "zamajca" u funkciji uspeha, odnosno
29
BITI RADITI IMATI
spirale uspeha. Osnovni preduslov ostvarenja svakog cilja je njegova

jasna vizija, nepokolebljiva vera u sebe i, naravno, istrajnost. Da bismo
krenuli putem ostvarenja konkretnog cilja, potrebno je da u tome vidimo
izazov i oduševljenje. Znajte, ukoliko se unapred ne radujete nečemu, i
ako u tome ne vidite izazov koji u vama budi oduševljenje, nestrpljenje
itd., male su šanse i verovatnoća da ćete ikada do tog cilja stići. Kada, pak,
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
postoje ovi elementi, potrebno je da planove vezane za konkretni cilj pot-

krepite tzv. projektom u vidu intermedijalnog planiranja (srednjoročno
planiranje, do dve godine). Naime, da bi ljudski um neki cilj doživeo kao
realnost potrebno je da taj cilj bude razgrađen na elemente za čiju real-
izaciju potrebni period nije duži od godinu, maksimum dve godine dana.
U protivnom, mi to ne možemo da doživimo kao realnost i samim tim ne
možemo da mobilišemo kompletnu ličnost na tom projektu. Predlažem
vam sledeću vežbu. Zažmurite i zamislite doček sledeće Nove godine, a
posle kraće pauze učinite to zamišljajući doček neke Nove godine kroz
deset godina. Već iz ove vežbice vam je jasno da je u pitanju doživljaj ne
tako daleko u budućnosti, onda možete da se uživite i da ga sebi dočarate
do najsitnijih detalja, kao da se ovog trenutka i dešava. Nasuprot tome,
kada je nešto u dalekoj budućnosti onda gubite atribute realnosti i mnogo
vam je teže da se uživite u to.
Kada smo završili sa detaljnim planiranjem akcija i aktivnosti,

potrebno je da učinimo samostalne korake, tj. da se trudimo, bez obzira na
to koliko smo neiskusni, da se krećemo ka cilju. Ovo često ima za pos-
ledicu provokaciju podrške okruženja i onih koji suštinski mogu da nam
30
pomognu. Naime, ljudska je osobina da kada vide da neko na nečemu radi

predano i da je sav time zanet, isprovocirani tim njegovim "magnetiz-
mom" i samoinicijativno priskaču u pomoć. Naravno, ti samostalni napori
pa još uz tuđu podršku i pomoć, još brže i još verovatnije vode željenom
cilju. Ostvarenje svakog cilja nosi pored materijalnog i vrlo značajni
aspekt tzv. psihološkog uspeha. Naime, ostvarenje cilja rezultira u
povećanom samopoštovanju i samopouzdanju koji neminovno vode u
potrebu za većim izazovima, te je samim tim ovaj zamajac obavio svoju
funkciju, tj. dolazi do rešenosti da se nastavi još više, još dalje, još bolje,
tj. "na višem nivou". Tako uspešni ljudi stepenicama spirale uspeha
koračaju sve dalje i dalje, nošeni odlukom o akciji koja vodi ostvarenju
cilja, odlukom da se pristupi realizaciji novih ciljeva, itd.
Ranije ispričana priča o zoni komfora i paradigmama može i vrlo

konstruktivno biti upotrebljena za sagledavanje sopstvenih osobina i
uočavanje potrebnih smerova rada na sebi i nadogradnji pojedinih osobi-
na. Naime, za uspešnog čoveka vrlo je značajan stepen prisutne radoz-
nalosti, entuzijazma, samopouzdanja i spremnosti na rizik. Ako na pre-
thodno priloženoj skali koju sam nazvao Portret moje “zone komfora”
obeležite tačkama u relaciji od 1 do 10 to kako ocenjujete sebe u koordi-
natama ove četiri osobine, pa to međusobno povežete zatvorenom linijom
(kao što je dat primer), dobićete jasnu sliku toga gde su potrebne najhit-
nije intervencije i na kojim osobinama treba prioritetno raditi. Iskoristite
ovu šemu da intervjuišete vaše ukućane ili kolege
na poslu o tome kako oni vas vide u ovim koordi-
natama, te će vam i to biti koristan izvor infor-
macija u vezi sa budućim radom na sebi. Naravno,
po vašem izboru možete ovaj sistem proširiti pa da
bude i od 1 do 20, i od 1 do 100. Da biste shvatili
koliko, u stvari, naše navike i paradigme dominira-
ju u svim porama našeg života, molim vas da na
trenutak, vrlo kratko, pogledate cifre koje su pred
vama u sledećem prilogu, da sklopite knjigu i na
posebnom listu hartije zapišete koliki je zbir.
Potom se vratite ovom tekstu, prekontrolišite
rezultat i najverovatnije ćete se složiti sa mnom da
je svako od nas slep za sve ono što se ne uklapa u
njegovu paradigmu.
31
BITI RADITI IMATI
ČOVEK JE SLEP ZA SVE ŠTO SE NE UKLAPA U NJEGOVU

PARADIGMU !
Pred vama se nalazi 16 tačaka unutar 16 kvadratnih polja, a vaš

zadatak je da sa šest pravih linija koje se nastavljaju jedna na drugu
povežete sve tačke ne podižući olovku sa hartije. Potrudite se, jer ćete iz
ove vežbe naučiti jedan važan princip.
(Rešenje se nalazi na kraju ovog poglavlja)
Faze razvoja ličnosti
U osnovi, svaki čovek u toku života teorijski prolazi kroz tri faze
razvoja svoje ličnosti. Od samog početka, tj. rođenja svi smo mi vrlo
zavisni. Zavisimo prvo od svoje majke u biološkom smislu i od okoline
uopšte. Zavisni smo od toga da li će nas neko nahraniti, prepoviti, zavisni
smo u svom učenju kroz koje polako postajemo kompatibilni sa okruženjem,
sa svetom oko sebe preuzimajući polako pojedine funkcije tog odnosa
(sumarni prikaz je dat na kraju poglavlja).
Na fazu zavisnosti nadovezuje se tzv. faza nezavisnosti odnosno put

od zavisnosti ka nezavisnosti ličnosti svakog pojedinca. Kada za nekog
kažem da je nezavisan kao ličnost, pod tim podrazumevam da je to čovek
koji je izborio ličnu pobedu, tj. okruženje ga prepoznaje kao pojedinca.
On je kao takav deo mozaika svog okruženja i ima sve pretpostavke da ga
32
ljudi cene, uvažavaju. To je osoba koja "stoji s dve noge na zemlji", koja
zna šta hoće, kuda ide, ima svoje vizije i ciljeve. Nažalost, do nivoa neza-
visnosti u psihološkom smislu stiže jako mali broj ljudi. Ogromna većina
nikad ne dostigne taj nivo, već na ovaj ili onaj način ostaje psihološki
zavisna od pojedinaca ili šireg okruženja čitavog života. To su ljudi koji,
iako odrasli, čitavog života imaju potrebu za tzv. psihološkom rukom koja
ih vodi kroz život. To su osobe inferiorne kako u ličnom životu tako i u
braku, široj zajednici, na poslu i sl. To su osobe koje, pre svega, žive pod
pritiskom okoline i tuđe paradigme, koje nisu stvorile psihološki ambijent
u kome bi njihova ličnost, nošena sopstvenim motivima i paradigmama,
kvalitativno i kvantitativno narastala.
Za vas kao ljude koji ste se opredelili da budete nešto više u životu,
da budete subjekti a ne objekti života, da budete eventualno menadžeri,
lideri odnosno vođe, sigurno da je postizanje nezavisnosti vaše ličnosti
izuzetno važno. Pa da vidimo kako.
Nezavisnost
- Budi proaktivan. Prethodno poglavlje je detaljno obradilo fenomen
proaktivnosti na koji bih ovde želeo da vas podsetim. U kontekstu u
kome sada govorim, proaktivnost podrazumeva značajno korišćenje
njenih elemenata, pre svega okrenutost akcijama, uz maksimalnu
upotrebu mašte i njemu dominantnu ulogu, jer jedino slobodnom
voljom čovek može da se otrgne zavisnosti i krene putem nezavis-
nosti.
- Sve što radite počnite sa krajnjim ciljem na umu. Ovo podrazumeva
da put do realizacije nekog cilja mora biti definisan samim tim
ciljem, tj. osnovno pitanje koje sebi zrela, nezavisna ličnost postavlja
je u suštini: "šta". Činjenica je da je u pragmatičnom smislu života,
najvažnije trasirati život onim što se želi postići u vidu ciljeva.
Međutim, većina je ljudi koja zavisi po svojoj psihološkoj konsti-
tuciji i nerazvijenosti svoje ličnosti i u životu se dominantno bavi
pitanjem "kako". Za njih je najvažniji put i način i opredeljuju se za
to šta će raditi isključivo na bazi toga da li ih nekuda vodi lakši ili teži
put, a ne na bazi toga šta se nalazi na kraju puta.
- Imaj svoje prioritete. Jedna od značajnih osobina nezavisnih ljudi je
da imaju svoje prioritete, da se u hijerarhiji prioriteta bave prevashod-
33
BITI RADITI IMATI
no onim stvarima koje su predmet njihovog izbora po stepenu

značenja za njihovu ličnost. Pri tome dobrovoljno plaćaju cenu svoje
socijalizacije, tj. činjenice da žive u okruženju drugih ljudi. Kada
čovek ima prioritete onda je sposoban da se fokusira, da usmeri svu
svoju energiju u pravom trenutku na ono što je za njega prava stvar i
samim tim ima daleko veće šanse za uspeh od drugih.
AJVAŽNIJA STVAR U ŽIVOTU JE DA ODLUČIMO ŠTA

N
NAM JE NAJVAŽNIJE!
Onda kada na putu svog razvoja ličnost dostigne svoju zrelost, mani-
festnu u formi nezavisnosti ličnosti, spreman je za sledeću etapu, koja se
naziva međuzavisnost ili uzajamnost. Naime, prirodno je da zaokružena,
zrela ličnost, pored lične pobede u formi nezavisnosti teži daljem napretku i
nesvesno sebi postavljajući pitanje – ima li šta dalje, ima li šta veće i
lepše?
Međuzavisnost (uzajamnost)
Jedan mali procenat ljudi (2–5%) su ljudi koji suštinski idu dalje. To
su osobe rešene da ne budu samo mali šrafovi velikih sistema, već teže da
postanu nezamenljive poluge, da postanu subjekti razvoja društva, sopst-
venog okruženja ili čovečanstva uopšte. To su ljudi specijalisti koje vidi-
mo kao majstore svog posla, uzore u nekoj oblasti, etaloni određenih
oblasti ljudskog znanja, umetnosti, odnosa, politike ili biznisa. Da bi se
ostvario ovakav nivo razvoja ličnosti, potrebno je takođe ugraditi u svoje
paradigme tri značajna elementa:
- Misli pozitivno. Pokret pozitivnog mišljenja je obeležio šezdesete

godine prošlog veka. Suština pozitivnog mišljenja je u tome da se u
svemu gledaju pozitivne strane i da se sve sagleda sa aspekta pozitiv-
iteta koji sa sobom nosi, bez obzira na prisutnost negativnog i
problematičnog. U opštem smislu, pozitivno mišljenje podrazumeva
vitalnu optimističnu i nadasve konstruktivnu osobu, osobu koja u
svakom problemu vidi šansu ili izazov, osobu koja na bazi razvijene
upotrebe samosvesti brzo i efikasno opredeljuje raspoloživi inventar
svoje ličnosti, svog psihičkog i fizičkog bića i na bazi inventara
odnosno preseka u jedinici vremena, nalazi elemente svoje ličnosti
kojima kreće u akciju. Mnogi se podsmevaju pozitivnom mišljenju
34
jer ga u osnovi ne razumeju. Banalizuju ga. Kažu – možeš ti da sediš

mesecima i godinama i da pozitivno misliš o tenisu, od tebe nikad
neće biti teniser. I da znate da su u pravu. Jedino greše u tome što to
nije pozitivno mišljenje. Pozitivno mišljenje je nešto sasvim drugo.
Na mom primeru bi to izgledalo ovako. Umesto da kao većina ljudi
tražim izgovore zašto nešto ne treba da radim ili ne mogu da radim,
čovek koji pozitivno misli pre svega odmerava pozitivne strane,
koristi konstruktivnost od nekog činjenja. Znači – 50 mi je godina,
težak sam 120 kg, imam malo raspoloživog vremena za rekreaciju, u
mladosti mi je telo bilo izlagano brojnim povredama itd. No, tenis je
sport poslovnih ljudi, izuzetno dobra forma oslobađanja od stresa i
prilika da se sreće sa ljudima iz sveta biznisa kao i da se "pobegne"
od mobilnih telefona i tekućih obaveza na sat-dva dnevno. To su
razlozi zbog kojih želim da se rekreativno bavim tenisom. Cilj mi nije
da postanem šampion Vimbldona, već su moji ciljevi takvi kakvi su
napred definisani. E sad vidite, kad tako pristupite, onda to pozitivno
mišljenje čini da iz sebe generišete, konkretnim ciljevima motivisani,
potrebnu energiju i njeno usmerenje, govoreći sebi "da, ti to treba da
uradiš, ti to hoćeš i možeš". Ovo rezultira u motivisanosti da se bude
najbolji što se može biti u datim uslovima i neminovno vodi ka tome
da onda igram tenis na onom nivou, na kom to može da čini čovek od
50 godina, sa brojnim povredama i težak 120 kg.
Tako treba da bude u vašem životu, u vašem poslu, ako želite da za
života izrastete u čoveka trajanja i u vremenu kada vas ne bude na
planeti Zemlji, treba uvek da tražite razloge zašto nešto hoćete i
možete, a ne izgovore zašto nešto ne možete i nećete. Potrebna je
čvrsta vera u sebe i stalno fokusiranje na pozitivne razloge nekog
delanja da bi se u tome i uspelo. Kada tako mislite, onda vi kom-
pletnu svoju ličnost, njen svesni i nesvesni deo usmeravate na kon-
struktivnu akciju koja se može onda dalje definisati po sledećem
obrascu: želim, znači činim, znači mogu. Jer, nemojte nikada zabo-
raviti da je sopstvena ličnost najbolja dimenzija naših mogućnosti i
da kada sebi kažemo – ja nešto ne mogu, mi u stvari u potpunosti
sputavamo i ograničavamo svoje mogućnosti. S druge strane, kada
sebi kažemo – ja to mogu, a ako to trenutno ne mogu, činim i učiniću
sve da bi to sutra ili u nekom budućem vremenu mogao, mi u stvari
otvaramo kanale psihološki pozitivnog komuniciranja sa samim
35
BITI RADITI IMATI
sobom i nesvesno napredujemo. Pri tome nije važno šta drugi kažu i
šta okruženje o tome misli jer čak i pod pretpostavkom da je okruženje
neprijateljski nastrojeno prema nama i tvrdi, a i čini da nam dokaže
da to ne možemo, u stvari nam ide na ruku. U takvim slučajevima
često čak angažujemo i dodatnu energiju u vidu inata pa postavljen
cilj ostvarujemo još brže i efikasnije.
- Prvo shvati pa budi shvaćen. Ovo je izuzetno važan princip uspešnih
ljudi, a bazira se na tome da je komunikacija sa svetom šansa sva-
koga od nas da uči, upita svet na bazi naučenog i u našem mozgu
obrađenog, modelira taj svet i samim tim se bolje odnosi prema
njemu. Nije slučajno što čovek ima dva oka i dva uha a jedna usta.
Ovo na simboličan način odražava čovekovu potrebu da komunicira
sa svetom na način u kome prijem informacija predstavlja značajniji
deo, no naš povratni učinak.
- Budi saradljiv. Čovek je onoliko jak i uspešan koliko je u stanju da
ostvari pozitivnu harmoniju sa okruženjem. Kada se radi o javnim
ličnostima, tj. javno prepoznatljivim osobama koje su specijalisti i
majstori svoga posla, ovo se može najbolje razumeti kroz analogiju
sa pričom o malom orlu koji je čitav život proveo među pilićima i
kokoškama i nikad nije došao u priliku da shvati da je orao. Naprotiv,
ako se čovek kreće i nalazi u okruženju boljih, uspešnijih i efikasnijih
od sebe, a pri tome je spreman da uči i napreduje, a pre svega ako je
saradljiv, neograničene su mogućnosti koje su pred njim. Jedan od
najpoznatijih i najuspešnijih poslovnih ljudi Amerike s kraja osamde-
setih godina prošlog veka, gospodin Donald Tramp, živi je primer
koji može ilustrovati ovo o čemu govorim. Naime, nakon što je diplo-
mirao, on je praktično sav novac koji mu je otac dao za početak
biznisa uložio u članstvo u eminentni klub poslovnih ljudi u Njujorku
jer je već tada uvideo da je druženje i kretanje u krugovima efikasnih
i uspešnih ljudi najbolja investicija u budućnost. Ne bih želeo da me
pogrešno shvatite. Ne radi se o vezama i protekcijama, već se radi o
ambijentu koji svojom međuzavisnošću i saradljivošću pogoduje još
bržem i boljem razvoju svakog pojedinca.
Upravo se na ovom principu bazira jedna velika istina koja kaže "ako
želiš da budeš najbolji, okruži se boljima od sebe". Istinitost ovoga
srećemo na svakom koraku. U profesionalnom smislu to je najlakše vid-
36
ljivo i može se povući paralela jednog takvog menadžera i njegovog tima

sa dirigentom i njegovim orkestrom. Jedan Fon Karajan ne bi nikad
postao veliko ime u svetu muzike da nije pred sobom imao u orkestru
takve muzičare tj. takve pojedince čijim je usklađivanjem i kreacijom
ambijenta međusaradnje stvorio tako maestralnu reproduktivnu muziku.
Ovakav odnos je stimulativan po više aspekata, a pre svega zbog toga što
u okruženju divova i sami imamo tendenciju da se propinjemo na prste, da
rastemo i jačamo.
Snovi o sudbini
Većina ljudi u životu ima ogroman interes za beznačajne stvari.

Otuda je fenomen da u većini slučajeva ljudski mozak predstavlja banku
beskorisnih podataka, tj. ljudi poseduju ogromnu količinu informacija o,
za njih, potuno nebitnim stvarima u životu. Ovo rezultira u onome što je
već ranije bilo rečeno, tj. da ljudi imaju ogromna znanja, skromna umenja
i samim tim problem sa pragmatičnom primenom znanja za ličnu i opštu
dobrobit.
Istovremeno, svi ljudi imaju

SVE POČINJE SA SNOM!
snove o svojoj sudbini, svoje
nade i motive. Svi mi negde u dubini svojih misli i duše sanjamo o neka-
kvom našem životu, maštamo o njemu. Nažalost, u većini slučajeva to
ostaju pusti snovi, jer kao što je rečeno mali je procenat proaktivnih ljudi,
tj. ljudi spremnih da preduzmu neku konkretnu akciju. Da bi ti naši snovi
i ti naši motivi urodili plodom, potrebno je da oni budu propraćeni konk-
retnim akcijama, da te naše aktivnosti budu kroz tzv. kontrolisani fokus,
tj. usmerene na prave stvari u pravom trenutku. Kao što svaki, pa i najduži
put počinje prvim korakom, tako i realizacija naših snova, naših maštanja
SVE ONO ŠTO MOŽETE SANJATI – MOŽETE I OSTVARITI!

Walt Disney
i naših ciljeva, počinje odlukom. Ta odluka mora imati neke osobine. Ona
mora biti ozbiljna i nositi sobom spremnost na istrajnost, samim tim
odluka mora biti na bazi naše samosvesti, doneta na bazi spoznaje samoga
sebe, želja, mogućnosti, potreba, vizija i misija. Tokom dana čovek donese
preko 85.000 odluka. Međutim, kada na ovom mestu govorimo o odluci,
37
BITI RADITI IMATI
onda ne mislim na odluke tipa – pomeriti levu ili desnu nogu, trepnuti,
počešati se i slično. Govorim o onim važnim, strateškim odlukama koje
obeležavaju naš život, koji ga razlikuju od tuđih života i čine ga vrednim
življenja po našim sopstvenim kriterijumima. Rekli smo da je menjanje
navika jedan od bitnih preduslova realizacije naših želja, naših ciljeva i
snova. Iz toga svega logično sledi da je odluka o promeni datog stanja ili
nečega u našem životu ključna. Ova odluka mora biti trajna, odnosno,
kada jednom nešto naumimo, moramo biti čvrsto rešeni da ni po koju cenu
ne odustanemo od cilja odnosno od realizacije te odluke. Da se na trenutak
zadržimo na tome zašto odluka mora biti trajna. Ranije je rečeno da tre-
nutkom odluke mi de facto oblikujemo svoju budućnost. Zbog toga je
psihološki značajno da se odluka i realizuje, odnosno postigne postavljeni
cilj. Ako slučajno odustanemo, dešava se nekoliko negativnih stvari. Gubi
se osećaj da mi kontrolišemo sopstveni život i gubi se motivisanost, zbog
toga što je ogromna količina energije utrošena bez rezultata (setite se
analogije sa grogiranim bokserom koji promašuje). Ako se postavljeni cilj
na bazi konkretne odluke ostvari, može se desiti da zaključimo da taj cilj
nije bio vredan uloženog napora ili pak da je ostvareni cilj samo stepenica
ka nekim višim ciljevima. No, u svakom slučaju, već sama činjenica što
smo ga ostvarili na bazi sopstvene odluke i prevashodno sopstvenim sna-
gama daje nam još veću snagu, samopouzdanje, motivisanost za dalje
akcije.
NEMA NIČEGA UZVIŠENOG U TOME DA BUDEŠ BOLJI OD

DRUGIH.
PRAVA UZVIŠENOST JE U TOME DA BUDEŠ BOLJI OD
PRETHODNOG SEBE! Indijska izreka
Preduslov da čovek ostvari svoje snove je da donese, po mom

mišljenju, najznačajniju odluku u životu. A to je odluka koja kaže "nikada
više neću biti ništa manje od onoga što mogu biti". Zašto je ova odluka
tako važna? Važna je pre svega zbog toga što nam daje idealni okvir života
u koji možemo da stavimo sopstveni život na sopstveni način u svakoj
dimenziji koju sebi postavimo kao cilj. Ona zadovoljava osnovni
pedagoški princip koji kaže da svako teži da se pozicionira onako i ono-
liko koliko mu se dopusti. Setite se samo kad ste bili deca, koga je
učiteljica izvodila pred razred da nadgleda red i mir u trenucima kad se
38
ona udalji iz učionice. To su po pravilu bili najnemirniji đaci. A zašto su

baš oni birani? Pa upravo zbog ovog principa. Ako nekom date veliki ram
u koji može da urasta on će neminovno i da raste. A ako nekom stalno
govorite, a najstrašnije što većina ljudi to samom sebi stalno govori, to ne
mogu, ja nisam dostojan toga, ja nisam sposoban da to uradim, ja sam
nesrećan itd, to će se i desiti. Postoji još jedan razlog zbog koga je ovakva
odluka suštinska odluka u životu. On je sadržan u činjenici da živimo u
svetu u kome ljudi stalno teže da se s nekim takmiče i da budu bolji od
nekog drugog. Kao što je to Aristotel rekao, nema u tome ničeg velikog i
uzvišenog. Poenta je upravo u tome da iskoristimo upravo ovu ljudsku
AJVEĆA VREDNOST U SVAKOM ČOVEKU JESTE NJEGOVA

N
MOGUĆNOST DA POSTIGNE NAJVIŠE ŠTO ON MOŽE
POSTIĆI! Aristotel
osobinu da se takmičimo sa samim sobom. Da, šta god radili, sebe uvek
pitamo da li je to najbolje što možemo i kako da bude još bolje. Ako smo
čvrsto rešeni da ovu odluku realizujemo i ako na nju usmerimo i
koncentrišemo sve svoje moći, onda je sigurno da će nam život postati
izazovna avantura, pun smisla, zadovoljstva, unutrašnjih i spoljnih vred-
nosti. Kako to možemo postići?
- Podignite svoje standarde i kriterijume. U ovome će vam pomoći

vaša samosvest i sve one snage koje posedujete a kojih niste ni
svesni. Okrenite se na trenutak sebi, sedite i jasno, jednom zauvek,
definišite i zapišite šta je ono što želite da postignete u životu, i šta su
stvari koje nećete nikad više tolerisati u svom životu. Pri tome imajte
uvek na umu da odluke koje stoje iza ova dva elementa moraju biti
trajne, s njima se ne sme igrati i u njihovoj realizaciji nema mesta za
"probaću".
- Promenite verovanja koja vas ograničavaju i sputavaju. Kao što je
kazano, naše negativne misli, naše navike, paradigme i zone komfora
su najodgovornije za činjenicu da se nalazimo gde se nalazimo, neza-
dovoljni stvarima kojima smo nezadovoljni. Jedini put da se to
promeni je upravo po ovom obrascu. Kao i sve drugo u životu, tako
i ova promena dolazi vežbom. I poput atlete koji vežba svakodnevno
povećavajući opterećenje i napore, tako i u psihološkom smislu ove
39
BITI RADITI IMATI
promene treba uvežbavati na sitnim promenama, na sitnim navikama,

krećući se ka kapitalnijim i većim.
- Promenite strategiju. Sa žaljenjem moram da konstatujem da jako
mnogo ljudi odustaje od svojih ciljeva i namera pre no što i pokuša
da ih ostvari. Naime, to ste sigurno sretali puno puta u životu, da neko
počne da vam priča o svojim namerama, sav je zapaljen, pun entuzi-
jazma i pozitiviteta, a onda i nesvesno pređe u drugu fazu traženja i
iznošenja argumenata zašto je postavljeni cilj nerealan, koje su sve
prepreke na putu ka njemu, itd. Na kraju je efekat katastrofalan, od
cilja se odustalo, pre nego što je učinjen i prvi korak. Od stvari koje
su vam bitne u životu ne treba odustajati, pa čak i onda kada cilj u
više različitih pristupa nismo uspeli da ostvarimo i dostignemo.
Promena strategije omogućuje realizaciju jedne velike životne istine
koja kaže: "ako jasno znate šta želite i verujete da to možete postići,
put ćete naći". Znate, opet se vraćamo na pitanje puta izvedeno iz
pitanja - kako ću? Molim vas da zapamtite jednom za svagda da je
jedino važno pitanje šta a ne kako. Jer, razlog zbog koga većina ljudi
luta životom je sadržan upravo u činjenici da nemaju ciljeve, ne znaju
šta hoće i samim tim, naravno, ne mogu ni da nađu pravi put koji vodi
do toga. Kaže jedna stara indijska izreka: "Ne idi putem na kome ima
puno otisaka tuđih stopala. To nije tvoj put. Postavi sebi cilj, uzmi
mačetu i krči svoj put. Jer tamo gde je mnogo stopa, tamo je vero-
vatno neko lutao. A život je kratak za lutanje."
Promena strategije je princip koji je vrlo opšti i koji možete videti
kako u ličnom životu tako u sportu, politici, biznisu. U fudbalu, na
primer, kada nekoj ekipi ne ide, ona ne menja sportsku disciplinu,
nije čak u toku jedne utakmice u stanju ni da promeni kvalitet ni
spospobnosti igrača na terenu, ali promena rezultata dolazi kao pos-
ledica promene strategije: ako ne ide na jedan način, onda na drugi,
treći, peti ali se ne odustaje od toga da se dâ gol.
Kao što je to već kazano, u životu mnogo ljudi zna šta treba da radi,
ali vrlo malo ljudi radi ono što zna da treba da radi. Otuda imamo čudan
paradoks. Dođe vam prijatelj, poznanik, ima neki problem, posavetuje se
sa vama, prođe neko vreme, i onda vam dođe i kaže: slušaj, onaj tvoj savet
je bio odličan, primenio sam ga, odlično je funkcionisao. Onda se mi sami
nađemo u nekoj analognoj situaciji i odjednom nam ona deluje beznadežna,
40
prekomplikovana i bezizlazna. To je takođe ljudska osobina i razlog više

da shvatimo da nam je u životu mnogo lakše uz pomoć drugih, pogotovo
kada su oni iskusniji, optimističniji, vitalniji i generalno uspešniji od nas.
To mogu biti konkretni ljudi, mogu biti istorijske ličnosti, mogu biti ljudi
koje upoznajemo čitajući njihove biografije i sl. Ono što je najvažnije u
tom kontekstu jeste činjenica da je to put i način da učimo neke principe
ponašanja, neke osobine i vrline koje su krasile ljude koji su postizali ili
postižu određene rezultate kojima i mi težimo. Posedujući takva saznanja,
dolazimo u situaciju da možemo da pristupimo procesima tzv. modeliran-
ja, tj. da određene uočene principe stavimo u funkciju naših ciljeva, da ih
prilagodimo našim potrebama. Treba praviti jasnu razliku između mode-
liranja kao usvajanja principa i imitiranja, oponašanja odnosno kopiranja,
koji su kontraproduktivni i sem fasade i privida ne daju nikakav suštinski
rezultat. Idealno bi bilo da svako za sebe obezbedi, na jedan od opisanih
načina, neki uzor ili nekog ko bi se po jednoj ili više životnih oblasti
mogao smatrati našim trenerom, našim uzorom, guruom itd. Uloga trenera
u životu je vrlo značajna i odnosi se na brojne oblasti, pa da pomenem
samo neke:
- Emocije. Suština svega što radimo u životu je upravo u tome da

promenimo ono što osećamo. Čovek je emotivno biće i kod većine
ljudi emocije se često prepreče kao nepremostive prepreke na
životnom putu. Iste emocije u različitim kontekstima imaju različiti
efekat na nas i obrnuto, različite emocije mogu da izazovu podjed-
nako negativne efekte na našu ličnost. Kroz tu šumu emocija se lakše
ide u društvu nekog ko bolje od nas razume ljudsku psihu i pri tome
imamo i više pozitivnijih iskustava vezanih za emocije.
- Zdravlje. Zdravlje naravno nije sve, ali je bez njega sve ništa. Zbog
toga treba uvažiti znanja i iskustva vezana za određene tehnike,
principe koji čuvaju i unapređuju zdravlje, potpomažući harmoniju
čovekovog telesnog i psihičkog bića. Otuda je jedno veliko poglavlje
ove knjige posvećeno upravo toj oblasti.
- Odnosi. Čovek je socijalno biće te otuda stupa u najrazličitije
odnose unutar društva, porodice, na poslu itd, za sve to mu trebaju
konkretna znanja, ali i praktična umenja te mu je za to potreban
trener. Ponajviše nam je potrebna pomoć i podrška u odnosu sa
samima sobom. Razumeti sebe, spoznati to kako funkcionišemo, šta
41
BITI RADITI IMATI
nas kao konkretnu jedinku pokreće, a šta nas s druge strane razdire i
razjeda, vrlo je kompleksan i odgovoran zadatak.
- Finansije. Deo naših odnosa sa okruženjem i svetom u kome živimo
bazira se na materijalno-finansijskoj bazi. Što manje novca, to više
problema, jer ga moramo deliti na sve manje delove kako bi pokrili
veliku paletu obaveza i obrnuto, što više novca, to više pritisaka, to
više strahova. Sa povećanjem količine novca povećava se i broj
pitanja tipa kako ga sačuvati, kako oploditi, u šta investirati itd, za šta
su nam takođe potrebna tuđa znanja i iskustva, njihovo modeliranje i
primena na naš konkretni slučaj.
- Vreme. Vreme je posebno interesantna kategorija u našem životu, s
obzirom na ograničenost naših života, na naše menjanje i starenje,
kao i na vremensku ograničenost, dnevne 24-časovne periodičnosti.
Zbog svega toga nije svejedno da li ga trošimo ili koristimo. Zato i
treba vremenu posvetiti značajnu pažnju kako bi se od njega učinio
pouzdani saveznik u svemu što radimo.
Odluke
U prethodnim delovima ove knjige je bilo indirektno puno reči o
odlukama. S obzirom na njihov značaj za naš život i našu motivisanost pre
svega, na ovom mestu želim da sistematizovano i detaljno obradim ovu
oblast. Naime, odluke su elementi puta ka našoj sopstvenoj moći, kamen
temeljac naših budućih koraka u životu. Trenutkom donošenja odluke mi,
u stvari, kreiramo svoju budućnost i kreiramo svoju sudbinu. Odlukom
počinje spirala uspeha, odlukom se kreće na put do svakog postavljenog
cilja. Kao što je Boris Pasternak rekao, čovek je rođen da živi a ne da se
priprema za život. Međutim, kada pogledate živote većine ljudi oko sebe,
videćete da oni sliče generalnim probama gde se stalno nešto čeka, gde se
stalno za nešto priprema. S tim u vezi bih želeo da kažem da se sve odluke
donose trenutno. Da, pripreme nekad traju jako dugo, ali sam čin donoše
nja odluke je trenutan. U trenutku donošenja odluke mi oblikujemo svoju
budućnost. Evo da pojasnim to na primeru, recimo, braka. Nekoga ste
poznavali dugi niz godina, možda ste se s njim još u detinjstvu igrali
porodice, praveći na pesku plaže nešto što za vas predstavlja vaš dom,
fizičko okruženje itd. Zabavljali ste se, izlazili, provodili, maštali o
zajedničkom porodičnom životu, spremali za donošenje odluke. Međutim,
42
bez obzira koliko je sve to dugo trajalo, samu odluku ste doneli u jednom
trenutku. Doneli ste je vi ili je to neko drugi učinio za vas. U svakom
slučaju, odluka je doneta trenutno. Tu snagu donošenja odluke poseduje
svako od nas. I svako od nas može svakoga trenutka da odluči šta će i kako
dalje u životu.
Pretpostavimo da ste pušač i da želite da prekinete da pušite. Šta vam

je za to potrebno? Na osnovu onoga o čemu pišem, ništa osim odluke da
prestanete da pušite. Učinite li to na sledeći način, odluka će biti trenutna
a posledice doživotne. Naime, uzmite zapaljenu cigaretu, ugasite je i
recite – ovo je poslednja cigareta u mom životu i nema te sile, nema tih
okolnosti koje će učiniti da ja ikad ponovo zapalim cigaretu. Zvuči možda
suviše banalno i jednostavno, no u principu, život je jednostavan, a
najveća majstorstva izgledaju banalno.
Kao što rekoh, pripreme za odluke nekad traju dugo. Uzmimo, na

primer, ženu koja želi da smrša i koja se sprema da donese odluku da
otpočne dijetu. Tek što nije donela odluku, sazna da se dijeta lakše drži
kada se otpočne u vreme punog meseca. Potom zaključi da je jednos-
tavnije ako to počne u ponedeljak pri čemu bi najbolje bilo da to bude prvi
ponedeljak u mesecu pa još ako to bude prvi ponedeljak u januaru, pa još
po mogućstvu 1. januara, onda vam je jasno kada će ta dijeta početi, a isto
vam je jasno da se ne radi o odsustvu snage da se donese odluka već o
čistoj neodlučnosti koja se nesvesno skriva u pripremi za odluku. Ovakve
pripreme za odluku i odlaganje donošenja odluka su posledica nesagleda-
vanja značaja odluka i neograničenih potencijala uticaja na sopstvenu
sudbinu koje čovek kroz snagu odluke ima.
Molio bih vas sada da na trenutak ostavite čitanje ove knjige i da se

zamislite o tome gde je svet bio i gde ste vi bili pre deset godina. Pomislite
samo šta se sve poizdešavalo na globalnom nivou, pomislite samo šta se
sve poizdešavalo u vašoj zemlji koja čak više i ne podseća na onu od pre
deset godina i, naravno, pomislite na to gde ste bili, šta ste radili, o čemu
maštali, o čemu sanjali i na šta je ličio vaš lični život pre deset godina.
Kada ste apsolvirali to razmišljanje pomislite na trenutak koliko vam šansi
pruža vreme koje je pred vama i šta se sve može promeniti i desiti u nared-
nih deset godina. Zar vam ne dolazi sama od sebe želja da u tih narednih
desetak godina svoj život kreirate vi kako bi promene bile još značajnije,
43
BITI RADITI IMATI
još drastičnije nego u prethodnih deset, kako biste učinili da život postane
baš vaš, po vašim merilima, po vašim željama i vašim snovima.
Još je Bendžamin Dizrael rekao da čovek nije proizvod okolnosti već

da on, čovek, kreira okolnosti. Ili kako je to rekao Henri Toren, stvari se
ne menjaju, mi se menjamo i u toj sposobnosti spremni smo da, menjajući
se, krenemo putem koji nas sigurno vodi uspehu.
Od rođenja pa do smrti mi se krećemo nekim životnim putevima. Oni

su za većinu ljudi opredeljeni onim što se naziva sticaj okolnosti ili sreća.
To su krivudavi, neizvesni putevi na kojima se u većini slučajeva ljudi
osećaju izgubljeni i nemoćni. Za razliku od takvih puteva i takvih ljudi,
mali broj ljudi koji odluči da to bude drugačije, korača širokim putevima
vizija, akcija i samopouzdanja, putevima koji vode do velikih, uzvišenih
ciljeva i misija. Svako, naravno, ima šansu da pređe na puteve uspeha ali
je preduslov da ispoštuje neke recepte koji su evidentno pomogli mnogi-
ma. Prvi element realizacije cilja je, pre svega, njegovo definisanje.
Podsećam još jednom na izreku koja kaže: "ako ne znaš kuda ideš, gde
god da stigneš - na pogrešnom si mestu". Postoje neke odluke koje de
facto kontrolišu našu sudbinu i od čijeg korišćenja zavisi efikasnost našeg
puta. Odluke koje kontrolišu našu sudbinu su:
- Odluke vezane za to na šta usmeriti našu pažnju;

- Odluke kojima opredeljujemo šta nam šta znači u životu;
- Odluke kojima odgovaramo na pitanje šta učiniti da se postignu
željeni rezultati.
Za odluku smo odgovorni mi sami, a rekli smo da je najvažnija ona
odluka koja utiče da dođe do neke promene u našem životu.
Svi ljudi u načelu žele da u životu promene stvari u domenu dve

oblasti: oblasti toga kako se osećamo i kako se ponašamo. Da bi do odluke
ONO S ČIM POVEZUJEMO BOL I ZADOVOLJSTVO OBLIKUJE

NAŠU SUDBINU.
o promeni došlo, moramo prvo verovati i biti svesni toga da nešto moramo
promeniti. Zatim moramo verovati da se mi moramo promeniti jer život je
suviše kratak da bismo sedeli i čekali da se promene okolnosti i da se
44
stvori po nas pozitivnija klima ili šansa. I naravno, treći i možda najbit-
niji element je verovanje u to da "ja mogu da se promenim".
Ništa se ne menja u nama suštinski dok se ne promeni senzacija u

našem mozgu vezana za konkretno iskustvo. Znači, odluka da se nešto
promeni sama po sebi ne znači ništa dok se vrednost te odluke ne potvrdi
kroz konkretno činjenje. Na bazi učinjenog naš mozak prikuplja elemente
potvrde da je odluka bila ispravna i moguća a potom, na bazi jedne teh-
nike koju ću vas kasnije učiti, nova osobina ili navika u vidu željene
promene postaje sastavni deo našeg ponašanja, naša nova navika.
ZNAMO ŠTA JESMO, ALI NE ZNAMO ŠTA MOŽEMO BITI!

Hamlet - W.S.
Put ka uspehu se može definisati sledećim etapama. Prvo, odlučite šta

želite. Drugo, krenite u akciju. Treće, uočite šta funkcioniše a šta ne. I
četvrto, menjajte pristup i strategiju sve dok ne nađete pravi put. Pri tome
nemojte zaboraviti da je put do boljih odluka donošenje što većeg broja
odluka. Svaki put kada donesemo neku odluku za koju se ispostavi da nije
bila adekvatna i da je čak bila pogrešna, mi markiramo teritoriju koja je
neproduktivna i svakim tim pogrešnim koracima odnosno odlukama pri
bližavamo se pravim odlukama odnosno pravim putevima.
Iz pomenutog postupka sledi jedna kapitalna posledica. Naime, svaki
put kada donesemo neku značajnu odluku i svim svojim snaga se pos-
vetimo realizaciji postavljenog cilja, mi istovremeno isključujemo svaku
mogućnost neuspeha. Naime, ili će se cilj ostvariti ili nas fizički neće biti.
Ovo nam sve daje ogromnu slobodu da uživamo u svom putu, da merimo
pređeni put, da iz toga crpimo samopouzdanje, samopoštovanje i naravno
motivaciju.
Zapamtite:
- Odluke imaju moći koje mogu promeniti čitav vaš život;
- Najteži korak ka uspehu je donošenje prave odluke;
- Donosite odluke često;
- Učite se iz svojih odluka;
- Ostanite verni svojim odlukama, ali budite fleksibilni u njihovoj
realizaciji;
- Uživajte u donošenju odluka .
45
BITI RADITI IMATI
Nikada nemojte zaboraviti poruku Helen Keler koja, uprkos tome što
je značajno hendikepirana na razne načine, kaže: "Život je ili izazovna
avantura ili ništa."
Takođe, nemojte dopustiti da programiranje u prošlosti kontroliše

vašu sadašnjost i budućnost. S tim u vezi striktno se pridržavajte mog
sledećeg recepta:
- Sve što je prošlo i na šta ne možeš uticati – zaboravi;

- Kada nešto naumiš i počneš raditi, ne predomišljaj se dok ne stigneš
do cilja;
- Ne boj se promena.
Uvek imajte na umu da su za uspeh ključna dugoročna opredeljenja i
da čovek koji misli “veliko” ima preduslove da uspe u svemu što radi.
Iskustvo i praksa nas uče da ljudi koji su sitničavi, koji se jedino i
isključivo bave sitnicama i detaljima, koji nisu u stanju da život i pojave
isprojektuju na svom velikom mentalnom ekranu, nisu uspešni i nisu
pozitivni ljudi. Misliti "veliko" ima i motivacioni efekat jer svi ljudi teže
da budu deo velikog i značajnog, to ih pokreće i motiviše. I kao što je
kazano, što su uspešniji i efikasniji to teže većim izazovima i oni ih tim
više motivišu.
Misli “veliko” – VISOKA OČEKIVANJA SU KLJUČ

SVAKOG USPEHA!!!
Uspeh je rezultat dobrih procena. Dobre procene su rezultat iskustva.

A iskustvo je često rezultat loših procena. Zbog toga se treba vratiti na
rečeno, da loše odluke, greške i loše procene treba voleti i saživeti se sa
njima. One su naši najveći učitelji. Čovek na greškama uči ali pod uslo-
vom da je istrajan i pod uslovom da iz jedne učinjene greške nauči da je
nikad više ne ponovi, a ne da je poput magarca sistematski ponavlja
iznova, iznova. Ako jasno znamo šta hoćemo i ako verujemo da to
možemo, sve drugo je sekundarno. Jer do ciljeva ćemo stići, a put ćemo
naći. Kako je to Hanibal, pripremajući se da sa slonovima pređe Alpe
rekao (kada su mu svi sugerisali da je to ludost i da je to nemoguće): "Put
ćemo pronaći ili ga sami napraviti."
46
Znam da vam sve ovo pomalo zvuči strano i nerealno pa u želji da

vam pomognem, da vas opustim i uspokojim, molim da za trenutak
prođemo jedno mentalno putovanje i sećanje. Setite se kad ste se prvi put
suočili sa spravom zvanom bicikl. Kroz šta ste sve prošli dok niste
doživeli uživanje i zadovoljstvo korišćenja bicikla kao prevoznog sredst-
va, kao sredstva uživanja u promeni okruženja, u promeni navika i nara-
vno u promeni odnosa okoline prema vama kao nekom ko vlada nekom
veštinom koja je većini njih strana. Prvo je bilo potrebno da imate jake
motive i želju. Da želite i vi, poput druge dece, da vozite bicikl, da
izvodite najrazličitije akrobacije na njemu, da ga vozite ne držeći volan
itd. Zatim je bilo potrebno da verujete tuđem iskustvu i kazivanju da
sprava koja ne može sama od sebe čak ni da stoji, može da vas nosi sna-
gom vaših mišića prenetih na okretanje pedala. Da vas nosi u smeru u
kome vi želite da idete i koji diktirate komandama volana. Znači, bilo je
potrebno da verujete da je to moguće. Potom ste seli na bicikl i doživeli
prvi izazov. Stvari nisu bile onakve kakvim ste im se nadali, bilo je teže
ili komplikovanije, doživeli ste prvi pad, možda i povredu. No, šta je bilo
potrebno da bi se nastavilo putem uspeha i da bi se ostvario postavljeni
cilj. Bilo je potrebno samopouzdanje i vera u sebe, čak i onda kad je sve
bilo protiv vas, i kada vas je pad uveravao da vi to ne možete morali ste
verovati da to možete i da ćete uspeti, morali ste imati dovoljno samo-
pouzdanja i rešenosti da ustanete i nastavite. Rečju, bilo je potrebno da
• JASNO DEFINIŠITE SVOJE RAZLOGE, SVOJE VIZIJE I

CILJEVE!
• ZAPIŠITE IH I SVAKODNEVNO IH ČITAJTE!
• NEKA VAŠA PORODICA I PRIJATELJI ZNAJU ZA NJIH!
• NAPRAVITE PLAN I PROGRAM RADA I... PRIONITE NA
POSAO!
padnete koliko god puta je to neophodno, da se ponovo dignete i nastavite
sa još više elana i samopouzdanja. Naravno, ako ste tako postupili danas
znate kakvo je zadovoljstvo voziti bicikl, znate da ta sprava koja ne može
sama od sebe ni da stoji može da vas, terana vašom snagom, nosi gde god
poželite, a na pitanje kako to uspevate ne znate da date baš pravi odgovor
jer je to nešto što je duboko u vama, nešto što spada u onaj domen – i ne
znam da znam.
47
BITI RADITI IMATI
Mislim da vam je analogija ove priče sa pričom o odlukama, prome-

nama i putem uspeha potpuno jasna. Potrebna je vera, pre svega u sebe,
verovanje da i vi primenom ovih principa možete ostvariti sopstvene
ciljeve, nepokolebljiva rešenost da se odupre svim nedaćama i da se istraje,
kao i spremnost da se odupre izazovima navika iz zona komfora koje
sputavaju, te da se razvijaju nove pozitivne navike kroz čiju primenu i
prilagođavanje će se neminovno naći put do postavljenih ciljeva.
MOTIVACIONA SAMODISCIPLINA
• PREUZMITE ODGOVORNOST ZA SEBE, (POSTIZANJE
SVOJIH CILJEVA KROZ SOPSTVENE AKCIJE)
• NEMOJTE OKLEVATI
• UPRAŽNJAVAJTE "DOBRE" NAVIKE
• RAZVIJAJTE SVOJE DOBRE OSOBINE
• NA PROMENE GLEDAJTE KAO NA SVOJE ŠANSE, A NE
KAO NA PROBLEME
• PRIHVATITE
PROMENE U ŽIVOTU KAO APSOLUTNO
NORMALNE I UVEK POZITIVNE
Uspeh je u suštini promena navika. Oblasti navika u kojima su bitne

i značajne promene na putu uspeha brojne su i na ovom mestu izdvajam
samo neke.
- Jednostavnost. Uspešni ljudi su jednostavni, pravolinijski. Oni

jasno znaju šta hoće i zato se ne zaklanjaju iza bujica reči, kompliko-
vanosti i dvosmislenosti.
- Međuljudski odnosi. Uspešni ljudi su kolaborativni, saradljivi,
iskreni, otvoreni, spremni da pomognu ali istovremeno vrlo jasni i
definisani, ne dopuštaju drugima da ih defokusiraju u njihovim akci-
jama i ciljevima, nisu spremni da kvalitet međuljudskih odnosa mere
količinom zajednički upropaštenog vremena.
- Neeksploatacija drugih. Oni uvažavaju ljude oko sebe i nisu sprem-
ni da u svoj uspeh ugrađuju tuđe živote, krv i znoj. Uspešni ljudi
znaju da se svako u životu motiviše i kreće zbog svojih razloga, da
što više pomažu drugima to više pomoći dobijaju, da što je moralniji
48
i iskreniji odnos među ljudima, to su i životi svih tih ljudi kvalitet-

niji i uspešniji.
- Stvaranje morala. Kako je to u delu o slobodi izbora rečeno, savest
je značajna karakteristika čovekove slobode izbora, svako od nas se
ponaša pre svega po sopstvenoj savesti i moralu, te uspeh podra-
zumeva i promenu navika u ovoj sferi. Uspešni ljudi, pre svega,
moraju biti moralni ljudi da bi taj uspeh bio pravi i univerzalan. Ja
lično ne priznajem parcijalno uspešne ljude. Ne dopuštam da je on
moralan samo u jednoj sferi, a nemoralan i neuspešan u drugoj sferi
itd. Kao što je rečeno, uspeh je proces i princip a ne destinacija. Zbog
toga, taj princip mora da prožima čitavu ličnost, osposobljavajući je
da bude uspešna u raznim a ne samo u pojedinim sferama života.
- Promena kriterijuma života je izuzetno značajna za uspeh. Ona
podrazumeva jasne kriterijume uspostavljanja prioriteta. Ti prioriteti
omogućuju da se pojedinac na njih fokusira i da za količinu psihofi
zičke energije koju u to investira dobija maksimalni povratni
efekat.
- Perspektive. Ovo je oblast u kojoj je takođe potrebno menjati
navike. Potrebno je izaći iz zone komfora i raditi na sopstvenim per-
spektivama stalno se pitajući kako se ono što radim danas odražava
na moju budućnost.
- Stalna akcija. Nema uspeha bez proaktivnosti, a proaktivnost
podrazumeva stalnu okrenutost akciji. Čovek koji radi, koji se raz-
vija i napreduje, ima prirodnu potrebu da je stalno u pokretu, tj.
akciji. Ovo je direktno u vezi sa sledećim oblastima.
- Odnosi. Odnosi i komunikacija su aktivni sastojci svakog uspeha.
Odnosi se grade, uspostavljaju i unapređuju, rangiraju i neguju i
predstavljaju veliki resurs povratnih inspiracija, podrški i timskog
delovanja.
- Realnost. Navike ovog domena moraju biti striktno vezane za našu
samosvest i sagledavanje realnosti sopstvenim kriterijumima i meri
lima. Nažalost, kod većine neuspešnih ljudi doza realnosti je mini-
malna ili nepostojeća. Zbog toga su podložni najrazličitijim uticajima,
žive tuđe živote, zloupotrebljavaju maštu ispraznim i neproduktivnim
maštarijama itd.
49
BITI RADITI IMATI
- Samodisciplina. Njeno stalno unapređivanje i razvijanje ključ je

uspeha. Na samodisciplini se bazira naše samopouzdanje jer samo-
disciplinom realizujemo postavljene ciljeve kroz istrajnost, a s tim u
vezi i nepokolebljivu veru u sebe. Kako je samodisciplina u nep-
osrednoj vezi sa pomenutim samopouzdanjem, iskoristio bih priliku
da na ovom mestu kažem par reči o samopouzdanju.
Kada sam govorio o psihološkom uspehu rekao sam da su njegovi
elementi između ostalog samopoštovanje i samopouzdanje. Osnovu
samopouzdanja čini nekoliko po mom mišljenju bitnih elemenata.
- Akcija. Akcija je najpouzdaniji generator elemenata i argumenata
samopouzdanja. Kao što je rečeno, svaki put kad nešto naumimo,
sopstvenim snagama realizujemo i postignemo cilj, doživimo i
određeni prirast samopouzdanja kao elementa psihološkog uspeha.
Znači, akcija vodi u samopouzdanje. Odustajanje, predomišljanje
vodi u demotivaciju i gubljenje samopouzdanja. Verovanje u to da je
greška ili neka pogrešna aktivnost znak slabe ličnosti narušava samo-
pouzdanje. Obrnuto, svest o tome da smo svakim pogrešnim korakom
bliže pravom putu i da su greške, u stvari, naši učitelji, unapređuje
samopouzdanje. Jednom reči, akcija i samopouzdanje su u direktnoj
vezi. Kao uostalom i svi ostali elementi o kojima je ovde reč.
- Pozitivne komunikacije. Bilo da se radi o komunikacijama sa
okruženjem ili sa samim sobom, njihova pozitivnost direktno utiče na
samopouzdanje. Ako je ta komunikacija pozitivna, onda nju nemi-
novno prate pozitivna osećanja. Pozitivna osećanja su osećanja snage
i moći onako kako sam to opisao u poglavlju o grupnoj motivaciji i
samim tim doprinose našem osećanju samopouzdanja odnosno
samouverenosti.
- Entuzijazam i optimizam. Entuzijazam i optimizam se stiču pozi-
tivnim akcijama, deo su psihološkog uspeha i zadovoljstva postignutim
ciljevima, istovremeno entuzijazam predstavlja metaforu ljudske težnje
za nalaženjem savršenstva u sebi (reč grčkog porekla, kovanica reči
"bog u meni") te entuzijazam tako, sam po sebi, predstavlja proces
razvitka i napretka što, kao i svaka druga svrsishodna akcija, doprinosi
samopouzdanju. Optimizam kao gorivo uspeha odnosno pozitivno
okruženje, ličnosti iznutra, znatno koristi samopouzdanje i na real-
izaciji svega onoga što uvećava naše samopouzdanje.
50
- Pozitivne misli. Ovde pre svega mislim na elemente opisane u priči

o pozitivnom mišljenju. Naime, čovek koji je zaokupljen strahovima
i razmišljanjima zašto nešto ne može, nije u stanju ni da sagleda sve
svoje kvalitete i potencijale te samim tim nema racionalno dovoljno
elemenata koji bi činili temelj njegovog samopouzdanja.
- Afirmativne misli. One podrazumevaju misli kojima stavljamo sebi
do znanja šta je to što mi posedujemo i koje su to okolnosti koje nam
idu u prilog. Ovakvim mislima mi potvrđujemo opravdanost našeg
samopouzdanja, dajemo mu argument više, samim tim ga snažimo.
Ovo ima za posledicu i obrnuti fenomen. Što više imamo vere u sebe
to smo skloniji da pozitivno i dobro mislimo.
- Usmerenje na dobro u sebi. Čovek koji je pun samopouzdanja vidi
dobro u sebi, razvija ga i unapređuje, a čovek što ima više kvaliteta i
što je više dobrih osobina u sebi otkrio to ima više samopouzdanja,
koje je u tom slučaju na činjenicama zasnovana vera u sebe.
Svetom hoda i veliki broj ljudi koji prividno, bilo za druge bilo samo
za sebe, raspolažu određenom količinom samopouzdanja. To je samo
privid jer njihovo samopouzdanje je kao mehur od sapunice, bez
suštinskog uporišta u gore pobrojanim elementima. To su ljudi koji
glume samopouzdanje koje se naravno razbija o prve teškoće i iza-
zove na koje naiđu.
USPEH KROZ SAMOPOUZDANJE

• SPOZNAJTE SVOJU POZITIVNU PROŠLOST
• POZITIVNO KOMUNICIRAJTE SA SOBOM
• BUDITE SVESNI SVOJIH SPOSOBNOSTI
• IMAJTE JASNE VIZIJE I MERILA VREDNOSTI
• PLANIRAJTE SVOJU BUDUĆNOST KROZ MISIJE
I CILJEVE
• VIZUALIZUJTE SVOJ USPEH I SEBE U NJEMU
• DEJSTVUJTE U SMERU VIZIJA I CILJEVA
• BUDITE FLEKSIBILNI
• BUDITE UPORNI I ISTRAJNI
• UŽIVAJTE U NAGRADAMA I USPEHU
51
BITI RADITI IMATI
S obzirom na to da je bilo puno reči o raznim načinima prevazilaženja

zone komfora i stereotipa navika, a takođe i činjenica vezanih za odluke i
njihovo mesto u motivisanosti i realizaciji postavljenog cilja, želeo bih da
vas na ovom mestu upoznam sa nekim stvarima koje su duboko usađene
u ljudima, ja ih nazivam demotivatorima, a njihovo prepoznavanje može
umnogome da vam pomogne da se protiv njih borite i samim tim da ih
lakše prevaziđete.
Demotivatori
– Stereotipi nasleđenih paradigmi (stare istine) predstavljaju kolek-
tivne ili društvene paradigme koje se provlače s generacije na
generaciju i uveliko su već usvojeni kao istina i činjenična stanja. Mi
kao pojedinci i nesvesno prihvatamo takve paradigme i ponašamo se
prema njima kao da su nepromenljive, kao da su aksiomi. Jedan od
primera ovakvih paradigmi je npr. "ne treba se izdvajati, ne treba
štrčati", itd.
– Superracionalisti su u principu oni ljudi koji imaju takve psihološke
osobine da, pozivajući se na logiku i razum u stvari osujećuju svaku
akciju ili promenu. ("Budimo razumni: to nije moguće uraditi; nikada
vam to neće dozvoliti; još nikome to nije pošlo za rukom"; itd.)
– "Iskusni". To su u principu ljudi koji koriste tzv. transfer autoriteta
odnosno oni predstavljaju nešto na bazi svog društvenog položaja ili
uzrasta te se najčešće pogrešno podrazumeva da zato što imaju
određena iskustva mogu da budu referenca za određeno mišljenje ili
stav. Nažalost, od takvih ljudi se malo šta može učiti jer je njihovo
iskustvo najčešće iz drugih vremena i drugih okolnosti, a sada ga
koriste kao autoritet bez pokrića, isključivo u cilju očuvanja svoje
društvene pozicije i statusa.
– Psiholingvističke zamke. Fric Perls je još davno uočio i napisao da
postoje tzv. psiholingvistički simptomi demotivacije i pasivne
sabotaže. Naime, kada god čujete nekoga da na neku ideju reaguje po
principu "da, ali (međutim)", možete znati da se radi o ovakvom tipu
ličnosti. To su ljudi koji formalno prihvataju neku ideju ili akciju ali
je suštinski odbijaju. Nije čudo što Perls kaže da kada god čujete da
neko u rečenici upotrebi ovakav kontekst, to ima isti efekat kao da je
uzeo gumicu i obrisao sve što je prethodno kazao.
52
– Skeptici. Ovakvi ljudi imaju pristup pun nepoverenja i pesimiza što

sve ima za posledicu visok stepen demotivacije. Oni se bave, pre
svega, time – zašto šta ne može, samim tim podrivaju samopouzda
nje, oštećuju motivisanost i provociraju konflikte. To su ljudi koji bi
radije sedeli i ne radili, te se na taj način ne izlagali riziku od greške
no što bi preduzeli bilo koju akciju čak pod uslovima da im rezultat
može doneti ogromnu količinu sreće i koristi. Možda je ovo dobro
mesto da citiram čuvenog Konfučija koji kaže: "Kao što se dragulj ne
može ispolirati bez trenja, tako se ni čovek ne može usavršiti bez
grešaka." Ili još bolje, Getea, čija se misao direktno može odnositi na
skeptike. Gete kaže: "Saslušaću sve Vaše optužbe, ali Vas molim da
sve svoje sumnje zadržite za sebe."
– "Sve će to proći" (i biti kao nekada) je obrazac vrlo sličan sledećem:
čekaj i gledaj.
Za oba ova obrasca je zajedničko tobože uzdizanje ili izdvajanje iz
konteksta date situacije gde se najčešće radi o ispraznim ljudima koji
smatraju da je realnost i čovekovo učešće kao subjekta u životu
suviše trivijalno, sitno i nebitno da bi se oni time bavili. U stvari, oni
na taj način demonstriraju svoju nesposobnost, nespremnost, odsust-
vo samopouzdanja i svih drugih atributa snažne proaktivne ličnosti.
– "Ne diraj me" (ne želim da se menjam). Ovo je najčešće prisutni
obrazac, direktno vezan za nespremnost da se izađe iz zona komfora,
drugim rečima, za strah od promena, odnosno neuspeha. To su osobe
koje nisu spremne da ponesu težinu odgovornosti za sopstveni život,
nisu spremne da rizikuju, a pri tome smatraju da im je to kvalitet.
Za mene su čak interesantniji demotivacioni fenomeni koji se nalaze
u svakom od nas, gde se pojedinac suočava sa sopstvenim demotiva-
torima i javlja u funkciji neprijatelja samoga sebe. Zato bih posebno
želeo da izdvojim i ukažem na te naše unutrašnje demotivatore.
ZLATNA PRAVILA NEUSPEHA

• ROBUJEMO NAVIKAMA.
• ŽIVIMO BEZ IZAZOVA.
• NE DONOSIMO NIKAKVE ODLUKE.
• NEKA SVE BUDE PO STAROM.
53
BITI RADITI IMATI
– "Unutrašnji kočničar". Svako od nas u komuniciranju sa samim

sobom koristi unutrašnji bezglasni govor koji se odvija desetak puta
brže no što govorimo s drugima. Unutrašnjeg kočničara u sebi ćete
upravo poznati po rečenicama sledećeg tipa: "šef to nikada ne bi
odobrio; banka me u tome neće otpratiti; ona na to neće nikad
pristati."; itd. Na taj način dolazimo do onog rezultata o kome je već
bilo reči, a to je odustajanje pre nego što se napravi prvi konkretan
korak.
– "Bolje poznato zlo nego nepoznato dobro" predstavlja deo usvojene
kolektivne paradigme motivisan strahom od promene i nepoznava
njem tehnika razbijanja tog straha. Ova paradigma nas drži čvrsto
okovane u zoni sopstvenog komfora, a kada znamo šta i kako treba
da radimo postaje potpuno bespredmetna. Za svaki postavljeni cilj, i
značenje koje mu dajemo karakteristično je da on postaje poznato a
ne nepoznato dobro, samim tim i naša akcija postaje svrsishodna i
celishodna te se gubi strah od promene.
– "Ovo je moralo već nekome pasti na pamet" je obrazac koji nas
takođe sputava u našoj kreativnosti, kada u stvari ovo koristimo kao
izgovor da ne razvijamo dalje svoju kreativnost, a da pri tome stvo-
rimo privid da nam je do nečega stalo i da smo tobože bili spremni
da delujemo.
– "Što je sigurno – sigurno je" je obrazac proistekao takođe iz navika
i kolektivnih paradigmi koji je vrlo sličan onom o bolje poznatom zlu
nego nepoznatom dobru. Suština je u tome da se bude zadovoljan
onim što jeste i što imamo, strah od promene se prikriva nekim
opštim iskustvima i tobožnjim mudrostima tipa "ko traži veće izgubi
iz vreće; bolje vrabac u ruci nego golub na grani".
– Profesionalizam. Već ranije sam rekao da uspeh predstavlja skup
primenjenih principa na različite oblasti života. Ima mnogo ljudi koji,
zato što su usko specijalizovani i po nečem poznati, autoritet svog
kvaliteta neopravdano prenose i na druge sfere. Taj njihov profesio
nalizam ih u tim sferama u stvari sputava jer u njih ne prenose princip
nego autoritet što je potpuno beznačajno. To da li je neko inženjer ili
lekar nema nikakve veze s tim koliko se razume u fudbal ili politiku,
a nažalost ljudi često to previđaju. Poenta je misliti kao početnik,
imati onu otvorenu dečju pamet i samim tim pružiti priliku da nove
54
informacije i iskustva postanu deo nas, bez predrasuda i filtera, kao i

obrnuto, da se razmaše naša kreativnost i da ne bude sputana usko
stručnim ili profesionalnim. Ovo često srećete u životu, naročito u
poslu, a kao ilustraciju ispričaću vam priču. Naišao kamion pun
tereta na jedan podvožnjak i na očaj šofera ispostavilo se da je kami-
on za malo previsok da bi prošao ispod. Problem je bio u tome što je
zaobilazni put bio par stotina kilometara dug i za slučaj da se ide
njime, tovar ne bi na vreme stigao na zakazano mesto. Skupio se svet
radoznalaca i prolaznika da veća o tome šta da se čini. Bilo je raznih
predloga uključujući i to da se kamion zaleti pa da proba da malo
"oljušti" beton podvožnjaka i tako prođe, pa da se istovari deo tovara,
ali nažalost on je bio kabast pa je to bilo nemoguće iz tehničkih
razloga, itd. Gledao to sa strane dečačić i kada god je hteo da iznese
svoj predlog, drugi su ga ućutkivali, jer, pobogu, "kada mi ovako
matori i iskusni nemamo rešenje, kako ćeš ga tek ti tako mali i neis-
kusan imati". Na kraju krajeva, kad su se iscrple sve ideje i kada je
postalo očigledno da nijedna neće funkcionisati, kažu dečaku: "Hajde
da čujemo i tvoje mišljenje." A njegovo mišljenje je bilo u stvari
samo jedno pitanje: "Zašto malo ne ispustite vazduh iz guma, ne
prođete ispod podvožnjaka pa onda gume vazduhom dopunite, na
pumpi koja je iza ugla."
Sa ovim problemom će se sretati svi oni koji rade ili budu radili u
mrežnom marketingu, jer tamo je to prenošenje stručnog autoriteta dove-
deno često do apsurda. Često mi kažu "znaš, on je jako važan za ovaj
posao, on je direktor te i te firme" ili "on je akademik" itd. Koji apsurd,
kada znamo da je u svakom poslu bolje imati početnika spremnog na
učenje i primenu naučenih znanja nego nekog ko će na sve odgovarati – ja
znam kako, ja sam neko, ja to oduvek tako radim, kada se razumem u ovo
naravno da se razumem u ovo, itd.
Iz svega što je rečeno, nameće se zaključak da je komformizam koji
nosimo u sebi, a izražen zonama komfora, fatalan za našu motivaciju i
može imati dalekosežne posledice ako ne spoznamo i ne raskinemo sa
određenim navikama, zavisnostima koje smo izgradili u životu upravo u
odnosu na kolektivne paradigme. Demotivator je sastavni deo svake
ličnosti, to su oni delovi nas koji su najizraženije podlegli inerciji i protiv
kojih se aktivno moramo boriti, pre svega ih prepoznajući a potom i
neutrališući. Kompetitivnost ili takmičarski odnos prema svemu u nama i
55
BITI RADITI IMATI
oko nas ne samo što je ubica kreativnosti, već je uzrok otuđenja mnogih
ličnosti. Takmičeći se da budemo bolji od drugih mi se i nesvesno
poistovećujemo sa njima i sve smo više drugi a ne mi. Ovo viđate svako
dnevno u sportu, biznisu, međuljudskim odnosima, međususedskim odno-
sima, a možda ponajviše u svetu šou biznisa i estrade. Tamo je ovo
takmičenje najuočljivije pogotovo kod malo poznatih i praktično
neprimećenih učesnika koji se trude da do detalja imitiraju, oponašaju pa
čak i vizuelno da dostignu ili prevaziđu svoje idole ili konkurente. Ničeg
dobrog nema u takvom vidu takmičenja. Ako želim da budem bolji od
Steve, onda jedino što može da bude zadovoljavajući rezultat to je da
budem više Steva od samog Steve i bolji Steva od samog Steve što je
naravno apsurd. Majka je rodila Nikolu i Nikola mora biti najbolje što
Nikola može biti od raspoloživog psihofizičkog materijala u životu,
sazdanog od njegovih snova, njegovih vizija, njegovih ciljeva. U pro-
tivnom bio bi Steva, a ne Nikola. Zbog toga vas podsećam na nešto što sam
u ovom poglavlju nazvao odlukom života. Pozivam vas da se ozbiljno
zamislite nad njom i da je do kraja života studiozno i u svakom mogućem
aspektu primenjujete. Neka odluka, da budete najbolje što možete biti,
bude ogledalo vašeg života. Ona simbolizuje težnju čoveka da u sebi nalazi
ideale savršenstva. Napišite je krupnim slovima, na velikom komadu
papira, zalepite je u kupatilo preko ogledala, neka ona ubuduće bude vaše
ogledalo. Šta se u protivnom dešava? Ustanemo ujutru, pogledamo se u
ogledalo i dan nam počne sa iluzijama. Vidimo levo uho kao desno, desno
oko kao levo, i tako bunovni već u startu formatizovani na iluzije krenemo
u svet, život i posao, i nije ni čudo što nam posle sve izgleda kao privid.
Naprotiv, ako nam je stalno pred očima i u glavi misao da budemo najbolje
što možemo biti, onda život postaje realno ali izazovno i uzbudljivo puto-
vanje, traganje za prilikama da se napreduje i raste – gde i pridržana stoli-
ca ili pridržan kaput, otvorena vrata, ustupljeno pravo prvenstva u
saobraćaju, osmeh na licu, srdačan stisak ruke, imaju za nas jedno duboko
i veliko značenje stalne poruke ja sam najbolje što mogu biti, a ovo je tek
korak ka onome što ću biti.
Ljudi su generalno neinformisani o ranije pomenutom kapitalu za

uspeh, tj. svemu onome što poseduju i što predstavlja njihove suštinske
vrednosti koje mogu upotrebiti da dostignu šta god požele u životu. Otuda,
vrlo često, čujem komentare u smislu – sve je to lepo i krasno, ali ja
nemam snage za sve to – i na tome de facto završava ambicija većine ljudi.
56
POBEDNIK – GUBITNIK
• POBEDNIK JE DEO REŠENJA.
– GUBITNIK JE DEO PROBLEMA.
• POBEDNIK IMA PLAN I PROGRAM.
– GUBITNIK IMA IZGOVOR.
• POBEDNIK VIDI REŠENJE U SVAKOM PROBLEMU.
–GUBITNIK VIDI PROBLEM U SVAKOM
REŠENJU.
• POBEDNIK KAŽE – DAJTE DA JA TO URADIM.
– GUBITNIK KAŽE – TO NIJE MOJ POSAO.
Kruna takvog razmišljanja je stvaranje još jednog izgovora za nečinjenje.

Iskustvo nas uči da čovek može daleko više no što misli, pa čak i više no
što može da sanja. Praktično neiscrpna snaga svakoga od nas se nalazi u
njegovoj podsvesti. Iz tog razloga, u narednom poglavlju bavićemo se
podsvešću.
Naša podsvest – "naš duh iz čarobne lampe"

Podsvest predstavlja 80% svakog od nas. Ostatak naše ličnosti čini
naša svest sa jedva 20%. Naša svest i naša podsvest se mogu poistovetiti i
banalizovati poređenjem sa kompjuterom, gde naša svest predstavlja radni
deo, a podsvest memorijski deo tog kompjutera. Sve što smo ikada iskusi-
li, svesno ili nesvesno, od trenutka kada smo oživeli u majčinoj utrobi (peti
lunarni mesec embrionalnog života), pa od tri do pet minuta nakon kom-
pletnog prestanka moždane cirkulacije tj. do početka biološke smrti mozga,
sačuvano je i duboko deponovano u našu podsvest. U njoj se nalaze i svi
izvedeni elementi, tj. naše navike, naše paradigme i zone komfora, naša
merila vrednosti, duhovna i ostala bogatstva. U toj podsvesti se kreiraju
vizije. Na njih se fokusiramo i defokusiramo. Ona je izvor i rezervoar
našeg samopouzdanja, istrajnosti, pozitivnog mišljenja i svega onoga o
čemu je već bilo reči. Na nesreću, mi sopstvene podsvesti nismo svesni a
još manje je poznajemo, te da bi je iskoristili za sopstvene ciljeve neo-
phodno je da upoznamo principe na kojima ona funkcioniše, kao i alate
pomoću kojih se podsvest i njene manifestacije mogu menjati. Naslov
57
BITI RADITI IMATI
ovog poglavlja nisam slučajno odabrao. Naprotiv, mislim da on značajno

odražava mogućnosti i ulogu naše podsvesti i istovremeno ukazuje na
potrebu učenja, komuniciranja sa sopstvenom podsvešću i upravljanja
njome. Prva činjenica od koje treba početi u svakom konkretnom poslu ili
u razmišljanju o svojoj podsvesti je upravo ta da podsvest svakoga od nas
može uraditi mnogo više no što većina nas može i da zamisli. U našoj
svesti se dešavaju svesna programiranja i komandovanja dok je podsvest
najvećim delom njihov realizator. Svest istovremeno predstavlja objektivni
filter ciljeva, međutim, iskustvo nas uči da je ta objektivnost mnogo šira no
što to diktira sama logika. Naime, kada god nam na pamet padne neka ideja
i kada god poželimo da je realizujemo, mi de facto to činimo na bazi
impulsa iz podsvesti koji nam daje za pravo da verujemo da mi to možemo
i da ostvarimo. Podsvest predstavlja ogromnu snagu koja usmerena u pra-
vom trenutku na pravu stvar može da čini čuda. Kod većine ljudi upravo
nedostaje ta fokusiranost, tj. usmerenost podsvesti na konkretno činjenje.
To bi bilo kao da Aladin iz poznate bajke poziva duha iz svoje čarobne
lampe a pri tome ne ume da s njim komunicira, govore različitim jezicima
i, pri svemu tome, još ne zna ni šta hoće i zašto ga je zvao.
Podsvest je data čoveku, pre svega, kao sigurnosni sistem sa vrlo

elementarnim funkcijama. Dominantna funkcija bi bila elementarno
samoodržanje. Jednom doživljena opasnost ili neprijatnost ostavlja
doživotni trag u čoveku i suština je njegovog učenja. Ona obezbeđuje da
se u svakoj analognoj ili sličnoj situaciji nesvesno izbegne opasnost ili
donesu manje štetne odluke i rešenja. Proces učenja ide kako putem
svesti do podsvesti, tako i mimo svesti. Ta ista podsvest ima i funkciju da
iznalazi puteve i načine da se doživljeno zadovoljstvo, ili uočena
mogućnost da se zadovoljstvo desi, ponavlja, uočava i što češće dešava.
Za suštinsko shvatanje većine rečenog kao i iz toga izvedenih tehnika

koji su sadržani u ovoj knjizi, neophodno je zapamtiti jednu bitnu stvar:
KORENI SVIH LJUDSKIH MOTIVA SU U ZADOVOLJSTVU. Bilo da
se radi o tipu ličnosti tzv. hedonista kod koga je dominantna želja da se
doživljava zadovoljstvo, bilo da se radi o tipu ličnosti kukavice kod koga
dominira potreba da se izbegne bol, zadovoljstvo je osnova na kojoj
počivaju motivi. Jedina razlika je u tome što se kod kukavica zadovoljstvo
ostvaruje izbegavanjem bola, a kod hedoniste je stvar pravolinijska i
razumljiva sama po sebi.
58
Komunikacija sa podsvešću predstavlja skup tehnika, puteva i

načina koji se kao i sve drugo uči i može naučiti. Najvažnije je shvatiti
da naša podsvest funkcioniše na bazi kreativnih, automatskih mehani-
zama – pokretana samo sa dve poluge, a to su bol i zadovoljstvo. Tajna
uspeha je upravo koristiti bol i zadovoljstvo, gde u međuigri upotrebe
ove dve poluge možemo mobilisati svoju podsvest, usmeriti je i
upotrebiti za postizanje svakog cilja. ONO SA ČIM POVEZUJEMO
BOL I ZADOVOLJSTVO OBLIKUJE NAŠU SUDBINU. Otuda i
činjenica da sa sopstvenom podsvešću najlakše možemo komunicirati
korišćenjem ova dva emotivno ekstremno zasićena elementa. Uz to
moramo znati da je podsvest sedište našeg ega, a naravno i našeg egoiz-
ma. Za sopstvenu podsvest mi smo jedino merilo sveta i drugih ljudi.
Otuda smo za sopstvenu podsvest najlepši, najbolji, najpametniji i sve
naj, naj. Kao što je i Aladin za svog duha iz čarobne lampe koji drugog
osim Aladina nikad nije upoznao. Podsvest, a to je veoma bitno, ne
poznaje izvedene vrednosti našeg, u značajnoj meri veštačkog i
izopačenog sveta. Ona ne poznaje vrednost novca, ona ne poznaje aluz-
ije na načine komuniciranja itd. Šta se dešava, na primer, kada jednu
jednostavnu komunikacijsku igru, kao što je u primeru koji sledi, pri-
menimo na podsvest. Kada u društvu kažemo – baš sam glup ili baš sam
nesretan, automatski time provociramo dozu negiranja, odnosno
sažaljenja u drugom slučaju. Prva reakcija ljudi oko nas će biti da nas
uveri da nismo glupi, da možda nešto i ne radimo dobro ali imamo mi
svojih vrednosti itd. U drugom slučaju će nas tešiti ili pokušavati da nas
kroz racionalizaciju navedu na zaključak da nismo u pravu itd. A da
vidimo šta se dešava u našoj podsvesti za to vreme. Do nje stiže infor-
macija tipa "rekao gazda da je glup...". Ovo je istovremeno alarm i poziv
da se učini sve da se dokaže da je "gazda" u pravu. Jer, nikada ne zabo-
ravite, mi smo u svojoj podsvesti za sebe najlepši, najbolji, najpametniji,
bez obzira na to šta svesno govorili. Stoga će od tog trenutka naša pods-
vest činiti sve i to na svakom koraku da dokaže i pokaže da smo u pravu,
odnosno činiće sve da budemo nesretni, odnosno da naši životni potezi
budu sa atributima gluposti.
Upravo na tom principu se bazira ona fatalnost iskaza o kojoj je već

bilo reči. Naime, kad kažemo sebi – ja to ne mogu, mi u stvari dajemo
negativni podsticaj podsvesti i bez obzira na to koliko se svesno borili da
nešto uradimo i pokažemo sebi da možemo, mi se u stvari borimo protiv
59
BITI RADITI IMATI
svoje podsvesti, koja u tom slučaju radi protiv nas, sa istim efektom sa
kojim se Don Kihot borio protiv vetrenjača.
Rekao sam da našu podsvest ne motivišu veštačke materijalne vred-

nosti. Stoga ćete u ovoj knjizi na mnogo mesta naići na parafrazirani savet
da u kontekstu motivacije sebe ili drugih ne koristite novac kao motiv, jer
on suštinski to i nije, već da uvek insistirate na zadovoljstvu kao većoj,
suštinskijoj vrednosti. Drugim rečima, za nas je daleko veći motivator
željeno putovanje sa motivišućim sadržajima koji ga u našoj mašti ispu
njavaju nego količina novca koju je za to potrebno učiniti. Ako nekom
kažete – zaradićeš tri hiljade dolara, to po njegovim kriterijumima može
biti malo ili mnogo, značajno ili neznačajno. Ali ako kažete – kao nagradu
za učinjeno dobićeš desetodnevno putovanje na Bahamska ostrva, onda će
to zvučati svima kao nešto veliko, značajno i vredno, bez obzira na to što
mu je materijalni ekvivalent tri hiljade dolara. Imajte ovo na umu i primen-
jujte kada god možete. Još jedan princip na koji bih želeo da vam ukažem
je princip sadržan u samoj biti podsvesti i njene funkcije. Zahvaljujući
njemu, jednom doživljena opasnost tipa da se ubodemo na šiljat predmet,
opečemo na vatri, ošurimo toplim napitkom itd, postaje trajno zabeleženo
iskustvo u našoj podsvesti koje nam pomaže da nam se to kasnije u životu
ne ponavlja. Ovo je osobina koja se može značajno upotrebiti u pro-
gramiranju naše podsvesti za stvari koje su iz viših sfera i na koje svesno
možemo uticati a ne pripadaju jedino i isključivo primarnim ljudskim
motivima. Tehnike kojima se to postiže nazivaju se neuroasocijativno
kondicioniranje (treniranje). One se upravo baziraju na kazanoj činjenici
da ono s čim povezujemo bol i zadovoljstvo oblikuje naš život i našu
budućnost. Već je rečeno da se sve, pa i naša podsvest, poput kakvog
kompjuterskog programa može preformatizovati, nadograditi, izmeniti itd.
Postoje tri osnovna elementa koje ja nazivam alatima za menjanje pods-
vesti. To su želja, vera u sebe i mašta. Tamo gde ima želje ima i predus-
lova da se pokrenu mehanizmi koji mogu rezultirati u željenoj promeni
podsvesti, reorganizaciji njenih sadržaja ili stepenu njene usmerenosti. Kao
i u svemu drugom mašta ima dominantnu ulogu u formiranju vizije željene
promene, a nepokolebljiva vera u sebe je garancija naše istrajnosti i
istovremeno mobilizator naše podsvesti na sopstveno menjanje. Zašto o
tome govorim baš na ovome mestu. Pa upravo zbog činjenice da kao što su
neke osnovne podsvesne reakcije iz domena samoodržanja i borbe za
opstanak prisutne u našoj podsvesti tako su u našoj podsvesti prisutne i sve
60
naše paradigme o kojima je bilo već dovoljno reči. One se jedino mogu
menjati suštinskim zahvatima i promenama u našoj podsvesti. Iskustvo nas
uči da, bez obzira na to da li smo ateisti ili religiozni ljudi – postoji nešto,
bilo da to nešto nazivamo Bogom, Budom, Alahom i slično, ili super
svešću, odnosno univerzalnom inteligencijom, kako to od pre dve godine
naziva svetska nauka. Sigurno ste i sami uočili da, kada nešto naumite,
kada duboko verujete da taj svoj naum možete da ostvarite i kada se foku-
sirate na konkretni cilj, onda odjedanput počinju da vam se dešavaju neka-
kvi fenomeni koji se inače nazivaju mentalnim magnetizmom. Naime,
odjedanput počinju da se dešavaju stvari koje vam idu u prilog, idu na ruku
i pomažu da ostvarite postavljeni cilj. Taj zakon mentalnog magnetizma
proističe iz činjenice da kada smo fokusirani na nešto i kada nam je to
nešto jako važno i značajno, onda s daleko više pažnje uočavamo sve
detalje koji nam idu u prilog i mogu biti od koristi. Ovo naravno nije slučaj
kada smo defokusirani, kada su naše snage i pažnja rasuti i kad samim tim
ni okruženju ne šaljemo jasne poruke. Postoje teorije po kojima smo svi mi
svojim podsvestima deo te univerzalne inteligencije, poput jedne virtuelne
mreže tipa Interneta. Kao delovi jednog takvog sistema, mi dovoljno jas-
nom porukom o postavljenom cilju povratno dobijamo elemente koji nam
koriste kao alatke ili gradivni materijal za postizanje tog cilja. Na ovoj priči
o supersvesti baziraju se i mnoga magijska objašnjenja, tehnike parapsi-
hologije i sve ono što nije predmet ove knjige. S tim u vezi hteo bih da vas
podsetim na još samo dve činjenice. Kada sam govorio o samopouzdanju,
rekao sam da nas limitiraju naše paradigme i stereotipi koje u sebi nosimo.
Zato vas na ovom mestu najlepše molim – "dehipnotizirajte sebe"!
Prestanite da razmišljate o tome kako funkcionišemo i počnite da se bavite
time kako da na najbolji način primenite znanja i činjenice u vezi sa uprav-
ljanjem nekim našim funkcijama. Isto kao što ne morate biti elektroinženjer
ili TV-mehaničar da biste znali da uključite televizor, odaberete željeni
kanal i pojačate ili utišate ton, tako nije potrebno u životu da budete psi-
holog ili parapsiholog da biste znali da oblikujete i raspolažete svojom
ličnošću i njenim mogućnostima. I drugo, s tim u vezi je i vraćanje na priču
o snazi fokusa odnosno mentalnog magnetizma. Ona je vrlo praktična i
pragmatična. Kao što ne možete proći kroz zatvorena vrata isto tako ne
možete biti efikasni i postizati ciljeve ako ste difuzni i konfuzni, defoku-
sirani, sa snagom trošenom na razne strane. Međutim, dovoljno je da svoju
snagu koncentrišete u pesnicu i da jednim karate udarcem provalite vrata.
61
BITI RADITI IMATI
Isto tako, kada svoju snagu fokusirate na konkretni cilj, onda taj cilj nemi-
novno biva osvojen – postignut. Pri tome ostaje korisno i praktično iskust-
vo. Naime, pošto je čovek sklon razmišljanju na apstraktnom nivou,
apstrakcijama često zamagljuje fokuse i oni su uopšte mnogo teže ost-
varivi no konkretne stvari. Da biste ovo razumeli, predlažem vam jednu
vežbu. Trebalo bi da odaberete neki težak predmet, na primer trpezarijski
sto. Vežba počinje tako što zamislite nešto opšte ili apstraktno. Neka to, na
primer, bude proleće, ili neka to, na primer, bude ljubav. Fokusirajte se na
tu misao i počnite da podižete sto držeći ga za njegovu ivicu. Imaćete
nekakav rezultat. A onda uradite nešto drugo. Stavite, na primer, pred sebe
čašu ili bilo kakav drugi predmet. Zagledajte se u taj predmet, ne kraće od
pola minuta. A onda zažmurite i probajte da taj predmet dozovete u svoje
sećanje odnosno na svoj mentalni ekran. Dok to činite po istom principu
pokušajte da podignete sto. Bićete zadivljeni razlikom svog učinka.
Za bolje razumevanje fokusa, kada o njemu govorite i demonstrirate

nekom drugom (svojoj deci ili svojim saradnicima na primer), predlažem
drugu vežbu. Recite im da podignu ruku u visini ramena a onda neko drugi
neka proba da tu ruku obori. To će se desiti manje više lako. A onda ih
zamolite da zamisle da u toj ruci drže vodeni šmrk i da im je zadatak da
pogode vodenim mlazom nešto što ćete im vi konkretno odrediti u daljini.
Da bi to postigli, objasnite im da moraju prstima dobro stegnuti kraj vode-
nog šmrka kako bi mlaz bio što usmereniji i pod što većim pritiskom. Dok
oni budu to radili, odnosno zamišljali da rade, diskretno zamolite drugu
osobu, u ovom slučaju asistenta, da proba da im obori ruku. Videćete da
je to praktično nemoguće ili jako teško.
Tako je i sa ljudskom psihom, odnosno podsvešću i na tome se

baziraju mnoge tehnike mnogih sportova, borilačkih veština i istočne filo-
zofije, bazirane na taoizmu i zenu (u kom slučaju se ovaj fenomen naziva
pozitivan ki).
Siguran sam da će vas ova tematika zaintrigirati pa vas unapred

podržavam u tome da se njome treba baviti jer je ona koren funkcionisanja
uspešnih, sretnih i zadovoljnih ljudi, bilo da to rade svesno, bilo da su time
tako ovladali da to ni ne znaju da znaju. U svakom slučaju, obratite više
pažnju na ove fenomene i bićete zadivljeni činjenicom da su oni prisutni
svuda i na svakom mestu. Evo jednog primera. Spremili ste se da krenete
na dugo očekivani odmor, stvari su zapakovane, porodica spremna da
62
krene i na prvom uglu vam se lomi poluosovina na kolima. Užas! Toliko

puno planova i želja osujećenih u jednom trenutku. Kao po pravilu, radnje
su pred zatvaranjem ili su zatvorene, vikend je, vi izbezumljeno trčite
naokolo tražeći ko vam može pomoći. Saznajete da negde u predgrađu radi
poneki privatni otpad i s poslednjom nadom krećete ka njima. I, gle čuda,
ispostavlja se da čovek koji sedi pored vas u gradskom autobusu i s kojim
otpočinjete bez suzdržavanja da pričate o svojim mukama ne samo što ima
rezervnu poluosovinu kakva treba vama za vaš "jugo" nego mu još pri
tome ona ne treba i vrlo je spreman da vam je ustupi vrlo jeftino. E sad, da
li je to poslao Bog ili super svest u koju ste emitovali krike svog očaja, ili
je u pitanju činjenica da ste toliko fokusirani na konkretan problem, odnos-
no nesretnu poluosovinu, da je direktno došlo do manifestacije zakona
mentalnog magnetizma ili je pak naprosto činjenica da ste se požalili kroz
priču nekome nepoznatom u gradskom prevoznom sredstvu, kojim se vi
inače retko vozite a i ne pada vam na pamet da komunicirate sa nepoznatim
svetom, nije ni bitno. Važno je da je sa par časova zakašnjenja, ali ipak s
osmehom, vaša porodica krenula na odmor. Ovo se figurativno može pre-
neti na sve druge oblasti kao apel da su tehnike i činjenice iz ove knjige tu
da ih primenjujete, a ne da o njima teoretišete.
Kreativna imaginacija
Za uspešno i efikasno ostvarenje ciljeva ključni početni korak je

stvaranje vizija tih ciljeva. Kada se osvrnemo oko sebe na sve što je ljud-
ska ruka stvorila bez obzira na količinu divljenja koje za to moramo
osećati, moramo ispred zagrade izdvojiti jednu činjenicu: sve je to prvo
bila imaginacija – vizija, sve je to prvo stvoreno u nečijoj glavi, od maglo-
vite ideje, sve bliže i bliže konkretnoj viziji. Kako je vizija preteča svega
vezano za čoveka i njegovo delovanje na sebe i svoje okruženje, na kako
materijalnoj tako i duhovnoj vrednosti, potrebno je da se na ovom mestu
vizijama i procesom njihovog stvaranja koji se naziva kreativna imag-
inacija detaljnije pozabavimo. Ovo tim pre što naša podsvest daleko bolje
razume slike i vizije nego naše reči i apstrakcije. Već je rečeno da se pro-
ces kreativne imaginacije dešava u radionicama naše mašte. Vizija je
projekcija željenog koja ima sve elemente realnosti, sa izuzetkom
činjenice da se ona još nije desila. Kao da postoji pomak u vremenu. Na
primer, planiram da izgradim kuću. Preda mnom su svi planovi, crteži,
63
BITI RADITI IMATI
makete, kompjuterske simulacije itd., tu je gradivni materijal, alati, radna

snaga, sve je tu preda mnom, jedino što postoji vremenski pomak. Naime,
potrebno je da prođe godina–dve dok ta kuća u realnom svetu ne postane
ono što je za sada samo u mojoj mašti. Taj proces je dugotrajan ali može
biti ubrzan značajnim fokusiranjem i emotivnim bojenjem, jer kao što je
rečeno emocije su upravljači našim životom, upravo na bazi pozitivnog ili
negativnog što u sebi nose.
BOGAT ČOVEK PLANIRA SUTRAŠNJICU – A SIROMAH

KAKO DA PREŽIVI DANAS!
Svaka vizija je u početku maglovita i fokusiranje na nju nije lako i

jednostavno. Ovo se može jednostavno demonstrirati slikama koje su pred
vama. Zagledajte se u prvu pa mi recite da li vidite pred sobom nekakvu
šahovsku figuru ili svećnjak ili pak vidite dva profila. Nemojte mi odmah
odgovoriti, posvetite ovoj vežbi bar minut vremena. Šta se desilo? Pa
desio se jedan fenomen – da ste u trenutku kada ste bacili pogled na crtež
uočili i prihvatili jednu od dve mogućnosti. Dužim gledanjem vam je
odjedanput u prvi plan "isplivala" ona druga varijanta i sve se to smenilo
nekoliko puta. Šta smo iz toga naučili? Pa, naučili smo jednu notornu
činjenicu - da se ljudi lako defokusiraju. A sada pogledajte sličicu na
narednoj stranici. Naročito vi, dragi čitaoci (izvinjavam se damama) i
recite mi šta vidite na njoj. A sad se zapitajte kako to da vam sad ne beži
64
slika i da vidite baš profil gole žene, a morate jako da se zamislite i foku-
sirate da biste videli profil bradatog muškarca. Odgovor je vrlo jednosta-
van. On je sadržan u činjenici da emocije mobilišu našu podsvest, a
naročito one koje u sebi nose zadovoljstvo. Činjenica da je sadržaj ovog
crteža emotivno obojen rezultira u tome da se mnogo teže defokusirate
nego u prethodnom slučaju. Ovakve stvari srećemo u životu svakodnevno.
U fokusu našeg dnevnog života preživljavaju samo one stvari koje za nas
imaju i veliki pozitivan emotivni značaj. Iz toga proističe razlika u
uspešnosti ljudi koji uživaju u onome što rade i onih koji rade zato što
moraju da rade, s tim su u vezi međuljudski odnosi itd. Uzmimo, na
primer, brak ili odnos dvoje ljudi, gde bi dvoje ljudi zajedničkim životom
po svakoj logici stvari trebalo da taj odnos nadograđuju i da on biva emo-
tivno sve bogatiji. Međutim, činjenica da on ulazi u dnevne rutine, da se
vizije i planovi s početaka defokusiraju i gube, rezultira u emotivnom
osiromašenju i samim tim neke stvari koje su u jednom vremenu
doživljavane kao vrednost te veze, sada postaju upravo suprotno, razrivači
te veze. To ste sigurno primetili i u sopstvenom i u tuđim životima. U
vreme kad ste zaljubljeni u nekoga ili nešto, ne vidite mu nikakvu manu i
u svojoj emotivnoj zaslepljenosti ga idealizujete. Kada se izgubi ta emo-
65
BITI RADITI IMATI
tivnost izgubi se i fokus, onda te mane i negativne osobine postaju još

vidljivije nego što bi inače bile.
Zašto o tome govorim? Pa upravo zbog toga što kada znamo kako to
funkcioniše onda možemo i uticati praktično na sve, od odnosa prema sebi
samom, do odnosa sa ljudima oko sebe, i naravno, uticati na to kako
mislimo, šta mislimo i kuda nas te misli vode. Svako od nas može učiniti
ne samo da popravi ono što mu smeta u životu i što nije "kao nekada", već
može učiniti da to bude i bolje i lepše i uspešnije. Ali to je, kao i sve drugo,
potrebno vežbati. Oduvek su ljudi bili skloniji da vežbaju svoje telo,
neguju svoje mišiće, ulepšavaju svoj ten, nego da vežbaju, razvijaju i
unapređuju svoj um. Činjenica je da sve što je vezano za nas proističe iz
naše glave i činjenica je da svoju kreativnost kao instrument kreativne
imaginacije i pretpostavku formiranja vizija i njihovih pretakanja u real-
nost možemo vežbati kao što možemo vežbati mišiće dizanjem tegova.
Tehnika je relativno jednostavna kao i sve druge ali je za njen ishod od
presudnog značaja da se primenjuje svakodnevno, istrajno i dugotrajno.
Pitate koliko dugo? Pa naravno, sve dotle dok ona ne postane sastavni deo
vaše ličnosti, vaša navika i dok i sama ne pređe u sfere onoga što ni ne
znamo da znamo. Prilike za vežbe kreativnosti imamo na svakom koraku,
jer svaki potencijalni cilj je prilika za vežbu kreativnosti. Potrebno je da
konkretni cilj sebi pismeno definišemo u vidu pitanja. Znači, konkretno:
kako da stignem na proslavu dočeka Nove godine na Bahame? Sledeći
korak jeste da napišete 20 rešenja u formi odgovora. Namerno kažem 20,
a ne manje, zato što će se stvari dešavati po sledećem obrascu. Prvih neko-
liko odgovora će biti iz domena naših navika i rutina tipa – radi bolje, radi
više, radi duže. Nad sledećom grupom odgovora ćemo morati malo više
da se zamislimo, možda će vam od 10. do 15. biti već jako teško jer ćete
morati izaći iz okvira svojih paradigmi, i već uveliko angažovati
kreativnost koju niste ni svesni da posedujete, a odgovori od 15. do 20. će
vas apsolutno iznenaditi. Biće vam ekstremno teško, međutim, možda će
vas baš taj dvadeseti iznenaditi i biti presudan za rešenje i ostvarenje tog
cilja. Bez obzira na ostvarenje tog cilja, budete li ovako vežbali i ovu
tehniku primenjivali svakodnevno, razviće se ne samo vaša kreativnost,
nego ćete stvoriti nove dimenzije sopstvene ličnosti koje će vam pomoći
da mnogo efikasnije i brže ostvarujete postavljene ciljeve. Kada ste
napisali ovih dvadeset odgovora, odaberite jedan, fokusirajte se na njega
i smesta počnite da radite na njemu.
66
Uspešni ljudi su uspešni (srećni) između ostalog i zbog toga što imaju
pravu ideju u pravo vreme, a prave ideje su proizvod ljudske kreativnosti.
S početka, naravno, ovu tehniku primenjujte na kapitalne stvari u svom
životu, tj. na ono što vam je najvažnije, a potom i na sve ostalo. I šta će se
desiti? Pa rekli smo da većina ljudi odustane od neke ideje i pre prvog
koraka ka njenoj realizaciji. A kod vas će biti sledeća situacija. Budete li
se bavili svojim idejama pet dana u nedelji (ne više od pola sata dnevno)
i pri tome budete odmarali vikendom i u vreme godišnjeg odmora, to će
značiti da sa 20 ideja u odnosu na to kako možete ostvariti neki cilj, za
godinu dana ćete imati najmanje pet hiljada od vas stvorenih ideja. Budete
li primenjivali jednu dnevno, to znači 250 godišnje primenjenih ideja u
svetu u kome većina ljudi odustaje pre nego nešto i pokuša. Da biste bili
još kreativniji, čitajte, slušajte kasete predavanja, posećujte predavanja i
budete li to radili sistematično kao što sam vam predložio vezano za
ciljeve i ideje, obogatićete svoju kreativnost i svoje znanje sa naravno
primenjenim aspektima do neslućenih nivoa. Svako od vas provodi bar
500 sati godišnje u prevoznim sredstvima. Iskoristite li to za slušanje
audio traka, npr., vi možete prividno neupotrebljivo vreme pretvoriti u
intenzivni kurs stranog jezika ili neke druge oblasti. Budete li čitali jedan
sat dnevno, vi ćete pročitati jednu knjigu nedeljno, odnosno bar pedesetak
knjiga godišnje. Budete li pravili izbor tog štiva, ciljano, u vezi sa nekom
konkretnom oblašću koja vas profesionalno interesuje ili je u vezi sa
vašim hobijem, nečim što volite da radite, vi ćete svake godine praktično
dolaziti u kontakt sa količinom znanja koja je ekvivalent znanju potreb-
nom za doktorat. Za uspešnost kreativne imaginacije u "proizvodnji viz-
ija" izuzetno je značajno to na koji način postavljamo ciljeve i kako ih
predstavljamo svojoj podsvesti kao radni zadatak i usmerenje. Zbog oso-
bina podsvesti svi ciljevi moraju biti jasni, jednostavni, pisani ili u vidu
slike, makete itd. Ovo je ključno zato što pisana reč ili slika za podsvest
imaju elemente razumljivosti i samim tim podstiču fokusiranost. Ciljevi
moraju biti takvi da sobom nose jasne vizije i stalni proces fokusiranja na
njih. Sve ovo mora biti praćeno pozitivnim odnosom, projekcijama emo-
cija zadovoljstva, sreće i slično. I naravno, svesni deo svakog cilja mora
sadržati jasan plan i program akcija koje se dešavaju korak po korak.
Takođe je značajno da se svaki cilj definiše po svom početku i po
mogućstvu, po trajanju puta do realizacije cilja. Nemojte se mnogo
zadržavati nad pitanjem zašto je to tako. Za početak prihvatite to kao
67
BITI RADITI IMATI
činjenicu, a kada se uverite da to tako funkcioniše, siguran sam da vam

više neće biti važno kako, već će vas daleko više interesovati šta to sve
može da učini za vas. Što se tiče početka, izuzetno je značajno da ga
označimo u vremenu i prostoru. Kao odgovor na vaše pitanje zašto,
pružam vam jednu pričicu. Zamislite sebe da ste otišli na neki most ili neki
visoki objekat u nameri da i vi probate da iskusite taj bandži džamp za
kojim je poludeo čitav svet. I zamislite kako su vas sve naučili i onda vam
vezali noge dugačkim elastičnim užetom i rekli – što se nas tiče vi ste
spremni, a vi kad budete spremni, skočite. Šta bi se desilo u tom slučaju?
Pa sigurno je da biste oklevali, možda biste još uvek sedeli gore u
iščekivanju da "budete spremni". Na sreću, stvari se dešavaju drugačije.
Čim vam pripreme opremu, kažu – na tri skačemo. "Jedan, dva, tri..." i vi
ste već u vazduhu. A onda je kasno da se predomišljate jer povratka nema.
Tako je i sa našom psihom. Naše paradigme, naša osobina da se defoku-
siramo, razne navike vezane za ljudsku kolebljivost i slične fenomene,
znatno utiču na odlaganje otpočinjanja određene aktivnosti. Kada to vre-
menski definišemo, onda je mnogo jednostavnije, pogotovo kada je to u
pisanoj formi, kada nas mobiliše i period do početka određene aktivnosti,
kao pripremni period. Što se tiče završetka određenog posla ili dostignuća
određenog cilja, predlažem da ga takođe definišete u vremenu, ali na drugi
način i iz drugih pobuda. Za početak želja mi je da se uverite da i vi tako
funkcionišete. Naime, kada odlučite i zacrtate sebi da ćete nešto ostvariti
do određenog uzrasta ili određenog trenutka i to zapišete, vi već samim
tim činom dajete elemenat zadatka svojoj podsvesti, po principu "rek'o
gazda da do tad i do tad mora biti urađeno", a drugo, kada nešto što ste
želeli i ostvarite pa se iznenadite kada vidite da ste vi to nekada, u prošlosti
tako i "predvideli", onda ćete se ponovo vratiti ovoj knjizi i sa daleko više
entuzijazma i pragmatizma tragati među njenim redovima i otkrivati nove
istine i nove tehnike.
Ako bismo kratko želeli da rekapituliramo, treba reći da je tajna

uspeha u korišćenju bola i zadovoljstva. Isto ono što je rečeno za greške,
važi i za bol. Kao što greške treba smatrati velikim učiteljem, tako i od
bola treba napraviti saveznika. Ne dozvolite sebi da bol potiskujete.
Naprotiv, učinite sve što je potrebno da bol vezan za neko vaše negativno
iskustvo, vezan za vaše nezadovoljstvo nečim u sopstvenom okruženju
dostigne takav nivo koji ja nazivam pragom bola, da taj bol postane
suštinski vaš saveznik. Pod tim podrazumevam da vas nešto tako boli ili
68
da vam se tako smuči da povučete crtu jednom zauvek i kažete, na tu

stranu nikada više. U tom slučaju bol postaje saveznik jer po istom prin-
cipu, s obzirom na to da mi odlučujemo šta nam je zadovoljstvo, a šta bol
i nezadovoljstvo, možemo svaku stvar u svom životu da obeležimo jednim
od ova dva atributa. Na taj način dobijamo dvostruko ubrzanje, samim tim
energiju i jasniji fokus, jer istovremeno bežimo od nečega što je negativno
iskustvo a težimo nečemu za šta smo vezali zadovoljstvo.
S tim u vezi treba znati da se neuporedivo lakše usvaja novo

ponašanje koje želimo da usvojimo da postane deo nas ukoliko za njega
vežemo zadovoljstvo. Eto i odgovora na pitanje zašto smo u detinjstvu
tako lako i bezbolno učili. Upravo zbog toga što smo učili kroz igru a
osnovno obeležje igre je zadovoljstvo. Pri tome uvek imajte na umu jednu
značajnu činjenicu. DOVOLJAN JE I SAM OSEĆAJ IZVESNOSTI DA
ČINJENJE VODI KA ZADOVOLJSTVU. Ovo ima izuzetno značenje jer
prepričano znači da nije potrebno da se neminovno stigne do cilja da bi se
osetilo to motivišuće zadovoljstvo koje pokreće i fokusira. Već sam osećaj
da određena aktivnost, određeno ponašanje, određeno mišljenje vodi ka
zadovoljstvu ima motivišući efekat. To mi i daje za pravo da kažem da
uspeh nije neka stanica, neko odredište, već putovanje. Analogno tome,
uverenje da smo na putu koji vodi cilju kao materijalizaciji nekog zado-
voljstva već samo po sebi rezultira u motivišućem zadovoljstvu.
Razlika između uspešnog i neuspešnog čoveka
Uspešan
Tačno zna šta želi. Ima plan za postizanje cilja, veruje da može da
ostvari svoju nameru i većinu svog vremena utroši za ostvarenje cilja.
na da sklopi posao. Zna kako da utiče na druge da požele s njim
Z
saradnju, za ostvarenje ciljeva i planova.
rvo razmisli pre nego što otvori usta. Akcenat stavlja na ono što voli
P
u ljudima. Nezadovoljstvo ne izražava ili sa malo reči to sređuje.
Izražava svoje mišljenje samo tada kada se informiše o materiji, jer
bi svoje izlaganje voleo inteligentno da izrazi.
Rasporedi svoje vreme, svoj dohodak i izdatke. Rasteže se samo
koliki mu je pokrivač.
69
BITI RADITI IMATI
Raspituje se i brine o drugima sa kojima želi da ima vezu i neguje

prijateljstva.
Sa svima i u svakom pogledu je tolerantan.
Drži korak s vremenom, trudi se da bude informisan ne samo u vezi
sa svojom strukom, poslom, nego i sa svim deašvanjima u celom svetu.
vek je pozitivno nastrojen, i pozitivno razmišlja. Svestan je da je
U
njegovo mesto u ovom svetu u uskoj vezi sa onim što je on uradio za druge
ljude. Više uradi nego što obeća.
Poštuje svog stvaraoca i često mu se obraća (moli) – u vidu molitve
ili dobročinstva.
Neuspešan
ema tačno određen cilj. Veruje da je uspeh slučajan, “sreća”. Posla
N
se lati samo kada baš jako mora.
S talno se lomi, pruža otpor, sve će uraditi da dokaže drugima da to
ne valja!
Prvo govori, pa tek onda razmisli. Postaje zbunjen, žali što je izrekao,
jer izgovorene reči prave u odnosima nepopravljive štete, što izaziva otpor
u drugim ljudima.
Izražava svoje mišljenje bez znanja ili sa jako malo znanja i infor-
macija.
Sve vreme i dohodak proćerda sa blagom nemarnošću, bez uvida u
vrednost.
ruži se samo sa onima od kojih ima koristi, bez obzira na njihova
D
osećanja i želje.
I ma uske poglede na svet, pošto je netolerantan, nesposoban je da
primeti mogućnosti i sebe osiromašuje od uzajamne saradnje.
Samo svoji sopstveni interesi ga zaokupljaju. Samo svoje želje ga
interesuju i to mora da ostvari i preko mrtvih!
čekuje “nešto za ništa”. Često računa na to što nije zaslužio, i ako
O
ne uspe to da uradi, druge krivi za isto.
ikoga sem sebe ne poštuje. Razmišlja samo o svom komoditetu i sve
N
što tome služi, makar je to na štetu drugih, ostvariće ako ikako nađe
modus.
Jedno je sigurno. Bez obzira na ogromne razlike u uspešnosti
70
svakoga čoveka, svaki čovek je uspešan ili neuspešan onoliko koliko

pozitivnih vibracija zrači i upravo zato je i postao taj i takav i nalazi
se gde se nalazi.
Priča o podsvesti ne bi bila kompletna kada se ne bih osvrnuo na još

nekoliko stvari.
Velika je mudrost sadržana u osobini proaktivnih ljudi da "ne žive

pod ručnom kočnicom", da lako opraštaju, "zaboravljaju". Ovo je direktno
vezano za princip koji sam ranije definisao – da sve što je prošlo i na šta
ne možemo uticati, zaboravimo. Suština ovog pristupa je u tome da
živimo u sadašnjosti i moramo biti okrenuti budućnosti jer to su jedina
vremena koja nam bar teorijski stoje na raspolaganju. Život i naše
aktivnosti u njemu su procesi. Svi ti procesi podležu zakonu inercije. Kada
smo u pokretu, kada smo aktivni, prirodno je da težimo da ostanemo u tom
stanju. Kada nam je život stalno iscepkan, sa pauzama, zastajkivanjima,
prekidima, onda sa jedne strane to rezultira u defokusiranosti, a s druge
strane u opasnosti da nas inercija mirovanja učini neaktivnim i samim tim
životno neadekvatnim. Radi boljeg razumevanja evo jednog primera.
Dolazi poznanik na posao, bled, sav se trese i priča o tome kako dok je
dolazio na posao samo što ga nije udario autobus. Tu priču je ponovio više
puta u toku dana i čitav dan je prošao u znaku razmišljanja i priče o tome
šta je moglo da mu se desi. Nažalost, taj dan je istovremeno bio isplaniran
i obeležen raznim, vrlo bitnim poslovnim sastancima čiji su rezultati
mogli suštinski uticati na profesionalnu budućnost i materijalne aspekte
vezane za junaka ove priče. Mislim da je poruka jasna. Treba biti okrenut
budućnosti, jer bez obzira na to kolika bila verovatnoća da je doživimo
velika ili mala, ona je uvek velika u odnosu na prošlost koja se ne vraća.
O samopouzdanju je bilo već puno reči, međutim, moram je

pomenuti u kontekstu podsvesti. Naime, od malih nogu, vođeni nekak-
vim kolektivnim paradigmama, ljudi su naučili da odgovornost za stvari
koje se dešavaju u njihovom životu pripisuju drugima. Po principu –
samo da su mi roditelji dozvolili to i to bilo bi tako i tako, da se nisam
udala za onu budalu bilo bi mi ovako ili onako i slično. Poruka koja sa
sobom nosi traženje odgovornosti u drugima, kao i ono kako to naša
podsvest doživljava jeste – da su drugi bolji. Naravno, ovo je nespojivo
sa poimanjem nas od strane naše podsvesti. Svaki put kada odgovornost
71
BITI RADITI IMATI
za nešto što se dešava u našem životu prenesemo na druge mi u stvari

gubimo deo kontrole nad sopstvenim životom. Razlog zbog koga ljudi to
većinom čine je netačna paradigma da odgovornost uvek sobom nosi i
reperkusiju u vidu kazne. Prvo, to nije tačno, a zaključak pogrešno sledi
iz nerazlikovanja odgovornosti od krivice. Ja ovde govorim o odgovor-
nosti kao instrumentu, gde svako od nas preuzimajući odgovornost za
sopstveni život i za ono što se sa njim dešava u tom životu, u stvari
suštinski preuzima kontrolu svog života.
Kada kažemo da nas je neko prevario, šta mi u stvari radimo? Mi

priznajemo da je neko bolji i uspešniji u našem životu od nas samih, spo-
soban da učini nešto mimo nas, što se suštinski odražava na nas. U takvom
pristupu nas nema i od nas ništa ne zavisi. Kada obrnemo priču pa sebi
kažemo, ne može mene niko prevariti kao što ja mogu sebe ili ne može me
niko obmanuti ako ja to ne prihvatim, onda već sama činjenica da prih-
vatamo odgovornost za ono što nam se dešava daje nam osećaj punoće i
snage i uverenje da kontrolišemo sopstveni život.
Ako među redovima ove knjige ne nalazite ono što ste očekivali,
znajte dobro da za to nisam odgovoran ja. Jer ja pišem ono što sam naumio
da vam napišem. I nisam vas ja obmanuo već vi sebe obmanjujete i odgo-
vorni ste za to što i dalje čitate ako to nije ono što želite da radite.
Sistemi vrednosti i verovanja
Svi ljudi žive u nekakvim sistemima vrednosti i verovanja. Oni pred-

stavljaju naše moralno okruženje. Rezultat su naših iskustava i navika i
posledice su međuodnosa sa okruženjem u kojem živimo. Međutim, ovi
sistemi vrednosti i verovanja istovremeno predstavljaju kako potencijalne
stvaralačke snage tako i rušilačku snagu, bilo da se radi o životu pojedinca,
bilo o društvenim zajednicama, državama i narodima. Istorija je prepuna
ovakvih primera – uspon i propast Rimske imperije, krstaški i etnički
ratovi, obračuni među pojedincima i bandama i, naravno, terorizam kao zlo
21. veka.
S obzirom na to da čovek život doživljava kroz prizmu svojih vero-

vanja, opravdano je reći da nisu događaji ono što nas oblikuje u životu, već
nas oblikuje to kako te događaje interpretiramo tj. doživljavamo.
72
Najbolji primeri su vam dati u paralelama pobednika i gubitnika ili

primerima gde ono što je za neke ljude demotivišuće zato što je teško, za
druge ljude je izazovno. Ovo se lepo vidi u primeru kada neko kaže - neću
to da radim jer nije nikome pošlo za rukom, a drugi kaže - ja hoću to da
radim baš zato što do mene nikome to nije pošlo za rukom, a meni je taj
izazov takav da sam siguran da će meni poći za rukom.
Primenjeno na emotivnu sferu, ova zakonomernost se vidi na svakom

koraku. Ono što jedan čovek doživljava kao katastrofu, za drugog je moti-
vacioni podsticaj, ono što je za nekog dobra šala, za drugog je uvreda itd.
O ovome će biti više reči u poglavlju o konflikt menadžmentu.
Verovanja koja nas samouništavaju

• Moramo se uvek dokazivati da smo:
- kompetentni
- adekvatni
- uspešni
• Moramo uvek biti u pravu
• Obavezni smo da brinemo i da smo "ozbiljni"
• Žrtve smo "spoljnih činilaca"
• "Od prošlosti se ne moŽe pobeći"
Verovanje je, pre svega, osećanje izvesnosti koje počiva na nekakvim

referencama (informacije, znanje, identifikacija sa drugim ljudima i
slično). Jednom prihvaćeno verovanje postaje komanda nervnom sistemu,
postaje sastavni deo naših paradigmi i, naravno, može da stvara ili razara.
Adekvatan primer ovome je, recimo, semafor, čiji je zadatak, bar po
našem iskustvu, da pomaže u regulaciji saobraćaja. Naše uvažavanje nje-
gove funkcije je bazirano na verovanju da je semafor predvidiv (predilek-
cioni) sistem u kome se svetla različite boje pale tačno utvrđenim raspore-
dom i redosledom, kao i da su semafori jedne raskrsnice tako usklađeni da
dozvoljeni prolaz jednog pravca automatski podrazumeva zatvoreni pro-
laz ukrštajućeg pravca. No, pretpostavite za trenutak da ovakvo verovanje
nije ispravno i da postoji mogućnost da na svim semaforima jedne
raskrsnice bude zeleno svetlo. Kako biste se odnosili u tom slučaju prema
semaforu?
73
BITI RADITI IMATI
Afirmativna – pozitivna verovanja

• JA kontrolišem svoje misli, emocije i akcije. JA ih usmeravam
na poboljšanje svog života, odnosa, posla i sreće (uspeha)!
• JA sam dobra, vredna i korisna osoba!

• JA sam sposoban/-a da dostignem ciljeve koje sebi postavim!
• JA verujem svojim sposobnostima i procenama. JA sam spre-
man da snosim sve posledice i nagrade svojih dela!
• JA sam odgovoran/-a za svoje postupke i svoja merila vred-

nosti!
• JA učim iz svojih grešaka i stalno napredujem!

• Moja duša, telo i um su moj pobednički tim kojim JA suvere-
no upravljam!
• JA sam svoj najbolji prijatelj i trener. JA sebe poštujem,

volim, hrabrim i podržavam!
• Svakoga dana u svakom pogledu sve više napredujem!

• Šta god da mi se dešava u životu, neopozivo sam rešen/-a da
budem srećan/-a!!!
Problem sa verovanjima je upravo u tome što jednom ustaljeno vero-

vanje retko preispitujemo. Ono počiva na uopštavanjima i interpretaci-
jama iskustva. Međutim, to nam samo po sebi ne daje pravo da verovanju
dajemo takvo značenje i moć kakvu mu dajemo.
Najbolji primer za ovo što je rečeno je ono što se desilo nedavno u

Vašingtonu i Njujorku. Uprkos tome što ogroman broj ljudi u Americi ima
svoju profesionalnu obavezu predviđanja, prevencije i osujećivanja tero
rističkih napada, desilo se ono što se desilo. Dobrim delom i zbog vero-
vanja da je sistem savršen, da sve funkcioniše tako dobro da ne može doći
do propusta u bezbednosnom smislu, kao i verovanja da se radi o tako
moćnoj zemlji, da nikom tako nešto neće ni pasti na pamet.
Naravno da je promena verovanja moguća. Za to je potrebno da se

iskustveno određeno verovanje veže za masivni bol po opisanom principu
"nikada više". To je upravo proces koji se posle terorističkog napada
dešava u kolektivnoj paradigmi Amerike pa i čitavog sveta.
74
Mudrost je isprovocirati u sebi taj masivni bol kad god poželimo ili
postoji potreba da menjamo neko verovanje, a ne čekati da nas nesretni
sticaj okolnosti u životu povredi pravim, realnim, materijalnim bolom, pa
da primenimo navedeni princip. Ovo je moguće i treba maksimalno koris-
titi zahvaljujući činjenici da podsvest ne razlikuje realni od onog bola koji
mu mi "serviramo" kreirajući u sebi signale i simptomatologiju bola. Na
tom planu podsvest je za mene pravo čudo. Možda ste čuli priču o dvojici
američkih radnika koji su radili na utovaru i istovaru hladnjače. Slučaj je
hteo da su ostali zatvoreni u vagonu hladnjače na putu od Istočne obale ka
zapadu u dužini od, bezmalo, 2.000 km. Kada je otvoren vagon, ovi nes-
retnici su nađeni mrtvi, a na zidovima hladnjače su bili zapisani detalji
njihovih poslednjih časova agonije i borbe za život. Iz svega je bilo jasno
vidljivo da su se oni smrzli. Priča ne bi bila neobična da su rashladni
uređaji hladnjače funkcionisali. Međutim, oni nisu bili ni uključeni.
Temperatura je bila sve vreme iznad nule, a ljudi su umrli od verovanja da
se smrzavaju. Jedna vrlo poučna priča.
Verovanja u širem smislu se zavisno od količine referenci (činjenica

i naših doživljaja tih činjenica) na kojima počivaju, mogu podeliti u tri
kategorije:
– Mišljenja. Ona su promenljiva i baziraju se na malom broju refe
renci. Mišljenja često nisu proizvod naših misaonih procesa, već su
se "uselila u nas" iz okoline, putem direktnih kontakata, štampe,
putem medija itd. Ovo je nešto što srećete već kod male dece, koja
govoreći o nečemu to čine tako da je odmah vidljivo da to nije iz
njihovih glavica već da kroz njihova usta govori neki od njihovih
roditelja ili starijih iz okruženja. Kod odraslih ljudi imamo taj fenom-
en vidljiv na svakom mestu, svakom koraku gde ljudi, kao svoje
mišljenje, plasiraju nešto što je neko drugi napisao u štampi, rekao na
radiju ili televiziji. To je onaj tip ljudi za koji se kaže "misli televizo-
rom umesto sopstvenom glavom".
– Verovanje u užem smislu. Radi se o stvarima koje su dublje usađene
u nas, verovanja su potkrepljena ličnim iskustvom, uverljivošću refe
renci i, naravno, značenjem koje one imaju za našu ličnost. Ovo ima
za posledicu činjenicu da se verovanja daleko teže menjaju od mišljenja
i da je za njihovo menjanje potrebno daleko više truda i energije.
75
BITI RADITI IMATI
Neka vam kao ilustracija posluži neki od vaših primera kada ste
svojim očima videli neko od događanja ili u kome ste i sami
učestvovali. I onda, na primer, čujete nečiju tuđu interpretaciju koja
nije saglasna vašem ličnom iskustvu i doživljaju. Prva reakcija će
vam biti – nije bilo tako, valjda ja znam, ja sam bio tamo.
– Ubeđenja. Ona predstavljaju verovanja koja pored samog verova
nja imaju nadgradnju u vidu izražene emotivnosti. Za to su najbolji
primeri religiozna, politička i nacionalna ubeđenja. Taj emotivni ele-
ment je onaj presudni element koji većim ili manjim delom obuzima
podsvest i zbog toga mobiliše daleko veći deo ličnosti od mišljenja i
verovanja. Čovek koji nešto misli ili veruje može to pod određenim
uslovima lakše ili teže da promeni. Emotivnost ubeđenja, s druge
strane, čini da je to mnogo teže. Ljudi zbog ubeđenja nanose jedni
drugima zlo, ubijaju se, vode ratove, jer ne samo što veruju da su
razlike među njima takve da se ne mogu prevazići na drugi način, već
u eskalaciji konflikta prisutna emotivnost ubeđenja prelazi u emo-
tivno slepilo uz praktično odsustvo konstruktivnosti i
pragmatičnosti.
Da vas ne bih obeshrabrio moram, istini za volju, reći i to da iako se
verovanja teško menjaju, uvek treba imati na umu činjenicu da, ako pos-
toji rešenost - uvek postoji i mogućnost da se nađe način, da se željena
promena verovanja ostvari.
Ovo poglavlje je posebno interesantno i značajno sa aspekta ličnog

razvoja napredovanja i uspeha, jer ako aktivno ne radimo na prevazilaženju
verovanja koja nas sputavaju, ona vremenom mogu prerasti u ubeđenja o
našoj nesposobnosti, o bezizlaznosti naše situacije, kao i svim drugim
stvarima što dodatno sputava i razara našu ličnost. Zbog toga, što je prob-
lem dublji, to mora biti i izazov za njegovim rešavanjem veći, a samim tim
i veća rešenost da se iznađe način da se promena desi. Kao što je ranije
rečeno, promene su prirodno stanje i sve promene se dešavaju trenutno.
Nažalost, pripreme za promene često traju u nedogled. No i same pripreme
i sama njihova realizacija dobijaju u vremenu i efikasnosti tim više ako
nam je jasno kako funkcionišemo i kako te svoje osobine možemo kon-
struktivno upotrebiti. Analogija je prirodna i nameće se sama po sebi. Ako
želimo da postignemo vrhunske rezultate npr. svojim automobilom, svima
je logično i podrazumeva se da moramo poznavati sve njegove funkcije,
76
maksimalno njima ovladati do te mere da u trenucima maksimalnog nap-

ora doprinesemo maksimalnom učinku time, što ćemo sebe, praktično,
staviti u funkciju tog vozila. Tako je i sa našim moždanim funkcijama.
Potpuno je pogrešno misliti da zato što čovek ima dve morfološki
simetrične hemisfere velikog mozga one imaju identičnu funkciju.
Naprotiv. Funkcije među njima su podeljene i zahvaljujući njihovim
različitim funkcijama mi smo, manje više, takvi kakvi jer kombinujemo
sledeće osobine:
LEVA DESNA
HEMISFERA HEMISFERA
AKTIVAN KREATIVAN
ANALITIČAN ARTISTIČAN
ORGANIZOVAN INTUITIVAN
OŠTRO FOKUSIRAN IRACIONALAN
PRAVOLINIJSKI SENZUALAN
INTELEKTUALAN SIMULTAN
LOGIČAN MAŠTOVIT
RACIONALAN
VERBALAN
Ova činjenica je rezultirala u čitavom pokretu zvanom pokret kola

teralnog mišljenja i brojnim tehnikama koje su se pokazale vrlo korisnim
i kojima ćemo se baviti u nekoj od budućih knjiga. Sinhronizovano i usme-
reno korišćenje funkcije obe hemisfere i kore velikog mozga daje rezultate
koji su se, prilikom njihove sistematske obrade, pokazali prividno paradok-
salnim. Naime, životna praksa i podaci su pokazali da uspešnost ljudi u
životu, poslu, nauci itd., nisu ni u kakvoj upravnoj korelaciji sa, na primer,
rezultatima pokazanim u toku školovanja, dostignutim ocenama i nivoima.
Rezultati su 1977. godine objavljeni u knjizi "Emocionalna inteligenci-
ja" autora Daniela Golemana i navode na zaključak da je upravo pragma-
tizam i tehnologija korišćenja intelektualnih funkcija zaslužna za rezultat u
životu, a nikako ne stereotipno vrednovana školska znanja. Kada već
govorimo o moždanim funkcijama treba da znate i to da mozak periodično
prolazi kroz različite faze svoje aktivnosti, a posebno stanja svesti.
Procenjivano eletkroencelografski postoje četiri takva stanja:
77
BITI RADITI IMATI
- Budno (beta) stanje, za koje je karakteristično stanje svesnosti, pri

sustvo rezonovanja, logike i odlučivanja;
- Hipnotičko (alfa) stanje. Ovo je stanje mozga koje se još naziva i
meditativno stanje i vrlo je značajno zato što se u takvom stanju
najbolje uči novo, a pri tome uz maksimalnu relaksaciju i opuštenost
koja osvežava i okrepljuje psihofizičke sposobnosti. Činjenica da se
u ovom stanju najbolje uči novo odražava se na mnoge stvari – kako
na onu koju opisujem u okviru stres menadžmenta, tako i na jedan
način učenja koji se odvija u ovakvom stanju kada se zvučnim putem
primaju impulsi i informacije, a da praktično onaj ko uči toga nije ni
svestan. U kosmičkim programima ovakvo stanje se postiže na bazi
ranije stečenih uslovnih refleksa tokom treninga i obuke i služi za
komunikacije upravljačko-komandujućeg tipa kao što se to uostalom
radi u mnogim drugim oblastima kojima ovde nije mesto.
- Sanjajuće (teta) stanje je ono stanje neposredno pre nego što zapad-
nemo u duboki san ili pak neposredno pred buđenje kada se ogromna
količina sadržaja snova isprojektuje na naš mentalni ekran u kratkom
vremenskom intervalu. Za ovakvo stanje su najkarakterističniji
kreativnost i intuitivnost. Intuitivnost se ovde javlja kao izraz naše
podsvesti i zbog toga se odluke donete u takvom stanju često pokažu
najboljim za datu situaciju, a da pri tome uopšte nismo svesni korena
i logike tako od posvesti intuitivno nametnute odluke. Što se
kreativnosti tiče, treba reći da su brojni primeri kako u istoriji, umet-
nosti, pre svega u muzici i poeziji, tako i u privatnom životu svakog
od nas, koji nas uveravaju koliki su potencijali te kreativnosti u
sanjajućem stanju. Sigurno se dešavalo da vam se neposredno pre
nego što utonete u san ukaže rešenje nekog problema kojim ste se
zanimali tog dana ili padne na pamet neka epohalna misao, stih ili
melodija. Nažalost, ujutro je to samo bledo sećanje sa nemogućnošću
praktične interpretacije konkretnih detalja. Zbog toga vam predlažem
da steknete naviku koja bi trebala da postane deo vašeg svakod-
nevnog života. Predlažem vam da na noćnom stočiću, obavezno uz
lampu, neprekidno držite notes i olovku i da sebe naterate da, bez
obzira na to što vas obuzima blaženstvo nastupajućeg sna, u takvim
trenucima nađete snage da ustanete i zapišete to što vam je palo na
pamet. Verujte da su to pravi dragulji vaših sposobnosti, vaše
78
kreativnosti i inventivnosti i da nisu zavredeli da budu zagubljeni u

sledećem stanju.
- Duboki san.
Kako da promenite sve što poželite u životu
Ranije smo se već dogovorili da se ništa ne menja dok se, pre svega,
ne promeni senzacija u mozgu vezana za konkretno iskustvo. Da bismo to
podrobnije shvatili, moramo prihvatiti činjenicu da se čovek ne rađa samo
kao najviši izdanak evolucije. On je istovremeno i srećnik koji u prosto-
rima svoje lobanje nosi kompjuter moćniji i savršeniji od svih sadašnjih i
budućih kompjutera koje će ikada ljudska ruka stvoriti. Rekli smo da je to
skup ogromnog broja moždanih ćelija koje reaguju istovremeno ili po
grupama, obavljajući svoje funkcije nemerljivim brzinama. Međutim, u
svemu ovome postoji jedan problem. Svi se mi rađamo sa tim kompjuter-
om u glavi, ali rođenjem ne dobijamo i uputstvo za njegovu upotrebu.
Zato je potrebno shvatiti kakva je uloga moždanih mogućnosti u životu
čoveka, kao i to u kojoj meri i kako koreliraju svest i podsvest, gde pods-
vest krije u sebi većinu naših znanja i iskustava. Jedini način da ova
znanja i iskustva konstruktivno uključimo i ugradimo u procese ost-
varivanja naših odluka u životu i postizanje postavljenih ciljeva jeste kroz
tzv. proces "neuroasocijativnog kondicioniranja – treniranja".
S obzirom na jednu od svojih osnovnih funkcija, svaki put kada

doživimo značajan bol ili zadovoljstvo, naš mozak traži uzroke i pamti ih
kako bi nam buduće odluke bile bolje i kako bismo na bazi njih izbegli
buduće analogne bolove i doživeli analogna zadovoljstva.
Postoje razne izreke u narodu vezane za ovaj fenomen. Kod nas

kažu "koga zmija ujede taj se i guštera plaši", a Ajnštajn je to najbolje
opisao kada je rekao da nam je jedan trenutak kontakta sa žeravicom
duži od večnosti, a polučasovna prijatnost u društvu lepe žene kratka kao
treptaj oka.
Šta je to neuroasocijativno kondicioniranje? To je vežbanje mozga da

povezuje zadovoljstvo sa onim što nas pokreće ka cilju. To postižemo na
sledeći, vrlo analitičan i vrlo pragmatičan način.
79
BITI RADITI IMATI
1. Prvo se zapitamo šta je to što želimo i šta je to što nas u tome

sprečava (nadam se da će vam priloženi obrasci pomoći da se lakše
odvažite da ovo o čemu pišem počnete da primenjujete kao jedan
od recepata dr Nika).
2. Zatim počnemo da radimo na tome da povežemo bol sa neme
njanjem onoga što nam smeta (i to sada, odmah) i povezivanju i
izgradnji velikog zadovoljstva vezanog za promenu a naročito
stimulativnog ako se ono desi odmah.
Da bih vam ovo pojasnio daću vam primer tzv. Alpo dijete. Alpo je
poznata marka proizvođača konzervirane hrane za pse i mačke u SAD.
Ovaj princip se primenjuje u slučaju kada neko želi da smrša. Okupe se
prijatelji, javno se potpiše izjava da će se u određenom roku smršati za
određen broj kilograma i da će, ukoliko se to ne desi, potpisnik te izjave
pred svima koji su prisustvovali potpisivanju pojesti konzervu Alpo hrane.
Onda se ta konzerva ceremonijalno stavi na vidno mesto, u Americi je to
najčešće na televizor, kako bi svojim prisustvom vizuelno podsećala na
posledice neizvršenja preuzete obaveze.
Zbog toga sam na nekoliko mesta u ovoj knjizi pomenuo da je značaj
no da o svojim ciljevima obaveštavate svoju porodicu i ljude iz neposred-
nog okruženja i preuzimate obaveze koje će po ovom principu biti potenci-
jalna neprijatna i bolna senzacija, koja će vas dodatno motivisati da uspete.
Pamtim detalje svoje mladosti kada sam sav doteran i sa buketom u rukama
išao na sastanke sa voljenom osobom. Nošen maštanjem o prijatnim trenu-
cima druženja i zadovoljstva koje je preda mnom, mislio sam da mi korak
korak sustiže i da idem tako brzo da ne mogu brže. Ona je stanovala na
periferiji i psi iz susedstva su me uverili da mogu i te kako brže. Kada bi
zalajali i potrčali za mnom, trčao sam kao vetar, preskakao ograde i jende-
ke, dimenzija o kojima sam do tada samo mogao da sanjam.
Analogija je identična i u svemu drugom u životu, zadovoljstvo

motiviše, ali mu i bežanje od bola i nezadovoljstva može biti od pomoći.
3. Potrebno je razbiti sve one šablone ponašanja koji nas ograničavaju
i limitiraju. Na taj način se oslobađamo stege kontraproduktivnih
paradigmi i izlazimo iz svojih zona komfora. Jedna od tehnika u
vidu tzv. skrembl metode je detaljno razrađena u poglavlju o stres
menadžmentu.
80
4. Treba stvoriti novu, stimulativnu alternativu. Svaki put kada

počnemo da gasimo neku naviku, bez obzira na to koliko ona bila
loša po nas, potrebno je stvoriti bilo kakvu zamenu. Ova alternativa
ponašanja, tj. zamena, apsolutno je neophodna jer ljudski mozak ne
trpi "vakuume".
Sigurno ste čuli od nekog svog poznanika ili prijatelja koji je bio
dugogodišnji pušač pa prestao da puši kako se vajka i kaže – otka-
ko sam prestao da pušim, ne znam šta ću s rukama. A zatim se smiri
pa počne da žvaće žvakaću gumu ili da gricka slatkiše (!).
5. Značajna, a možda i najznačajnija stepenica ovog procesa je
upravo kondicioniranje promene dok ona ne postane trajna. Setite
se koliko puta ste morali da ponovite neki pokret dok niste naučili
da pišete ili vozite automobil itd. Ponavljanje vodi u automatizme,
međutim, zapostavljanje određenih aktivnosti neminovno vodi do
njihovog gašenja, odnosno zaboravljanja. Zbog toga svaku naviku
treba negovati i obnavljati.
Kondicioniranje promena i automatizmi su za mene oduvek bili fas-
cinatni. Upravo zbog njih, ponašanja velikih, uspešnih ljudi ili umetnika,
sportista, svejedno, deluju tako prosto i jednostavno. Oni su u vezi sa
onim kategorijama za koje kažemo da ne znam da znam.
Nekada je za jednu video reklamu u Americi bio angažovan tada

najčuveniji beli košarkaš Lari Bird iz bostonskih Seltiksa. Ideja je bila vrlo
jednostavna. Trebalo je da baci loptu, promaši koš, popije gutljaj nekakvog
bezalkoholnog napitka, baci loptu, ubaci u koš i kaže "sa ovim napitkom nema
promašaja". Nažalost, i na opšti užas filmske ekipe, snimanje je doživelo 18
ponavljanja. Razlog je bio vrlo jednostavan. Lari Bird nije mogao da baci
loptu prema košu i da promaši. On je čitav život bio kondicioniran – treniran
da pogađa a ne da promašuje koševe i to je bilo jače od njega.
Aristotel je rekao da je navika čovekova druga priroda, te da se

menjanjem navika može menjati i naša priroda. Kako sve nakon dovoljnog
broja ponavljanja postaje automatizam, tj. navika, tako je teorijski moguće
i uspeh pretočiti u naviku.
Kad smo već kod toga, da se složimo sa činjenicom da veliki broj

ljudi negira tuđi uspeh, indirektno ga podcenjujući i govoreći nešto u
81
BITI RADITI IMATI
smislu, "ah, lako je njemu, on je imao sreće". Pa na kraju ovog poglavlja,

da se pozabavimo fenomenom sreće i time kako se do nje stiže.
Prvi preduslov da se ostvari ta nekakva sreća jeste postojanje pisanih
ciljeva. Oni mobilišu i motivišu i moraju imati sve odlike onoga što je u
ovom poglavlju rečeno. Kada imamo jasne, pisane ciljeve, onda smo
spremni da pristupimo konkretnim i jasnim planovima, sa svim elementi-
ma planiranja opisanim u ovoj knjizi. I naravno, pored pisanih ciljeva i
jasnih planova njihove realizacije, neophodno je da imamo i potrebna
znanja odnosno umenja koja će nam omogućiti da postavljene ciljeve
realno i ostvarimo. Ova tri elementa predstavljaju temelj koji omogućava
solidnu i uspešnu nadgradnju. To rezultira u boljoj koncentraciji i fokusi
ranju na postavljene ciljeve, povećava efikasnost i efektnost, što dalje
rezultira u još više entuzijazma i optimizma, što neminovno podrazumeva
povećanu motivaciju i energetski naboj koji prilikom ispunjenja postignu-
tog cilja generiše veliku količinu osećanja sreće i zadovoljstva zbog ostva-
renog uspeha. To osećanje je posledica jedne fiziološke činjenice, odnosno
pojave. Naime, svaki put kada nešto odlučimo i sopstvenim silama, sopst-
venim trudom to ostvarimo, u bazalnim jezgrima našeg mozga (hipotala-
musu) stvori se i izluči u krv izvesna količina supstance koja se naziva
endorfin i koja je po hemijskom sastavu i delovanju vrlo bliska morfinu.
Na taj način, praktično, za postignuti rezultat mi sami sebe nagradimo
osećanjima sreće i zadovoljstva. To se slobodno može nazvati pozitivnom
adikcijom. Adikcijom, zato što se radi o supstanci o koju čovek lako post-
ane trajno zavistan. A pozitivnom zato što, za razliku od ilegalne, narko-
manske, često kriminalne, ova adikcija predstavlja stvaranje zavisnosti od
sopstvenog hormonskog sistema, od čitavog buketa pozitivnih osećanja, sa
vrlo korisnim i produktivnim spoljnim manifestacijama. Nije ni čudo što
postoje široko prihvaćeni termini tipa "opijenost radom" i slično, jer je ovo
fenomen koji je pod analognim okolnostima svojstven svakom čoveku.
Setite se samo kad ste spremali bilo kakav ispit u životu i kada vam
je, posle mnogih neprospavanih noći, jedino na umu bilo to kako ćete se
posle ispita stropoštati u krevet i spavati. Međutim, šta se desilo posle
ispita? Naročito onog koji ste uspešno položili? Da li vam se spavalo?
Naravno da ne. Bili ste orni, niste osećali umor a san nije dolazio na oči.
Bili ste spremni za novu akciju. Drugim rečima, osetili ste simptome te
pozitivne adikcije.
82
Na kraju da kažemo i to da se ništa u životu ne dešava slučajno i da,

bez obzira na različita verovanja, svako od nas može i mora da utiče na
dešavanja u sebi i oko sebe. Za takav poduhvat mu je neophodno gorivo,
tj. izvor energije. Motivacija je naše gorivo za uspeh, a mi sami smo
nepresušni izvori mogućnosti i motivacije. Motivacija, ukratko sumirana,
podrazumevala bi sledeće:
- Promena navika
- Prihvatanje odgovornosti
- Formiranje vizija
83
BITI RADITI IMATI
- Fokusiranje na vizije
- Pozitivno usmerenje
- Kondicioniranje željenih i "korisnih" navika
Da biste to postigli, potrebno je da učinite sledeće:
- Učinite da vam razmišljanja budu kristalno jasna i nedvosmislena

- Napravite plan postizanja ciljeva i odredite vremenske okvire za
svaki
- Razvijete u sebi iskrenu želju za stvari koje želite u životu
- Izgradite superiorno samopouzdanje i veru u svoje sopstvene spo-
sobnosti
- Razvijete beskompromisnu odlučnost da istrajete u vašim planovi-
ma bez obzira na prepreke, kritike, okolnosti ili na to šta drugi ljudi o tome
misle, govore ili čine.
FINALE ZA ŠAMPIONE
• Budi uvek iskren prema samom sebi
• Neka svaki dan tvog života bude remek-delo
• Pomaži drugima
• Druži se sa srećnim ljudima, punim entuzijazma, ljubavi i
pozitiviteta
• Budi umetnik iskrenog prijateljstva

• Uvek imaj kraj na umu
• Živi život pun strasti i zahvalnosti
Želim vam puno uspeha na tom putu i osmeh od milion dolara!
84
Izmerite vaše sposobnosti

Rad na sopstvenom usavršavanju predstavlja životni izazov i pruža
dugoročne mogućnosti. Ovaj upitnik će vam pomoći da odmerite vaše
snage i slabosti i da odlučite gde treba uložiti još truda kako biste postigli
još više. Ako je vaš odgovor na pitanje "nikad" zaokružite broj 1, ako je
"povremeno" zaokružite 2, ako je "često" zaokružite 3, a ako je, pak,
"uvek", onda zaokružite broj 4. Na kraju saberite svoje odgovore i
pogledajte objašnjenje dato na kraju upitnika. Molim vas da odgovorite
što iskrenije, jer je to prvi korak samospoznaje na putu samopoboljšanja.
1. Stalno odmeravam u kojoj meri koristim svoje talente i sposobnosti

u svakodnevnom životu i radu.
1 2 3 4
2. Pravim dugoročne planove za svoju karijeru i po potrebi ih

prilagođavam i menjam.
1 2 3 4
3. Prema starim rutinama i novim stvarima u životu se odnosim sa

puno samopouzdanja.
1 2 3 4
4. Nove šanse analiziram pažljivo i pristupam im bez straha od rizika.
1 2 3 4
5. Koristim svoje intelektualne snage u cilju izrade planova za napredak

u životu.
1 2 3 4
6. Od okoline dobijam pomoć i saradnju u svemu što radim.
1 2 3 4
7. Vežbam u cilju održanja psihofizičke kondicije i očuvanja idealne

težine.
1 2 3 4
8. Uredno jedem i spavam i izbegavam preterana zamaranja na poslu.
1 2 3 4
85
BITI RADITI IMATI
9. Radim na tome da budem najbolji/-a što mogu biti, a posebno u

oblastima u kojima nisam zadovoljan/-a svojim učinkom.
1 2 3 4
10. Trudim se da pobedim konkurenciju u svakom važnom aspektu života

ili posla.
1 2 3 4
11. Planiram rezervu vremena namenjenu novim znanjima, obukama i

treningu.
1 2 3 4
12. Primenjujem organizovane mentalne tehnike koje mi pomažu da

efikasnije mislim i zaključujem.
1 2 3 4
13. Bez problema i lako se prisećam svega što mi treba u životu i

poslu.
1 2 3 4
14. Radim na unapređenju brzine svog čitanja bez gubitka na razume-

vanju sadržaja.
1 2 3 4
15. Tražim povratne informacije i kritike svog okruženja u vezi mog

nastupa, izgleda i komunikacije.
1 2 3 4
16. Uživam u nastupima pred ljudima i rado učestvujem u prezentaci-

jama i javnim nastupima.
1 2 3 4
17. Razvijam nove ideje i "kradem" nove ideje od drugih.
1 2 3 4
18. Sistematski upravljam vremenom i aktivno radim na tome da eli

minišem sve nepotrebne utroške vremena.
1 2 3 4
86
19. Imam i primenjujem sopstvene kriterijume merenja lične produk-

tivnosti.
1 2 3 4
20. Sačinjavam listu sopstvenih prioriteta i svoj život organizujem

saglasno toj listi.
1 2 3 4
21. Na svoje aktivnosti primenjujem stroge finansijske kriterijume.
1 2 3 4
22. Aktivno radim na eliminaciji negativnih stanja kao što su stres, ner-
voza, gnev i slično.
1 2 3 4
23. Nalazim načina da se relaksiram i efikasno primenjujem te tehnike.
1 2 3 4
24. Na svaki uspeh gledam kao na stepenicu na putu ka još većim uspe
sima.
1 2 3 4
25. Pažljivo analiziram svaku situaciju ali takođe i odlučno delujem.
1 2 3 4
26. Obraćam se iskusnijima za pomoć u ličnim i poslovnim stvarima.
1 2 3 4
27. Imam listu korisnih kontakata (sa ljudima koji mi mogu koristiti) i
koristim je kao svakodnevnu alatku.
1 2 3 4
28. Dobrovoljno koristim priliku (kad god je to moguće) da se stavim na

čelo (budem lider) bilo koje grupe – tima.
1 2 3 4
87
BITI RADITI IMATI
29. U pregovaranju oprezno i odlučno koristim tehnike za pripremu i

realizaciju pregovaranja.
1 2 3 4
30. U komunikaciji sa saradnicima i okruženjem (naročito profesional-

nim) koristim sva raspoloživa multimedijalna sredstva.
1 2 3 4
31. Zapisujem svoje ciljeve i planove i proveravam i procenjujem uči

njene napretke ka njihovoj realizaciji.
1 2 3 4
32. Radim na tome da eliminišem sve prepreke koje mi stoje na putu

postizanja napretka i uspeha.
1 2 3 4
Sada kada ste završili ovaj test, saberite rezultate i pristupite njihovoj
oceni po sledećoj šemi:
32–63 Vi ste suviše daleko od bilo kakvog uspeha i savršenstva.

Zaboravite na izgovore i suočite se sa realnostima svog profesionalnog
života. Vi možete mnogo bolje. Nedostaje vam samo jedna stvar a to je
želja za delovanjem. Pronađite tu želju u sebi. Okrenite se akciji. Poradite
na sebi i poboljšanje će doći.
64–95 Stigli ste već daleko na putu potpunog korišćenja vaših

mogućnosti. Vratite se ponovo ovom testu, uočite u kojim oblastima
možete da učinite najveći napredak ubuduće. Pozabavite se time i rezul-
tati će doći vrlo brzo.
96–128 Vi živite punim i vrlo efikasnim poslovnim životom. I sami

znate da se uvek može i više i bolje i to je upravo i razlog zašto vam je i
do sad išlo. Samo nastavite tako.
88
Tajne uspeha najuspešnijih ljudi sveta
1. SLUŠAJ SVOJE SRCE
Većina nas ne shvata da je posao važan ali ne i dovoljan da bismo

postali bogati. Nevolja je u tome što ljudi, zaokupljeni time kako da
zarade za život, nikad nemaju dovoljno vremena da sednu i razmisle o
sopstvenoj sudbini. Sedite i zapitajte se: kada biste znali da ćete kroz
godinu dana umreti, da li biste nastavili da radite posao koji vam je dosa-
dan? Da li biste pristali da vaši snovi trunu u ustajaloj močvari?
2. VOLI SVOJ POSAO

Nemoguće je uspeti u poslu koji se ne voli. Većina ljudi misli da
milioneri vole ono što rade zato što zarađuju gomilu novca. Međutim,
istina je da milioneri zarađuju gomilu novca zato što to vole. Ko voli ono
što radi, i radi ono što voli, pravi je car, bilo da je skroman zanatlija ili
običan radnik. Njegovo mesto u ljudskoj hijerarhiji je daleko više od, na
primer, poslovnog čoveka obuzetog gramzivošću, rivalstvom ili
ozlojeđenošću.
3. VERUJ U SEBE
Ako se istinski ne veruje u neki projekat ili san, nikad se neće ni preći
s reči na delo. Ako se to i dogodi, on će propasti. To je nepisani zakon.
Možete varati neku blisku osobu ili samoga sebe, ali ne možete zavara-
vati sam život. Život verno odražava naše misli i naša duboka ubeđenja.
4. BUDI STRPLJIV: TO JE VRLINA JAKIH

Strpljenje je veština koja danas baš nije mnogo popularna, naročito
među mladima. Ipak, da biste postali bogati, potrebno vam je mnogo
strpljenja. Okolnosti koje nam ne idu naruku, koje nas ometaju, samo
teraju čoveka da stavi na probu veru koju ima u sebe.
5. NE GUBI DUŠU
Obilje svuda postoji. Ali vaš duh treba da odbija svaku pomisao na
siromaštvo. Tek tada otvoriće se neverovatne mogućnosti. Novac će
početi da stiže. Činiće vam se da dospeva iz nekog nepresušnog bunara.
Zapitaćete se gde ste bili i šta ste radili samo nekoliko dana ranije, kada
vam se činilo da nema nikakvih izgleda da uspete.
89
BITI RADITI IMATI
6. MISLI NA "VELIKO": POSTAĆEŠ VELIKI

Postaću veliki čovek, ostvariću sve svoje snove, imaću divan život:
ako tako mislite svakodnevno, stvorićete lep sopstveni portret. I život će
se polako uklapati u tu sliku. Niko i ništa neće moći da vas zaustavi, osim
sami sebe. Jer, svaki čovek može da bude sebi najbolji prijatelj, i svaki
čovek može sebi da bude najgori neprijatelj.
7. POMOZI SVIMA I SVI ĆE TI POMOĆI

U osnovi svakog bogatstva gotovo uvek leži želja da se što većem
broju osoba ponudi što bolji proizvod, po najboljoj ceni. Drugim rečima,
onaj ko najviše zarađuje jeste onaj ko najviše pomaže drugima. U osnovi
bogatstvo je priznanje za usluge koje je neka osoba učinila zajednici.
8. ODREDI CILJEVE
Vaš unutrašnji nagon treba pretočiti u precizan cilj: zamisliti cifru i
vreme za koje je treba zaraditi. Samo tako ćete moći pravilno da uposlite
svoju energiju i iskoristite je da ostvarite zamišljeno.
9. ULOŽI U ODEĆU
Oblačite se ne kao neko ko tek treba da uspe u životu, nego kao da
vam se to već dogodilo. Ne zvuči lepo, ali kao što velike kredite dobijaju
samo oni koji su već bogati, isto tako ljudi vole da posluju sa onima koji
znaju da će uskoro biti uspešni i bogati. Zato uložite u svoj izgled, čak i
ako zbog toga treba da pozajmite. Reč je o ulaganju koje će se za tren oka
nadoknaditi. Uložite i u vežbanje svog nastupa i ponašanja. Naučite kako
ćete da govorite pred publikom. Umesto da novac trošite po kafićima,
dajte neki dinar za kurs lepog govora.
10. NE OBRAĆAJ PAŽNJU NA KRITIKE

Ako se stalno brinete šta misle drugi, nikada nećete ništa uraditi. I
nerviraćete se: ukoliko u restoranu date veliku napojnicu, svi će reći da ste
hvalisavac, ukoliko date malu – reći će da ste cicija. Kad postanete boga-
ti, a i pre toga, moraćete se uzdići iznad zavidljivaca.
11. NE KUKAJ, NEGO RADI

Setite se kako žive ptice: niti seju, niti žanju, a ipak se svaki dan
hrane. Zakoni prirode, šta li? One znaju: nikakva sekiracija ili neprospav-
90
ane noći nikad nisu doneli hleb na trpezu. Umesto da se žalite i kukate,
svakog dana uradite nešto što će poboljšati vaš život. Činite to, ali ne i više
od toga: svaki dan je samo jedan dan i ne može se učiniti više nego što je
moguće.
12. ZAPAMTI: NOVAC NIJE SREĆA

Kao što postoji hijerarhija među ljudima, tako postoji i redosled u
željama. Želja za srećom je uzvišenija od želje za bogatstvom: želite da
postanete bogati da biste bili srećni. Jednom, kad budete ispunili sve svoje
želje, shvatićete da je poslednji i najplemenitiji poduhvat, jedini koji je
stvarno važan – kako da spoznaš samoga sebe, to jest Boga, neki viši
princip.
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
91
BITI RADITI IMATI
Rešenje:
Suština principa je upravo sadržana u tome da se ogromna većina

rešenja za sve naše probleme kao i ispunjenje mnogih naših ciljeva, nalazi
upravo u prostorima izvan naših navika, paradigmi i zona komfora.
92
Beleške
93
BITI RADITI IMATI
94
2
Upravljanje stresom –
budi zdrav i zadovoljan
Stres predstavlja opštu reakciju, to jest skup nespecifičnih reakcija
organizma na bilo koji zahtev za prilagođavanjem u izmenjenim uslovima
spoljne sredine.
Iako prividno izgleda kao skup haotičnih reakcija, stres je u suštini
opšti adaptacioni odgovor organizma na bilo kakvu agresiju, odnosno
poremećaj nekog od činilaca takozvane homeostaze.
Homeostaza je u užem smislu unutrašnja ravnoteža, a u širem smislu
ravnoteža četiri osnovna aspekta ljudskog bića. Oni su izraženi kroz
fizičke, mentalne, socijalno-emocionalne i duhovne aspekte ličnosti i nji
hove uzajamne odnose i ravnoteže.
Čovek raspolaže velikim brojem specifičnih adaptivnih mehanizama,
ali se njihovo korišćenje u odnosu na konkretne činioce ne smatra stre
som. Tek kada je organizam primoran da se koristi svim svojim adaptiv
nim takozvanim odbrambenim mehanizmima, govori se o opštem adapta
cionom sindromu odnosno o stresu.
Činioci koji izazivaju stres nazivaju se stresorima. Opšti odgovor
organizma kroz njegove nespecifične reakcije predstavlja stres, a ispolja
vanje je stresna reakcija.
95
BITI RADITI IMATI
Do stresa dovode brojni stresori u vidu raznovrsnih činilaca koji,

potičući iz bioloških, psiholoških, duhovnih i socijalnih domena, u manjoj
ili većoj meri značajno narušavaju pomenutu ravnotežu.
��
��
��
��
��
Život je sam po sebi proces adaptacije na uslove u kojima živimo.

Aktivan i izraženo stresogen život činio je da danas o stresu govorimo kao
o bolesti savremenog čoveka od koje više niko nije pošteđen.
Reakcije na stres su individualno uslovljene i zavise od praga osetlji

vosti koji je različit za svakoga od nas. U našim organizmima postoje
adaptacioni sistemi koji se posebno angažuju u stresu. Među njima domi
nantno mesto zauzimaju endokrini i nervni sistem. Oni pomažu čoveku da
se prilagođava na stalne promene i nove situacije. Tajna ravnoteže, usme
renog i kontrolisanog adaptivnog reagovanja na stres jeste upravo tajna
zdravlja, sreće i uspeha svakog pojedinca.
Za uspešno prevazilaženje stresa potrebno je dobro informisano i

primenjeno poznavanje njegovih uzroka, simptoma, manifestacija i
posledičnih reakcija i poremećaja. Takođe je potrebna primena preven
tivnih terapijskih ili antistresnih tehnika koje omogućavaju bržu, lakšu i
adekvatniju adaptaciju na stalno promenljive faktore u nama i oko nas.
Pitanje stresa je blisko vezano za naše emocije. One su u suštini

reakcije individue na značajne stimulanse. One nas telesno, motorno, moti
96
Upravljanje stresom – budi sretan i zadovoljan
vaciono i mentalno pripremaju za adaptivno ponašanje. Emocije su posred

nik između psihe i tela, imaju i psihičke i telesne kvalitete. Takođe, mogu
biti odgovorne za telesne promene, bilo u vidu psihosomatskih poremećaja,
bilo psihosomatskih bolesti. Emocije su neodvojive od bića koje ih oseća i
uvek su reakcija na neko zbivanje. One predstavljaju težnju za uspostavl
janjem sklada između spoljašnjeg i unutrašnjeg sveta svakog čoveka ponao
sob. Mada ne izgleda uvek tako, emocije su uvek logične, a naše nerazume
vanje konkretnih emocija je uzrok njihove pogrešne interpretacije.
��
��
� � �
��
��
��
��
��
��
Postoje brojne podele uzroka stresa, no ja ih, iz didaktičkih razloga,

najčešće grubo delim u sedam kategorija: pre svega – briga, zatim –
nedostatak jasnih ciljeva i svrhe života, potom – nedovršeni posao, slede
– strah od neuspeha; strah od odbacivanja; negiranje i gnev ili bes.
Briga
Briga je jedan od najčešćih uzroka stresa. Paradoksalno je ali je to
tako, najvećim delom zbog nedovoljnog poznavanja sadržaja i strukture
ljudskih briga.
Obimna istraživanja su pokazala da se 40 posto svih naših briga

odnosi na stvari koje se nikada ne dogode. Tih 40 posto najčešće su pos
ledica naše zloupotrebljene mašte, spekulacija, asocijacija i projekcija.
Trideset posto briga vezano je za događaje u prošlosti, na koju

naravno ne možemo uticati niti je menjati.
97
BITI RADITI IMATI
Dvanaest posto briga predstavljaju nepotrebne brige o zdravlju. One

su najčešće posledica prenaglašene introspekcije, neadekvatno interpreti
ranih simptoma, odnosno ličnih doživljaja telesnih promena. Njih, a prio-
ri, smatramo simptomima bolesti ili su, pak, projekcije nečega iz širokog
spektra informacija o zdravstvenim temama koje srećemo u gami infor
mativnih medija, odnosno u iskustvu neposrednog okruženja.
Deset posto naših briga su brige o sitnim, nebitnim stvarima. To su

stvari koje ni na koji način ne ugrožavaju fundament naše ličnosti niti naš
fizikus, već su sopstvena projekcija socijalne i emocionalne zone.
Četiri posto briga se odnosi na stvari i pojave na koje ne možemo

uticati. Taj minimalni procenat briga je izvan nas, suviše je globalan ili
suviše prirodno agresivan da bi ih kao pojedinci, pa čak i kao ljudski rod,
mogli menjati.
Iz prikazane statistike sledi da se 96 posto sadržaja ljudskih briga

odnosi na iracionalno ili bar na ono na šta se ne može uticati. Samo četiri
posto naših briga tiče se stvari na koje se može uticati i koje se mogu
promeniti.
Nedostatak jasnih ciljeva i svrhe života
Istraživanja i vekovna praksa su pokazale da oko 95 posto čovečanstva

čitav svoj život proživi bez jasnih ciljeva, bez jasno definisane svrhe svog
postojanja, odnosno svrhe svog života, to jest bez svesti o svojoj životnoj
misiji. Sledstveno tome, tih 95 posto populacije živi bez mogućnosti da
sopstveni život svede u okvire svrsishodnog i celishodnog planiranja i reali
zuje ga kroz kratkoročno, srednjoročno i dugoročno planiranje.
Grupa stresova koja se javljala usled nedostatka ciljeva i svrhe života
danas je naročito izražena. Ona je naročito manifestna u našem okruženju
gde je u porastu broj poslovnih ljudi koji ne poznaju i ne primenjuju
umenja u domenima time management-a, odnosno upravljanja korišćenja
vremena. Da se na trenutak zadržimo na ovoj temi.
Postoji jedna stara indijska izreka koja kaže: “Ako ne znaš kuda ideš,
gde god da stigneš na pogrešnom si mestu.” Tako je i u životu koji ima
jednu dimenziju iskazanu vremenom, kroz koju neumitno protiče. Većina
ljudi vreme troši lutajući bez jasnih ciljeva, jasne spoznaje samoga sebe,
98
svoje misije i svrhe života. Time i nesvesno gomila uzroke stresa, pred
kojima se konačno slama.
Sa aspekta dimenzije vremena, sve ciljeve možemo podeliti u četiri
osnovne kategorije. To čine i svi oni koji žele da vreme ne troše, već da
ga koriste kao prijatelja i saveznika u realizaciji poslovnih i svih drugih
životnih ciljeva. Sve stvari u životu možemo razdvojiti po kriterijumu
hitnosti i bitnosti. Svaki put kada dopustimo da nam bitne stvari u životu
dobiju atribute hitnog – izlažemo se velikom stresu. On se eksponira kao
poremećaj poznat pod nazivom “menadžerska bolest”: zapadamo u krize,
pritiske, probleme i konflikte. Tako i nesvesno, a pre svega zbog nepozna
vanja značaja jasno postavljenih ciljeva i kompletnog usmerenja na njih,
činimo sebi zlo, sami generišemo stresove iz ovog domena.
Nedovršeni posao
Još u doba starih Latina definisana je mudrost: “Ono što možeš danas
ne ostavljaj za sutra”, pa se tako pre više od 2.000 godina ukazalo na
potrebu da se aktivno radi na eliminaciji onih uzroka stresa koje generiše
svest o nedovršenom poslu – bilo da se radi o jasno definisanom vremen
skom okviru, bilo o životnim ciklusima regulisanim čovekovom prirodom.
Strah od neuspeha
Strah od neuspeha uslovljava veliki broj direktno izvedenih uzroka
stresa, a vuče duboke korene iz čovekovog detinjstva. Ovaj strah je vezan
za moždane mape naših ponašanja ili paradigme definisane vaspitanjem,
mentalitetom okruženja, formama, sadržajima obrazovanja, kao i svim
drugim elementima koji utiču na formiranje ličnosti.
Ovaj strah je veoma značajan stresor jer se generalizuje i ima tenden

ciju da preraste u strah od promene koji vodi čovekovom zatvaranju u
stečene navike.
Ovakva ponašanja kroz navike zatvaraju ličnost u takozvane zone

komfora. To su kliširane forme ponašanja koje negiraju suštinu ljudskog
bića iskazanu, između ostalog, kroz slobodu izbora kao izraz adaptacionih
sloboda. Ovo narušava prirodne ravnoteže, četiri pomenuta elementa –
fizičkog, mentalnog, duhovnog i socijalno-emocionalnog, pa sve više
99
BITI RADITI IMATI
dolazi do udaljavanja biti opstanka koja podrazumeva stalno menjanje i

prilagođavanje. Ljudi koji imaju tendenciju da stalno budu isti, svojim
ponašanjem narušavaju prirodne ravnoteže i tako generišu sve više i više
stresora. Suštinu ove težnje čini strah od neuspeha koji se može doživeti
u procesu menjanja ili, pak, u pokušaju menjanja.
Strah ima za posledicu različite vidove, odnosno obrasce ponašanja i

zbog toga je često i neprepoznatljiv. U principu, ovi obrasci mogu biti
trojaki. Manifestuju se kroz povlačenje, bežanje i izbegavanje, a takođe i
kroz približavanje – u formi agresivnosti ili takozvanog kontrafobičnog
ponašanja. U ekstremnim slučajevima može dovesti do onesvešćivanja,
oduzetosti ili paralize.
Posebnu formu predstavljaju forme straha koje se ispoljavaju kroz

anksioznost. To je lična procena tipa: “Nisam sposoban da izađem na kraj
sa životnim teškoćama”, kao pokušaj racionalizacije straha od neuspeha.
Anksioznost po pravilu dovodi do gubljenja koncentracije, umora i nesa
nice, kao i fizičkih simptoma bolova i grčeva u mišićima tako dobro zna
nim svima nama.
Blaga i takođe poznata forma straha od neuspeha jeste takozvana

trema koju smo svi bili u prilici da doživimo. U blagoj formi – kada
podiže reaktivne nivoe i sposobnosti organizma – ona je stimulativna i
motivišuća. Međutim, kada je preterana – ona postaje inhibitorna, direktno
vodi u izbegavanje i odustajanje, što nas dalje uvodi u začarani krug stra
hova, nesigurnosti i stresa.
Strah od odbacivanja
Još je Šopenhauer definisao odnose pojedinca prema okolini kada je

rekao da tri četvrtine ljudi utroši vreme na zadovoljavanje drugih. To je
neminovna cena socijalno-emocionalnog aspekta svakog pojedinca i cena
čovekove socijalizacije.
Iz ovoga kod većine ljudi neminovno proističe da je odbacivanje po

svakom od aspekata komuniciranja ili povezivanja sa okruženjem nešto
što ugrožava same temelje individualnih ravnoteža. Tako se izaziva strah
koji se dalje transformiše u stres.
100
Strahovi od odbacivanja su naročito naglašeni kod osoba takozvanog

tipa “A”, to jest onih ljudi koji su opsednuti stvarima, uspehom i rokovi
ma, priznanjima i time kako ih okruženje doživljava.
Te osobe su nesigurne u svoj status, opsednute su stvarima a ne lju

dima, agresivne, nestrpljive i iziritirane. Nažalost, one su sve prisutnije
među nama, u brzo ničućoj populaciji skorojevića čija filozofija života i
doživljaja sveta počiva na izopačenom redosledu životnih vrednosti. To su
osobe koje teže posedovanju materijalnog, da bi sebe – u očima okoline
– doživele kao ličnost, odnosno priuštile sebi mogućnost da kreiraju
okruženje i osvajaju slobodu, rade ono što žele.
Za razliku od prethodne kategorije, ljudi koji su “opijeni poslom”,

takozvani Workaholics-i, definisani su unutrašnjim ciljevima. To su
ličnosti koje znaju ko su i šta su. Uživaju u poslu i puni su entuzijazma jer
rade ono što hoće i ono što vole. Samim tim, oni materijalizaciju svojih
ciljeva i aktivnosti doživljavaju kao logičnu posledicu koja je nusprodukt
prethodna dva elementa. Kod njih je strah od odbacivanja daleko slabije
izražen, ali je ova populacija znatno manja i kreće se između 2 i 5 posto
od ukupne populacije.
Negiranje
Pod ovim terminom kao stresorom podrazumevam nespremnost da se
neprijatnim činjenicama pogleda u oči. To je izražena pojava kod velikog
broja ljudi i ispoljava se formama ponašanja koje su analogne nojevskom
bežanju glavom u pesak u trenucima neprijatnosti, straha i opasnosti. Ovakve
forme samoobmanjivanja i odlaganja neminovnog suočavanja sa neprijatnim
činjenicama – bilo da su iz spoljašnjeg ili unutrašnjeg čovekovog sveta i
života – samo razbuktavaju i doprinose lančanoj reakciji niza stresora koji
kad-tad uzdrmaju uvek dinamičnu i uvek osetljivu čovekovu ravnotežu.
Gnev i bes
Pod ovim terminima podrazumevam ogromnu grupu stresora koji za
posledicu imaju ponašanje poznato kao agresivnost. Agresivnost je,
nažalost, vrlo izražena u vremenu i okruženju u kojem živimo – bilo da se
ispoljava u aktivnoj, bilo u pasivnoj formi. Aktivna agresivnost se može
manifestovati kao neverbalna, verbalna ili u formi fizičkog nasilja. Za
101
BITI RADITI IMATI
pasivnu agresivnost je karakterističan prekid međuljudskih kontakata, kao

i opstrukcija i sabotaža zajedničkih aktivnosti.
Gnev i bes, kao i agresivnost, imaju osobine da se akumuliraju.

Svako njihovo prigušivanje dovodi do dodatne telesne napetosti, brojnih
psihosomatskih bolesti: povišenog krvnog pritiska, čira na dva
naestopalačnom crevu, glavobolja tipa migrene.
Uporedo sa gnevom i besom, neophodno je pomenuti i tugu kao

značajan stresor. Tuga nastaje u situacijama kada procenjujemo da nep
ovratno gubimo nešto što nam je značajno: gubitak drage osobe, materijal
nog dobra, socijalnog statusa ili neke životne šanse. Nepoznavanje anti
stresnih tehnika, odnosno njihovo neprimenjivanje, rezultira u često
bezuspešne pokušaje prikrivanja tuge kroz njeno prigušivanje. A to se opet
najčešće ispoljava povećanim unosom hrane, intenzivnim zabavnim životom,
ekscesivnim seksualnim životom, zloupotrebom alkohola, droge, lekova.
Znaci stresa
Kao što je rečeno, stres predstavlja skup nespecifičnih reakcija orga
nizma na prisutnu potrebu za prilagođavanjem u izmenjenim uslovima
spoljašnje sredine. Isto tako, njegovi znaci, odnosno simptomi su
nespecifični i iz iskustva manje-više svima nama dobro znani. Među
znacima stresa posebno bih istakao: crvenilo ili bledilo kože i vidljive
sluzokože; izraženije znojenje; suvoću usta; grčeve u stomaku; zujanje u
ušima; ošamućenost i različite stepene nesvestice; zbunjenost; slabo
pamćenje; prostorno-vremensku dezorijentisanost, svađalačko
raspoloženje; neravnomerno disanje; zamuckivanje u govoru; opštu nape
tost i zategnutost mišića. U izraženijim formama dolazi do: poremećaja
rada srca, njegovog učestalijeg lupanja, gubitka apetita, podrhtavanja
prstiju, povećane sklonosti plućnoj astmi, kožnih zapaljenja, smanjenja ili
gubitka seksualnih želja, do umora, nesanice, agresivnosti – kako verbalne
tako i motorične.
Svako od nas je u mogućnosti da se upozna sa znacima stresa, manje-

više efikasno ih prepozna i da se lično odredi prema njegovom postojanju
i eventualnoj izraženosti u datom trenutku. To je naročito bitno kad se radi
o takozvanom akutnom stresu, odnosno o reakcijama koje se manifestuju
u tesnoj vremenskoj vezi sa uzrokom ili uzrocima.
102
Samoterapija stresa
Odavno je poznato da produženi stres može da preraste u takozvani
hronični stres, koji ima za posledicu brojne forme psihosomatskih bolesti
ili promena. Zato je neophodno pored prevencije, odnosno sprečavanja
nastanka stresa, aktivno preduzimati mere “samoterapije”. One su u vidu
ličnog i neposrednog angažovanja na sprečavanju i umanjenju štetnih
posledica stresa kroz konkretne, celishodne i svrsishodne aktivnosti. Što
ih više poznajemo i primenjujemo manja je verovatnoća da dođemo u
situacije u kojima nam je preko potrebna stručna pomoć, odnosno specija
lizovana intervencija.
Briga
Postoji nekoliko tehnika kojima je moguće sprečiti nivoe stresa ili

pak redukovati stresore iz domena briga.
Jedan od načina je takozvani život po principu “dan po dan”. To je
tehnika življenja po kojoj se – izvedeno iz dugoročnog i kratkoročnog
planiranja ciljeva – prave dnevni planovi i aktivnosti. Pri tome je potrebno
koncentrisati se – u svakom trenutku ili, preciznije rečeno, u svakodnev
nim aktivnostima – maksimalno na konkretne aktivnosti. Stvaranjem
ovakvog fokusa smanjujemo prostor svog mentalnog i psihološkog bića
za bavljenje brigama koje su značajni uzroci stresa, a koji najvećim delom
nemaju nikakve veze sa našim realnim životom.
Što se tiče briga o stvarima koje se mogu promeniti predlažem da
koristite takozvani “razbijač briga”. On se najlakše može definisati kao
strateško-metodološka forma sa pravilima čiji je cilj racionalizacija i
operacionalizacija realnih briga. Suština je:
- da se brige definišu u pisanoj formi,
- da se utvrdi šta je najgore što se može desiti, a u vezi je sa konkret
nom brigom,
- da se prihvati to “najgore što se može desiti”, i na kraju
- da se započne rad na pragmatičnom sprečavanju tog “najgoreg”.
Nedostatak jasnih ciljeva i svrhe života
Najbolja terapija za mogući stres izazvan nedostatkom jasnih ciljeva

i svrhe života jeste definisanje jasne misije i svrhe života. Poželjno je
103
BITI RADITI IMATI
precizirati broj ciljeva u životu koji se kasnije kao delovi mozaika slažu,
a život vode ka realizaciji postavljene i u viziju pretočene konačne životne
slike.
Kako je rečeno, u biznisu je za stresore iz ovog domena najzaslužniji

time managemenet. Njegove slabosti dovode do kriza i pritisaka i kreiraju
probleme koji direktno vode do opisanih posledica ovako izazvanog
stresa. Da bi se to izbeglo potrebno je ovladati tehnikama koje obezbeđuju
da sve ono što nam je bitno u poslu ili u životu uopšte uvek bude u onom
delu vremenskog matriksa označenog sa “nije hitno”.
Naime, kad god dopustimo da ono što nam je bitno postane hitno –
imamo izraženi stres. Dokle god ono što je bitno nije hitno ima mogućnosti
za prevenciju, za planiranje, za stvaranje novih perspektiva i odnosa. To
daje prostor da se kreira vizija, uspostavlja ravnoteža, omogućava disci
plina i kontrola nad sopstvenim ravnotežama. Stvara se osećaj kontrole i
upravljanja sopstvenim životom, što rezultira vrlo retkim krizama i potre
bama za stresnim reakcijama.
Nedovršeni posao
Stresovi proistekli iz nedovršenih poslova najbolje se sprečavaju

upravo dobrim time management-om i tehnikama planiranja poslo
va. Potrebno je izgraditi način koji svojom dozom realnosti stavlja sve u
realni i planirani vremenski okvir. Da bi nedovršenih poslova u životu bilo
što manje, neophodno je, pre svega, uvek praviti prioritete poslova po
kriterijumu važnosti i stepenu hitnosti. Poželjno je da se vreme isplanira
tako da je uvek jasno definisan trenutak otpočinjanja i završetka posla.
Važno je planirati po sopstvenim kriterijumima, a ne kriterijumima
eksternih pritisaka rokovima. Drugim rečima, ako se nešto bitno završi pre
nego što postane hitno onda je efekat pored završenog posla sadržan i u
povećanoj motivaciji, samopouzdanju i samopoštovanju. Ako pak,
dopustimo, a pre svega to činimo lošim planiranjem, da ono što je bitno
postane hitno – onda to čini dodatne pritiske, kreira krize, probleme, frus
tracije i nezadovoljstva. Rezultat toga je panika, strah, bes i drugo, a sve
zajedno multiplikuje stres.
104
Upravljanje stresom
Strah od neuspeha
Najbolji lek za strah od neuspeha je promena načina gledanja na

navike stečene u detinjstvu, oformljene moždane mape i zone komfora –
po prinicpu komuniciranja sa sobom u formi: “Ja to mogu, a ako sada i ne
mogu učiniću sve da bih to mogao.”
Takođe je potrebno shvatiti da čovek poseduje svest o tome što zna

da zna, kao i o onome što zna da ne zna. Međutim, postoji i nepregledno
prostranstvo stvari za koje ni ne znamo da ih ne znamo.
Jedini način da se oslobodimo strahova jeste da se slobodno i

neprestano krećemo prostranstvima svojih neznanja i otkrivamo kako je
neuspeh način učenja i da je taj isti neuspeh naš najveći učitelj. I kao što
se u realnom životu svakim pogrešnim korakom – pod uslovom da ga ne
ponavljamo – približavamo pravom putu, tako i eliminacijom straha od
neuspeha oslobađamo sebe od stresora koji nam u ogromnoj količini
upravo i stoje na putu do uspeha.
Strah od odbacivanja
Ogromna je količina stresa izazvanog stresorima nastalim zbog straha

od odbacivanja. On se vrlo efikasno i vrlo lako gubi onda kada se pravilno
postavi ravnoteža tri elementa: biti, činiti i imati. Zato, svaki čovek vrlo
lako može da eliminiše ovaj strah od odbacivanja i sledstveni stres ako se
pre svega: okrene sebi, definisanju sopstvene ličnosti na bazi samosvesti i
određivanju unutrašnjih ciljeva misije i svrhe života.
Koristeći onu jednu četvrtinu svoje energije koju trošimo na sebe da

se fokusiramo na prave stvari u pravom trenutku, sebi omogućavamo da
one tri četvrtine svoje energije – koju trošimo na zadovoljenje drugih –
trošimo mudro i racionalno, bez straha da budemo odbačeni. Ovo tim pre,
što ljudi koji poseduju i spoznaju sebe imaju mnogo manje straha da budu
odbačeni od drugih.
Negiranje
Stresori iz grupe negiranja imaju vrlo značajnu osobinu da se

umnožavaju. To umnožavanje se odvija upravo kroz neprekidno bežanje
105
BITI RADITI IMATI
od neprijatnih situacija i nagomilavanje sve više neprijatnosti, pa samim

tim i sve više stresora.
Moj savet i moja terapija je vrlo jednostavna:
- Kolika god da je cena - platite je!
Tako će – umesto bežanja od neprijatnih činjenica i negiranja njiho

vog postojanja koje stvara “živo blato” i u koje se sve dublje i dublje
zapada – suočavanje sa njima postati kamen temeljac za nove osmišljenije,
celishodnije i svrsishodnije korake. I umesto da nas stresiraju, puniće nas
entuzijazmom, samopoštovanjem i samopouzdanjem.
Gnev i bes
Pošto gnev i bes imaju osobine da se akumuliraju to ih čini posebno

nezgodnim uzročnicima stresa. Njihova erupcija je nakon dostignutog
praga često nepredvidiva, nekontrolisana i neadekvatno usmerena.
U našem podneblju i mentalitetu to je izraženije zato što smo mahom

podizani u uverenju da su za naše propuste, promašaje, nesreće, tuge i
negativne emocije – koje stoje u pozadini gneva i besa – krivi drugi.
Nenaviknuti da odgovornost za svoj život snosimo i pripisujemo sebi često
smo frustrirani, gnevni i besni sa pogrešnim usmerenjem “od sebe”.
Najbolja terapija za ovu grupu, gnevom i besom generisanih

uzročnika stresa, jeste fizička aktivnost. Pri tome, pre svega, mislim na
upražnjavanje onih sportova gde se udara lopta ili neki objekat, a ni u kom
slučaju ne na kontaktne sportove, sa jednim ili više saigrača u neposred
nom fizičkom kontaktu. Zato vam je verovatno sada jasno zbog čega je
danas – prevashodno menadžerski svet, ali i ostali slojevi zapadne civili
zacije – skoro fanatično preokupiran tenisom, reketbolom, golfom.
Upražnjavanjem ovakvih sportova, ako ništa drugo, sprečava se akumu
liranje gneva, odnosno besa i njihovo sledstveno stresogeno dejstvo.
Na kraju priče u ovom poglavlju potrebno je reći nešto i o redukciji,

tj. prevenciji stresa.
- Pre svega, budite svesni njegovog prisustva i njegovih simptoma.

- Upoznajte svoje granice tolerancije i kontrolišite svoje zdravlje.
106
- Fokusirajte se na prirotete kada imate previše obaveza.

- Pravite česte pauze u poslu, kako biste očuvali potrebne nivoe kon
centracije i motivisanosti.
- Dobro planirajte svoj posao, životne aktivnosti i vreme koje vam
stoji na raspolaganju.
- Delite zadatke sa drugima i delegirajte one poslove koje mogu da
urade drugi za vas kako biste iskusili zadovoljstvo da radite i uživate u
onome što volite, znate i umete.
- Uvek se trudite da posao svedete na minimum, planirajte da ih bude
što manje kako biste postigli krajnji cilj da ih kroz dobro planiranje i
racionalizaciju sopstvenih snaga i vremena ne bude uopšte.
- Savetujem vam da izbegavate stresne situacije za koje znate od
ranije ili pak ubuduće utvrdite da su za vas izvori stresa.
- Pratite svoje antistresne aktivnosti.
- Sagledavajte, eksperimetnište i kombinujte sa njima.
- Uočavajte šta po vas ima najbolje efekte.
- Razvijajte to i usavršavajte, jer i kroz te aktivnosti manifestujete
svoje posebnosti koje su vam tako neophodne u realizaciji sve četiri
dimenzije vašeg psihofizičkog bića.
Dok u potpunosti ne formirate sopstvene tehnike i metode koje vam
najviše odgovaraju, neka vam kao okosnica budućih tehnika u prevenciji,
odnosno sprečavanju stresa, posluže one koje vam iskreno preporučujem,
a koje su detaljno opisane i praktično razrađene u daljem tekstu.
Prevencija stresa
Budući da smo apsolvirali neke opšte stvari i teorijske postavke
vezane za stresore i stres, sada ćemo biti praktičniji i operativniji kroz
konkretne tehnike i savete. Preporučujem ih svima koji žele da unaprede
svoje zdravlje, smanje ili eliminišu razne pritiske i negativne uticaje stre
sora, uglavnom od onih koji dovode do značajne bolesti sadašnjice, to jest
menadžerske bolesti.
Kao što narod kaže: “Bolje je sprečiti nego lečiti”, pa je zato pozna
vanje i kontrolisanje sedam kategorija uzroka stresa, o kojima je bilo reči,
107
BITI RADITI IMATI
efikasan način da se stres najbolje redukuje, odnosno njegovi štetni uti

caji svedu na minimum. Naravno, to nije jednostavno i nije uvek moguće.
Zbog toga je potrebno i dodatno se angažovati u sprečavanju nastanka i
razvoja negativnih posledica stresa.
Mentalno skeniranje tela
Ovo je vrlo jednostavna tehnika koju primenjujemo u situacijama

kada na sebi primetimo neki od simptoma akutnog stresa.
Tehnika
Osamite se, sedite tako da vam bude udobno, i počnite, po mogućstvu

naglas, da sebi komandujete opuštanje po grupama mišića:
- zabacujem glavu i opuštam vrat,
- opuštam levo rame,
- opuštam desno rame,
- desni lakat,
- levi lakat,
- levu nogu,
- desnu nogu,
- levo koleno,
- desno ...
Suština vežbe je omogućavanje brze i što adekvatnije adaptivne
reakcije na nastali stres.
Potrebno je da se organizmu obezbedi bolja prokrvljenost, to jest

bolja cirkulacija u mišićima. To se postiže opuštanjem.
Međutim, da bi to istovremeno imalo i efeka “prekida lanca” pri

delovanju stresora koji su provocirali nastali stres neophodno je da se
uključi i psihička komponenta. To se postiže upravo koncentracijom na
pomenute radnje kroz svesno izdavanje naloga pojedinim delovima tela,
odnosno grupama mišića – kada i kako da reaguju. Naravno da su naši
pokreti skup automatizama za koje nije potrebna dodatna voljna instrukci
ja. Ipak, sama činjenica da se relaksiramo kroz svesno usmeravanje pažnje
na pokrete i ponašanje naše muskulature – čini da istovremeno potpuno
108
odvraćamo pažnju od drugih misli, unutrašnjih ili spoljnih induktora stre

sora. Tako je efekat višestruk, a pre svega zbog višestrukog načina delo
vanja ove tehnike.
Ovu tehniku posebno preporučujem poslovnim ljudima u toku

napetih pregovaračkih sastanaka, u emotivno zasićenim situacijama, kao i
u uslovima manifestacije narušenih međuljudskih odnosa, odnosno u
konfliktnim situacijama.
Ova tehnika je izuzetno jednostavna i praktično izvodljiva uvek i na

svakom mestu jer zahteva minimum uslova. Taj uslov da se čovek osami
na nekoliko minuta može da se obezbedi kako u radnim prostorima tako
u toaletu i drugde. Preporučujem da je upražnjavate često i u početku, pre
svega vežbe radi, kako bi ovladali ovom tehnikom i bili u situaciji da
njenom primenom u što kraćem roku povratite narušenu ravnotežu kada
se nađete u takvoj situaciji.
Disanje
Stres predstavlja odgovor organizma koji je nespecifičan i počiva,

prevashodno, na reakcijama nervnog i endokrinog sistema. Njegova
suština je u očuvanju unutrašnjih ravnoteža organizma, takozvane homeo
staze koja počiva na brojnim metabolitskim i drugim činiocima. Disanje
je značajna karika tog metaboličkog lanca i spoljašnjeg okruženja. Zato se
kroz forsirano, i na izvestan način specifično disanje, može uticati na
poboljšanje metabolizma u stresu, kao i na njegovu prevenciju.
Pri disanju u normalnim uslovima nisu angažovani pojedini delovi

pluća podjednako. Ne aktivira se, takođe, ni ukupan potencijal plućnih
alveolarnih površina. Prilikom disanja na raspolaganju nam stoje dva
načina. Prvi je pomoću međurebarne muskulature. Drugi je takozvano
dijafragmalno disanje, odnosno trbušno disanje uz pomoć dijafragme.
U mirnom stanju – dijafragmalno disanje je izraženo malo ili neznatno.
Međurebarni mišići svojim kontrakcijama podižu rebra, povećavajući

zapreminu grudnog koša, šireći pluća. U tim uslovima – donji delovi pluća,
kao i sami vrhovi učestvuju malo u ukupnoj razmeni gasova. Pri tome, u
vazdušnim putevima – zahvaljujući nestišljivosti njihovih zidova, koji pri
udisaju, odnosno izdisaju ne donose kiseonik do alveola – uvek postoji
izvesna količina vazduha. Tako se ne iznose gasni otpaci iz organizma.
109
BITI RADITI IMATI
Kako je u stresu povećano nagomilavanje onoga što ja nazivam

“metabolijskom šljakom” potreba za osobađanjem organizma od nje mnogo
je naglašenija i koncentrisanija u vremenu. Da bi se to ostvarilo, neophodno
je da se svesno aktivira i dijafragmalna komponenta disanja. To je onaj
mehanizam po kojem se dodatno povećava zapremina grudnog koša kon
trakcijom dijafragme, odnosno njenim povlačenjem prema trbušnoj šupljini.
To je takođe ono disanje koje činimo kada nam se pri udisaju prednji trbušni
zid pomera prema napred, a sadržaj trbuha spušta nadole.
Iskustvo i stručna istraživanja su pokazala da primena dijafragmal

nog disanja – tri puta dnevno po desetak udaha – znatno doprinosi preven
ciji stresa, odnosno pomaže očuvanju zdravlja. Da bi ovakvo disanje
imalo svoj puni efekat potrebno je da se ispuni još jedan uslov: udah,
zadržavanje vazduha i izdah treba da su u proporciji 1:4:2.
Ishrana
Ishrana predstavlja značajnu komponentu homeostaze i sama po sebi

može značajno da utiče na efekte stresora odnosno načine intenziteta
negativnih efekata stresa po naše zdravlje. Brojne medicinske i para
medicinske oblasti i discipline bave se pitanjima pravilne ishrane i njenim
raznim aspektima.
Zbog brojne literature koja se i kod nas može naći, ja bih na ovom
mestu samo rekao da pravilna ishrana – sa aspekta prevencije stresa –
podrazumeva konzumiranje minimalno 70% voća i povrća.
Ovakva ishrana bi trebalo da sadrži što više žitarica i što manje

masnoća. Pravilni, uredni i neopterećujući obroci, obogaćeni potrebnim
količinama vitamina, minerala i oligoelemenata predstavljaju značajnu
komponentu skoro svih antistresnih aktivnosti.
Fizička aktivnost
Nedostatak fizičke aktivnosti dodatno doprinosi i pogoduje nega

tivnom dejstvu stresora, nastanku i razvoju stresa. Nažalost, čak i tamo gde
je prisutna fizička aktivnost u manjem ili većem obimu, njena neadekvat
nost ne samo što ne preventira stres, već predstavlja dodatne stresore.
Da bi fizička aktivnost bila u punoj funkciji homeostaze potrebno je
da bude adekvatna i za nju nije neophodno, kako se to često pogrešno
110
Upravljanje stresom - budi sretan i zadovoljan
misli, izdvajati puno vremena. Naprotiv – ukoliko se fizičke aktivnosti

sprovode na pravi način i svakodnevno, dovoljno je da se za njih izdvoji
petnaestak minuta dnevno.
Da bi fizička aktivnost bila u punoj funkciji prevencije stresa, odnos

no doprinela oslobađanju one, kako je ja zovem, metabolijske mentalne
šljake, potrebno je da se dešava u takozvanoj “trening zoni”.
Pod ovim terminom se podrazumeva individualno uslovljeni inten

zitet treninga koji dovodi do ubrzanja srčanog rada od 65 do 80 % maksi
malnog pulsa. Maksimalni puls izračunavamo kada od broja 220 oduzmemo
broj naših godina.
Na primer: za osobu staru 40 godina taj maksimalni puls predstav

ljen je brojem 180. Trening zona je puls koji u fizičkom opterećenju
postiže pomenutih 65 do 80 posto od tih 180 otkucaja u minuti. To znači
da bi u slučaju četrdesetogodišnjaka, bio negde od 117 do 144. Ovakav
puls, tj. “zagrevanje” do ove brzine srčanog rada, relativno se lako može
postići.
Za to je potrebno intenzivno zagrevanje – od dva do tri minuta – u

obliku skakutanja, trčanja, preskakanja užeta ili kakvih drugih individu
alno izabranih vežbi jakog intenziteta. Zatim, da bi se održao ovakav puls,
odnosno srčani rad i angažovanost muskulature i čitavog organizma, preo
stalih 12 do 13 minuta treba džogirati, voziti bicikl, plivati, raditi vežbe
aerobika. Na ovaj način se postižu puni efekti fizičke aktivnosti.
Znači, fizička aktivnost u takozvanoj “trening zoni” od petanestak

minuta dnevno, sa aspekta prevencije stresa – čoveku prosečno dobrog
zdravlja – omogućava dobru psihofizičku kondiciju koja mu obezbeđuje
visok prag otpornosti na stres.
Relaksacija
Vreme i okolnosti u kojima živimo, visoko postavljeni ciljevi, priti

sak rokova, konkurentnost i kompetitivnost poslovnog sveta, naglašeno
zahtevaju puno angažovanje svih naših psihofizičkih potencijala. Odavno
je poznato da najveći ljudski psihofizički napori i njihovi rezultati, između
ostalog, zavise od prethodne relaksiranosti i spremnosti našeg bića da se
uhvati u koštac sa postavljenim zadatkom ili problemom.
111
BITI RADITI IMATI
Relaksacija u raznim formama – od pomenute čisto fizičke relak

sacije, pa sve do visokih sfera transcendentalne meditacije i hipnotičkih
stanja – predstavlja značajan faktor očuvanja ravnoteže fizičkih, mental
nih, duhovnih i socio-emocionalnih aspekata ljudskog bića.
Kroz relaksaciju možemo da utičemo na svoje fizičke i psihičke

funkcije, da sebe dovodimo u stanja kada u punoj budnosti do izražaja
mogu doći naša rezonovanja, logika, sposobnosti odlučivanja, kao i sve što
je iz domena naše svesnosti. Takođe, sebe možemo da dovedemo u medita
tivna stanja, takozvana “alfa” stanja, kada se najbolje uči novo, kada se
ostvaruje veza funkcija naše leve i desne moždane hemisfere, kao ekstrema
naše pragmatičnosti, odnosno naše duhovnosti i emocionalnosti.
Kroz trening možemo da u željenom vremenu sebe dovedemo i u
stanja koja se nazivaju “sanjajuća” ili “beta” stanja kada smo izraženo
kreativni i intiuitivni.
Tehnika
- Koncentrišite se na neki zamišljeni zvuk.
- Fokusirajte se na njega u udobnom sedećem položaju. (Namerno
kažem sedećem, jer ako budete sledili svoju životnu potrebu da to radite
ležeći – zaspaćete.)
- Nakon 15 do 20 minuta, koncentrisani na ovaj zvuk koji nije izvan
vas nego je zamišljen i u vama, prenesite svoju pažnju na problem koji
želite da rešite i počnite da razmišljate o njemu. Iskustvo nas uči da
prosečan čovek – primenom ove tehnike – sebe može da dovede u
stanje ovakve relaksacije bar dva puta dnevno. Zato i vama preporučujem
da za početak to činite dva puta dnevno. Time ćete sebi obezbediti
mogućnost da maksimalno konstruktivno i maksimalno efikasno i efek
tno stupite u kontakt i uhvatite se u koštac sa najvećim izazovima života
i posla, a da pri tome to za vas bude što manji stres, odnosno što veće
zadovoljstvo i izazov.
Ova tehnika se može sumirati u definiciju: Bolje raditi ređe ali
efikasnije nego stalno nešto raditi bez smisla i efekta.
“Feel good” stanje ili “Dobro mi je” stanje

Ovo je tehnika dobro znana svima koji su na ovaj ili onaj način dola
zili u kontakt sa diplomatijom, odnosno pohađali škole i kurseve na koji
112
Upravljanje stresom - budi zdrav i zadovoljan
ma se uče osnovne tehnike samokontrole. Tehnika počiva na zakonitosti

ma stvaranja uslovnih refleksa i vrlo je blagotvorna kada se jednom njom
ovlada.
Tehnika
- Za početak je potrebno da iz sećanja odaberete neki doživljaj,
događaj ili situaciju i prateće osećanje koje vas čini raspoloženim i zado
voljnim.
- Potrebno je da se mislima vratite u situaciju kada ste se tako
osećali.
- Kada se mislima potpuno “zagnjurite” u sećanje na datu situaciju i
osećanja, potrebno je da to osećanje vežete za neki pokret ili gest.
- U početku – ovo treba ponavljati što češće i sve dotle dok to ne
postane automatizam koji ima specifičan vid manifestacije.
- Svaki put kada učinite konkretni gest ili pokret – doživećete upravo
ono prijatno osećanje koje je doživljeno u situaciji koju ste prizvali iz
sećanja.
Pomoću ove tehnike i uslovno refleksnog mosta – stvorenog između
konkretnog svesnog pokreta iz prošlosti prizvanog osećanja – ostvaru
jemo mogućnost da u stresnim situacijama sami izabremo put naših oseća
nja i reakcija. To nam omogućava da sebi indukujemo ta konkretna
osećanja i raspoloženja.
Često ste viđali zaklete političke neprijatelje kako se pred TV

kamerama i aparatima fotoreportera utrkuju i srdačno smeškaju jedan
drugome. Verovatno ste takođe sretali ljude koji se u izrazito neprijatnim
situacijama ponašaju prividno ležerno i neangažovano, kao da ih sve to ne
dotiče. Pri tome niste ni znali da iza toga stoji svesno ili nesvesno primen
jena upravo ova tehnika.
Nekada jedva primetan pokret: češanje po nosu, glađenje brade, podi

zanje naočara – predstavlja upravo ta skrivena vrata ulaza u svet željenih
osećanja kroz koja se možemo, po sopstvenom izboru, udaljiti iz okruženja
zasićenog stresorima, a da se fizički nikud ne mrdnemo.
Kontrola mentalnog zdravlja
Mentalno zdravlje predstavlja jednu od najboljih barijera negativnom

delovanju stresora. O tome postoje čitave oblasti istraživanja i brojne teh
113
BITI RADITI IMATI
nike. Ovom prilikom samo nekoliko saveta:

- Naučite da komunicirate sa samim sobom afirmativno, jačajući
sopstveno samopouzdanje i samopoštovanje.
- Prihvatajte odgovornost za sve što se dešava u vašem životu i sa
vama.
- Eliminišite potcenjivanja, sarkazme i omalovažavanja, kako u svom
verbalnom tako i u neverbalnom ponašanju.
- Redukujte i pojednostavite sve što možete u životu i poslu.
- Nikad ne rizikujte da zarad malog uništite ili pokvarite veliko.
- Uvek se trudite da mislite veliko i na taj način pred sebe postavljaj
te izazove koji će biti veliki. Vodite računa da oni istovremeno budu i
etapno dostižni.
- Uvek uvažavajte sebe i trudite se da primenite makar delić velikih
saznanja psiholingvistike, eliminišući reči kao što su “ali”, “međutim”,
“mada”, “moram”, “naterali su me”, “ne mogu”, “oni su krivi”.
“Scramble” metoda ili metoda brisanja sećanja
Kada je bilo reči o brizi, istakao sam da značajan procenat briga kao
stresora predstavljaju brige iz prošlosti. Veliki broj ljudi – upravo iz te
prošlosti – nosi sećanja koja svojim tužnim sadržajem predstavljaju stalna
žarišta stresa. Ta sećanja su duboko urezana u našu podsvest i svakog
trenutka mogu biti aktivirana i ponovo generisati stres i to često upravo
onda kada smo najmanje spremni da se sa tim uhvatimo u koštac.
Ova metoda ima za cilj da razlaganjem sećanja i njihovim prestruk

tuiranjem – u određenom segmentu učini određene događaje i sekvence
sećanja “bezopasnim” za sada i ubuduće. Ime ove metode svakoga od vas,
pretpostavljam, asocira na skremblovanja koja se primenjuju u TV i video
tehnici kada se ne želi omogućiti neovlašćeni ulaz u neki kanal ili sadržaj.
Analogija ide i dalje od toga, zato ova tehnika podrazumeva nekoliko
koraka.
Tehnika
- U mislima se vratite u događaj koji želite da zaboravite.
- Koncentrišite se na njega, prizivajući u svest što više detalja i što
veći broj elemenata.
114
Upravljanje stresom – budi zdrav i zadovoljan
- Počnite tako što ćete, poput video-filma, vrteti u glavi prizvani

događaj sa svim pratećim zvukovima, vizuelnim i ostalim čulnim
sećanjima, kao da vam se to opet dešava.
- Tek kada vam se učini kao da se opet dešava počnite da se u mislima
“igrate” sa slikom, tonom, mirisima, ukusima, da puštate video-zapis u
jednom, audio zapis u drugom smeru, da menjate “dramaturgiju” praveći
od ozbiljnog neozbiljno, od tužnog šaljivo, karikaturalno, operetsko –
sve dok se u potpunosti ne razbije primarni integritet sećanja i dok se
ono emotivno u potpunosti ne razbije.
Da smo postigli cilj najbolje ćemo znati po tome što konkretno seća
nje, ponovo prizvano, u nama neće imati stresne efekte. Osećaćemo samo
ravnodušnost i imaćemo utisak kao da se ta neprijatnost dešavala tamo
negde, nekom drugom, nama stranom i dalekom.
Na kraju treba reći da je stres sastavni deo našeg života. Da njega

nema ne bi bilo ni našeg menjanja navika kroz stalnu borbu za uspostav
ljanjem narušenih dinamičkih ravnoteža, načina reagovanja, načina našeg
funkcionisanja u svakom smislu. Pošto života bez stresa nema – mudrost
je naučiti kako da se njegovi negativni efekti učine što manjim, kako da
se sa njim saživimo, kako da u tom procesu stalno pobeđujemo, uspostav
ljajući naše fizičke, mentalne, duhovne i socio-emocionalne ravnoteže.
Ako vas je ova tema zainteresovala i učinila da se makar malo više

okrenete sebi, potrudite se da bolje razumete kako funkcionišete.
Prepoznajte šta je ono što, izazvano stresorima, može da utiče na sma
njenje kvaliteta vašeg života, vaše poslovne i opšte životne efikasnosti i
efektnosti, kao i narušenje vašeg zdravlja.
Želim da vas ohrabrim, jer postoje brojni članci, knjige, audio-video

seminari, radionice, tehnike, uskostručni, širokopragmatični i razni drugi
krugovi ljudi koji se ovom tematikom bave. Svi su oni podjednako dobri
i podjednako loši. Dobri zato što podstiču na razmišljanje i akciju, a loši
zato što znanje bez umenja, to jest njegove primene na naš sopstveni orga
nizam, na našu životnu i poslovnu praksu, ne znači ništa, do jednog novog
izvora stresa. Jer, kada god nešto znamo i znamo da treba da činimo a ne
činimo, u stvari sebe izlažemo dodatnom stresu.
115
BITI RADITI IMATI
Da bi vaša znanja i iskustva prerasla u autentično vaša umenja

predlažem vam da sačinite listu u koju ćete svakodnevno upisivati svoje
antistresne aktivnosti. Na taj način ćete istovremeno učiniti nekoliko
korisnih stvari. Prvo, obavezaćete sebe da svakodnevno nešto činite u
borbi protiv stresa, jer će vas na to, između ostalog, podsticati upravo
postojanje ovakve liste. Drugo, kad postane bogata sadržajem, lista će za
vas biti dodatni motivator i spomenik vašeg aktivnog činjenja konstruk
tivnih napora u ovom smeru. I naravno, treće, evaluacijom činjenih anti
stres aktivnosti, u svetlu njihovih efekata u konkretnim situacijama i
suštinski na vas lično, moći ćete da se odredite prema tehnikama uz koje
se osećate najkomfornije i koje vam najviše odgovaraju.
Vaše životne ravnoteže su unikatno vaše, i radeći na njima iznaći ćete

sopstvene tehnike, puteve i načine koji će po meri biti najadekvatniji za
vas same.
Da biste u potpunosti sagledali značajnost ove teme pozivam vas da

ispunite stres kviz koji se nalazi na sledećim stranicama. Zaokružite
odgovarajuće odgovore na bazi sopstvenog iskustva, doživljaja ili sećanja,
imajući pri tome u vidu da se odgovori odnose na period od proteklih
godinu dana. Na osnovu ključa koji je dat na kraju kviza izvršite bodo
vanje. Tako ćete na osnovu ukupnog broja bodova moći brzo i lako
dijagnostikovati stepen stresa u kome se nalazite.
Želim vam puno uspeha!
116
Stres kviz
1. Da li ste živeli ili radili u bučnom okruženju?

da ne
2. Da li ste menjali način života ili se selili?
da ne
3. Da li ste imali problema sa srodnicima?
da ne
4. Da li ste digli kredit ili pozajmili novac?
da ne
5. Da li ste kasnili u realizaciji poslova ili planova?
da ne
6. Da li vam se dešavalo da se teško koncentrišete?
da ne
7. Da li ste imali problema sa nesanicom?
da ne
8. Da li vam se dešavalo da više no uobičajeno jedete, pijete ili
pušite?
da ne
9. Da li ste vi ili vaš suprug (vaša supruga) menjali posao ili režim
rada?
da ne
10. Da li ste bivali nezadovoljni poslom ili pak preopterećeni njime?
da ne
11. Da li vam je neko od prijatelja preminuo?
da ne
12. Da li ste bili nezadovoljni svojim seksualnim životom?
da ne
117
BITI RADITI IMATI
13. Da li ste bili trudni? (Da li vam je supruga ili partnerka bila
trudna?)
da ne
14. Da li je bilo prinova u vašoj porodici?
da ne
15. Da li ste imali briga oko toga kako da sastavite “kraj s kra-
jem”?
da ne
17. Da li vam je neko u porodici bolovao?
da ne
18. Da li ste povremeno uzimali sedative?
da ne
19. Da li vam se često dešavalo da se iznervirate kada stvari ne idu
kako ste zamislili i planirali?
da ne
20. Da li ste se često sukobljavali sa svojim najbližim prijateljima i
saradnicima?
da ne
21. Da li vam se dešavalo da budete netolerantni prema svojoj deci i
članovima uže porodice?
da ne
22. Da li ste često bivali uznemireni i nervozni?
da ne
23. Da li ste često imali glavobolje i/ili stomačne tegobe?
da ne
24. Da li se dešavalo da danima budete zabrinuti i neraspoloženi?
da ne
25. Da li vam se dešavalo da budete toliko rastreseni i zaboravni da
118
ne znate gde ste ostavili ključeve ili da ste isključili neki od kućnih
aparata i sl.?
da ne
26. Da li ste se u ovom periodu ženili ili udavali?
da ne
27. Da li ste doživeli tešku saobraćajnu nesreću, bolest ili operaciju?
da ne
28. Da li je neko od vaših najbližih članova porodice preminuo?
da ne
29. Da li ste se razveli ili razdvojili od vaše supruge (supruga)?
da ne
Za svaki potvrdan odgovor dajte sebi sledeći broj bodova za pitanja:
1–9 – 3 boda,
10–22 – 4 boda,
23–27 – 5 bodova,
28 – 6 bodova
29 – 7 bodova.
Rezultat:
0–15 – niski nivo stresa
16–40 – od blagog do srednjeg stresa
41–117 – ogromna količina stresa.
119
BITI RADITI IMATI
120
Beleške
121
BITI RADITI IMATI
122
3
Komunikacija
Komunikacija predstavlja razmenu informacija, misli, emocija i
drugih sadržaja kao način odnosa među ljudima uopšte, a u profesional-
nom smislu posebno. Osobe koje se stalno nalaze u kontaktu sa drugima,
svakodnevno i stalno komuniciraju, kako međusobno u porodici, školi, na
ulici, na radnom mestu i sl., tako i sa svojim poslovnim partnerima. Zbog
toga je poznavanje osnovnih principa komuniciranja, kao i izvesnih
posebnih formi i načina, vrlo značajno, kako za lični i privatni život, tako
i za profesionalni život i uspeh u njemu.
metnost komuniciranja sa ljudima je prva

U
etapa na putu uspeha. Merilo kojim se meri
čovekov čitav radni vek je njegova uspešnost
sa drugima! Paul Packer
Postoji više načina komuniciranja među ljudima, no za nas je, u

okviru ove teme, od posebnog interesa verbalni i neverbalni način komu-
niciranja.
Verbalni način podrazumeva komuniciranje govorom, odnosno

rečima i vrlo je značajan među ljudima, s obzirom na to da samo ljudski
123
BITI RADITI IMATI
rod komunicira na ovaj način. Verbalno komuniciranje je uslovljeno

kulturnim, socijalnim, obrazovnim, profesionalnim i drugim elementima,
te je njegovo dobro poznavanje vrlo značajno za uspešan ishod komu-
niciranja. Koliko je verbalno komuniciranje značajno, najbolje govori
činjenica da se ovom načinu komuniciranja posvećivala velika pažnja još
od antičkih dana, koji su predstavljali zlatno doba retorike. Koliko je to i
danas aktuelno, najbolje ilustruju primeri velikih internacionalnih kom-
panija gde se obuka kadra u domenu komunikacija obavlja permanentno,
gde se do detalja uče komunikološke tehnike, od elementarnih stvari kao
što su oslovljavanje, telefonsko obraćanje, tj. obraćanje klijentu uopšte, do
posebnih ubeđivačkih tehnika, načina psiholingvističkog uticaja na sago
vornika – klijenta i tome sl.
riroda je podarila čoveku dva uha i jedan jezik,

P
da bi čuo dva puta više nego što govori.
Epiktet (I vek pre Hrista) - filozof
Za verbalno komuniciranje je od izuzetnog značaja, pored upotre-

bljenog sadržaja reči, naglašavanje, ritam, energija govora, entuzijazam,
pauze, i sl. Uprkos tome što prividno u pravilnom komuniciranju inici-
jativa pripada sagovorniku, naš način komuniciranja može u značajnoj
meri uticati na ponašanje sagovornika koga komunikacijom možemo
voditi kroz komunikacijski proces, a da pri tome on toga nije ni svestan.
Posebno mesto u komuniciranju predstavlja verbalno stvaranje pozitivne
atmosfere koja podsvesno potkrepljuje želju za komunikacijom, te na taj
način potpomaže sam proces.
Iako je verbalna komunikacija vrlo značajna, ona predstavlja samo

jedan mali deo ukupne komunikacije, te je za opšti efekat komuniciranja
u većoj meri značajna tzv. neverbalna komunikacija ili "govor tela" ili
kako ga neki zovu – "jezik gestova".
Često ćete čuti primedbu: "On mnogo priča!"

Da li ste ikada čuli opasku: "On mnogo sluša!"
Norman Augustine (1935) - biznismen
U procesu komuniciranja, čak i kada verbalno ne komuniciramo,

neprestano komuniciramo svojim telima. Počev od opšteg utiska, stava i
124
Komunikacija
držanja tela, preko mimike i pokreta, mi stalno komuniciramo sa svojim

okruženjem. Istovremeno to čine i ljudi oko nas. Ako umemo da prepozna-
mo poruke koje nam neverbalnim komuniciranjem šalju, možemo daleko
lakše, brže i sa velikom pouzdanošću razumeti psihološka stanja, emocije,
želje i potrebe naših sagovornika, poslovnih partnera i okruženja uopšte.
Istovremeno, pomno prateći neverbalne reakcije sagovornika,

možemo zaključiti na koji način on reaguje na ono što mu verbalno iska-
zujemo, kako to razume i interpretira. Ovo je posebno značajno u procesu
"prodaje" (ideje, stava, robe), jer ako želimo da budemo na usluzi i od
maksimalne koristi svojim kupcima (sagovornicima) moramo poznavati
načine ranog uočavanja i sagledavanja stepena zadovoljenja njihovih
potreba i želja i pre no što nam oni to verbalno iskažu.
Svako komuniciranje ima nekoliko elemenata koji su ključni za nje-

gov uspeh. Prvo to je verbalni, neverbalni ili zajednički iskazani sadržaj
koji mora biti od druge strane prvo registrovan, a potom analiziran,
shvaćen i interpretiran da bi na bazi toga usledila reakcija, odnosno odgo-
vor, koji takođe mora prvo biti registrovan, a potom interpretiran. U tom
ciklusu često dolazi do nesporazuma, bilo da su oni posledica nere
gistrovanja komunikacijskog sadržaja, bilo pak posledica njegove pogrešne
interpretacije. To često ima za posledicu nesporazume, iritacije, pa čak i
konflikte. Sve ovo mnogo lakše može biti prevaziđeno kroz poznavanje
osnovnih principa verbalnog i neverbalnog komuniciranja i njihovom
doslednom primenom u svakodnevnoj praksi.
Uz verbalnu i neverbalnu komunikaciju, značajno mesto igraju i aser-

tivnost – kultura komuniciranja (pre svega slušanja), kultura odevanja,
imidž, pravila ponašanja – bonton, kulturno, ambijentalno i vizuelno
okruženje itd.
Funkcije i elementi komunikacije
Komunikacija predstavlja krupan domen čovekovih interakcija i nje-

govu značajnu posebnost. Kroz razvijenost jezika i drugih formi komu-
nikacija, čovek značajno odudara od ostalog živog sveta. Komunikacija
ima šest svojih osnovnih funkcija, koje se ostvaruju kroz šest elemenata
komunikacijskih procesa.
125
BITI RADITI IMATI
Funkcije komunikacije su sledeće:

- referalna ili kognitivna – nosi u sebi elemente poruke sadržaja i/ili
informacije;
- emocionalna – kroz ovu funkciju se ostvaruje emocionalna
obojenost kognitivne (sadržajne) informacije;
- direktivna ili manipulativna – funkcija naređivačkog karaktera,
direktnog uticaja na okolinu i/ili sagovornika;
- poetska ili stilska – kojom se obogaćuju ostale funkcije kroz
"ukrašavanje" i potrebu za proširenjem komunikacije;
- metajezička ili objašnjivačka funkcija – kojom se, kroz dodatne
elemente i argumente komuniciranja, jasnije definišu komunikacijski
sadržaji;
- fatička ili kontaktna funkcija – uslovljena činjenicom da ljudi
komuniciraju raznim čulima uključujući čula vida, dodira, mirisa itd.
Širenje informacija je temelj moderne

civilizacije!
John Budd
Za razliku od retorike koja uči o eleganciji jezičkog, najčešće

monološkog izraza kako verbalnog, tako i neverbalnog u govorenju, kom-
pleksnija forma komuniciranja je debata ili rasprava koja uči o tehnika-
ma:
- podešavanje argumenata ciljevima,
- sposobnost slušanja drugog,
- sposobnost razumevanja suštine problema ili teme,
- logičko i kritičko razmišljanje,
- veština organizovanja sopstvenih misli,
- usmeno izražavanje i retoričke sposobnosti,
- asertivnost, empatija i tolerancija za različita gledišta,
Bog je čoveku dao sposobnost da razgovara,

kako bi mu sakrio misli.
Charles Talleyrand (1754) - političar
126
Komunikacija
- sposobnost samopouzdanja i samouverenost u javnom govorenju,

- sposobnost komuniciranja grupnog rada, itd.
Komunikacijski proces podrazumeva sledeće elemente:
- postojanje pošiljaoca odnosno izvora komunikacije,
- postojanje poruke ili sadržaja,
- kod ili forma iskazivanja poruke,
- kanal, put ili način prenošenja komunikacijskog sadržaja,
- primalac, odnosno odredište,
- kontekst u kome se dati sadržaj komunikacije dešava i prenosi.
U procesu komuniciranja uopšte, zavisno od stepena poverenja i
saradljivosti strana u komuniciranju, moguće je identifikovati različite
nivoe komuniciranja. Tamo gde su poverenje i saradljivost neznatni pos-
toji odbrambeni nivo komuniciranja. Tamo gde su poverenje i saradljivost
značajno izraženi postoji sinergistički ili saradnički nivo komuniciranja.
Između ova dva ekstrema nalazi se kompromisni ili zazirući nivo.
U okviru komunikacije 20% čini verbalna, a 80% neverbalna komu-
nikacija, odnosno 7% čine reči, 38% korišćenje glasa i 55% korišćenje
tela (po dr. Albert Mehrabianu).
Verbalna komunikacija
Verbalna komunikacija predstavlja manji deo komunikacije o čemu

govori podatak da ona predstavlja svega 20% sveukupne komunikacije.
Ona se razvija kod deteta tek početkom govora, a njeni osnovni elementi
su upotreba jezika, glasa i jezičkih sadržaja, odnosno primera. Ovaj vid
komunikacije je u direktnoj vezi i povratnog je uticaja na moždane funkci-
je, te je u tom kontekstu i osnov nauke koja se naziva psiholingvistika,
koja se upravo bavi odnosom psihe i jezika.
Verbalna komunikacija je direktno uslovljena kulturnim, obrazovnim,
intelektualnim i jezičkim pretpostavkama. Kod primitivnih naroda i ljudi
nižih socijalno-obrazovnih slojeva, jezik je sveden na relativno mali fond
reči i upotrebu ograničenog broja fraza, bez bogatstva sinonima i sa
prenaglašenom neverbalnom komunikacijom. Interesantno je spomenuti da
današnji jezici razvijenih naroda sadrže i po nekoliko stotina hiljada reči,
dok eskimski rečnik sadrži ne više od par stotina reči. Ipak, Eskimi imaju
127
BITI RADITI IMATI
vrlo bogat izbor reči za razne vrste leda: ilo – led na prozoru; sikko – led na
vodi; sermersoak – led na kopnu, iliulak – ledeni breg u moru itd.
Smatra se da postoji negde između četiri i pet hiljada živih jezika

(zvanična jezička politika Indije broji 1.652 jezika, od kojih su 200 nave-
deni od strane jednog ili dva čoveka).
Društveno zatvorene ili lokalitetom, profesijom ili uzrastom definisane

sredine, razvijaju unutar jezika sopstvenu verbalnu komunikaciju, često i
sa funkcijom, kako raspoznavanja sopstvenog identiteta tako i pravljenja
barijere prema okruženju. To se najbolje vidi na primerima profesija tipa
pilota, koji koriste "posrbljene" engleske reči i u civilnoj komunikaciji,
lekara koji i uprkos postojanju adekvatnih reči u našem jeziku koriste
latinsku ili "posrbljenu" latinsku terminologiju, a što je sve naročito vid-
ljivo kod tinejdžerskog uzrasta, raznih kriminalnih struktura i slično, gde
se kroz upotrebu "šatrovačkog" jezika stvara blokada prema okruženju i
atmosfera bliskosti među onima koji govore "istim jezikom". S obzirom
na komunikacijski proces, sama poruka u verbalnom komuniciranju
može, u smislu koda, biti sakrivena veštački stvorenim značenjima reči
kada se one pojavljuju u funkciji nosioca nekog drugog značenja ili sig-
nala ("dobra riba", "ide pub" i sl.).
Bogatstvo jezika značajno dolazi do izražaja u emocionalnoj, poet-

skoj i metajezičkoj sferi koja je, pored ranije navedenog, uslovljena i
istorijskim, kulturnim i često etničkim elementima. Ovo se najbolje vidi u
verbalnom komuniciranju etničkih zajednica koje posebno neguju bogat-
stvo predanja, odnosno žive reči, kao što su to, na primer, Crnogorci,
Indusi, Škotlanđani, Kinezi, Sibirci, Iranci (Persijanci) itd.
U okviru verbalne komunikacije, glas kao nosilac komunikacije igra

izuzetno važnu ulogu. Varijacije u njegovom intenzitetu, tonu, ritmu,
naglašavanju reči, kao i primese tipa unjkanja (govora kroz nos), čujnog
disanja, zastajkivanja, zamuckivanja, mljackanja, coktanja i slično mogu
da na najrazličitije načine pozitivno ili negativno utiču na komunikacijski
proces.
Kako ljudski um ima tendenciju da informacije i komunikacijske

sadržaje razvrstava i uparuje u analogije sa iskustveno doživljenim ili
osmišljenim, verbalna upotreba primera i analogija primerenih primaocu
128
Komunikacija
informacija (uzrastu, intelektu, obrazovanju, trenutnom emotivnom stan-

ju) u značajnoj meri utiče na efekte verbalne komunikacije.
Iako verbalna komunikacija čini mali procenat komunikacije uopšte,

ona je danas sve prisutnija kao izolovano sredstvo komunikacije, jer se
sve češće i sve više telefon javlja kao posredničko sredstvo komunikacije
među ljudima. Upotrebom telefona smo svedeni samo na verbalnu komu-
nikaciju kao proces koji se dešava isključivo zvučnim kanalom bez
mogućnosti spoznaje suštine komunikacijske poruke.
Telefonom je komunikacija brža, ali su zato mogućnosti nesporazuma

i neshvatanja suštinskog značenja poruke veće, dok pri svemu tome
praktično i nema prostora za metajezičke, emocionalne i neverbalne pro-
cese, a posebno fatičke - kontaktne.
Pošto se verbalna komunikacija odvija glasom, primalac je ograničen

na upotrebu čula sluha. Zbog toga je za ovakav vid komunikacije vrlo
značajno sledeće:
1. Isključiti unutrašnji dijalog (koncentrisati se na ono što nam se
govori);
2. Pokazivati "simptome slušanja" (postavljati pitanja, proveravati
detalje da bi se bolje shvatilo i parafrazirati kad god je to moguće);
3. Voditi računa i o onome što govornik nije rekao ("slušati između
redova").
RAZGOVOR SA SAMIM SOBOM
· OPŠTI (Dopadam se sebi! Volim sebe!)

· SPECIFIČNI (Uživam u ovome što radim!)
· PROCESNI (Opusti se! Kreni!)
- Preokreni "negativni" u "pozitivni" razgovor sa samim
sobom!
- Ne dopusti drugima da ti "zagade" razgovor sa

sobom!
- Orijentiši se na ono što hoćeš, a ne na negiranje onoga

što nećeš!
- Budi nekompetitivan.
- Napreduj "stepeničasto" po fazama!
129
BITI RADITI IMATI
Neverbalna komunikacija
Neverbalna komunikacija čini četiri petine komunikacije uopšte.

Predstavlja najrasprostranjeniji i najstariji vid komuniciranja. Od prvog
krika na rođenju, do poslednjeg uzdaha, čovek neprestano neverbalno
komunicira. Prvi udah novorođenčeta je praćen grimasom bola. Mimika,
plač, osmeh, grimase i izraz lica su prvi elementi komunikacije odojčeta
sa okolinom, da bi se tome tek kasnije priključili glasovni i verbalni
sadržaji. Neverbalna komunikacija u širem smislu podrazumeva opšti
izgled i utisak u komuniciranju (imidž), držanje tela, pokrete, izraz lica,
pogled, pauze, higijenu, odevanje, bonton, ambijent itd.
Što sam stariji sve manje slušam šta govore, a

sve više gledam šta rade.
Andrew Carnegie (1835) - industrijalac
Komunikacijske zone
Svaki put kada komuniciramo, moramo prilagoditi svoj jezik gestova,

svoj jezik tela, svoju neverbalnu komunikaciju uslovima komunikacije,
ambijentu komunikacije i tzv. komunikacijskim zonama.
Komunikacija mora, pre svega, u neverbalnom kao i u verbalnom

smislu, biti bez nepotrebne "prašine", bez nepotrebnih "šumova" tj. bez
nepotrebnih i prekomernih pokreta.
Komunikacijski jezik – jezik tela, istovremeno je jezik kao i svaki

drugi jezik. Ono što je u jednom kulturnom okruženju, jednom vremenu,
jednom prostoru uobičajeno, prihvaćeno i normalno, u drugom može biti
potpuno suprotno. Srdačnost, rukovanje sa obe ruke, zagrljaj, poljubac,
karakterističnost su našeg podneblja. U isto to vreme probajte to da učinite
nekom Japancu ili nekom Amerikancu i naći ćete se u čudu kakve će nji-
hove reakcije biti.
Veoma je značajno imati na umu da, kao svaki drugi jezik, tako i jezik
tela mora biti primeren prostoru, trenutku i vremenu u kome se dešava.
Imajući na umu komunikacione zone, odnosno prostore u kojima komu-
130
Komunikacija
niciramo, moramo uvek prilagođavati svoju komunikaciju, zavisno od

toga u kojim se od komunikacionih zona sa sagovornicima nalazimo.
Prva je ona najintimnija, tzv. intimna komunikaciona zona negde do

dužine ruku, koja nam omogućava da se dodirujemo, milujemo, da se
tapšemo po ramenu, da se rukujemo, da se uhvatimo pod ruke, itd. To,
naravno, podrazumeva da naši pokreti tela, naš jezik tela može biti šaputav
u uslovima u kojima se i najmanji tik, najmanja mimika i najmanji drhtaj
usne, najmanji pokret obrve, vidi jasno i šalje svoju poruku glasno.
Sledeća komunikaciona zona je tzv. lična zona, odnosno zona do

granice dodira. To je ono gde se rukujemo, to je ono gde jedni druge
vidimo u nekom ekranskom smislu, vidimo od struka naviše, gde i najdis-
kretniji pokret može da proprati verbalnu komunikaciju.
Međutim, ono u čemu se poslovni ljudi najčešće nalaze je sledeća,

socijalna zona, koja se prostire do četiri metra razdaljine, onda kada nas
ljudi vide u celini, onda kada bi trebalo da primenimo znanja neverbalne
komunikacije. Često, kada bi bio primenjen u intimnoj ili ličnoj zoni,
pokret socijalne zone, bio groteskan i preteran, međutim, primenjen na
pravi način, šalje svoju pravu poruku.
Naime, naše sitne mimike, naše sitne pokrete, naše preterano brze
pokrete auditorijum u socijalnoj zoni ne vidi, ne doživljava kao poruke
već kao smetnje pri komunikaciji. Zato pokret mora biti odsečan, mora
biti jasan, nadasve razumljiv, što znači da za istu stvar, za isti izraz koris-
timo uvek isti pokret.
Sledeća komunikaciona zona je javna, odnosno ona koja doseže do

granica vida i sluha. To je zona kada govorimo pred velikim auditoriju-
mom. Svi smo bili ili ćemo biti u situaciji da budemo glavni akteri i
ovakve zone. Tada se mora imati na umu da tehnička pomagala danas
olakšavaju i istovremeno komplikuju život. Naime, zamislite jednu situ-
aciju u kojoj se nalazite na bini pred tri, četiri hiljade ljudi u uslovima u
kojima već posle četvrtog ili petog reda niko ne može da vidi ni vašu
mimiku ni bilo kakav diskretan, sitan pokret tela, a za isto to vreme vas
kamera zumira i na velikim ekranima iza vas vidi se i poslednji detalj
vašeg lica, vaša mimika, drhtaj usne, skrivene oči, pogled u pod, itd.
Činjenica je da je to dokaz više koliko moramo imati na umu komunika-
131
BITI RADITI IMATI
cione zone kada se odlučujemo za strategiju komunikacije i upotrebu

pravog oružja - naše neverbalne komunikacije.
Ovde treba naglasiti i to da su komunikacione zone različite u

različitim kulturama, odnosno da je njihova interpretacija drugačija. U
Americi, na primer, gotovo je nekulturno biti u nečijoj intimnoj zoni uko-
liko učesnici u komunikaciji nisu izrazito bliski. U Francuskoj je pak,
potpuno suprotan slučaj.
Prvi utisak
Prilikom komuniciranja, prvi utisak je izuzetno važan s obzirom na
to da "ne postoji druga šansa za prvi utisak". Utisak je posledica doživljaja
učesnika komunikacijskog procesa pri prvom susretu, gde opšti izgled,
držanje tela, garderoba i "opšta slika" stvaraju preduslove i daju "inton-
aciju" budućoj komunikaciji. Prvi utisak se formira unutar prva tri minuta
komuniciranja obzirom na to da je to period u kome se svi podaci komu-
niciranja "nefiltrirano" prikupljaju od strane posmatrača-slušalaca, dok
posle tog perioda proces počinje da se usložnjava, tj. pored "upijanja" u
mozgu onoga s kojim komuniciramo počinju da se pojavljuju i paraleleni
procesi, razmišljanje o onome što se vidi i čuje, analiza sadržaja,
dekodiranje poruka itd.
Za prvi utisak je od velikog značaja to kakve su "kulise" i scenografi-

ja komuniciranja kao i to kakav je opšti utisak. Ovo u značajnoj meri
zavisi od imidža i podsvesnih pretpostavki (predrasuda) o kompetentnosti
druge strane u komunikacijskom procesu.
Kompetentnost i imidž
Kompetentnost i imidž imaju značajnu ulogu u komunikaciji i
izražajnosti svakog poslovnog čoveka i svakog čoveka uopšte. Oni su
zaslužni za to kako ga slušaoci ili gledaoci doživljavaju.
Postoji pet osnovnih elemenata na kojima počiva ta kompetentnost

kao doživljaj od strane posmatrača i slušalaca.
Prvo, to je dubina specifičnog znanja. Većina ljudi ovde zastane

misleći da je specifično znanje, odnosno poznavanje materije jedino
važno. Međutim, od podjednake važnosti je i širina znanja, odnosno opšta
132
Komunikacija
informisanost i aktuelnost vezana za konkretne teme, ali i za najšira

životna pitanja uopšte.
Sledeći elemenat kompetentnosti je fleksibilnost, tj. čovekova spo-

sobnost da se svojim izrazom, kako verbalnim, tako i neverbalnim, prila-
godi potrebama, okolnostima i interesovanjima slušalaca i gledalaca.
Entuzijazam je četvrti faktor. Entuzijazam, kao nešto što nosi poruku

samo po sebi, nabijeno energijom i onim čemu teži svaki čovek, a to je da
se oseti u našem prisustvu snažan, jer na taj način, doživljavajući tu našu
snagu, on doživljava i nas kao kompetentne.
I poslednja, ne manje važna stvar je studioznost. Ona, pre svega,

podrazumeva metodičnost, da čistotom svog neverbalnog izraza podu-
premo ono što govorimo verbalno i istovremeno da jasno stavimo do
znanja da je naša neverbalna komunikacija upravo nosilac naše poruke.
Vizuelni doživljaj
Vizuelni doživljaj je uslovljen opštim izgledom koji se postiže

negovanošću i urednošću, izgrađenim ličnim imidžom u odevanju kao i
ličnim šarmom. Veoma je važno da je lični imidž u odevanju u skladu sa
osobom, dakle da je u skladu sa psihološkim aspektima ličnosti, kao i sa
telesnom građom. Šarm čine osmeh, zadovoljstvo, energija, tolerantnost,
komunikativnost i obrazovanje kojim osoba zrači. Opšti doživljaj sagov-
ornika, ili učesnika u komunikaciji, u velikoj meri zavisi od gore nave-
denih elemenata.
Fizičko držanje tela zavisi od toga da li se komunicira sedeći, stojeći

ili u hodanju. U svakom slučaju, već na prvi pogled je moguće zaključiti,
po držanju tela, o psihičkom stanju učesnika u komuniciranju, kao i o
detaljima – analizom položaja glave, ruku, nogu, šaka, prstiju, njihovih
pokreta itd. Izraz lica igra posebno značajnu ulogu činjenicom da ogrom-
ni broj mišića, kroz nesvesnu mimiku, tikove – prinudne pokrete, osmeh i
grimase odražava ne samo raspoloženje već i suštinska značenja pojedinih
verbalno iskazanih elemenata. Istovremeno, na bazi iskustva i poznavanja
kulturnih i običajnih zaleđa konkretne osobe, možemo na bazi izraza lica,
mimike, položaja kapaka i pogleda, razmenjivati informacije i čak vrlo
133
BITI RADITI IMATI
lako komunicirati. Pri tome pogled ima vrlo značajnu ulogu, bilo da je
vidljiv, bilo sakriven pod kapcima i trepavicama. I odsustvo očnog kon-
takta predstavlja element komuniciranja sam po sebi. Ljudi i nesvesno
gledajući se u oči igraju igru nadmoćnosti "streljajući" jedan drugog
pogledom. Dug i odlučan pogled se doživljava kao odraz čvrste i odlučne
osobe, te se on često upražnjava kroz tehniku gledanja u koren nosa koja
daje pouzdan utisak da se baš gleda u oči. U nekim kulturama, naprotiv,
gledanje u oči se smatra nepristojnim i uvredljivim, pogotovo ukoliko su
učesnici u komunikaciji pripadnici različitih društvenih slojeva ili čak
različitih polova. Koliko je sve to značajno, govori i činjenica da diplo-
mate prolaze poseban režim obuke kroz koju se uče da zavisno od pokre-
ta očiju sagovornika zaključuju o istinitosti onoga što govori kao i o nje-
govim daljim namerama. Ovo je u direktnoj vezi sa činjenicom da su
mišići, pokretači očiju, u direktnoj vezi sa određenim centrima mozga koji
su odgovorni za psihičke reakcije, tako da kretanje očnih jabučica ima
fiziološku zaleđinu i konkretno značenje.
Gestovi su među najznačajnijim u neverbalnoj komunikaciji, a naročito

onda kada se njima na jasan način podcrtavaju značenja dela verbalnog
komuniciranja. Nažalost, većina ljudi u neverbalnoj komunikaciji pravi
veliki broj nesvrsishodnih i necelishodnih gestova, što predstavlja "bacanje
komunikacijske prašine u oči" i bitno ometa komunikacijski proces.
Pauze u komuniciranju, kako verbalnom tako i neverbalnom, imaju

ogroman značaj. Odsustvom pokreta ili pauzom u pokretu, podiže se nivo
pažnje i stvara potrebni naboj kada se kod posmatrača i/ili slušalaca stvara
utisak da sledi nešto značajno i važno. Na isti način se pridobija fokus
auditorijuma kada se pažnja koncentriše u jednoj osobi.
Pravilno disanje je kao i u verbalnoj komunikaciji veoma značajno i

u direktnoj je vezi sa fiziološkim pretpostavkama sinhronizacije fizičkih
pokreta. Da bi pokreti bili u funkciji komunikacije, oni moraju biti sinhro-
nizovani i u vezi sa verbalnim sadržajem ili u saglasju sa porukama koje
se neverbalnim putem šalju. U prvom slučaju to nikako ne znači panto-
mimsku paralelu onoga što se verbalno iskazuje, već naprotiv, podcrta-
vanje značajnog i pomoć u boljem razumevanju kazanog.
U toku komuniciranja, da bi se izbeglo odvraćanje pažnje i njeno

prenaprezanje nebitnim pokretima, potrebno je koristiti položaj tela i ruku
134
Komunikacija
koji će posmatrač i/ili slušalac doživljavati kao tzv. "nulti položaj". To je

najčešće položaj bez pokreta, kada su ruke sklopljene u visini pupka ili,
još bolje, vezane nekim poznatim predmetom (držanjem olovke ili krede
na primer).
Za neverbalnu komunikaciju je veoma značajno da se eliminiše što

veći broj tzv. "ometača neverbalne komunikacije" kao što su, na primer,
otkopčan šlic, raskopčana bluza, razvezana kravata, igranje sadržajem
džepa, držanje u rukama takvih predmeta koji odvlače pažnju i slično.
Kako je komunikacija proces sa svojim funkcijama i sadržajem, da bi

ona bila uspešna potrebno je da funkcioniše po principu povratne sprege.
U neverbalnom smislu to podrazumeva praćenje, uočavanje i pravilno
razumevanje neverbalnih poruka od strane ostalih učesnika u komunikaci-
jskom procesu. Ono je tim značajnije što se u verbalnom komuniciranju
mogu prikriti suštinska značenja sadržaja poruka, dok je u neverbalnom
delu komunikacije to mnogo teže, kako s obzirom na njeno učešće u
komunikaciji uopšte, tako i činjenicom da su ljudi većinom neinformisani
i samim tim manje osposobljeni da prikrivaju komunikacijske sadržaje
neverbalne komunikacije.
Da bi se detaljnije upoznali sa elementima neverbalne komunikacije

kao i sa određenim konkretnim "rečnikom" ovog vida komuniciranja,
sledi nekoliko karakterističnih primera koji na reprezentativan način uka-
zuju na značaj i smisao neverbalne komunikacije, kako u formi značajnog
komunikacijskog sredstva, tako i u funkciji boljeg razumevanja sadržaja i
poruka komunikacija prema nama.
Kao ilustracija pojedinih kategorija neverbalne komunikacije neka

posluže sledeći primeri:
Bez obzira na to da li se radi o stajanju, sedenju ili hodanju postoje

određene psiho zakonomernosti koje stvaraju utisak aktivnosti,
samopouzdanja i efektnosti onda kada su ruke podignute tako da su lak-
tovi savijeni, a ruke ispred tela, neukrštene. Samim tim, podignuta ramena
daju utisak kompaktnosti i solidnosti. Naginjanje tela prema napred nosi
u sebi poruku iskrenosti, obraćanja u poverenju ili poruku "sav sam se
uneo u ovu priču" i tome sl. Prilikom stajanja osobe imaju tendenciju da
spuštaju ruke i zauzimaju položaj kao u fudbalskom "živom zidu" što ne
135
BITI RADITI IMATI
samo da ponekad deluje nepristojno, već u opštem slučaju odvraća pažnju

jer posmatrač ne može jednim pogledom da prati mimiku lica i pokrete
ruku. Zbog toga se u pravilnoj komunikaciji lice i ruke stavljaju u tzv.
ekranski okvir, tj. istovremeno se omogućuje praćenje gestova i mimike.
“Nemam pojma!” “Nemojte mene pitati!”
Klaćenje, prenošenje težine sa noge na nogu, hodanje u govoru, lupkanje

prstima, šakom ili stopalom odaju nervozu, nefokusiranost i stvaraju uti-
sak nepoverenja. U okviru držanja tela položaj ruku ima značajnu ulogu.
Onda kada se one ukrštaju preko tela, svojim položajem nose poruku zat-
vorenosti i neiskrenosti, a onda kada su na leđima imaju slična, a često i
drastična značenja tipa neiskrenih, a ponekad i zlih namera. Stajanje sa
rukama na leđima raširenih nogu sa propinjanjem na prste, odraz je
nipodaštavanja i prenaglašavanja superiornosti.
Držanje tela je naročito značajno

kada je moguće uočiti kompletnu fig-
uru, jer u sastavni deo tog utiska ulazi
i svaki detalj garderobe, poze i gesta.
Stajanje i hodanje, a i sedenje onda
kada su noge vidljive, u neverbalnom
komuniciranju je vrlo značajno kada
su u pitanju žene, odnosno ženske
osobe odenute u suknje, haljine i
slično. Stajanje raširenih nogu, sed-
enje raširenih nogu može na više
načina imati komunikacijski katastro-
Opušteno, prepotentno falne posledice.
136
Komunikacija
Držanje tela prilikom sedenja je značajno po nekoliko kriterijuma.

Onda kada su noge pružene pred sebe ili su podkolenice pod uglom od 90
stepeni prema butinama, utisak je da je osoba opuštena, iskrena i zain-
teresovana. Onda kada su noge savijene pod sebe, a pogotovo kada su
ruke šakama oslonjene na butine ili rukohvat stolice psihološka je poruka
da se osoba sprema da prvom povoljnom prilikom prekine komuniciranje
i udalji se.
Prekrštanje nogu prilikom sed-

enja ima u različitim civilizacijama
različito značenje. Dok se među arap-
skim narodima pokazivanje stopala
sagovornika smatra velikom uvre-
dom, kod naših novokomponovanih
biznismena to se smatra odrazom
višeg stepena intimnosti, pogotovo
kad je praćeno rukama zabačenim na
potiljku i gornjeg dela tela
zavaljenog.
Ležerno i
opušteno Tek što nije otišao
Šake igraju posebnu ulogu u neverbalnoj komunikaciji gde viđenje

dlanova uvek šalje poruku iskrenosti i dobrih namera. Otuda kod većine
naroda običaj da se rukuju, pokazujući da u rukama ne nose predmet
kojim mogu povrediti drugog. Međutim, i tu ima značajnih razlika, kod
137
BITI RADITI IMATI
Amerikanaca – belaca to je srdačan stisak,

punom šakom, ali na distanci.
Kod Amerikanaca – Crnaca i onih latino

porekla, rukovanju prethodi i čitav ritual
pokreta. Kod Engleza to je hvat delom šake,
dok je kod Rusa to stisak desnom rukom,
punom šakom uz hvat levom rukom za nad-
lanicu, ili pak tapšanje po ramenu
itd. Istovremeno, kod zapadnih
naroda rukovanje je neimenovano
praćeno gledanjem u oči, dok kod
istočnih i arapskih naroda to po
pravilu nije tako.
Većina ljudi svoju dosadu

manifestuje upravo rukama, nes-
vesnim gestovima i položajem i
pokretima prstiju. Pruženi prsti,
spojeni u piramidu sa odvojenim
palčevima čine tzv. jezuitsku pozu kojom se odražava superiornost i nad-
menost. Ukršteni prsti odražavaju zatvorenost, nesigurnost, pa i dosadu
koja postaje evidentna onog trenutka kada počnu da se vrte palčevi.
Izraz lica nekada upotpunjuje

neverbalnu komunikaciju, a nekada u
bližem kontaktu predstavlja i glavni
nosilac komunikacije. Otuda su nev-
erbalni izrazi vidljivi na licu veoma
bogati, počev od nabiranja čela pri
neodobravanju, podizanja obrve u
nedoumici, širokog otvaranja očiju u
strahu, preko namigivanja, osmeha,
opuštanja uglova usana, pravljenja tužnog lica itd. Ovo je često kombino-
vano sa prisustvom šake ili prstiju na licu, gde prst na obrazu ili slepoočnici
znače zamišljenost, glađenje nosa ili igranje sa podvaljkom znače
nedoumicu ili dosadu, dok stavljanje šake ili prstiju preko usta označavaju
nespremnost da se iskreno izjasni mišljenje o konkretnoj temi.
138
Komunikacija
Poznato je da na našim prostorima pokret

glavom gore-dole simbolizuje slaganje, odo-
bravanje, dok je već u Grčkoj ili Bugarskoj
ovaj gest protumačen kao neslaganje, odnosno
neodobravanje. Spojen palac sa kažiprstom,
pri čemu su ostali prsti blago ispravljeni u
Severnoj Americi i Evropi simbolizuje odo-
bravanje, čak
o d u š e v l j e n o s t
nečim, u delovi-
ma Južne Amerike, Srednjeg Istoka, Turske i
Rusije ovaj gest je uvreda, dok je u Belgiji i
Francuskoj ovaj gest simbol ništavila, odnos-
no "velike nule". Treba dodati da u "krug"
spojen palac i kažiprst simbolizuju novac,
odnosno visoku cenu nečega u Japanu.
Dva prsta, kažiprst i srednji prst podig-

nuti ka gore, dok je dlan okrenut prema spolja
je poznat znak, odnosno gestikulacija. U
anglosaksonskim zemljama simbolizuje pobe-
du ("V" kao Victory), a promovisan je od
strane Vinstona Čerčila, premijera Engleske
za vreme II svetskog rata. Margaret Tačer,
dugogodišnji premijer Engleske je jednom
prilikom držala govor u stranoj zemlji i
načinila ovu gestikulaciju okrenuvši dlan
prema sebi. U lokalnoj kulturi ovaj gest je imao potpuno drugo značenje
– premijerka je ružno "opsovala", a publika nije bila opčinjena.
Izvodi iz rečnika neverbalne komunikacije
Znaci samouverenosti
Posmatranje načina na koji ljudi stoje, hodaju, razgovaraju, pa čak i kako
pušači puše, može da pomogne da se identifikuju oni koji su zadovoljni
sobom i svetom oko sebe. Interesantno je da neki ljudi tvrde da im i samo
zauzimanje samouverene poze pomaže da se osećaju sigurnijim u sebe.
139
BITI RADITI IMATI
Samouvereno stajanje i hodanje
Sledeći primeri opisuju vrste položaja koje samouvereni ljudi mogu

da zauzmu ili vrste pokreta koje koriste.
- Ljudi koji stoje uspravno smatraju se ljudima orijentisanim ka cilju

i vrlo uspešnima. Sama činjenica da stoji visoko može čoveku da
pomogne da izgleda samouvereno i impozantno;
- Ljudi koji stoje uspravnih leđa i zabačenih ramena najverovatnije
ističu želju da nešto postignu;
- Čovek koji hoda brzo, odsečnog koraka i klateći rukama, obično se
smatra samouverenim čovekom.
Ljudi koji samouvereno razgovaraju
Otvoren ili pozitivan jezik tela često

odaje samouverene govornike, kao što ilus-
truju donji opisi.
- Kada razgovaraju sa drugima, samou-

vereni ljudi koji žive u zapadnim
društvima, često gledaju sagovornika
u oči i ne trepću mnogo;
- Samouverena osoba obično govori ne
podižući ruku da prikrije usta ili nos,
ili da se počeše po glavi;
- Samouvereni pušač zabacuje glavu i duva dim u vis. (Pušači koji
kriju negativna osećanja često duvaju dim na dole.)
Pravljenje piramide
Dlanovi su jedan prema drugom a vrhovi prstiju se dodiruju, praveći

oblik piramide. Ovo je karakterističan gest za neke ljude, naročito tokom
razgovora. Pravljenje piramide ima nekoliko varijanti.
1. Visoka piramida. Oba lakta su na stolu a podlaktice su dignute

tako da je piramida usmerena na gore. Ovu visoku piramidu obično
prave akademci, poslovni ljudi, doktori i advokati kada daju stručno
mišljenje. Ako govornik pravi piramidu u visini svojih očiju, ili zabaci
140
Komunikacija
glavu, taj gest može posmatraču da oda njegovu uglađenost i superior-

nost.
2. Niska piramida. Oba lakta su na rukohvatima stolice ili na vrhu

butina, sa podlakticama prema napred i piramidom između butina ili
kolena. Prema jednom istraživanju, većina žena ovako pravi piramidu:
ako sede, onda u krilu, a ako stoje, na nivou struka.
3. Skrivena piramida. Ruke prave piramidu sakrivene ispod stola,

na primer. Ovo se obično javlja kada čovek želi da prikrije svoju
samouverenost. Ovako igrači pokera mogu da odaju da su dobili dobre
karte.
4. Polu-piramida. Dok sedi, čovek stavlja ruke u položaj niske pir-

amide, a šake u krilo. Prsti jedne šake obuhvataju drugu, koja je zat-
vorena i pravi pesnicu, dok su joj zglobovi stisnuti u dlan gornje šake.
Ovo je mnogo suptilnija indikacija samouverenosti od pune piramide.
1. 2.
3. 4.
141
BITI RADITI IMATI
Iskrenost i obmana
Kako znate kada ljudi govore istinu a kada lažu? Kako možete da
znate da li govore ono što stvarno osećaju ili su samo lepo vaspitani?
Odgovor bi mogao da bude u upoređivanju njihovih reči sa njihovim
jezikom tela, da bi se videlo da li se to dvoje slažu. Jer telo ima svoje
sopstvene tihe načine da kaže, Govorim istinu, Nešto krijem, ili Lažem – a
to su često mnogo sigurniji znaci nego reči.
Iskrenost
U svakodnevnim odnosima
Kada želimo da ubedimo nekoga da smo iskreni, obično ga gledamo
u oči i gestikuliramo rukama, dižući ih sa dlanovima prema spolja,
pokazujući da ništa ne krijemo. Ljudi ovo obično nesvesno rade da pot-
krepe rečenice kao što su veruj mi ili stvarno se samo to dogodilo.
Formalizovani signali iskrenosti
Otvorena šaka kao znak da se može verovati je stari i široko prihvaćen
znak, kao što nas podsećaju donji primeri.
Pozdravljanje i mahanje
Dok prilaze jedan drugom, ljudi mašu otvorenom šakom. Prvobitni
cilj ove radnje je bio da se pokaže da osoba nije naoružana.
Rukovanje
Kada se ljudi sretnu, rukuju se dlanom prema dlanu. Prvobitni cilj je
i ovde bio da se pokaže da u ruci nema oružja. Ljudi ponekad pojačaju
stisak da bi naglasili iskrenost svoga
pozdrava.
Polaganje zakletve
Kada se muslimani i hrišćani zak-
linju, obično dignu desnu ruku do visine
ramena, sa dlanom prema napred.
142
Komunikacija
Zaklinjanje na vernost
Građanin Sjedinjenih Američkih
Država koji se zaklinje zastavi na ver-
nost, stavlja desnu ruku na srce, da
pokaže da ono pripada naciji. Ovaj
pokret datira iz stare Grčke, gde su ga
robovi koristili da pokažu odanost
svojim vlasnicima.
Obmanjivanje drugih
Ljudi su često neiskreni jedni prema drugima i to u mnogim prilika-

ma i svakodnevnim odnosima. Na primer, gost kome se hrana ne dopada,
može da se pravi da uživa u njoj da ne bi uvredio domaćina.
Kako se utvrđuje obmana
Dobro laganje ne uključuje samo što je moguće prirodniji govor nego

i uklapanje jezika tela sa izgovorenim rečima. Vrlo je teško prikriti rečite
pokrete koje telo i udovi nesvesno čine, kao i izraze lica koji se povremeno
javljaju kao znak iskrenih osećanja. Istraživači tvrde da neizgovoreni sig-
nali tela imaju pet puta veću težinu od izgovorene reči, pa kada su govor i
jezik tela u raskoraku, mogući razlog za to je neiskrenost. On ipak nije i
jedini: neka radnja može da otkrije da je neko pre napet nego neiskren.
Znaci obmane
Testovi koji su urađeni na grupi ljudi pomogli su da saznamo koje
nam radnje i poze daju najbolje i najlošije ključeve za utvrđivanje neis-
krenosti. Ovde je lista koja počinje sa najlošijim, a završava sa najvero-
dostojnijim: izrazi lica; pogled; svesne radnje; reakcije autonomnog
nervnog sistema; gestikulacija kao što je crvenjenje; samododirivanje;
pokreti nogu i stopala.
Izrazi lica
Oni se najlakše kontrolišu pa prema tome i najteže tumače. Ljudi koji

vešto lažu mogu i srećni i tužni da izgledaju ubedljivo. U nekim od tes-
143
BITI RADITI IMATI
tova, ljudi koji su posmatrali izraze drugih češće su pogrešno procenjivali

ko laže a ko ne. Ali godine istraživanja izraza lica dovele su psihologa
Pola Ekmana do sledećih ključeva za otkrivanje prikrivenog ili lažnog
osećanja.
Prolazni izrazi
Ovo su iskrena osećanja koja prelete licem za manje od jedne petine

sekunde. Ovakvim mikro-izrazima može osmeh na trenutak da se zameni
tugom ili besom. Većina nas ih registruje samo nesvesno. Ovim možemo
da objasnimo zašto ponekad imamo neprijatno osećanje da nas neko ne
voli, iako je vrlo prijatan sa nama.
Potisnuti izrazi
Ovo su iskrena osećanja koja počinju da

se formiraju sve dok ljudi ne shvate šta se
dešava pa ih brzo zamene izrazima za koje
žele da ih drugi vide. Potisnuti izrazi se javl-
jaju mnogo češće nego mikro-izrazi i traju
duže, pa ih je lakše uočiti, ali ljudi koji vešto
lažu obično mnogo paze da im se prava
osećanja ne iskradu na ovaj način.
Pouzdani mišići lica
To su mišići koje je praktično nemoguće kontrolisati, pa su prema

tome za posmatrača najpouzdaniji u otkrivanju onoga šta njihov vlasnik
stvarno oseća. Ljudi mogu da pokušaju da ih prikriju, na primer smeška
njem, ali će pouzdani mišići – naročito oni na čelu – omogućiti da se prava
osećanja ipak pokažu. Ranije su data tri primera koji ilustruju kako pouz-
dani mišići mogu da odaju nečija prava osećanja, iako se taj neko osme-
huje.
- Unutrašnji uglovi obrva se dižu, a na sredini čela se javljaju bore,
odajući tugu.
- Obrve se dižu i spajaju, odajući strah ili brigu.
- Usne se stanjuju, a obrve spuštaju i približavaju, odajući bes.
Ali čak ni na pouzdane mišiće ne možete uvek da se oslonite. Ljudi
144
Komunikacija
koji vešto i često lažu mogu da ih potisnu, a nevini ljudi na koje se sum-
nja da lažu mogu da pokažu reakciju straha sličnu onoj koja se vidi kod
onoga ko stvarno laže.
Lažni osmesi
Ljudi mogu da nameste lažni osmeh da bi izrazili osećanje kao što je

zadovoljstvo, uživanje, radost ili olakšanje, čak i kada ništa od ovoga
stvarno ne osećaju. Porodične fotografije često pokazuju osmehe koji
izgledaju lažno. Autor “Posmatranja čoveka”, Dezmond Moris smatra da
se lažni osmeh razlikuje od pravog na nekoliko sledećih načina:
Pravi osmeh:
- ima izvesnu snagu,
- raste postepeno do pune snage, a tako se i gasi,
- traje izvesno vreme, već prema svojoj snazi,
- simetričan je, sa razvučenim usnama i oba ugla usana dignuta,
- utiče i na ostale delove lica: u spoljnim uglovima očiju se javljaju
zrakaste bore; ispod očiju se stvaraju kesice a obrve se malo spuštaju.
Lažni osmeh može:
- da nema pravu snagu,
- da se javi suviše brzo ili suviše polako,
- ne uspeva da traje koliko treba: može ili

da bude suviše kratak (povremeni
osmeh) ili suviše dugačak (ukočeni
osmeh),
- da bude asimetričan ili iskrivljen, sa

samo jednim uglom usana dignutim,
- ne utiče na ostale delove lica, kao što su

oči ili obrazi, u onom stepenu u kome
na njih utiče pravi osmeh.
Svesne radnje
Pokreti glavom, rukom ili ramenom koji predstavljaju reči (na primer,
145
BITI RADITI IMATI
klimanje glavom za da ili dizanje palca i kažiprsta u znak OK) nisu pouz-
dani znaci osećanja ili stavova, jer ljudi ovakve pokrete prave svesno. Ali
im se ipak ponekad omakne pokret koji kaže nešto što bi oni najradije
sakrili.
Nepotpuni gestovi
Gosti koje njihov domaćin upita da li bi
hteli da pogledaju video kasetu sa njegovog
letovanja mogu da kažu da, ali i odaju svoje
ustezanje jednim nepotpunim sleganjem
ramenima. Ovo može da bude blago podi-
zanje jednog ramena ili kratko okretanje
dlanova na gore da bi se reklo Nemam snage
da odbijem.
Prikriveni gestovi
Umesto sleganja ramenima ili pružanja
ruku, čovek može samo da okrene dlanove na
gore dok su mu ruke u krilu. Umesto da digne
srednji prst vertikalno u vis da bi rekla:"Evo ti ga na!", frustirana osoba
može nesvesno da napravi ovaj pokret
tako da mu taj prst leži ispružen na
kolenu.
Gestikulacije
Ljudi koji prikrivaju istinu ili svoja
najdublja osećanja, ponekad se odaju
svojom gestikulacijom. Dok govore,
njihove ruke mogu nesvesno da odra
žavaju ono što stvarno osećaju. Na
primer, molećivi pokret nervoznog
političara, dignutih ruku sa dlanovima
na gore može da bude kontradiktoran
njegovim tvrdnjama da je odlučan i
siguran. Zato oni koji lažu pokušavaju da prikriju nekontrolisane izdaj
ničke pokrete ruku njihovim stiskanjem ili guranjem u džepove. A naročito
pokušavaju da sakriju dlanove. Dete koje poriče da je pojelo sve bombone
146
Komunikacija
može da sakrije ruke iza leđa; neverni suprug stoji skrštenih ruku, tvrdeći
da je nevin. Gestikulacija je nešto prirodno, pa će pravi posmatrač biti
sumnjičav i kada ona izostane. Ali moramo takođe da znamo i da ljudi koji
vešto lažu vrlo uverljivo izvode i poštene radnje sa dlanovima na gore.
Samododirivanje
Osoba koja laže a gestikulira manje nego što je normalno ipak može
da napravi neke male pokrete samododirivanja. Većina njih uključuje
stavljanje ruke na glavu – naročito na usta, oko ili uho, ili na vrat, kao da
čovek koji laže pokušava da ne govori, ne vidi ili ne čuje neistinu. Ovde
može da se radi i o ozbiljnoj laži i o samo blago prikrivenoj panici kada
se čovek mentalno obori sa teškim pitanjem. Naravno, radnje koje su
opisane na ovoj i narednim stranicama mogu biti i rezultat panike, ner-
voze, straha ili fizičke potrebe kao što je, na primer, ona za češanjem.
Sakrivanje usta
Deca koja uhvate sebe u laži,
obično sa obe ruke sakriju usta.
Odrasli koji se nađu u ovoj situaciji
koriste blažu formu sakrivanja usta:
umesto toga dodirnu obraz, nos ili
čelo. Može da izgleda da se češu, ali
je to češanje slabo i neodređeno.
Trljanje oka
Zatvaranje oba oka i trljanje
kapka je način na koji onaj ko laže

može da reaguje da bi izbegao kontakt
sa onim koga laže. Alan Piz napomi
nje da muškarci obično snažno trljaju
oko gledajući u pod, dok žene nežno
masiraju kožu ispod oka i gledaju u
tavanicu.
147
BITI RADITI IMATI
Trljanje uha
Ovde ima nekoliko varijanti:
povlačenje ušne školjke, trljanje
poleđine uha i vrtenje prsta u uhu.
Prema Alanu Pizu, ovo su sve radnje
koje čine odrasli, a ekvivalent su onom
dečijem pokrivanju oba uha da bi izbe-
glo grdnju što laže.
Trljanje vrata
Trljanje ili češkanje zadnjeg
dela vrata ili vučenje kragne su
dodatne radnje samododirivanja
koje rade ljudi koji ne govore istinu
ili koji nešto prećutkuju. To može
da radi, na primer, neko ko govori
da se slaže sa nekim, a u stvari se ne
slaže.
Pokreti nogu i stopala
Dezmond Moris smatra ove pokrete

mnogo pouzdanijim znacima laži. Ovo je
uglavnom zbog toga što nam je pažnja
obično usmerena na lice i ruke, pa zabo-
ravljamo da i donji udovi mogu da odaju
naša tajna osećanja. Kako nemirno telo,
tako i nemirni pokreti nogu i stopala,
mogu da pokažu želju da se ode. Na
primer, žena koja tare noge jednu o drugu
– što neki istraživaču smatraju oblikom
samododirivanja – može da nagoveštava
da se oseća manje čednom nego što bi se
reklo po izrazu njenog lica.
148
K komunikacija
Pogled
I pravac u koji je usmeren pogled može da otkrije skrivena osećanja
ili zadržanu informaciju. Ljudi koji izdrže naš pogled kraće od jedne
trećine vremena verovatno kriju od nas neku informaciju. (Ali ako su
Japanci ili Korejanci, onda su samo učtivi.) Ljudi koji vešto lažu mogu i
često da gledaju u oči.
Pokreti telom
Ljudi koji lažu ili zadržavaju informacije obično se vrpolje u stoli-
cama, naslanjajući se prvo na jednu a onda na drugu stranu, kao da žele
da pobegnu iz te situacije. Ljudi kojima je dosadno a pretvaraju se da su
zainteresovani, obično se odaju zgrčenim pozama.
Delovi “bukvara” preuzeti iz knjige "Govor tela" Dezmonda Morisa
Poseban aspekt komuniciranja predstavlja komunikacija hendikepi-

ranih osoba kod kojih je zbog oštećenosti čula praktično nemoguće komu-
nicirati koristeći kao komunikacijski put govor, odnosno čulo sluha kao
prijemnik – receptor. Kako je populacija ovakvih, gluvonemih, ili pak
nemih ili posebno gluvih osoba relativno velika i kako je globalno
raspoređena, međunarodno je stvoren i opšte prihvaćen jezik "gluvone-
mih". On se javlja u više varijeteta za koje je zajednička karakteristika da
je to u stvari skup vizuelnih znakova koji označavaju, simbolišu jedno od
slova abecede. Ovo treba razlikovati od simbolike poput one koje srećemo
u gestovima plemena severnoameričkih Indijanaca ili pak pantomimske
kodove – šifre koji u posebnim uslovima zamenjuju verbalnu komunikac-
iju na bazi unapred dogovorenih značenja (lovci u lovu, komandosi na
zadatku, ronioci pod vodom itd.).
Umesto zaključka
Komuniciranje predstavlja jednu od bitnih čovekovih funkcija koje

mu omogućuju mesto i ulogu u širem kontekstu društvenosti njegovog
bića. Učešćem u komunikacijskom procesu čovek ostvaruje pripadnost i
koristi od činjenice da je društveno biće, te da plaćajući cenu svoje
društvenosti ostvaruje privilegije pripadnosti. Komunikacija je odraz
čovekove evolucije, a istovremeno put i način njegovog prilagođavanja i
149
BITI RADITI IMATI
harmonizacije sa okolinom, a pre svega sa drugim ljudima. Iako neraskidi-

vo vezani, ostaje činjenica da se svaki vid komunikacije može u svom
značenju i posebno posmatrati. I jedna i druga komunikacija su istorijski,
kulturno, običajno, strukovno, prostorno i vremenski uslovljeni, noseći
sobom specifična obeležja i prateću simboliku. Kod verbalne komunikaci-
je to je značajnije izraženo u činjenici da postoji ogroman broj različitih
jezika, dijalekata i tako dalje, koji ljude de facto razdvajaju. Pokušaji da
se stvore internacionalni jezici do sada nisu u potpunosti urodili plodom
(esperanto npr.), dok neki jezici, kao engleski na primer, zahvaljujući pre
svega korišćenju kompjutera, postaje sve prisutniji u svetu. Za razliku od
verbalne komunikacije, ovaj proces je daleko brži i lakši kod neverbalne
komunikacije. To proističe iz dva razloga. Prvo, neverbalna komunikacija
predstavlja veći deo komunikacije uopšte i prisutnija je u vremenu i pros-
toru od verbalne (ljudi često i ćute, ali sem odojčeta u snu, neverbalno
uvek komuniciraju). I drugo, u neverbalnoj komunikaciji ljudi imaju više
zajedničkog nego različitog, te je upoznavanje sa tim različitostima
dovoljno za spoznaju neverbalne komunikacije u određenim podnebljima
i kulturama.
Vreme u kome živimo i tehnološka revolucija u čijoj se matici nala

zimo uslovljavaju dominantni napredak upravo u domenu komunikacije.
Dok su nekada pisma putovala nedeljama, a vesti godinama, danas se
komunikacije dešavaju u realnom vremenu i za svega nekoliko trenutaka
proputuju čitavom zemljinom kuglom. Proširenje telefonije na video i
internet telefoniju uslovljava činjenicu da sve češće i vizuelno komu-
niciramo bez obzira na prostranstva, što daje još jednu dimenziju više
boljeg razumevanja komunikacijskih procesa, instrumenata i njihovih
značenja.
Globalizacija i pretvaranje zemljine kugle u "globalno selo" nemi-

novno vodi u univerzalizaciju komunikacije. Istovremeno, taj proces
doprinosi sve većim mešanjima jezika i sve fatalnijim gubicima jezičkih
izvornosti koje predstavljaju istorijsko, kulturno i nacionalno nasleđe.
150
Komunikacija
Komunikacija u funkciji biznisa – poslovna komunikacija
Razlike među kulturama utisnute su u jezik, odnosno jezik najbolje

odražava kulturne razlike. Toga postajemo svesni kada komuniciramo na
sopstvenom jeziku sa strancima ili na jeziku koji je nama stran.
Poslovni razgovori (licem u lice ili ostvareni putem telefona, inter-

neta, e-maila, faksa) nose kulturna obeležja koja su takođe vidna i ako ih
ne poznajemo mogu dovesti do nesporazuma među onima koji poslove
sklapaju kao predstavnici različitih jezika i kultura. Kako bi se smanjili
potencijalni nesporazumi u poslovnim razgovorima, u daljem tekstu dato
je nekoliko primera uz sledeće napomene: Svaki razgovor je rezultat sara-
dnje sagovornika. Oni ga zajednički izgrađuju usmereni ka određenom
cilju u nekom kontekstu.
Poslovni razgovori, posebno oni licem u lice, u kojima je dosta
podrazumevanog a neizrečenog, imaju dva osnovna pravila:
- Neka tvoj doprinos u razgovoru bude što informativniji,
- Nemoj reći više nego što je potrebno.
U okviru ovih pravila je i nekoliko manjih pravila o kojima treba da
znamo pre nego što započnemo neki poslovni razgovor (naročito ako je
poslovni sagovornik stranac u našoj kulturi):
- Reci samo ono što je istinito,
- Ne reci ono što misliš da nije istinito,
- Ne reci ono za šta nemaš odgovarajuće dokaze,
- Budi relevantan/-a,
- Budi kratak/-a,
- Izbegavaj ponavljanja i nepotrebna fraziranja,
- Budi jasan/-a i izbegavaj nejasne izraze,
- Ne budi dvosmislen/-a,
- Pazi na logični redosled govorenja.
Čini se da su ova pravila opšta i da se lako mogu primeniti u svakom
razgovoru. Međutim, iz iskustva znamo kako je teško u spontanom razgo-
voru primeniti svako od njih. Navodim vam samo nekoliko primera kako
bih vam pomogao da u ličnom iskustvu pronađete mnoge druge slične
primere.
151
BITI RADITI IMATI
Na primer, svi izrazi sa "mislim da" pre su odraz ličnog stava, suda,
namera, a manje pravi dokaz. Takvi izrazi pre odražavaju nas kao
govornike nego istinitost onoga što govorimo. Poslovnom sagovorniku su
važne i ove informacije o nama kao govornicima jer nas on tako proce
njuje kao potencijalnog saradnika.
S druge strane, poslovni partner iz engleskog govornog područja

retko kada će biti direktan u odbijanju, na primer, saradnje. Pre će to biti
uz neku formulaciju koja vam daje izvestan tračak nade ("bojim se da
nismo u mogućnosti da ovo za sada prihvatimo") što može izazvati nespo-
razum. Srpski jezik se ubraja među jezike kultura u kojima dominira
direktnost u komunikaciji (po principu "kaži ono što misliš"), međutim,
morate imati na umu da ta direktnost može uvredljivo zvučati sagovorniku
iz drugog kulturnog i jezičkog miljea.
Govorenje o drugima u poslovnom razgovoru
Često u poslovnom razgovoru i nesvesno težimo da obezbedimo sebi

primat bilo u odnosu na sagovornika ili u odnosu na neke treće osobe koje
želimo da eliminišemo kao konkurente ili ih po bilo kom kriterijumu infe-
riorizujemo. To često činimo tako što ističemo njihove negativne osobine
direktno ili ih indirektno stavljajući u prvi plan. Za poslovnog sagovornika
koji dolazi iz evropskih zemalja ovakva "taktika" znak je netolerancije i
odsustva argumenata što nas sve kod sagovornika određuje loše, odnosno
takvim delanjem sebe devalviramo u njegovim očima. Zato pravilo
poslovne komunikacije vezano za govorenje o drugima glasi: bolje o
drugima ništa ne govoriti nego o njima reći nešto loše. Ovo se u poslovnoj
praksi odnosi i u široj formi na priče o konkurenciji gde vam toplo
preporučujem da je što manje pominjete, a onda kada to i činite neka to
bude u kontekstu demonstracije vaše informisanosti a ne u funkciji nega-
tivnog poređenja ili ogovaranja.
Forma jezika u poslovnim razgovorima
Razgovor je proces. To znači da on ima neki svoj početak i kraj, kao

i trajanje kroz koje se odvija komunikacijski proces u cilju realizacije
152
Komunikacija
postavljenog cilja. Svaki početak je na neki način obeležen i daje inton-

aciju ukupnom razgovoru. Ako je reč o razgovoru licem u lice onda je to
najčešće pozdravljanje ili oslovljavanje. Podsetimo se na nekoliko formi
u razgovoru vezanih za:
- oslovljavanje,
- pozdravljanje,
- predstavljanje neke osobe drugoj osobi.
Pozdravljanje
Odražava izraženost ili odsustvo intime, prijateljskog odnosa ili dis-

tance. Kada nekoga oslovimo sa ćao ili zdravo onda je to ležerno, intimno
i prijateljski dok pozdravljanje sa dobar dan, dobro veče, u startu daje
intonaciju distance. U engleskom jeziku se ide čak tako daleko da se kod
pozdravljanja pri prvom upoznavanju koristi fraza koja nema nikakvo
značenje a funkcija je samo da označi početak odnosa (How do you do).
Oslovljavanje
Kao što vam je poznato, oslovljavanje samo po imenu, samo po sebi

znači intimniji odnos s manje formalnosti i više konstruktivnosti.
Oslovljavanje titulom uz ime ili prezime već označava određenu distancu
dok upotreba titule i zanimanja uz ime i prezime daje još veću distancu.
Na primer, zaključite sami pri upotrebi mog imena kakve to emocije kod
vas budi vezano za bliskost odnosno distancu: Nikica; Nikola; dr Nik;
dr Nikola Čanak; prof. dr Nikola Čanak, lekar specijalista, doktor nauka.
U pozdravljanje i oslovljavanje ugrađen je i naš odnos prema osobi

koju oslovljavamo. Taj odnos može biti zbog nas samih ali i zbog drugih
koji su u istom kontekstu razgovora. Šta pod ovim podrazumevam?
Podrazumevam to da, zavisno od konteksta tj. da li se radi o privatnom,
poslovnom, intimnom ili javnom razgovoru, prilagođavamo i način oslov
ljavanja i pozdravljanja. Neku osobu koju u privatnom okruženju možemo
oslovljavati samo imenom, u okviru poslovnog sastanka možemo želeti da
tu privatnost u komuniciranju izbegnemo pa zato komuniciramo oslovlja-
vanjem koje ima obeležje distance. Nekad to činimo zato što ne želimo da
ostali učesnici razgovora znaju koliko smo mi bliski s nekim. A nekad pak
obrnuto, želimo da sagovornike impresioniramo bliskošću s nekim ko je
važan i bitan pa nekog oslovljavamo neformalnije i intimnije nego što je
153
BITI RADITI IMATI
to primereno. Pri takvom ponašanju moramo biti vrlo oprezni da ne

prekoračimo granice pristojnosti i poslovnog bontona. Kada pogledamo
oslovljavanje u zapadnim kulturama zapažamo sledeće: oslovljavanje po
imenu ne signalizira samo intimnost nego i nastojanje da se ne insistira na
statusnoj nadređenosti ili podređenosti. Oslovljavanje po imenu omogućava
smanjivanje distance između sagovornika. To ne mora neminovno značiti
prelazak u intimnost u kominiciranju. U poslovnoj priči sa čovekom sa
Zapada preporučujem vam da ga nakon upoznavanja oslovljavate po
imenu ali sa vi kada koristite zamenice. Priča o jeziku i psiholingvistici je
puna ovakvih interesantnih primera i ako želite da napredujete kao poslo-
van čovek savetujem vam da se time pozabavite i da vam to postane deo
komunikacijskih osobina u budućnosti.
Što se tiče drugih formi komuniciranja samo bih naglasio da i tu pos-

toje ne samo psihološki aspekti već i u nedalekoj prošlosti stvoreni sistemi
pravila i značenja koji se najbolje vide na primeru komuniciranja preko
Interneta. Nekada sitnice kao što je na primer upotreba velikih slova u
e-mailu mogu izazvati neželjene i neshvaćene reakcije. U konkretnom
slučaju pisanje pojedinih reči isključivo velikim slovima ima značenje
povišenog tona – vike.
Prezentacije i seminari
Kao poslovni ljudi često se nalazite ili ćete se nalaziti u situaciji da

učestvujete ili pripremate i organizujete razne prezentacije, javne nastupe,
seminare itd. Zbog toga mi je želja da vam u narednom poglavlju dam neke
smernice koje će vam pomoći da izbegnete nepotrebne nervoze i sa naj-
manje moguće truda najefikasnije i najefektnije realizujete ovakve nas-
tupe. Ako pak, s druge strane niste u položaju da vi nastupate na semina-
rima ili prezentacijama, savetujem vam da se ipak upoznate sa ovom
temom, s obzirom na to da će vam to pomoći da bolje pratite i s većom
punoćom zaključujete i sagledavate sve ono što čini celinu realizacije
skupa, prezentacije ili seminara na kome ćete učestvovati u budućnosti.
Priprema i realizacija seminara ili prezentacija podrazumeva proces

koji ima pet osnovnih faza:
1. Pripreme dan pre seminara ili prezentacije
(Naravno da pripreme za seminar ili prezentaciju počinju mnogo
154
Komunikacija
ranije jer na sve to treba gledati kao na Iceberg tj. sam čin realizacije
seminara ili prezentacije je poput vrha ledenog brega gde se gro učinjenog
ne vidi i ne treba da se vidi jer predstavlja pretpostavke uspešne rea-
lizacije.)
2. Aktivnosti na sam dan seminara ili prezentacije
3. Aktivnosti neposredno pred seminar ili prezentaciju
4. Aktivnosti u toku seminara ili prezentacije
5. Aktivnosti nakon seminara ili prezentacije.
Pripreme dan pre seminara ili prezentacije

1. Saznajte što više o strukturi grupe koja će vas slušati.
Ovo je jedan od ključnih koraka jer od osobina grupe tipa uzrasta,
pola, kulturno-obrazovnih karakteristika, materijalnog položaja i slično,
zavisi metodološki pristup i konkretna realizacija. Broj je takođe vrlo
bitan uz sledeću napomenu: kada vam organizator kaže određen, očekivani
broj uvek se nadajte manjem broju kako ne biste bili razočarani jer se to
u praksi često dešava. Uvek je bolje da se skup održi u manjoj prostoriji
kako bi se stvorio psihološki utisak velike zainteresovanosti ("toliki je
interes da čak nema mesta da svi sednu"), nego da se dešava u polupraznoj
sali koja ima upravo suprotni efekat.
2. Sačinite "logističku listu".
amislite sebe kao pilota aviona koji umesto da je stalno u stresu
Z
razmišljajući šta treba sledeće da učini i da nije slučajno nešto propustio
da učini, svoje postupke oslanja na logističke liste u kojima je detaljno
razrađena svaka procedura a njegovo je samo da postupi po datoj proce-
duri i notira da je to uradio. Na primeru seminara i prezentacija to znači
postupanje po spisku koji vam pruža sigurnost da nećete zaboraviti ništa
počev od rezervne sijalice za projektor, preko toga da uključite mikrofon,
do toga da pozdravite prisutne uvažene goste itd.
3. Vežbajte! Vežbajte! Vežbajte!

davno je poznato da su najveće improvizacije u stvari posledica
O
dugotrajnog vežbanja a ne spontano dešavanje. Vežbajući, ne samo da
razbijamo tremu, već i stičemo određenu rutinu koja čini da dominiramo
kada stanemo pred ljude.
155
BITI RADITI IMATI
4. Pripremite se unapred, svi materijali, folije, garderoba itd. moraju

biti spremni kako se ništa ne bi dešavalo "u poslednji čas".
5. Projektujte viziju uspeha, odnosno, preporučujem vam tehniku

zamišljenog video filma. Zažmurite i neka vam u mislima protiče film
u kome ste vi glavni glumac, zamišljajte sebe kako predajete, kako ste
puni entuzijazma, ljudi u publici nasmejani i zadovoljni, aplaudiraju
vam, dobronamerno gledaju na vas i temu.
6. Dobro se ispavajte, jer vaš konačni uspeh zavisi i od toga koliko

ste fizički spremni za posao koji vas čeka.
7. Koncentrišite se na uspešne prezentacije, odnosno, pokušajte iz

sećanja da prizovete sve one slučajeve kad ste bili najbolji u ovom
poslu ili pak pokušajte da se setite skupova kojima ste prisutvovali, a
koji su na vas ostavili najdublji utisak u pozitivnom smislu.
8. Doznajte veličinu grupe koja će vas slušati sa svim njenim osnov

nim karakteristikama kako sam to ranije pomenuo.
9. Upoznajte se sa lokacijom seminara i gde se šta nalazi da ne bi bilo

nepotrebnih elemenata nervoze a imajući na umu da ste tokom vaših
izlaganja vi u ulozi domaćina a domaćin do detalja mora da zna i oseća
"svoju kuću".
10. Radite na razbijanju treme i straha za šta vam preporučujem

fizičke vežbe i generalnu probu pred bliskim prijateljima, članovima
porodice itd.
11. Radite sa mentorom, odnosno nekom iskusnom osobom koja je i

sama zainteresovana za vaš poslovni uspeh.
Aktivnosti na sam dan seminara ili prezentacije
1. Proverite prostoriju i opremu jer to je ključno za konačni uspeh.

Desi li se nešto nepredviđeno, a vi na to niste spremni i niste unapred
pripremili alternativna rešenja, to može značiti katastrofalno loš efekat
bez obzira na količinu i kvalitet vaše prethodne pripreme.
- Proverite gde su prekidači i utikači za struju.
156
Komunikacija
- Proverite gde su toaleti.

- Proverite gde se mogu odložiti stvari.
- Proverite gde se mogu dobiti kafa i osvežavajuća pića.
- Proverite gde je najbliži telefon i slično.
2. Predvidite šta loše može da se desi (pregori sijalica projektora,
iskoči osigurač).
3. Pozitivno razmišljajte, zaboravite sve, tog trenutka, nevažne stvari

itd.
4. Vežbajte (fizički), jer na taj način podižete nivo stimulišućih hor-
mona pa ćete delovati mnogo vitalnije, a vaša priča će nositi više
energije i entuzijazma u sebi.
5. Ne preterujte sa obrokom jer preraspodela krvi u procesu varenja

će vas učiniti tromim i usporenim, pospanim i nezainteresovanim. Ne
pijte gazirana pića kako ne biste rizikovali da vas u toku izlaganja
ometa podrigivanje, što može imati katastrofalni efekat naročito u uslo-
vima kada na reveru ili grudima nosite mikrofon.
Aktivnosti neposredno pre seminara ili prezentacije
1. Vežbajte relaksacione vežbe

- "mentalno skeniranje tela" (kako je to opisano u stres
menadžmentu),
- vežbe relaksacije – opuštanje (kako je to opisano u stres
menadžmentu),
- pokreti glave, ramena, ruku, grudi, nogu i čitavog tela.
2. Vodite neobavezne, opuštajuće razgovore. Nikako ne dopustite da
vas "uvuku" u ozbiljne teme koje bi mogle da vam zaokupiraju misli i
tokom izlaganja. Na sebe gledajte kao na sportistu pred značajnu trku
ili napor, kao što se oni opuštaju pred mišićne napore tako se vi psihički
opuštajte pred psihički napor – prezentaciju ili seminar.
3. Pozdravljajte se sa pridošlicama i tako razbijajte tremu i pokazujte

se u svetlu dobrog domaćina.
157
BITI RADITI IMATI
4. Počnite na vreme! Stanite pred ljude i time što ćete ćutati, psihički
ih "naterajte" da se smire i utišaju.
5. Eliminišite fizičke barijere (stolove, govornice i slično) koji vas

mogu ometati i stvarati vizuelni utisak da se sklanjate i bojite auditori-
juma. Istovremeno time omogućujete da vas vide u celosti i time bolje
iskoristite svoj arsenal neverbalne komunikacije.
6. Pamtite imena ljudi još prilikom upoznavanja kako biste tokom

izlaganja u direktnom obraćanju nekolicini po imenu ostvarili kom-
pletnu kontrolu nad slušaocima.
7. Proverite garderobu i džepove kako biste smanjili rizik da nešto od

"ometača", kako sam to opisao u neverbalnoj komunikaciji, odvraća
pažnju od onoga što i kako govorite.
8. Osamite se na petnaestak minuta kako biste još jednom prošli kroz

svoj "mentalni film" izlaganja koje je pred vama.
9. Jasno definišite trajanje svog izlaganja tako da je ono uvek kraće

od predviđenog vremena i dopušta mogućnost da kroz direktno komu-
niciranje sa auditorijumom na kraju izlaganja zaokružite i upotpunite
izlaganu temu.
10. Stimulišite svoje nadbubrege i adrenalin. Ja to radim tako što sebe

blago šamaram i pravim neprirodno velike grimase licem u vreme dok
sam osamljen te na taj način sebe dovodim na "radnu temperaturu"
koja mi omogućuje da od prvog trenutka kada stanem pred auditori-
jum dejstvujem 100%.
Aktivnosti u toku seminara ili prezentacije
1. Uspostavite verbalni i vizuelni kontakt sa slušaocima primenjujući

tehnike opisane u neverbalnoj komunikaciji. Obraćajte se pojedinačno
pojedincima i grupama. Vizuelni kontakt uspostavljajte tako što ćete
pojedince gledati "direktno u oči". To se radi kroz tehniku gledanja u
koren nosa što omogućuje da vas tuđ pogled ne dekoncentriše, a da
osoba koju gledate ima utisak da upravo nju gledate i to u oči. Kada se
158
Komunikacija
radi o većem skupu, grupno vizuelno komuniciranje podrazumeva teh-

niku kada gledamo u udaljenost od 3 do 4 metra u auditorijum, odnosno
gledamo nekoga pet do šest redova u dubini. To ima za posledicu utisak
kod svih slušalaca u zamišljenom trouglu iza njega kao da upravo njih
gledamo direktno.
2. Pravite pauze da biste normalno disali jer jedino tako možete
zadržati utisak kompetentnosti i celovitosti svojih iskaza. Nažalost, u
praksi se često dešava da zbog treme ili loše navike govornici u startu
rečenicu počnu prebrzo pa nemaju vazduha da je završe kao celinu ili
se "umore" pa intenzitet glasa u vremenu opada.
3. Verujte svojoj intuiciji, odnosno budite fleksibilni i prilagođavajte
načine svog nastupanja onako kako osećate atmosferu audiotorijuma.
4. Govorite kroz svoje "mentalne praznine" imajući na umu da audi-
torijum nije u stanju da primeti da ste izgubili nit teme dok god govo-
rite. Čovek može da govori do minut vremena da ništa ne kaže a da se
pri tome ne primeti da njegovo kazivanje nema sadržaja. Najgore što
možete da uradite jeste da zaćutite. Što duže ćutite to će vam biti teže
da završite.
5. Popijte gutljaj vode – koliko god to zvučalo nebitno pomaže radnoj
atmosferi, vama lično i istovremeno omogućuje da i na taj način raz-
dvajate logičke celine.
6. Imajte uza se neki vama poznati predmet, na primer svoju omiljenu
olovku, privezak, maramicu drage osobe, jer ćete se uz to psihološki
osećati sigurnije i manje usamljeni pred auditorijumom.
7. Obratite pažnju na svoje telo i držanje.
8. Ne zaklanjajte platno na koje projektujete svoje folije ili lekcije jer
to može intenzivno da nervira auditorijum, često se dešava pogotovo
kada pišete po foliji na grafoskopu pa ste nad njega nadneti.
9. Pazite na govor tela vaših slušalaca. Iz toga kako sede možete
zaključiti koliko su zainteresovani. Iz njihove mimike možete zaključiti
da li im je jasno ono što govorite itd.
10. Pazite na svoju odeću (otkopčan šlic, razvezana kravata i slično),
jer to može da odvlači pažnju ili pak izazove reakcije koje možete
pogrešno protumačiti (smeju se – vi mislite da im je zabavno kako
159
BITI RADITI IMATI
i šta pričate a njih zabavlja to što vam vire gaće ili košulja kroz
šlic).
11. Smešite se tamo gde je tome mesto i na taj način stvarajte spontanu
i dobru atmosferu. Izbegavajte neiskreni "ukočeni" osmeh jer to stvara
utisak izveštačenosti, neiskrenosti, nespontanosti i rezultira u
neadekvatnom prijemu teme koju izlažete.
Aktivnosti nakon seminara ili prezentacije

1. Pokupite svoje folije, slajdove i opremu.
2. Pojasnite u neformalnom obliku kroz lični kontakt sa slušaocima
ono što vas budu pitali.
3. Zatražite mišljenje kolega slušalaca, a posebno kritike i sugestije.
Cilj svakog profesionalca je da napreduje u onome što radi. Tako i
vama mora biti interes da napredujete u ovoj oblasti. Preduslov za to je da
sakupite što više kompetentnog i dobronamernog mišljenja svojih kolega
i ljudi do kojih vam je stalo. To možete učiniti tako što ćete ih posle svog
izlaganja zamoliti da kratko ispune jedan mali upitnik koji ćete im ponu-
diti. Predlažem vam da on ima pet svojih delova:
1. Moja pojava (igranje olovkom ili pokazivačem, igranje podset-

nicima, ključevima i novcem u džepu, otvaranje i zatvaranje pokazivača,
uvrtanje kose, češanje itd.), oblačenje, kretanje, držanje, izražajnost
(neka boduju od 1 do 5, npr.)
2. Pogled (gledanje u plafon, gledanje u pod, gledanje u oči, gledanje
"u prazno" itd.)
3. Jezik (korišćenje poštapalica, korišćenje nejasnih izraza, ponav
ljanja, i slično).
Izlaganje (primeri, brzina, glasnoća, emotivnost, pauze, gestovi
4.
itd. Takođe vrednovani na neki način. Npr: malo, mnogo, taman kako
treba itd.)
5. Pomoćna sredstva.
Na kraju ih zamolite da vam napišu bar dve stvari koje su im se svi-
dele i koje im se čine najefektnijim u vašem izlaganju. Koristite ova
zapažanja i ugradite ih u svoja naredna izlaganja prezentacija.
160
Komunikacija
Kritične tačke svake prezentacije

Glas
- uverljiv (liričan, suzdržan, grub, "unjkav" kroz nos, i slično)
- kraj rečenice
- jasna artikulacija
- entuzijazam
Fizički izgled
- držanje
- pokreti
- sinhronizacija držanja i pokreta sa sadržajem
Vizuelna sredstva
- čitka
- funkcionalna
- konzistentna
- motivišuća
- zabavna
Vizuelni kontakt
- zadrži se fokusiran na jednoj osobi 3-5 sekundi
Jezik
- razumljiv
- kompetentan
- aktivan (živahan)
- malo žargona.
Izbor pomoćnih sredstava
Od pravilnog izbora pomoćnih sredstava umnogome zavisi uspeh

izlaganja. Funkcija im je da ilustruju našu verbalnu komunikaciju ali
istovremeno i uslove našu neverbalnu komunikaciju. Postoje razne forme,
počev od table i krede preko flip čartova, slajdova i folija do kompjuter-
skih multimedijskih projekcija. Najčešće su u primeni slajdovi i folije koje
se projektuju sa grafoskopa.
161
BITI RADITI IMATI
SLAJDOVI (DIJAPOZITIVI)
Pozitivne strane su:

- mogu se pripremiti i organizovati unapred
- izgledaju profesionalno
- pogodni su za velike grupe
- mogu se lako nositi
- mogu sadržati fotografije, grafikone i dizajn za koji nije potrebna
kompjuterska obrada
Negativne strane su:
- potreban je projektor
- mogu da pregore sijalice, kablovi
- potrebno je smanjiti ili ugasiti svetlo zbog čega je teško videti audi-
torijum
- imaju značajnu cenu
- obeshrabruju postavljanje pitanja tokom izlaganja
- teško ih je koristiti u periodu pitanja i odgovora s obzirom na to da
je komplikovano iz šaržera projektora nasumice izabrati adekvatni slajd
za odgovor.
GRAFOSKOPSKE FOLIJE
Pozitivne strane su:

- izgledaju profesionalno
- mogu se složiti i pripremiti unapred
- može se pripremati i probati predavanje i bez opreme
- koštaju manje od dijapozitiva
- možete praviti beleške na marginama
- možete ih kompjuterski lepo dizajnirati
- možete u toku predavanja po njima pisati, dopisivati i pojašnjavati
- tokom pružanja odgovora lako možete naći adekvatan primer i
ponovo ga prikazati
162
Komunikacija
- mogu se u poslednjem momentu praviti izmene i dopune

- sa njih možete praviti fotokopije i deliti auditorijumu
Negativne strane su:
- potrebna je oprema
- postoji mogućnost pregorevanja sijalice ili opreme
- potrebno je naučiti da se oprema koristi a da se pri tome ne zaklanja

projekcija na zid ili platno
- ponekad je potrebno zamračiti prostoriju da bi se bolje videlo.
MULTIMEDIJALNA PROJEKCIJA S KOMPJUTERA
Danas se sve više koristi ovaj način prezentovanja koji ostavlja utisak
visoke profesionalnosti i pruža sve mogućnosti savremene kompjuterske i
audio-video tehnike. Osnovna mana je u tome što je oprema još uvek
skupa. Za njeno korišćenje je potreban viši stepen specifičnog znanja i
obuka u rukovanju. Glavna negativna osobina sastoji se u tome, što u
slučaju da dođe do kvara, gubi se svaka mogućnost korišćenja podataka
koji se nalaze u nekom od prezentacionih programa.
Pitanja i odgovori
Iako se većina prezentatora-lektora boji pitanja kao forme komu-

niciranja sa auditorijumom, pitanja i odgovori su idealna mogućnost da se
jedna tema zaokruži u procesu izlaganja. Najkonstruktivnija forma je
odgovaranje na postavljena pitanja nakon završetka izlaganja u okviru tzv.
"rezerve vremena", odnosno u periodu od završenog izlaganja do isteka
predviđenog vremena trajanja projekcije ili časa. Odgovaranje na pitanja
je proces koji ima svoje zakonomernosti i pravila sa kojima bih želeo da
vas upoznam.
- Prelazak sa izlaganja na pitanja i odgovore obično počinjemo pita

njem "Ko ima prvo pitanje?"
- Kada neko postavlja pitanje potrebno je zahtevati da ustane i da
pitanje postavi javno. Na taj način postižemo dve stvari: prvo, dajemo
ozbiljnost pitanju, tj. ljudi nisu skloni da pitaju gluposti i da ispadaju
163
BITI RADITI IMATI
smešni kada su javno eksponirani; drugo, omogućujemo sebi sledeći

korak.
- Ponavljamo pitanje u sledećoj formi, obraćajući se onome ko ga je
postavio: "Ako sam vas dobro razumeo, pitali ste me ...". Na taj način
pružamo mogućnost da onaj ko je postavio pitanje to pitanje pojasni ili
javno kaže da ja nisam pitanje razumeo. Tako se izbegava mogućnost
kasnijih komentara tipa "ja ga pitao jedno, a on odgovorio drugo" ili
"nisam ga ja to pitao".
- Odgovor uvek upućujemo čitavom auditorijumu a ne samo poje
dincu koji je postavio pitanje. Na taj način se čuva interes i drži pažnja
svih prisutnih.
- Po istom obrascu nastavljamo dalje. Ako se desi da izvestan period
(do 30 sekundi) nema pitanja, onda činimo sledeće:
- Obraćamo se auditorijumu pa kažemo, npr.: “U ovakvim prilikama
često mi postavljaju sledeće pitanje”. Zatim dajemo odgovor na ovo naše
oratorsko pitanje koje u stvari koristimo da pojasnimo nešto za šta smo
zaključili ili mislimo da nije bilo dovoljno jasno, te tako u stvari komple-
tiramo temu.
Kod odgovora uvek imajte na umu da iz toga kako vam ljudi postav
ljaju pitanje možemo zaključiti o tome da li su oni vizuelnog, auditivnog
ili kinestetičkog tipa ličnosti. Uočavajući ovu razliku možemo formulaci-
ju odgovora prilagoditi konkretnim osobama te na taj način delovati još
kompetentnije i auditorijum učiniti još zadovoljnijim. To može da ilus-
truje nekoliko sledećih primera: vizuelni tip će obično pitati u smislu "ne
vidim u tome nikakvu vezu", a odgovor bi mogao da bude u smislu "doz-
volite mi da vam pokažem kakva je veza među tim stvarima". Auditivni
tip postavlja pitanja tipa "voleo bih da čujem neke dodatne informacije",
a odgovor bi bio "dozvolite mi da na tu temu kažem sledeće". Kinestetički
tip će obično pitati "šta će se dešavati ubuduće sa tim", a odgovor bi bio
npr. "dozvolite mi da vas na brzinu provedem kroz činjenice".
Na provokativna pitanja ili ne treba odgovarati ili treba primenjivati

tehniku u kojoj mi pozivamo onoga koji je postavio pitanje da i sam
učestvuje u formulisanju odgovora po tipu "a šta vi mislite" ili "kakav bi
bio vaš odgovor na mom mestu".
164
Komunikacija
Kada su pitanja iscrpljena ili je vreme isteklo, potrebno je još jednom

se zahvaliti auditorijumu na saradljivosti i zaključiti seansu.
Principi prezentacije
Da bi prezentacija bila dobra i uspešna potrebno je da bude

ispoštovano sledećih pet principa:
1. Cilj prezentacije je da ubedi nekoga u nešto. Da bi to bilo efikasno,

a pri tome nedoživljeno kao agresivno od strane slušaoca, potrebno je
da bude učinjeno smišljeno uz upotrebu najrazličitijih sredstava i pre-
vashodno usmereno ka podsvesti koja sve te elemente upija.
2. Percepcija ili doživljaj je mnogo značajniji od činjenica a što je

takođe bazirano na činjenici da čovek i nesvesno prima ogroman broj
informacija koje daju opšti utisak za razliku od samih činjenica koje
prolaze filter svesti u kojem se ne zadržavaju dugo kao argumenti.
Ljudi i inače veruju u stvari u koje žele da veruju a za želju kao iracio-
nalnu nisu bitne činjenice.
3. Ljudi su prezasićeni podacima. Živimo u svetu u kome se svake

godine duplira svo dosadašnje prethodno ljudsko znanje i treba izbega-
vati dodatno opterećivanje ljudi podacima. Ovo postižemo time što
samo najbitnije uvodimo kao element prezentacije ali ga zato ponovimo
na razne načine bar tri puta u toku prezentacije.
4. Ljudi brzo zaboravljaju podatke i sve ono što nije emotivno

obojeno. Zato, ako želimo da nešto duže pamte potrebno je da to dožive
na poseban način ili pak da to zapamte kroz to što će neposredno
učestvovati – delovati u datom smislu.
5. Efektne prezentacije su izbalansirane (uravnotežene) što podra-

zumeva da svih elemenata ima dovoljno ali da su oni u istoj funkciji tj.
da su podređeni istom cilju.
165
BITI RADITI IMATI
Karakteristike prezentacije
Svaka prezentacija, da bi bila izbalansirana sa aspekta smisla, mora
zadovoljiti četiri kriterijuma:
1. Privlačenje pažnje. Prezentacija koja ne zainteresuje tj. koja u
svom sadržaju i formi ne nosi elemente koji će zagolicati interes nije
prava prezentacija.
2. Aktivacija i motivacija. Prezentacija mora da inspiriše ljude,
motiviše i aktivira, odnosno podstiče na dejstvovanje, činjenje.
3. Sadržaj informacija, a pre svega značajnih informacija koji se
samom prezentacijom prenose na slušaoce.
4. Nezaboravnost (sećanje). Prezentacija mora biti takva da dugo
ostane u sećanju, pa čak i kada se njen sadržaj zaboravi. To se postiže
kako formom i sadržajem, tako i scenografijom, odnosno ambijentom i
okruženjem.
Imajte na umu da je suština prave komunikacije u tome da iz takvog
procesa sve strane izlaze na drugačijem i po mogućstvu višem nivou bilo
znanja, informisanosti, bilo emocija i umenja. Međutim, ljudi se menjaju
čineći stvari a ne slušajući o stvarima. Zbog toga je najuspešnija prezen-
tacija ona u kojoj se ljudi neposredno intelektualno i fizički angažuju u
toku prezentacije. Da bi efekat bio najpotpuniji, idealno je organizovati
takve prezentacije i seminare u kojima posle dela klasičnih lekcija sledi
period tzv. radionica, gde o konkretnim temama, konkretna rešenja i
akcije preduzimaju učesnici auditorijuma.
Stadijumi priprema za prezentacije ili predavanja
Pripremu uvek vršite ovim redosledom:
1. Postavljanje cilja (Šta mojim predavanjem želim da postignem? Na

kraju slušaoci će biti u stanju da: a) nešto bolje razumeju i znaju, b) da
nešto urade);
2. Ključne tačke izlaganja sa podupirućim materijalom i prelazima;
3. Uvod i rezime;
4. Prva rečenica;
5. Zaključak sa usmerenjem na akciju.
166
Komunikacija
Uvek prezentujte na sledeći način:

1. Uvod
- uvodna rečenica (autoritativni citat, retoričko pitanje, potvrdni
iskaz, scenario, anegdota). Nikada ne počnite sa šalom, jer ako se
ispostavi da je auditorijum zna ili da je niste dobro ispričali možete sma-
trati da vam je prezentacija unapred propala;
- cilj;
- kratak pregled sadržaja.
2. Glavni deo
- ključni momenat br. 1
i. podupirući materijal
ii. prelaz na sledeće
ii. prelaz na sledeće
3. Zaključak
- rezime;
- dalji koraci i poziv na akciju.
Raspored ključnih momenata treba da zadovolji neki od sledećih

kriterijuma:
- hronološki poredak,
- prostornu raspodelu,
- tematski pristup,
- problemi i rešenja.
Podupirući materijal po izvoru može biti interni, eksterni ili lični, tj.
na bazi opšte prihvaćenog i znanog, na bazi internog (unutar firme ili
programa) i lični na bazi ličnog iskustva ili znanja.
Po tipu ovakvi materijali su u vidu primera, poređenja, citata, nalaza

ili audio-vizuelnih sredstava.
167
BITI RADITI IMATI
Svako izlaganje iz didaktičkih razloga treba da sledi sledeću formulu:

- u uvodu im reci šta ćeš im reći,
- u glavnom delu im to reci, a
- u okviru rezimea im reci šta si im rekao.
Od samog perioda pripreme do zaključne realizacije najvažnija stvar
je vežba, vežba i samo vežba.
Dodatni elementi u funkciji uspeha komunikacije

Postoji nekoliko kategorija elemenata koji mogu značajno, indirektno
uticati na efekte neverbalne komunikacije:
Raspored slušalaca
Od rasporeda slušalaca zavisi kompletan doživljaj komunikacija a

naročito neverbalne. Najčešće se prezentacije odvijaju u amfiteatarskom
ili pozorišnom tipu sedenja kada je predavač odvojen od slušalaca u
��
��
��
168
Komunikacija
zasebnu celinu i kada se sve dešava po principu "predstave". Tu po defin-

iciji postoji psihološka barijera u komuniciranju gde je ono mahom jed-
nosmerno, tj. ka auditorijumu. Prednost amfiteatarskog nad pozorišnim
tipom je u tome što kod takvog tipa sedenja, slušaoci mogu u prirodnijim
uslovima da hvataju beleške i postoji izraženija "školska" atmosfera.
olukružni tip sedenja slušalaca je najpogodniji s obzirom na to da

P
daje mogućnost direktnog komuniciranja sa svakim pojedincem, predavač
je svima podjednako vidljiv, a postoje i svi uslovi za rad po takozvanom
tipu radionice. Negativna strana je ta što u ovakvom tipu sedenja mogu
sedeti samo manje grupe polaznika. Kancelarijski tip rasporeda je onaj
koji se dešava kada manji broj ljudi sedi oko većeg stola, gde je predavač
u pročelju, a negativna strana ovakvog rasporeda je ta što nije pogodno za
duže sedenje s obzirom na to da se stalno gleda na jednu stranu. Kafanski
tip je tip rasporeda u uslovima ugostiteljskih objekata sa zasebnim stolo-
vima, gde vidljivost vrlo zavisi od toga gde ko sedi te je i neverbalno
komuniciranje komplikovano.
Scenografija
Scenografija je takođe vrlo značajna, jer od toga kako izgleda

okruženje u kome se komunicira, umnogome zavisi psihološki doživljaj
prezentacije, prezentatora i sadržaja teme. Čiste površine samo sa projek-
cionim platnom i eventualno tablom, uz prisustvo znamenja (amblema i
zastave firme) daju radnu atmosferu bez dodatnih opterećujućih sadržaja.
Sto na kome se nalazi projektor ili grafoskop ne sme sadržati detalje koji
odvraćaju pažnju, a radi psihološkog dejstva na slušaoce poželjno je da
boje budu tople, a za veće intelektualne napore slušalaca preporučuje se
što više narandžaste boje koja pomaže u fokusiranju pažnje. Onda, kada
se zna da će prezentacija dugo trajati, gubitak osećaja vremena se kod
slušalaca postiže efektima svetla svetlozelene i hladnoplave boje. Treba
izbegavati sve što može da nepotrebno zaklanja predavača kako bi nje-
gova neverbalna komunikacija u potpunosti došla do izražaja, a pri tome
ne treba zaboraviti ni njegov izgled, opšti imidž i odevenost o kojima je
delom već bilo reči, a biće i u poglavlju o kulturi odevanja.
Svetlo
Osvetljenost ima veoma značajnu ulogu s obzirom na to da se svet-

losnim efektima mogu postići najrazličitiji efekti kod auditorijuma.
169
BITI RADITI IMATI
Centralna ličnost – predavač, mora biti i svetlosno izdvojen ali na način

koji ga ne zaslepljuje i ne ometa u onome što radi. Osvetljenost mora biti
dovoljna da se svi međusobno jasno vide, da se eventualno mogu voditi
beleške itd. Ali istovremeno dovoljno slaba da ne ometa vidljivost onoga
što se prikazuje video projektorima i drugim pomoćnim sredstvima.
Pozornica
Koliko god da je dobra s obzirom na to da izdvaja predavača i čini ga

podjednako vidljivim i dostupnim svima, toliko sama po sebi čini
psihološku barijeru između auditorijuma i predavača. Neverbalna komu-
nikacija je vidljiva, ali zbog udaljenosti otežana. Mogućnost ometanja
pažnje, pogotovo kod ženskih predavača koji se kreću bliže ivici pozor-
nice odenute u haljine ili suknje, takođe je izraženija u ovom slučaju.
Činjenica da se na deo auditorijuma gleda sa fizičke visine istovremeno
izaziva i psihološki osećaj gledanja s visine na auditorijum u negativnom
smislu.
Pomoćna sredstva
O pomoćnim sredstvima je bilo već u više navrata reči a na ovom

mestu bih samo želeo da naglasim značaj vežbe u sticanju rutine u njiho-
vom korišćenju. Naime, kada s lakoćom i bez problema koristimo različite
pokazivače (teleskopske, laserske itd.), kada koristimo spontano i
nenametljivo projektore, menjamo folije, koristimo markere, spontano i
ležerno se odnosimo prema mikrofonima i komandama za uprav-ljanje
svetlom – sve to ima za posledicu vrlo značajan i po nas pozitivan efekat
na auditorijum. Naime, iz takvog našeg ponašanja se i nesvesno izvlači
zaključak da se radi o univerzalno kompetentnoj osobi, odnosno, podra-
zumeva se da smo podjednako kompetentni i u onome o čemu govorimo.
Naprotiv, mi možemo da budemo sadržajno najkompetentnija ličnost na
svetu, ali ako imamo non-stop problema u korišćenju pomoćnih sredstava
i tu ispoljavamo svoju nekompetentnost, nesvesni zaključak auditorijuma
će biti da i u onom o čemu govorimo nismo baš sjajni.
170
Komunikacija
PRILOG
Snalazili smo se i bez toga! Zašto menjati?
Naš posao je specifičan! Nipošto, to su nam već nudili!
Rukovodioci o tome imaju stav! To mnogo košta!
171
BITI RADITI IMATI
Vi i komunikacija
Uspešna komunikacija sa drugima (zaposlenima, poslovnim partne-
rima) često zavisi od naše sposobnosti da cenimo i uvažavamo druge. Da
li uspešno koristite moć respekta tj. uzajamnog poštovanja, kao jednu od
tehnika motivacije i uspeha? Odgovarajte iskreno, koristeći dole navedenu
skalu umesto odgovora: 1 - nikad, 2 - retko, 3 - poneki put, 4 - često, 5 -
uvek.
1. Da li verujete da su ljudi pre svega lenji, i da ih je potrebno na

razne načine primoravati na posao?
1 2 3 4 5
2. Da li verujute da je većini ljudi novac najvažnija nagrada i iznad
svega drugog?
1 2 3 4 5
3. Da li verujete da su simbolični gestovi zahvalnosti i priznanja
manje značajni u odnosu na ostale vidove iskazivanja poštovanja?
1 2 3 4 5
4. Da li smatrate da je nevažno da podržite nečije osećanje
samopoštovanja?
1 2 3 4 5
5. Da li mislite da je zdravo osećati se superioran u odnosu na
druge?
1 2 3 4 5
6. Da li verujete da međusobno takmičenje, rivalitet i neprijateljstva
saradnika (taktika “zavadi pa vladaj”) vodi napretku i uspehu?
1 2 3 4 5
7. Da li verujete u izreku Andy Warhola: “Nije dovoljno da ja pobe-
dim – ti treba da izgubiš”?
1 2 3 4 5
8. Da li se ustručavate od davanja komplimenata drugima – iz straha
da će se to okrenuti protiv vas, da će vas iskoristiti, pogrešno razumeti
ili slično?
1 2 3 4 5
9. Kada upoznajete nekoga – da li prvo tražite njegove/njene
172
Komunikacija
nedostatke i slabosti?
1 2 3 4 5
10. Da li na poslu zanemarujete osećanja i personalne motive sara-
dnika?
1 2 3 4 5
Rezultat
Prema autoru testa, ako je vaš zbir bodova između 40 i 50, vi težite
da budete samodovoljni i teško iskazujete poštovanje prema drugima;
rezultat između 20 i 40 indicira da ste skloni uvažavanju drugih i iskazi-
vanju poštovanja, ali da vas poneki put nepromišljenost ili strah u tome
sprečava. Vaš rezultat ispod 20 indicira da ste vi osetljivi na potrebe
drugih i da rado pokazujete poštovanje prema drugima.
173
BITI RADITI IMATI
174
4
Menadžment
Iako je u predgovoru u ovoj knjizi rečeno da su mi namere vrlo opšte,
tj. da je knjiga namenjena svima onima koji žele da prošire svoje specifične
horizonte, nauče konkretne tehnike, dublje upoznaju određene teme i nji-
hove aspekte, kao i to kako da ih primene u svom svakodnevnom životu,
u porodici i okruženju, ne može se prenebregnuti činjenica da je većina
tema u direktnoj vezi sa poslom i poslovnim okruženjem kao i sa savre-
menim trendovima vezanim za menadžere i menadžment.
Otuda je značajno da se menadžerstvo i menadžment bliže definišu,

te da se određenim teoretskim postavkama podrobnije pozabavimo no što
je to učinjeno u nekim drugim poglavljima. Menadžment je tekovina evo-
lucije društva koje od pravremena teži da se, u cilju realizacije najrazličitijih
interesa, organizuje u grupe. Koordinacija pojedinačnih i grupnih napora
upravo je zadatak menadžera, tako da je danas menadžment jedna od
najvažnijih ljudskih aktivnosti. Menadžment je proces kreiranja i
održavanja uslova u kojima pojedinci radeći u grupama efikasno postižu
odabrane ciljeve. Menadžment se može primeniti na svaki oblik orga-
nizacije i posla a cilj svih menadžera je u suštini isti, a to je stvaranje
profita na bazi produktivnosti, efikasnosti i efektivnosti. Nažalost, u
našem okruženju efikasnost i efektivnost su nedovoljno uočene i semantički
razdvojene stvari te koristim ovu priliku da ih radi boljeg i dugoročnijeg
175
BITI RADITI IMATI
razumevanja bliže definišem. Efektivnost je uspešno obavljanje postav-

ljenih zadataka, dok je efikasnost postizanje ciljeva s najmanjim mogućim
angažovanjem.
Svaki menadžer u osnovi je nosilac pet osnovnih menadžerskih

funkcija. To su:
- Planiranje,
- Organizovanje,
- Odabiranje kadrova,
- Rukovođenje i
- Kontrola.
Proces menadžmenta je vrlo kompleksan i u njemu se prepliću brojni

činioci. Oni moraju međusobno biti usklađeni kako bi sistem menadžmenta
funkcionisao kao celina. Osnovni elementi ovog procesa su ideje, stvari ili
sredstva, ljudi i njihove potrebe. Tako sagledano, postoje tri osnovna tipa
menadžmenta:
1. Polazeći od ideja, njihovom razradom i analizom dolazimo do

plana na osnovu koga se predviđaju dalji tokovi, utvrđuje poslovna
politika, programi i ciljevi i razvija se poslovna strategija. Ovo se
naziva – strateški menadžment.
2. Menadžment koji se bavi stvarima i sredstvima, uspostavljanjem

organizacionih struktura, oblika i odnosa naziva se – korporativni
menadžment.
3. Operativni menadžment - koga čine ljudi u organizaciji podra-

zumeva tri pravca:
- Izbor stručnih i odgovornih saradnika, njihovo usmeravanje,
obuka i raspoređivanje;
- Aktivnosti u domenu utvrđenih zadataka, odnosno sprovođenje
plana: donošenje odluka, delegiranje i koordinacija poslova;
- Kontrola, ocena rezultata rada, sistem nagrađivanja itd.
U realnim firmama većina menadžera se istovremeno nalazi u ulozi

podređenih i pretpostavljenih. Menadžeri na vrhu hijerarhijske lestvice se
176
Osnove menadžmenta
obično nazivaju izvršni ili top menadžeri. Njihove titule su, obično, pred-
sednik, generalni menadžer, potpredsednik itd. Menadžeri na dnu hijerar-
hijske lestvice su menadžeri prvog nivoa, tj. supervizori ili nadzornici,
dok je najveći broj menadžera na pozicijama tzv. srednjih menadžera.
Titule su im obično povezane sa funkcijama tako da su to, na primer,
menadžer proizvodnje, direktor tehničke službe itd.
Kao što je rečeno, menadžeri rutinski izvršavaju pet funkcija. Te

funkcije se nazivaju menadžment procesom i podrazumevaju planiranje,
organizovanje, snabdevanje (lociranje resursa), rukovođenje i kontrolu,
odnosno nadzor. Da bi menadžeri uspešno funkcionisali potrebno je da
vladaju nekim veštinama koje se mogu podeliti u tri grupe:
1. Tehničke, koje podrazumevaju korišćenje različitih sposobnosti
zasnovanih na određenim procesima i metodama. Ove sposobnosti i
znanja se stiču doškolovavanjem i preusmeravanjem i najznačajnije su
za menadžere na nižim nivoima;
2. Humane veštine podrazumevaju međuljudske odnose u kolektivu i
zasnovane su na nekim psihološkim kategorijama tipa autoriteta, entu-
zijazma i slično, i važne su na svim nivoima menadžmenta, a razlikuju
se po svojoj prirodi i intenzitetu na različitim hijerarhijskim nivoima;
3. Konceptualne veštine su zasnovane na mogućnostima mena
džerovog pamćenja informacija, identifikaciji problema, sposobnosti
analize, interpretiranja i donošenja odluka. Za napredovanje menadžera
ove veštine su najvažnije i mogu se podeliti u sledeće grupe:
- sposobnost komuniciranja,
- sposobnost pravilnog raspolaganja informacijama,
- sposobnost rukovođenja,
- sposobnost donošenja odluka,
- sposobnost rešavanja konflikata,
- sposobnost lociranja resursa,
- preduzetništvo ,
- sposobnost samopreispitivanja.
Menadžer istovremeno igra brojne uloge unutar obavljanja svoje
funkcije. Te uloge su međuljudske, informacione i uloge u odlučivanju.
177
BITI RADITI IMATI
Međuljudska uloga menadžera je da predstavlja osobu koja reprezen-

tuje organizaciju, odnosno kompaniju na formalnoj funkciji, te u velikoj
meri predstavlja vođu koji inspiriše druge. Ta međuljudska uloga se može
okarakterisati kao uloga glavnog vođe, uloga lidera ili kontakt
menadžera.
Informativna uloga menadžera je da bude izvor podataka i prenosilac

informacija drugima, dok je u oblasti odlučivanja menadžer osoba koja
rukovodi poslom i određuje šta treba da se radi.
Postoje četiri osnovna tipa odnosno stila menadžera i zavisno od tipa

menadžera možemo govoriti i o stilu rukovođenja odnosno
menadžmentu.
Autokratski stil menadžmenta podrazumeva diktatorski tip menadžera,

gde se jedna osoba pojavljuje kao apsolutni vođa. On ima monopol nad
informacijama. Sve komunikacije idu preko njega i saradnja među
članovima organizacije zavisi od njega. On planira, koordinira i kontroliše.
Nikakve promene u organizaciji se ne dopuštaju, a konsultacije sa
članovima su isključene. Zadovoljstvo radom je kod ljudi malo i oni stra-
huju od svog menadžera. Ovakav menadžer je u savremenim inovativnim
organizacijama neprihvatljiv. Stoga, ovakav rukovodilac mora da pre-
duzme neke ozbiljne korake ako želi da rukovodi uspešnom, motivisanom
i zadovoljnom kompanijom. Prvo, treba da proceni svoje ponašanje i
svoje stavove u odnosu na sebe i svoje zaposlene. Drugo, treba da ustano-
vi ciljeve i ponašanje koje će mu omogućiti da bude što efikasniji kao
rukovodilac. I treće, treba da sastavi plan kako da postigne te ciljeve, da
se tog plana pridržava i da do njegove realizacije angažuje što više ljudi i
timova svoje organizacije. U nekim tipovima organizacija čija je kultura
na niskom nivou a zaposleni sa niskim stepenom obrazovanja, kao i u
nekim organizacijama koje su sa strogom hijerarhijom, ovaj tip menadžera
ipak ostvaruje dobre rezultate.
Stil dobroćudnog autokrate je po tipu birokratski. Ovakvi menadžeri

nastoje da budu kruti i da uvek slede pravila zato što im je tako lakše, a
istovremeno smatraju da dobre namere i pobude zbog kojih su stvorena
određena pravila opravdavaju njihovu krutost. Birokrata retko rizikuje i ne
želi da se ističe. On u principu ne želi da bude vođa. Ovakav tip se sreće
u firmama tradicionalnog ponašanja tipa banaka, s obzirom na to da je kod
178
Osnove menadžmenta
njih osnovni koncept izbegavanje rizika. U načelu, ovakav tip menadžera

nema fleksibilnost i potrebnu hrabrost koji su neophodni za uspešan
menadžment.
Demokratski stil podrazumeva menadžera tipa izvršioca. On je spre-
man i da delegira svoja ovlašćenja saradnicima, podstiče ih u obavljanju
posla i pri donošenju odluka. On komuniciranje u organizaciji smatra
poželjnim. Odluke nikada ne donosi sam, već je spreman da sluša i
uvažava primedbe, sugestije i predloge saradnika. Ovakav tip menadžera
umanjuje napetost u organizaciji i on je zapravo predstavnik organizacije.
Da bi postao ovakav menadžer, čovek mora dugo da radi i uči. Ovaj tip je
danas poželjan u većini tržišno orijentisanih organizacija. S tim u vezi
treba reći da su poslednjih nekoliko godina značajno izmenjeni kriterijumi
i merila vrednovanja uspešnosti menadžera. Nekada je uloga menadžera
bila svedena na prosečnu informisanost, usmerenost na specifična znanja
i osmatranje i praćenje konkurencije. Takav vid menadžmenta je u suštini
bio reaktivan tj. menadžment se svodio na reagovanje na promene uslova
spoljašnjeg ili unutrašnjeg okruženja, odnosno uslova na tržištu, konkuren-
ciji i u samom kolektivu. Kraj dvadesetog veka i dinamika svetskih
ekonomskih tokova uslovile su nastanak potpuno drugih trendova.
Današnji menadžment se meri kategorijama tipa intuitivnosti, tipa
predviđanja, projekcija i vizija. Svet je postao suviše dinamičan da bi
reaktivne kompanije i menadžeri mogli da prežive. Ovo sve zahteva
izraženija, specifična ali istovremeno i opšta znanja, tehnike i veštine, kao
i veliku prilagodljivost i vizionarstvo.
Liberalni tip menadžera podrazumeva u osnovi konsultativni stil
upravljanja koji se oslanja na spontano rukovođenje. Uloga menadžera je
minimalna i svodi se na to da tumači ciljeve i prenosi zaduženja članovima
koji ih sprovode i realizuju sopstvenim znanjem i umenjem. Veze među
članovima organizacije su labave. Naravno da ovaj tip menadžera nije
prihvatljiv za heterogene organizacije u kojima je nivo kulture i obrazo-
vanja nizak. Naprotiv, on može biti vrlo uspešan u organizacijama visoke
kulture sa homogenom strukturom visokoobrazovanih, visokosvesnih
ljudi. To su uglavnom instituti, univerziteti, istraživački centri i firme kod
kojih je kreativnost, rizik i inovativnost opredeljenje organizacije.
179
BITI RADITI IMATI
RUKOVOĐENJE PODSEĆA NA PTICU U RUCI. STEGNEŠ LI

JE SUVIŠE – UDAVIĆEŠ JE! STEGNEŠ LI JE NEDOVOLJNO
– ODLETEĆE!
Tommy Lasorda
Dijagnostika vašeg menadžerskog stila

Da biste se malo zabavili a istovremeno dijagnostikovali sopstveni
menadžerski stil, predlažem vam da ispunite test koji je pred vama te da
osmislite kako da na bazi informacija iz ove knjige unapredite postojeći i
izgradite željeni stil.
Testirajte da li je vaš stil upravljanja – autokratski stil ili demokratski

stil upravljanja. Odgovarajte iskreno, i to bodovanjem:
1 - nikad 2 - retko
3 - poneki put 4 - često
5 - uvek
1. Da li pažljivo nadzirete vaše podređene, kako vas ne bi prevarili

ili iskoristili?
1 2 3 4 5
2. Da li smatrate da ste vi ta osoba koja najbolje rešava probleme u

vašoj grupi?
1 2 3 4 5
3. Da li tražite od vaših podređenih da vam podnose usmene i pis-

mene izveštaje o gotovo svemu što rade?
1 2 3 4 5
4. Da li utvrđujete vreme za dolazak i odlazak sa posla, vreme za

pauzu i vreme za svako napuštanje kancelarije u toku dana?
1 2 3 4 5
5. Kada čujete kritiku vašeg načina upravljanja – da li ste uvređeni

i da li želite da uzvratite?
1 2 3 4 5
6. Da li verujete da zaposleni treba da primaju jedino informacije

koje se direktno odnose na delokrug njihovog rada?
1 2 3 4 5
180
Osnove menadžmenta
7. Da li čuvate za sebe poverljive informacije o finansijama kom-

panije, konkurentima, tržišnim trendovima, strategijama i planovima
kompanije?
1 2 3 4 5
8. Da li se vaši zaposleni boje da vam saopšte probleme ili da vam

ukažu na moguće rizike vaše odluke?
1 2 3 4 5
9. Da li smatrate da vaši podređeni nikada ne treba da vas zaobi-

laze i razgovaraju sa vama nadređenim rukovodiocima?
1 2 3 4 5
10. Da li smatrate da je rad u grupi (držanje sastanaka, formiranje

timova...) u stvari gubitak vremena?
1 2 3 4 5
11. Da li osećate da vaši zaposleni često izbegavaju inicijativu i

odgovornost?
1 2 3 4 5
12. Da li ponekad sebe smatrate herojem (idolom) u odnosu na svoje

zaposlene?
1 2 3 4 5
13. Da li na sastancima vaši podređeni govore samo ako ih neko

nešto direktno pita?
1 2 3 4
14. Da li mislite da je za dobro obavljen posao uvek najbolje da ga

vi sami obavite, a ne neko od vaših podređenih?
1 2 3 4 5
15. Da li ignorišete ideje i sugestije vaših podređenih?

1 2 3 4 5
16. Da li verujete da su neki ljudi rođeni lideri, a neki sledbenici?

1 2 3 4 5
Ključ:
Vaši odgovori indiciraju da li koristite svoju moć i vlast kao sredstvo
181
BITI RADITI IMATI
zastrašivanja ili kao sredstvo motivacije zaposlenih i povećanje njihove

produktivnosti.
Ukupan broj bodova od 64–80 sugeriše da ste vi autokratski menadžer

koji drži zaposlene na "kratkoj uzdi".
Rezultat od 35–64 indicira da ste vi u pojedinim situacijama

demokrata, a u nekim situacijama autokrata (obratite pažnju da li ste bliže
donjem ili gornjem pragu).
Rezultat ispod 35 govori da ste vi demokrata koji uspešno motiviše

svoje zaposlene i pokreće ih na akciju.
DA BI UPRAVLJAO DRUGIMA – KORAČAJ IZA NJIH!

Lao-Tce (VI vek pre Hrista)
Da biste bolje sagledali vašu ulogu kao menadžera, predlažem vam

da se zamislite nad sledećim konstatacijama:
1. Menadžer vidi više

2. Menadžer je vizionar
- šta se dešava u vašoj firmi?
- da li vam se stvari dopadaju?
- treba li šta menjati?
- kako vi možete uticati na promene?
- treba li vam u poslu više autoriteta ili više uvida?
- šta bi trebalo prvo menjati?
3. Menadžer iznalazi vremena da osmišljava
- potrebno vam je vreme za razmišljanje i planiranje (to su najpouz-
daniji simptomi vašeg samopouzdanaja i perspektivnosti)
4. Menadžer postavlja ciljeve i prioritete
- šta treba učiniti i zašto?
- ko to treba da uradi?
- kada i do kada treba da se uradi?
- kako treba da se uradi?
182
Osnove menadžmenta
5. Menadžer donosi odluke i preuzima rizike
Savremeni menadžment sve češće koristi nauku kao polaznu osnovu

za sagledavanje sveta i svoje uloge u njemu. Da bi pomogli ljudima da
se menjaju, prilagođavaju i sopstvene interese i ciljeve ugrađuju u kor-
porativne, menadžeri se moraju prema saradnicima ponašati kao diri-
genti prema članovima orkestra. Kao što uspešnost interpretacije orkestra
zavisi od svakog člana, koji mora biti virtuoz na svom instrumentu a
istovremeno i član tima, i dirigenta koji sve to treba da koordinira, tako
je i menadžer dirigent tima koji ima svoje resurse a istovremeno i opera-
tivne alatke. Te alatke svakog menadžera mogu se podeliti u tri osnovne
kategorije:
KOMUNIKACIJE – "Nikada ništa ne pretpostavljaj!"
Slušanje
- Gledajte sagovornika
- Kada slušate, ne radite ništa drugo
- Budite usredsređeni na sagovornika
- Znajte kada sagovornika da prekinete i pitate
- Ne dopustite drugima da vas prekinu u slušanju
Reći efikasno "NE"

- Pokažite razumevanje
- Koristite svoje viđenje "veće slike"
- Znajte svoja ovlašćenja
- Ne recite samo da biste dokazali svoju moć
"Gubljenje živaca"
- Kad je potrebno ispoljite svoju nervozu
- Budite iskreno ljuti
- Nikada ne vređajte
- Neka bude kratko
Neverbalne impresije
- Svojim izgledom i ponašanjem demonstrirajte svoje poštovanje
183
BITI RADITI IMATI
- Komandujte primerom
- Budite u svemu energični, stabilini i organizovani
- Neka optimizam uvek zrači iz vas
"Pohvala i kazna"
- Izdašno hvalite, retko kudite
- Budite konkretni
- Pohvaljujte ili kritikujte odmah
- Kritika uvek mora biti konstruktivna
- Nikada ne kritikujte ili hvalite osobu već delo
Periodični izveštaji
- Moraju biti praksa, a ne iznenađenje
- Ne ulepšavajte stvari
- Analizirajte kako se rezultati uklapaju u dugoročne ciljeve
- Od saradnika tražite mišljenje i njihove izveštaje o radu
Prihvatanje kritike
- Ne zauzimajte odbrambeni stav
- Sačekajte kraj priče pa tek onda vi ispričajte svoju
- Ako su navodi tačni, priznajte to
- Ako primetite uvredljive namere, obznanite to
- Izvinite se ako procenite da treba
- Pokušajte da nađete zajedničko rešenje
Vođenje sastanka
- Uvek se dobro pripremite
- Njegov tok je vaša odgovornost
- Pomno pratite sve što se dešava
- Neka vam budu jasni ciljevi i svrha
- Odredite nekog da vodi zapisnik
- Držite se dnevnog reda
- Pružite svakom priliku da govori
184
Osnove menadžmenta
- Prekinite diskusiju ako postane lična ili preduga

- Držite se satnice
Obaveštenja
- Dobra obaveštenost vaših saradnika mora biti vaš prioritet
- Obaveštenja moraju biti jasna i sa dovoljno činjenica
- Obaveštenja moraju biti kratka i u pisanoj formi
- Koristite vizuelne efekte da istaknete bitno
- Dobro i logično organizujte svoja obaveštenja
- Ne pokušavajte da u obaveštenjima budete duhoviti
- Koristite jedno obaveštenje za jedan problem
- Lično se postarajte da svako dobije obaveštenje koje mu je name
njeno
- Lično proverite da li je obaveštenje stiglo do koga je trebalo
Tračevi (ogovaranja)
- Dobrom obavešćenošću najbolje se borite protiv onih pojava koje

mogu ozbiljno narušiti život i rad strukture
- Ne zaboravite da glasine često putuju brže od telefaks poruka
DELEGIRANJE – "Umetnost prepuštanja drugima"
Priznavanje grešaka
- Stvorite atmosferu za priznavanje nenamernih grešaka
- Priznajte svoje greške
- Budite pozitivni u kritikovanju grešaka
Poveravanje posla i obaveza
- Važnost konkretnog posla?

- Trajanje?
- Težina?
- Zašto se konkretni posao radi?
185
BITI RADITI IMATI
- Kako će na to reagovati ostali saradnici?

- Kako će reagovati viši struktueri?
Objašnjenja i uputstva za rad

- Kome prepuštate konkretan posao?
- Budite dobro pripremljeni
- Ne preterujte u brizi i sa instrukcijama
- Proverite da li su vaša uputstva dobro shvaćena
- Pomoć tražite, a ne zahtevajte je
Praćenje učinka
- Blagovremeno, motivišuće, konstruktivno i praktično
- Znajte da svako voli osećaj da je nešto "njegov" posao
- Kontrolišite učinjeno:
u određeno vreme
u određenim etapama posla
- Budite strpljivi, ne prekidajte
- Delujte ohrabrujuće
MOTIVISANJE – "Poštovanje, novac i sitne stvari"
- Poštujte i pokazujte interes za rad svojih saradnika
- Posle izuzetnih napora, inicirajte zajedničke rekreacione i relaksa-
cione aktivnosti (zabava, izlet, sport, putovanje)
- Ne držite saradnike "u mraku", informišite ih o svemu.
MENADŽER NE BI TREBALO DA RADI NIŠTA DRUGO, NO

DA MOTIVIŠE!
Lee Iacocoa, biznismen
Vi ste za većinu saradnika VELIČINA. I mali gestovi sa vaše strane

za njih su veliki podsticaj!
U idealnim uslovima cilj svakog menadžera bio bi da se okruži

boljima od sebe, odnosno da stvori takvo poslovno okruženje u kome
186
Osnove menadžmenta
kompetentni ljudi sa visokim nivoom entuzijazma i motivisanosti mozaično

obavljaju određene delove proizvodnog ili nekog drugog procesa u atmo-
sferi timskog rada i dopunjavanja i daju kvalitet kako konačnom proiz-
vodu, tj. outputu, tako i atmosferi i poslovnom ambijentu. Iz toga bi ne-
posredno proizlazilo da je u suštini cilj svakog menadžera "da ništa ne
radi", odnosno da bude suštinski u ulozi dirigenta orkestra visokih profe-
sionalaca i virtuoza koji se međusobno prožimaju i stimulišu, a da on,
menadžer, ima samo ulogu finog korektora koji povremeno dodatno
upliviše i inspiriše.
U poglavlju o motivaciji rečeno je da paradigma u individualnom

smislu predstavlja skup navika uobličenih u moždana makroponašanja
koje su duboko utkane u podsvest svakog pojedinca. Analogno tome, po-
stoje kolektivne paradigme pa samim tim i korporativne paradigme,
odnosno paradigme određenih firmi, preduzeća i slično. U tom smislu,
pod korporativnom paradigmom se podrazumeva skup pravila koja u
suštini čine dve osnovne stvari:
1. Uspostavljaju i definišu ograničenja

2. Određuju ponašanja unutar datih ograničenja
Ovo se sve kreira i realizuje sa ciljem da se njihovim pridržavanjem
obezbedi tzv. definisana uspešnost. Drugim rečima, ovo bi značilo da se u
korporativnim uslovima unapred postavljaju i trasiraju određeni putevi i
načini, definišu strategije i politike kojima se projektuju i obezbeđuju
putevi realizacije postavljenih ciljeva. Gledano kroz prizmu paradigme,
uloga menadžera je upravo u tome da usmerava, vodi i koordinira
aktivnosti unutar određenih korporativnih paradigmi.
Gledano sa aspekta izražene predanosti ideji i kolektivu, korpora-

tivnoj kulturi, merenjima vrednosti itd., sa jedne strane, i kompetentnosti
menadžera sa druge strane, moguće je diferencirati četiri osnovna nivoa
menadžmenta:
1. Tamo gde je predanost izražena a kompetentnost minimalna,

menadžment karakteriše naređivanje.
2. U slučajevima kada su predanost i kompetentnost srednje
izraženi, menadžment je po tipu vođenje.
187
BITI RADITI IMATI
3. Kada je predanost srednje izražena a kompetentnost visoka, u

menadžmentu dominira podsticanje.
4. Delegiranje je nivo menadžmenta u kome imamo primer visoke
predanosti i kompetentnosti rukovodioca – menadžera.
Klasični menadžment podrazumeva upravljanje transformacionim
procesima na efikasan i svrsishodan način, snosi odgovornost za neo-
metano pružanje usluga i poznat je pod terminom operativni menadžment.
Danas, međutim, analiza najuspešnijih firmi sveta pokazuje da stil
menadžera ne može biti isti za različite ljude, za različite poslove i
različite okolnosti, te da se zbog toga uspeh ovih kompanija (Fortune 500)
bazira na na tzv. situacionom menadžmentu.
MENADŽERI BUDUĆNOSTI ĆE BITI VREDNOVANI PREMA

SVOJOJ SPOSOBNOSTI DA PREDVIĐAJU PROBLEME, A NE
PREMA SPOSOBNOSTI DA IH REŠAVAJU!
Howard Cooneley
Situacioni menadžment podrazumeva primenu menadžerskog stila,

zavisno od i u kontekstu date konkretne situacije. On se bazira na praksi,
iskustvu i datim okolnostima spoljašnjeg i unutrašnjeg okruženja, u kontek-
stu realnog vremena. Situacioni menadžer planira, organizuje, kontroliše i
vrednuje posao te stoga prividno izgleda kao da "menadžer radi sav posao".
Ovo naravno nije tačno, jer pravi menadžer radi za svoje ljude a ne oni za
njega, te na taj način stvara kompetentno okruženje koje mu pruža
mogućnost da bere plodove svoje investicije – ličnog znanja, umenja, vre-
mena i energije uložene u svoje saradnike. Ovo postiže na sledeći način:
- Postavljanjem jasnih ciljeva,
- Dijagnostikom kompetentnosti i predanosti svakog menadžera i
subjekta nižeg nivoa,
- Dogovaranjem oko stila menadžmenta za svaki zadatak (akciju ili
grupu),
- Podizanjem posla na viši nivo menadžmenta.
Za razliku od starih i konzervativnih pristupa menadžmentu koji su,
kao što je rečeno, prevashodno reaktivnog tipa, i koji su se bazirali na
nekim pretpostavkama (Mc Gregorova teorija X) da:
188
Osnove menadžmenta
- prosečni ljudi ne vole da rade i izbegavaju posao kada god je to

moguće,
- zbog toga se moraju prisiljavati, kontrolisati, usmeriti, ali im se mora
pripretiti i kažnjavanjem kako bi se zalagali za ciljeve organizacije,
- prosečnim ljudima više odgovara usmeravanje jer imaju male
ambicije, izbegavaju odgovornost i žele sigurnost iznad svega.
Situacioni menadžeri se ponašaju na način na koji na čoveka u kolek-
tivu, njegove interese i potencijale gleda Mc Gregorova teorija Y na
sledeći način:
- utrošak energije je isti i podjednako prirodan u radu kao i u odmoru

i igri,
- kontrola i kazna nisu jedina motivaciona sredstva, ljudi su spremni
da pokažu i samomotivaciju i samokontrolu,
- predanost radnim ciljevima je u skladu sa stimulacijom koja se daje
za ostvarivanje tih ciljeva,
- prosečni ljudi, pod određenim uslovima, ne samo da prihvataju već
i samoinicijativno preuzimaju odgovornost,
- prosečni ljudi imaju mogućnost iskazivanja relativno velike motivi-
sanosti, želje za radom i kreativnosti u rešavanju organizacionih prob-
lema,
- u današnjim modernim uslovima, intelektualne mogućnosti pro
sečne osobe samo su delimično iskorišćene.
Tako sagledano, čovek je resurs izuzetnih potencijala čijim pravilnim
razvijanjem i usmeravanjem svaki kolektiv ili tim ima neograničene pers-
pektive, izazove i mogućnosti napredovanja i rasta. Da bi se to postiglo
postoje razni pristupi, a zadatak menadžera srednjeg ili nižeg nivoa jeste
upravo da, koristeći principe dobrog menadžmenta radne snage, ove
aspekte unapređuju i tako neposredno utiču na povećanje efikasnosti ali i
očuvanje i povećanje perspektivnosti svakog kolektiva. U tom smislu je
veoma značajno sledeće:
1. Postaviti svakog radnika na odgovarajući posao na kome može

najbolje da ispolji svoje sposobnosti a da pri tome bude i najadekvat-
nije motivisan.
189
BITI RADITI IMATI
2. Jasno definisati odgovornosti bilo kroz pisane opise posla ili iskaze
o ciljevima. U protivnom, kada je odgovornost nejasna ili se stalno
menjaju njeni kriterijumi, rezultirajuće razočarenje može voditi u pad
produktivnosti, pad kvaliteta i konfliktne situacije.
3. Postaviti norme učinka jer je to preduslov veće decentralizacije
kontrole kao i konkretnije stimulacije i nagrađivanja.
4. Osigurati komunikaciju i povratno učešće zaposlenih u njoj.
5. Obezbediti obuku koja je pretpostavka napredovanja u karijeri ali
istovremeno, kada je kontinuirana, predstavlja značajno motivaciono
sredstvo i jedan je od preduslova identifikacije pojedinca sa kolektivom
i njegovim ciljevima.
6. Osigurati dobar i kompetentan nadzor koji povećava učinak i
motiviše ljude jer postaju svesni da se njihov rad prati, a kvalitet oce-
njuje i generalno ceni.
7. Nagraditi ljude za učinak na bazi postavljenih normi. To vodi
daljem povećanju učinka u očekivanju novog nagrađivanja. Nagrade ne
treba ograničiti samo na finansijske već i na sve one koje motivišu iz
podsvesti – tipa statusa, raznih pisanih priznanja i slično.
Ranije je već rečeno da je jedna od glavnih funkcija menadžera da
donosi odluke. Za mnoge to predstavlja često i nepremostivu prepreku na
putu želja i ambicija da postanu uspešni menadžeri. Za takve među nama
u nastavku dajem primer dve tehnike koje će vam pomoći u definisanju
��
��
��
��
��
��
190
Osnove menadžmenta
kompleksnosti odluke pri logičkom odlučivanju u nadi da će vam one

poslužiti kao inspiracija da i sami razvijate analogna ili slična ponašanja.
LOGIČKO ODLUČIVANJE
POČIVA NA BODOVANJU SVAKOG POJEDINOG ASPEKTA OD

1 DO 10 I IZRAČUNAVANJU SREDNJE VREDNOSTI ZA SVE
ELEMENTE SVAKE KALKULISANE MOGUĆNOSTI.
Strateško planiranje i menadžment
Strategija predstavlja široki program definisanja i realizovanja orga-

nizacionih ciljeva u kontekstu reakcije organizacije na svoju sredinu. Ona
istovremeno predstavlja model reakcije organizacije na svoju sredinu
tokom vremena. Aktivna formulacija strategije poznata je kao strateško
planiranje ili kao strateški menadžment. S obzirom na to da planiranje
predstavlja jednu od značajnih funkcija svakog menadžera, želim da se u
ovom delu bar na kratko dotaknem ove teme.
Većina organizacija danas prihvata i uviđa značaj strateškog planiranja

za dugoročni rast i dobrobit sopstvene firme. Menadžeri su ustanovili da
191
BITI RADITI IMATI
preciznim definisanjem misija svojih organizacija mogu bolje kanalisati

pravac organizacije. Kao rezultat toga javlja se bolje funkcionisanje, brža i
spremnija reakcija organizacije na promene sredine. Samim tim se reak-
tivnost svodi na minimum, a otvaraju se perspektive za intuitivni menadžment
i visoki stepen prilagodljivosti na bazi fleksibilnosti.
Strategija, već po samom korenu reči – a dolazi od grčke reči koja

znači umešnost vojskovođe, podrazumeva metode razvoja određenih pri
stupa i tehnika koje omogućavaju da se uoči razlika između menadžera i
lidera, odnosno vođe u užem smislu. U prethodnom poglavlju sam rekao
da menadžeri vode unutar zadatih paradigmi, a na ovom mestu je bitno
uočiti činjenicu da je uloga lidera da vodi između paradigmi. Upravo kroz
strategiju u menadžmentu lider poput vojskovođe vodi nepoznatim i neu-
tabanim putevima na bazi nekih svojih specifičnih osobina i karakte
ristika. Po mom mišljenju sledeće osobine poput oreola treba da krase
svakog lidera:
- ume da sluša,
- pozitivno misli,
- ambiciozan je (konstruktivno i realno),
- pun je želja i vizija,
- služi kao primer,
- teži poštovanju,
- pun je samopouzdanja,
- teži samopoštovanju,
- pun je inicijative,
- strpljiv je,
- asertivan je i empatičan.
U načelu, proces strateškog planiranja može se podeliti u devet faza

definisanih sledećim elementima:
1. Šta želimo
2. Šta sada radimo da bi obezbedili ono što želimo
3. Analiza sredine i preduslova
4. Šta možemo da uradimo
192
Osnove menadžmenta
5. Šta možemo da uradimo za ono što treba da uradimo

6. Da li ćemo stići na željeno mesto ako nastavimo da radimo ono što
radimo
7. Odluka – ovo ćemo da uradimo da bi postigli ono što želimo
8. Uraditi to
9. Često proveravati da bismo bili sigurni da radimo ispravno
Drugim rečima, strateško planiranje počinje formulacijama cilja,

identifikacijama tekućih smernica i strategija, analizom sredine i resursa,
nastavlja se identifikacijom strateških mogućnosti i realnih opasnosti,
odnosno pretnji, utvrđivanjem mere do koje treba izvršiti stratešku
promenu da bi se sprovođenjem merenja i kontrole progresa postigli
očekivani rezultati i strategija sprovela onako kako je planirana i zacr-
tana.
Današnji, savremeni biznis, bazira se na poslovnoj filozofiji koja bi

trebalo da neminovno u sebe integriše i kategorije kao što su dostojanstvo,
humanost i etika. Nažalost, to nije u pravilu slučaj. Nema svaka, pa čak ni
većina, organizacija više ciljeve. Njih imaju uglavnom one organizacije
koje nastoje da rade uspešno i upravo je to - nastojanjanje da se realizuju
viši ciljevi, ono što razdvaja superiornije kompanije i grupe od ostalih -
gomile.
Lideršip
Lideršip ili rukovođenje mnogi smatraju sinonimima za termin

-menadžerstvo. Ja lično smatram da je rukovođenje značajno različito od
menadžerstva, iako istovremeno predstavlja i važan aspekt menadžerstva.
Rukovođenje i motivacija su usko isprepletani jer boljim razumevanjem
značaja motivacije možemo bolje da procenimo želje ljudi, motive nji-
hovih postupaka i samim tim da na njih utičemo, zavisno od organiza-
cione klime. Svaka grupa ljudi koja se bavi nekim poslom ili delatnošću
kao preduslov svog opstanka na čelu ima osobu koja je u stanju da njome
rukovodi. Postoje najmanje četiri komponente ove sposobnosti:
1. Sposobnost da se efikasno koristi položaj na odgovoran način

(rukovođenje je moć)
193
BITI RADITI IMATI
2. Sposobnost za uviđanje različitih motivacionih snaga kod ljudi u

različito vreme i u različitim situacijama (rukovođenje je fundamen-
talno razumevanje ljudske prirode)
3. Sposobnost da se saradnici inspirišu za rad (rukovođenje je spo-

sobnost da se inspiriše na ulaganje maksimuma svojih mogućnosti)
4. Sposobnost da se na poslu razvija motivišuća klima (rukovođenje

je stil koji uspostavlja motivišuću klimu u okruženju).
LIDERSTVO JE SPOSOBNOST DA ODLUČITE ŠTA TREBA

DA BUDE URAĐENO, A ONDA DA UBEDITE DRUGE DA I
ONI TO ŽELE!
Dwight Eisenhower, 34. predsednik USA
Kao što je rečeno za menadžere, tako i kod lidera postoje tri osnovna
stila. To su: vođa autokrata, vođa demokrata i tzv. dobroćudni autokra-
ta.
Kako je kontrola funkcija svakog menadžera, od predsednika do

predradnika, ona naravno predstavlja jednu od funkcija lidera ili vođa.
Nažalost, u praksi se često srećemo sa slučajevima kada lideri podrazume-
vaju da kontrola nije jedna od njihovih funkcija, ili obrnuto, da sami ne
podležu procesima i sistemima kontrole. U prvom slučaju to rezultira
osećanjem nadolazeće anarhije zbog prenošenja kontrole na niže nivoe
menadžmenta, dok u drugom slučaju to podrazumeva pojave otuđenosti i
cepanja veze vođe i sistema na čijem se čelu nalazi.
LIDERSTVO JE SPOSOBNOST DA SE VIZIJA PRETVORI U

REALNOST!
Warren Bennis, pisac
Rukovođenje samo po sebi predstavlja specifičan vid umetnosti koja

se može donekle okarakterisati sledećim konstatacijama:
- Pravo rukovođenje je u podršci a ne u naredbi,
- Pravi vođa vodi druge a ne tera ih,
194
Osnove menadžmenta
- Rukovođenje znači, prvo i pre svega vizije pa tek onda akcije,

- Rukovođenje znači shvatanje da su ljudi važniji od stvari,
- Rukovođenje je umetnost kojom se ovladava postepeno i koja se

primenjuje oprezno.
Rukovođenje nikada ne treba mešati sa pozicijom kao što to ljudi

često nesvesno čine. Da bi neko bio lider nije neophodno da ima titulu i
poziciju u nekoj hijerarhiji, kao i obrnuto, ne znači da ako se neko nalazi
na nekom "položaju" on po definiciji predstavlja lidera. Rukovođenje nije
prestiž i slava već pre svega odgovornost u uslovima u kojima je pažnja
usmerena na dugoročne ciljeve a ne na trenutne i prolazne teškoće i prob-
leme. Kao i menadžer, tako i lider prihvata odgovornost za svoje odluke i
za puteve kojim vodi sledbenike. Međutim, odgovornost lidera je veća i
podrazumeva obavezu da se pronađu kreativna rešenja i u prividno "bezi-
zlaznim" situacijama. Istovremeno, rukovođenje podrazumeva maksi-
malnu otvorenost za osećanja i probleme saradnika jer njihova dobrobit
mora biti prevashodni interes njihovog vođe. Lider nikad sebe ne pita šta
bih ja voleo, već šta bi bilo najbolje da se uradi.
LIDER MORA DA ZNA! MORA ZNATI DA ZNA! MORA BITI

SPOSOBAN DA SVOJOJ SREDINI POKAŽE – DA ZNA!
Clarence Randall, industrijalac
Treba reći da je rukovođenje posao kao i svaki drugi, da su u tom

poslu važniji skromnost i smirenost od bilo kakvog priznanja za uspeh.
Lideri rade sa ljudima onakvim kakvi jesu, a ne sa onakvim kakvim bi oni
želeli da budu. Lideri su strpljivi jer znaju da je za promenu mišljenja i
navika potrebno vreme, a rukovođenje je onoliko uspešno koliko su
uspešni oni kojima rukovodimo.
Najveće tajne velikih lidera su sadržane u upotrebi "zdravog razuma"

i intuicije koji predstavljaju dva najveća saveznika svakog vođe. Zdrav
razum mora preispitivati sugestije intuicije, a intuicija mora biti inspiraci-
ja za "zdrav razum" da teži izazovima novih i nepoznatih iskustava.
Na kraju da kažem i to da se potencijalni lider krije u svakom od nas,

da je preduslov njegovog buđenja i razvitka rad na sebi, sopstvenoj
195
BITI RADITI IMATI
ličnosti, kao i preduzimanje svrsishodnih i celishodnih akcija, jer

rukovođenje je pre svega akcija, a ne samo ideja za delovanje. Akcija dalje
generiše kreativnost, kreativnost vodi u nove akcije, nove akcije daju nove
rezultate, novi rezultati doprinose samopouzdanju, samopoštovanju i
izgradnji vere u sebe, što generiše nove akcije na izgradnji sebe samog u
stvaranju harizme koja krasi svakog lidera. Znači, pitanje nije da li mi to
možemo, nego – da li nam je to važno i da li to želimo.
MENADŽERI RADE STVARI NA PRAVI NAČIN – LIDERI

RADE PRAVE STVARI!
Warren Bennis, pisac
Kakav ste vi menadžer?

Vaše menadžerske sposobnosti bi trebalo da se uvećavaju s vre-
menom i iskustvom, no neke osnovne stvari su preduslov za svaki budući
razvitak. Upitnik koji sledi upravo pokriva neke od ključnih elemenata
vezanih za početak timskog rada, za sam timski rad, uzajamno zadovoljst-
vo i korist za organizaciju (firmu) uopšte. Ako je vaš odgovor na pitanje
"nikad" zaokružite broj 1, ako je "povremeno" zaokružite 2, ako je "često"
zaokružite 3, a ako je, pak, "uvek", onda zaokružite broj 4. Na kraju sabe-
rite svoje odgovore i pogledajte objašnjenje dato na kraju upitnika. Molim
vas da odgovorite što je iskrenije moguće jer to je prvi korak samospozna-
je na putu samopoboljšanja.
1. Trudim se da moje ponašanje prema drugima uvek bude objektivno

i racionalno.
1 2 3 4
2. Prvo utvrdim šta ljudi misle pa onda formiram strategiju i taktiku.

1 2 3 4
3. Iznalazim načine poboljšanja zadovoljstva u poslu zaposlenih.

1 2 3 4
4. Prepuštam saradnicima incijativu u realizaciji postavljenih zada-

taka bez stalnog nadzora i mešanja.
1 2 3 4
196
Osnove menadžmenta
5. Staram se da pravi poslovni zadatak stigne u ruke prave osobe.

1 2 3 4
6. Stojim na raspolaganju svojim saradnicima koji lako mogu stupiti

u kontakt sa mnom.
1 2 3 4
7. Pažljivo i temeljno se pripremam za sastanke bilo sa pojedincima

bilo sa grupama.
1 2 3 4
8. U potpunosti uključujem ljude u planove za promene i njihovu

primenu.
1 2 3 4
9. Oslanjam se na prirodnu želju ljudi da dobro rade, a ne da im se

naređuje.
1 2 3 4
10. Staram se da svi imaju dovoljno kvalitetne obuke i

usavršavanja.
1 2 3 4
11. Aktivno radim na otkrivanju i unapređenju talenata i potencijala

postojećih i mogućih saradnika.
1 2 3 4
12. Sa saradnicima diskutujem o svim važnim stvarima i tražim nji-

hova mišljenja.
1 2 3 4
13. Motivišem ljude ohrabrenjima i primerima, a ne komandama.
1 2 3 4
14. Uvažavam ideje saradnika i trudim se da primenim najbolje

među njima.
1 2 3 4
15. Bitna mi je ocena i mišljenje mojih kolega i potčinjenih u vezi sa

mojim poslom i sa mnom kao menadžerom.
1 2 3 4
197
BITI RADITI IMATI
16. Prema saradnicima se odnosim kao trener.

1 2 3 4
17. Saradnicima pružam priliku da pokažu svoje menadžerske spo-

sobnosti.
1 2 3 4
18. Zadajem visoke standarde i insistiram da se oni zadovolje.
1 2 3 4
19. Saradnicima dajem zadatke i odgovornosti koji predstavljaju

zaokruženi posao ili jasno prepoznatljiv deo procesa.
1 2 3 4
20. Za posebne poslove i zadatke formiram manje grupe zavisno od

afiniteta i sposobnosti.
1 2 3 4
21. Tražim od saradnika i članova tima da na svaki sastanak dođu sa

nekom novom idejom.
1 2 3 4
22. Prema ličnim problemima saradnika odnosim se konstruktivno i

sa razumevanjem.
1 2 3 4
23. Spreman sam da saslušam druge i da to što čujem utiče na moje

mišljenje i zaključivanje.
1 2 3 4
24. Negativne emocije držim podalje od svojih odluka i delovanja.
1 2 3 4
25. U slučaju konflikta trudim se da razumem drugu stranu i drugo

gledište.
1 2 3 4
26. Međuljudske nesuglasice razrešavam brzo i bez predrasuda.
1 2 3 4
198
Osnove menadžmenta
27. Procenjujem i predviđam buduće korake.
1 2 3 4
28. Propuste i greške vidim kao mogućnosti za usavršavanje i napre-

dovanje.
1 2 3 4
29. Odlučno i sa punom odgovornošću lično intervenišem i tamo gde

treba nekoga kazniti ili otpustiti.
1 2 3 4
30. Činim sve što je u mojoj moći da obezbedim da ljudi budu dobro
nagrađeni za svoj dobar posao.
1 2 3 4
31. Odnosim se prema svojim saradnicima kao prema sebi ravnima.
1 2 3 4
32. Stalno komuniciram sa svojim saradnicima.
1 2 3 4
Rezultati
Sada kada ste završili ovaj test proverite svoje rezultate na sledeći
način.
32–63 poena Vi očigledno imate probleme u odnosu sa ljudima. Ovi

problemi se neminovno odražavaju na neželjene posledice samog posla
kao i poslovnog okruženja. Neophodno je da smesta delujete u cilju
poboljšanja vaših menadžerskih sposobnosti, a za početak vam
preporučujem da to činite uz pomoć nekoga ko je u tome vešt i iskusan.
Veoma vam je potrebno poboljšanje u ovoj oblasti.
64–95 poena Vi ste prilično dobri što se tiče odnosa sa ljudima na

poslu ali biti dobar nije dovoljno dobro za pravog, kvalitetnog menadžera.
Detaljno pregledajte ovaj upitnik, utvrdite gde su vam slabosti te radite na
njihovom otklanjaju kako biste dobili bolje rezultate i od sebe samog i od
ljudi sa kojima radite.
199
BITI RADITI IMATI
96–128 poena Zastanite na trenutak, uživajte u zadovoljstvu svog

uspeha u radu sa ljudima. Vi ste, kao menadžer, u punom zamahu i bez
obzira na vaše trenutno dobre rezultate nikada ne zaboravite da je rad sa
ljudima jedan stalni proces u kome je potrebno stalno poboljšanje jer
svaka stagnacija u vremenu može preći i u regresiju.
200
Beleške
201
BITI RADITI IMATI
202
5
Kako biti još uspešniji

Da bismo bili još uspešniji u poslovima koje radimo, potrebno je da
svoja ponašanja u poslovnom smislu prilagodimo svetskim "modelima",
tj. obrascima koji su neminovno vezani za uspešne poslovne ljude te da ih
primenimo na svoj poslovni život. Tri su bitna elementa na koje bih želeo
da vam ukažem pažnju u ovom poglavlju te ih tako treba i shvatiti. Njihov
cilj je da vas samo zainteresuju, te da se, ako ste profesionalno u biznisu,
njima detaljnije pozabavite na neki drugi način i nekom drugom pri-
likom.
Poslovni bonton
Bonton je izraz koji znači lepo ponašanje i već više od dvesta godina
prihvaćen je kao skup pravila svakodnevnog međusobnog komuniciranja
ljudi sa ciljem bolje organizovanosti, više reda i više zadovoljstva u
međuljudskim odnosima. Iz njega je izrastao tzv. poslovni bonton koji bi
trebalo prihvatiti kao zbir pravila ponašanja ljudi u svim onim sredinama
u kojima se sreću radi obavljanja nekog posla.
Odavno su prošla vremena kada se razdrljena košulja tolerisala kao

nonšalantnost, neuredan izgled opravdavao boemskim imidžom, a pantomima
i priglupi osmeh smatrali odličnom zamenom za neznanje stranog jezika.
203
BITI RADITI IMATI
Iskreno se nadam da je prošlo vreme i u kome su se ruski biznismeni

prepoznavali po belim čarapama, preterano velikim ručnim časovnicima i
La Costa majicama pravljenim specijalno za rusko tržište gde je etiketa s
krokodilom bila ušivena i napred i pozadi i na rukavima itd.
Lepo ponašanje sve više prodire u poslovni svet i neka vam sledeće
teze budu podstrek da o tome razmišljate.
Briga o sopstvenom izgledu
Budite uvek uredni, jer to je preduslov i psihološki okvir lepog

ponašanja. Neka izreka "u zdravom telu zdrav duh" bude vaš životni moto.
Ne zaboravite da je preduslov zdrave ličnosti zdravo telo, i nikad ne
zaboravite da kozmetiku ne čine samo skupi, firmirani puderi, ruževi,
parfemi i losioni već i sapun, dezodorans, šampon za kosu i slično.
Stil života
Zapitajte se u kakvom prostoru živite, da li bi vaš radni prostor treba-

lo da bude udoban, komforan, uredan, provetren, skladan kao i vaš dom?
Da li ste pažljivo odabrali boje, stilove nameštaja, ukrase, rasvetu i ostalo
u prostoru u kome živite, da li je vaš dom u skladu sa vašim životnim sti-
lom, da li je mesto u kome živite dom za odmor, za druženje, za porodicu
ili samo "spavaonica". U životu nije važno jedino šta je moderno i šta se
drugima dopada, najvažnije je šta je u funkciji vas i vašeg stila života.
Elegancija i inteligencija
Volite ono što je klasično i ne zaboravite da je ekstravagancija skupa i

ružna. Budite samokritični prema sebi – neke boje, krojevi i dezeni vam ne
pristaju, bilo vašim godinama, bilo vašim dimenzijama. Budite samokritični
da biste bili svoj kreator. Deluje smešno i neukusno kada se uspešna poslov-
na žena pojavi na službenom sastanku ili službenom ručku odevena kao
prijateljica noći koja se upravo vraća sa svog radnog zadatka.
Da vas primete i pamte u prolazu
Neka osmeh bude znak vašeg prepoznavanja. Pamtite imena drugih

ljudi, pozdravljajte ih učtivo i temeljno, nikada u žurbi, kada ih pitate za
zdravlje, za posao, za porodicu, bar sačekajte da čujete i odgovor.
204
Ponašanje u restoranu
Budite pažljivi u izboru restorana za specifične namene: proslave,

romantične večere, poslovne susrete i sl. Naučite od iskusnijih kako se
naručuje, imajte poštovanja i mere u komuniciranju sa osobljem restorana.
Ne zaboravite da ste na javnom mestu, bez obzira na to koji je razlog vašeg
dolaska u neki ugostiteljski objekat. Naučite da rezervišete sto u restoranu
ranije. Ako ste žena, svemu ovome pristupite sa još više pažnje.
Radno mesto
Veoma je važno predstaviti se svojim novim kolegama prvog radnog

dana. Budite kolegijalni, učtivi, tačni, precizni i sl. Poštujte radnu discip-
linu i vreme svojih kolega. Doprinosite prijatnoj, ali radnoj atmosferi na
svom radnom mestu. Ne potcenjujte i ne omalovažavajte one koji su u
hijerarhiji "ispod" vas.
Putovanja
Upoznajte se sa običajima zemlje koju nameravate da posetite.

Planirajte svoj put. Rečnik stranih izraza i reči nije skup, a predstavlja
veliku pomoć. Prilagodite svoju garderobu vrsti putovanja.
Dobar domaćin
Planirajte proslavu – brinite o svim gostima, svako bi trebalo da se

oseća dobrodošao. Naučite kako se postavlja inventar na sto. Uživajte u
svojoj ulozi. Iznenadite goste svojim kulinarskim veštinama (ali nemojte
da ih šokirate).
Veština komuniciranja
Savladajte osnove korespondencije – kako se pišu privatna i poslovna

pisma, kako se adresiraju... kako se koriste pozivnice i čestitke. Budite
umereni u dužini trajanja telefonskih razgovora i ne zaboravite da se prvo
predstavite ako nekoga tražite telefonom. Koristite u svakoj prilici mali
rečnik ljubaznosti: "oprostite...", "izvolite", "hvala", "molim"...
205
BITI RADITI IMATI
“Public relations ” – odnosi s javnošću (PR)

PR je permanentno planski i strateški vođena komunikacija kom-
panije ili grupe s javnošću u cilju obostrane koristi. Pri tome, javnost treba
shvatiti u dva smisla, pri čemu je jedno spoljna javnost (svi izvan firme)
a u drugom smislu tzv. unutrašnja javnost odnosno zaposleni u firmi ili
angažovani u određenoj grupi.
PR podrazumeva pored odnosa sa javnošću i tzv. "most poverenja" s

javnošću te komunikaciju firme sa "njenim javnostima" kao što su direk-
tni potrošači banke, građani, država, ali i zaposleni u preduzeću, njihove
porodice itd.
Svaka firma mora jasno definisati sebe kroz ono što jeste i ono što
predstavlja njenu viziju. To se u poslovnom svetu naziva identitetom
firme. Sa druge strane, ono što drugi misle o našoj firmi, tj. kakva je naša
slika u javnosti, naziva se imidž preduzeća.
Jedan od ciljeva PR-a jeste upravo da unapredi imidž firme (sliku u

javnosti), ali uz vođenje računa o identitetu firme, tj. o njenim stvarnim
karakteristikama. Pogrešno je ako imidž firme ne odgovara njenom iden-
titetu, a što se nažalost često sreće u realnom životu. Kako u privatnom,
tako i u poslovnom životu, ljudi pogrešno misle da su veliki i uspešni ako
neguju takav imidž velikim i skupocenim kancelarijama, automobilima i
slično, skupim propagandnim materijalima i obiljem poklona koji dele
naokolo. Nasuprot tome, svet je pun i obrnutih primera, gde velike,
naročito privatne firme iz najrazličitijih pobuda neguju vrlo "skroman" i
prizeman imidž.
Interni PR ima za cilj unapređenje komunikacija i odnosa unutar

firme. Sredstva i kanali tog internog PR-a su:
- istraživanja i anketiranja,
- sistem motivacije,
- sastanci,
- pismena informacija (uputstva zaposlenima, pismena obaveštenja,
interne novine itd.),
- audio (npr. razglasi u firmama),
- audio-vizuelna (npr. interna televizija),
206
- sredstva vizuelnog identiteta (slike, logotipi, zastave u prostorijama

firme itd.).
Identitet firme i njen imidž su u direktnoj vezi i proističu iz onoga što
se danas naziva korporativnom kulturom. Kako mali broj ljudi zna šta je
to u stvari, koristim priliku da ukratko nabrojim šta čini tu korporativnu
kulturu. Nju čini:
- način donošenja odluka,
- pravila kuće (striktna ili liberalna),
- odnosi među zaposlenima,
- motivacija,
- moralnost,
- filozofija,
- rituali i simboli,
- putevi, metodi i načini komuniciranja,
- načini rukovođenja (autokratski, demokratski, prijateljski),
- društveno ponašanje.
U tesnoj vezi sa prethodnim je i tzv. kodeks ponašanja koji bi trebalo
da ima svaka firma, a kojim se posebno definišu ponašanja na bazi
željenih ciljeva identiteta, imidža i korporativne kulture. Kodeks ponašanja
predstavlja "zakon" za sve zaposlene u jednoj firmi. Njime su opisani svi
principi i pravila u svakodnevnom ponašanju zaposlenih. Povreda kodeksa
je u suprotnosti sa interesima kompanije i povlači za sobom odgovarajuće
disciplinske mere.
Poštovanje kodeksa i njegova primena u svakodnevnom radu

doprinosi ostvarivanju pozitivnog i profesionalnog nivoa rada, pružanja
usluga i predstavlja uslov za ostvarenje poslovne vizije kompanije.
Kodeksom ponašanja se obično reguliše sledeće:

- dolazak i odlazak s posla,
- izostanci s posla,
- radni zadaci,
- čuvanje dokumenata i imovine firme,
- poslovna tajna,
- urednost, izgled i higijena,
207
BITI RADITI IMATI
- telefonska komunikacija,
- odnosi sa poslovnim partnerima, kupcima i spoljnim svetom,
- ponašanje u prostorijama kompanije,
- međuljudski odnosi.
Danas je praktično nezamisliva dobro organizovana kompanija koja
nema kodeks ponašanja. Nije dovoljno samo ga doneti već je potrebno i
dosledno ga primenjivati. Međutim, nikada ne zaboravite da se ovi isti
principi, u nešto drugačijoj formi i realizaciji, mogu primeniti i na druge
sfere života, počev od porodice.
Kultura odevanja
Prošla su vremena u kojima se smatralo da izgled nije važan već da

je jedino važno da je neko "dobar drug", politički "na liniji", a da je na
njemu odelo čisto, okrpljeno i opeglano. U današnjem svetu potrebno je
da kvalitet ličnosti bude, poput skupocenog poklona, lepo upakovan, da bi
na sebe skrenuo pažnju okoline. To je još važnije u poslovnom svetu jer
je naš lični imidž i naš lični PR sastavni deo šireg konteksta PR-a i imidža
naše kompanije i našeg okruženja.
Da li ste razmišljali o tome kako okolini poslati pravu poruku na prvi

pogled? Kako na sebe diskretno skrenuti pažnju, šarmirati i biti upamćen?
Tajna je u dobrom izgledu a osnovna tri pravila kojima se to postiže su
sledeća:
- negovanost i urednost,
- izgrađen lični imidž u odevanju,
- lični šarm.
U vizuelnoj komunikaciji, kakva se postiže odevanjem, neobično su
važni sledeći likovni elementi:
Valer
Valer je količina svetla koju reflektuje određena obojena površina.

Svetlost je prvo na šta reaguje ljudska svest i zato su valerski odnosi prva
stvar o kojoj se razmišlja kada počinjemo sa oblačenjem. Različite kom-
binacije valera daju različite psihološke utiske:
208
• Kombinacija svetlih boja daje utisak ženstvenosti, nežnosti, leta;
• Kombinacija srednje svetlih boja daje utisak neutralnosti, čak do-

sade, zaustavljenosti;
• Kombinacija tamnih boja daje utisak depresije, žalosti, nekomu-

nikativnosti;
• Kombinacija površina svetlih boja sa malim površinama tamnih

boja – kontrast, daje utisak veselosti, razigranosti, stimulacije;
• Kombinacija svetlog, tamnog i srednje svetlih boja daje utisak

ambicije, energije, poslovnosti, sigurnosti, urednosti;
• Kombinacija tamnih boja sa malo svetlog daje utisak ozbiljne

svečanosti, ekstravagancije.
Koju kombinaciju valera ćemo izabrati zavisi od situacija, obaveza i

klijenata – sagovornika koje srećemo na sastanku, na poslu, privatno ili na
javnim skupovima.
Boja
Osnovna podela boja, kada je odevanje u pitanju, jeste podela na čiste

i zagasite. Čiste boje deluju afirmativno, ali na većim površinama i
agresivno, sirovo i odbojno. Trebalo bi ih kombinovati sa zagasitim ili
neutralnim bojama, najbolje u vidu detalja. Zagasite deluju smireno, ali
mogu biti i dosadne i "prljave".
Pojedine boje imaju i svoju simboliku:

• Crvena je simbol ambicije, vlasti, energije, strasti;
• Plava je simbol racija i inteligencije;
• Žuta je simbol sjaja, životnosti ali i ljubomore;
• Zelena znači mir, opuštenost i prirodnost;
• Ljubičasta je simbol dostojanstva i ekstravagantnosti;
• Bela je simbol čistote, nevinosti, urednosti;
• Crna je svečana ali i tragična.
209
BITI RADITI IMATI
Pri kombinovanju boja pravilo je da na figuri ne bude više od tri

različite boje, naravno ako su u pitanju jednobojne površine.
Forma
Osnovna podela formi je na klasične i romantične. Klasične podra-

zumevaju sve što je jednostavno, geometrijsko i zato elegantno. Ovakve
forme trpe sve boje i detalje. Ostavljaju utisak elegancije, jednostavnosti,
urednosti, discipline.
Romantične forme podrazumevaju sve što je razigrano, nemirno,

nepravilno, asimetrično, a ogledaju se u naborima, karnerima, riševima,
mašnama. Zbog upadljive forme treba biti oprezan u izboru boja i detalja.
Ovakve forme deluju razdragano, lepršavo, afirmativno, ali i neozbiljno.
Pri izboru formi treba voditi računa i o telesnoj građi. Tri su osnovna
stila formi kada je poslovni imidž u pitanju: Armani, Šanel i Dior.
ČETIRI VAŽNA PRAVILA

1. Vi treba da nosite odeću, a ne ona vas;
2. Odeća treba da pruži zadovoljstvo i sigurnost, a ne stres i
neprijatnost;
3. Igranje i maštovitost su preduslovi da uživate u odevanju;

to se razvija vremenom i upražnjavanjem;
4. U svemu treba imati mere.
Lični imidž
Pri izboru ličnog imidža voditi računa o dve stvari:

1. Psihološki aspekti ličnosti – temperament; dinamičnim, komu-
nikativnim osobama odgovara kontrast, jače boje ili upadljivije forme;
zatvorenijim, diskretnijim osobama odgovaraju kombinacije bez kon-
trasta, pastelne ili zagasite boje i smirene forme.
2. Telesna građa; cilj je naglasiti skladne delove tela, a prikriti
manje idealne – tamno guta, smanjuje, svetlo ističe, povećava; hori-
zontala preseca, skraćuje, vertikala izdužuje, sužava.
210
Dva su osnovna stila vezana za kreiranje imidža: sportski i elegantan.

Ova dva stila se međusobno ne kombinuju. U kreiranju imidža kreće se od
stila cipela i frizure.
Šarm
Čine ga zadovoljstvo kojim zračite, energija, tolerantnost, komunika-

tivnost i obrazovanje.
Izbegavanje i rešavanje konfliktnih situacija
Mada konflikti predstavljaju nešto što se svi trudimo da izbegnemo,

rad sa ljudima nosi sobom stalnu pretnju od konfliktnih situacija.
Konflikt je sastavni deo života, posla i komunikacija, a u našem men-

talitetnom podneblju često i pomoćno sredstvo manifestovanja dubokih
društvenih i ličnih poremećenosti. Za neke ljude konflikt je način ispolja-
vanja kompleksa sopstvene ličnosti, a za neke, pak, forma komuniciranja
i demonstriranja nadmoći.
Najbolji način rešavanja konflikata je ovladavanje i korišćenje teh-

nika pomoću kojih se konflikt izbegava, tj. stvaraju uslovi da do njega ne
dođe. U svakodnevnom poslu prodavca i ljudi koji komuniciraju, kako sa
potencijalnim i aktuelnim kupcima tako i međusobno, nalazićete se često
u situaciji kada će vam se pružiti prilika da primenom konkretnih tehnika
mogući konflikt preokrenete u uspešno razrešenje krize iz koje svi izlaze
kao pobednici.
Praktični rad na ovoj tematici omogućava da razumete suštine kon-

flikta kao delove života, da umete da prepoznate znakove i karakteristike
konflikata kao i faze kroz koje oni eksaliraju. Takođe vam se pruža prilika
da naučite nekoliko konstruktivnih akcija u smislu sprečavanja i
prevazilaženja konfliktnih situacija uz upoznavanje konkretnih tehnika
tolerancije, ublažavanja agresivnosti, kao i izbegavanja manipulativnih
ponašanja.
Osnovna tematika se u konkretnom slučaju razrađuje na intraperso

nalne i interpersonalne konflikte gde se detaljno obučavate primeni jed-
nog ili više stilova prevazilaženja konflikata. Posebno želim da vašu
pažnju vežem za određene analogije i tzv. "mentalni aikido" kao formu
211
BITI RADITI IMATI
izuzetno efikasnog sredstva za sprečavanje i prevazilaženje konfliktnih

situacija.
Uvek treba imati na umu da ne postoje dve identične konfliktne situ-

acije i da stoga nije moguće prevazilaženje konflikata na bazi jedne – uvek
iste tehnike, već je za to potrebna primena određenih principa. Uprkos
tome što su konflikti međusobno različiti, oni imaju određene specifične
karakteristike koje su im zajedničke i na osnovu kojih ih je moguće iden-
tifikovati u samom začetku.
Na kraju, da još jednom naglasim da su konstruktivne i pozitivne

akcije najbolji odgovori na negativne događaje i doživljaje. Vi, kao pravi
pobednici, trebalo bi da vidite izazov u tome da, prevazilazeći konflikte
kao moguća žarišta dalekosežnih, negativnih pojava, izlazite iz takvih
situacija još osnaženiji, sa još više poštovanja za druge, a pre svega sa još
više samopouzdanja i samopoštovanja.
Zbog svega pobrojanog ovoj temi je posvećeno sledeće poglavlje.
212
Beleške
213
BITI RADITI IMATI
214
6
Konflikt menadžment
U okviru ostalih poglavlja delimično je dotaknuta tema konflikata, no
kako je ona izuzetno značajna u svakodnevnom privatnom i poslovnom
životu, sigurno da zaslužuje pažnju da bude i zasebno poglavlje ove
knjige. Konflikti čine sastavni deo života i praktično do njih svakodnevno
dolazi. Bez obzira na to da li su motivi njihovog nastanka opravdani ili ne,
da li su emocionalno obojeni ili realni, da li su posledica loše komunikaci-
je ili odsustva komunikacije, različitosti informacionog, obrazovnog ili
kulturnog nivoa, da li su među pojedincima, grupama ili narodima, kon-
flikti su pre svega neizbežni i zato se njima moramo baviti. U životu
menadžera konflikti su sastavni deo poslovnog okruženja psihološkog
ambijenta i zato svaki menadžer mora da ima puno znanja i puno iskustva
i vezi sa konfliktima ne samo da bi ih mogao uspešno rešavati već i da bi
aktivno učestvovao u tome da do konflikata ne dođe.
Prva pretpostavka dobrog menadžmenta konflikata je da se kon-

flikata ne treba bojati. Naprotiv, na konflikte treba istovremeno gledati i
kao na opasnost ali i na šansu. Stoga nije ni čudo što kineski znak za konf-
likt upravo i ima ova dva značenja: opasnost i šansa.
Nažalost, ljudi se boje konflikata naročito u poslu, jer misle da ako se

javno prizna i prikaže konflikt, da je on znak loše organizacije rukovođe
215
BITI RADITI IMATI
nja te je otuda predrasuda da u dobrim organizacijama, firmama, kolekti-

vima, pa i porodicama konflikata nema. Na ovo se nadovezuje zabluda da
su konflikti znak nebrige te samim tim neadekvatnog psihološkog miljea
kolektiva ili grupe. Ovo, naravno, nije tačno, jer konflikt nije vezan samo
za ambijent i odnos već neminovno dolazi do konflikta kao puta i načina
kvalitativne nadogradnje odnosa, posla i slično. Daleko su katastrofalnije
zablude i pogrešna mišljenja da konflikti prolaze sami od sebe te da se na
njih može primeniti recept "vreme leči sve". Ovo nije tačno. Konflikti ne
prolaze sami od sebe i ako se može stvoriti privid da je sve "izglađeno" i
da konflikta više nema. Međutim, to je samo privid gde je u stvari konflikt
potisnut do prve sledeće prilike kada će još jače eruptirati u sklopu nekog
drugog konflikta. U krajnjoj liniji, ne moraju se svi konflikti ni prevazići.
Često postoje konflikti koji su posledica neprofesionalnih odnosa, gde
uvođenjem više reda u odnose ili fokusiranjem na bitno i razdvajanje tog
bitnog od nebitnog, mnogi konflikti ostaju kao neprevaziđeni, ali su
nebitni i bivaju izbačeni iz kruga bitnog odnosno relevantnog za konkre-
tan posao ili odnos.
U osnovi postoji nekoliko faza konflikata koje možemo razvrstati na

sledeći način.
• Svakodnevne iritacije u sklopu dnevnih događanja koje svi doživ

ljavamo počev od sitnica u verbalnom i neverbalnom komuniciranju sa
onim klasičnim, našim unutrašnjim bezglasnim razgovorom sa samim
sobom po principu "baš me nervira...", "pogledaj ga kakav je...", "on neće
da me razume..." itd.
• Sledeća faza ili intenzitet konflikta su tipične gubi–dobija situacije.

Naime, svi smo bivali ili smo u prilici da budemo posmatrači ili učesnici
ovakve vrste konflikta. Za njih su karakteristična uopštavanja tipa – oni
tamo, ili nikad nismo mi, uvek su oni. To su konflikti u kojima dominira
vaganje ili odmeravanje gde je uvek krivica na drugoj strani i gde se sve
pokušava prikazati u crno-beloj tehnici. To su konflikti u kojima se često
poziva na svedoke, gde se svoja nevinost i neodgovornost za nastali konf-
likt želi potkrepiti iskazima svedoka po principu što više svedoka to sam
više u pravu. Nipodaštavanje, tj. potcenjivanje druge strane je često direk-
tno ili je pak primetno u formi sarkazma, no u svakom slučaju vidno i
apsolutno ne može biti od koristi u efikasnom prevazilaženju ove faze
216
konflikta, tim pre što je čitav koncept baziran na, kako je rečeno, gubi–
dobija situaciji. Nažalost, neprevaziđeni konflikti ove faze mogu prerasti
u sledeću.
• Ova faza je faza otvorenog i manifestnog konflikta gde želja da se

pobedi u konfliktu po principu gubi-dobija prerasta u želju da se povredi.
Ovakav emotivno obojeni konflikt postaje iracionalan i bez kontrole i
može rezultirati kako u ličnim odnosima tako i u profesionalnim, u
psihičkim, fizičkim i materijalnim štetama neprocenjivih razmera. Nisu
retki slučajevi gde zaposleni namerno čine ogromne materijalne štete da
bi se zato okrivio neko sa kim su u konfliktu ili pak da u privatnim konf-
liktima ova faza preraste u fizički obračun i povređivanje.
• Sa eskalacijom konflikta raste interes za samoga sebe i za to kako

nas drugi vide. Što je konflikt u razvijenijoj fazi, to je ovo izraženije, a
čovek i nesvesno postaje bezobzirniji prema drugoj ili drugim stranama u
konfliktu. Konflikti u zamahu neminovno vode u pojavu da ljudi postaju
sve animalniji te se gube neke ograde vezane za njihov intelektualni nivo,
društveni status i slično. Zbog toga se dešava da nekada ne možemo da
poverujemo kako su neki "fini" ljudi mogli da drugima učine nešto loše ili
užasno. No, treba imati na umu da je i to karakteristika konflikta.
Treba imati na umu takođe da taktike koje uspešno deluju na rešavanje

konflikata nižeg nivoa ne samo što na višim nivoima mogu biti neuspešne
već mogu postići apsolutno suprotni efekat. To konkretno znači da ako, na
primer, neku dnevnu iritaciju uspešno možemo rešiti time što ćemo to okre-
nuti na šalu ili podsmeh, primena iste tehnike u fazi konflikta kada postoji
stanje psihološke bitke sa prisutnom željom da se povredi itd. može izaz-
vati apsolutno suprotnu reakciju gde se to može doživeti kao dodatni pod-
strek u destrukciji i povređivanju. Često se dešava da ljudi koji žele da
pomognu drugima u rešavanju konflikata upravo po ovom modelu stradaju
(pa čak i fizički). Setite se samo slučajeva kada ste pokušali da razdvojite
dvoje pijanih u svađi ili tuči. Realno ste rizikovali da i sami budete
povređeni ili bar uvređeni i to najverovatnije od obe strane.
Treba takođe znati da osobe u konfliktu mogu u istom vremenu da

budu na različitim nivoima konflikta. To praktično znači da jedna strana u
konfliktu taj konflikt doživljava kao iritaciju koja je u principu za nju
nebitna ili spada u domen sitnice, dok za drugu stranu u konfliktu to već
217
BITI RADITI IMATI
može biti na nivou želje da se povredi te ona na to gleda kao na izazov po

principu biti ili ne biti. Taj dodatni nesporazum može često komplikovati
rešenje konflikta kako za učesnike u konfliktu tako i za one koji žele da
pomognu.
Prva faza konflikata se u principu rešava po nekoliko principa ili

stereotipa. Prevazilaženje ove faze je u načelu individualno i samostalno:
Izbegavanje je najčešći način i to svakodnevno činimo – bilo da izbe-

gavamo konfliktne situacije sa nekim, bilo da izbegavamo tog nekog.
Takođe, svakodnevno koristimo rutinu zvanu predaja, tj. kada vidimo da
je nekom jako važno da je u pravu, onda u cilju izbegavanja konflikta bez
obzira na to što smatramo da nije u pravu, mi mu priznajemo da jeste ("da
u pravu si, tako je…" ili "ako ti kažeš onda je tako, u redu je…" itd.)
Sledeća tehnika je ono što ja nazivam "niz dlaku". Ovu tehniku pri-
menjujemo onda kada ne želimo da neki prioritet dovedemo u opasnost,
provokacijom konflikta. Vrlo je blisko prethodnoj tehnici i suština mu je
filozofija da se nikada zbog malog ne rizikuje veliko. U ovoj fazi su
najvažniji činioci optimizam i komunikacija. Kada god ispoljimo
optimistički duh, mi u stvari obeshrabrujemo druge u nameri ili želji za
konfliktom. Prvo, zbog toga što je sa optimistom praktično nemoguće ući
u konflikt jer on svoj optimizam bazira na prioritetima a konflikt nikad
pametnom čoveku ne može biti prioritet, i drugo, optimista je sklon pozi-
tivnim komunikacijama koje za posledicu imaju uočavanje i izdvajanje
onoga što je za ljude zajedničko a ne ono što ih deli. Zbog toga se u
takvom kontekstu ljudi bave nalaženjem pozitivnih dodirnih tačaka i raz-
radi onog što je zajedničko a ne gubljenjem vremena na različitosti.
Druga faza konflikata je već komplikovanija. Za njeno rešavanje ili

prevazilaženje potrebna je pomoć drugih. Za njenu dobru realizaciju
potrebna je posebna atmosfera, scenografija i ambijent kojim će domini-
rati prirodnost i neformalnost i sve ono što čini da se ljudi u konfliktu
osete maksimalno bezbedno, opušteno i konstruktivno. Za efekat ove faze
je vrlo bitno da se utvrde činjenice i maksimalno eliminišu emocije uz
naglasak na timskoj odgovornosti za ishod, odnosno prevazilaženje ove
faze konflikta. Ovo su zajednička mesta za poslovne i privatne konflikte,
naravno, bilo da se radi o pomoći kolega ili pretpostavljenih u poslu, bilo
da se radi o pomoći prijatelja ili socijalnih radnika i savetnika u bračnim
218
savetovalištima, na primer. U ovoj fazi je izuzetno bitno fokusiranje na

ono u čemu se strane u konfliktu slažu jer se to dalje može koristiti kao
zajednička platforma odakle se dalje izuzetnim strpljenjem može izgra-
diti ambijent za prevazilaženje konflikta ili njegovo spuštanje na niži
nivo.
Kada konflikti eskaliraju do te mere da se po prethodnom obrascu ne

mogu prevazići, onda govorimo o trećoj fazi konflikta koji se mora u tom
slučaju rešavati uz intervenciju autoriteta, sudije ili nekog "odozgo". Ovaj
obrazac se odnosi na ovu fazu konflikta bez obzira na to da li se radi o
svađi dvoje dece koju treba da rešava neko od roditelja ili se radi o konf-
liktu pojedinaca ili grupa unutar firme koji treba da razrešava menadžer ili
direktor, ili se radi o konfliktima između država uz arbitražu Ujedinjenih
nacija, međunarodnih vojnih trupa i slično. U ovoj fazi je izuzetno bitno
da sve strane u konfliktu iz nekih razloga, bilo pritiska bilo autoriteta bilo
zavisnosti ili navika, moraju da prihvate odluku tog arbitra odnosno
nadređenog. Opšti interes mora da nadvlada bilo kakav pojedinačni
interes. Pri tome moramo znati da su logika i razum u ovoj fazi i praktično
beskorisni, tj. pozivanje i očekivanje da će se pragmatično nešto razrešiti
je apsurd jer po samoj suštini ova faza konflikta je iracionalna i nelogična.
Zbog toga je svaki detalj važan. Tako u privatnom životu u ovakvim
fazama čujemo šta je ko kome rekao ili kako je ko koga pogledao pre pet
ili dvadeset godina, kakav je gest napravio, šta je kazao, uradio i slično.
Na međudržavnom nivou u ovakvim konfliktima se poziva na događaje
od pre 500, 600 godina, na žrtve iz stotinak godina starih ratova i slično.
A sve to treba znati jer vi kao društveno biće, kao porodični ljudi ili kao
menadžeri, hteli to ili ne, svakodnevno se nalazite u opasnosti da se
pojavite u funkciji arbitra u nekom od konflikata u ovoj fazi.
Postoji nekoliko stvari koje ljudi već po refleksu rade kada dođe do
konflikta. Želim da vas upozorim na neke kojih morate biti svesni i koje
ne smeste primenjivati ako vam je stalo da konflikte brzo i efikasno pre-
vazilazite i rešavate, te da preventivno delujete da do njih što ređe dolazi
i to na što nižim nivoima. Nikada nemojte raspravljati oko raspodele moći
po receptu navike još iz detinjstva gde smo potencijalne konflikte
razrešavali argumentima tipa "moj otac je policajac, moj stariji brat je
bokser". Takođe je bitno da, kada se nađemo u konfliktu, ne koristimo
nojev obrazac udaljavanja od konflikta po principu gnjuranja u pesak i
219
BITI RADITI IMATI
pravljenja da su nam druge stvari najvažnije i da je konflikt nebitan.

Konflikt neće nestati samo ako ga mi ignorišemo. No istovremeno,
nemojte pasti u grešku da se sve vreme bavite samo konfliktom. Nikad ne
zaboravite da je konflikt sam po sebi često gubitak vremena, energije,
novca itd, te ne treba dopustiti da njegov negativni efekat bude još nega-
tivniji a posledice još gore. Nemojte nikada biti pesimista u rešavanju
konflikta po principu "ja sa njim nikada više ne mogu raditi", "našoj vezi
je kraj" itd, jer ovo najčešće za posledicu ima jedino i isključivo dizanje
konflikta na viši nivo a ne njegovo rešavanje. Kad god je moguće trudite
se da dodatno ne iritirate drugu stranu u konfliktu a pogotovo ne ocenama
njihove ličnosti u globalnom smislu. Postoji suštinska razlika ako za
nekoga sa kim ste u konfliktu kažete "ti si glup" ili kažete "ovo što si
uradio nije bilo pametno". U prvom slučaju to je direktni poziv na eska-
laciju konflikta, a u drugom fokusiranje na konkretni čin i pomoć u loka-
lizaciji eventualnog uzroka konflikta.
Ono što je za vas u profesionalnom smislu bitno da znate jeste da se

u svakodnevnim poslovnim aktivnostima unutar grupe ili kolektiva
dešavaju vidno ili skriveno brojni tzv. vertikalni i horizontalni konflikti.
Vertikalni konflikti su konflikti između različitih nivoa nadležnosti i
odgovornosti i najčešće su vezani za izvršenje nekog posla, rokove i
načine tog izvršenja. Kao dobri menadžeri to lako možete prevazići
uvođenjem svih angažovanih struktura u sve faze određenog projekta,
znači od pripreme preko razrade tehnologije do samog izvršenja, tako da
će svako sebe moći sagledati i prilagoditi još pre otpočinjanja posla. Pri
tome je značajno da svako mora biti odgovoran za svoj deo posla jer
najčešće do konflikata dolazi onda kada postoji nepodeljena tj. zajednička
odgovornost u kojoj se ljudi ponašaju po principu "ako ne valja drugi su
odgovorni, a ako valja onda smo mi to odlično uradili". Horizontalni konf-
likti se dešavaju među pojedincima ili grupama na istom nivou i to
najčešće u tipičnoj situaciji kada posao nije mozaično podeljen pa dolazi
do sukoba nadležnosti i odgovornosti kao i preplitanja tehnoloških proc-
esa. Drugim rečima, kad god nije kristalno jasno šta ko, kada i kako radi,
prisutni su preduslovi za horizontalne konflikte koji se, u tom slučaju,
direktno mogu pripisati neadekvatnom menadžmentu. Za menadžere su
značajni tzv. destruktivni konflikti koji se javljaju među pojedincima zbog
međusobne netrpeljivosti i koji u osnovi nose emocionalnost kao uzrok
destruktivnosti. Postojanje ovakvih konflikata je realan rizik svakog
220
kolektiva u kome postoji naglašena familijarnost, profesionalizam pomešan

sa porodičnim, emotivnim i seksualnim vezama, gde se poremećaji ovih
odnosa direktno odražavaju na posao i profesionalne odnose. Postoje
takozvani sistemski destruktivni konflikti kada se jedna grupa unutar
celine nađe u konfliktu sa celinom. To je najčešće posledica neprihvatanja
zajedničkih merila vrednosti i kolektivnih paradigmi, neuvažavanje profe-
sionalnih, tehnoloških ili moralnih normi. Ovakva destruktivnost rezultira
često u prikrivenoj, pasivnoj destrukciji tj. sabotiranju proizvodnih proc-
esa timskog rada itd. Ovo se često sreće u birokratskim sredinama kada se
stvara privid da se nešto radi time što svi dolaze na vreme i sede na svojim
radnim mestima, a u stvari efekat i materijalni i na drugi način je gori nego
da konkretna grupa ni ne dolazi na posao. Sve ovo je još izraženije u uslo-
vima virtualnih struktuiranih firmi tipa mrežnog marektinga gde konflikt
strukture sa celinom može da ima katastrofalne posledice za celinu i posao
uopšte. Za razliku od prethodnih, konstruktivni konflikti su poželjni i
podstiču kreativnost i razvoj kreativnih kapaciteta kako pojedinca tako i
grupe. To su konflikti koji se upotrebe za prepoznavanje drugačijih gle-
danja na konkretne probleme i izazove. To su u svakodnevnom životu i
poslu konflikti nastali kao posledica želje da se što više doprinese i da se
bude što konstruktivniji. Ti konflikti imaju u suštini pozitivne motive koji
mobilišu ljude. Za menadžera su to pozitivna iskustva u kojima se sarad-
nici sukobljavaju i nadmeću kako bi se unapredili odnosi, posao, ekonom-
ski aspekti i slično. Nažalost, direktno rešavanje problema i prevazilaženje
konflikata kroz rešenje, iako najoptimalniji menadžment konflikata, rela-
tivno se retko sreće. Njega u praksi često zamenjuje autoritativno koman-
dovanje gde neko treći preseče konflikt, a stranama u konfliktu ostaju
uloge gubitnika i pobednika. Izbegavanje konflikta ili njegovo ignorisanje
može kratkoročno biti pozitivno ali, na duge staze, pokaže se da je to
nekonstruktivno i ipak štetno.
Konflikti imaju svoje emotivne aspekte gde je odbijanje učestvovanja

u konfliktu najčešća forma prve reakcije. Neko je besan ili se ljuti i ne želi
da prevaziđe situaciju. Međutim, to se ili zaboravi ili se prihvati, u kom
slučaju dolazi do takozvanog mirenja sa konfliktima odnosno razlikama.
To odbijanje može biti i po principu okretanja sebi i osnovnoj dilemi
"pobeći ili se boriti", da bi se na kraju to odbijanje iskristalisalo u vidu
jedne izbalansirane reakcije kao spremnosti da se "hladne glave" razrešava
konflikt.
221
BITI RADITI IMATI
Komunikacija je u osnovi glavni problem većine konflikata. Mnoga

pitanja bi bila rešena i do mnogih konflikata ne bi ni došlo kada bi komu-
nikacija bila uspešnija. To nije lako i tim pre je važno poznavanje komu-
nikacija, kako verbalne tako i neverbalne. Zato ilustrujem primerom:
Zamislimo osobu A koja motivisana svojim osećanjima, namerama, stavo-
vima i mišljenjima emituje komunikacionu poruku osobi B od koje
očekuje nekakvu reakciju. Osoba A to čini sa 7% verbalne i 93% never-
balne komunikacije. Ta poruka i poziv na rekaciju stiže do osobe B koja
ima svoja osećanja, namere, stavove i mišljenja i to sve u okviru datog
vremenskog trenutka kompletnog životnog konteksta itd. gde sada ta
osoba B reaguje odnosno pruža odgovor osobi A i to 7% verbalno, 93%
neverbalno, očekujući da time izazove konkretnu reakciju. Već samo kada
se malo zadubite nad jednim ovakvim lancem uočavate koliko je puno
mogućih karika nesporazuma i smesta zaključujete koliko se poboljša
njem komunikacija može preventivno delovati da do konflikata ne dođe
ili dođe u mnogo manjoj meri.
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
U okviru komunikacija sam opširno govorio o tome koliko značajnu

ulogu igra aktivno slušanje u komuniciranju kao i aktivno praćenje i
razumevanje neverbalne komunikacije. Sada je vreme da se vratite na to
poglavlje i obnovite gradivo. Istovremeno vas podsećam da je jedan od
izuzetno značajnih vidova prevencije konflikata razvijanje, kako indivi
dualno tako i grupno, osobina i vrlina asertivnosti to jest nekonfliktnosti
koje su date u prilozima na kraju knjige.
222
Poglavlje o konfliktima ne bi bilo potpuno da ne pomenemo i emo-

tivne reflekse po kojima se ljudi ponašaju i kojima nesvesno reaguju na
konfliktne situacije. Pri nastanku konflikta prvo što se postavlja kao pods-
vesno pitanje je pitanje ko je kriv. Moramo shvatiti da je za rešavanje
konflikta apsolutno nebitno ko je kriv. Krivca najčešće nema. Umesto
ovakve refleksne reakcije treba delovati svesno ili pak razviti refleks
vezan za odgovornost onako kako je to govoreno u poglavlju o moti-
vaciji. Onaj ko prihvata odgovornost, onaj ko je sklon da kaže ja sam
odgovoran, taj drži sopstveni život, sopstvenu sudbinu u sopstvenim
rukama. Na primeru konflikta, čak i ako ja nisam odgovoran za njegov
nastanak, ja moram smatrati sebe odgovornim za njegovo konstruktivno
rešenje. Zbog toga, ako prihvatim tu odgovornost, sebe i motivišem da
ostvarim postignuti cilj tj. razrešenje konflikta.
Pri nastanku konflikta mnogi ljudi imaju osobinu da smesta počnu da

i nesvesno lobiraju za svoju stranu u konfliktu. Već pri prvim simptomima
konflikta ili očekivanjima nastanka konflikta kreću ogovaranja, tračevi i na
taj način stvaranje "pregovaračkih pozicija" u buduće razvijenom konfliktu.
Kod skoro svih ljudi je prisutan jedan od emotivnih refleksa u konfliktu u
vidu osećanja tipa ljutnje i gneva, besa i slično. U priči o podsvesti je rečeno
da čovek ima tendenciju da beži iz sredina i psiholoških ambijenata emo-
tivne zasićenosti negativnim emocijama. Zbog toga je daleko teže razrešiti
konflikte koji su duboko ogrezli u emocije te samim tim treba raditi na sebi
i na tome da se u našoj svesti konflikt maksimalno ogoli, tj. da ga ne pre-
opterete naši emotivni refleksi skrivenih osećanja.
Posebnu paletu konflikata čine konflikti sa samim sobom. Konflikti

proistekli iz dubine osobenosti naše ličnosti često su posledice frustracija,
konflikata između želja i zabrana, želja i mogućnosti, konflikti između
različitih nivoa želja na našim listama prioriteta, konflikti između našeg
doživljaja sveta i željenog sveta itd. Ova oblast je odavno privlačila
pažnju ljudskih umova i od Aristotela preko Junga i Frojda, do današnjih
dana je detaljno obrađivana, te ako vas interesuje preporučujem vam da se
njome pozabavite kroz obilje postojeće literature.
223
BITI RADITI IMATI
224
7
Tajm menadžment
Upravljanje vremenom ili time management predstavlja istovremeno
oblast koju bih ja nazvao "upravljanje sobom" jer kroz život prolazimo od
rođenja do smrti na način da se u većini slučajeva borimo sa nedostatkom
vremena, svesni konačnosti života. Međutim, budimo realni od samog
početka. Vremena imamo svi podjednako tj. 24 sata dnevno i to je
činjenica. Zbog toga je daleko ispravnije umesto reći sebi – nemam vre-
mena reći – ja ne umem da organizujem svoje vreme. To je konstruktivni
izraz koji poziva na akciju, jer budem li naučio da organizujem svoje
vreme imaću ga više za prave stvari u pravom trenutku pa ću možda i
uspeti da nadoknadim nešto od onoga što sam propustio u dosadašnjem
životu. Koliko je vreme značajan faktor života najbolje pokazuje činjenica
da ako uporedimo ljudski vek sa ukupnom istorijom čovečanstva onda to
izgleda ovako:
- pre pedeset godina pojavio se neandertalac,
- pre deset godina ljudi su izašli iz pećine,
- pre pet godina pojavilo se slikovno pismo,
- pre šest meseci napravljena je prva štamparska mašina,
- pre mesec dana pronađena je sijalica,
- pre nedelju dana napravljen je prvi televizor,
225
BITI RADITI IMATI
- juče je poleteo Gagarin u svemir,

- pre par sekundi čovek sleteo na Mesec.
Primenimo li ovo analogijom na naš život postaće nam jasno koliko je
život kratak a koliko je mnogo stvari potrebno učiniti u tom životu da bi se
postigli brojni ciljevi koje imamo, ispunila životna misija koju smo sebi
postavili i bili u stanju da se na kraju životnog puta okrenemo, pogledamo
na pređeni put i s pravom kažemo da smo živeli sopstveni život.
Nemojte nikada zaboraviti da je podsvesni cilj svakog čoveka da

nadživi svoje biološko trajanje. Zbog toga je potrebno da vreme koristimo
a ne da ga razbacujemo i da ono bude sredstvo a ne tiranin u našem životu.
Da bismo nadživeli svoje biološko trajanje potrebno je da život ispunimo
sadržajima, duhovnim vrednostima, naučnim dostignućima po kojima će
nas pamtiti buduća pokoljenja, materijalnim dobrima koja će ostati za
nama i slično.
Vreme je najveći prijatelj i najŽešći neprijatelj.

Mudrost je imati ga za saveznika.
Tajna mudrosti je postati mudar pre nego što se
ostari.
Uspešan život je obeležen ciljevima. Svi imamo svoje ciljeve. I ovo

je trenutak da se i vi zamislite nad svojim. Iskoristite naredne stranice da
po uzorku koji vam dajem definište sopstvene ciljeve po predloženim
kategorijama.
Karijera
- da postanem direktor do svoje četrdesete godine
- da budem unapređen
- da otvorim svoj restoran
- da postanem profesor na fakultetu
- da diplomiram
Međuljudski odnosi
- da se svakog dana igram sa svojom decom
- da jedan vikend mesečno provedem sa svojim roditeljima
226
Tajm menadžment
- da svakog dana upoznam bar jednu novu osobu

- da se zaljubim
- da se udam/oženim
Rekreacija
- da odem na splavarenje
- da kupim čamac
- da dugo spavam subotom
- da naučim da plivam
- da napišem knjigu
Lični napredak
- da svakog dana naučim jednu novu englesku reč
- da upišem kurs daktilografije
- da se posvetim dobrotvornom radu
- da naučim španski
Materijalna dobra
- da budem finansijski nezavisan kroz pet godina
- da kupim motocikl
- da kupim nov auto
- da kupim vikendicu na Fruškoj gori i živim u njoj
Društveni ciljevi
- da se preselim u ekskluzivnu četvrt grada
- da se politički aktiviram
- da organizujem ekskluzivna okupljanja
- da budem odlikovan za svoje zasluge.
U svakom slučaju, ciljevi moraju biti tako definisani da ih naša pods-

vest kao naš glavni saveznik u njihovoj realizaciji može jasno sagledati i
shvatiti (pogledaj deo o vizijama i njihovim projekcijama). Na ovom
mestu bih želeo da ponovim da svi ciljevi moraju biti stavljeni u vremen-
ski okvir, tj. moramo im definisati početak i trenutak do kog želimo da se
cilj realizuje. Ovo je vrlo značajno s obzirom na ljudsku osobinu da odlaže
početak radova na realizaciji nekog cilja kao i na nesaradnju podsvesti u
227
BITI RADITI IMATI
uslovima kada krajnji rok nije definisan. Zamislite sebe na obali hladnog
jezera u uslovima u kojima vam neko kaže "uđi da se kupaš kada budeš
spreman". Leto će već proći a vi nećete biti spremni. Ako vas pak neko
uhvati za ruku i kaže "ajde na tri skačemo, jedan, dva, tri..." već ste skočili
i kasno je za predomišljanje. Ako pak jasno definišete rok u kome nešto
želite da postignete, savetujem vam da to zapišete i onda ćete se iznena-
diti kada se to desi i to baš u predviđenom roku. Ovaj fenomen nije slučaj
nost već je posledica delovanja podsvesti koja između ostalog funkcioniše
na ovom principu. Da ponovimo:
- postavljajte sebi izazovne ali dostižne ciljeve,
- učinite ciljeve što konkretnijim i što merljivijim,
- proveravajte kompatibilnost vaših ciljeva,
- posmatrajte svoje ciljeve fleksibilno,
- vezujte ciljeve za rokove.
Sve ciljeve možemo podeliti u tri osnovne kategorije:
1. Životni ciljevi su ciljevi koje postavljamo na bazi definisanja svrhe

svog postojanja odnosno definisanja misije svog života. 95% ljudi živi
svoj život bez jasnih ciljeva i ove misije ostavljajući za sobom praktično
jedini trag u vidu metabolijskog otpada u WC šolji. Za razliku od njih, 5%
čovečanstva živi život sa koliko toliko jasnim misijama i ciljevima
unapređujući civilizacijske tekovine i menjajući (pozitivno ili negativno)
svet oko sebe. Životni ciljevi su oni ciljevi za čije ispunjenje je potrebno
više godina a čije posledice traju doživotno.
2. Intermedijalni ili srednjoročni ciljevi su oni ciljevi za čije ispu

njenje je potrebno od godinu do dve. Ovi ciljevi su vrlo značajni zato što
u psihološkom smislu čovek kao realnost može da doživi samo vremenske
projekcije trajanja do dve godine. Otuda se u motivacionom smislu reali
zacija svih ciljeva dešava kroz intermedijalne ciljeve bilo nezavisno bilo
kao delove doživotnih ciljeva. Pristup intermedijalnim ciljevima je
identičan pristupu realizacije bilo kakvog drugog projekta. To podra-
zumeva definisanje jasnog cilja, razloga i koristi, šansi i rizika, prepreka i
preduslova i detaljnu razradu sa svim elementima koji bi odgovarali
analogiji plana i strategije npr. izgradnje sopstvene kuće.
228
Tajm menadžment
3. Dnevni ciljevi predstavljaju način mozaičnog ostvarenja elemenata

intermedijalnih ciljeva iz kojih proističu. Nažalost, većina ljudi vreme
planira, organizuje i živi naopačke, tj. prvo planira dnevnu aktivnost a ono
što se srednjoročno i dugoročno iz toga izrodi doživljava kao sudbinu po
principu "tako je moralo biti". Organizovan, uspešan čovek postupa upravo
suprotno. Razrađeni intermedijalni cilj potom razbija na mesece, nedelje i
dane u okviru dnevnih lista onoga što treba uraditi, ugrađuje poput kamičaka
mozaika određene aktivnosti koje na kraju određenog vremenskog perioda i
realizovanog cilja nalaze svoje puno funkcionalno mesto.
Vreme je kao novac. Što ga manje imamo

moramo ga deliti na manje delove.
Ne zaboravite da je smrt jedini konačni (i nepredvidivi) rok. Ljudi

često koriste u životu izgovore tipa da je njihovo vreme prošlo, da su
matori itd. Međutim, sama činjenica da je smrt nepredvidiva u svom dola-
sku pruža svakome mogućnost da do poslednjeg udaha menja sebe, svoje
navike, svoje okruženje i aktivno utiče na ostala menjanja. Onda kada
imamo jasne ciljeve i nepokolebljivu veru u sebe i to da ćemo ciljeve
ostvariti, mogu da nam se dese samo dve stvari: prva, da ciljeve i ostva-
rimo i drugo, da pre toga umremo (no sretni i zadovoljni što se to desilo
na našem putu, ka našim ciljevima). Za uspeh i sreću u životu je najvažnija
stvar da odlučimo šta nam je najvažnije, tj. da formiramo i poštujemo
svoje prioritete. Sa aspekta važnosti sve stvari u životu možemo podeliti
u tri kategorije:
1. Ono što moram da uradim – kategorija je stvari koje ako ne ura-

dim u životu, nisam živeo svoj život i imam sve preduslove da budem
nesretan. U tu kategoriju spadaju doživotni ciljevi kojima obeležavamo
svoj život i ispunjavamo svoju misiju. Nažalost, većina ljudi tu katego-
riju pogrešno shvata, pa misli da je ona proistekla iz obaveze prema
drugima. Naprotiv, ovo se odnosi na obavezu prema sebi samima, a za
čiju realizaciju plaćamo značajnu cenu. Još je Šopenhauer to definisao
konstatacijom da tri četvrtine stvari u životu radimo zbog drugih te da
na taj način de facto plaćamo cenu činjenice da smo socijalna bića
definisana okruženjem i društvenim odnosima.
229
BITI RADITI IMATI
2. Treba da uradim – kategorija koja podrazumeva sve ono što kao

obaveza proističe iz činjenice da smo ljudi koji žive sa ljudima, da
imamo svoje porodice, svoje društvene obaveze, moralne, materijalne
itd.
3. Bilo bi dobro da uradim, ako bude dovoljno vremena – katego-

rija je naših i tuđih želja koje nisu prioriteti, a čija bi realizacija mogla
imati izvestan pozitivan efekat ali nije toliko značajna da bi konkuri-
sala prethodnim kategorijama.
Kategorije dva i tri su de facto kategorije koje obuhvataju one tri

četvrtine stvari, po Šopenhaueru, koje radimo zbog drugih. Važno je
nikada ne dopustiti da ove kategorije ugroze prvu kategoriju. To se
nažalost u realnom životu često dešava i tim češće kada nam život nije
organizovan na ovaj način. Na primer: pošao sam na intervju vezan za
posao koji sam oduvek želeo i koji bi mi finansijski omogućio ostvarenje
nekih životnih ciljeva. Usput sam sreo školskog druga koga nisam video
20 godina, seli smo, popili i na intervju nisam otišao. Ovakvim činjenjem
sam zbog nečega što je iz treće kategorije ugrozio ili upropastio nešto iz
kategorije jedan. Pravilan postupak bi bio sledeće razmišljanje: ako se već
nismo sreli 20 godina, može da sačeka još par dana. Hajde da se dogovo-
rimo da se nađemo kad i on i ja budemo imali vremena, a ja odoh sada na
moj intervju.
Svima vam toplo preporučujem da sve aktivnosti svog života raz-

vrstavate po ovom obrascu, da ih tako i u svojim planerima razvrstavate i
da nikada ne dopustite da stvari nižeg prioriteta ugroze stvari višeg prio-
riteta.
Sve aktivnosti u životu možemo podeliti po još jednom kriterijumu,

a to je po koordinatama bitnosti i hitnosti.
a) Kada se bavimo stvarima koje su bitne i hitne onda se direktno

izlažemo nepredvidivim krizama, pritiscima i problemima. Ovo rezulti-
ra u povišenom nivou stresa, tzv. menadžerske bolesti, krizama i konf-
liktima, a nažalost predstavlja obrazac života i rada većine današnjih,
nazovi menadžera. Oni smatraju (pogrešno) da što imaju više pritisaka,
problema, kriza, konflikata i bolesti, da su to važniji i uspešniji
menadžeri.
230
Tajm menadžment
b) Kada smatramo hitnim nebitne stvari dolazimo u situaciju da se

bavimo svim i svačim po principu od svega pomalo što rezultira brojnim
prekidima i predstavlja obeležje onih kojima je važno da su u trendu, da
je aktuelno i moderno. To ima za posledicu kratkotrajne fokuse, obuze-
tost problemima, prolazne veze, odsustvo samokontrole, razvijanje
karaktera kameleona i osobe kojoj je sve bez veze i bez smisla.
c) Kada se bavimo stvarima koje nisu ni hitne ni bitne kao osnovnom

preokupacijom onda je to čisto gubljenje vremena ili kako ja to zovem
"salonska debilija" kojoj je danas sklono sve više mladog sveta. Tu
dominira potpuna neodgovornost prema sebi i okruženju. To su osobe
koje dobijaju otkaze na poslu, žive kao beskućnici, zavise u svemu od
drugih i praktično su društveni paraziti.
d) Kada se tako organizujemo da bitne stvari nikada ili retko postanu

hitne onda to znači mogućnost planiranja, stvaranje novih perspektiva,
sprečavanje nastanka problema, razvijanje novih odnosa, vremena za
rekreaciju itd. Takav menadžment podrazumeva postojanje vizija, per-
spektiva i ravnoteža, discipline i kontrole sa veoma retkim krizama i
problemima.
��
��
��
��
Primer: Pretpostavimo da neki projekat ili izveštaj treba da dostavite

do određenog dana. Postoje dve mogućnosti: prva je da odlažete do pos-
lednjeg momenta, kao što to nažalost većina ljudi radi, te da rizikujete da
231
BITI RADITI IMATI
baš onda kada treba da odštampate taj izveštaj nestane struja u vašem
stanu, računar otkaže poslušnost, nestane toner u štampaču, zaboravite da
tog dana fotokopirnice ne rade zbog državnog praznika i sl. Sve to čini da
ste pod pritiskom, nervozni, dekoncentrisani itd. U drugoj varijanti,
izveštaj ste završili jer ste tako planirali dva tri dana pre roka, na miru ste
ga uobličili i otkucali, pa ste imali vremena da ga ponovo prelistate, da ga
dodatno ilustrujete jer vam je palo nešto na pamet, pa ste ga iskopirali u
koloru, povezali, te dva dana pre roka na opšte zadovoljstvo pretpostav-
ljenom stavili na sto. O psihološkim i materijalnim posledicama ovakva
dva postupka zaključite sami.
Italijanski filozof Pareto je još u devetnaestom veku uočio jednu

zakonomernost koja je danas poznata kao pravilo 20:80, tj. činjenicu da se
sa 20% utroška vremena postiže 80% efekta dok je za preostalih 20%
efekta potrebno utrošiti 80% pa nekada i više procenata energije, novca
itd. U kontekstu razmatranja upravljanja vremenom ovo je značajan
podatak s obzirom na to da ako je već tako, treba se vrlo precizno opre-
deliti prema tome koliko je postignuti efekat posledično za nas značajan,
��
��
��
��
��
��
��
��
odnosno koliko stvari koje radimo danas utiču na to kako će nam biti i šta
ćemo raditi sutra. Da to ilustrujemo primerom. Ako u toku dana čitanju
posvetimo jedan sat vremena, od nas zavisi šta ćemo konkretno čitati.
Pretpostavimo da je dilema između čitanja ove knjige i čitanja knjige
"Ana Karenjina". Svakako da se ova knjiga ni u kom elementu ne može
232
Tajm menadžment
meriti sa literarnim vrednostima knjige "Ana Karenjina" i njenim

značajem za rusku i svetsku literaturu uopšte. Međutim, istini za volju, to
da li se Ana Karenjina zabavljala sa oficirom ili vodoinstalaterom a potom
bacila pod voz, otrovala ili obesila, nema ama baš nikakve veze sa vašim
životom i ne nosi sa sobom nikakvu posledičnu značajnost za vaš život.
To je naravno divno štivo koje bih preporučio svakome da ga pročita kada
i ako ima vremena u cilju opšte kulture i duhovnog obogaćenja. S druge
strane, sadržaj ove knjige koja vam je u rukama značajno utiče svojim
posledicama na vaš budući život. Budete li primenjivali bar mali deo
onoga o čemu govori ova knjiga vaš život će se suštinski izmeniti.
Nastavite li da se bavite posledično značajnim čitanjem svaki radni dan pa
još pedeset nedelja u godini (ne računajući vikende i godišnji odmor) to
znači da ćete za samo godinu dana pročitati 30 do 50, za vaš budući život
veoma značajnih, knjiga. Budu li one stručnog i usmerenog karaktera, to
znači da će vaš nivo znanja i umenja svake dve-tri godine dostizati u nekoj
oblasti nivo doktorata nauka (!). Zamislite se nad time. Ili još jedan
primer. U toku godine provedete u prevoznim sredstvima minimum 500
sati. Da li vam je svejedno i podjednako posledično značajno to što gle-
date kroz prozor ili pak gledate saputnike ili nasuprot tome slušate audio
kasete sa zvučnim zapisima menadžerskih seminara, relaksacione muzike,
ranije nasnimljenih tekstova stručne literature itd.
Organizacija vremena podrazumeva dobro organizovanje i planiranje

vašeg vremena. Zato vam preporučujem da:
1. pratite utrošak svoga vremena jer ćete tako najbolje zapaziti na šta
i koliko trošite vremena te ćete moći na bazi toga preduzeti sledeće
korake.
2. distribucija utroška vremena bude saglasna vašim prioritetima
3. korigujte utrošak vremena tj. rasporedite ga tako da:
- napišite svoje ciljeve
- napravite vremenski plan i okvire
- delegirajte poslove
- planirajte svoje aktivnosti
- odredite početak i definišite završetak aktivnosti
- napravite rezervu vremena
233
BITI RADITI IMATI
- definišite vreme za sebe

- utvrdite vreme kada ste najproduktivniji i posvetite ga prioriteti-
ma.
Rezerva vremena je vrlo značajno vreme planirano u vidu "prozora"
između vremenskih obaveza i planova. Kada pogledate planere većine
ljudi oni su tako "tesno pravljeni" da se planirane obaveze nadovezuju
jedna na drugu. To obično izgleda ovako: sastanak od 9 do 10 h, obaveza
u sinovljevoj školi od 10 do 11, sastanak od 11 do 12, poslovni ručak od
12 do 13:30 itd. Nije onda ni čudo što smo toliko frustirani i nezadovoljni
onim što radimo. Ovakvim postupcima sami sebe dovodimo u takvu situ-
aciju. Da bismo uživali u poslu koji radimo potrebno je da ga u svakoj
etapi obeležimo i "živimo" do kraja. Posle uspešnog sastanka u 10 sati bilo
bi najprirodnije da se osamim, popijem kafu ili čaj, razmislim o svemu i
malo psihološki uživam u zadovoljstvu dobro obavljenog posla. Umesto
toga, teram sebe da trčim u školu, rizikujem da tamo zakasnim, zapadajući
u prepodnevnu gužvu u saobraćaju i slično. Na drugi sastanak već unapred
znam da ću zakasniti, a ne daj bože da u međuvremenu treba da provedem
duži period u toaletu, da promenim progorelu kravatu ili očistim blatnjave
cipele. Zato dobro zapamtite da je rezerva vremena preduslov da se bude
efikasan i uspešan jer staro je pravilo da je bolje raditi malo ali dobro nego
malo, pomalo pa loše.
Vreme za sebe je takođe veoma značajna kategorija. To je ono vreme

od oko pola sata dnevno koje treba planirati, koje mora biti neprikosno-
veno samo naše vreme. To je period koji nam pomaže da se osetimo da
smo svoji čak i onda kada smo preokupirani stvarima koje činimo zbog
drugih. Činjenica da sam nečiji otac, muž, nečiji poslovni partner, nečiji
sused ili radnik, vremenom u naraslim obavezama ume značajno da
pritiska. Međutim, ako u svoj toj trci znam da postoji u toku dana neko
vreme koje je samo moje, u kome se posvećujem nekom svom hobiju,
rekreativnom čitanju, slušanju muzike, fitnesu i slično, čini da se osećam
samo svojim i da mnogo lakše mogu da podnosim ostale pritiske. Značajno
je da i okruženje zna da je ovo vreme samo vaše vreme i da nema takve
obaveze, takvog pritiska ili tuđe želje, koje može ili ima pravo da vam
uskrati to vreme.
Postoji u psihologiji nešto što se naziva investicija vremena i što
predstavlja vrlo značajno pomoćno sredstvo u komunikaciji sa drugima.
234
Tajm menadžment
Naime, zamislite sebe kako ste na ugovoreni sastanak došli desetak

minuta pre zakazanog vremena i seli u predvorje tako da je svima vidno
da ste stigli. Bez obzira na to što ste stigli pre zakazanog vremena u
psihološkom smislu to vaše buduće sagovornike stavlja u donekle inferio-
ran položaj. Naime, u velikom broju slučajeva komunikacija sa njihove
strane će početi upravo izvinjenjem što ste čekali, bez obzira na to što ste
vi svojom voljom ranije stigli. Ovo proističe iz činjenice da poslovni ljudi
i nesvesno, s obzirom na to da imaju jako malo slobodnog vremena, i
svoje i tuđe vreme mnogo više cene te vaš raniji dolazak doživljavaju kao
određenu žrtvu. Ili drugi primer. Zamislite da ste po bespuću prepešačili
mnoge kilometre u nameri da nekome nešto ponudite i prodate. Već sama
činjenica što je to tako učiniće da će vas neko, ko bi pod normalnim uslo-
vima oterao sa kućnog praga svakog trgovca, ceneći vreme i napor koji ste
uložili, pozvati u kuću bar da vas napoji čajem ako ne i da pokaže interes-
ovanje za predlog koji mu donosite.
Delegiranje predstavlja prepuštanje drugima sve ono što oni mogu da

urade, a s namerom da se mi posvetimo onome za šta smo najkompetent-
niji i što najbolje radimo. Međutim, u ovdašnjem mentalitetu ne delegi-
ramo dovoljno i to iz nekoliko osnovnih razloga.
1. Nije nam to palo na pamet
2. Mislimo da je to znak naše slabosti
3. Mislimo da je to nemoralno
4. Želimo da sami sve uradimo
5. Bojimo se da ne izgubimo kontrolu nad poslom
6. Bojimo se greške i kritike
7. Mislimo da smo nezamenljivi
Na početku sam napisao da uspeh nije destinacija već proces. Kako se

taj proces dešava u vremenu izuzetno je značajno da se to vreme kao i kom-
pletan naš život bolje organizuju. Zapamtite da je na poslu najvažniji kvalitet
provedenog vremena dok je kod kuće najvažniji kvantitet. Na svoju decu i
porodicu ostavljate upečatljiv trag dužinom boravka i bavljenjem njima dok
na poslu dobra organizacija i usredsređenost uz visoku kompetentnost i
potrebni kvalitet može smanjiti potrebno vreme bavljenja određenom stvari.
235
BITI RADITI IMATI
Kako biste se bolje organizovali preduzmite sledeće korake:

- organizujte svoje radno mesto,
- poboljšajte svoju koncentraciju,
- poboljšajte svoju memoriju,
- poboljšajte duhovnu i intelektualnu vezu s poslom,
- ne gubite vreme na sitnice,
- efikasno rešavajte probleme (ne komplikujte, budite kreativni,

predviđajte moguće probleme i maksimalno mobilišite svoju podsvest).
236
Beleške
237
BITI RADITI IMATI
238
8
Grupna motivacija –
kako motivisati druge
U okviru individualne motivacije je već rečeno da pod motivacijom
podrazumevam sve ono što znanje i umenje pretvara u uspeh. Kako se
uspeh mnogo lakše ostvaruje u okvirima tima, poznavanje timskog rada je
izuzetno značajno za svakog poslovnog čoveka pa i za život uopšte. Za
svaki tim je izuzetno značajan stepen njegove motivisanosti kao i motivi-
sanost svakog pojedinca u njemu. Ove dve stvari su međusobno u vrlo
prisnom odnosu činjenicom da na ličnu motivaciju svakoga od nas izuzet-
no utiče motivisanost ljudi oko nas kao i stepen atmosfere u timu (grupi,
porodici, okruženju), emocionalna atmosfera – ambijent kao i sposobnost
samomotivacije svakog pojedinca.
Baveći se menadžerskim poslom svako od nas je u situaciji da i nes-

vesno utiče na motivisanost ljudi oko sebe a naročito onda kada je priro-
dom svoga posla u ulozi lidera i trenera, tj. čoveka koji poput trenera ili
dirigenta značajno utiče na motivacione procese u okruženju. Sa aspekta
grupne motivacije važno je znati da postoji nekoliko zakonomernosti koje
se moraju poštovati kao i nekoliko tehnika koje su značajne alatke svakog
motivatora.
Kao i u mnogim drugim stvarima tako je i u motivisanju vrlo značaj

no od samog početka imati na umu konačni cilj, tj. efekat koji se želi
239
BITI RADITI IMATI
postići datim akcijama. Stoga je neophodno da se pre otpočinjanja rada sa

timom na bazi konkretnih projekata odnosno ciljeva odgovori na suštinsko
pitanje šta se želi postići. Naime, kao što je to već rečeno ranije, većina
ljudi ima tendenciju da se neprestano pita kako će ostvariti neki cilj. U
realnom životu i sa aspekta primenjene psihologije mnogo je značajniji
odgovor na pitanje šta tj. šta se želi, koji je osnovni cilj itd. U konkretnom
slučaju motivisanja drugih ljudi potrebno je uvek imati na umu da je
osnovni cilj promeniti osećanja ljudi oko nas, odnosno konkretno u timu.
Naime, kao što nam je poznato, podsvest čini četiri petine ljudske ličnosti
i ona dominira u motivacionom procesu. Čak i kada je cilj ostvarenje
određene materijalne koristi, dobiti ili statusa, on je samo svesna manifes-
tacija podsvesne želje da se lepo živi, lepo oseća, bude sretan i zadovoljan.
Nemojte nikada zaboraviti da je zadovoljstvo osnovni motivacioni
pokretač podsvesti svakoga čoveka. I to bez obzira na to da li se radi o
ličnosti tipa kukavice ili tipa hedoniste. Kukavica teži zadovoljstvu kao
putu ili načinu da se izbegne bol, patnja, strahovi, brige itd., a za hedo-
nistu je zadovoljstvo motiv pokretač zato što po konstituciji svoje ličnosti
teži doživljaju zadovoljstva, prijatnog, lepog, sa krajnjim ciljem samore-
alizacije u životu i sopstvenom okruženju. Cilj svakog menadžera je da se
okruži boljima od sebe, tj. da diriguje i rukovodi timom jakih pojedinaca,
stručnih i kompetentnih sa krajnjim rezultatima saglasnim formuli dva
plus dva jednako je pet.
Da biste bili uspešan menadžer potrebno je da se dobro upoznate sa

tematikom vezanom za grupnu motivaciju. Već je ranije rečeno da uz
dovoljno emocionalnog intenziteta i sa dovoljno ponavljanja, ljudski
mozak ima osobinu da nešto doživljava kao stvarnost čak i onda kada se to
nije desilo. Ovo je direktno povezano sa fenomenom kreativne imaginaci-
je i značajem vizija u realizaciji ljudskih želja, vizija i ciljeva. Kada je već
tako, onda taj fenomen treba maksimalno iskoristiti u motivisanju sarad-
nika (članova porodice, privatnog i poslovnog okruženja) kako bi se oni
kroz pozitivno razmišljanje i maksimalno vezivanje za sopstvene ciljeve i
uspešnost u poslu i životu, maksimalno motivisali da u tome i uspeju. Uvek
imajte na umu konstataciju Dela Karnegija da "nikoga ne možete naterati
da trči uz merdevine", odnosno da se "svako kreće zbog svojih a ne vaših
ciljeva". Put do uspeha je i u "modeliranju" života onih koji su već uspeli,
tako da i to treba koristiti kao instrument motivacije. Da se na trenutak
zadržimo na fenomenu modeliranja. Pod ovim terminom podrazumevam
240
Grupna motivacija – kako motivisati druge
iznalaženje principa funkcionisanja života, rada, komuniciranja i slično

koji su karakteristični za neku uspešnu ličnost i prilagođavanje tih principa
našim konkretnim ciljevima, putevima i načinima. Nažalost, ljudi ne
shvataju suštinu ovog pristupa pa često misle da će biti uspešni, sretni i
zadovoljni ako budu imitirali one koji su po njihovom mišljenju takvi. Taj
fenomen možete praktično svakodnevno videti u sopstvenom okruženju
gde novokomponovani biznismeni i nazovi uspešni ljudi skupu odeću,
stavljaju preterane količine nakita, skupocene časovnike, voze se luksu-
znim automobilima, kupuju najnoviju hi-tech opremu koju nikad ne nauče
da koriste, kupuju nekretnine po najluksuznijim mestima sveta, a pri tome
ni za dlaku ne promene svoje prethodne navike, način razmišljanja, rada
itd. Nažalost, većina ljudi ni semantički ne razlikuje efikasnost od efekt-
nosti pa tragično misli da bude li povećavao svoju efektnost, to će nemi-
novno dovesti i do veće efikasnosti i uspešnosti u životu. Potrebno je
shvatiti da uspeh i sreća nisu odredište, nekakvo mesto, status, položaj itd.
već, u stvari, proces, odnosno kretanje ka postavljenim ciljevima, penjanje
nekakvim sopstvenim stepenicama uspeha i vrednosti po sopstvenim
merilima i kriterijumima i narastanje pozitivne energije, osećanja i motivi-
sanosti u čoveku zbog toga što je to tako. Efikasnost pak, s druge strane,
unutrašnji je kvalitet koji fokusiranog čoveka koji jasno zna u kojim koor-
dinatama merila vrednosti se kreće u životu, koji je fokusiran na svoje
ciljeve i jasno sagledava misiju svog života nad kojim ima potpunu ili
većinsku kontrolu i to ga stavlja u poziciju da, bez obzira na to kako on
izgleda, kako živi i slično, to postaje vidljivo i očigledno snagom harizme
kojom zrači. Uspešni ljudi spadaju u kategoriju ljudi koji ni ne znaju tj.
nisu svesni toga šta znaju i umeju i to treba da bude ideal svakog
menadžera. Naime, setite se mog izlaganja o tome da postoji nekoliko
nivoa znanja tj. nivo svesti o tome da znamo šta znamo i tome da znamo
šta ne znamo. Međutim, mnogo su interesantnija sledeća dva nivoa, tj.
kretanje ka onome što ni ne znamo da ne znamo da bi, krećući se u toj
dimenziji, stigli do pomenutog nivoa da ni ne znamo da znamo. Naime,
sigurno vam se mnogo puta desilo da, gledajući majstora u nekom poslu ili
u umetnosti kako sa lakoćom nešto ostvaruje, sebi kažete da biste to mogli
i vi. Istovremeno, kada ga pitate kako to uspeva, on ne ume da vam objas-
ni. Sve ovo je posledica činjenice da, kada nešto u velikoj meri znamo i
umemo, ono postaje deo naše ličnosti, duboko zaronjeno u našu podsvest
te je rezultirajuće ponašanje spontano i mimo naše svesti.
241
BITI RADITI IMATI
Sve ovo o čemu sada pišem trebalo bi da vam posluži kao motivacija
i inspiracija da težite tome da time toliko ovladate, da ne budete ni svesni
da to umete, a da to de facto primenjujete spontano, svakodnevno i na
svakom mestu. Ne bi trebalo nikada smetnuti sa uma da se svako od nas
u realnom životu i radu permanentno nalazi u dvojnoj ulozi. Sa jedne
strane, mi smo stalno u ulozi učenika koji uči i treba da teži primeni
naučenog, a istovremeno za ljude oko sebe mi smo u ulozi uzora i trenera.
U nas su uprte oči naših saradnika i od toga koliko smo mi motivisani,
efikasni i proaktivni odnosno okrenuti akciji, konstruktivnosti i na ciljeve
fokusirani, opet zavisi koliko će oni biti hrabri i spremni da prevaziđu
sopstvene strahove i izađu iz psiholoških zona komfora. To nije lako jer
treba imati na umu da je izuzetno značajno za uspeh čitavog procesa da
smo mi lično vrlo fokusirani, motivisani i aktivni. To, koliko mi verujemo
u sebe i sopstvenu sposobnost da istrajemo i uspemo, direktno se odražava
na verovanja, samopouzdanje, samopoštovanje i motivisanost ljudi oko
nas. Ranije je već rečeno da ljudi vole da ih vode jake ličnosti, a upravo
popisanim elementima ljudi kvalifikuju i doživljavaju snagu nečije
ličnosti.
U radu sa timovima potrebno je držati se pravila da se uvek povezuje

zadovoljstvo sa ponašanjem i akcijama za koje želimo da se ponavljaju
odnosno da postanu praksa. To konkretno znači da je potrebno pozitivno,
kroz podsvest, stimulisati i ohrabrivati ponašanje i akcije za koje proce
njujemo da su potrebne i poželjne. Za to nam na raspolaganju stoje u
osnovi tri oblika motivacije.
1. Takozvana negativna stimulacija i oblici motivacije koji počivaju

na primarnim motivima straha gde čovek nešto radi zato što se plaši kazne
odnosno negativnih posledica. Ovo je najstariji oblik stimulacije na koji-
ma počivaju arhetipi svih društvenih zajednica gde strah od vođe ili "ruke
zakona" i slično, čini da ljudi nešto rade i kada to najradije ne bi. U vreme
naše nedavne istorije to se odražavalo kroz psihološke pritiske policijskih
režima, raznih formi kritike, "drugarske kritike" i slično. Jasno je da u
realnom životu ovo treba koristiti kao krajnje sredstvo i to praktično onda
kada smo već spremni da skoro nekoga izgubimo iz tima. Ovo tim pre što
se kod kažnjavane osobe u podsvesti javlja negativna obeleženost i
sklonost ka aktivnoj ili pasivnoj sabotaži zajedničkih ciljeva i timskog
rada.
242
2. Finansijska stimulacija predstavlja oblik motivacije koji se bazira na

iznalaženju finansijskih ekvivalenata negativnog učinka. Njena mana je
uvek u tome što je motivacija uvek i samo u novcu što dvostruko nije dobro.
Prvo, takav vid motivacije, s obzirom na svoju izvesnost vremenom, gubi
svoj efekat i drugo, u realnom svetu nije moguće imati takve finansijske
efekte da bi oni uvek i nevezano za lični učinak, mogli dizati nivo finansij-
ske stimulacije kroz platu. Nemojte nikada smetnuti sa uma da je novac
veštačka tvorevina izmišljena od strane Feničana da bi se ubrzala i olakšala
razmena roba i usluga. Kao takvu veštačku tvorevinu naša podsvest ga ne
prepoznaje kao vrednost. Za nju je vrednost zadovoljstvo, sreća, sigurnost i
ostale stvari koje se tim novcem mogu kupiti. Bez obzira na količinu novca
kojim se neko za nešto motiviše, vremenom taj novac gubi motivacioni
efekat. Zato je danas sve prisutniji fenomen da pri sklapanju poslova ljude
više interesuju dodatne privilegije (zdravstveno osiguranje, penzijski fond,
upotreba službenog vozila, plaćeni godišnji odmori itd.) od samog iznosa
primanja tj. novca. Zbog toga razvijeni sistemi motivacija podrazumevaju
mnogo šire forme od finansijske stimulacije i zbog toga se zaključilo da je
sledeći vid stimulacije najbolje motivaciono sredstvo.
3. Opsežne studije i iskustvo razvijenog sveta su dovele do zaključka

da je najbolji oblik motivacije motivacija kroz mogućnost ličnog napredo-
vanja i usavršavanja. To praktično znači da uz finansijsku stimulaciju
paralelno postoji mogućnost napretka i podizanje individualnog nivoa
kvalifikovanosti, kompetentnosti itd. i standarda svakog zaposlenog,
odnosno angažovanog čoveka. Ovo se odražava na povećanu motivisanost
ljudi da, radeći kroz firmu i konkretne projekte, lično napreduju. Ovo
dalje pojačava veze sa timom odnosno firmom u vidu identifikacije sa
njom, jačanju ličnog ponosa zbog ličnog pripadanja firmi ili timu i
narastanju osećanja odgovornosti za firmu ili tim, odnosno okruženje za
koje pojedinac zna da mu pruža uslove da i sam lično napreduje i razvija
se. Otuda su danas najuspešnije firme sveta one koje funkcionišu na prin-
cipu velike porodice u kojoj svako doprinosi na svoj način i raste zajedno
sa firmom, stručno se usavršava, firma mu obezbeđuje školovanje dece,
razne socijalne i druge planove. Evo vam primera "Eriksona" kao jedne
izuzetno uspešne svetske firme gde se svakog trenutka jedna trećina
zaposlenih nalazi na nekoj formi stručnog usavršavanja i gde se 10% fi-
nansijskog prometa troši na te forme usavršavanja. U Japanu je to još
izraženije, gde sam puno puta bio u prilici da srećem ljude koji u reverima
243
BITI RADITI IMATI
svojih odela nose značkice sa logotipovima svojih firmi. Za razliku od

davno zaboravljenih značaka iz vremena socijalizma ovi japanski radnici
tu značkicu ne bi dali ni za šta na svetu. Za njih ona predstavlja simbol, a
ne samo značku i to simbol ne samo firme u kojoj rade, već nečega što
obezbeđuje njima egzistenciju ali istovremeno školuje njihovu decu, soci-
jalnim programima obuhvata njihove ostarele roditelje i slično.
Motivacija je u najtešnjoj vezi sa stimulacijom kao fenomenom

nagrade za učinjeno ili pak kao obećane nagrade kao vida motivisanja za
slučaj da se nešto učini odnosno ostvari rezultat.
Najkonvencionalniji način motivacije je tzv. stalna motivacija čija je

negativna strana pad učinka zbog njene predvidljivosti, izvesnosti i
stvaranje navika. Zbog toga je bolja varijanta varijabilne stimulacije u
čijoj pozadini stoji psihološki tzv. model kockara. Naime, kao što kockar
za ruletom sedi iščekujući da kuglica padne baš u njegov broj tako i pri
ovom modelu varijabilne stimulacije čovek iščekujući nagradu drži stalno
otvorene neuroasocijativne puteve. Na ovaj psihološki način on povezuje
rad i motive za rad sa iščekivanjem nagrade te se u njemu dešavaju
fiziološki procesi koji ga čine produktivnijim i aktivnijim.
Treći oblik stimulacije je stimulacija po principu "jack-pota". To je

takva stimulacija kroz koju se pojedinci stimulišu i nagrađuju bez jasno
vidljivog razloga i povoda. Suština takve stimulacije je u tome da ostali
pojedinci, ne shvatajući šta je povod izdvajanja i nagrađivanja konkretnog
pojedinca, podsvesno tragaju za razlozima zbog kojih je baš ta konkretna
osoba stimulisana. Princip je baziran na činjenici da za podsvest svakog
od nas mi predstavljamo etalon najboljeg, najlepšeg, najpametnijeg,
najuspešnijeg itd. Zbog toga smo neprekidno u utakmici – takmičenju sa
drugima što se često dešava upravo nesvesno. Kad god je neko iz našeg
okruženja nagrađen, mi nesvesno težimo da sagledamo u čemu je taj neko
bolji i automatski pokušavamo da podsvesno budemo bolji od njega. Kada
za to ne postoji vidljivi razlog ili ne postoji razlog uopšte onda mi nema-
mo konkretnu stvar sa kojom se takmičimo i od koje treba da smo bolji i
zbog toga i nesvesno dižemo nivo svoje opšte motivisanosti i nesvesno
počinjemo bolje da radimo i funkcionišemo.
Konkretno to izgleda ovako: izdvojte nasumice jednog saradnika i

pred njegovom grupom ili zaposlenima ga nečim nagradite. Važno je da
244
ne postoji nijedan konkretan razlog vezan za tu osobu zbog koga to činite.

Šta se dešava u glavama ostalih? Jedni će misliti da je to zato što je
tačniji, drugi vredniji, treći kreativniji, četvrti nasmejaniji, peti uredniji
itd. No, s obzirom na to da nema konkretnog razloga svi su u zabludi.
Međutim, ono što je nama bitno, to je činjenica da će svi biti podsvesno
angažovaniji i motivisaniji da i sami budu tačniji, vredniji, kreativniji,
nasmejaniji, uredniji itd. A to je cilj koji ste vi kao mendžer želeli da
postignete.
Ključni momenat u motivisanosti svakog pojedinca u grupi je samo

otpočinjanje rada u timu ili grupi. Kako i najveći put počinje prvim kora-
kom bez obzira na to koliko on mali i nesiguran bio, tako i saradnja sa
novim članom tima počinje prvim
korakom za koji ja predlažem da
bude po principu "letećeg starta".
Pod ovim terminom podra
zumeavm analogiju sa načinom
na koji atletičari, trkači na kratke
staze ili pak plivači otpočinju
svoje trke. Naime, potrebno je
stvoriti takav odnos u kome i bez
činjenja i bez konkretnih rezultata
psihološki unapređujemo i
podižemo motivacioni nivo novog saradnika, člana tima. To bi u praksi
trebalo da izgleda tako da saradnika od početka prihvatamo kao sebi
ravnog i odnosimo se prema njemu sa poštovanjem koje bi odgovaralo
jednom uspešnom čoveku. Pri tome imajmo na umu da takav odnos baš
zato što je očigledno neprimeren očiglednom stanju, kod tog saradnika
budi potrebu i motivisanost da opravda ukazano poverenje, nivo i značenje
koje mu dajemo. Na taj način on se maksimalno motiviše od samog
početka rada i radi punom snagom.
Pokazalo se vrlo pozitivnim i efikasnim da se saradnik i to odmah,

psihološki nagradi za samu odluku da vam se pridruži i učestvuje u grup-
nom radu kao saradnik. Ovo se bazira na principu ostvarivanja jakih emo-
tivnih veza sa željenim zadovoljstvom iz podsvesti. U konkretnom slučaju
to podrazumeva ostvarivanje veze prijatnih osećanja i zadovoljstva sa odlu-
kom da se krene u grupni timski posao. U psihološkom smislu, to je
245
BITI RADITI IMATI
ekvivalent sledećem primeru: Zamislite košarkašku utakmicu gde u

dinamičnoj igri trener mirno prati s klupe utakmicu dok jedan od igrača
majstorskim potezom prolazi kroz odbranu i daje spektakularan koš. U toku
poluvremena ili nakon utakmice, trener se obraća tom konkretnom igraču u
svlačionici i kaže: "To što si uradio u jedanaestom minutu i tridesetčetvrtoj
sekundi je bilo odlično. Trudi se da to ponavljaš što češće jer ćemo tako
možda postati šampioni pa ćemo igrati u inostranstvu, pa ćeš se ti kroz dve
godine, kada ti istekne ugovor, moći dobro prodati u neki američki tim."
Zamislite sada drugi slučaj, gde trener trči uz aut liniju i fizički aktivno prati
dešavanja na terenu, u trenutku postizanja pomenutog koša, uleće u teren
uprkos sprečavanju od strane sudija, grli se i ljubi s igračem oko koga svi
skaču, sala skandira njegovo ime, itd. Sada sami sebi recite, koji će po
vašem mišljenju od ovih igrača biti motivisaniji, odnosno koji postupak
trenera će efikasnije doprineti motivisanosti igrača. Naravno da ste u pravu,
jer je drugi primer onaj pravi, životan i realan. Zašto je to tako? Ovaj prin-
cip je baziran na činjenici da čovek ima osobinu da sve doživljava u vre-
menskoj povezanosti te da doživljaje koji su vremenski bliski sintetiše u
jedno sećanje. Kada je nešto – u konkretnom slučaju, rezultat vremenski
neposredno vezan za doživljaj zadovoljstva onda u podsvesti postoji impuls
motivisanosti da se zbog ponavljanja željenog zadovolsjtva ponavlja
činjenje koje je sa njim neposredno u vremenskoj vezi.
Isti princip je, na primer, sadržan u načinu telefonskog razgovora sa

saradnikom ili poznanikom sa kojim nismo duže vremena bili u vezi. Ako
naša prva reakcija bude prekor, grdnja ili primedba po principu "što se ne
javljaš, zar ja uvek treba tebe prvi da zovem, itd." možete biti sigurni da
će sa druge strane stvoreni negativni naboj rezultirati u tome da nam se ta
osoba javlja još ređe ili ne javlja uopšte. S druge strane, ako u istom
slučaju promenimo strategiju pa prvo iskažemo svoje zadovoljstvo po
principu "uvek se obradujem kada te čujem, baš mi nedostaje razgovor sa
tobom, tako mi je žao što ti se nisam ranije javio, itd." postići ćete sasvim
drugačiji efekat. Naime, sagovornik će i sam poželeti da se češće čujemo
pa će i sam preduzeti neke korake u tom smislu.
Stalno kondicioniranje je preduslov razvoja automatizama ili pak

korenitih promena navika. Dovoljnim ponavljanjem sve može postati
navika a kod naših saradnika mi želimo da im navika postanu uspeh, zado-
voljstvo, sreća itd.
246
Svaki kolektiv (u našem slučaju to može biti i porodica i firma i

struktura), predstavlja veoma specifičnu grupu ljudi. Među tim ljudima
postoje određene veze i određena ponašanja koja je potrebno detaljno
proučavati i to pre svega sa pozicija posledica do kojih dovode takva
ponašanja. Kako je ekologija de facto nauka koja se bavi proučavanjem
posledica, tako je i ovaj proces nazivan ekologijom kolektiva. Da bi neko
postao punopravni deo našeg tima i tako se osećao, potrebno je da mu
pomognete da između ostalog ostvari i sledeće:
- "bolno" raskidanje sa starim šablonima i navikama koje bi ga mogle
sprečavati u budućem radu i karijeri,
- pomoći mu da nauči da maksimalno povezuje zadovoljstvo s novim
načinima ponašanja i novim paradigmama te da na taj način nove navike
postaju delovi njegovog automatizma.
Veoma je bitno da se novi član tima od početka uklopi u pravila vred-
nosti i verovanja koja karakterišu konkretnu organizaciju ili tim, jer od
jasnoće i izvesnosti koju takav saradnik oseća zavisi njegova motivi-
sanost, sigurnost i identifikacija sa snagom kolektiva koja se tada
doživljava i kao lična snaga.
Tim je često sastavljen od saradnika najrazličitijih nacionalnih,

kulturnih, etničkih, religioznih, starosnih, obrazovnih i drugih profila i
očuvanje i unapređenje korisnih vrednosti sadržanih u ovoj različitosti
daje još veći kvalitet i prednost. Kvalitet je u tome što ugradnjom
najrazličitijih iskustava tim jača i samim tim postaje primereniji sve
većem broju članova. Na taj način je svaki saradnik još motivisaniji jer
kroz lični angažman gradi i organizaciju i sebe lično te i nesvesno pruža
"lični maksimum".
Za pojedince kao i čitav tim motivaciono je izuzetno značajno

zajedničko planiranje i projekcija budućnosti na bazi dugoročih ciljeva.
Sve ovo tim pre što ukoliko postoji zajednički fokus tima kroz koji se
realizuju ciljevi i interesi pre svega svakog pojedinca u njemu razvija se i
tzv. gravitacija tima. To je fenomen koji podrazumeva da ljudi žele da se
priključe i rade u konkretnom timu a što se najbolje vidi na primerima
najuspešnijih firmi, kolektiva ili sportskih timova gde puno ljudi širom
sveta mašta upravo o tome da postane njihov član.
247
BITI RADITI IMATI
Nikada ne treba zaboraviti da je tajna motivisanja ljudi u željama

ljudi. Zajedničko za sve želje ljudi je potreba, odnosno želja pojedinca za
ličnom veličinom i isticanjem, odnosno "samorealizacijom". Svako od nas
nosi oko vrata nevidljivi znak na kome piše "učini da se osećam važnim".
Ovo ne treba nikada zaboraviti jer upravo kroz dobro poznavanje svojih
saradnika možemo da zaključimo koje su želje kod konkretnog saradnika
dominantne. Na taj način vidove motivacija možemo najbolje prilagoditi
konkretnim potrebama i konkretnim željama saradnika. Ako, na primer,
imate saradnika kome je životna želja da mu se dete školuje na najpoznati-
jim školama sveta, onda taj motiv treba isticati, stalno ponavljati i stavl-
jati u prvi plan. Ako je, pak, drugome motiv da putuje i vidi svet, onda ga
treba motivisati kroz priče i druge gestove kojima će se stalno vraćati –
fokusirati na svoje motive. Ako biste u ova dva slučaja zamenili motiva-
cione sadržaje oba bi bila nemotivisana i ne bi bilo efekta.
Kao što je ranije rečeno, tajna uspeha lidera odnosno uspešnog

menadžera je sadržana u njegovoj sposobnosti da kod saradnika probudi
želju za akcijom. Ukoliko to uspete svi će biti uz vas, truditi se i slediti
vas. Ako to ne uspete ostaćete izlovani i usamljeni.
Živimo u podneblju u kome su kritke, drugarske kritike i samokritike,

kao i slične forme, bile omiljeni načini motivisanja pojedinaca i grupa. U
svetu biznisa danas postoji jedan kompletno drugačiji pristup. Naime,
smatra se da treba biti suzdržan u zamerkama a vrlo darežljiv i iskren u
pohvalama. Treba koristiti nepisano pravilo koje kaže da za svaku
zamerku upućenu saradniku treba ga bar četiri puta pohvaliti. Ovo nije
slučajno jer je i sam odnos svesti i podsvesti jedan prema četiri. Ako ne
vidimo razloge za pohvalu saradnika ili člana tima ili kolege u poslu, treba
da se pre svega zamislimo nad samim sobom jer je onda verovatnije da
nešto sa nama nije u redu, odnosno da nismo dorasli ulozi menadžera,
odnosno trenera.
U komunikaciji sa saradnicima jedno od tajnih i vrlo uspešnih motiva-

cionih oružja je osmeh. Bez obzira na to koliko to izgleda vrlo banalno i
smešno, osmeh kao ogledalo duše čini da naši saradnici, asocirajući na nas
i na naš osmeh kao na izvore podsvesnog zadovoljstva, ovakvim našim
gestom budu izuzetno motivisani. Zbog toga je neminovno da menadžer ili
trener zrači entuzijazmom, iskrenošću, osmehom i optimizmom.
248
Da biste mogli da motivišete ljude morate biti dobar slušalac i to akti-

van slušalac koji sluša, pita i navodi druge na to da govore o sebi. Na taj
način ćete najbolje otkriti šta su želje i ciljevi ljudi oko vas te ćete ih tako
lakše moći motivisati upravo kroz te njihove želje i ciljeve. Neka vam kao
podsetnik za prethodno rečeno posluži činjenica da čovek ima dva oka i dva
uha a samo jedna usta te da smo očigledno i rođeni zato da bismo pre svega
gledali i slušali, a govorili samo onda kada imamo šta da kažemo.
Kada je već reč o osmehu da kažem i to da osmeh ne košta ništa ali

da je zato zarazan. S obzirom na to da vaše lice odražava vaše emocije
nemojte se plašiti da ih izrazom i mimikom prenesete i na vaše saradnike.
Svoje radosti i pozitivitete podelite sa njima pa neće biti ni potrebe da
svoje tuge i razočarenja skrivate u sopstvenoj samoći. Takođe, nikada
nemojte zaboraviti da je reč hvala jedna od najmanje korišćenih reči u
svim jezicima sveta. Međutim, ona ima izuzetno motivaciono značenje
kao uostalom i svi drugi vidovi pohvale koji se takođe uklapaju u onu
osnovnu želju svakoga od nas da je značajan, veliki i poseban.
Nikada ne zaboravite da ste kao menadžer istovremeno i uzor i tre

ner te da ste stoga u obavezi da maksimalno sebe izgradite u tom smislu.
To je proces koji pokreće čitav niz posledičnih efekata. Što ste vi
izgrađeniji i kompetentniji to ste korisniji svojim saradnicima i tim su
šanse da oni budu uspešni veće. Što su ljudi u vašem timu uspešniji i
kompetentniji to i vi morate više da napredujete i samim tim još više
možete da im koristite. Tako se praktično u nedogled odvija proces
napredovanja i uspeha kroz spiralu koja se bazira upravo na ovoj
međuzavisnosti i postepenosti.
Svaki kolektiv, odnosno tim, s obzirom na to da predstavlja skup

raznorodnih ljudi sa izvesnim zajedničkim ciljevima, živi kao organizam
onoliko dugo, efikasno i dobro koliko su ljudi u njemu u stanju da se s
njim identifikuju i da u lične motive ugrade zajednička osećanja snage i
moći. Zbog toga je potrebno da, pored zajedničkog planiranja i realizacije
kroz aktivnosti, negujete određena osećanja i odnose koje ja nazivam
osećanjima snage i moći. Za sve njih je zajedničko to da spadaju u oseća
nja koja su toliko željena i potrebna da nikada nećete čuti normalnog
čoveka da kaže da ih ima previše, da su mu dosadila i da želi već jednom
da se dešava suprotno od toga. Ta osećanja snage i moći su sledeća:
249
BITI RADITI IMATI
- ljubav i toplina
- bliskost i zahvalnost
- radoznalost
- uzbuđenje i strast
- odlučnost
- fleksibilnost
- pouzdanje
- optimizam
- vitalnost
- doprinosivost.
Nikada ne zaboravite da je tajna života u davanju (kako i Biblija
kaže: "ruka dajućega ne oskudeva") te da, što više dajemo, to i više dobi-
jemo zauzvrat. Da bismo mogli da pružamo potrebno je da imamo šta, a
u slučaju timskog rada to je najizraženije kroz podelu svojih znanja,
umenja i svojih vrlina sa ostalim članovima tima. Tim koji krase pobro-
jane osobine, odnosno koji je bogat navedenim osećanjima ima magičnu
moć i osobinu da ljudi teže da se sa njim identifikuju, da su ponosni,
srećni i zadovoljni što su deo tog tima, a samim tim su i motivisaniji i u
stanju su da i sebi i drugima više vrede.
Na kraju, želeo bih da završim ovo poglavlje citatom generala Šarla
de Gola koji je rekao: "Ništa se veliko ne može postići bez velikih ljudi, a
ljudi su veliki samo ako su rešeni da postanu veliki."
��
��
�
��
�
��
��
�
� � � � � � �
�
�
Značaj vođe u uključenju

�
i motivisanosti pojedinca
�
�
u grupi
�
�
�
�
�
� ��
��
250
Veština komplimenata
Komplimenti predstavljaju vrlo značajnu alatku u funkciji motivisanja
ljudi oko nas. Preduslov je da su komplimenti iskreni, primereni konkretnoj
situaciji i ličnosti i da pri njihovom korišćenju to bude činjeno sa merom i
bez očigledno vidljivih namera da se komplimenti koriste u manipulisanju
ljudi. Stoga vam savetujem da ovladate veštinom komplimenata.
Recite im da dobro izgledaju
Komplimenti ovog tipa su vrlo rasprostranjeni i kada su iskreni

veoma motivišu. Ovo je bazirano na činjenici da svako od nas sebe pods-
vesno doživljava kao osobu izuzetno visokih kvaliteta tako da se ovakvi
komplimenti doživljavaju i kao direktna potvrda da smo u pravu kada za
sebe mislimo da smo najlepši, najbolji, najpametniji itd.
Najvažnije je da ovakvi komplimenti budu iskreni i primereni (ne

recite nekom ko je plakao celu noć da divno izgleda ili nekome ko se
očigledno ugojio kako je drastično smršao).
Lepo govorite o njihovoj porodici
Za civilizovanog čoveka porodica predstavlja jedno od glavnih

uporišta i istovremeno osnovu njegovog ponosa i društvenog poštovanja.
Govoriti lepo o članovima nečije porodice znači uspostavljanje direktnog
psihološkog mosta sa njegovom podsvešću koja nam postaje saveznik i za
zahvalnost što činimo nešto što veoma prija.
Odajte im priznanja
Ljudi nesvesno žele potvrdu svojih kvaliteta i svaki put kada dožive
priznanje, onoga ko im to priznanje odaje doživljavaju kao izuzetno
bliskog i identifikuju ga sa prijateljem koji uviđa njegove kvalitete, a što
sve ima vrlo pozitivan odraz na međusobne odnose.
Divite se njihovim stvarima
Kada god delite komplimente nečijim stvarima vi u stvari priznajete

da konkretna osoba ima visoke kvalitete izbora jer opravdano je pret-
postaviti da neko nešto nosi na sebi ili koristi zato što mu je to drago i
lepo, pa ga je ili sam izabrao ili dobio na poklon od drage ili bliske osobe.
Bilo kako bilo, rezultat je opet psihološko približavanje vas i te osobe.
251
BITI RADITI IMATI
Hvalite njihove ideje
Na ovaj način ih dodatno motivišete da budu intelektualno još

produktivniji i idejno još prisutniji u zajedničkom životu i radu.
Odajte im priznanje i za bezuspešne pokušaje
Imajte uvek na umu da su greške najveći učitelji u životu i da ljude

treba ohrabriti na pokušaje čak i kada su oni bezuspešni jer samo tako,
kroz grešku i ponavljanje pokušaja, mogu stići do rezultata.
Prenesite im komplimente trećih lica
Ovo je vrlo značajna tehnika komplimentiranja zato što proširuje

krug pozitivno povezanih ljudi i na one koji nisu trenutno prisutni. Na
primer: sreo sam juče Mašu i pričala mi je kako si održao odlično preda-
vanje. Čestitam ti! Iz ovog primera je vidljivo da je pozitivno pominjanje
Maše u kontekstu konkretne čestitke uspostavilo pozitivan psihološki
trougao na relaciji ja–ti–Maša.
Nikada, nikada, nikada... ne ogovarajte, jer to je jedan od

najdestruktivnijih vidova komuniciranja koji direktno razara psihološke
pretpostavke timskog rada.
Motivaciona tipologija ljudi
Da bi ljudi mogli uspešno da ostvare neki postavljeni cilj, potrebno je

da za vreme kretanja ka tom cilju budu u opsegu tzv. motivacione zone, tj.
da budu adekvatno "zagrejani" za realizaciju postavljenog cilja. Posmatrano
po odrednicama motivacije i vremena, sve ljude možemo grubo podeliti u
tri kategorije.
Prvu kategoriju nazivam "ljudima šibicama". To su ljudi koji se brzo

zagreju za neku ideju ili posao, gore od želje da što pre pristupe njegovoj
realizaciji i od samog početka su vrlo motivisani. Međutim, kao i kod
šibice, kod njih ovaj plamen kratko traje, vrlo brzo se zainteresuju za nešto
drugo ili pak izgube interes za ono za šta su se na kratko pre toga zapalili.
Da bi ostali motivisani potrebno je da ih stalno dodatno motivišemo i da
ih stalno vraćamo u motivacionu zonu.
252
Drugu kategoriju čine ljudi koje nazivam "psihološkim balvanima",

ljudi vrlo velike inercije koje je vrlo teško motivisati pa čak i samo zain-
teresovati za određeni posao ili aktivnost. To su osobe kojima je potrebno
puno dodatnog objašnjavanja, analiza, pojašnjenja, ponavljanja, uvera-
vanja i slično. To je ponekad toliko izraženo da nam se čini da se radi o
latentnim debilima ili pak ljudima koji nas otvoreno zavitlavaju. Zbog
toga često padamo u grešku pa dižemo od njih ruke kao potencijalnih
saradnika pre nego što dođu u stanje zainteresovanosti i motivisanosti za
određeni posao. Ako se to pak ne desi, već strpljivo sa njima radimo,
postići ćemo sledeće: kada jednom dođu u motivacionu zonu, ovakve
osobe će dugo ostati motivisane i bez dodatne motivacije sa strane dobro
funkcionisati u dugom periodu. Otuda i moja asocijacija na debla, jer
poput debla koje ne može samo od sebe da se zapali i treba mu puno da
primi vatru, tako se i ovi ljudi sporo zapale u motivacionom smislu, ali
zato dugotrajno zrače motivisanošću i rezultatima.
Treću grupu čine ljudi koji su po mnogo čemu posebni i koje svako
može samo poželeti za saradnike. To su ljudi koji se u poslovnom žargonu
zovu "zlatnim brodovima". Oni se vrlo brzo motivišu, ali za razliku od
šibica imaju visok stepen samomotivacije i nije im potrebno motivisanje
sa strane i od drugih. To su ljudi koji imaju jasne ciljeve, svesni su svoje
misije u životu, imaju svoje prioritete, fokusirani su, puni entuzijazma,
komunikativni, zrače pozitivitetom i vitalnošću, ljudi koji jasno znaju
kuda idu i gde žele da stignu. Za njih je dovoljno da uoče da neki posao,
��
��
��
��
��
��
253
BITI RADITI IMATI
projekat ili sistem pruža dovoljno mogućnosti da efikasno, sopstvenim

radom i zalaganjem ostvare ciljeve, pa da ga zdušno prihvate kao sopst-
veni put i način u realizaciji tih ciljeva.
Nažalost, zbog inicijalne sličnosti prve i treće grupe ljudi, često se

dešava da "šibicama" posvećujemo puno pažnje da bi tek naknadno shva-
tili da smo pogrešili.
Postoji lak i efikasan način da uočimo razliku između ove dve kate-
gorije. Naime, "šibice" nemaju jasne ciljeve i vizije u životu i zbog toga
se kreću od posla do posla, tražeći u njima smisao i ciljeve svog života.
Za razliku od njih "zlatni brodovi" će vas iznenaditi u pozitivnom smislu
konkretnošću i preciznošću, jasnoćom i emotivnošću svojih ciljeva kada
ih za njih zapitate. Oni imaju jasne planove i programe u životu, tačno
znaju šta hoće i zbog toga kada uoče mogućnost, odnosno konkretni put
ili način, mogu brzo da ga prihvate i da se sa njim identifikuju. Kod pre-
thodne grupe to je posledica slabosti ličnosti a kod ove grupe, naprotiv,
posledica izuzetno kvalitetnih, dobro balansiranih ličnosti punih samo-
pouzdanja na bazi konkretnih životnih planova i programa.
254
Da li ste dobar motivator?

Iskoristite priliku da pomoću ovoga testa izmerite svoje sposobnosti,
sposobnosti motivacionog menadžera. Ako je vaš odgovor na pitanje
"nikada" zaokružite broj 1, ako je "povremeno" zaokružite 2, ako je
"često" zaokružite 3, a ako je, pak, "uvek", onda zaokružite broj 4. Na
kraju saberite svoje odgovore i pogledajte objašnjenje dato na kraju upit-
nika. Molim vas da odgovorite što je iskrenije moguće jer to je prvi korak
samospoznaje na putu samopoboljšanja.
1. Trudim se da utičem i ubedim saradnike u ono što želim, a ne da

ih nateram da to urade zato što ja to želim.
1 2 3 4
2. Uvek se trudim da rad bude što je moguće prijatniji i zabavniji za

moje saradnike.
1 2 3 4
3. Posebno radim sa ljudima koji su demotivisani i bez samopouz-

danja.
1 2 3 4
4. Koristim svoje znanje neverbalne komunikacije da utičem na dis-

kusije.
1 2 3 4
5. Saradnicima pružam iskrene i pune informacije kada god je to

moguće.
1 2 3 4
6. Kada su međuljudski odnosi u pitanju, sklon sam da komandujem

ličnim primerom.
1 2 3 4
7. Kao menadžer primenjujem tehnike podrške a ne naređivanja.
1 2 3 4
8. U poslu se sa saradnicima bavim više praksom nego teorijom.
1 2 3 4
255
BITI RADITI IMATI
9. U posao uključujem saradnike u što ranijim nivoima pripreme i

realizacije.
1 2 3 4
10. Za sve što radim saradnicima dajem objašnjenje, pa čak i onda
kada se ne slažemo.
1 2 3 4
11. Tražim saglasnost saradnika pre otpočinjanja nekog posla.
1 2 3 4
12. Na neuspeh reagujem analizama i korekcijama, a ne optuživanjem

saradnika.
1 2 3 4
13. Tražim ravnotežu između čvrste kontrole i davanja nezavisnosti

saradnicima u poslu.
1 2 3 4
14. Stalno radim na tome da poboljšam svoje motivacione tehnike.
1 2 3 4
15. Menjam kriterijume i merila kako bi ciljevi uvek bili stimulativno

izazovni i veliki.
1 2 3 4
16. Revidiram posao i odnose kako bih uklonio prepreke u realizaciji

kolektivnih ciljeva.
1 2 3 4
17. U ciljevima i rezultatima tražim više od samog finansijskog efekta.
1 2 3 4
18.Ohrabrujem ljude da budu otvoreni i iskreni kada se govori o zara-

dama.
1 2 3 4
19. Sprovodim anonimne ankete među saradnicima kroz koje dobijam

uvid u to kako me oni vide i šta o meni misle.
1 2 3 4
256
20. Uvažavam mišljenja onih koji me kritikuju a naročito onih koje ja

kritikujem.
1 2 3 4
21. Organizujem posao tako da pojedinac ili grupa nose kompletan

posao ili jasno prepoznatljivu etapu posla.
1 2 3 4
22. Na zadatke i konkretne poslove gledam kao priliku za razvoj ljudi
angažovanih na njima.
1 2 3 4
23. Ohrabrujem ljude da u posao unose sopstvenu inicijativu.
1 2 3 4
24. Delegiram sve ono što mogu drugi da urade umesto mene.
1 2 3 4
25. Spreman sam da teške i neprijatne odluke preuzmem na sebe.
1 2 3 4
26. Spreman sam da aktivno učestvujem u rešavanju konkretnih situ-

acija.
1 2 3 4
27. Činim promene samo nakon pune konsultacije sa svima na koje

se one odnose.
1 2 3 4
28. Za dobro učinjen posao ljudima odajem priznanja u ličnom kon-
taktu ili u pisanoj formi.
1 2 3 4
29. Spreman sam da radim stvari koje nisu baš uvek "onako kako je
pisano".
1 2 3 4
30. Radim na tome da animiram i unapredim ljude čiji je potencijal

veći od pokazanog.
1 2 3 4
257
BITI RADITI IMATI
31. Tragam za mogućnostima radikalnih promena i menjam gde god

je to moguće.
1 2 3 4
32. P
ohvaljujem, nagrađujem i unapređujem samo na bazi pokaza-
nih rezultata.
1 2 3 4
ANALIZA
Nakon što ste studiozno i iskreno odgovorili na postavljena pitanja
molim vas da saberete rezultate i upoznate se sa njihovom analizom datom
u sledećem tekstu.
Nakon što se upoznate sa svojim slabostima i nedostacima kao i

mogućnostima daljeg razvoja pojedinih sopstvenih mogućnosti i potenci-
jala, imajte toliko vremena i strpljenja da se ponovo vratite poglavljima
ove knjige koja se bave odnosnom problematikom te da ih pažljivo
prostudirate, a potom i aktivno primenite.
32–63 Za vas bi se moglo reći da vi verovatnije demotivišete nego što

motivišete svoje saradnike. Siguran sam da ste morali i sami primetiti da
neki vaši postupci imaju više a neki manje uspeha kada su ljudi oko vas u
pitanju. Uočite koji su to postupci koji imaju dobar efekat. Primenjujte ih
često i pozitivni rezultati će biti smesta vidljivi.
64–95 Vi znate i primenjujete mnoge motivacione tehnike i to sa

dobrim rezultatima. Međutim, prilika za motivaciju ima mnogo više no
što ih vi koristite. Da biste u ovoj oblasti napravili dalji pomak potrebno
je da za vas motivisanje drugih postane kontinuirani proces i da mu
posvećujete kontinuiranu pažnju.
96–128 Ako ste stvarno bili iskreni u vašim odgovorima onda vam
moram čestitati jer vi ste pravi motivator. Ne dopustite da vam padnu
kriterijumi visokih motivacionih standarda koje ste pre svega pred sebe
postavili, a ako vam ja u tome mogu pomoći, molim vas da me slobodno
kontaktirate jer san svakog motivatora je da bude okružen sebi ravnim i
boljima od sebe kao što je san svakog velikog menadžera da bude okružen
boljima od sebe.
258
Beleške
259
BITI RADITI IMATI
260
9
Timski rad
Koncept timskog rada je tradicionalno vrlo značajan u mnogim kom-
panijama i organizacijama. Stoga veoma često čujemo da neko govori o
timskom radu ili pojedincu kao delu tima. Međutim, iako se veoma često
i naširoko govori o timskim naporima, ciljevima i rezultatima, suštinski se
timski rad relativno retko sreće u praksi. Mnogi ljudi, kako u životu tako
i u poslu, iako fizički i poslovno vezani za okruženje, najčešće nastupaju
kao individualci i nemaju pravo iskustvo rada u timu. Ljudi mogu, na
primer, raditi godinama na istom odeljenju, u istoj organizaciji, sastajati se
u okviru istih rukovodnih grupa, raditi na zajedničkim projektima, pa i
fizički biti u kontaktu na radnim mestima, a da pri tome nikada ne postanu
suštinski deo tima.
Sastati se i okupiti se oko nečega jeste preduslov ali nije suština tima.
Ostati na okupu vezan nekom idejom ili projektom već samo po sebi pred-
stavlja značajan korak ka suštinskom timu i timskom radu. Međutim,
raditi zajedno u uslovima uzajamnog poverenja, fleksibilnosti i svesrdne
podrške svakom članu tima i njegovom napredovanju ka zajedničkim
ciljevima predstavlja suštinu timskog rada.
Možda najbolji primer pravog timskog rada predstavlja rad jedne

hirurške ekipe, koju predvodi glavni hirurg a saradnici su mu hirurzi
261
BITI RADITI IMATI
pomoćnici, medicinske sestre – instrumentarke, anesteziolozi, tehničari i

još mnogi. Svaki član ovoga tima je vrlo specijalizovan, visoko obučen i
naravno svestan i zna da, kao što njegov lični uspeh u timu zavisi od ostalih
članova tima, tako i zajednički konačni cilj zavisi od doprinosa svakog
člana tima. Naravno, u konkretnom slučaju, čitav tim je posvećen jednom
cilju a to je dobrobit pacijenta. Kao i većina drugih timova, tako i grupa iz
operacione sale mora da prođe kroz značajno "uigravanje" i uloži značajan
napor i vreme da bi se razvila efektivnost ove grupe i da bi od grupe postao
tim. Suština tima je da se kroz zajednički koordinisani napor postigne bolji
kvalitet i rezultat nego neka neformalna grupa, odnosno puki zbir pojedi-
naca. Možda je to najvidljivije na primeru simfonijskog orkestra gde, bez
obzira na to koliko umešni, uspešni, talentovani i obdareni muzičari sedeli,
to sve dolazi do izražaja tek kada se ostvari konačni sklad i harmonija
zajedničkog izvođenja kompozicije u kojoj svako igra svoju ulogu.
��
��
��
��
��
��
��
��
Izgradnja tima pomaže da grupa funkcioniše kao jedinstvo, na bazi

morala, uzajamnog poverenja, kohezivnosti, komunikacija i produk-
tivnosti. Filozofija i suština tima može se iskazati figurativno formulom
gde je 2+2=5, odnosno – timskim radom se uvek ostvaruje veći efekat
nego što je zbir efekata pojedinaca.
262
Timski rad
Fudbal je veoma popularan sport i baš zato može poslužiti kao dobra
analogija sa timskim radom u poslu. Naime, ekipe koje pobeđuju nisu
neminovno sastavljene od izuzetnih pojedinaca ali sigurno timski rad,
jasna podela posla, komplementarnost, entuzijazam i posvećenost cilju
daju kvalitet potreban za pobedu i obrnuto, postoje mnoge situacije u
kojima utakmice igraju ekipe od sakupljenih najboljih igrača sveta, a da je
pri tome krajnji rezultatski efekat zanemarljiv.
Ako bismo hteli da definišemo tim, onda bi to bilo na sledeći način:

Tim je skup pojedinaca koji se oslanjaju na saradnju, poverenje i komu-
nikaciju da bi postigli postavljene ciljeve i zadatke.
Po vrstama, timovi se mogu podeliti na sledeće:
- formalni i neformalni,
- strukturisani i nestrukturisani,
- novi i uhodani,
- promenljivog i stalnog broja članova,
- otvoreni i zatvoreni,
- mešoviti po uzrastu, polu, prethodnom iskustvu ili homogeni itd.
Osnova onoga oko čega se tim okuplja, naravno, predstavlja cilj tima,
dok su zadaci tima specifične aktivnosti koje će dovesti do ostvarenja cilja
tima.
Sa aspekta strukture tima, svaki tim se u načelu može podeliti na tri

elementa. To su: članovi tima, rukovodilac tima i podrukovodioci.
Rukovodilac je taj koji ima funkciju menadžera, odnosno lidera, koji koor-
dinira i zadužen je za organizovanje, kontrolu i realizaciju postavljenih
ciljeva na makroplanu. Članovi, na bazi svojih specifičnih zadataka, znanja
i umenja, mogućnosti, potreba i podele posla, učestvuju u realizaciji postav
ljenih ciljeva, dok u većim sistemima koordinaciju pojedinih podtimova
izvršavaju podrukovodioci, kao spona rukovodioca i članova tima.
U odnosu na širi tim u okviru koga deluje pojedini uži tim ili organi-
zovana grupa članova, može se govoriti o prisutnoj homogenosti, odnosno
heterogenosti ciljeva tima u odnosu na ciljeve šireg tima, kao i horizontal-
noj, odnosno vertikalnoj strukturi tima i odnosa unutar tima. Prividno, ovo
može biti nebitno i može vam se činiti kao puko teoretisanje. Međutim, sa
263
BITI RADITI IMATI
aspekta menadžerskog posla, sa aspekta planiranja, kontrole, motivacije,

a naročito prevencije i konflikt menadžmenta, struktuiranje tima i njegova
tehnološko strukturna podela su od izuzetnog značaja. Od samog
formiranja, pa preko rada sa timom, do krajnjih ciljeva i efektivnosti tima
i njegove motivisanosti u procesu od postavljanja do ostvarivanja cilja,
značajnu ulogu igraju neke etape koje suštinski predstavljaju elemente
života tima i njegovog funkcionisanja kao živog organizma. Prvi korak u
formiranju tima predstavlja identifikacija svakog pojedinca, člana budućeg
tima, sa ciljevima tima i sistemima vrednosti unutar tima. Jasnoća ciljeva,
kao identifikacija svakog člana tima sa postavljenim ciljevima i njihovo
uklapanje u sopstvene i zajedničke sisteme vrednosti, preduslov je i garan-
cija dobrog timskog rada. Kada su ciljevi jasni, bez obzira na to da li su
oni postavljeni od strane menadžmenta ili pak predstavljaju rezultat tim-
skog rada u pripremnoj fazi, sledeći neposredni korak je razvijanje jasnog
plana akcija koji predstavlja, s jedne strane, skup putokaza na putu do
rezultata odnosno ostvarenja ciljeva a, s druge strane, mobilizacioni čin
kroz koji se stvaraju zajedničke vizije i svaki član tima kroz njih nalazi
svoje mesto u mozaičnosti timskog rada. Konkretno planiranje akcija
predstavlja istovremeno i značajan motivacioni korak. Već sama činjenica
da vizija cilja postaje jasnija i mentalno prihvatljivija kroz konkretizovane
akcije podiže nivo motivisanosti svakog pojedinca u timu i tima uopšte.
��
��
��
�
��
��
��
��
��
264
Timski rad
Motivacija svakog člana tima u timskom radu počiva na dve grupe

vrlo značajnih elemenata. Prvo, to je potreba pojedinca da pripada i bitno
doprinosi timu, odnosno realizaciji timski postavljenih ciljeva i rezultata
koji se nameravaju postići. Sa druge strane, na individualnu motivaciju
svakog člana tima značajno utiče atmosfera u timu koja je obeležena sa
više elemenata, kako psihološke, tako i konkretne materijalne sfere. Na
trenutak bih želeo da se zadržim na atmosferi u grupi kao značajnom
motivacionom faktoru pojedinca i tima uopšte.
- Entuzijazam predstavlja značajnu kohezionu silu svakog tima kao i

imperativ svakom menadžeru da upravo razvija ovakvu atmosferu.
Entuzijazam daje potrebnu dinamičnost, grupnu i pojedinačnu motivi-
sanost i istovremeno predstavlja preduslov da svaki pojedinac timski rad
i konkretne akcije vidi kao mogućnost ličnog napredovanja kroz dopri-
nos i značajnost uloge koju ima u timu.
- Priznanja za kreativnost, inovativnost, postignute rezultate imaju
vrlo značajnu motivacionu ulogu. Ona predstavljaju značajan podsticaj
svakom pojedincu. Već sam čin priznanja podrazumeva to da su pojed-
inci, ili tim uopšte, svesni značaja i uloge koju pojedinac ima u njemu i
predstavljaju ogroman podsvesni podstrek za dalju doprinosivost kao i
nadgradnju svakog pojedinca u želji da bude još korisniji i harmoničniji
deo tima. Ova priznanja se mogu kretati od pohvale, preko različitih
nagrada, do napredovanja u hijerarhiji konkretnog tima ili, pak, unutar
nekih drugih formi iz kojih je tim iznikao. Sa aspekta menadžera, tj.
rukovodioca tima, priznanja, nagrade i napredovanja predstavljaju vid
po svakog člana pozitivne manifestacije, uloge nadzora i kontrole, gde
je mnogo jednostavnije funkciju kontrole i nadzora staviti u okvire
praćenja radi dodele priznanja, nagrada itd.
- Kreativnost predstavlja značajnu tekovinu timskog rada jer u uslo-
vima kada je plan akcije jasan, a svakom pojedincu dat određeni stepen
slobode u kreiranju puteva i načina realizacije postavljenog cilja, to
istovremeno daje impuls pozitivitetu atmosfere u grupi, koji se naročito
manifestuje u kreativnosti. Ta kreativnost može biti i takmičenje i pozi-
tivna konkurencija sa drugim članovima tima, sa kojima se stupa u
takozvani pozitivni konflikt, tj. takmičenje koje će pomoći timu da brže
i bolje stigne do cilja. Istovremeno, to je i kohezioni impuls jer moti-
visani ljudi imaju tendenciju da se motivaciono više angažuju kada
265
BITI RADITI IMATI
pozitivno deluju jedni na druge u smislu bodrenja, motivisanja i

zajedničke mobilizacije individualnih reusursa svakog pojedinca.
- Inicijativa je tim izraženija što je motivisanost članova tima veća, i
obratno, što je više motivacije to je i inicijativa prisutnija. Ovo je
naročito izraženo onda kada je u okviru plana akcija procesom delegi-
ranja jasno definisana ne samo uloga svakog pojedinca već i određeni
"prostor" unutar aktivnosti tima za koji je neposredno odgovoran konk-
retni pojedinac. Svi ljudi vole da se jasno vidi šta je to što su oni uradili
i pri tome, naravno, da dožive satisfakciju da to nešto uklopljeno u tim-
ske ciljeve i rezultate ima još veći efekat i vrednost. Na atmosferu u
grupi značajno utiče i sledeći elemenat.
- Ponos je skup osećanja koji u timskom radu proističe upravo iz
postignute veličine i opsežnosti timskog rada. On mobiliše i motiviše a
duboko je vezan za ljudsku potrebu pripadanja i angažovanja u kontek-
stu "velike slike". Ovaj fenomen srećete svakodnevno i može se defini-
sati sledećim primerom: Otac se obraća sinu i, odgovarajući mu na
pitanje šta radi – kaže: Sine, tvoj otac pravi automobile. A ne kaže, na
primer, tata zavrće dva šrafa na auspuhu tog i tog modela automobila.
Kada je na bazi stvaranja identifikacije sa ciljevima i prihvaćenih
planova akcija u kojima svaki član tima vidi ne samo svoju ulogu nego i
kompletno mesto kao ličnosti, motivacija je podignuta na potrebni "radni"
nivo, potrebni su još samo radna disciplina, fleksibilnost i povratni, auto-
regulativni mehanizmi, praćenja i kontrole, pa da se ostvare rezultati
zacrtani ciljevima. Sve ovo, naravno, može da se ostvari brže ili sporije,
više ili manje kvalitetno, međutim, zna se da će efektivnost tima, a pre
svega njegova efikasnost biti veća ukoliko su svi članovi tima jasno i
konkretno upoznati sa:
- Strukturom tima,
- Hijerarhijskim odnosima u timu,
- Ciljevima tima,
- Vrstom aktivnosti koja se od njih očekuje,
- Očekivanim efektima aktivnosti,
- Pravilnikom tima, kao i
- Sistemom podsticaja i opomena.
266
Timski rad
Komunikacija unutar tima ima ogroman značaj jer ona je osnova

dobrog funkcionisanja tima. Komunikacija je takođe bitna i za same
međuljudske odnose i ona daje od samoga početka "intonaciju" u timskom
radu. Generalno, komunikacija predstavlja jednu od kohezionih sila tima i
za duže očuvanje dobrih odnosa u timu neophodna je redovna komunikaci-
ja, bilo da je ona po principu oči u oči, bilo da je telefonski ili putem pisama,
obaveštenja, news letter-a, itd. Ukoliko se želi preventivno delovati da do
konflikta ne dođe, ili se pak želi popraviti oštećeni odnos, ili tim i njegove
delove izvesti iz zalutalosti u nesporazume, najbolji način je neposredna,
otvorena i jasna komunikacija u direktnom kontaktu. Da bi odnos između
osoba u timu trajao, potrebno je da sve strane u timu imaju od toga kako
materijalnu, tako i duhovnu, moralnu, društvenu i svaku drugu korist.
Dobitak ne mora biti identičan u količini ili vrsti, ali onda kada pojedinac u
timu počinje da štrči a posebno onda kada to nije adekvatno njegovom
doprinosu ili vidljivom uticaju na efekte timskog rada, to može rezultirati u
negativnoj atmosferi i delimično ili opšte ranjivom timu.
Većina ljudi je na sopstvenoj koži osetila koliko timski rad, bez

obzira na sve svoje prednosti, može da bude naporan i to iz najraznovrsni-
jih razloga.
Posao se timski uspešno obavlja samo onda kada je grupa dobro

uigrana, kada svako ponaosob može da istakne svoje jače strane i kada se
o teškoćama otvoreno razgovara. Ako ove pojedinosti izostanu, zastoj u
radu je neizbežan i može biti katastrofalan.
Preopterećenost je jedan od razloga neadekvatnog funkcionisanja

tima. Nastaje onda kada posao ne može više efikasno da se sprovodi bilo
zato što su rokovi suviše kratki ili to što zadaci nisu na pravi način pode
ljeni. U takvim slučajevima niko se ne oseća nadležnim i odgovornim za
svoj posao, te svako radi sve ili od svega pomalo. Da bi se ovakav prob-
lem prevazišao, potrebno je da se tim pre svega sastane sa svojim rukovo-
diocima, da se zajedničkim snagama otkrije u kom delu posla se može
popraviti situacija, da se utvrdi nadležnost svakog člana tima za njegov
deo posla, i naravno, da se obezbedi da dosadni rutinski delovi posla budu
ravnomerno raspoređeni na sve saradnike.
Konkurencija predstavlja značajnu prepreku u timskom radu u uslo-

vima u kojima saradnik koji se boji da ne može da ispuni očekivane rezul-
267
BITI RADITI IMATI
tate timskog rada često preuzima na sebe poslove koji su u nadležnosti

drugih članova tima. Na taj način ovakav saradnik postaje konkurencija
ljudima sa kojima radi i realna prepreka timskom radu. Takođe se dešava
da nejasna zaduženja od strane rukovodilaca mogu da izazovu konkurents-
ka ponašanja unutar tima. Članovi tima tada nevoljno sarađuju pa dolazi i
do otvorenih konflikata i svađa. Jedino realno rešenje je unapređenje
menadžmenta, jasna podela posla uz jasno međupersonalno razgraničenje
dužnosti i odgovornosti. Suština je da to bude što pravednije podeljeno
kako niko ne bi imao osećaj da je oštećen.
Nepoznavanje karaktera je osobina ličnosti pojedinaca u timu. Ovo je

pojava sa kojom se svakodnevno srećemo u mnogim timovima u kojima
ima članova koji rado vode poslove ali zvanično nisu rukovodioci ili pod-
rukovodioci, ili nemaju nikakve odgovornosti te vrste. Ovo rezultira u
neracionalnoj i nerealnoj borbi za vlast koja ne ostavlja ravnodušnim nijed-
nog člana tima. Kolege koje se ne slažu sa idejama i radom svog formalnog
rukovodioca često staju na stranu i prihvataju takvog "fiktivnog vođu".
Način da se prevaziđu ovakve situacije krije se u činjenici da u svakom timu
postoji bar jedna osoba koja je po svojoj prirodi neutralna, ne priklanja se
nijednoj strani, i toga su svi svesni. Tog člana tima treba izabrati kao ver-
balnog posrednika među podeljenim stranama koje su se našle u konfliktu,
kako bi se njegovim angažovanjem stvari rešile u korist obe strane.
Nezadovoljstvo je realna opasnost timskog rada onda kada tim nema

više pravu motivaciju. To ne mora biti psihološki produkt kompletnog tima
već iza toga može stajati i neretko stoji samo jedan njegov član. Frustracija
jednog člana tima može da se lako prenese na celu grupu, pogotovo posle
dužih napora, iscrpljenosti, hroničnog stresa i zamora. Umesto osećanja
kolektivnog duha javlja se loše raspoloženje, ćutljivost, otuđenost, sklonost
iritacijama i konfliktima, a zbog svega toga timski rad i posao trpe.
I u ovom slučaju jedino pomaže zajednički razgovor pri kome je

potrebno otkriti od koga potiče ovo nezadovoljstvo i koji su realni razlozi
za to. Ako je pojedinac nezadovoljan svojim delom posla predlažem da se
menadžer potrudi, ukoliko je to moguće, da dodeli nova zaduženja ili
preraspodeli postojeća. Ako su problemi pak privatne vrste (a najčešće je
to posredi) najvažnije je ljudsko razumevanje, podrška, toplina i naravno,
konkretna pomoć.
268
Timski rad
Zavist je izuzetna prepreka u timskom radu a, nažalost, relativno se

često javlja. Do nje dolazi uvek kada se jedna osoba iz tima favorizuje i
dobija, na primer, zanimljive poslove. Ovo izaziva zavist kod drugih
članova tima a prvenstveno kod onih koji svoje sopstvene slabosti ne vide
i ne žele da ih vide. U takvim situacijama njihova frustracija se pretvara u
zavist. Rešenje se prevashodno krije u iskrenosti prema samom sebi.
Iznalaženjem sopstvenih slabih tačaka i nastojanju da se one poprave,
stvaraju se realni preduslovi i dobra prilika za napredovanje na poslu i za
unapređenje kako ličnih kvaliteta tako i njihove kompatibilnosti sa timom.
U protivnom, prenošenjem odgovornosti na drugoga, istovremeno činimo
dve greške: gubitak – kontrole nad sobom i dalje zagađivanje dobre
atmosfere, kao preduslova timskom radu.
U nastanku, životu i radu tima izuzetnu ulogu i značaj ima ličnost

rukovodioca tima, naravno njegova specifična znanja i umenja, kao i
rezultirajuće kompetentnosti i kredibilnost. Ali i njegova sposobnost da
percipira emocionalno kognitivna stanja članova tima. Ovde vrlo značajnu
ulogu igra tzv. socijalna percepcija ili prepoznavanje svakog člana tima u
njegovom unutrašnjem i spoljašnjem kontekstu. Nažalost, mnoge nazovi
menadžere ne interesuje svakodnevno socijalno okruženje pojedinca, nje-
gova socijalna merila vrednosti, ciljevi, želje stremljenja i problemi u
svakodnevnom sudaru sa realnostima života. Istovremeno, neosetljivost
za druge i nesposobnost da se sagledaju pojedinci u kontekstu svojih
unutrašnjih merila vrednosti, odnosu prema sebi i mnogim intrapersonal-
nim konfliktnim situacijama, može da prouzrokuje ozbiljne posledice po
međuljudske odnose i može u znatnoj meri da utiče ne samo na ostvarenje
konkretnih ciljeva timskog rada već istovremeno da utiče i na životni
ciklus samog tima.
Životni ciklus tima podseća na razvoj bilo koje jedinke od rođenja do

zrelosti. Svaki stadijum ima unapred predviđene karakteristike. Naravno
da vođa tima koji poznaje ove stadijume može lakše da se snađe u svojoj
ulozi a samim tim i da efikasnije pomogne članovima svog tima da pre-
brode teškoće.
Prvi stadijum – Formiranje. Za ovaj stadijum je karakterističan niski

nivo uspešnosti i još uvek izraženi akcenat ulaska pojedinaca u grupu. To
je faza formiranja u kojoj posebna pažnja treba da bude posvećena identi-
269
BITI RADITI IMATI
fikaciji svakog pojedinca sa timom, sa njegovim sistemima vrednosti, kao

i ciljevima. Istovremeno to je period homogenizacije svima zajedničkih ili
većini potrebnih znanja i umenja, sa akcentom na komuniciranje,
ponašanje i spoljašnja obeležja članova tima.
Drugi stadijum – Olujni period. Za ovaj period je karakteristično to

da je uspešnost praktično minimalna i da, ukoliko vođa tima ne interveniše,
ovaj period može postati krizni. Psihološka pozadina je relativno jednos-
tavna. Kod članova tima postoji često visoki stepen specifične kompetent-
nosti znanja i umenja ali nedovoljna uigranost tima i neprimenjenost
pravila sistema i planova unutar tima rezultilra u tome da se manje–više
svaki pojedinac u okvirima tima ponaša kao naglašeni individualac, često
u takmičenju i nadmetanju sa ostalim članovima tima. Ovo je period sti-
hijnog psihološkog pozicioniranja pojedinca u timu, kada se stvaraju
ranije pomenute vođe bez formalnih pozicija u timu. Istovremeno, svako
želi da opravda svoje mesto u timu i zbog toga čini najrazličitije korake,
a pre svega sopstvene interpretacije i parafraziranje ciljeva i planova
akcija, što rezultira odsustvom discipline ili pak, s druge strane, pretera-
nom fleksibilnošću koja vodi u anarhiju.
Treći stadijum – Uhodavanje. Za ovaj stadijum je karakteristična pro

sečna uspešnost, međutim, akcenat je na uhodavanju tima. Upravo zbog
ovog stadijuma, timski rad je obeležen intenzivnim informacionim homo
genizovanjem u smislu specifičnih obuka, kolektivnih akcija i izvan konk-
retnog posla itd, a sve sa ciljem da se tim što bolje uigra i uhoda. Iskusni
menadžeri znaju da je ovo faza koja je od presudnog značaja za krajnji
ishod timskog rada i poslednja prilika da se tim eventualno remodifikuje
i prestruktuira. Ovim stadijumom se dolazi na sam prag onoga zbog čega
se timovi i formiraju a to je -
Četvrti stadjium – Performansa ili timski rad. U ovoj fazi ponašanje

grupe postaje prihvaćena norma. Identifikacija sa sistemima vrednosti,
postavljenim ciljevima i zadacima kao i planovi akcija, ne samo što su
dostupni svakom članu već su postali i predmet identifikacije svakog
člana grupe sa njima. Identifikacija sistema vrednosti predstavlja samo
deo ovog stadijuma, drugi praktično značajni deo predstavlja sama uigra-
nost tima na bazi selekcije prethodnih iskustava raznih simulacija, a nere-
tko i akcija u kojima rezultat nije dominantan već se za ciljni rezultat
270
Timski rad
postavlja upravo uhodavanje posla, tj. svih segmenata tima u ljudskom,

komunikacionom i poslovnom smislu. Drugu značajnu komponentu pred-
stavlja prihvatanje ciljeva grupe i zajedničko angažovanje na razradi
planova akcije.
Ciljevi imaju neke osobine koje je neophodno ispuniti da bi ljudi bili

motivisani i da bi ovaj stadijum pokazao sve svoje blagodeti.
Kada ljudi jasno znaju svoje ciljeve, zadatak vas kao menadžera je
da učinite sve što možete da im pomognete da te ciljeve i ostvare. Ciljevi
treba da budu: jasni – između ostalog treba jasno da pokazuju za šta je
odgovorna određena osoba ili grupa; merljivi – saradnici moraju znati ne
samo za koji su posao odgovorni već i na koji način će se meriti njihov
rad i kako izgleda dobro urađeni posao; ostvarljivi – i razumni i realni
jer sve ostalo su samo puste želje. Nažalost, mnoge organizacije postav-
ljaju ciljeve koje je nemoguće ostvariti, kompromitujući tako osnovno
načelo da ciljevi moraju biti izazovni ali dostižni. Vaš zadatak jeste da
od svakog pojedinca dobijete maksimum njegovog potencijala ali pri
tome ciljevi ne smeju da budu preterani, preteški i neostvarivi jer se time
upravo guši motivisanost ljudi. Cilj je bitan ukoliko se odnosi na
aktivnost koja utiče na celokupni rezultat. I konačno, ciljevi moraju biti
prikazivi odnosno merljivi. Svaki cilj morate biti u mogućnosti da merite
kroz njegove rezultate odnosno morate imati sistem prikazivanja postig-
nutih rezultata.
Postavlja se pitanje šta učiniti ukoliko se javi neslaganje u postav

ljanju nekog od ciljeva te se i posle razgovora ne složite sa nekim sarad-
nikom ili članom tima. Ko odlučuje u tom slučaju? Nikada ne zaboravite
– u tom slučaju odlučuje menadžer, jer menadžer je taj koji donosi odluke
i preuzima rizike. Kada se ponovo sastanu menadžer i njegov saradnik,
njihov će zadatak biti da se usaglase oko kompetentnosti i saradnik je
dužan da sagleda prednosti u odnosu na svaki cilj i naravno prihvati stil
menadžmenta potreban za konkretni cilj.
Cilj donekle postavlja posebne standarde rada. Nikad ne treba zabo-

raviti da od ciljeva i planova akcija zavisi i menadžerski stil kao i njegova
evolucija u prvim fazama, kada menadžer pomaže saradnicima da se poste-
peno osamostale i oslone na sopstvene snage, pa preko samousmeravanja
i samomotivacije do razvijenih visokospecijalizovanih aktivnosti koje se
271
BITI RADITI IMATI
podređenom disciplinskom koridoru fleksibilno prilagođavaju rezultatu i

postavljenom cilju zavisno od svakog pojedinca ili dela grupe. Nakon
postavljenih ciljeva radi boljeg funkcionisanja u pripremnom i radnom
stadijumu potrebno je dogovoriti se o načinu komuniciranja. Ako se sag
lasite da je za članove tima najprimereniji stil, na primer, delegiranje,
dužnost saradnika je da se prvi obrati menadžeru ako bude potrebno. To
mora da se desi u primerenom vremenu a ne kada je već kasno, jer
menadežeri, iz vrlo praktičnih razloga, ne vole iznenađenja.
Ukoliko saradniku najviše odgovara stil vođenja, na primer, onda

menadžer odlučuje kada i koliko puta treba da radi sa saradnikom na
zadacima na kojima mu je potrebna pomoć. U slučaju, pak, naredbodavnog
stila, sastanci bi bili kraći ali češći, radi vrlo konkretne podele posla i
davanja naloga za rad. Menadžer u toku radnog ciklusa tima mora da
menja svoj stil prilagođavajući se napredovanju i razvitku pojedinca i tima
uopšte, i zbog toga je pregovaranje oko stila menadžmenta ključni eleme-
nat uspešnog menadžerstva u timskom radu. Menadžer mora da pravi jasnu
razliku između svog stanja i osećanja prema ljudima u timu i svog odnosa
prema njima. Ranije, kada su menadžeri primenjivali prevashodno nared-
bodavni stil menadžmenta, oni su svoje podređene neretko smatrali lenjim,
nepouzdanim i neodgovornim te je zbog toga bilo prirodno da oni stalno
budu nadgledani. Kada su menadžeri počeli primenjivati participativni stil
menadžmenta, odnosno saučestvovanje članova tima u menadžmentu,
prirodno težište se prenelo na samoodgovornost i samomotivisanje, kao i
duboku veru u iskrenost i kvalitet motiva i disciplinu svakog člana tima.
Ideal svakog menadžera je da se okruži timom boljih od sebe. Zbog

toga je neophodno da menadžer menja svoja ponašanja u zavisnosti od
potrebe saradnika u timu kao i konkretnih potreba pružanja uputstava i
podrške u radu. Pravi menadžer zna da svaka osoba ima ogromni potenci-
jal i da teorijski može postati vrhunski saradnik koji sam sebe usmerava i
motiviše. Najčešće ljudima u timu nedostaje iskustva timskog rada ili pak
kakvog konkretnog specifičnog iskustva u kojima mu menadžer može biti
od neprocenjive koristi. Svaki vaš saradnik u timu je potencijal za neki
posao, a vaš zadatak je da mu pomognete u iznalaženju onoga za šta je on
najbolji potencijal, kao i onoga što u njemu može pobuditi najviši stepen
motivisanosti na putu njegovog i vašeg uspeha.
272
Timski rad
U ulozi menadžera često se nalazite u situaciji da budete realizatori ili

koordinatori sastanka tima, odnosno skupova na kojima se opšte ili konk-
retno dogovara, planira i rešava praktično sve što je i vezi sa funkcionisa-
njem i životom tima, njegovim ciljevima i akcijama, kao i sva pojedinačna
i opšta pitanja tima i pojedinaca u njemu. Za uspešno funkcionisanje tim-
skog sastanka postoje neke veštine kojima mora ovladati svako ko preten-
duje da bude bolji od tima. I opet, analogno dirigentu orkestra, vi kao vođa
tima morate prvo poznavati psihološke afinitete, mogućnosti, komunikac-
iju i ponašanje članova vašeg tima, kao i stepen prihvaćenosti određenih
sistema vrednosti i opšte identifikacije sa timom. Postoji nekoliko sitnih ali
značajnih stvari na koje treba obratiti pažnju. Prva značajna stepenica je
doživljaj kompetentnosti i imidža vođe tima kao metafore kvaliteta zdrav-
lja i efikasnosti kompletnog tima. Kako je o ovome detaljno bilo reči u
drugim poglavljima ovde bih samo podsetio na značaj specifičnog i
nespecifičnog znanja u paraleli sa verbalnom i neverbalnom komunikaci-
jom, a naročito govorom tela. Kao vođa tima ste stalno, a ne samo na
timskim sastancima, izloženi opservacijama članova tima kojih najčešće
niste ni svesni. Na bazi vašeg izgleda, jezika tela, raspoloženja, onoga što
govorite i još više kako to govorite, ljudi zaključuju kroz stalno sopstveno
odmeravanje i promeravanje po sistemima vrednosti, kvalitetu i motivi-
sanosti tima, pa samim tim i svojoj zainteresovanosti i motivisanosti za
prihvatanje tima i rada u njemu. Ovo je proces koji se neprekidno odvija i
na koji možemo značajno uticati.
Sledeće značajno oruđe menadžera na timskom sastanku je umesno

postavljanje pitanja kao i korektno beleženje i parafraziranje odgovora
članova tima. Velike menadžere, tj. rukovodioce timova krasi umešnost
postavljanja pitanja za koja važe neka nepisana pravila, a koja ipak želim
da formulišem u pisanoj formi.
- U početku postavljati pitanja timu u celini a ne pojedincima. Na taj

način, bez obzira na to šta o tome pojedinci misle, stvarate atmosferu
suštinskog zajedništva na pretpostavkama da će se tako svi ostali osetiti
ravnopravnim i konstruktivno, bez prepreka i barijera, učestvovati u
diskusijama i radu.
- Dozvoliti dovoljno vremena da članovi uzmu učešća u diskusiji. Na
taj način ispoljavate svoju demokratičnost, uz poštovanje ličnosti svakog
pojedinca i pokazujete da vam je do mišljenja suštinski stalo jer ga ne
273
BITI RADITI IMATI
požurujete i ne stavljate u podređeni položaj u odnosu na neke druge

vremenske obaveze i pritiske. Pošto ljudi imaju običaj da bar u početku
učestvuju u diskusiji, možete iskoristiti opisanu tehniku "u ovakvim situ-
acijama obično se postavlja pitanje..." te na bazi takvog oratorskog
pitanja dalje elaborirati neku od značajnih tema dok članovi ne uzmu
učešća u diskusiji.
- Tražiti dodatna razjašnjenja odnosno pojašnjenja odgovora ukoliko
onaj koji ste dobili nije bio dovoljno precizan. Na taj način ohrabrujete
druge da uzmu učešće i pri tome stavljate do znanja da vam nije potreb-
no nečije mišljenje zbog pukog formalizma nego želite da ga realno
ugradite i stavite u funkciju opšteg boljitka.
- Ukoliko niko ne uzme učešća u diskusiji dobro ispitajte neverbalne
znake onih članova za koje znate da bi imali šta da kažu.
- Ako niko ne odgovara na pitanje ponudite pojašnjenje pitanja.
Nemojte nikada pretpostaviti da samo zato što niko ne odgovara to znači
da je svima sve jasno i da niko nema šta da kaže na datu temu.
- Izbegavajte pristrasna pitanja kao i ona pitanja kod kojih se odgovor
svodi na da ili ne.
- Takođe, izbegavajte sva ona pitanja koja teraju članove tima da se
povlače i zauzimaju odbrambeni stav.
- Izbegavajte prozivanje pojedinaca po imenu kako bi se privukla
njihova pažnja za slučaj da nisu pazili ili pak da bi se time obrukali ili
kaznili pred drugima. Ako želite to da učinite činite to pogledom ili
nekom od drugih tehnika opisanih u neverbalnoj komunikaciji.
- Nikada ne pohvaljujte odgovor nekog člana tima jer time možete
učiniti da se drugi osećaju inferiornim ili zapostavljenim.
- Ako ste u prilici da vam se postavi pitanje, pohvalite pitanje i inici-
jativu ali se nemojte o njemu nikad negativno izjasniti jer, zapamtite
dobro, nema glupih pitanja - samo ima glupih odgovora.
Menadžer svoje sposobnosti prikupljanja informacija, mišljenja,
raspoloženja i drugih elemenata atmosfere u timu ostvaruje upravo kroz
veštinu postavljanja pitanja i komuniciranja sa članovima tima. Iako je o
ovome podrobno napisano u poglavlju o komunikaciji, ponovio bih da uvek
treba postavljati otvorena pitanja koja nam omogućavaju da dobijemo
274
Timski rad
najširi spektar odgovora na bazi čijih konfiguracija možemo dalje usmera-

vati komunikaciju. Kada god je to umesno tražite dodatna iscrpna pojaš
njenja. Radi uključenja svih prisutnih koristite tehniku okretanja pitanja
članovima tima tako da pojedinac na svoje postavljeno pitanje usmereno ka
vama kao menadžeru dobije odgovor od članova itma. Na taj način
ojačavate kohezione sile i produbljujete veru u sposobnost tima da nađe
odgovore na sva pitanja i rešenje svih problema. Sa vaše strane usmeravajte
vaše odgovore tako da sadrže što više povratnih informacija i objašnjenja,
a ne samo da se usko ograniče na odgovor na pitanje. Time opravdavate
očekivanja članova tima da pred sobom imaju kompetentnog i uzornog
vođu. I naravno, kada ste u situaciji da zbog opštih interesa tima, konkretnih
rezultata postavljenih ciljeva ili ostvarenja delova neke globalnije politike
postavljate pitanja kojima se obraćate za mišljenje članovima tima, ili timu
kao celini, nemojte isključiti mogućnost upotrebe pitanja zatvorenog tipa.
Ona ne daju platformu za diskusiju i ispoljavanje mišljenja članova tima
izvan određenih koridora ali mogu u znatnoj meri, kada je to potrebno,
pospešiti, tj. ubrzati i učiniti efikasnijim odgovore i akcije.
Sastanke tima treba, kada god je to moguće, koristiti i za unapređenje

kreativnosti tima. Kreativnost se naravno može naučiti, a njeno razvijanje
je vrlo značajno naročito u procesu odlučivanja, tj. u razradi projekcija
ciljeva, formiranju plana akcija. Jedna od najpoznatijih tehnika je tehnika
koju je razvio Aleks Ozborn i naziva se "moždana oluja". Cilj joj je da
unapredi rešavanje problema iznalaženjem novih, neobičnih rešenja kroz
grupno razmišljaje. Tehnika se bazira na četiri osnovna pravila:
1. Ne kritikuje se nijedna ideja,
2. Što su ideje radikalnije to su poželjnije,
3. Važna je količina novih ideja i
4. Od ostalih se očekuju da te ideje unapređuju.
Čak i kada ova tehnika nije preterano plodna u odnosu na konkretne
ciljeve i potrebe, ona je motivaciono vrlo poželjna, jer koristi podizanje
nivoa motivacije i homogenizacije tima, i istovremeno je u funkciji men-
talne higijene tima.
Timski rad prožima sve pore ljudskog života i rada činjenicom da kao
socijalna bića živimo u okruženju ljudi koje nam pruža mogućnost da
zajedničkim snagama, kako u porodici tako i u društvu i na poslu,
275
BITI RADITI IMATI
postignemo mnogo više nego što bi ikada to uspeli kao pojedinci. Stoga
se timskom radu može posvetiti pažnja na najrazličitijim nivoima ljudske
aktivnosti, a tim i članovi tima podležu nekim zajedničkim prinicipima
nezavisno od toga o kakvom obimu ili kvalitetu tima se radi. Bez obzira
na to da li se radi o timu visoko specijalizovanih profesionalaca i poslovnih
ljudi ili se radi o nekoj timskoj aktivnosti u porodici ili uskom društvenom
okruženju, od vas, kada se nađete u ulozi vođe tima, očekuje se da sa svoje
strane stvorite uslove i ispunite neke preduslove da bi se tim mogao izgra-
diti, uigravati i napredovati ka punoj funkcionalnosti u cilju ostvarenja
sopstvenih ciljeva i osnovne pretpostavke da se timskim radom može više
i bolje. Da biste bili konstruktivni i perspektivni vođa tima odnosite se
prema članovima tima na sledeći način:
- Stavite im uvek do znanja šta je cilj i šta se od njih konkretno

očekuje;
- Učinite da su uvek dobro informisani i da su u toku događanja;
- Učinite da svaki član tima ima osećaj da nešto kontroliše i da nešto

od njega zavisi;
- Dajte im jasno definisanu odgovornost za neki proces ili deo posla

od početka do kraja;
- U motivacionom smislu učinite da se osećaju kao šampioni, tj.

stvorite zamajac pozitivnog fokusa i usmerene motivisanosti;
- Razvijte atmosferu povratne veze kako bi i tim vas mogao da

informiše u svakom trenutku o napredovanju i eventualnim zastojima;
- Nagrađujte članove tima po motivacionim principima grupne moti-

vacije ali ne zaboravite da nagrada mora biti većim delom bazirana na
unapred postavljenim, merljivim i svima znanim principima;
- Pomozite im da uče i da rastu jer to je najbolji oblik motivisanja,

gde čovek radeći nešto ne samo da to ne doživljava kao eksploataciju i
beznadežnu stvar već, naprotiv, iz svega toga uz materijalnu naknadu
dobija i napredovanje ličnosti u specifičnom i nespecifičnom smislu kao
izuzetno značajno motivaciono sredstvo;
- Naravno, bez obzira na to koliko vam to teško palo, učinite sebe

dostupnim, tj. stvorite takvu atmosferu da vas se ljudi ne boje i da ne
276
Timski rad
zaziru od komunikacije sa vama. U pojedinim slučajevima ovo može biti

veoma teško jer uvek ima onih koji dosađuju, koji smatraju sebe prepa-
metnim i zadovoljava ih jedino komuniciranje sa rukovodiocima, no i to
ne mora biti problem ako shvatite da je jedna od menadžerskih vrlina
znati reći ne. Biti dostupan ne znači pristati na to da se bude žrtva.
Za formiranje i rad sa timom od izuzetnog značaja su i aspekti psi-

hologije menadžmenta i lideršipa, kao i određeni aspekti grupne moti-
vacije, komunikacije, stres menadžmenta i tajm menadžmenta, te vam i na
ovom mestu toplo preporučujem da se tim poglavljima detaljnije
pozabavite.
277
BITI RADITI IMATI
278
10
Psihologija plasmana – prodaja

Fenomen prodaje je vrlo teško definisati s obzirom na to da ona u
najširem smislu predstavlja formu komunikacije kao razmenu u kojoj
pojedinci ili grupe zadovoljavaju svoje potrebe razmenjujući nešto sa
drugim pojedincima i grupama (i to kako se obraćamo drugima i to kako
se verbalno i neverbalno ponašamo i to kako izgledamo, sve je na neki
način prodaja jer i u najopštijoj komunikaciji mi svakoga trenutka "proda-
jemo" sebe, svoju ideju, svoju misao, informaciju itd.). Međutim, prodaja
u užem smislu predstavlja proces u kome prodavac i klijent razmenjuju
robu i novac.
U najopštijem smislu prodaja roba i usluga se može podeliti na tri

tipa:
- maloprodaja,
- veleprodaja i
- mrežna prodaja.
U ovom poglavlju ćemo se baviti opštim principima i nekim teh-
nikama prodaje koje se odnose na sva tri navedena tipa, a u poslednjem
poglavlju ove knjige će detaljno biti razrađena primena ovih principa i
tehnika na mrežnu prodaju sa svim njenim specifičnostima.
279
BITI RADITI IMATI
Većina ljudi je u zabludi kada misli da prodaja predstavlja sam čin u

kome strane u prodaji razmenjuju novac, robu i usluge. Treba znati da je
prodaja pre svega proces sa svojim fazama: fazom pripreme i formalnom
fazom prodaje. Što je faza pripreme temeljnija i bolja to je formalna faza
prodaje jednostavnija i brža. Otuda prodaju treba posmatrati kao ledeni
breg gde je formalna faza samo njegov vrh, mali deo ukupnog procesa
koji počiva na opsežnoj i kvalitetnoj pripremi. Prodaja predstavlja istovre-
meno i vid pregovaranja sa jasno definisanim ciljem zadovoljenja materi-
jalno-finansijskog aspekta sa tri osnovna elementa:
- informacija
- vreme
- snaga (autoritet).
U svakoj prodaji postoje dve strane, tj. prodavac i kupac. Kupac je
predmet interesovanja od pamtiveka te i danas igra dominantnu ulogu jer
predstavlja centralni interes čitavog procesa tzv. menadžmenta totalnog
kvaliteta (TKM).
Na kupca uvek treba gledati kao na aktuelnog ili budućeg. Naime,

svaki čovek u određenim fazama života ima različite potrebe i želje,
interesovanja i mogućnosti tako da kada u jednom trenutku nije predmet
interesovanja prodaje, pod drugim okolnostima, u drugom vremenu on
može i te kako biti potencijalni kupac.
Postoji jedna vrlo značajna statistika koja kaže da je priprema za

prodaju 90% procesa a sama prodaja 10%. U toj statistici 40% predstavlja
izgradnja poverenja a 30% identifikacija problema, potreba i želja kupca.
Ova dva elementa su u tesnoj vezi i međusobno su zavisni jer, radeći na
utvrđivanju želja, potreba i problema, izgrađujemo poverenje kod kupca.
Što je to poverenje veće to nam se više kupac "otvara" i prikazuje svoje
probleme, potrebe i želje. Udeo od 20% ovog procesa čini prikaz produk-
ta, robe ili usluge dok je samo završnih 10% sam čin formalne prodaje.
Razumevanje i dosledna primena ovakve raspodele aktivnosti unutar pro-
cesa prodaje je prvi u nizu značajnih ključeva u prodaji.
Za proces prodaje je neophodno sagledati i shvatiti određene zakono-

mernosti. Njihovo razumevanje je garancija uspeha i suštinskog kvalitet-
nog napretka u funkciji prodaje. Kao što ćete dalje u ovom poglavlju
280
��
��
��
��
��
��
��
��
videti, ključna stvar je shvatiti da iza svake prodaje stoji osoba odnosno
ličnost. Kasnije će vam biti jasno zašto je to tako a sada samo da kažem
da kupcu nije svejedno od koga i kako kupuje, a što svakodnevno možete
videti. Naime, pod istim uslovima kvaliteta i cene roba, kupac će se uvek
okrenuti prodavcu koji kao osoba kod njega izaziva pozitivnija osećanja
ili čini da se oseća lepše, bolje i sigurnije. S tim u vezi je i sledeći princip
koji kaže da ljudi ne kupuju naš produkt već kupuju ono kako zamišljaju
da će se osećati kada ga budu koristili. To nas prirodno uvodi u razmiš
ljanje o tome koliko je ljudska podsvest značajna u samom procesu
prodaje odnosno kupovine. I najvažnija stvar je da se shvati da ljudi vole
da kupuju ali ne vole da im se prodaje. Zbog toga ljudi prodavca uvek
doživljavaju na određen način kao drugu, "neprijateljsku" stranu sa pri-
marnim interesom da dođe do njihovog novca i premošćavanje tog jaza je
suština procesa prodaje.
Iz toga proističe i osnovna svrha prodavca u procesu prodaje a to je

da pomogne kupcu u procesu kupovine. Drugim rečima, prodavac ima
zadatak da, umesto da psihološki bude "s druge strane" i doživljen kao
neko ko je potencijalna opasnost po budžet kupca, prekorači tu magičnu
crtu i postane saveznik kupca u nečemu što svi ljudi vole a to je da kupu-
ju.
281
BITI RADITI IMATI
Kako to prodavac pomaže kupcu pri kupovini? Pomaže mu u osnovi

na tri načina:
1. Osećanjem zadovoljstva pri kupovini,
2. Definisanjem kupčevih razloga za kupovinu i
3. Stvaranjem predstave o pozitivnim posledicama kupovine.
Preduslovi realizacije ove prodavčeve svrhe su sledeći:
- poverenje u prodavca (čija izgradnja predstavlja onih pomenutih

40% osnove procesa prodaje). Poverenje se gradi već pri prvom kontaktu
određenim karakteristikama prodavca sa jedne strane, a sa druge strane
pojašnjenjem svrhe samog procesa, postupka unutar procesa i koristi koju
će kupac imati ako se upusti u proces – odnosno i samu komunikaciju sa
prodavcem;
- potreba i/ili želja kod kupca (za posedovanjem konkretnog produk-

ta);
- korist u materijalnom i psihološkom smislu od posedovanja i
upotrebe datog proizvoda;
- žurba (odnosno stvaranje atmosfere pritiska vremena na kupca).
O svemu ovome će biti detaljnije reči kasnije.
Proces prodaje u sebi nosi četiri ključna elementa prodaje:
1. Informacija o produktu, o osobinama ali istovremeno i o nema-
terijalnim koristima i svim drugim elementima koji kod kupca pobuđuju
ili razvijaju želju, jer, kao što ćemo kasnije videti, jako je malo produkata
koje ljudi kupuju zato što moraju a mnogo je veći procenat onih koje
kupuju zato što žele. Ovo je, naravno, sve u vezi sa podsvešću i zado-
voljstvom kao motivom a o čemu je bilo reči ranije. Takođe, treba iskoris-
titi neke psihološke fenomene kao što je, na primer, činjenica da ljudi više
veruju pisanoj nego usmeno kazanoj reči, da su ljudi skloniji da poveruju
nečemu što su čuli i videli na televiziji itd.
Informaciju treba sagledati u još jednom smislu, a to je sa aspekta
informacije o potencijalnom kupcu. To je deo kojim se bavi u pripremnom
periodu i od koga suštinski zavisi kako ćemo predstaviti proizvod, koliko
i na koji način ćemo se baviti samim kupcem. Neposedovanje ovakvih
282
Psihologija plasmana –prodaja
informacija često rezultira u tome da se bavimo tzv. potencijalnim kupcem

a da on to apsolutno nije, bar ne tog trenutka, s obzirom na to da su nje-
gove finansijske ili druge nemogućnosti vrlo izražene. Sa druge strane,
pogrešna informacija može da nas dovede u zabludu i da na primer, ceneći
čoveka po njegovom izgledu (boemskom, neurednom itd.), možemo
pogrešno da zaključimo da on ne pripada socijalnom nivou koji taj proiz-
vod može sebi da priušti te da ga zbog toga ignorišemo ili se nedovoljno
aktivno angažujemo u procesu prodaje.
2. Vreme, koje treba shvatiti na nekoliko načina. Sa jedne strane
,vreme kao okvir procesa prodaje u kome treba imati na umu da se 90%
prodaja zaključuje u poslednjih 5% raspoloživog vremena. Zatim vreme
kao sredstvo pritiska u fenomenu stvaranja žurbe. Japanci u svojim obu-
kama za prodaju kažu: morate stvoriti takvu žurbu kod kupca da on ima
osećaj kao da mu gori kosa na glavi a vi u ruci držite protivpožarni aparat
– produkt.
3. Autoritet. Ovde pre svega mislim na autoritet prodavca, marke
tinški autoritet i tržišno pozicioniranje firme, same tržišne marke produk-
ta itd., a što je sve vezano za ličnost prodavca, njegovu harizmu i stvari o
kojima ćemo detaljnije pričati kasnije.
4. Kupčevo poverenje u prodavca na bazi njegovog prvog utiska,
vidljivih osobina ličnosti prodavca, prilagodljivosti i prodavčeve umešnosti
u procesu prodaje. Sada je trenutak da se pozabavimo karakteristikama
vrhunskih prodavaca.
Vrhunski prodavci:
- zrače kao ličnosti,
- emituju samopouzdanje, zrače toplinom i iskazuju brigu za svoje
kupce,
- sigurni su u sebe,
- žele da se obogate,
- uvek su puni entuzijazma,
- doživljavaju neuspeh kao iskustvo u sticanju znanja,
- prihvataju kontinuirano obrazovanje i
- kontrolišu strah.
283
BITI RADITI IMATI
Rekli smo da je autoritet bitan elemenat prodaje pa bih želeo da to i

pojasnim. U načelu, autoritet može počivati na zakonu, na tradiciji i na
harizmi odnosno snazi neverbalne uverljivosti. Za prodavca je posedo-
vanje i razvijanje te harizme u stvari od suštinskog značaja kao element
svake prodaje. Pa da onda pogledamo nekoliko značajnih elemenata te
harizme:
Sagovornik je uvek najvažnija osoba koju ste sreli toga dana.
Ako ovo uvek imate na umu, vaše ponašanje će uvek biti fokusirano,
srdačno, ozbiljno i daće intonaciju koja će automatski značiti partnerstvo
sa podsvešću sagovornika. Najgore što može da se desi u procesu prodaje
jeste da potencijalni kupac pomisli ili oseti da je nebitan te da je jedino
važno da vam ostavi svoje pare.
Dok se rukujete potrudite se da zapamtite boju očiju.
Mada ovo zvuči neozbiljno, kroz ovaj princip se manifestuju mnoge
stvari. Prvo, čineći ovo vi u stvari potvrđujete pre svega sebi da vam je
prethodni korak bio iskren i ozbiljno shvaćen. Sa druge strane, komu-
nikacija i "očni kontakt" među ljudima je najbrži put do mozga sago
vornika i deo igre snage koji ljudi nesvesno igraju gledajući jedni druge u
oči. To za posledicu ima osećaj posmatrane osobe da pred sobom ima
iskrenu, kompetentnu osobu koja ništa ne skriva. (Naravno da to ne znači
bukvalno posmatranje sagovornika u oči već primenu tehnike opisane u
poglavlju neverbalne komunikacije.)
Upućujte iskrene komplimente.
(O ovome je bilo reči u poglavlju o grupnoj motivaciji.)
Uzvratite uvek dužim osmehom.
Kao što kao prodavac želite reprezentativni izlog svoje radnje tako
treba i osmeh da doživite kao izlog svoje duše. Srdačni osmeh za kupca je
uvek znak dobrodošlice i prvi most u izgradnji onog fundamenta prodaje
zvanog poverenje. Nikada ne zaboravite da ljudi kupuju prevashodno zato
što žele, a normalan čovek nerado želi nešto što mu nije prijatno.
"Izgled je bitan".
U izgradnji poverenja i stvaranju same intonacije izgled prodavca
ima presudnu ulogu. Zbog toga urednost i odevenost prodavca kao sas-
284
tavni delovi njegovog imidža moraju biti u saglasnosti sa ambijentom i

samom vrstom proizvoda te unapred pretpostavljenim osećanjima koji se
žele izazvati kod kupca.
Divite se ljudima oko sebe.
Na ovaj način stalno vežbate svoju fleksibilnost s obzirom da je to
nužni elemenat vaše uloge prodavca.
Sačuvajte radoznalost.
Ovo je bitno s obzirom na to da, kao što ću vas učiti kasnije, pitanja
predstavljaju jedno od vodećih sredstava u funkciji prodaje kojim vi kao
prodavac kontrolištete i usmeravate kupca kroz proces prodaje.
OSMEH
• Osmeh ne košta ništa a znači mnogo.
• On obogaćuje one koji ga primaju a ne osiromašuje one koji
ga daju.
• Traje trenutak, ali je sećanje na njega katkad večno.

• Niko nije dovoljno bogat da bi ga propustio, niti je tako loš
da ga ne zaslužuje.
• On čini ljude srećnim, olakšava im rad a očevidan je znak

prijateljstva.
• Daje odmor umornima, obeshrabrenima vraća hrabrost.

• Mnogo vredi, a ne može se kupiti, pozajmiti niti ukrasti. Može
se samo pokloniti i primiti.
• I ako nekada sretneš osobu koja više nema osmeha, budi

velikodušan, daj joj svoj. Jer niko ne oseća takvu potrebu za
osmehom, kao oni koji ne mogu da ga daju drugima.
Još početkom prošlog veka Abraham Maslov je definisao takozvanu

piramidu ljudskih potreba koje se mogu razvrstati u pet kategorija:
1. Fiziološke potrebe su osnovne čovekove potrebe čije je zado-
voljenje pretpostavka biološkog funkcionisanja i fizičkog preživljavanja.
Kada su one zadovoljene, potrebe se šire na sledeći nivo.
285
BITI RADITI IMATI
2. Sigurnost ili izvesnost. Svaki čovek koji nema problema sa zado-

voljenjem fizioloških potreba i nesvesno teži ovom nivou koji podra-
zumeva stvari, od elementarnih - tipa "krova nad glavom" do sigur-
nosti - tipa penzijom obezbeđene starosti, zdravstvene osiguranosti itd.
Kada je i ovo zadovoljeno onda se neminovno ljudi podižu i na sledeći
nivo potreba.
3. Socijalne potrebe (i potrebe standarda). Ova grupa je vrlo inte-
resantna za mnoge vidove prodaje činjenicom da kvalitet postaje sve
značajniji a ova kategorija ljudi može sve više da zadovoljava i svoje
želje a ne samo potrebe.
4. Ugled i prestiž. Ovaj opseg piramide ljudskih potreba podrazume-
va ljude koji čine 3% do 5% populacije, koji mogu da zadovolje
ogromnu većinu svojih želja i za njih je karakteristično upravo orijenti-
sanje u prodaji prema željama a ne prema potrebama.
5. Luksuz i samoaktualizacija. Ovo predstavlja mali broj ljudi koji su
na razne načine društveno eksponirani svojim društvenim položajima i
materijalnim bogatstvom, gde nad potrebama a često i željama domini-
ra pomodarstvo, ekstravagancija i slično.
Kao što se iz prethodnog moglo zaključiti, poznavanje ljudskih
potreba umnogome opredeljuje taktiku i strategiju prodaje. Sa izuzetkom
fizioloških potreba čijem zadovoljenju čovek i instiktivno – nesvesno teži,
u svim višim nivoima želja ima vrlo značajnu ulogu. Naime, setite se
rečenog da ljudi ne kupuju naše produkte već to kako zamišljaju da će se
osećati kada se njima budu koristili (po mogućstvu kada u njima budu
uživali). Uvek imajte na umu da je u formiranju želja podsvest daleko
najznačajnija, a da su želje ono što opredeljuje za kupovinu (naravno, pod
uslovom da se ima novca). Da to ilustrujemo nekim primerima. Ljudi ne
kupuju novine – oni kupuju novosti. Ljudi ne kupuju osiguranje – oni
kupuju sigurnost za slučaj da se nešto desi. Ljudi ne kupuju knjige – već
informacije i znanje koje je u knjigama. Drugim rečima, ljudi u
psihološkom smislu ne kupuju stvari već ideje, osećanja, sreću i ostale
stvari koje su im daleko važnije od samog materijalnog aspekta.
Na ovim principima počiva kompletan marketing i filozofija reklame.

Na primer, viđali ste reklame luksuznih automobila na kojima je po pra
vilu prisutna polurazgolićena devojka, na ili u automobilu, sa maznim
286
osmehom i zavodljivim izrazom lica. Ovo, naravno, nije slučajno. U psihi

kupca, a to su najčešće muškarci, ovo direktno asocira na prijatno seksu-
alno iskustvo i povećava podsvesni nivo želje za posedovanjem automo-
bila kao da u cenu automobila ulazi i mlada dama sa haube. Ili drugi
primer: tokom godina Coca Cola je postigla fantastične rezultate rekla-
mom u koju je investirala 70% do 75% ukupnog prihoda. Danas je reč
Coca Cola druga najrasprostranjenija reč u svetu (posle reči OK), a piće
Coca Cola se pije širom sveta. Ako je gledati po potrebi, pitam vas, kome
je potrebna Coca Cola kao gazirana travka sa zaslađenom vodicom? Ako
je suditi po potrebi, retko ko bi je pio. Ruski kvas je daleko bolje, hran-
ljivije i zdravije piće. Međutim, ljudi piju Coca Colu zato što žele da je
piju. I ta želja dominira nad svim ostalim rečenim. Poznato je, na primer,
da je "Leksus" već godinama najbolji serijski automobil visoke klase na
svetu. Međutim, isto tako je poznato da su "Mercedes" i "BMW" i vozila
te klase daleko prodavanije od "Leksusa". Priča je istovetna. Ljudi kupuju
"Mercedes" i "BMW" zato što žele i zato što drugi ljudi to doživljavaju
kao statusnu stvar, bez obzira na činjenično stanje.
Ovo nas vraća na konstataciju da je potpuno jasna svrha prodavca da

pomogne kupcu-klijentu da se klijent-kupac oseća onako kako to želi. Da
bismo to sa velikom verovatnoćom i postigli, potrebno je da se na određen
način pripremamo i ponašamo u toku pripreme, tokom same prodaje i
posle prodaje, te bih vas stoga molio da vrlo studiozno analizirate i
ubuduće primenjujete sledeća upuststva:
Pre same prodaje
- Zamišljajte kako klijent doživljava i dobija ono što želi, a potom

zamišljajte sebe kako ostvarujete svoj cilj vezan za konkretnu prodaju
(vaš cilj nije samo i jedino da prodate nešto – vaš cilj je da zaradom iz
te prodaje učinite nešto što zadovoljava vašu potrebu, odnosno želju);
- Proučavajte proizvod koji prodajete, njegove prednosti i dobre
strane i stalno razmišljajte kako biste kod potencijalnog kupca podstakli
želju da i on ima taj proizvod;
- Analizirajte prednosti svoje prodaje i smišljajte elemente koji će
pomoći da klijent uživa u njima. U mašti prolazite kroz sve faze uspešne
prodaje zamišljajući je u vidu kratkog filma ili TV reklame u kojoj ste vi
u glavnoj ulozi.
287
BITI RADITI IMATI
Tokom prodaje
- Pomažite klijentu da sagleda svoju realnu situaciju i da jasno

doživi osećanja od kojih želi da pobegne. Naime, setite se da podsvest
funkcioniše pokretana sa dve poluge: jedna je zadovoljstvo kome težimo,
a druga je bol, nezadovoljstvo i diskomfor od koga bežimo. Zbog toga je
potrebno da paralelno sa razvijanjem pozitivnih osećanja i odnosa prema
kupovini i proizvodu kod klijenta odnosno kupca razvijamo i negativna
osećanja kao podsvesnu pretnju za slučaj da se ne opredeli za produkt.
To konkretno znači, ako mu recimo prodajemo frižider, nije samo
dovoljno da on sagleda korist i zadovoljstvo koje će uslediti rešenjem
određenih problema ako kupi frižider, već paralelno s tim treba razvijati
i negativne emocije. To bi otprilike izgledalo ovako: pričom o tome kako
znamo za jedan slučaj gde se čitava porodica otrovala pokvarenom hra-
nom, gde to, naravno, sve radimo indirektno, gde se gnušamo nad pat-
njama kroz koje su deca prolazila u bolnici itd, mi u stvari navodimo
kupca da i nesvesno beži od toga da se tako nešto njemu desi. Ili drugi
primer: razgovaramo s klijentom na temu osiguranja i, tobože slučajno,
pokazujemo novinski članak o tome kako je čitava porodica nastradala,
gde je samo jedno dete preživelo i postalo socijalni slučaj bez materijal-
nih uslova. Nekada samo takva asocijacija može biti dovoljna da se
zaključi prodaja.
Uvedite kupca odnosno klijenta u projekciju osećanja zadovoljstva

koja će doživljavati ako kupi vaš proizvod.
- Prodajte mu uvek samo ono što on želi da kupi a ne ono što vi želite
da prodate;
- Ponašajte se kao da ste vi taj koji to kupuje;
- Budite ozbiljni i koncentrisani ali srdačni;
- Ukazujte na pogodnosti ako se kupovina odmah obavi i na taj način
stvarajte osećaj žurbe. To mora biti nenametljivo, baš kao da izvire iz
samog kupca, a ne iz vas samoga. Taj princip ste sigurno često sretali u
različitim reklamama gde se, na primer, kaže da će prvih 10 kupaca imati
takav i takav popust, ili da rasprodaja traje samo do tog i tog datuma, ili
da, ukoliko neko kupi robu u naredna 24 sata - mi je donosimo na kućnu
adresu itd.
288
Posle prodaje
- Kontaktirajte kupce–klijente;
- Pomažite im u rešavanju problema. Pomozite im, na primer, da

nauče da koriste proizvod, da otklone greške ili nesporazume, jer to vam
sve otvara vrata za buduće kontakte i prodaje;
- Kada su kupci ili klijenti zadovoljni onim što ste im prodali, zamo-
lite ih da vas preporuče i da to kažu svojim prijateljima i poslovnim par-
tnerima;
- Kada su nezadovoljni, zamolite ih da to kažu, pre svega, vama.
Kako je proces prodaje forma komuniciranja i pregovaranja realno je

očekivati da iz najrazličitijih razloga potencijalni kupac ima primedbe.
One mogu biti u osnovi iskrene ili lažne. Postoje brojni razlozi za to pa da
pomenemo samo neke:
- Niko se tek tako, iz čista mira, rado ne odvaja od svog novca. Ljudi
žele da se uvere da dobijaju pravu protivvrednost za izdvojen novac i zato
smatraju da su im potrebne dodatne informacije;
- Svaki čovek ima otpor da se odvikne od nečega starog, u ime

pokušaja da proba nešto novo;
- Većina ljudi je sklona da pruži otpor ako neko vrši pritisak na nji-
hovo odlučivanje: zato i hoće da pokažu onom drugom da su i oni, na
kraju krajeva – "neko"!
- Pošto prodavci nisu vidoviti, naravno da nisu u stanju da odgovore

na samu pomisao svog sagovornika, pre nego što je ovaj uopšte i postavio
pitanje;
- Primedbe su skoro uvek signal za kupovinu.
Najjednostavniji način da se prevaziđu primedbe, pod uslovom da su

iskrene i da su u funkciji želje da se do prodaje dođe, je da se, kada komu-
nikacija stigne u ćorsokak, "izgradi most" koji se čini kroz izvinjenje,
ponavljanje dobrih strana kupovine oko kojih ste se već složili sa potenci-
jalnim kupcem i postavljanjem sugestivnih pitanja koji će ponovo
psihološki angažovati potencijalnog kupca.
289
BITI RADITI IMATI
Postupak kod bavljenja primedbama trebalo bi da bude sledeći:

- pažljivo saslušajte primedbu,
- uzvratite, ponovite primedbu,
- dovedite primedbu u pitanje (da li je to baš tako?),
- odgovorite na primedbu,
- ponovite odgovor,
- postavite potencijalnog kupca na mesto drugoga,
- ne raspravljajte se!
Tokom komunikacije sa kupcem trebalo bi iz psiholoških razloga
izbegavati upotrebu reči kao što su: cena, kapara, mesečna rata, potpisi-
vanje ugovora, kupovina, prodaja. Ove reči su psiholingvistički signali –
okidači koji neminovno vode do zatvaranja potencijalnog kupca, povišenje
nivoa njegovog nepoverenja i udaljavanje iz samog procesa prodaje.
Kako je ovo knjiga "recepata" u nastavku želim da vam dam jedan

univerzalni recept koji će vam pomoći u svakoj formi prodaje:
a) Slušajte pažljivo, aktivno i bez upadanja u reč. Dobro zapamtite:

GOVORITI NE ZNAČI PRODAVATI!
b) Napravite pauzu pre nego što odgovorite. Na taj način ćete bolje
shvatiti šta je sagovornik rekao. Od trenutka kada nešto čujemo, potreb-
no je da prođe neko vreme do trenutka kada shvatimo šta je rečeno i
zbog toga je neophodno da se naviknemo na tišinu. Ovakav postupak
istovremeno kod sagovornika stvara utisak naše zainteresovanosti i
razmišljanja o onome što je rečeno.
c) Pitajte radi pojašnjenja. Zapamtite dobro: KO PITA TAJ
KONTROLIŠE KONVERZACIJU. Najbolje pitanje je "kako to mis-
lite?" Ovo je univerzalno pitanje koje se uvek može primeniti, za raz-
liku od pojedinih kategorija pitanja kojima ćemo se detaljnije poza-
baviti u produžetku.
d) Dokažite svoje slušanje kroz ponavljanje onoga što je rečeno.
Kada god ste u stanju da ponovite šta je neko rekao, ta osoba to doživ
ljava kao dokaz i potvrdu vašeg pažljivog slušanja. Obično to radite
kroz pitanje: "da proverim da li sam vas dobro razumeo" ili kroz iskaz
"ako sam vas dobro razumeo, rekli ste...".
290
PRE NEGO ŠTO STIGNETE U OVU FAZU I NE POKUŠAVAJTE

DA PRODATE!
Svaku prezentaciju, komunikaciju u prodaji i informaciju pokušajte
da činite u formi što više pitanja. Imajte na umu da ljudi pamte pitanja na
koja odgovaraju. Zbog toga ćemo se malo pozabaviti i samim pitanjima.
Postoje različita pitanja:
Otvorena pitanja
- Šta vi kažete na to?
- Kako vi ocenjujte...?
- Kakvo iskustvo ste vi imali sa...?
Ovakva pitanja deluju partnerski, oslobađaju, otvaraju, pospešuju
razgovor, signaliziraju interesovanje.
Zatvorena pitanja; da–ne pitanja
- Recite mi da li je to tačno?
- Da li je to tako?
- Verujete li da prednosti dominiraju?
Ovakva pitanja deluju da odgovor ne pospešuje razgovor, daju malo
informacija, prisiljavaju na zauzimanje stava, izveštačena su i komu-
nikacija se odvija samo u jednom pravcu.
Provokativna pitanja
- Malo pre ste rekli... A sada tvrdite...?
- Mislite li da se vaš današnji stav slaže sa jučerašnjom izjavom?
Ovakva pitanja deluju taktizirajuće, sagovornik se sapliće u
protivrečnostima i nalazi se u škripcu; jedva pospešuje razumevanje i
sporazumevanje; provocira "niste me dobro razumeli"– situacije.
"Da li sam vas dobro razumeo"–pitanja
- Ako sam vas dobro razumeo...?
- Da li ste mislili na to...?
- Vi, dakle, mislite da...?
Ova pitanja deluju razjašnjavajuće, stvaraju bolju atmosferu, ukla
njaju nesporazume, smanjuju mogućnost nesporazuma, pospešuju spora-
zumevanje, usmeravaju na partnera.
291
BITI RADITI IMATI
Sugestivna pitanja
- I vi ste rekli da...?
- I vi ste mišljenja da...?
Ovakva pitanja daju unapred definisan odgovor, umrtvljuju razgovor,

manipulativna su i izveštačena.
Alternativna pitanja
- Da li se vidimo u dva ili u tri?
- Želite li jednu ili dve vekne hleba?
Ovakava pitanja ograničavaju mogućnosti, određuju, diktiraju pra-

vac, upravljaju, a mogući odgovori su unapred dati. Ovo su izuzetno dobra
pitanja u procesu prodaje jer prividno dajete mogućnost izbora kupcu što
on doživljava kao slobodu izbora i demokratičnost u procesu, a istovre-
meno vi ste suštinski osoba koja ga u tom procesu usmerava i kanališe.
Kruna procesa prodaje je sam čin prodaje odnosno zaključenje

prodaje ili posla. Ona mora zadovoljavati osnovne kriterijume atmosfere
zadovoljstva. Nažalost, često se u ovom trenutku kupac oseti pomalo pre-
varen činjenicom da većina prodavaca (nedovoljno profesionalnih) izgubi
interesovanje za njih, prepuste ih blagajni, službi pakovanja i slično.
Trebalo bi činiti upravo suprotno jer, kao što je već rečeno, prodaja ima i
onaj period posle prodaje.
Za samo zaključenje prodaje je izuzetno bitno da kao profesionalac

dobro poznajete kompletnu tehniku i "papirologiju" prijema novca, uplate,
izdavanje različitih vrsta računa, popunjavanje garancije itd. Kada se radi
o zaključenju posla ili prodaji intelektualnog produkta, potrebno je da vam
materijali za zaključenje uvek budu pri ruci, da oni budu uredno i logički
sređeni, da ih dobro poznajete, tako da, dok ih popunjavate, možete
opušteno da razgovarate sa kupcima. Uvek se trudite da eventualna
računanja obavljate uz pomoć džepnog kalkulatora ili računara jer ljudi iz
čisto psiholoških razloga imaju tendenciju da više veruju računarima nego
ljudima. Ovaj princip je zastupljen i u upotrebi pisanih informacija onako
kako je ranije bilo o tome reči. Naime, kada čovek ode na pijacu i čuje
cenu neke robe, njegova prva reakcija je da počne da se cenjka (da li može
jeftinije, a šta ako kupim 20 komada itd.). Međutim, kada na primer ode
292
u hotel i vidi istaknuti cenovnik noćenja, ni ne pada mu na pamet da se

cenjka i da pita da li može da spava ili doručkuje jeftinije. I u jednom i u
drugom slučaju, cenu su formirali ljudi. Ti ljudi mogu i da je promene.
Međutim, kako je u drugom slučaju ona napisana, psihološki fenomen da
se na napisano gleda kao na nešto kruto dato i nepromenljivo, rezultira u
sasvim različitom ponašanju. Ovim primerima namerno završavam
poglavlje o prodaji, jer mi je želja da upravo saveti i principi koje sam vam
u njemu dao u pisanoj formi posluže kao inspiracija i argument da ih u
buduće dosledno primenjujete.
TAJNE VRHUNSKIH MAJSTORA

• DETALJNA PRIPREMA
• NE PRODAVATI LOGIKU, VEĆ POKRENUTI EMOCIJE
• PRVI UTISAK (osmeh, gledanje u oči, prigodan pozdrav)
• UKLJUČIVANJE ŠTO VIŠE KUPČEVIH ČULA
• ISTINA JE ONO ŠTO LJUDI VERUJU DA JE ISTINA (ako ja
kažem, mogu da sumnjaju u mene, ako oni kažu, onda je to istina)
• NAUČITE DA VOLITE REČ "NE"
•KLJUČ ZA USPEH U PRODAJI JE DA SE SRETNETE SA
ŠTO VIŠE LJUDI
• PITAJTE IH DA LI JE JOŠ NEKO ZAINTERESOVAN
•NEMOJTE GUBITI VREME SA "BEZNADEŽNIM"
SLUČAJEVIMA
• KADA PRODATE NEKOM KUPCU, NEMOJTE GA
ZABORAVITI
• POSEĆUJTE POTENCIJALNOG KUPCA
• SITNICE NE ZNAČE MNOGO, ONE ZNAČE SVE
•PREZENTACIJA JE PRIPREMA ZA ZAKLJUČENJE POSLA
• ANGAŽUJTE KLIJENTA MENTALNO POSTAVLJANJEM
PITANJA
• ANGAŽUJTE KLIJENTA FIZIČKI
293
BITI RADITI IMATI
Na kraju, često puta čujem komentare od polaznika mojih seminara

da oni ne mogu da se bave prodajom, da za to nisu rođeni, da za to nisu
školovani itd. Ove primedbe, naravno, ne stoje, jer iskustvo i brojni
primeri širom sveta pokazuju da su najveći i najbolji prodavci upravo oni
koji se u životu nisu u startu školovali za to ili pak veći deo života se nisu
bavili formalnom prodajom. Za uspeh u svemu, pa i u prodaji, neophodna
su svesna i podsvesna pozitivna razmišljanja. Uvek sagledajte koliko ste
u nečemu već uspešni, a zatim uživajte u razmišljanjima koliko ćete biti
uspešni i šta ćete još postići u budućnosti. Sreća nije u tome da se otimamo
za ono što nemamo već da do maksimuma razvijamo ono što imamo, a
svako od nas ima urođeni dar za pregovaranje i prodaju. Neka vam kao
primeri posluže vaša deca i vaša sećanja iz mladosti. Kada vaše dete,
tinejdžer, naumi da uveče izađe sa društvom u diskoteku ono će to postići
na ovaj ili onaj način. U jednom slučaju će naprasno postati vredno,
oprati suđe, isprazniti kantu za smeće itd, u drugom će vas bombardovati
time kako drugi roditelji puštaju njihovu decu, u trećem će plakati i
vajkati se kako je zle sudbine, kako mu je sudbina dodelila tako loše
roditelje, kako će svi, eto, večeras izaći, a samo ono ne itd.
Prodaja je umetnost, znanje i igra za odrasle, ona podleže jednom

pravilu da stalni napori koje ulažemo u učenje, umenje i napredovanje u
prodaji, do jednog trenutka daju vrlo male pomake u rezultatima, da bi
kasnije oni bili eksponencijalni, značajni i vidni, deleći prave prodavce,
prave virtuoze prodaje od svih ostalih i dajući im posebno mesto i u
društvu i u svetu uopšte.
DESET ZLATNIH PRINCIPA MALOPRODAJE
1. LJUBAZNOST, OSMEH, PREDUSRETLJIVOST... Ljubazna

usluga kupcima garancija je da će rado ponovo doći... Trudite se da
vašom ljubaznošću nadmašite očekivanja kupaca...
2. PITAJTE, PITAJTE, PITAJTE... Da biste otkrili želje i namere

kupaca potrebno je da ih pitate: na primer, za šta im je roba potrebna i
slično. Kupci ponekad ni sami tačno ne znaju šta hoće...
3. SLUŠAJTE PAŽLJIVO... Svaka reč koju kupac izgovori otkriva
nove mogućnosti prodaje...
294
4. UPOZNAJTE PROIZVODE... Dobro upoznajte karakteristike

proizvoda, i što je još važnije – naučite najvažnije prednosti proizvo-
da. Zapamtite: kupci kupuju proizvode zbog njihovih prednosti, a ne
samo zbog tehničkih karakteristika...
5. PUSTITE KUPCE DA SE OSETE KAO DA ONI IGRAJU

GLAVNU ULOGU... Dobri prodavci znaju da svi ljudi više vole da
kupuju nego da im se prodaje...
6. POSLOVNOST I UREDNOST... Nastojte uvek da ostavite utisak

poslovnosti i urednosti... To stvara dobar osećaj kod kupaca...
7. BUDITE ONO ŠTO JESTE... Da biste bili uspešan prodavac,

nije potrebno da glumite nekog drugog uspešnog prodavca... Kupci će
uvek osetiti neiskrenost i pretvaranje. Verujte uvek u sebe. Vi ste
odličan prodavac. Nema potrebe da imitirate nekog drugog...
8. "KUPAC JE KRALJ"... Najveća tajna svih uspešnih prodavaca i

kompanija jeste da kupce tretiraju sa najvećim mogućim poštovanjem.
"Kupac je kralj", "kupac je uvek u pravu" kažu oni. Ne smemo zabo-
raviti da svaki dinar koji preduzeće zaradi dolazi od kupaca...
9. NEUTRALIŠITE PRIMEDBE KUPACA I VEŠTO

ZAKLJUČUJTE... Unapred pripremite odgovore na različite primed-
be kupaca... Brzo, ali ljubazno odgovorite na pitanja i primedbe, i
odmah vešto zaključujte kupovinu...
10. VERUJTE U VAŠE PROIZVODE I U VAŠU FIRMU... Bitno je

verovati u ono što radite. Kupci se mnogo lakše odlučuju na kupovinu
kada osete vaše samopouzdanje...
295
BITI RADITI IMATI
Umesto zaključka
Za postizanje bilo kog cilja, pored njegove jasnoće u našim mislima
(vizija) i motivacije, potrebno je da poznajemo i naučimo da upravljamo
nekim našim opštim i specifičnim svojstvima, a posebno našom podsvešću,
kao najvećim rezervoarom naših snaga, iskustava i svega u životu
doživljenog.
Svako od nas može mnogo više od onoga što već čini, no za to je

potrebna velika količina motivacije. Ona se najbolje generiše kroz doživ
ljaje zadovoljstva i rad koji je pun izazova i odlika koje nas podsećaju na
vreme kada smo bili najuspešniji i najproduktivniji. To vreme je vreme
našeg ranog detinjstva u kome smo ogromnom snagom i neiscrpnom
energijom učili i ovladali mnogim stvarima na kojima počiva naš sadašnji
život.
Tajna uspeha, kako u životu, tako i u poslu prodavca, sadržana je u

stalnom učenju, menjanju i prilagođavanju, jasnim vizijama i ciljevima,
nepokolebljivoj veri u sebe i svoje sposobnosti, punom fokusiranju na
prave stvari u pravom trenutku, a sve to u ambijentu pozitivnih
raspoloženja, zadovoljstva i entuzijazma.
Psihologija prodaje je samo deo psihologije zajedničke svakom

čoveku, primenjen na vrlo konkretne odnose snaga i uloga u procesu zva-
nom kupoprodaja. Često se pogrešno misli da je kupoprodaja trenutak u
kome roba i novac menjaju vlasnika. Naravno da je ovo mišljenje krajnje
pogrešno jer je u pitanju jedan mnogo kompleksniji proces koji u osnovi
ima tri faze: fazu pripreme, fazu aktuelne prodaje i podjednako značajnu,
fazu posle prodaje.
U osnovi ljudi kupuju iz dva razloga. Prvi je zato što im je nešto

potrebno, a drugi zato što nešto žele. I u jednom i u drugom slučaju, oni
ne kupuju karakteristike onoga što im prodajemo, već pre svega korist
(bez obzira na to da li je ona materijalno-upotrebne vrednosti ili pak
duhovno-emocionalne).
Svi ljudi vole da kupuju no niko ne voli da mu se prodaje. Zbog toga

je vrlo značajna uloga prodavca koji, ako je pravi, ume da stvori psihološki
ambijent u kome nije "nasuprot kupcu" već se nalazi uz njega, na njego-
voj strani, pomažući mu da definiše svoje potrebe i želje i odabere put i
296
način koji će ga dovesti do najboljeg izbora, do upravo onoga što mu je

potrebno ili što želi.
Za uspeh prodaje vrlo je značajno poznavati određene kategorije

ljudskih potreba i želja, počev od egzistencijalnih, preko potreba za
sigurnošću, standardom i luksuzom, zaključno sa potrebama i željama za
prestižom.
Kako su najdublji ljudski motivi sadržani u ljudskoj podsvesti, a kako

je zadovoljstvo koren svih motiva, stvaranjem ambijenta zadovoljstva
prodavac ostvaruje "svoj ulazak u kupčevu podsvest" kao preduslov
efikasne prodaje. To se osvaruje od samog početka komunikacije, tj. još
neverbalnim putem, počev od osmeha, preko aktivnog držanja tela, do
primernog i kompetentno-autoritativnog imidža. Ovaj preduslov
omogućuje da dođe do prirodnog razvoja tri osnovna elementa kupo-
prodaje. To su: potreba i želja (nedvosmisleno utvrđivanje toga šta je
kupcu potrebno i sugerisanje i navođenje na to šta on u suštini želi), infor-
macije (kako sa naše strane – vezane za proizvod, robu, tako i potrebne
informacije koje vam pomažu da preciznije locirate kupca u neku od kat-
egorija socijalnog, društvenog, materijalnog i drugih bitnih okvira) i
vreme (kao nešto što je značajni saveznik, ako ga posvetimo potencijal-
nom kupcu kroz angažovanost oko njega i uz njega).
Dobra realizacija konkretnih tehnika prodaje umnogome zavisi od

naše sposobnosti da se prilagođavamo kupcu, da stvaramo utisak da su svi
izbori i sve odluke isključivo njegove, a da ga pri tome, na njemu nevidljiv
način, vodimo kroz čitav proces.
Ideal uspešnosti prodaje je da, umesto da mi "forsiramo kupca", on

insistira na tome da do prodaje što pre dođe, tj. da kod kupca razvijemo
osećaj žurbe.
Uz mnoge konkretne tehnike, razrađivane na stranicama ove knjige,

potrebno je podvući i imati uvek na umu još jednu značajnu činjenicu:
"Svi ljudi se dele samo na dve kategorije – na aktuelne i na buduće
kupce." To je značajno uvek imati na umu, a naročito kada do prodaje ne
dođe. Dobro odrađene sve faze prodaje, iako do njene konačne realizacije
nije došlo, trebalo bi da potencijalnog kupca približe bar korak onoj liniji
koja ga deli do toga da i on postane aktuelni kupac.
297
BITI RADITI IMATI
Saveti za uspeh u prodaji

• BUDITE OPSEDNUTI POSLOM
• SLUŠAJTE ŠTA KLIJENT GOVORI
• SAOSEĆAJTE SA KLIJENTOM
• KLIJENT JE VAŠ SARADNIK, NE PROTIVNIK
• NE DOPUSTITE DA VAS ZBUNE
• PRAVITE BELEŠKE
• BUDITE GOSPODAR SITUACIJE
• ODRŽAVAJTE KONTAKT SA BIVŠIM KLIJENTIMA
• DOBRO ISPLANIRAJTE DAN
• IZGLEDAJTE NAJBOLJE
• BUDITE UREDNI
• GLEDAJTE STVARI SA KLIJENTOVE TAČKE GLEDIŠTA
• BUDITE PONOSNI NA SVOJ POSAO
• NE UBEĐUJTE KLIJENTA – VEĆ GA INFORMIŠITE
• UVEK BUDITE U TOKU DOGAĐAJA
• NE POŽURUJTE PRODAJU
• NE PROPUSTITE DA SE DOKAŽETE I POKAŽETE
• NE POTCENJUJTE SAMOG SEBE
• NE OSLANJAJTE SE NA SIGURNE STVARI
• NE PRIMAJTE ODBIJANJE LIČNO
• PRIHVATITE ODGOVORNOST
• NE POTCENJUJTE ZNAČAJ ISTRAŽIVANJA
• UVEK IMAJTE POZITIVAN PRISTUP
• NEGUJTE TAKMIČARSKI DUH
298
Beleške
299
BITI RADITI IMATI
300
11
Psihologija pregovaranja
Pregovaranje je oblast znanja i aktivnosti kojima se fokusiramo na
dobijanje ustupaka kod ljudi od kojih nešto želimo da dobijemo. To u
najopštijem slučaju može biti:
- prestiž,
- sloboda,
- novac,
- pravda,
- status,
- ljubav,
- sigurnost,
- priznanje, itd.
Aspekti pregovaranja
Pregovaranje je sastavni deo ljudskog života i deo naše svakodnevne

komunikacije. U poslovnom smislu, pregovaranje je izuzetno značajna
kategorija bilo kao deo procesa prodaje, bilo kao zasebna aktivnost koja
se iz sfere biznisa proteže kako u političke tako i u duhovne oblasti.
Postoje četiri osnovna aspekta pregovaranja, u zavisnosti od prisutne
301
BITI RADITI IMATI
odlučnosti, odnosno obzirnosti i pažnje. Tamo gde postoji malo odlučnosti

i rešenosti da se uspe u pregovorima i gde postoji puno obzira i uvažavanja
druge strane, rezultat je po pravilu gubi–dobija, tj. najverovatnije će druga
strana postići svoje ciljeve a ne mi. Tamo gde postoji velika odlučnost da
se po svaku cenu uspe bez obzira na to kako će u tome proći druga strana,
rezultat je najčešće dobija–gubi, tj. jedna strana je pobednik, a druga
gubitnik. Tamo gde postoji mala rešenost i interes, rezultati pregovaranja
su najčešće negativni po obe strane. Zbog toga je, naravno, neophodno
svako pregovaranje dovesti u uravnoteženi odnos tako da sve zaintereso
vane strane u taj proces ulaze sa puno odlučnosti i rešenosti da se dođe do
pozitivnih rezultata, i to za sve, a pri tome uz puno uvažavanje tuđih
motiva i interesa, uz puno obzira i razumevanja za tuđe želje i potrebe.
Iako u osnovi postoje ova četiri aspekta pregovaranja sa očekivanim
posledičnim rezultatima u praksi ljudi često teže tzv. kompromisnim
rešenjima ne shvatajući da takva rešenja, iako trenutno mogu biti prih
vatljiva svima, na duge staze nikoga ne zadovoljavaju jer niko u krajnjem
ishodu ne ostvaruje svoje ciljeve i samim tim sebe ne može doživeti kao
dobitnika ili pobednika.
��
� ��
��
�
�
�
�
� ��
��
�
�
�
��
��
��
��
Elementi pregovaranja
U procesu pregovaranja najčešće su zastupljeni, delimično ili svi,
sledeći elementi:
302
- dve strane (najčešće),

- sukobi interesa,
- dobrovoljnost,
- materijalni aspekt,
- psihološki aspekt,
- "cenjkanje".
U pregovaranju najčešće postoje dve strane, pa čak i onda kada ne

postoje one se u vremenu i nesvesno – spontano grupišu u dva podskupa
koji se u procesu pregovaranja manifestuju kao dve strane. Postojanje
sukoba interesa je u suštini inicijalna kapisla procesa pregovaranja. Tamo
gde sukoba interesa nema, de facto nema ni pregovaranja ili je ono sve
deno samo na puku formu. U uslovima kada je sukob interesa drastično
izražen, a pri tome je na jednoj strani prisutan autoritet, elemenat prinude
ili sile koji dominiraju, do pregovaranja neće doći, bez obzira na postojeći
sukob interesa. Dobrovoljnost je suština pregovaranja jer niko se ne može
naterati da pregovara, a kada do toga prividno i dođe, sam proces pregov
aranja nije spontan i konstruktivan, već samo prividan i formalan sa
unapred predvidivim negativnim epilogom. U pregovaranju je uvek prisu
tan materijalni ili psihološki aspekat. U najvećem broju slučajeva, ovi
aspekti se međusobno prepliću, zavisno od toga koji dominira. Čak i onda
kada je, na primer, materijalni aspekt dominantan, nije zanemarljiv onaj
drugi, tj. psihološki, jer čoveku nije uvek i jedino važno da nešto postigne
već mu je bitno i to kako je to nešto postigao. Ovo je direktno povezano
sa individualnom i poslovnom etikom, moralom, kulturnim nasleđem i
slično. Cenjkanje je posebni element pregovaranja koji nekada predstavlja
pregovarački ritual sam po sebi, a nekada je on (u najvećem broju
slučajeva) fini balansirajući elemenat čiji je cilj da grubo dogovorene
stvari podesi, da do finesa zadovolji i učestvuje u rezultatima prego-
varanja.
U nekim zemljama cenjkanje, kako u pregovaranju tako i u trgovini

uopšte, kulturološki je uslovljeno i tradicionalno se bez njega ne može.
Poznavanje takvih običaja, pogotovo kada je trgovina u pitanju, je izuzet
no značajno za poslovnog čoveka. Tako će, na primer, trgovac u Grčkoj ili
Turskoj biti do te mere nezadovoljan ako odbijete da se cenjkate, odnosno
ne pokušate da se cenjkate, da možete doživeti da čak odbije da vam proda
303
BITI RADITI IMATI
robu po ceni koju je sam ponudio. U tim i u nekim drugim zemljama ljudi
odsustvo cenjkanja doživljavaju kao omalovažavanje i vređanje. Slično je
i u arapskom svetu, gde sam lično doživeo propast jednog značajnog ugo
vora, činjenicom da sam mislio da pravilo o cenjkanju ima izuzetaka. U
Kuvajtu sam ugovorio veliki posao i preostalo je samo da sledećih dana
dođe do potpisivanja ugovora. Od samog starta sam prihvatio uslove koje
je ponudila druga strana kao i kompletan finansijski aranžman jer mi je
odgovarao. Nažalost, sledećeg dana nije potpisan ugovor, jer je druga
strana konstatovala da do cenjkanja nije došlo. Pitao sam ih šta traže, a oni
su samo hteli da se cenjkaju. U narednih par dana iscenjkali smo se, da
ugovor bude po mene još finansijski povoljniji, a da partner bude moj gost
u Beogradu kada će se i potpisati ugovor. Nažalost, bombardovanje i rat
su učinili da do toga nikada ne dođe.
Kao što je na početku rečeno, u pregovaranju su u manjoj ili većoj

meri zastupljeni materijalni i nematerijalni aspekti. Među tim nematerijal
nim, psihološkim aspektima, dominantno mesto zauzima odnos među
pregovaračkim stranama. Onda kada je materijalni aspekt dominantan a
odnos manje bitan ili nebitan, onda je pregovaranje po strategiji čvrsto,
kompetitivno-takmičarsko, po tipu cilj opravdava sredstvo ili važno je da
ja ostvarim svoje, šta me briga za tebe. Tamo gde je važniji odnos od
materijalnog aspekta, strategija je otvoreno podređena, po principu uzmi
sve, važno je samo da mi sarađujemo i da smo u dobrim odnosima. Tamo
gde nijedan aspekat nije posebno izražen osnovna strategija je aktivno
izbegavanje pregovora, a tamo gde su oba aspekta vrlo značajna - strate
gija pregovaranja je saradljiva i uz puno uzajamnog poverenja.
Ova poslednja strategija bi trebalo da bude osnovna strategija svih
vaših pregovaranja jer poenta je u tome da se svakim pregovaranjem i
uspešnim poslom otvaraju nova vrata buduće saradnje i budućih poslova.
Postoje dve vrste pregovaranja:
- kompetitivno (konkurentsko ili takmičarsko) pregovaranje i
- kolaborativno (saradljivo) pregovaranje.
Kompetitivno pregovaranje
Kako živimo u vrlo kompetitivnom svetu, kompetitivno pregovaranje
je duboko ukorenjeno u mnogim formama pregovaranja kao i u nekim
304
tradicionalnim kulturama, navikama i običajima, kao što je to na primer

tzv. "sovjetski model pregovaranja". Kompetitivno pregovaranje bazira se
na filozofiji da nisam uspeo i nisam dobio ako druga strana nije izgubila.
Drugim rečima, uspeh se meri tuđim neuspehom, odnosno pobeda je tim
veća što je poraz druge strane teži.
Osnovne karakteristike kompetitivnog pregovaranja su sledeće:
Kratkoročni ciljevi
Praktično se radi o odnosu u kome je jedino bitno da se postigne
konkretan cilj i gde budući odnosi nisu važni i gde se o njima čak ni ne
razmišlja.
Nepoverenje i sumnje
Kako je ovaj vid pregovaranja motivisan pobedom po svaku cenu i
doživljava se kao takmičenje, prirodno je da se to isto projektuje i u drugu
pregovaračku stranu. Samim tim, pošto se interesi druge strane poistovećuju
sa sopstvenim interesom da se pobedi po svaku cenu, razumljivo je da
prostora za poverenje nema.
Ekstremni zahtevi
U ovoj vrsti pregovaranja uvek se pristupa po taktici – traži puno da
bi ostvario ono što želiš jer kad se to puno i smanji još uvek je na meri
onog što si hteo.
Ignorisanje odnosa
Kako je u ovom načinu pregovaranja postizanje materijalnog ili
konkretnog cilja daleko važnije od dugoročnosti i dobrih odnosa, prirodno
je da se oni ignorišu i da se zanemaruju.
Emocionalnost i racionalnost
Emocionalnost je vrlo izražena u ovom tipu pregovaranja jer se sve
doživljava lično. Tamo gde je puno emocija smanjen je prostor za prag
matizam i racionalnost te u ovakvom tipu pregovaranja često dolazi do
zamena teza, do teških reči, uvreda itd.
Jednostranost
Kako je dominantan samo lični ili interes svoje strane, postoji pot
puno odsustvo projekcija u tuđe interese, potrebe i želje te je ovakvo
pregovaranje vrlo egocentrično i vrti se oko "ja".
305
BITI RADITI IMATI
Ograničenost ovlašćenja
Ovo je jedan od bitnih elemenata koji se koristi kao "sigurnosni ven
til". Naime, kako je interes jednostran, kada god je ta jednostranost
narušena ili se pregovarač nađe "u škripcu", pribegava izgovoru odsustva
ovlašćenja po principu "ja bih se možda i saglasio ali nisam ovlašćen,
moram da konsultujem više instance, itd.".
Vreme u funkciji taktike

U poglavlju o upravljanju vremenom smo se detaljno upoznali sa
mogućim formama upotrebe i zloupotrebe vremena. Kod kompetitivnog
pregovaranja, vreme se koristi na najrazličitije načine, počev od kašnjenja
kao demonstracije sile i moći, do beskrajnih prekida i odugovlačenja pre
govaranja.
Nepoštovanje rokova
Ovaj element se takođe koristi u vidu pregovaranja gde se, čak i kada
se pregovaranje završi kompromisom, kroz nepoštovanje rokova uspostav
lja neravnoteža i jednostranost, gde se druga strana po tipu kazne pri
morava nepoštovanjem rokova da ili odustane ili pristane na inicijalne
uslove itd.
Tokom decenija blokovske podele sveta u psihologiji pregovaranja se

razvio i u literaturi (ali i u praksi) je danas poznat tzv. sovjetski model
pregovaranja. Njegove osnovne karakteristike su:
- apsurdni zahtevi,
- odsustvo ovlašćenja,
- "emocionalna taktika",
- veoma tvrdi stavovi,
- ignorisanje rokova,
- osobina da se na ustupke ne uzvraća ustupcima.
U komunikacionom smislu ovaj model se bazira na tehnikama koje
je opisao još Šopenhauer pod ciničnim naslovom "38 trikova kako da se
uvek bude u pravu". Kao npr.:
- proširi temu...
- zameni tezu...
306
- iznerviraj sagovornika...
- izlij bujicu reči...
- postani ličan, itd.
U prilog ovome govori i primer nastupa predsednika Hruščova na
zasedanju Ujedinjenih nacija kada je cipelom lupao po stolu. Ovo je bilo
protumačeno kao spontani izliv njegovog gneva. Međutim, to je očigledno
bio unapred pripremljeni deo taktike, jer, kako očevici tvrde, cipelu je u
datom trenutku iz tašne izvadio i pružio mu Gromiko (ministar spoljnih
poslova SSSR-a).
Kolaborativno pregovaranje
Osnovne karakteristike ovakvog pregovaranja su:
Dugoročni ciljevi obe strane

Ovakav način pregovaranja podrazumeva pravu atmosferu timskog
rada sa svim elementima konstruktivnosti, što sve naravno vodi ka još
boljoj saradnji u budućnosti. Stoga je ovakvo pregovaranje sastavni deo
platforme dugoročnog strateškog planiranja i trebalo bi da bude vodilja
kako u privatnom životu tako u društvenom i poslovnom okruženju.
Kompatibilnost tih ciljeva

Prirodno je da u procesu pregovaranja svako ima svoje ciljeve.
Međutim, isto tako je bitno da se pronađe način kako da ti ciljevi budu
međusobno kompatibilni, odnosno da tu niko nikoga ne inhibira. Zbog
toga se u ovoj vrsti pregovaranja nalazi mnogo obzirnosti i pažnje, uz
mnogo odlučnosti kao preduslova da iz procesa svi izađu kao pobednici.
Naglašeni psihološki aspekat

Kroz ovakav način pregovaranja dolaze do izražaja lični i grupni
ponos, principi, reputacija ali i uzajamnost. Sve ovo bazira se na principu
– nije mi svejedno sa kim pregovaram i nije mi svejedno kako nas sve
zajedno neko treći vidi. Zbog toga se kod ovakvog tipa pregovaranja često
postavljamo na mesto druge strane i pokušavamo da se identifikujemo na
bazi boljeg razumevanja motiva, ciljeva i interesa sa tom drugom stranom.
Po definiciji ne možemo biti u potpunosti zadovoljni ako nije potpuno
zadovoljna i ta druga strana i zbog toga se vrlo intenzivno bavimo
307
BITI RADITI IMATI
iznalaženjem puteva i načina da i ta druga strana bude maksimalno zado

voljna.
Zbog svega ovoga, kolaborativno pregovaranje, pored efikasnih

postizanja ciljeva, na opšte zadovoljstvo, rezultuje i u klimi uzajamnog
poverenja, saradnje, otvorenosti i sposobnosti da se kroz komunikaciju
efikasno rešavaju problemi.
U praksi se, ponekad, u većoj ili manjoj meri pomenute taktike i načini
kombinuju sa dodatnim strategijama i "sitnim" trikovima. O njima se uči u
raznim formama menadžerske obuke do te mere da se detaljno razrađuje ko
gde i kako sedi, kakva mu je uloga, kako je obučen i slično. Kada je prego
varanje u timovima, onda se to obično tako izrežira da postoji onaj čija je
reč poslednja i ko tobože donosi konačnu odluku. Zatim onaj čija je uloga
da ima detaljne informacije i da na bazi tih informacija kanališe tok prego
vora. Pa onaj koji je navodno "slaba ličnost", sklon popuštanju, a de facto
deo (po policijskom principu) igre "vruće-hladno" itd, itd.
Faktori pregovaranja
Kao i kod psihologije prodaje postoje i u pregovaranju tri bitna ele

menta: informacija, vreme i autoritet. E, pa da se malo pozabavimo sva
kim od njih.
Informacija:
- o drugoj strani,
- o predmetu pregovaranja,
- o ciljevima,
- o ovlašćenjima,
- o zakonskim aspektima,
- o rokovima i vremenskim ograničenjima, itd.
U današnjem svetu, onaj ko poseduje informaciju poseduje moć. Na

bazi detaljnih informacija u stanju smo da kreiramo strategiju ali i da
psihološki utičemo na drugu stranu. Koliko je to važno, neka posluži
kazivanje o tehnikama razvijenim u nekim sredinama i upotrebi u funkci
ji pregovaranja. Iako pripadam grupi krupnijih ljudi, sa svojih 171 cm i
308
120 kg, u arapskom svetu uvek izgledam nekako niži od mojih sago-
vornika. Naime, oni o meni znaju svašta, pa nekako uvek organizuju da
sednem niže nego što sede oni (a inače su vrlo niski rastom), po
mogućstvu u nekom neudobnom položaju bez naslona, pa još pri tome
okrenut prozoru, kako bih sa naočarima i refleksijama imao što više pro-
blema. Oni takođe do detalja znaju na koji vremenski period sam došao,
gde sam odseo, šta ima novo u mojoj porodici i slično. Sve to prividno
nije važno, ali kao i svaka druga informacija, upotrebljena u pravo vreme
na pravom mestu, može da bude značajno oruđe u rukama pregovaračke
strane.
Opisan je slučaj profesionalnog pregovarača koji je za račun IBM-a

ugovarao proizvodnju kompjuterskih čipova u Japanu. Radilo se o multi
milionskom poslu za koji su se oni izuzetno dobro pripremili. Kada je sti
gao na Tokijski aerodrom Narita, ljubazni domaćini su ga sačekali u hiper
luksuznoj limuzini i, dok je u nju ulazio, predložili su mu da mu čekiraju
kartu za povratak. Dani su prolazili u prijemima, po golf igralištima, noć
nim klubovima, a pregovarač je postajao sve nervozniji. Na pitanje kada će
početi pregovori, domaćini su mu ljubazno odgovarali da još ima vremena.
Pregovori su otpočeli dva dana pre njegovog povratka, pritisak vremena je
učinio svoje i mada je ugovor zaključen na opšte zadovoljstvo, kasnije
analize su pokazale da je japanska strana u tom poslu prošla četiri miliona
dolara bolje no što je bilo neophodno. Drugim rečima, jedna sitna stvar kao
što je informacija o datumu povratka, dobijena iz avio karte našeg
pregovarača, može u pravom kontekstu da vredi milione dolara.
Informacije o predmetu pregovaranja su, naravno, vrlo značajne, jer

u slučaju da naši prioriteti nisu istovremeno prioriteti druge strane u pre
govaranju i obrnuto, može rezultovati u potpunom debaklu pregovora.
Isto se odnosi na ciljeve kao i opštu informisanost vezanu za zakonske
aspekte, vezane za tu materiju o kojoj pregovaramo ili za podneblja, konk
retna tržišta i slično. Što se tiče vremenskih ograničenja i uslovljenosti,
mislim da je prethodni primer dovoljan da ih ubuduće uvek imate na umu.
Što se ovlašćenja tiče, vrlo je bitno da unapred imate ili zatražite od druge
strane informacije o njihovim ovlašćenjima. Na taj način od samog starta
znate šta da očekujete i istovremeno se obezbeđujete od korišćenja
nedostatka ovlašćenja kao izgovora i tehnike izbegavanja određenih ele
menata pregovora.
309
BITI RADITI IMATI
Vreme
- "pritisak vremena",
- investicija vremena,
- vreme kao saveznik,
- vreme kao neprijatelj.
Vreme je izuzetno značajan faktor u pregovaranju te bih vas zato
podsetio da se još jednom detaljno upoznate sa sadržajem poglavlja o
upravljanju vremenom. U pregovaranju vreme može biti veliki saveznik
pod uslovom da ga imamo dovoljno za planiranje, prikupljanje infor
macija, kreiranje strategije itd. Kod kolaborativnog pregovaranja, inves
ticija vremena je pozitivan poziv na saradnju u pregovaranju dok se kod
kompetitivnog pregovaranja to odmah tumači kao slabost i inferiornost.
Vreme je neprijatelj u slučajevima kada ga nemamo dovoljno, tj. kada smo
ograničeni rokovima. Nikada nemojte zaboraviti da ljudi čine stvari iz
svojih motiva i zbog svojih ciljeva, te da će retko ko nešto činiti brzo samo
zato što se vama žuri ili poštovati kakav rok zato što je za njega vezan vaš
interes. Iz pomenutih razloga se i u pregovaranju koristiti matriks vremena
na način da ne dopustimo nikada da bitne stvari postanu hitne.
Autoritet ili moć
Autoritet tima u pregovaranju počiva na individualnim autoritetima

članova tima ali istovremeno i na tome koliko je pregovarački tim uigran,
fokusiran i koliko se kreće po jednoobraznim principima i obrascima
ponašanja. Lični autoritet počiva na opštim osobinama ličnosti a posebno
na:
- uverljivosti,
- pažnji,
- strpljenju,
- integralnosti (ličnost i karakter).
Na lični autoritet se u punoj meri odnosi sve ono što je rečeno u ovoj
knjizi na temu ličnosti, harizme, verbalne i neverbalne komunikacije, kul
ture odevanja itd.
Posedovanje tog autoriteta i moći u pregovaranju u znatnoj meri

povećava našu ulogu u pregovaračkom procesu i naše šanse da rezultat tog
procesa bude povoljniji.
310
Pregovarač ima veću moć u pregovaranju:
- kada ima potrebne informacije i kada je dobro pripremljen,

- kada ima puna ovlašćenja svoje firme ili organizacije,
- kada nije vezan fiksnim rokovima,
- kada ima dobre opcije za rešenje pregovora,
- kada ima reputaciju upornog, pažljivog, strpljivog, uverljivog i
karakternog pregovarača.
Na kraju treba reći da svako pregovaranje otpočinje jasnim planira
njem i njegovom razradom i realizacijom u praksi. Plan pregovaranja
mora imati minimum 8 sledećih elemenata, ako želimo da pregovaranje
bude uspešno na opšte zadovoljstvo:
1. Uspostavite i izgradite poverenje,
2. Prikupite informacije,
3. Izađite u susret drugoj strani,
4. Koristite ideje druge strane,
5. Transformišite odnos u saradnju,
6. Rizikujte umereno,
7. Tražite i dobijte pomoć druge strane i
8. Napravite investiciju u vremenu.
U ovakav plan pregovaranja su uključeni svi elementi i aspekti o
kojima je ranije u ovom poglavlju bilo reči. Stoga iskoristite ovih 8 tačaka
da već prilikom potrebe za prvim sledećim pregovaranjem razradite i
dopunite svaku od ovih tačaka konkretnom strategijom te na bazi toga
izradite detaljan plan konkretnog procesa pregovaranja i realizacije vaše
uloge u njemu. Nikada ne zaboravite da znanje koje nije u funkciji nije
znanje te zbog toga ono što ste upravo pročitali počnite da primenjujete
već od danas. Budete li to radili kolaborativno to će vam mnogostruko
unaprediti i lični i porodični život, a i poslovni uspeh takođe.
311
BITI RADITI IMATI
312
12
MLM i menadžerska znanja

Multi Level Marketing je obeležio drugu polovinu dvadesetog veka
i na početku 21. veka predstavlja jedan od marketinških pristupa i pokreta
koji već u značajnoj meri obeležavaju neka tržišta poput Srednje i Istočne
Evrope, Azije – naročito Japana i, naravno, SAD i Kanade. MLM je
obeležio poslednju deceniju dvadesetog veka naročito svojom ekspanzi-
jom u zemljama jugoistočne Evrope i u zemljama nekadašnjeg Sovjetskog
Saveza. U ovom delu Evrope oko 350-400 hiljada ljudi je direktno ili
indirektno uključeno u MLM mreže, dok u Rusiji, po nekim procenama,
ova brojka dostiže i pet miliona. Činjenica da su se pod velom MLM-a u
raznim formama pojavljivale razne igre i piramidalne prodaje, koje su u
znatnoj meri kompromitovale klasični MLM, kao i činjenica da je raspad
srednjeg sloja u zemljama u tranziciji rezultirao tako da veliki broj ljudi
čak izuzetnog obrazovanja i nekada visokog društvenog statusa praktično
ostane bez sredstava za život, te su se prirodno okrenuli radu u MLM-u,
odnosno Network Marketingu, tj. mrežnom marketingu, podstakla me je
da u ovu knjigu uvrstim kao posebno poglavlje priču o MLM-u.
S obzirom na to da se u različitim sistemima ove vrste koriste razne

informacije i dezinformacije, kruže različiti podaci, iskustva i strategije,
želim da na početku sumiram ono što se do sada zna o MLM-u i da,
istovremeno, kroz neke principe i lična iskustva, pomognem čitaocima
313
BITI RADITI IMATI
ovih redova da, ako to žele, mogu kompetentnije i pouzdanije uzmu

učešće u nekom od sistema koji su prisutni i na našim tržištima.
Istovremeno bih čitaocima preporučio knjigu “Multi Level Marketing“
Pitera Klotijera, sintetičko delo koje u sebi sadrži kako teorijske postavke
tako i razrađene principe na kojima se zasniva i u praksi funkcioniše
MLM. Razlog zbog kojeg je uvršćujem u svoju knjigu je sadržan u
činjenici da sebe za to smatram dovoljno kompetentnim, s obzirom na to
da sam lično i neposredno, u svojstvu edukatora, učestvovao u verovatno
najvećem broju MLM mreža i firmi na našim područjima i pri tome
obučio više desetina hiljada ljudi koji su bili polaznici mojih seminara, a
pri tome istovremeno radili u nekoj od mreža.
MLM je nastao kao prirodni evolutivni sled direktne prodaje sa

ciljem smanjenja troškova i širenja mreže u uslovima u kojima se ekspan-
zivno razvijala prodaja u SAD, koja je i fizički obuhvatala ogromno pros-
transtvo. Prapočeci MLM-a sežu u 1934. godinu kada su Vilijam Keslberi
i Li Mitinger iz California Vitamin Company primenili prvi poznati
mrežni marketing u plasmanu tzv. Nutrilite XX vitamina. U cilju obuke
novih prodavaca i agresivnog širenja mreže, oni su 1961. godine napravi-
li tzv. "C&M Marketing System". Taj sistem je omogućavao da pro-
davci dobiju stimulaciju od 3% od vrednosti prodaje koju su ostvarile
osobe koje su oni lično angažovali, odnosno zaposlili. Na taj način su
stvoreni začeci onoga što se danas naziva sponzorima, strukturama i
sistemima. Iako je sistem bio, prema današnjim standardima, relativno
primitivan, ostvario je osnovni cilj nagrađivanja distributera srazmerno
njihovom doprinosu ukupnom profitu kompanije. Godine 1959. kada je
kompanija zapala u teškoće, Ričard Devos i Džej van Endel, kao iskusni
prodavci i struktueri, stvorili su sopstvenu kompaniju AMWay koji danas
predstavlja najveću MLM kompaniju na svetu. Godine 1969. pojavljuje se
MLM u Velikoj Britaniji, 1973. u Nemačkoj, a na Balkan i u bivši
Sovjetski Savez stiže 1987. godine, odnosno početkom devedesetih
godina prošlog veka. Mnoge zemlje Zapada u poslednjim dekadama
dvadesetog veka i pravno regulišu pravila ponašanja i statuse MLM firmi,
a formiraju se i regionalna i svetska udruženja MLM firmi i prodavaca.
Danas se svi slažu da MLM predstavlja najbolju poslovnu mogućnost

običnim ljudima bez sredstava ili iskustva, nudeći im priliku da izgrade
veoma uspešan posao. Kao i svaki drugi posao MLM se može raditi u
314
izvornom konceptu koji je jednostavan, uzbudljiv ali isto tako i nedo-

voljno cenjen, uz česte malverzacije i neretko nepošten način rada.
MLM je sistem koji s jedne strane pruža velike mogućnosti korišće

nja ličnih resursa – poznanstava, veza i slično, a istovremeno podrazume-
va neke pretpostavke koje su vreme i iskustvo dokazali u praksi. Naime,
u MLM-u može da uspe svako pod pretpostavkom da kao ličnost posedu-
je neke osobine, među kojima su najbitnije sledeće:
- Samosvestan - Oduševljen
- Ne okleva - Neustrašiv
- Profesionalac - Motivisan
- Inspirisan - Pozitivan
- Otvoren - Voli ljude
- Organizovan - Ambiciozan
- Preduzetan - Voli izazove
- Tačan - Proaktivan
- Uporan - Poverljiv
- Voli da uči - Traži pomoć
- Oduševljen poslom - Izvršava obaveze
- Zna šta hoće - Ima spisak imena
- Zanimljiv - Uspešno fokusiran
- Ume da sluša - Ima samopoštovanje
- Služi kao primer - Ima inicijativu
- Strpljiv - Ima svoje ciljeve
Ako bih ukratko želeo da sumiram, mogao bih reći da su pobrojane
osobine istovremeno i elementi za portret uspešnog saradnika u bilo kom
MLM sistemu. Isto tako postoji i niz prednosti kojima se MLM značajno
razlikuje od svake druge vrste čovekovog rada, tj. drugih formi organizova
nja u radu:
Mali rizici. Ovo je glavna osobina rada u mreži, gledano kroz prizmu
svakog pojedinca. Naime, individualna investicija u buduće sopstveno
315
BITI RADITI IMATI
MLM preduzeće u okvirima nekog postojećeg sistema, a u vidu sopstvene

strukture radno aktivnih saradnika, minimalna je i svodi se na kupovinu
produkta kao osnovnu kvalifikatornu kategoriju neophodnu za ulazak u
sistem. Na to se eventualno nadovezuju troškovi pohađanja osnovnih
seminara i obuke neophodne da bi se postao aktivni saradnik. Otuda je ova
prednost i odredila sudbinu mnogih MLM firmi na našim područjima
upravo jer se radilo o finansijski polarizovanim i generalno oslabljenim
pojedincima i društvu uopšte.
Visok kvalitet produkta. Ovo je osobina koja je preduslov kvalitetnog

i dugoročnog funkcionisanja MLM-a, s obzirom na to da informacije i
iskustva u masi vrlo brzo vrše selekciju i odbacuju sve produkte koji nisu
na nivou kvaliteta koji je realno okruženje spremno da prihvati. Mora se
priznati da u nekim slučajevima kvalitet produkta, pogotovo kada se radi
o intelektualnim produktima, nije u srazmeri sa brojem ljudi angažovanih
u njegovoj prodaji. To je takođe razumljivo kroz prizmu teške ekonomske
situacije kada se ljudi prevashodno uključuju u neki sistem radi lične
zarade, gde je produkt stavljen u drugi plan i praktično služi samo kao
izgovor za stvaranje jednog paralelnog finansijskog sistema piramide.
Iskustvo je pokazalo da u takvim slučajevima nazovi MLM sistem ne živi
duže od dve godine.
Prodaja u mreži. Prodaja u mreži predstavlja specifičan kvalitet koji

svakom pojedincu daje dodatnu motivaciju i marketinšku snagu sadržanu
u činjenici da se, po principu preporuke, informacija o produktu vrlo brzo
širi, a da su prezentacije i seminari periodična i česta mesta okupljanja
istomišljenika, što daje ogromnu motivacionu i moralnu potporu svakom
učesniku sistema.
Iste šanse za svakoga. MLM je po ovome vrlo unikatan sistem

odnosa zato što ne poznaje starosne granice, polne, obrazovne, kulturne i
ostale barijere, te se u njega uključuju ljudi koji, bez obzira na razlike,
bivaju objedinjeni idejom da radom u konkretnom sistemu obezbede sebi
materijalnu bazu za realizaciju sopstvenih ciljeva. Na bazi toga oni su svi
vitalno zainteresovani za funkcionisanje i unapređenje sistema, a kroz
njegov rast i lično napredovanje doživljavaju i realizaciju svojih nemateri-
jalnih, tj. širih socijalnih ciljeva, u smislu napredovanja karijere i
samorealizacije.
316
Mali troškovi na početku predstavljaju dodatni izazov i razlog zbog

čega se tako veliki broj ljudi uključuje u rad MLM kompanija. Naime,
MLM kompanije preuzimaju na sebe ulogu servisa koji obezbeđuje svu
potrebnu logistiku te su troškovi otpočinjanja rada za svakog pojedinca
svedeni na minimum i značajno su manji od bilo kakvih drugih troškova
neophodnih za otvaranje sopstvene firme ili otpočinjanje nekog drugog
posla.
Nema zaliha. Čak ni u robnim MLM firmama, zbog ranije pomenute

uloge firme kao servisa, nema ličnih problema saradnika sa zalihama te je
ovaj posao moguće raditi iz bilo kakvih životnih uslova i bez potrebe
stvaranja dodatnih prostornih preduslova.
Apsolutna samostalnost. MLM firme su do savršenstva razvile

mogućnosti da saradnik koji radi u mreži radi maksimalno samostalno u
smislu ličnog opredeljenja kada i koliko će raditi. Ovo je, naravno, podu-
prto interesom struktuera, sponzora ili mentora, da svog saradnika u struk-
turi maksimalno stimuliše i motiviše, da u okvirima date samostalnosti
postigne svoj maksimum. Taj maksimum je određen upravo ličnim cilje-
vima i činjenicom da svaki saradnik na bazi jasnih pravila, ocene, količine
urađenog posla i finansijskih ekvivalenata kvaliteta i kvantiteta posla
može unapred da projektuje svoju zaradu i napredovanje u poslu.
Kreativnost. Kreativnost je jedna od osnovnih karakteristika većine

MLM kompanija. Ona se ispoljava u individualnom pristupu, u realizaci-
ji osnovnih formi preporuke ili prodaje, kao i u načinima ličnog prezento-
vanja i imidžno-prestižnog predstavljanja sebe, produkta i firme.
Konkurencija među pojedincima i strukturama unutar MLM firmi je u
najvećem broju slučajeva poželjna i konstruktivna. Pojedinci i strukture,
u želji da postignu što bolji efekat i učinak, pribegavaju raznim inovaci-
jama i na taj način inspirišu i uključuju u realnu utakmicu konkurentske
pojedince i strukture te u suštini iz toga svi profitiraju kako pojedinačno
tako i kao firma.
Internacionalnost. Internacionalnost predstavlja jedan od jakih argu-

menata mrežnog marketinga s obzirom na to da po prirodi stvari, kao i
ljudske potrebe, tako i ljudska poznanstva i veze ne poznaju administra-
tivne granice. Za većinu uspešnih MLM firmi postojanje jedinstvene
internacionalne karijere i unapred data mogućnost da se svakom saradniku
317
BITI RADITI IMATI
vrednuje učinak, bez obzira na to gde je on postignut, učinio je da se

mnogi sistemi pružaju širom sveta kao i to da mnogi saradnici upravo u
internacionalnosti nalaze dodatni motiv rada. Ovo je u današnje vreme još
naglašenije činjenicom da su mnoge kompanije prešle i na forme rada
putem interneta što je učinilo da MLM postane i apsolutno globalni
sistem.
U osnovi, princip MLM-a je star koliko i organizovano ljudsko

društvo. Ako bih hteo da budem iskren do kraja, morao bih da konstatujem
da su osnovni principi funkcionisanja vojnih struktura, državnih, parti-
jskih struktura kao i većine religija principi mrežnog marketinga, odnosno
mrežnog povezivanja.
Suština MLM-a se može svesti na nekoliko vrlo jasnih pretpostavki i

činjenica.
1. U MLM-u se nalaziš zbog sebe samoga ali nikada nisi sam. Naime,
sistem nagrađivanja uslovljava zainteresovanost svakoga višestojećeg u
strukturi za rad saradnika pod sobom i samim tim njegovo napredo-
vanje i rast.
2. Promet u MLM firmi je prirodni rezultat izgradnje firme, tj.
uvećanje prometa se bazira na širenju mreže, a širenje mreže podra-
zumeva dalje povećanje prometa. Zbog toga su mnoge MLM firme
koncipirane na bazi binarnog ili na neki drugi način koncipiranog mo-
dela, sa projekcijama idealnog i beskrajnog širenja. Naravno da je to u
realnom životu nemoguće, te se danas jasno mogu diferencirati firme
koje agresivno startuju i funkcionišu na principu da do 20% uključenih
nastavlja da radi i predstavlja bazu reprodukcije, ili pak druge firme
koje se drže relativno malog broja ljudi u mreži ali ih doživotno ili
naslednom karijerom i drugim kumulativnim prednostima drže u
velikom procentu aktivnim.
3. Neophodno je da se roba kreće jer inače niko ne dobija novac. Iz
ovoga jasno sledi da se mreža mora uvećavati kako po dubini tako i po
širini. U praktičnom smislu to znači da, bez obzira na nivo karijere u
MLM firmi, svaki pojedinac ima obavezu ili je posebno stimulisan da
na visokim pozicijama uključuje nove neposredne saradnike ili učestvuje
direktno u prodaji.
318
4. Sponzorisanje je osnov svake MLM firme. O ovome će biti detaljni-

je reči kasnije no, iz mog ličnog iskustva, postoji jedna funkcija spon-
zora koju sam dužan odmah pomenuti. To je ono što ja nazivam MLE, tj.
Multi Level Edukacija – obučavanje saradnika koje ima višestruki
značaj. Kroz njega se dešava proces multiplikacije, tj. sponzor prenosi
svoja znanja i iskustva, osposobljavajući saradnika da ovlada znanjima
ali i umenjima do te mere da je u stanju da obuči svog saradnika da bi
ovaj bio u nekoj trećoj ili četvrtoj sredini u stanju samostalno da radi. Sa
druge strane, obučen i kompetentan saradnik je preduslov individulanog
rasta višeg struktuera, odnosno sponzora. On u cilju daljeg učestvovanja
u sponzorskom procesu neminovno mora da raste, da se unapređuje i
usavršava, te je dodatno motivisan od saradnika koji ga "juri", ne samo u
distributerskom – poslovnom smislu već i u znanjima i umenjima. Zbog
toga sponzorisanje znači preuzimanje obaveza prema saradniku uz veliku
odgovornost, ali istovremeno sponzorisanje predstavlja delatnost unutar
MLM firmi, koja ih čini tako velikim i izazovnim.
Prvi koraci u MLM-u
Najveći kapital za uspeh pojedinca u svakom mrežnom marketingu

predstavlja krug njegovih prijatelja i poznanika sa svim svojim željama i
potrebama kao i postojanje ličnog cilja uz nepokolebljivu veru u sebe i
istrajnost. Početak rada u MLM sistemu je ključan za dalji razvoj i uspeh
u radu. Kako je uspeh definisan postizanjem postavljenog cilja i procesom
ostvarivanja nekog vrednog ideala, ako pre ulaska u neki sistem nemate
jasno definisan cilj i kriterijume tog svog uspeha, najverovatnije ste
osuđeni na propast.
U poglavlju o motivaciji sam objasnio zašto oni koji probaju nemaju

šanse za uspeh i zašto iz tog procesa izlaze kao motivacioni gubitnici.
Poznat je moj stav da oni koji ulaze u MLM sisteme u nameri da u njima
pronađu smisao i ciljeve svog života čine pogrešan korak i predstavljaju
velike "štetočine", kako za sebe tako i za sam sistem. Naime, rad u
MLM-u predstavlja put ili način u postizanju konkretnih ličnih životnih
ciljeva.
Prvih trideset dana uključenja u neki sistem predstavlja odlučujući

period kojim se daje intonacija svemu onome što će se dešavati ubuduće,
319
BITI RADITI IMATI
a istovremeno je odraz kvaliteta materijala konkretnog čoveka koji se u

sistem uključuje. Na bazi četiri osnovna koraka u većini MLM sistema
možemo jasno uočiti o kakvom se tipu osobe radi kao i o tome koliko su
suštinski rešeni da izađu iz svojih zona komfora, kao i da prihvate nove
kriterijume, nova znanja i umenja i raskinu sa navikama i faktorima koji
ih sputavaju i ograničavaju.
U prethodnim poglavljima sam opisao ljude koji se lako "pale" i

poput šibica brzo i gase. To su ljudi koji su vrlo česti, prolazni putnici kroz
razne mreže marketinga. To su ljudi koji bez dodatnih zahvata na sebi nisu
u stanju da budu fokusirani i pri tome predstavljaju veliki teret za svoje
sponzore i više struktuere. Koliko god lako ulaze u sistem toliko su
skloniji da mu nalaze zamerke, kako sistemu tako i produktima, jer nisu
spremni da prihvate činjenicu da je problem u njima.
Strateško planiranje i dugoročnost posla u mrežnom marketingu se

često bazira na tipovima ljudi koje sam nazvao "balvanima". To su oni ljudi
kojima je potrebno jako puno informacija i vremena da donesu odluku o
uključenju, a kada im se sve "složi u glavi" postaju odani i verni dugoročni
saradnici. To su ljudi velikih inercija, koji kada se jednom pokrenu samo-
stalno i ne zahtevajući preteranu pomoć, funkcionišu dugo, na visokim
nivoima samomotivacije. I naravno, treća kategorija su ljudi koji imaju
jasne ciljeve i vizije, koji apsolutno odgovaraju skici portreta uspešnog
saradnika kojeg sam ranije dao. To su ljudi koji tačno znaju šta hoće i
kojima je dovoljno da svoje ciljeve i želje sagledaju u svetlu mogućnosti
konkretne firme i produkta pa da se svim snagama uključe u posao.
Od početka i pravilnog sleda koraka u MLM-u zavisi ukupan

posledični rezultat i ostvarenje naših ciljeva vezanih za konkretni rad. Ti
koraci su sledeći:
Prvi korak – kupiti produkt

Identifikacija sa produktom i sticanje argumenta za dalju preporuku.
Uključenje u svaki sistem počinje korakom kupovine produkta. Bez

ovog koraka nema perspektive i budućnosti ni firme ni saradnika u njoj.
Značaj kupovine produkta je višestruk. Značenje ovog čina je upravo u
postizanju identifikacije klijenta, odnosno kupca i konkretnog produkta.
320
Kupujući produkt on prihvata njegove vrednosti i samim tim činom to i

javno manifestuje. Istovremeno, kupovinom produkta pojedinac se
uključuje u mrežu i postaje njen sastavni deo, bilo kao budući kupac ili
kao budući saradnik.
Za slučaj da kupac, odnosno klijent, želi da se aktivno uključi u rad

mreže kao njen saradnik, ovaj prvi korak, tj. kupovina produkta, predstav-
lja suštinski argument i pretpostavku njegovog budućeg rada. Naime, sve
u MLM-u se dešava po principu preporuke i to preporuke bliskim poz-
nanicima i prijateljima, tj. ljudima sa kojima nas veže zajedničko iskustvo,
poznavanje, poštovanje i uzajamno poverenje. Stoga je prirodno da kada
nekome nešto preporučujemo, njegova prva reakcija bude pitanje a imaš
li ti to? Već sama činjenica da posedujemo neki produkt, da imamo lična
iskustva sa njim, da u njega verujemo, psihološki rezultira u preporuci
koja je puna entuzijazma, što, naravno, dodatno olakšava posao.
Drugi korak – osnovno školovanje

U većini firmi potpisivanje saradničkog ugovora i prelazak iz katego-
rije kupaca, korisnika odnosno klijenata u kategoriju saradnika počinje
potpisivanjem saradničkog ugovora koje se bazira na nekoj vrsti osnovnog
specifičnog obrazovanja. Ono u načelu podrazumeva praktično upozna-
vanje kako sa samim produktima tako i sa filozofijom konkretne kom-
panije, njenim pravilima i formama rada, formama nagrađivanja, karijer-
nog napredovanja, kao i svim drugim elementima koji pomažu da pojedi-
nac na ovom koraku doživi pripadnost organizaciji i suštinski počne da se
oseća i funkcioniše kao član organizacije. U nekim firmama se ova obuka
obavlja u formi seminara, bilo u vidu tzv. otvorenih tako i u vidu zat-
vorenih formi. Na bazi ličnog iskustva i nekih psiholoških pretpostavki
dužan sam da iznesem svoje mišljenje kojim se duboko protivim otvore-
nom tipu seminara koji nosi u sebi i elemente školovanja, tj. obuke novih
saradnika i elemente prezentacije za one koji tek treba da se uključe, tj.
kupe produkt. To dvostruko nije dobro. Sa jedne strane, to je destimula-
tivno za one koji su se već uključili jer tim činom oni psihološki sebe već
doživljavaju drugačijim zato što su "unutra", što argumentuju činjenicom
da su svoje poverenje ukazali konkretnom produkutu odnosno kompaniji.
Sa druge strane, to nije dobro zbog činjenice da se na istom mestu nalaze
ljudi od kojih jedni uče osnovne tehnike i principe koje će upravo prime-
321
BITI RADITI IMATI
njivati na onima drugima koji se nalaze još u ulozi neodlučnih kupaca a

ponekad i prisutnih građana sa isključivim ciljem da imaju argument da
"kompetentno" sutra procenjuju koja firma valja, koja ne valja, šta se i
kako gde radi itd.
Treći korak – lista poznanika

Kapital za uspeh u svakom mrežnom marketingu predstavlja lista
imena naših poznanika, potencijalnih kupaca i klijenata. Ona je različita
od svake druge liste imena koja se može sresti u formi mailing-lista
klasičnih kompanija i organizacija. Njena suštinska razlika je u tome što
sadrži imena ljudi čije potrebe, želje, maštanja, ciljeve dobro poznajemo,
a često bolje i od njih samih. To nije lista nepoznatih ljudi koji ulaze u
prodavnicu i suočavaju se sa prodavcem, već lista konkretnih ljudi s
kojima nas veže neko dugogodišnje iskustvo, poznanstvo, rodbinska ili
neka druga veza. To su ljudi za koje mi nismo neznanci, već ljudi od
poverenja, ljudi koji, kada im nešto preporuče, postoji velika verovatnoća
da im preporučuju nešto što im je potrebno ili nešto što oni žele, a na bazi
sopstvenog pozitivnog iskustva. Prosečan čovek tokom života upozna
ogroman broj ljudi. No, kada se susretne sa ovim korakom na putu uspeha
u MLM-u, učini mu se da na papir ima u suštini malo šta da stavi. Da bih
vam olakšao ovaj posao, dajem vam predlog izvora početnih adresa za
zakazivanje prezentacije uz dve napomene.
Prvo, da bi ova lista postala vaš suštinski kapital, potrebno je da bude

stalno uz vas, da se stalno dopunjuje i proširuje a istovremeno da rad na
njoj bude kontinuirano inspirisan i motivisan podsećanjem na ciljeve
konkretnog posla u konkretnom sistemu. Otuda je neophodno da pre
pristupanja izradi ove liste jasno definišete ciljeve svog konkretnog rada
odgovorom na jednostavno pitanje – "Šta ja to želim da postignem
uključujući se u konkretni rad odnosno u konkretnu firmu?". Imajte na
umu da se radi o vašim životnim ciljevima te izbegavajte odgovore tipa
"tu i tu poziciju" ili "status unutar firme". Ovo je suštinski pogrešno i
motivaciono vrlo kratkoročno. Ako sebi, na primer, kažete – želim da
postanem direktor u toj i toj firmi, to je motiv sa kojim ćete se kad tad
suočiti kao nedovoljnim da to i ostvarite. Ako pak, s druge strane, neki
svoj konkretni životni finansijski cilj pretočite u motivacionu matematiku,
pa kažete – da bih ostvario taj cilj želim da toliko i toliko mojih saradnika
322
izvedem kao njihov sponzor na taj i taj nivo ili poziciju, onda to postaje
konstruktivan i dugoročan motiv. Naime, osobina svakog ozbiljnog MLM
sistema je da se na bazi jasnih pravila može lako izračunati količina rada,
odnosno broj prodaja ili ugovora potrebnih da se ostvari određeni finansi-
jski efekat. Stoga je jasno koliki je taj efekat kada određeni broj ljudi
izvedete na koju poziciju. Inače, ovo je jedan opšti princip u MLM-u -
baveći se time da pomognete drugima da ostvare svoje ciljeve kroz rad sa
vama u vašoj strukturi mnogo brže, efikasnije i jednostavnije dostižete i
ostvarujete sopstvene ciljeve.
Drugo, u korišćenju liste uvek imajte na umu pravilo 10%. U konk-

retnom slučaju ono bi značilo sledeće: Listu od 100 imena treba obraditi
unutar prvih trideset dana rada. To znači obaviti u proseku tri do četiri
razgovora tj. prezentacija dnevno. Ovo nije slučajno jer intenzitet rada u
prvih mesec dana podrazumeva visoki stepen angažovanosti i korišćenje
visokog stanja motivisanosti, što neminovno rezultuje u rušenju mnogih
ograničenja ličnih zona komfora i suštinski prelazak na novi način rada i
u praksi predstavlja pokazatelje ozbiljnog pristupa novim šansama i
mogućnosti. Statistika je pokazala da će se od sto razgovora-prezentacija
minimum deset završiti pozitivno po vas, tj. ugovorom ili prodajom. S
obzirom na to da je ovo statistička vrednost, morate znati da vam niko ne
može garantovati da li će pozitivni efekat biti unutar prvih 10-20 razgo
vora ili pak poslednjih deset. Zbog toga je potrebno da se razgovori obav
ljaju po nekoliko kriterijuma – razgovore uvek počinjite sa kraja liste. U
suštini se radi o sledećem. Svaki čovek ima prirodnu tendenciju da se
oslanja na ljude iz neposrednog okruženja, pa će se i na vašem spisku iz
tih razloga na samom početku naći imena vaših bliskih srodnika, životnih
saputnika i prijatelja. Na kraju spiska će to biti poznanici i ljudi koje
poznajete ali u daleko manjoj meri ili pak sa daleko manje aspekata no
prethodne. Ukoliko biste počeli svoje prezentacije i prve nesigurne korake
od onih koji su vam jako bliski i od kojih podsvesno sa sigurnošću
očekujete prihvatanje i blagonaklonost, može vam se lako desiti da budete
odbijeni što ne biste doživeli samo kao poslovni promašaj već bi vas to
značajno motivaciono iscrpelo, pa možda i potpuno obeshrabrilo. Zamislite,
na primer, da puni entuzijazma posle seminara odlazite kod rođenog brata
da mu preporučite da se i on uključi a on vas dočekuje, na primer, sledećim
rečima: "zar su i tebe uhvatili, ja sam mislio da si ti pametan čovek, šta ti
to treba" itd. Prirodno je da biste to doživeli kao poraz i neki glas u
323
BITI RADITI IMATI
dubini vaše duše bi vam govorio nešto poput "kad moj rođeni brat nema
razumevanja za to i nije zainteresovan šta tek mogu da očekujem od
drugih ljudi na spisku". U većini slučajeva ovakva iskustva bi predstav
ljala kraj vaših ambicija i perspektiva rada u mrežnom marketingu (bar sa
konkretnim produktom i firmom).
Ako pak poslušate moj savet pa počnete sa dna svoje liste u analognoj
situaciji odbijanja velika je verovatnoća da izađete iz procesa još moti-
visaniji jer se radi o psihološkom reagovanju tipa "oduvek sam znao da je
on glup ili da je budala, a sad sam se uverio u to..., e baš mu hvala što
sam vežbao na njemu". Budete li istrajni sigurno ćete ostvariti ključnu
cifru od desetak uspešnih prodajnih razgovora, odnosno preporuka, a kada
vaše napredovanje bude vidljivo i izvan okvira firme, kroz vaš društveni
status, materijalna dobra i slično, onda će vas oni sa samog vrha vašeg
spiska i sami direktno ili indirektno vući za rukav i moliti da ih uključite
jer će i njima biti evidentno da ste im vi šansa i mogućnost da reše neka
svoja statusna i materijalna pitanja kao i da ostvare sopstvene ciljeve.
Nije lako biti odbijen, pogotovo jer većina ljudi to doživljava kao
lični neuspeh. Međutim, ovo ne mora biti tako. Sećate se da sam u ranijim
poglavljima rekao da su naše greške naši najveći učitelji. Ovo, naravno,
pod uslovom da iz svojih grešaka učimo te da samim tim svakim pogreš
nim korakom bivamo bliže pravom putu. U ovom periodu izuzetno je
važno sarađivati sa svojim sponzorom, pripremati i unapred analizirati sve
elemente budućih prezentacija ali istovremeno i analizirati obavljene
prezentacije i posebno se fokusirati na propuste i greške kako bi nam
sledeći koraci bili pouzdaniji i bolji. Generalna je zabluda da u mrežnom
marketingu prednost imaju klasični prodavci. Ovo tim pre što je okruženje
i način rada mrežnog marketinga značajno drugačiji nego u klasičnoj
prodaji. Statistike pokazuju da je ogroman broj uspešnih ljudi u MLM-u
upravo iz reda onih ljudi koji se ranije nisu bavili prodajom. Ovo se
bazira na činjenici da je suština mrežnog marketinga preporuka. Drugim
rečima, ja kao korisnik nekog produkta sa pozitivnim iskustvom i
činjenicom da on ispunjava neku moju potrebu ili želju, ili mi pak kao
sredstvo rada otvara perspektive, dolazim tebi kao mom poznaniku ili
prijatelju da nešto što je za mene dobro preporučim tebi kao put, način ili
sredstvo ostvarenja tvojih konkretnih ciljeva i želja za koje znam da ih
imaš. To, uz ranije pobrojane prednosti, nas u mrežnom marketingu stav-
324
lja ispred svakog klasičnog prodavca. Zato nemojte nikada pokušavati da

nešto prodate, već iznalazite puteve i načine da argumentovano svojim
prijateljima to preporučite. Na taj način se prevazilazi onaj klasični proda-
jni jaz baziran na činjenici da svako voli da kupuje ali ne voli da mu se
prodaje. U podsvesti čoveka prodavac se uvek doživljava kao neko ko je
tu da nam otme naše pare. Ako pak preporučujemo a ne prodajemo, onda
je u prvom planu ono što preporučujemo i korist koja iz toga sledi, a ne
materijalni ekvivalent toga, koji se naravno podrazumeva. Zato u razgo-
vorima uvek izbegavajte termine kao što su cena, koštanje, uplata i
slično.
Rad sa spiskom, prvih sto razgovora i minimum 10 ugovora, odnosno

prodaja je neminovnost u svakom MLM-u. Međutim, zamislite sebe kako
vodite 50. i 60. prezentacioni razgovor, a da niste ostvarili još nijedan
ugovor, odnosno prodaju. Sigurno bi vam bilo veoma teško i bili biste na
granici odustajanja. Zato vam predlažem jednu motivacionu tehniku koja
će vam pomoći da istrajete i uspete. Radi se o sledećem: Izračunajte
koliko ćete zaraditi zaključenjem deset ugovora, odnosno realizacijom
deset prodaja. Tu cifru podelite sa sto, jer to je maksimalni broj razgovora
koje treba da obavite da biste ostvarili postavljenih deset rezultata. To ćete
sigurno postići budete li istrajali. Ako nakon svakog obavljenog razgovo-
ra, bez obzira na njegov ishod, kažete sebi – obavio sam ili obavila posao
vredan x/100, onda će vam to umesto da bude demotivacija biti moti-
vacija i dalji podstrek jer će imati za vas jasnu materijalnu vrednost bez
obzira na konkretni parcijalni ishod.
��
��
��
��
�
��
��
325
BITI RADITI IMATI
Rad sa spiskom je izuzetno značajan i za samog sponzora. Iskusan

sponzor zna da će on uspeti u svojim nastojanjima i svojim ciljevima bez
obzira na bilo kog konkretnog saradnika. Naime, kao sponzori nikada
nemojte dopustiti saradnicima da veruju da zavisite od njih. Naprotiv, oni
moraju biti svesni da od vašeg odnosa prema njima i od stepena zaslužene
podrške koju im pružate zavisi njihov uspeh u konkretnom poslu. Poznato
je da nikog u životu ne možete nositi preko ciljne crte. Samim tim postoje
neka pravila kojih se svi u sistemu moraju držati da se ne bi desilo da vas
konfuzni, defokusirani i prema sebi neodgovorni saradnici demotivišu i
iscrpljuju. Za uspeh je potrebno puno angažovanje svakog pojedinca jer
njegov život i njegovi ciljevi moraju biti prevashodno njegov interes i
njegova odgovornost.
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
�
�
�
� ��
�
��
�
��
�
� ��
� ��
� ��
�
�
��
��
326
Na grafikonu ciklusa uspeha u karijeri jasno ste mogli uočiti da u

funkciji zamajca izuzetnu ulogu igra početni entuzijazam, jasno planiranje
i samostalni napori. Zbog toga je obaveza svakog novog saradnika da
napravi jasan plan svih aktivnosti unutar prvih trideset dana rada, kao i da
pokaže delom, a ne samo rečima, te samostalne napore.
Sponzorima predlažem jedan vrlo prost način trijažiranja saradnika

"na rečima" od onih pravih, perspektivnih i dugoročnih. Nije dovoljno
samo hteti, potrebno je i činiti konkretne korake da se uključi u konkretne
tehnologije i ovlada konkretnim umenjima, da bi se realizovali ciljevi kroz
konkretnu firmu – MLM mrežu. Na prvu prezentaciju individualnog tipa
uvek treba da ide sponzor sa saradnikom. Saradnik dogovara prezentaciju
sa svojim prijateljem, sa sponzorom razrađuje taktiku, a samu prezentaci-
ju sprovodi sponzor. Saradnik je tu "prisutni" građanin, kao most između
svojih prijatelja i firme u licu svog sponzora. Posle prezentacije sponzor i
saradnik analiziraju elemente i tok prezentacije kao i ishod, pripremajući
se za sledeću prezentaciju. Na sledećoj prezentaciji sponzor obavlja opšti
i teorijski deo, a saradnik demonstracioni i tehnički deo. Sledi analiza i
priprema za sledeću prezentaciju. Na sledećoj prezentaciji saradnik obav
lja gro opšte teorijske i deo praktične prezentacije, a sponzor se javlja u
ulozi tehničkog lica da asistira i eventualno pomogne. Sledi opet analiza i
priprema za sledeću prezentaciju. Neposredno pred sledeću prezentaciju,
sponzor saradniku otkazuje svoje učešće u prezentaciji. Ako saradnik ode
i sam uradi sav posao znači da je sazreo i spreman je da profunkcioniše
kao saradnik. Ako se, pak, to ne desi, sponzoru to treba da bude jasan znak
da pred sobom nema čoveka koji zavređuje njegovu pažnju i angažman.
Naime, onaj ko posle teorijskog i praktičnog iskustva iz tri prethodne
prezentacije nije u stanju da pred sopstvenim prijateljima i poznanicima
napravi samostalnu prezentaciju očigledno ima nekakav problem sa
sobom koji mora sam da reši. Ako ga sponzor bude rešavao za njega
natovariće sebi "na vrat" osobu koja se ponaša po obrascu razmaženog
deteta. Iz toga često rezultiraju reakcije tipa "ti si me uključio u posao, ti
si obavezan da mi stalno pomažeš" i slično, što je apsolutno neprihvatljivo
i nedolično ozbiljnom profesionalnom odnosu u mrežnom marketingu.
Godinama radeći u mrežnom marketingu imao sam prilike da pratim

razvoj danas mnogih uspešnih ljudi, kao i da razrađujem i pratim efekte
različitih strategija i taktika mrežnog marketinga.
327
BITI RADITI IMATI
Praksa i iskustvo su me naučili da u motivacionom smislu postoji

suštinska razlika između klasičnih metoda i nekih modifikacija koje su
prikazane na sledećem grafikonu. Na ovom mestu bih želeo samo da ih
malo pojasnim. Od prvog kontakta i razgovora sa klijentom, koji su
najčešće u funkciji pobuđivanja interesovanja bez upućivanja u suštinu
predstojeće prezentacije, motivisanost potencijalnog klijenta i eventual-
nog saradnika raste, da bi kulminirala tokom prezentacije. Period od
prezentacije do seminara obuke je period u kome motivacija neminovno
pada, zamagljena iščekivanjem, da bi posle obuke bila na visokom nivou,
ali zavisno od rezultata prvih prezentacija u vremenu opadala. Pozitivna
iskustva mi daju za pravo da vam predložim da primenite modifikaciju na
način kako je to dato na donjem grafikonu, tj. da u periodu od prezent-
acije, znači uključenja konkretne osobe, do odlaska na seminar obuke i
formalnog otpočinjanja rada kao saradnika, pomognete kao sponzor kli-
jentu u izradi spiska, sprovođenju kontakata, razgovora, eventualno skla-
panju već prvih ugovora i postavljanju kratkoročnih ciljeva. Na taj način
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
možete očekivati da će motivacija vašeg klijenta-saradnika kontinuirano

rasti do seminara obuke, uz porast međusobnog poverenja i razumevanja.
Kod takvih saradnika posle seminara obuke motivisanost će biti još veća
328
a praktična primenjivost znanja sa seminara značajnija i, kao i motivacija,

mnogo dugoročnija. Naime, takav saradnik ne ide na seminar da bi nešto
čuo i naučio pa tek onda počeo da radi već na njega dolazi sa određenom
kvotom znanja i ličnih iskustava iz prakse te daleko konkretnije može da
uoči i da se identifikuje sa onim što mu se na seminaru servira. On uviđa
konkretno značenje i značaj onoga što uči i to mu pomaže da bude efikas-
niji i efektniji u periodu posle seminara. Kao sponzor morate znati da je
vaš posao da obezbedite da potencijalni saradnici ne propuste "životnu
šansu" samo zato što im vi niste pružili pravu informaciju ili ih pak niste
profesionalno uputili u biznis.
Ljudi imaju urođenu potrebu da uspeju i vi kao sponzor im, naravno,

morate u tome značajno pomoći.
Kako je najvažnije u svakom MLM-u što pre osposobiti strukturu za

samostalni rad, tj. što pre osposobiti i ubaciti pojedinca u grupu i sistem,
ovo treba svakom sponzoru da bude motivacija da pomogne da saradnik
što pre učini sledeći korak.
Četvrti korak – akcija

Akcija se u MLM-u meri kontaktima, razgovorima, zakazivanjem
termina, prezentacijama, stalnim analizama, pripremama i konkretizaci-
jom svakog od ovih koraka vezano za konkretne ljude, konkretne potrebe
i konkretne želje. S tim u vezi želeo bih da se osvrnem na jedan veliki
problem i dilemu u MLM-u. Naime, nekako po inerciji većina ljudi podra-
zumeva da svaki klijent, odnosno kupac koji po toj osnovi postaje član
MLM-a, mora neminovno postati i saradnik, odnosno distributer. Ovo
naprosto nije tačno i praksa pokazuje da ni ne može biti tačno. Zbog toga
je vrlo značajno da već od samog početka rada u MLM-u izoštrite svoja
čula i da od samog početka pravite jasnu razliku između onih koji su po
vašem mišljenju, i kao ljudi i kao potencijali i kao metafora potrebe i
motivacije, poželjni i predodređeni da vam budu saradnici.
Za razliku od onih koje ćete u početku prihvatiti kao klijente odnosno

kupce i od kojih ćete očekivati, po potrebi i zahtevati, da učine dodatne
napore da biste im pomogli da postanu saradnici. Pri tome ne smete biti
sentimentalni. Dobrih ljudi ima jako mnogo, svuda oko nas, pa naravno i
među vašim poznanicima i prijateljima. To ne znači da zato što je neko
329
BITI RADITI IMATI
"dobar čovek" ili zato što je imao problema u životu vi treba da žrtvujete
svoje vreme, energiju pa čak i sopstvene ciljeve da biste mu pomogli. Ovo
je klasična greška u koju zapadaju mnogi ljudi u MLM-u. Nikada nemojte
zaboraviti da taj čovek u problemu ili taj dobri čovek mora pre svega
učiniti sopstvene napore da sebi pomogne te da naša pomoć treba da bude
nadogradnja koja će rezultirati u boljitku i za njega i za nas. U poglavlju
o razvoju ličnosti sam rekao da ogroman broj ljudi ne dostigne svoju neza-
visnost kao etapu u razvoju ličnosti te da imaju stalnu potrebu za nekom
psihološkom rukom koja ih vodi ili im je pak stalno potreban "dežurni
krivac" za njihove neuspehe i promašaje. Ne dopustite da budete žrtva
takvog okruženja. Rad u MLM-u je pre svega profesionalni odnos koji
ima svoja pravila i zakonomernosti. Nemojte se bojati da jasno stavite do
znanja nekim ljudima da naprosto sa njima ne želite da radite te ne prista-
jete da budete sponzor. U realnom životu to je činjenica. I ako je ne prih-
vatite, zapašćete u klasičnu grešku da ćete raditi s ljudima s kojima ne
želite, sarađivati sa ljudima koje ne cenite, sa ljudima koji će vam na duge
staze trošiti motivaciju i entuzijazam, zagađivati međuljudski odnos i
učiniti da se izgubi zadovoljstvo. Ako se to desi, onda će vam i MLM
posao postati posao kao i svaki drugi, tj. hronična obaveza kroz koju se
"prodajete za sitninu". Nikad ne zaboravite da je koren svih motiva u
zadovoljstvu. Ako budete radili sa ljudima koji vas inspirišu i motivišu,
rad u mrežnom marketingu ćete doživljavati kao stalnu igru, izazove i rast,
kao stalno napredovanje i ličnu izgradnju a to je, kao što ste već naučili,
najstimulativnija forma motivacije.
U okviru četvrte faze počinju vaši kontakti, razgovori i prezentacije

u krugu vaših poznanika i prijatelja koji za razliku od prethodnih komu-
nikacija sa njima dobijaju neka nova obeležja. To je ključni trenutak koji
može da veoma odredi budućnost vaše uspešnosti. Naime, vi treba sada da
se pojavite pred vašim prijateljima i poznanicima koji vas neretko pozna-
ju čitav život u jednoj novoj ulozi. Donosite im nešto novo, pri tome to
morate da im stavite do znanja i svojim nastupom i svojim izgledom i
svojim specifičnim znanjem, a da pri tome to još uvek bude spontano,
toplo i ljudski, da ih ne bi uplašilo i da ne bi podsvesno zaključili da ste
postali za njih neka druga, strana osoba – da vas ne bi doživeli kao pro-
davca. Ova transformacija, naravno, nije jednostavna i laka. Ali da je lako
mogao bi svako, pa to onda sigurno ni za vas ni za mene ne bi bio izazov.
Nije jednostavno otići kod prijatelja sa kojim ste navikli da pijete pivo i
330
gledate utakmicu, sedite neobavezno, komunicirate ležerno, bez tajni,

trošite na izlaske i provode gomile novca i predlagati mu sada nešto drugo
u zakopčanom odelu, vezane mašne, odbijajući piće, tražeći da se isključi
televizor, da se koncentriše na razgovor, uz molbu da isključi telefon i
slično. Sigurno je da ovakvu promenu i vi sami ne biste doživeli kao nešto
normalno. Nažalost, univerzalni recept ne postoji. U tome vam može
pomoći činjenica da svoje prijatelje i svoje okruženje sami najbolje pozna-
jete. Sami i pronađite put i način da im se predstavite u novom svetlu, ali
nenametljivo i diskretno. Sami odredite intonaciju, ali imajte na umu da u
trenucima kada im prezentujete neki proizvod ili program, vi više niste
sami, vi predstavljate čitav taj program i brojne znane i neznane ljude u
njemu, a to mora biti vidljivo i iz vaših nastupa i iz vašeg izgleda i iz
mnogo čega drugog. Neprimereno je govoriti o boljitku, a da je pri tome
vidljivo da na vama, u vama i oko vas nema nikakvih pozitivnih promena.
Mudro je zbog toga koristiti u početnim etapama maksimalnu pomoć
sponzora i kolega te uz njih, modelirajući njihovo ponašanje, polako
stvarati sopstveni stil.
Postoje mnoge tehnike iz psihologije plasmana koje ćete razrađivati

i primenjivati shodno prilici, a u dogovoru i saradnji sa sponzorom. Na
ovom mestu bih vas upoznao samo sa dve od njih:
- Tehnika makaza je takva tehnika u kojoj se skupi nekoliko vas koji

se bavite istim poslom u prividno "slučajnom" kontekstu sa ciljem da
uključite nekoga ko se prividno slučajno zatekao u vašem okruženju.
Započnete međusobnu priču o poslu kojim se bavite, proizvodima i tako
dalje, ignorišući prisustvo "stranca" i ne pokušavajući da ga uključite u
razgovor. Posle izvesnog vremena on će se sam i spontano zaintereso-
vati za temu, a to je upravo i ono što ste priželjkivali i očekivali. Na taj
način, umesto da "prelazite na njegovu stranu", klijent je sopstvenim
snagama i samoinicijativno prešao na vašu i time prekoračio jaz koji je
uvek glavni problem u inicijalnoj fazi prodajnog razgovora, odnosno
preporuke.
- Druga tehnika je bazirana na tome da svaki direktni prilaz podra-

zumeva spontanu reakciju, odnosno opiranje. Ova tehnika spada u tzv.
"mentalni aikido", a sastoji se u sledećem. Obratite se nekom svom pri-
jatelju ili poznaniku za koga mislite da bi bio dobar saradnik i zamolite
331
BITI RADITI IMATI
ga da vas, s obzirom na to da znate da on nema vremena, da je prezauzet,

itd, uputi na nekoga ko je radoznao, entuzijasta, želi da uči, da napredu-
je, da putuje, da zaradi itd. Što više budete to elaborirali, to će u njego-
voj podsvesti rasti potreba da skrene pažnju na sebe i razgovor sa samim
sobom će se odvijati po prinicipu "stani, ne traži dalje, pa ja sam taj!".
Tako će se i nesvesno sam zainteresovati i, kao i u prethodnom primeru,
postigli smo cilj koji želimo, njegovo interesovanje i otvorena radoz-
nalost su prozor u mogućnost da učinimo prezentaciju.
U današnjem svetu većina kontakata i zakazivanja termina individu-

alnih prezentacija, kao i pozivanje na učešće u javnim prezentacijama,
počinje telefonskim pozivom. Telefon je jedno od pogodnih sredstava u
uslovima u kojima njegovu funkciju svedemo na funkciju pobuđivanja
pažnje i interesovanja da se sazna nešto novo i iskusi nešto drugačije itd.
Sve preko toga je negativno, a za to mogu da vam dam bar pet suštinskih
razloga.
1. Telefon povećava mogućnost nesporazuma. U poglavlju o

komunikaciji rečeno je da je za svaku komunikaciju vrlo značajan kon-
tekst. Nepoznavanje konteksta u kome sagovornik učestvuje u komu-
niciranju (njegovo trenutno okruženje, atmosfera i slično) povećava
mogućnost da dođe do nesporazuma, odnosno da naprosto nije pravi
trenutak za pružanje određene informacije.
2. Lakše je reći ne. Ne znam da li vam je poznato, ali većina

neželjenih razgovora i prekida emotivnih veza u civilizovanom svetu se
upravo dešava u formi telefonskog razgovora. To je rezultat činjenice
da je telefonsku komunikaciju mnogo lakše prekinuti nego komunikac-
iju koja se dešava oči u oči i komunikaciju u kojoj su angažovana
brojna čula u određenom vremenskom i prostornom kontekstu.
3. Brže je. Osnovu svake komunikacije a naročito kada je sa ciljem

informisanja, dobijanja povratne sprege, analitike i uočavanja motiva
druge strane, u cilju izgradnje odnosa prema željama i potrebama radi
zaključenja nekog posla, čini strategija dugotrajnijeg komuniciranja u
više smerova uz upotrebu različitih tehnika. Svako vremensko
ograničenje predstavlja realnu opasnost. U slučaju telefonske komu-
nikacije to je nešto što je potpuno van naše kontrole i samim tim hen-
dikep.
332
4. Površnije je. U poglavlju o komunikaciji ste videli da je verbalna

komunikacija manji deo komunikacija uopšte. Ovog trenutka je
nažalost komuniciranje telefonom svedeno samo na zvučnu percepciju
i samim tim je hendikepirano i površno. Čak i onda kada video telefoni
uzmu maha, to još uvek neće biti dovoljno da dočara svu dubinu
doživljaja i omogući praćenje svih komunikacijskih elemenata.
5. Veći je rizik. Iz svega napred pobrojanog vidi se da je rizik

upotrebe telefona kao sredstva prezentovanja i poslovnog razgovora
veoma visok. Ovo treba imati uvek na umu jer, po definiciji, prodaja
kao proces, sa upotrebom svih elemenata za koje ste saznali čitajući
poglavlje o psihologiji prodaje, upravo otpočinje onog trenutka kada
druga strana odbije odnosno kaže ne. Nažalost, u slučaju telefona, odbi-
janje najčešće završava prekidom veze, ne dajući vam ni tehnički
mogućnost da pristupite procesu prodaje.
Nakon preduzeta četiri opisana koraka u prvih mesec dana vašeg

angažovanja na novom poslu spremni ste za sledeće korake. U većini
slučajeva vaš posao neposrednog angažovanja je praktično završen i
otpočinje faza rada sa vašim saradnicima u građenju mreže odnosno struk-
ture. Za početak, vi imate nekoliko ljudi koji su spremni da zajedno sa
vama otpočnu da grade mrežu. To su vaši neposredni saradnici. To je sa
jedne strane ogromni potencijal, a sa druge strane i moguća zamka.
Neretko čujem kako ljudi govore – imam toliko i toliko struktura, ovde ili
onde, da bi se kasnije ispostavilo da se radi o pojedincima koji te nesuđene
strukture gledaju kao zametke nekih budućih mreža, često u vrlo
razuđenim i udaljenim regionima ili centrima. Psihološki, ovo je čisto
zavaravanje jer suštinski imate samo ljude koji se deklarišu da žele da rade
i pričaju o tome šta nameravaju da urade. Od toga do urađenog je vrlo
dalek put. Prva deonica tog puta je upravo da naprave ona ključna četiri
koraka koja ste vi uradili, a konkretizacija svake priče počinje sa ciljevima
i spiskom. Tek kada se to desi, tj. kada i oni budu imali nove saradnike,
možete smatrati da imate začetke mreže. S obzirom na to da ste na početku
i neiskusni, koliko god budete priželjkivali veliki broj ljudi u mreži, naći
ćete se u nevolji ako vam se to stvarno i desi. Zbog toga preporučujem da
uvek imate na umu ogromna iskustva sadržana u osnovnom principu
MLM-a koji kaže: gradi mrežu neposrednih saradnika temeljno i pažljivo,
radeći upravo u svom neposrednom orkuženju. U praktičnom smislu to
333
BITI RADITI IMATI
znači početak sa dva, tri saradnika, uključivanje novih saradnika tek onda
kada ste prethodne osamostalili u poslu i kada ste dovoljno izrasli da
možete da pružite adekvatni "sponzorski servis" postojećim saradnicima.
Prvi koraci su bazirani upravo na kvalitetu mreže a ne na kvantitetu.
Istovremeno, mrežu treba graditi neposredno oko sebe jer u suprotnom
velika razuđenost i udaljenost saradnika, kao i ogromni troškovi vezani za
vaša putovanja i organizovanje prezentacije na raznim mestima, mogu biti
objektivna prepreka koja ne samo što će vas usporiti već i zaustaviti u radu
a pri tome hendikepirati i ostale saradnike u vašoj mreži činjenicom da ste
im nedostupni.
Evolucija rada u mreži
Početak rada u mrežnom marketingu nije lak i jednostavan. Sa

aspekta odnosa prema sebi morate prihvatiti neke činjenice kojima se
značajno opire vaša unutrašnja zona komfora i navika. Potrebno je da
prihvatite da, bez obzira na to što ste se školovali za nešto drugo i proveli
ceo život radeći nešto drugo, treba da, radeći u mrežnom marketingu,
ostvarite svoj dopunski prihod. Takođe, morate prihvatiti činjenicu da neki
drugi ljudi, na bazi svog relativno kratkotrajnog rada u mrežnom marke-
tingu, postižu visoke zarade, priznanja i stimulacije, kao i to da i vi to
možete postići na bazi prihvatanja jednog principa rada u sistemu u kome
sa nekoliko desetina sati i tema različitih nivoa seminara dobijate količinu
znanja i umenja dovoljnog da ostvarite i svoje najambicioznije planove.
Potrebno je da prihvatite da i vi možete ostvariti svoje želje i ciljeve
prihvatajući neka pravila i forme rada, odnosa i obaveza, za koje do skora
niste ni znali da postoje.
Da bih bio dosledan sebi moram vam na ovom mestu predočiti na šta
morate biti spremni radeći u bilo kom MLM sistemu.
Podsmeh
Ovo je možda najbolnije iskustvo sa kojim ćete se sretati na početku

svoje karijere. Odlazićete na prezentacije i razgovore kod svojih najbližih
rođaka i prijatelja, sretaćete ih na prezentacijama i u drugim formama rada
i najviše će vas boleti, ne to što će odbijati da prihvate vaše ponude da su
uključe u rad, već to što će sa podsmehom govoriti o vašoj novoj firmi, o
334
njenim produktima i o vama u čitavoj toj priči. Međutim, to je cena koju

morate platiti jer je to normalna ljudska reakcija. Retko ko će vam doći i
reći – to je sjajno, odlično je, uključi me, prihvati me, usmeri me.
Naprosto, to ne bi bilo prirodno. Rekli smo da je svako od nas u svojoj
podsvesti najbolji, najlepši, najpametniji... Pa kako onda da ja takav
priznam da je neko otkrio nešto bolje, da je nečiji put efikasniji, da postoji
nešto dobro, a da ja nisam deo toga. I onda prosto, kao prirodna reakcija,
pojavljuje se podsmeh. Jedini lek za to je istrajnost, doslednost sebi i rad
na tome da naš prijatelj prevaziđe sebe i prihvati činjenicu da uključenje
ne znači kapitulaciju i potcenjivanje sebe već novi izazov i potencijalnu
evoluciju.
Oponiranje
Ovo je nešto što ćete doživljavati od svih onih koji su u duši "šibice",
koji ne mogu da ostanu dugo fokusirani, koji nemaju jasne vizije i ciljeve.
Sedeće oni na vašim prezentacijama, slušati i verbalno ili neverbalno
negirati i oponirati onome što kažete. Smatraće da na to imaju pravo jer
oni su živi svedoci da to nije kao što vi kažete, jer oni su eto, već mese-
cima u tom poslu, a stvari se ne dešavaju onako kao vi kažete da se
dešavaju. Pri tome, naravno, neće reći da nemaju jasne ciljeve, neće reći
da nisu nikad sastavili spisak imena, neće reći da odbijaju da prihvate
tehnologiju koju vi i firma preporučujete, što je opet sve prirodno. Ljudi
su naučili da krivca za svoje neuspehe traže u drugima i da beže od sopst-
vene odgovornosti ne shvatajući da čovek, prihvatajući odgovornost,
suštinski kontroliše svoj život. Međutim, vi kao već iskusni struktuer
nalazite načina da ga dovedete na pravi kolosek, i posle perioda latencije
naš prijatelj počinje da radi, postiže rezultate. I taman kada mislite da
imate pouzdanog saradnika, bićete iznenađeni da u njegovom ponašanju
otkrijete sledeću fazu.
"Razumevanje"
Većina ljudi ima osobinu da zaboravlja neprijatne periode svoje

prošlosti. To se dešava i u ovom poslu. Ljudi često zaboravljaju svoje
početne nesigurnosti, nezgrapnosti, strahove, promašaje, dileme, prob-
leme i slično. Zbog toga kada izrastu do nekih MLM veličina zaborave
sve to što su prošli i počnu da se neadekvatno odnose prema novim sara-
dnicima te da se iščuđavaju nad njihovim dilemama, problemima i straho-
335
BITI RADITI IMATI
vima po principu "bože kako ti to nije jasno, pa to se razume samo po

sebi". Ne dragi moji, ništa se ne podrazumeva, sem da je svaki novi sara-
dnik kao novorođenče, da mu je svaki novi korak novo iskustvo, a da je
činjenica da ste vi kao struktura to već prošli, veliki zajednički kapital koji
može svima da pomogne da taj novi saradnik postane pouzdani čvor jed-
nog novog dela vaše mreže.
Zavisno od stepena podrške i stepena direktive i evolucije menadžera,

kroz mrežni marketing mogu se definisati četiri osnovna tipa menadžera,
odnosno četiri faze kroz koje prolazi svaki menadžer. U početku, kao
novopečeni sponzori struktueri, imate malo iskustva u radu i malo
specifičnih znanja. Zbog toga se vaš odnos sa saradnikom pre svega svodi
na podršku. Kako napredujete u rutini, raste i vaša podrška zasnovana na
vašem samopoštovanju i samopouzdanju na bazi konkretno učinjenih
koraka i postignutih rezultata. To je faza u kojoj pružate pomoć ali još
uvek nema pravog profesionalnog odnosa u kome je prisutna jasna grani-
ca između vas kao sponzora i vašeg saradnika. Mreža je još u začetku i
uzajamnost karakteriše ta pomoć. Kada strukture profunkcionišu, kada su
relativno brojne, i kada počinju samostalno da deluju, često na različitom
terenu, vi prerastate u trenera, tj. više ni teorijski ne možete da se bavite
svim delovima mreže niti možete da fizički to stignete. Zbog toga, kao
visoko kompetentni na bazi pređenog puta i visoko motivisani, puni
samopouzdanja i samopoštovanja na bazi već postignutih rezultata, nep-
osredno ćete raditi sa relativno malom grupom ljudi, vaših neposrednih
saradnika, obučavajući ih i pomažući im da do perfekcije razviju svoje
sposobnosti i tehnike konkretnog posla da bi vas što pre zamenili u ulozi
trenera. Za ovaj tip menadžera u mrežnom marketinga, tip menadžera
trenera, karakteristično je da on predstavlja uzor svojih saradnika i mora
puno da radi na sebi da bi inspirisao svoje saradnike da postignu svoj
maksimum. Do ove faze sponzor je već uveliko spoznao da samo rad i
nepokolebljivo samopouzdanje vode do uspeha. Takođe, on je i psihološki
trener i motivator, jer zna da se ljudi pokreću sopstvenim, a ne tuđim
motivima, te svoje ponašanje tome i prilagođava. Trener mora da zna da
ako on bude rastao, svi će želeti da ga slede. Ovo je etapa u kojoj su oči
svih saradnika uprte u svog menadžera i zbog toga morate ličnim prim-
erom imponovati saradnicima i biti svesni da su njihove oči uprte u vas i
kada toga niste svesni. Zbog toga uradite sami pa će i saradnici to uraditi.
Ako ne uvažavate svog sponzora neće ni oni vas uvažavati i na svakom
336
mestu im pokazujte, tako da svima u strukturi bude jasno, da ćete vi

uspeti bez njih, a da oni neće uspeti bez vas. Ma koliko to izgledalo para-
doksalno u našim uslovima, odanost samome sebi se u MLM firmi i
strukturi meri rezultatima, a ne rečima. Nikada nemojte zaboraviti da su
svi u strukturi motivisani zajedničkim motivom da uspeju ali su im ciljevi
različiti. Dobar trener ne mora neophodno biti u stanju da stvari bolje i
uspešnije radi od onih koje trenira. Međutim, on ima osobina, znanja i
umenja da pomogne svakom svom saradniku da bude najbolji što može
biti. Na ovom nivou je prava prilika da se u punoj meri ispolji princip koji
kaže da je najbolji menadžer onaj koji uspe da oko sebe napravi bolje od
sebe i da se okruži boljima od sebe. Ovo je poslednja prilika jer od toga
koliko to ostvarite zavisi budućnost rada svih vaših struktura, onda kada
postanete direktor, odnosno kada pređete u fazu direktivnog menadžmenta.
Naime, razvojem struktura, umnožavanjem, kvantitetom i kvalitetom vi
prestajete da budete u mogućnosti da se bavite svakom strukturom ili
pojedincima u strukturi. Vi ste od svojih neposrednih saradnika napravili
uspešne, obučene, samostalne saradnike, sposobne da kao treneri vaše
znanje i umenje prenose i primenjuju po čitavoj dubini strukture. U tom
smislu, vaša funkcija je direktivna, vaša obaveza je razapeta od kreativnih
do organizaciono birokratskih, uz česta putovanja itd.
U toku evolucije u različite nivoe menadžemanta u MLM-u često se

zaboravi na jednu od suština privlačnosti MLM-a sadržanu u činjenici da
je svako svoj sopstveni šef u svom MLM poslu, a ne njegov sponzor ili
kompanija (sem kada je reč o neophodnim pravilima i propisima kom-
panije). Međutim, u praksi se to često zaboravlja. To se sreće svakod-
nevno kada se ljudi, samo zato što su se pre nekoga uključili u posao,
odnose prema njemu kao šefovi i direktori, kao prepametni i preiskusni, a
da pri tome za to nemaju nijedan argument, a pogotovo ne moralno pravo.
Nemojte nikada zaboraviti da su se ljudi uključili kao saradnici u posao
upravo zbog toga što im je dosta šefova, što žele da rade svojim ritmom,
shodno svojim potrebama i mogućnostima. Zato nemojte nikada dopustiti
da postanete izvor nezadovoljstva i da demotivišete ljude kroz pritisak jer
to neće dugoročno funkcionisati. Naprotiv, delujte kroz podsvest, ukazujte
ljudima na ciljeve koje su sami sebi postavili i vodite ih konkretnom akci-
jom do njihovih ciljeva. Imajući u vidu da u životu možete ostvariti štogod
poželite ako pomognete drugima da postignu ono što oni žele.
337
BITI RADITI IMATI
Sama suština MLM-a je u tome da se znanje i umenje multiplikuje,

odnosno da puno ljudi prodaje po malo, a da oduševljenje i znanje ne
samo dovode do te prodaje nego i da funkcionišu kao koheziona sila unu-
tar MLM kompanija. Najveća kompanija na svetu je NTT, tj. japanska
nacionalna telefonska kompanija. Ona ima oko 394.000 zaposlenih što je
mali broj u odnosu sa većinom MLM kompanija. Ova činjenica je upravo
bazirana na osnovnim psihološkim principima povezivanja ljudi, kroz
određene principe koji se mogu sresti u svim MLM kompanijama.
1. Prvi princip je mogućnost neograničenog ličnog napredovanja na

bazi jasno postavljenih kriterijuma, u okviru pravila ponašanja kompanije.
Svako može unapred da zna kako i koliko će zaraditi na bazi unapred sebi
određene količine posla koju će uraditi. U većini kompanija ovo
nagrađivanje nije po inerciji, već zahteva kontinuirano angažovanje gde
se, na bazi ranije urađenog, vrednost posla menja uz pretpostavku da kom-
pletniji čovek sveobuhvatnije radi. Ovo se naročito vidi kroz motivisanje
sponzorstva i rada sa strukturom kao osnovnim preduslovom širenja
mreže. Na taj način se ostvaruje projektovana ali ipak varijabilna stimu-
lacija koja je mnogo bolji motivator od fiksnih zarada kod kojih dolazi u
vremenu do zasićenja i demotivisanosti.
2. Drugi princip je samostalnost u radu u okvirima psihološki poznatog

okruženja uz mogućnost stalnog napredovanja. U poglavlju o grupnoj moti-
vaciji rekao sam da je do sada najbolji način motivisanja ljudi kroz njihovo
napredovanje, a to se upravo vidi u praksi MLM sistema. Brojna nova
znanja i umenja koja se realizuju kroz karijerna napredovanja i finansijski
efekat, praćena su rastom ličnosti svakog čoveka u mreži tako da on i nes-
vesno počinje da se identifikuje sa firmom, njenom filozofijom i postaje njen
suštinski misionar. Za njega predmet i način rada više nisu samo izvor pri-
hoda i gola egzistencija već i sistem rasta i napredovanja kako njega lično
tako i njegove porodice i okruženja uopšte. To ima za rezultat osećaj ponosa
i još većeg angažmana sa sredstvima i još boljim rezultatima.
3. Treći princip. Brojne nagrade koje se često vezuju za određene

etape pređenog puta i ostvarenog rezultata predstavljaju dodatnu moti-
vaciju te otuda razne značke, olovke, časovnici, računari, automobili itd.
predstavljaju statusna obeležja, koja za ljude koji rade u mrežnom market-
ingu znače mnogo više od bilo kakve materijalne vrednosti.
338
4. Četvrti princip motivacione fuzije je zastupljen u većini mrežnih

marketinga i manifestuje se motivacionim okupljanjima sa ciljem da se
kroz specifično usmerena druženja i individualna predstavljanja sopst-
venih rezultata i uspeha manifestuje uspešnost i kolektivno afirmišu
zajedničke vrednosti, gde takvi motivacioni skupovi često imaju obeležja
rituala sa kojih ljudi odlaze nadahnuti novim psihološkim snagama,
energijom i motivacijom. Otuda i fenomen da mnogi laici određene MLM
firme poistovećuju sa sektama, nerazumevajući njihovu suštinu. Naime,
da bi se bio uspešan u mrežnom marketingu, mora se biti vrlo fokusiran,
stalno pozitivan, sa obiljem nepokolebljive vere u sebe i ispravnost puta
kojim se ide. Ovo sa jedne strane stvara magnetizam koji privlači nove
saradnike i širi mrežu, a sa druge strane može da stvara neprijatelje
činjenicom da su uspešni ljudi u manjini, a da sve što je u manjini ima
velike šanse da ne bude dobro shvaćeno jer nema argumente i silu
gomile.
5. Peti princip "sitnice koje život znače", je princip konstantnog

međusobnog motivisanja saradnika kroz podsvest i to na principima koji
su opisani u poglavlju o grupnoj motivaciji. To su sitne pažnje, pokloni,
osmeh, pisana ili izgovorena reč, kojim se ljudi međusobno vezuju i
stvaraju psihološki ambijent kome i nesvesno teže i kome se nesvesno
vraćaju. S tim u vezi treba podsetiti na to da za podsvest nije bitna mate
rijalna vrednost priznanja već osećanje koje priznanje izaziva. Pismo
kojim se pohvaljuje održana prezentacija, razglednica sa seminara,
čestitka za Novu godinu, podsećanje na neki postavljeni cilj kroz sitnu
pažnju, sliku, model, maketu, predstavlja ogromni podstrek i motivaciju.
U ovom kontekstu treba reći da svaka ozbiljna MLM kompanija teži i
razvoju određenog imidža svojih saradnika, neguje određeni kodeks
oblačenja i ponašanja, ophođenja i komuniciranja.
Rad u MLM-u je veliki izazov i avantura, u pozitivnom smislu reči,

od kojih zaziru mnogi ljudi. Ovo je i prirodno kada se zna da se čovek
uvek boji i zazire od onoga što ne poznaje, a da mu u tome naveliko
pomažu njegove navike i kompleksi, paradigme i sopstvene zone komfo-
ra. U želji da to prevaziđemo, često činimo greške pa bih želeo da se na
ovom mestu pozabavim sa dve značajne greške koje sam često imao pri-
like da sretnem u mnogim MLM mrežama.
339
BITI RADITI IMATI
Prva i vrlo izražena je greška u koju zapadaju struktueri, koji u želji

da uključe novog saradnika posežu u sopstveni džep i za račun potencijal-
nog saradnika kupuju proizvod, snose njegove troškove uključenja, sem-
inare i slično. Sa strane sponzora to se doživljava kao normalna stvar, s
obzirom na to da taj "dobri čovek željan uspeha i zarade" nije u finansij
skoj mogućnosti da se uključi u posao. To bi bilo lepo kada sa aspekta toga
koga uključujemo ne bi stvari psihološki stajale sasvim drugačije. Naime,
nedostatak sredstava za uključenje u posao treba u načelu gledati kao na
način da se odbije i opravda neuključenje u posao. Ono može biti motivi-
sano najrazličitijim razlozima, od nepoverenja i neodlučnosti do odbijanja
da se radi sa konkretnom osobom. Kada nekome platimo "pristupnicu" u
neki MLM sistem on se u startu oseća inferiornim i psihološki eksploati-
sanim. Rezonuje po principu "ja sam mu neophodan i zato mi plaća.
Naravno da mu se isplati, jer će on na meni zaraditi." Zapamtite dobro da
je suština MLM-a da svako radi za sebe i zbog sopstvenih interesa i
ciljeva. Onaj ko misli da radi za drugoga i prevashodno se bavi tuđim
zaradama i napredovanjem u MLM-u je destruktivan i na duge staze
veoma štetan za svaki MLM sistem.
Zbog svega rečenog, ako je neko rešen da se uključi u posao, ako

duboko veruje da kroz taj posao može postići svoje ciljeve i ako ima nep-
okolebljivu veru u sebe i spremnost da uspe, onda će naći put i način da
obezbedi sredstva neophodna za početak. Ako već treba da pozajmljuje,
neka to bude neko drugi, a ne vi kao sponzor koji će mu dati novac. Korak
prvobitnog napora je značajni obavezujući faktor i mora da ga učini svako
za sebe, kao ulaznicu i zalog za sopstveni uspeh, kao potvrdu sopstvene
rešenosti da krene konkretnim putem.
Druga, neretko uočena greška vezana je za činjenicu da MLM struk-

ture funkcionišu kao velike porodice. Radeći zajedno, u jednom novom
psihološkom okruženju, puni entuzijazma, optimizma, motivisani, često
finansijski rasterećeni, ljudi pokazuju sklonost da se prolazno ili dugotraj
no zbližavaju. Prolazne veze često rezultiraju u jednokratnim ili višekratnim
seksualnim kontaktima koji nisu uvek impulsivno spontani već su i
duboko interesno motivisani. Praksa je pokazala da u takvim slučajevima,
pogotovo kada postanu predmet javnog komentarisanja i prepričavanja,
ovakve pojave rezultiraju u poremećaju rada i funkcionisanja strukture pa
čak i potpunog prestanka funkcionisanja pojedinih grana. Psihološke
340
pozadine su, naravno, jasne. U realnim odnosima klasičnog biznisa često

se do pozicije rezultata stiže "preko kreveta". U MLM-u tako nešto ne
može da se desi. Naime, MLM organizacije imaju svoja jasna i stroga
pravila, napredovanje je jedino i isključivo na bazi obima i kvaliteta rada
tj. učinka. No, ipak, kada se neko od viših struktuera upusti u ovakvu
avanturu i nesvestan da su sve oči uprte u njega, struktura sa svoje strane
počne da se i nesvesno zanima time kakvu će korist imati druga seksualno
angažovana strana. I umesto da radi i postiže rezultate, počinje da rezul-
tate druge strane obrazlaže posebnim položajem postignutim vezama sa
struktuerom. Istovremeno, nesvesno se javlja konkurentski odnos u
psihološkoj sferi istog pola što dalje zagađuje i komplikuje posao. Da ne
bih dalje ovo elaborirao, samo molim da budete mudri i da ovo prihvatite
kao pravilo ne rizikujući da se u to uverite na primeru vaše konkretne
strukture.
Poznato je da je zadovoljstvo najbolji motivator i činjenica je da, ako

stvorite dobar ambijent rada u strukturi, pozitivnu, konstruktivnu atmos-
feru punu uvažavanja, entuzijazma, saradnici će biti spremni na intenzitet
i obim posla koji nisu ni sanjali da su u stanju da obave. Nije ni čudo što
je Li Ajakoka, poznati menadžer, nekadašnji predsednik Krajzlera, jednom
prilikom rekao "menadžment nije ništa drugo do motivisanje saradnika".
Međutim, nemojte zaboraviti činjenicu da ljudska podsvest teži zado-
voljstvu ali istovremeno beži od neprijatnosti bola i patnje. Otuda ne čudi
činjenica da su vrlo uspešni ljudi u MLM-u ljudi koji su doživeli životne
tragedije, oni koji su ostali bez bračnog partnera, razvedeni, samohrane
majke, invalidi, prevremeni penzioneri, ljudi koji su ostali bez posla i
slično. Praksa pokazuje da je takvih puno u raznim MLM sistemima i to
u samom vrhu uspešnosti. Za takve ljude pozitivna atmosfera MLM
okruženja predstavlja kompenzaciju za neke druge stvari koje im u životu
nedostaju i pozitivan ambijent za realizaciju svojih ličnosti i ne samo
materijalnih nego i duhovnih potreba.
Istovremeno, ekonomski uslovi diktiraju da danas možete u MLM-u

sresti veliki broj obrazovanih ljudi određenih akademskih nivoa, koji su
sticajem okolnosti primorani da traže puteve i načine bilo gole egzisten-
cije, bilo ostvarivanja svojih životnih ciljeva alternativnim putevima, s
obzirom na to da ih ranije izabrani putevi tamo ne vode. Nemojte ih
nikada ni precenjivati ni potcenjivati na početku ovog posla jer, kao što je
341
BITI RADITI IMATI
rečeno ranije, njihovo obrazovanje i životno iskustvo mogu biti od koristi

tek kada ovladaju osnovnim tehnologijama posla, kada prevaziđu neke
predrasude i izađu iz svojih zona komfora. U samom početku oni su pod-
jednako potencijalni koliko i svi drugi i podjednako od njih može postati
i dobar i loš saradnik kao i od svakog drugog. Neretko se dešava da sara-
dnik koji počne dobro i uspešno da radi, zastane u poslu i onda imate
problem kako da ga pokrenete i motivišete. Mislim da sada kada ste
pročitali ovu knjigu, to za vas predstavlja mnogo manji problem i vrlo
rešiv izazov. Naprosto, nemojte ni pokušavati da ga direktno motivišete,
nastavite da radite sa njegovim neposrednim saradnicima i doživećete
jednu od dve sledeće mogućnosti:
- U početku će pasivni saradnik likovati što vi radite sa njegovim

ljudima, a on ništa ne radi i još zato prima finansijsku kompenzaciju. To
će se dešavati par meseci, a on će naprosto zbog pasivnosti i zbog toga
što će mu njegovi saradnici "ući u poziciju", ispasti iz cele priče, a vi ćete
preuzeti njegove saradnike.
- Druga, verovatnija mogućnost je da će pod pritiskom svoje pods-

vesti koja reaguje po principu "ko je on da mu se moji saradnici dive i
da sa njim rade, gde je bio kada smo ja i moji prijatelji doživljavali ovo
ili ono", i nesvesno početi da radi povećanim intenzitetom i kvalitetom,
a što je upravo ono što ste vi kao sponzor i želeli.
Naravno da su brojne informacije o MLM-u do kojih možete doći iz

literature, sa interneta i slično, ali vas iskreno upućujem da se za konk-
retne informacije uvek obratite nekome ko već radi u nekom sistemu, ima
neposredna iskustva sa tim, pri tome je ostvario dobar rezultat i uspeh, a
samim tim je i spreman da vam otvoreno priča o svim svojim početnim
strahovima, barijerama i slično. Ako se pak odlučite za rad u nekom
mrežnom marketingu, neka vam moja iskustva posluže da bolje i bezbol-
nije prihvatite neke faze kroz koje svi ljudi evoluiraju od odluke do trajne
veze i u mrežnom marketingu. Kod većine ljudi sve počinje odbijanjem da
bi se kasnije probudila radoznalost, pa preko neverice stiglo u razumeva
nje, a to razumevanje prerasta u fanatizam, da bi na kraju preraslo u jednu
posvećenost i odanost, možda ne toliko konkretnim produktima koliko
mrežnom marketingu kao principu. Svi u početku smatraju da je to
piramida, da je igra, da sebi ne mogu, iz raznih prestižnih ili drugih
342
razloga, dozvoliti da se bave tim poslom, da će im žena, muž ili deca

zameriti ako to bude radio, svi smatraju da nemaju vremena za to, da će
ih sponzor ostaviti na cedilu, da mu je cilj samo da ih uključi, da će se
tržište zasititi itd. Naravno, sve je to još izraženije kada se neko pojavi pa
kaže – nisi ni svestan ali ti ćeš ubrzo ostaviti posao i sav se posvetiti radu
u mreži a koliko god se mi tome odupirali, kada se to jednom desi, sma-
tramo da je to bilo normalno i jedino prirodno.
Sada kada ste proučili ovo poglavlje, predlažem da se, ukoliko se

bavite mrežnim marketingom ili da počinjete njime da se bavite, vraćate
što češće prethodnim poglavljima i da u njima nalazite nove inspiracije i
nove tehnike koje vam mogu pomoći u radu.
Planiranje je u ovom poslu značajno kao i u svakom drugom, neka

vam za vaše strateške planove i rad sa strukturom posluže priloženi
obrasci i uzorci, a stranice koje slede neka budu trajno štivo i inspiracija
za uspeh u radu i povod za stalno podsećanje da motivacija nije sve ali da
je bez motivacije sve ništa.
343
BITI RADITI IMATI
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
344
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
345
BITI RADITI IMATI
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
346
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
347
��
348
��
��
��
��
��
��
BITI RADITI IMATI
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
��
50 NAČINA DA SE NAPRAVI VIŠE PARA U

MREŽNOM MARKETINGU
1. Prodajte najpre sami sebi…svoju kompaniju, svoj proizvod i
svoje snove.
2. Sastavite kompletan biznis-plan za najmanje dve naredne

godine.
3. Sami regularno koristite proizvode svoje kompanije.

4. Provodite oko 90% radnog vremena sa svojim distributeri-
ma, klijentima i početnicima.
5. Prezentujte svoj biznis i proizvod personalno bar jednom

čoveku svaki dan.
6. Reklamirajte. Neka svi znaju kakvim se poslom bavite.

7. Ljude koji podržavaju vašu ideju stavljajte iznad onih koji
poznaju proizvod.
8. Udvostručite napore u obuci svojih distributera da bi oni

postali zaista nezavisni.
9. Insistirajte svaki put da vam distributeri podnose izveštaj.

10. Svakog meseca motivišite svoju organizaciju priznanjima,
putovanjima i nagradama za posebna dostignuća.
11. Krećite se u krugovima uspešnih distributera i neprestano ih

pitajte kako i šta rade.
12. Budite uporni. Zapamtite da će se samo 1 od 10 privučenih

ljudi zainteresovati za vaš proizvod ili će ozbiljno shvatiti pers-
pektive biznisa.
13. Služite kao primer. Neprestano sponzorišite, obučavajte i

vršite ličnu prodaju svog proizvoda.
14. Sve što radite, radite jednostavno, da bi se vaša aktivnost

mogla lako podražavati.
15. Održavajte kontakte. Komunicirajte pomoću listova sa

novostima, kroz susrete, svakodnevne pozive, razglednice, elek-
tronskom ili običnom poštom, i neka to bude blagovremeno i
povodom neophodne informacije.
16. Vršite jednostavne, brze i izražajne prezentacije svaki put

sve bolje i bolje.
349
BITI RADITI IMATI
17. Ne zaboravite da treba da slušate 80% vremena, a svega

20% da govorite.
18. Momentalno reagujte i kompenzirajte svaku primedbu.
19. Nemojte se koncentrisati na sebe, već na ono što biste mogli
uraditi za svoje klijente i distributere.
20. Tražite po 5 novih preporuka od vaših najboljih klijenata.

21. Dajte svojim klijentima više od onoga što očekuju da dobiju.
Svi vole besplatne poklone.
22. Dodatno radite sa 20 klijenata kojima se dopada vaš proiz-
vod.
23. Trudite se da istog dana pošaljete porudžbinu, a još je bolje

ako obezbedite direktno dostavljanje proizvoda.
24. Verujte u svoj proizvod da bi svaki čovek sa kojim pričate

poželeo da radi sa vama.
25. Recite svojim klijentima i distributerima koliko cenite nji-

hovu saradnju.
26. Ne prihvatajte "ne" kao konačan dgovor, nastavite sa pred-

lozima svojim potencijalnim saradnicima najmanje po pet puta u
različito vreme, obraćajući im se sa nekom novom informaci-
jom.
27. Svakog meseca šaljite svojim klijentima reklamnu infor-

maciju. Ne zaboravljajte svoje klijente pa ni oni neće zaboraviti
vas.
28. Govorite sa entuzijazmom o svom poslu, o proizvodu i o svo-

joj budućnosti.
29. Radite na sedam najprioritetnijih projekata koji vam mogu

doneti najveći uspeh.
30. Svakodnevno ispunjavajte listu susreta kao etapu koja vodi

do postizanja liderstva.
31. Interesujte se o bivšim predstavnicima kompanija mrežnih

marketinga koji su odustali od biznisa. Oni su uvek otvoreni za
nešto novo.
32. Potrudite se da zadovoljite potrebe novih klijenata pomoću

prednosti svog proizvoda i/ili svog biznisa.
33. Organizujte svoje fajlove tako da za manje od 30 sekundi
350
pronađete potrebnu informaciju.
34. Koristite telefonsku sekretaricu i uzvratite poziv u roku od

24 sata.
35. Svakog dana, svake nedelje, svakog meseca i svake godine
određujte nove ciljeve i činite sve da ih dostignete.
36. Pretplatite se na časopis i pročitajte sve knjige, do kojih

možete da dođete.
37. Iskoristite vreme koje provodite u automobilu da biste

slušali edukativne audio-kasete.
38. Nikada ne puštajte negativnu informaciju u svoje strukture.

Uvek sami proveravajte činjenice.
39. Mislite široko. I čim budete imali mogućnost širite svoj
posao po celom svetu.
40. Govorite drugima ono što ih interesuje, a ne ono što bi, po

vašem mišljenju, oni trebali da čuju.
41. Investirajte svoje resurse u oblasti koje donose najveći

dobitak, t.j. razvijajte svoj um.
42. Planirajte najznačajnije događaje za ono vreme dana kada

ste najproduktivniji.
43. Delegirajte. Činite ono što samo vi možete i neprestano

obučavajte druge za ono što znate.
44. Čitajte biografije uspešnih ljudi i trudite se da se uživite u

njihov život.
45. Prezentujte svoje poslovne susrete i treninge regularno –

jedne za drugima. Usavršavajte se u tome.
46. Ulažite zarađeni novac u razvoj svog biznisa.
47. Usmeravajte sebe. Verujte da ako drugi mogu uspešno da
vode biznis, to možete i vi.
48. Određujte sebi nagrade za dostizanje svakog cilja i kazne

za propuste.
49. Budite zadovoljni svojim poslom da bi i drugi poželeli da

vam se priključe i…
50. Zapamtite: uvek je još suviše rano da se predate.
351
BITI RADITI IMATI
Motivacioni priručnik
Uspeh u mrežnom marketingu (MLM-u)
Motivacija je sastavni deo obuke i treninga svih menadžerskih škola

sveta, a u Multi Level Marketing-u ona je sastavni deo svakodnevnog rada
sa ljudima, kako individualno, tako i grupno, sa svim željenim povratnim
efektima, kako na pojedince, tako i na kompletne strukture ili timove.
Pre no što se upustimo u temu zvanu "moja motivacija kao gorivo za

moj život", potrebno je da se zamislimo nad nekoliko pitanja čiji odgovori
mogu suštinski da nam promene život:
1. Da li stvarno želite da postignete svoj maksimum u životu?
2. Da li posedujete silnu unutrašnju želju da se menjate i napredujete?
3. Koliko ste spremni da se žrtvujete da biste postigli svoj cilj u životu?
4. Šta je to što vam je najvažnije u životu?
5. Koliko ste rešeni da istrajete na svom putu?
6. Čega biste se sve odrekli da uspete?
7. Koliku odgovornost ste spremni da preuzmete za svoje odluke?
8. Da li ste spremni da mislite svojom glavom?
9. Da li ste spremni da budete najbolji što možete biti?
10. Da li ste spremni za novi početak?
Ako su odgovori na ova pitanja pozitivni, onda zaslužujete iskrene
čestitke, jer ste time neosporno pokazali da spadate u malobrojnu grupu
retkih ljudi koji su rešeni da, upravljajući svojim životom i menjajući svet
oko sebe, krče i osvajaju nove horizonte, kako za sebe, tako i za
čovečanstvo uopšte.
Kako i najduži put počinje prvim korakom, tako i ova motivaciona

odiseja počinje odlukom da se u nju otisnemo i da odmah na prvom kor-
aku shvatimo da je najvažnija stvar u životu da odlučimo šta nam je
najvažnije.
Potrebne su godine investiranja novca, vremena i rada da bi

se postao “preko noći” uspešan.
352
Uspeh i sreća ne dolaze sami od sebe: oni imaju svoju cenu koju
ćemo, ako ih želimo, rado platiti.
Nasuprot tome, neuspeh dolazi sam od sebe. Njegova cena je mnogo

veća i on ne pita da li hoćemo da je platimo ili ne.
Od prvih trenutaka na ovom svetu čovek se razvija kako u socijal-

nom, tako i u smislu ličnosti, prolazeći kroz nekoliko faza. U početku svi
smo vrlo zavisni, pre svega u biološkom smislu, od majke i neposredne
okoline, a kasnije od sve šireg i šireg okruženja, svojih vaspitača i svih
onih koji nam omogućuju da živimo i preživimo. Na kraju ovog procesa i
deo cilja je nezavisnost i samosvojnost odrasle razvijene osobe, sposobne
da preživi, samostalno radi, omogućuje sebi i neposrednom okruženju
uzajamnost na višestruku korist. To je put lične pobede, gde od zavisnosti
postajemo nezavisni. Za većinu ljudi finansijska nezavisnost je sinonim
nekakvih sloboda i krajnji ideal života. Za druge, pak, nezavisnost je
doživljaj sposobnosti da se bude samostalan u svojim delima i mislima, da
se upravlja svojim životom i realizuju sopstveni ciljevi. Nažalost, veoma
mali broj ljudi, jedva 2-5% čovečanstva, uspeva da bude suštinski neza-
vistan, kako u materijalnom, tako i u svakom drugom aspektu ličnosti. Da
bismo ostvarili ovu nezavisnost, moramo prvo i pre svega shvatiti da
živimo u okruženju ljudi koji su većinom reaktivni, to jest, njihovo
ponašanje je skup reakcija na okruženje i najrazličitije impulse koji iz tog
okruženja dolaze. To su ljudi okovani svojim navikama, vrlo inertni, u
većini slučajeva izuzetno niskih nivoa motivisanosti, sa životnim filozofi-
jama u kojima se neko ili nešto drugo pojavljuje kao gospodar i upravljač
njihovog života. Da bi bili suštinski nezavisni kao ličnosti, potrebno je pre
svega da budemo proaktivni, to jest, okrenuti aktivnosti – u stalnom
pokretu, vođeni sopstvenim motivima ka sopstvenim ciljevima. Šta god
da radimo, potrebno je da uvek počinjemo aktivnost sa krajem na umu, to
jest da budemo svesni cilja, kako na samom početku svog dejstvovanja,
tako i tokom čitavog procesa putovanja ka njemu.
U tu svrhu vam preporučujem tzv. metodu "četiri koraka do cilja":

1. Definišite cilj, i to u pisanoj formi.
2. Raščlanite cilj na etape ili stepenice.
3. Postavite vremenski okvir (ne duže od 90 dana).
353
BITI RADITI IMATI
4. Pristupite realizaciji kroz postavljene etape ili stepenice!
Još jedna stvar je vrlo značajna za ostvarenje ove lične pobede i ost-
varenje nezavisnosti kao ličnosti, a to je stalno imanje prioriteta u svemu
što radimo i stalno razvijanje sposobnosti da se prioriteti i za nas bitne
stvari razluče od velike većine stvari koje su u životu nebitne i čija je
jedina svrha da nam zamagljuju horizonte i da na njih uzalud rasipamo
snagu. Izazov razvoja ličnosti ne završava postizanjem ovakve nezavis-
nosti, već se nastavlja procesom kojim od zamenljivog šrafčića postajemo
nezamenljiva poluga i visoko specijalizovana ličnost međuzavisnog
sistema sopstvenog okruženja, sa mogućim širenjima kroz kosmopoli-
tizam, do izuzetnih doprinosa čovečanstvu uopšte.
U razvoju ličnosti ovo je put javne pobede, kada postajemo "neko i

nešto", ne samo za sebe, već i za veliki broj ljudi oko sebe. Da bi to ost-
varili, potrebno je da uvek mislimo pozitivno, da u svemu vidimo šansu i
dobro, kao i da svoju energiju i pažnju ne trošimo na negacije koje uvek
za posledicu imaju demotivisanost i gašenje motivacionog plamena na
kome se grejemo na putu do uspeha.
Ovladavanjem pravim komunikacionim tehnikama i suštinskim

saznanjem da je prvo i pre svega potrebno da shvatimo, pa tek onda da
budemo shvaćeni, doprinosimo boljem razumevanju okruženja i principa
na kojima svet počiva. Na taj način stvaramo preduslove da bolje shvati-
mo ljude oko sebe, kako bismo kroz saradljivost sa njima kao nezavisnim,
samostalnim i sposobnim pojedincima mogli da ostvarimo čvrstu vezu
međuzavisnosti i stvorimo dela koja sami nikada ne bismo mogli.
Budi tačan – da je Noe zakasnio na brod, mi ne bismo sada bili

ovde.
Prvi kontakti sa MLM-om u značajnoj meri odudaraju od svega na šta

su ljudi navikli, a pre svega od načina života i razmišljanja koji su do tada
vodili. Za razumevanje njihovih reakcija potrebno je prvo i pre svega da
shvatimo da ljudska ponašanja počivaju na navikama, kao i na činjenici da
se u životu većina ljudi bavi stvarima za koje zna da ih zna i eventualno
onima za koje zna da ih ne zna.
354
Pravi izazov nosi u sebi upravo istraživanje i iznalaženje onih stvari

za koje i ne znamo da ih ne znamo, jer su upravo one nepresušni hori-
zonti novog razvoja ličnosti i ljudskog saznanja. Nažalost, većina ljudi
okovana navikama i inercijama života, smatra da je skup njihovih navika
jedini, suštinski i nepromenljivi okvir njihove ličnosti i prihvataju svoje
navike kao sudbinsku kategoriju koja se ne može menjati. Na taj način
ogromna većina ljudi (oko 95% čovečanstva) živi po navikama, uslov
ljenim moždanim mapama ponašanja (tzv. paradigmama) i svojim
ponašanjem i životom upravo protivureči svojoj biologiji i činjenici da
smo živi upravo zahvaljujući stalnom menjanju i stalnom prilagođavanju
novonastalim situacijama našeg fizičkog okruženja. Poznato je da se sve
ćelije ljudskog organizma, sem moždanih, kompletno promene svakih 11
meseci. I pored te činjenice, većini ljudi je ideal da živi izvestan i
nepromenjen život, ponavljajući jedan dan, mesec ili godinu svog života
iznova i iznova, upravo u svojim najproduktivnijim i biološki najjačim
godinama.
Navike počivaju na tri značajna stuba čija ravnoteža ih čini tako

duboko usađenim u nama. Prvo, to su naše želje koje usmeravaju naša
ponašanja i navode nas da usmeravamo svoje procese učenja ka konkret-
nim saznanjima koja čine drugi stub naše navike. Treći stub čine naša
umenja, to jest, sposobnosti da primenimo željena i svesno usmerena
znanja u konkretne akcije. Upravo kada su u pitanju naša umenja, dolazi-
mo do odgovora na pitanje u čemu su suštinske razlike nas i ljudi ekonom-
ski mnogo efikasnije zapadne civilizacije. Naime, svi potičemo iz
okruženja u kome je izuzetno jaka tradicija, vrlo širokog i kvalitetnog
obrazovanja, pri čemu su ogromne količine teorijskog znanja koje svako
od nas poseduje. Međutim, evidentno je da je naša efikasnost daleko ispod
nivoa efikasnosti zapadnog čoveka, što se dovodi upravo u vezu sa onom
primenom znanja, to jest, umenjem, ili kako se to naziva know-how.
Prosečni čovek Zapada zna neuporedivo manje, no za razliku od nas, pri-
menjuje daleko veći procenat svojih znanja u praktične svrhe, povećanje
sopstvene efikasnosti i pragmatičnije realizacije ciljeva ukupnog života.
Činjenica da neko pokaže interesovanje za bilo šta novo, a u ovom

slučaju za jedan sistem kao što je MLM, jasno govori o tome da u tom
čoveku postoji želja koja je, mada je on nije ni svestan, dovoljno velika da
postane manifestna kroz njegovo činjenje tipa dolaska na prezentaciju ili
355
BITI RADITI IMATI
strpljenja da sasluša ono što imamo da mu kažemo. No, kako većina ljudi
ne poznaje tehniku menjanja sopstvenih navika, a pogotovo činjenicom da
većina ljudi nije ni svesna koliko navike utiču na fiziologiju njihovog
života, prvobitna odbojnost je psihološki vrlo prirodna i na nju moramo
biti spremni. Bez obzira na intenzitet želje da se postane deo sistema koji
omogućuje zadovoljenje životnih potreba na višem nivou, bilo da su one
materijalne ili iz nematerijalne sfere, odsustvo konkretnog iskustva, a pre
svega znanja i umenja, čine da je ovakav čovek zbunjen i doživljava
mogućnost željene promene, pre svega kao napad na njegove dosadašnje
sisteme merila vrednosti, i to dominantno u odnosu na sebe i na sopstveni,
do tog trenutka, pređeni put.
U životu ti najviše mogu pomoći šake koje se nalaze na kraju

tvojih sopstvenih ruku.
Procesi menjanja navika i svega onoga što stoji iza toga, zavise u prvi
mah jedino i isključivo od stepena samomotivisanosti, odnosno od toga
koliko je konkretna osoba spremna da se definitivno suoči sa sobom i
definiše svoju misiju u životu, svoje ciljeve i sve ono što čini osnovnu
strukturu života jednog čoveka. Spremnost da se veruje u sebe, da se raz-
vijaju neophodni motivacioni kvaliteti, da se prevaziđe strah od promene,
da se odmah počne delovati, kao i da se fokusira na pozitivnost postav-
ljenih ciljeva, suštinski su za ovu fazu u kojoj se donose odluke.
Teži zvezdama. Ako i promašiš, još uvek si visoko.
Potrebno je razumeti da je odluka kamen temeljac svakog uspeha,

bilo da se radi o odluci o tome da se nešto promeni, bilo da se radi o
odluci da se krene na putovanje ka nekom konkretnom cilju.
Trenutkom odluke oblikuje se budućnost svakog čoveka, a trenutkom

odluke da se nešto promeni, de fakto se i dešava promena. Većina ljudi
smatra da su promene procesi koji su teški i koji dugo traju. Međutim,
rečeno rečnikom uspešnih, sve promene se dešavaju trenutno, mada,
ponekad pripreme traju u nedogled.
356
Onog trenutka kada odlučimo da nešto promenimo, pod uslovom da

je cilj jasan i da smo svesni razloga za menjanje, potrebno je da sa sobom
raščistimo tri bitne stvari. Prvo, da smo mi ti koji treba da se menjaju,
drugo, da smo sposobni da se menjamo, i treće, da posedujemo dovoljno
snage da realizujemo svaku promenu. Da bi čovek doneo odluku, potreb-
no je da eliminiše strah od neuspeha. Od malih nogu smo učeni da je
neuspeh karakteristika neuspešnih, manje vrednih, te smo zbog toga i
nesvesno, tokom života, počeli da se vrtimo u krugu onoga što znamo da
ćemo sa manje ili više uspeha izvesno postići, držimo se utabanih životnih
staza i navika i samim tim vrlo ograničenog i vrlo demotivišućeg života.
Za uspešne neuspeh je prvo i pre svega najveći učitelj. Iz neuspeha se
najbrže i najbolje uči. Svakim pogrešnim korakom bliži smo pravom putu
do željenog cilja. Ovako sagledano, potrebna je pomoć u ovoj fazi ljudima
koji imaju želju, a koji pri tome u svojim navikama imaju puno strahova i
razloga za odbojnost, da prvo i pre svega shvate da im se pruža prilika da
donesu prave odluke i usmere ih ka pravim promenama. Čovek je mnogo
skloniji da ugradi u svoje navike znanja koja su bazirana na ličnom
iskustvu, koja su njemu bliska i primenljiva.
Zbog toga, u psihološkom smislu, svaki MLM počiva na principu da

svaki saradnik mora istovremeno biti i potrošač, odnosno i korisnik konk-
retnih proizvoda, jer je upravo u tome moć njegove kompetentnosti da taj
proizvod preporučuje drugom, kao i da preporučuje dalje sistem rada u
koji on ulazi spontano, upravo preko znanja i iskustava korisnika, pa tek
onda saradnika. U ovoj fazi transformacije najvažnija stvar u motiva-
cionom smislu je razviti i održati motivacionu samodisciplinu novog sara-
dnika. Ona se sastoji u sledećem:
a) preuzimanje odgovornosti za postizanje sopstvenih ciljeva kroz
sopstvene akcije,
b) upražnjavanje novostečenih znanja, kako bi na bazi postojećih
želja i novostečenih iskustava one što pre prerasle u nove navike,
c) razvijanje svih dobrih individualnih osobina,
d) gledanje na promene kao na šanse, a ne na probleme,
e) prihvatanje promena u životu kao apsolutno normalnih i uvek
pozitivnih, i naravno,
f) činjenje svega toga bez oklevanja i odugovlačenja.
357
BITI RADITI IMATI
Današnji menadžeri nisu odani konkretnom šefu ili konkret-

noj kompaniji već su odani određenim merilima vrednosti koji-
ma veruju i koji ih zadovoljavaju.
Tri su osnovna principa na kojima počiva uspeh, te ukoliko se želi

postati uspešan distributer, saradnik ili čovek, ovi principi se bezuslovno
moraju ispoštovati.
Prvi princip je upravo vezan za naše navike da se u više od 90%

svojih misli, a dnevno ih imamo preko 60.000, bavimo stvarima koje su iz
prošlosti, ili pak domena stvari na koje ne možemo uticati. Iz toga proiz-
ilazi da se čovek dnevno, u budnom stanju, samo 7,5 minuta bavi stvarima
koje se tiču njegove sadašnjosti i budućnosti, i na koje može uticati. Zato
zapamtite: "ne bavite se onim što je prošlo i na šta ne možete uticati!"
Sledeći značajni princip je, da kada jednom nešto odlučimo i posta-

vimo cilj, tu odluku ne preispitujemo, dok ne realizujemo postavljeni cilj.
Zašto? Pre svega zbog toga što naši procesi razmišljanja nisu istovetni u
trenucima donošenja odluke i vremenima i okolostima realizacije odluke.
Daleko smo manje sposobni da sagledamo svoje ciljeve kada smo zaoku-
pljeni prevazilaženjem trenutnih prepreka ili iznalaženjem pravih puteva
ka tim ciljevima, nego u fazama postavljanja ciljeva. Ciljeve treba shva-
titi kao svetionike, koji, što su blještaviji i jasniji, to je i manje važno kako
ćemo do njih stići. Poput svetionika na moru, oni određuju cilj i nebitno
je da li do njih plivamo, putujemo jahtom ili veslamo, da li je more uzbur-
kano ili mirno, nebo oblačno ili mračno. Ako jasno znamo šta nam je cilj,
put ćemo naći. Većina ljudi je po navici preokupirana putevima i načinima,
pa zaboravlja koliko su značajni sami ciljevi. Često se zapitamo da li je
neki cilj koji smo jednog trenutka sebi postavili vredan toliko napora i
truda koliko ulažemo u stizanje do njega. Gledano sa motivacionog
aspekta, odgovor je uvek pozitivan.
Zbog čega? Pretpostavimo da smo u trenutku realizacije nekog cilja

shvatili da on nije bio vredan svog tog truda, vremena i energije koje smo
u njega uložili. Pretpostavimo da je sve to tako. Ipak, dobili smo nešto što
je mnogo vrednije. Nešto što je posledična nuspojava ostvarenja svakog
cilja koji čovek sam sebi postavi i sam ga realizuje, a to je višak motivi-
sanosti. Svaki put kada sebi nešto pokažemo da možemo, bez obzira na
358
to koliko to malo ili nebitno izgledalo, mi iz tog procesa izlazimo sa

povećanim samopoštovanjem, samopouzdanjem i višim nivoima motivi-
sanosti. Zato je vrlo bitno upražnjavati, kao princip, da nikad ne odus-
tanemo u realizaciji postavljenog cilja, odnosno da ne menjamo ciljeve,
već strategiju, puteve i načine.
Ako želiš da uživaš u dugi moraš biti spreman da pokisneš.
I treći, veoma bitan princip je da se ne bojimo promena već, naprotiv,

da u njima uživamo, shvatajući da su promene u životu odraz saglasja
između našeg biološkog i našeg psihološkog življenja.
Statistika pokazuje da se 80% ljudi bavi MLM-om zbog loše materi-

jalne situacije, slabih primanja, besposlenosti ili povećanih potreba
porodičnog budžeta, kojima na drugi način ne mogu da odgovore. Imajući
to na umu, ukazuje se potreba da se pojasne nekakvi motivacioni aspekti,
koji upravo kod ovakvih ljudi mogu rezultirati u relativno brzom i ekspan-
zivnom uključenju, a kasnije u prividno bezrazložnom otkazivanju posla,
iskazivanju nepoverenja, nerazumevanju, itd.
Objašnjenje se nalazi upravo u ranije pomenutim moždanim mapama,

odnosno načinima života u kojima se većina ljudi (oko 95%) kreće u tzv.
psihološkoj zoni komfora, tj. načinima življenja koji su direktna posledica
moždanih mapa slaganih od najranije mladosti, čiji se krajnji efekat na
ponašanje može definisati onom narodnom "Bolje poznato zlo, nego nep-
oznato dobro". Život u zoni komfora je u većini aspekata sve, samo ne
komforan, i u principu ne zadovoljava potrebe i želje. Međutim, većina
ljudi ga ipak takvog prihvata, obrazlažući ga sudbinom, tuđim krivicama,
sticajem okolnosti itd, dok samo 5% ljudi ima spontanu potrebu da raski-
da okove ove zone komfora i da preduzme nešto u smislu pozitivnog
menjanja sebe, svog okruženja, svog života i navika. Vaspitavani i usme-
ravani od rane mladosti, formirale su se u našoj glavi mape naših
ponašanja, koje uslovljavaju da poneko, a često i većina ljudi u nekim
uzrastima i biološkim stanjima, spoznaju okolinu i od drugih nametnute
paradigme kao izvore pritisaka na ličnost, i razloge nezadovoljstva sopst-
359
BITI RADITI IMATI
venim životom i postignutim ciljevima. U takvim trenucima nekakav

životni bol dostiže određeni prag, kada se donose ključne životne odluke,
i kada ličnost počinje da buja nošena sopstvenim motivima i sopstvenim
paradigmama. To se upravo dešava sa pomenutom populacijom, kada
shvati da bez promene navika i bez izlaska iz te zone komfora ne može da
obezbedi čak ni zadovoljenje elementarnih životnih potreba, kako svojih,
tako i svog neposrednog okruženja. Izlazak iz zone komfora, pokušaj
menjanja navika i sve što je sa tim u vezi, kod većine ljudi je prolazan, i
završava se ili vraćanjem u naviknuto, odnosno ranije zone komfora ili,
pak, završava u nekakvim neželjenim prostorima između ranijeg, iz čega
se želelo izaći, pobeći, i neostvarenih ciljeva, kojima se težilo.
Postoji velika razlika između pripreme za aktivnost i same

aktivnosti. Mnogi se čitav život pripremaju da nešto počnu da
rade.
Mali broj ljudi spontano uoči da i tu postoje jasni metodi i načini

kako da se prevaziđe strah od promene i kako da se sa puno motiva prione
razgradnji postojećih zona komfora i izgradnji novih, poželjnijih navika.
Prvo treba shvatiti ljudsku osobinu da strah od samog straha predstavlja
najveći strah. Svaki put kada smo u situaciji da treba da se menjamo, a da
pri tome ne vidimo jasne razloge, koji su pre svega dovoljno veliki i
dovoljno izazovni, strah preovlada i do promene ne dođe. Međutim, kada
se čovek nađe u situaciji da je neposredni cilj, bilo da je u pitanju njegova
lična ugroženost ili bolna zasićenost dotadašnjim negativnim iskustvom,
toliko kristalno jasan, značajan i veliki da smo spremni da platimo bilo
koju cenu, onda i žrtvovanje zone komfora i neke navike postaje prirodni
deo procesa.
Da biste se oslobodili strahova, upražnjavajte sledeće:
1. Budite proaktivni i preventivni u odnosu na sebe.
2. Gledajte na život kao na stalno učenje, iskustvo i menjanje.
3. Zahtevajte od života ono što vam pripada.
4. Gledajte na greške kao na svoje učitelje i korektore, koji vas

vraćaju na pravi put.
360
5. Stvorite svoje interne standarde i definicije uspeha.
6. Odlučite da pobedite.
7. Nastavite da vežbate i pobeđujete bez prigovaranja.
To što čujem to zaboravim. To što vidim to zapamtim, a to što

uradim, to postaje deo mene.
Poznato je da u životu puno ljudi zna šta treba da radi, ali ne radi ono
što treba da radi. Tako i činjenica da postoji odbojnost, odnosno radoz-
nalost kod potencijalnog potrošača, odnosno saradnika, posledica je
upravo odsustva tog konkretnog primenjenog znanja (know-how-a) i
nedostatak ličnog iskustva. U tim fazama prirodno je da se većina ljudi
ponaša kao da je hipnotisana nekakvim svojim programiranjem u prošlosti,
koje ima stalnu težnju da kontroliše kako sadašnjost, tako i budućnost.
To su ta verovanja koja nas samouništavaju, jer:

1.Moramo uvek i svakome dokazivati da smo kompetentni, uspešni,
lepi, pametni itd.
2. Moramo uvek i po svaku cenu biti u pravu.
3. Obavezni smo da brinemo i da smo "ozbiljni".
4. Žrtve smo "spoljnih činilaca" i neko je sigurno kriv za naše
promašaje i nesreću.
5. "Od prošlosti se ne može pobeći".
Zapamtite da sve nas u životu najviše limitiraju te i tzv. "izvesnosti".

One su posledica naših paradigmi koje sledstveno prave selekciju svakog
potencijalnog novog iskustva i unapred ga etiketiraju kao nemoguće ili
malo verovatno, upravo zato što ne postoji u našem dosadašnjem iskustvu.
Kada tome dodamo naše navike da svoje odluke opredeljujemo jasnoćom
puta do njihove realizacije, jasna je konfuzija i odbojnost koja se javlja pri
prvom susretu sa MLM-om i konkretnim proizvodima. U ovoj fazi je vrlo
značajno uočiti tri osnovna tipa ličnosti sa aspekta interesovanja i inten-
ziteta interesovanja za program koji im se prezentuje. Prvi tip je tzv. tip
"šibice", to jest čovek koji se vrlo lako "zapali" i vrlo brzo postaje motiv-
361
BITI RADITI IMATI
isan za konkretni program. No, poput prave šibice, on brzo plane,

međutim, ugasi se pre nego što za sobom ostavi suštinski trag toplote.
Takvi ljudi su vrlo značajni za stvaranje pozitivne atmosfere na prezent-
acijama, upravo zbog toga što, analogno priči o šibicama, deluju i na
druge u smislu pospešivanja plamena, odnosno opšte motivisanosti.
Međutim, ovakve tipove ličnosti je značajno prepoznati, jer mogu biti na
duge staze vrlo demotivacioni po nas same, činjenicom da se isto tako kao
što su se zagrejali za našu prezentaciju i program, zainteresuju i za mnoge
druge stvari, postajući brzo demotivisani, te zahtevajući od nas ili učestali
motivacioni rad sa njima, ili spremnost da ih razočarani otpišemo.
Drugi tip su tzv. "balvani", to jest, takve ličnosti kojima je potreban

duži vremenski period, brojne vrlo detaljne, i često mnogo puta ponav
ljane informacije, pre no što krenu da bukte motivacionim plamenom. To
su osobe koje često sami eliminišemo pogrešno tumačeći njihov potenci-
jal i njihovo sporo "motivaciono zagrevanje" kao njihovu pogrešno usme-
renu zainteresovanost, "tupavost", i sl. Jednom uključeni kao saradnici
ovakvi ljudi predstavljaju pravi oslonac strukture, postojane motivisanos-
ti i manje-više ujednačenog i predvidivog učinka na koji možemo stalno
računati.
Treću grupu čine vrlo posebni ljudi, "zlatni brodovi", koji se vrlo brzo
motivišu i koji imaju izuzetno visoke nivoe samomotivacije. To su ljudi
koji su pre svega motivisani unutrašnjim ciljevima, koji su jasno usmereni
na te ciljeve, i koji su spremni i sposobni da uoče pravu šansu, kada i čim
im se ona ukaže. Oni veoma brzo u konkretnom sistemu uočavaju put i
način za realizaciju svojih ciljeva i prava je sreća pronaći i uključiti
ovakve ljude u strukturu. Oni svojim pozitivitetom kao i dinamičnošću,
prilagodljivošću, fokusiranošću i stalnom dogradnjom i razvojem tehnika
efikasnosti i efektnosti, veoma povoljno deluju na ljude oko sebe.
Faza odbojnosti je posledica većeg broja činilaca, kojima se sa jedne

strane može bolje razumeti način reagovanja ljudi u ovoj fazi, kao i način
na koji oni deluju na ljude koji od početka pokažu povećan nivo radoz-
nalosti i spremnosti da se uključe u posao. Prvo i pre svega, to su stereotipi
nasleđenih paradigmi (stare istine), to jest ponašanja zasnovana na vaspi-
tanju tipa "nema 'leba bez motike", "rad se meri količinom vremena pro-
vedenom na poslu", itd. Zatim, tu je grupa tzv. "superracionalista", koji
362
svoje paradigme brane tzv. razumnošću (budimo razumni: i malo dete vidi
da to nije moguće; ja još nikog nisam video kome je to pošlo za rukom,
itd.). Sledeću grupu čine tzv. "iskusni", to jest, oni koji su svašta probali u
životu, pa svoje dosadašnje neuspehe žele da pretoče u kompetentnost
donošenja suda i javnog iskazivanja da to nije prava stvar, da tu nema
šansi, i da oni, "kao iskusni", to odmah vide. Sledeću grupu čine oni koji
su skeptici, i koji u stvari najnegativnije deluju na okolinu, stvarajući
atmosferu podozrenja i sumnjičavosti, videvši u svemu samo razloge
zašto ne može da se nešto desi, a što ima u najboljem slučaju za posledicu
poruku drugima "čekaj i gledaj". Odbojnost je takođe prisutna i vidljiva
kod onih koji se ponašaju po obrascu "ne diraj me", a jasno vam šalju
poruku da u stvari ne žele da se menjaju, bilo da su preduboko u svom
komformizmu, bilo da su prepadnuti i od same pomisli da treba da izađu
iz svoje zone komfora i da nešto preduzmu – da se menjaju. U ovoj fazi
izrazitu sklonost ka odbojnosti pokazuju tzv. "profesionalci", to jest oni
koji su još dodatno svojim "profesionalizmom" usmereni na stereotipe
razmišljanja i koji u ovoj fazi ili ne mogu ili ne žele da misle kao početnici,
to jest, da se otvore, da prihvataju fakta kao realnu šansu, kako za konk-
retne ciljeve, tako i za nove dimenzije razmišljanja.
Radoznalost je posledica ljudskog iskustva i činjenice da je kroz nju,

igru i zadovoljstvo, čovek najviše i najefikasnije učio i spoznavao sebe i
svet, i to upravo u dečjem uzrastu, otvorene pameti i spremnosti da prih-
vati sve baš onako kako nam dolazi, bez unapred definisanog suda.
Radoznalost je posledica ljudskih želja i ljudskih potreba. Već sama
činjenica da je pokazano interesovanje za program i sistem, govori o tome
da želja postoji. No, koreni radoznalosti se nalaze prvo i pre svega duboko
u ljudskim potrebama svakoga od nas ponaosob. Iako ljudi imaju neke
zajedničke, osnovne potrebe, kao što je potreba pripadanja, uspeha,
usavršavanja, moći, odgovornosti, izazova, priznanja, uzbuđenja, potrebe
vezane za porodicu, prijatelje itd, potrebno je sagledati i znati potrebe
konkretne osobe, da bi se vrlo usmereno i ciljano, a pre svega pozitivno,
artikulisala njegova radoznalost.
U principu postoji pet kategorija ljudskih potreba unutar kojih je

neophodno locirati konkretnu osobu. Pre svega to su fiziološke potrebe,
odnosno kategorija ljudi koja je preokupirana borbom za zadovoljenje
elementarnih fizioloških potreba, čiji interesi u datom momentu ne mogu
363
BITI RADITI IMATI
da izađu iz tih okvira. Sledeću kategoriju čine ljudi koji teže sigurnosti i
izvesnosti u životu, za koje je najveća motivacija to da mogu da obezbede
sebi i svojoj porodici izvesni nivo zadovoljenja osnovnih potreba na duži
vremenski period, to jest da pruže materijalnu sigurnost i izvesnu egzis-
tenciju, pri čemu je glavni motiv prihod koji može da zadovolji potrebe
porodice, eventualno obezbedi viši nivo stanovanja, itd. Sledeću grupu
čine ljudi čiji su ciljevi i potrebe vezane za više nivoe standarda, koji teže
komforu, imaju potrebu da prate modu, tehnološke trendove, itd. To su
ljudi koji su spremni da ulože dodatne napore da ostvare izvestan napredak
i podignu nivo standarda života. Kod ljudi kod kojih su prethodne katego-
rije zadovoljene, naglašena je težnja ka ugledu, to su ljudi koji u MLM
sistemu vide mogućnost za dalju promociju svoje ličnosti i zadovoljenje
potrebe da budu uvažavani i poštovani, da rukovode većim brojem ljudi i
koordiniraju rad sa menadžerskog nivoa. I na kraju, petu grupu čine ljudi
koji su zadovoljili svoje potrebe iz pobrojanih nivoa piramide ljudskih
potreba (po Maslow-u), to jest, ljudi koji teže prestižu i čiji je interes pre
svega vezan za mogućnosti da unaprede svoje biznise i već postignuti
prestiž kroz još jednu značajnu kariku toga lanca. Naravno, postoji i grupa
o kojoj je već bilo reči, a to su oni ljudi koji su rešili da budu posebni, da
žive život kontrolisan sopstvenim naporima i sopstvenim rukama, da
raskinu sa navikama i paradigmama i koji, bez obzira na to iz kog sloja
kreću, teže da idu do vrha na tom putu, poput "zlatnih brodova",
obogaćujući i ljude i sistem oko sebe. Ono što je veoma bitno da se u ovoj
fazi shvati je upravo to, da "uspeh nije to dokle smo stigli, već put koji
smo prevalili odande odakle smo pošli" (Peter Frame).
Šta kompanija kaže nije važno. Važno je šta kompanija radi.
Takođe je značajno učvrstiti ljude, potencijalne saradnike, u uverenju

da "uspeh u životu ne potiče od dobrih karata koje imamo u rukama, već
od toga da lošim kartama odigramo dobru partiju" (Sarren G. Lester).
Posebno je značajno da se faza radoznalosti iskoristi da ljudi shvate da je
"uspeh putovanje, a ne odredište" (Ben Sweetland), te da je potrebno dalje
pozitivno usmeravati upravo tu radoznalost, kako bi ona prerasla u moti-
vaciono gorivo do sledećih faza, kada će ostvareni rezultati i povećano
364
samopouzdanje preuzeti ovu ulogu, a radoznalost postati sastavni deo

motiva za stalno menjanje i nove promene.
Radoznalost predstavlja prvi pravi element otpočinjanja ciklusa

uspeha u karijeri, jer kroz radoznalost stižemo do izazova posla, izazova
MLM-a kao sistema i prvih razmišljanja vezanih za konkretne ciljeve u
poslu. Ti ciljevi moraju pre svega biti izazovi, ali opet, sa druge strane, oni
moraju istovremeno biti dostupni, jer u protivnom direktno vode u nepo
verenje prema sistemu, prema produktima, prema sponzorima, a što,
naravno, predstavlja ljudski izraz nespremnosti da se prihvati sopstvena
odgovornost kao jedina prava. Zbog toga se svi ciljevi u poslu moraju
planirati u vremenskim okvirima koje je ljudski mozak sposoban da
sagleda kao realne, a to je period od maksimalno dve godine. Znači, i
dugoročne, pa i životne ciljeve, potrebno je u ovoj fazi svesti u okvire koji
se dalje mogu razvijati na kratkoročne i dnevne ciljeve, a za koje je real-
nost i postupnost prvi preduslov. Za realizaciju ciljeva potrebni su samo-
stalni napori, jer to doprinosi kako razvoju te samostalnosti, tako i pravil-
nom shvatanju da je MLM sistem uzajamne podrške, pomoći,
međuzavisnosti i međumotivacije, ni u kom slučaju ne sistem u kome će
neko nešto odraditi za nas. Ovo je pravo vreme i da se shvati da niko
nikoga ne može vući, prevući, ili preneti preko ciljne crte, i to iz bar dva
razloga. Prvi je sadržan u činjenici da su ciljevi individualni i da je svako
motivisan sopstvenim motivima za postizanje tih ciljeva, i drugo, da je za
postizanje pravih, velikih, izazovnih ciljeva, potrebno usredsređenje svih
naših napora i energije, te je bez toga, nemoguće ostvariti ih. Kako je to
još davno rekao Andrew Carnegie – "ne možete nikoga gurati uz
merdevine, ako on sam nije spreman da se popne".
Vaš zadovoljni klijent je vaš najbolji prodavac. Nikada

ojte prodavati ili prezentovati svoj produkt dok ne razu-
nem
mete potrebe i želje potencijalnog kupca.
Ti samostalni napori uz podršku rezultiraju u postizanju cilja. U

ovom slučaju, nekog od ciljeva u karijeri, što neminovno rezultira u tzv.
psihološkom uspehu koji stoji u stalnoj, jakoj, povratnoj vezi sa samostal-
nim naporima, koji se čine u smislu postizanja tih ciljeva. Ovo istovre-
365
BITI RADITI IMATI
meno rezultira i u povećanom samopoštovanju, što sve zajedno povećava

motivisanost i dovodi do povećanog angažovanja u poslu. Oni koji rano i
pravilno usmere svoju radoznalost u ovaj ciklus, ubrzo počinju da beru
plodove svoje odluke i svog rada. U ovoj fazi je vrlo značajno uz radoz-
nalost pobuditi osećaj optimizma i opšte pozitivno usmerenje ličnosti, kao
i saznanje o značaju motivisanosti u postizanju cilja. Tu nam na raspola-
ganju stoje razne tehnike, a najbolji motivi su članovi, odnosno, saradnici,
kroz čije lične priče i iskustva novi članovi mogu da se nađu i identifi-
kuju sa njima. Radoznalost je prilika da novi saradnici otkriju koliko sami
poseduju energije, snage i mogućnosti za realizaciju svojih ciljeva kroz
uključenje i aktivan rad u sistemu.
Uspeh na samom početku MLM karijere zavisi u značajnoj meri od

dostignutog odnosa prema sebi samome i razvijenosti tzv. afirmativno-
pozitivnih verovanja tipa:
1. Ja kontrolišem svoje misli, emocije i akcije.
2. Ja ih usmeravam na poboljšanje svog života, odnosa, posla i sreće.
3. Ja sam dobra, vredna i korisna osoba.
4. Ja sam sposoban/a da dostignem ciljeve koje sebi postavim.
5. Ja verujem svojim sposobnostima i procenama.
6. Ja sam spreman/a da snosim sve posledice i nagrade svojih dela.
7. Ja sam odgovoran/a za svoje postupke i svoja merila vrednosti.
8. Ja učim iz svojih grešaka i stalno napredujem.
9. Moja duša, telo i um su moj pobednički tim, kojima ja suvereno

upravljam.
10. Ja sam svoj najbolji prijatelj i trener.
11. Ja sebe poštujem, volim, hrabrim i podržavam.
12. Svakoga dana u svakom pogledu sve više napredujem.
13. Šta god da mi se dešava u životu, neopozivo sam rešen/a da

budem srećan/a.
366
Pored toga, svi raspolažemo i dodatnim kapitalom potrebnim za

uspeh u životu i poslu. Pre svega to je vreme. To je kategorija koju svi
imamo podjednako (24 sata dnevno). Pravilnim usmeravanjem korišćenja
vremena i eliminacijom njegovog rasipničkog trošenja, moguće je ostva
riti velike količine namenskog vremena usmerenog ka realizaciji postav
ljenih ciljeva. Svaki čovek koji ima želju da uspe, u stanju je da nauči sve
potrebno, kao i da mobiliše svoju maštu i energiju, da razvija svoje samo-
pouzdanje i da uključujući svoju samosvest i stalno se prilagođavajući,
stigne do ciljeva. To je trenutak da se, uporedo sa definisanjem svojih
ciljeva i pozitivnim usmerenjem svoje radoznalosti, svaki novi saradnik
jasno odredi prema opštem profilu uspešnog čoveka i da menjanje svojih
navika upravo i usmeri ka stvaranju takvih karakteristika koje će i njega
učiniti uspešnim u svakom željenom smeru.
Nikada ne gledaj ni na koga sa visine sem ako mu ne pomažeš

u penjanju
Psihološki profil uspešnih ljudi neminovno podrazumeva sledeće:
- Uspešni ljudi se ne boje neuspeha!
- Oni su odgovorni za svoje postupke!
- Kooperativni su i ohrabruju druge!
- Uspešni nikada nisu sitničavi!
- Oni uvek imaju plan i imaju pisane ciljeve!
- Dobro planiraju vreme i znaju svoj posao!
- Uspešni stalno uče!
- Oni se ne boje promena i nikada nisu malodušni!
- Uspešni ljudi su bez predrasuda!
- Uvek su fokusirani i "u toku"!
- Uspešni su puni entuzijazma!
367
BITI RADITI IMATI
- U svakom problemu vide izazov!
- Uspešni nisu sebični!
- Oni u svemu vide dobro!
- Strpljivi su i uporni!
- Oni uvek veruju u sebe!
- Uspešni ljudi se nikada ne samosažaljevaju!
U psihološkom smislu višestruki su razlozi za nepoverenje koje se

javlja u početničkoj fazi saradništva. Prvu grupu razloga čini činjenica da,
kao i ljudsko raspoloženje, tako i motivisanost netreniranog čoveka nepre-
dvidivo osciluje iz bezrazložno pozitivnih u često bezrazložno negativne
faze. Motivisanost je najveća kada je verovatnoća realizacije nekog cilja
ili zadatka negde na sredokraći mogućeg i nemogućeg, što je u slučajevima
novih saradnika teško definisati, s obzirom na to da im se čas čini da je
sve lako, pa su zbog toga često bezrazložno euforični, sve im je lako i
jednostavno, da bi posle toga tonuli u još dublje nepoverenje, pre svega
prema sebi, a kasnije ga iz navike traženja krivca u drugima usmeravali ka
"lošem sistemu rada", "slabom produktu", "slabom sponzoru", itd.
Drugu grupu razloga čini činjenica da ljudi po navici žele da žive i

rade u predvidivom okruženju, za šta vezuju svoju sigurnost i izvesnost da
će se stvari dešavati baš na njima željeni način, a pri tome sami nisu
dovoljno sigurni u sebe, jer je posao i načini realizacije ciljeva kroz MLM
nešto što je njima još uvek suviše novo i suviše plitko usađeno u željene
nove navike. Treća grupa je vezana za pitanje paradigmi i načina ponašanja
detaljno opisanih u delu priče o zoni komfora, dok je četvrta, vrlo značajna
kategorija, kategorija nepoverenja prema samom sebi, vezana za nedostat-
ak samopouzdanja i brojna negativna pitanja koja saradnik sebi stalno
postavlja, a pre svega tipa "da li je to za mene?", "kako ću?", "da li ću
moći?". U ovoj fazi jasno dolazi do izražaja skup dilema koje nisu samo
poslovne, već i životne, a koje proističu iz činjenice da čovek u životu
može imati ili postići šta god poželi, no da za isto to vreme ne može imati
i postići sve što poželi, ako ni zbog čega drugog, ono zbog vremenskog
ograničenja i bioloških uslovljenosti ljudskog života. Takve opšte dileme
se prenose i u sferu posla i u želji da postigne što više u što kraćem vre-
368
menskom periodu, saradnik dolazi u procepe koji se dešavaju svaki put

kada ciljevi i motivi nisu u ravnoteži, odnosno kada su ciljevi preveliki za
raspoloživu motivaciju, ili pak, sa druge strane, kada je motivisanost
velika, a ciljevi nedovoljno jasni.
Značaj sponzora u ovoj fazi je vrlo veliki, zato što je ovo faza u kojoj
je neophodno da se dese svi pozitivni aspekti uključenja i definitivna reali
zacija postavljenih ciljeva i donetih odluka, na delu. Ovo je faza u kojoj
najznačajniji izvor nepoverenja predstavlja nepoznavanje raspoloživih
resursa, iskustva, energije i moći. To je vreme da se definitivno spoznaju
individualni potencijali, kao i tehnologija usmerenja i pravilne primene
raspoloživih resursa ličnosti. Osnovno je shvatiti da se procesi i dileme
nepoverenja dešavaju u svesnom delu ličnosti, kao najisturenijem i
najpodložnijem promenama. Međutim, naša svest je jedva jedna petina
naše ličnosti, dok je glavna snaga svakoga od nas upravo u toj neprimet-
noj, ali ogromnoj podsvesti. Sva naša iskustva, znanja i umenja, sve što
smo doživeli, svesno ili nesvesno, od prvih trenutaka oživljavanja u
majčinoj utrobi, pa do 3-5 minuta po prestanku kompletne moždane cirku-
lacije, sve je to poklonjeno našoj podsvesti i predstavlja neizmerni resurs
našeg znanja, naše snage i moći. U toj istoj podsvesti se nalaze i naša
ograničenja sadržana u doživljaju nas samih. I bez obzira na svesno post-
avljene želje i jasno definisanu odluku i otpočinjanje MLM angažmana sa
konkretnim ciljevima u njemu, dok god taj doživljaj sebe sadržan u pods-
vesti ne bude adekvatan svesnim željama i ciljevima, do njihove reali
zacije neće doći. Iz toga je razumljivo da je nepoverenje pre svega pos-
ledica tog neadekvatnog doživljaja sebe iz podsvesti, odnosno iz prethod-
nih iskustava i paradigmi, sa kojima novo okruženje, novi načini i
aspekti rada nemaju adekvatne paralele.
U našoj svesti se formiraju želje i ciljevi koji su kod većine saradnika

na ovom nivou materijalne prirode, kao i većina motiva zbog kojih su
počeli da rade. Za razliku od svesti, podsvest ne poznaje materijalna dobra
kao motive. Nju pokreću u osnovi dve poluge: bol i zadovoljstvo. Bol je
u funkciji usmerivača naših iskustava, gde svaki put kad doživimo neku
neprijatnost, mozak pamti sve uslove i okolnosti pod kojima je do nje
došlo, kako bi nas u sledećim sličnim i analognim situacijama, sačuvao
bolnog iskustva, zaštitivši nas, ili pak umanjujući bolne posledice.
Zadovoljstvo je koren svih motiva i bilo da je čovek hedonista, bonvivan
369
BITI RADITI IMATI
koji teži zadovoljstvu u životu, bilo da je kukavica koji teži zadovoljstvu

da bi izbegao bol, zadovoljstvo je ono što pokreće i usmerava našu pods-
vest. Tako imamo situaciju da su sa jedne strane u toj podsvesti sadržana
ograničenja naših ranijih iskustava i nasleđa naših paradigmi iz zone kom-
fora, a sa druge strane, pak, da se u našoj svesti kreiraju nove strategije
kako da se putem MLM-a i rada sa proizvodima ostvare postavljeni
ciljevi. Na tom svesnom delu puta dolazi do grešaka, do promene nivoa
samopouzdanja pa sve do obeshrabrenosti. Ovo sve zajedno često ima
osobine bolnog iskustva, a što naravno dovodi do vrlo velikih kolebanja
na nivou podsvesti i često vrlo nedefinisanih doživljaja sebe. U ovakvim
situacijama podsvest koja je naša najveća snaga nije u mogućnosti da
pruži logističku podršku našim svesnim akcijama, već naprotiv, dalje
generiše naše nepoverenje prema sebi samima.
Recept bez dijagnoze je vradžbina, a ne lečenje.
Da bismo uspešno prevazišli ovu fazu potrebno je da shvatimo da

postoje dve kategorije stvari na kojima moramo značajno poraditi. Prvo i
pre svega, to je samopouzdanje. Nekoliko je bitnih elemenata koji
doprinose povećanju nivoa samopouzdanja. Kao prvo, treba istaći
građenje samopouzdanja na bazi samostalno donetih odluka, postavljenih
i realizovanih ciljeva, bez obzira na njihovu veličinu i značaj. Nekada je i
najmanja, prividno sitnica, postignuta sopstvenim naporima na bazi sop-
stvene odluke, veliki kamen u temelju samopouzdanja.
Drugu značajnu kategoriju čine pozitivne komunikacije, to jest -

usmerenje sopstvene ličnosti u pozitivnu stranu. To postižemo razgo
vorom sa samim sobom, a koji može biti opšti, tipa "dopadam se samome
sebi, volim sebe" itd; specifični: "uživam u onome što radim"; ili pak
procesni, tipa: "opusti se, kreni" itd.
Sledeća stvar je akcija. Akcija je vrlo značajna sa aspekta samopouz-

danja, jer velikom količinom akcija i aktivnosti postižemo nekoliko stvari.
Prvo, to je velika količina realizovanih ciljeva ili pređenih etapa u konk-
retnom smeru. Drugo, to je približavanje ravnoteži našeg duhovnog men-
370
janja i rasta ličnosti sa biološkim promenama i menjanjem. Treće, to je

učenje iz sopstvenih grešaka i prihvatanje grešaka kao saveznika u učenju.
I na kraju, nimalo manje važna je i činjenica da kroz akciju menjamo
doživljaj sebe u podsvesti, razvijajući veru u sopstvene mogućnosti i "nes-
vesnu svest" o tome da je ovakvim rastom moguće dostići svaki željeni
cilj.
Entuzijazam i optimizam su takođe fundamentalne stvari samopouz-

danja. Optimizam je nešto što je suštinski deo kompletnog pozitiviteta
ličnosti sa pozitivnim odrazom kako na efikasnost i efektnost ličnosti,
tako i na biološke aspekte, a pre svega na harmoniju ljudskog organizma
i uma. Entuzijazam kao stalna težnja da se unapređujemo, dorađujemo i
napredujemo kao ličnosti, u stalnoj težnji da budemo bolji od prethodnog
sebe, predstavlja istovremeno i neizrecivu pomoć u poslu koji nam u ovoj
fazi kreira nepoverenje. Naime, ljudi su skloni da se okreću ka ljudima
koji su optimisti i entuzijasti. Lakše im posvećuju svoju pažnju i ukazuju
svoje poverenje, jer ljudi generalno teže tome da ih vode jake ličnosti, a
entuzijazam i optimizam su upravo karakteristike koje ljudi prepoznaju
kao simptome te jake ličnosti. Sledeća kategorija stvari koje doprinose
samopouzdanju su pozitivne misli. Pozitivne misli koje pomažu da u iza-
zovnim stvarima doživimo realnost kroz to što ćemo u svemu videti
mogućnost, i u svakoj mogućnosti izazov. Pokret pozitivnog mišljenja je
obeležio jednu čitavu ehohu šezdesetih godina XX veka i nepravedno
doživeo kriticizam zlonamernika, koji su pokušali da stvar banalizuju i
maksimalno pojednostave po principu "sedi i pozitivno misli i sve će biti
kako si zamislio".
Naravno, pozitivno mišljenje je nešto drugo. Ono podrazumeva da u

svaku akciju uđemo prvo i pre svega maksimalno realno sagledavši sve
aspekte, a tek onda se maksimalno usmerivši na ono pozitivno što smo u
procesu sagledali. Sa aspekta ličnosti, vrlo je bitno pozitivno mišljenje o
sebi, odnosno realno sagledavanje naših potencijala, naših inventara
ličnosti, kao i aspekta pređenog puta i spoznaje svoje pozitivne prošlosti.
Za samopouzdanje je izuzetno značajno usmerenje na dobro u sebi.
Pozitivno komunicirajte sa sobom i budite svesni svojih sposobnosti. Da
bismo uspeli i prevazišli ovu fazu nepoverenja, potrebno je ponovo se
vratiti i još jasnije definisati svoja merila vrednosti i planirati svoju
budućnost kroz misije i ciljeve. Upornost i istrajnost su najbitnije stvari u
371
BITI RADITI IMATI
ovoj fazi. Da bismo u njima uspeli, potrebno je da maksimalno uključimo

svoju podsvest. Potrebno je da vežemo ogromnu količinu zadovoljstva za
sve što planiramo da radimo i radimo u smislu realizacije postavljenih
ciljeva. Tajna uspeha upravo i jeste korišćenje bola i zadovoljstva, i to na
dva sledeća načina: prvo, potrebno je da iskoristimo bol kao saveznika i
da jednom dostignuti prag bola bude konačni trenutak odluke da više
nikada ne budemo malodušni, da više nikada i ni po koju cenu ne zas-
tanemo dok ne stignemo do krajnjeg cilja.
Istovremeno, bol je nešto čime treba etiketirati sva svoja neželjena

ponašanja i sve eventualne puteve koji vode nazad u zonu komfora i
opterećujućih navika. Na taj način obezbeđujemo da nas podsvest, i mimo
naše svesti o tome, sprečava da se vratimo u stare navike i forme ponašanja
sa kojima smo želeli da raskrstimo. Sa druge strane pak, potrebno je da
zadovoljstvo maksimalno povezujemo sa svim onim što se dešava u
novom okruženju, novom sistemu rada i svim željenim formama ponašanja,
kao i svim onim što želimo da budemo, čemu težimo, i što smo definisali
kao svoje jasne ciljeve. Uporedo sa ovladavanjem tehnike korišćenja bola
i zadovoljstva u prevazilaženju dilema i raznih faza nepoverenja, potrebno
je da maksimalno koristimo alate za menjanje podsvesti, upravo u smislu
spoznaje tog nekog "novog" sebe. U ovom procesu vrlo je značajna želja
da se menjamo, zatim vera u to da smo u stanju i da možemo da se men-
jamo, uz maksimalno uključenje mašte kao kreatora naših vizija koje
predstavljaju vodiče na putu do cilja.
Pri svemu tome treba imati na umu da podsvest ne razume naš jezik,
i jedino jezik bola i zadovoljstva i količina ovih osećanja vezanih za vizu-
elizaciju željenog cilja opredeljuje reakciju naše podsvesti. Ako se
osvrnemo oko sebe, moraćemo konstatovati da je sve što je ljudska ruka
stvorila prvo bila vizija. Vizije se proizvode u radionici zvanoj ljudska
mašta i predstavljaju vremenski udaljenu projekciju željenog cilja, pred-
meta, odnosa, atmosfere i slično, maksimalno verodostojne, maksimalno
jasne, sa svim elementima i detaljima, ali uz odsustvo materijalnosti. Kao
što svaka građevina počinje projektom od nekoliko crta na papiru, tako i
svaki ljudski cilj počinje ljudskim mislima uobličenim u vizije. Kao što
voda, ta neagresivna tečnost, nošena velikom snagom pada, umnožena
istrajnostima vekova i milenijuma, dubi klisure i menja lice zemlje, tako i
ljudska vizija iznova i iznova ponavljana u ljudskim mislima, nalazi puta
372
i načina kroz ljudsku podsvest da stigne do svoje materijalizovane

forme.
U ovoj fazi je upravo i najvažnije vratiti se svojim prvobitnim cilje-

vima i vizijama i početi ih definitivno pažljivo, korak po korak, do detalja
brusiti, doterivati, vezivati u misli, i uvek biti na njihovom pragu. Na taj
način stižemo do jedne vrlo pragmatične istine, sadržane u indijskoj izreci
da "čovek koji zna kuda ide nikada ne zaluta, a da onaj ko ne zna kuda je
krenuo, gde god da stigne, uvek je na pogrešnom mestu".
Da bi bila efikasna, kreativna imaginacija, odnosno – vizualizacija

mora ispoštovati nekolike principe, tj. biti:
- Vizualizacija scena akcija u kojima ima života odnosno pokreta.
- Precizna i detaljna vizualizacija željenog cilja i koraka koji vode ka
njemu.
- Saglasna sopstvenim životnim principima i moralnim vrednostima.
- Vizualizacija sebe u sadašnjosti kao da je već dostignut željeni cilj
iz budućnosti
Pri tome, sve mora biti intenzivno začinjeno pozitivnim emocijama,

zadovoljstvom i optimizmom!
Novac ne motiviše. Njegov nedostatak će demotivisati ali

povećanje prihoda neće poboljšati moral.
Snaga vizije je vrlo značajna iz dva razloga: prvo, što zaokupljeni

svojim vizijama i fokusirani na svoje ciljeve nemamo ni želje ni vremena
da se bavimo stvarima koje u nas uvlače sumnje i nepoverenje. Svaki
neuspeh doživljavamo kao izazov, jer ga vidimo kao prepreku na putu ka
svom cilju. Zato još zdušnije prilazimo sledećem izazovu i što više puta
padamo, sve se ornije, sve brže i sve žustrije dižemo. Drugi aspekt je
takođe značajan. To je aspekt "mentalnog magnetizma", odnosno ljudske
sposobnosti da jasno definisanim ciljevima i metodama njihove realizaci-
je manifestujemo sebe kao ličnost izazova za ljude oko sebe, a pogotovo
ljude sličnih stremljenja i sličnih pogleda na život. Iz toga je jasno da
baveći se svojim ciljevima i stvarajući njihove vizije, stavljamo ih u pogo-
373
BITI RADITI IMATI
dan ambijent da nam se u poslu i radu pridruže ljudi sličnog kova i sličnih
motiva. Na taj način sa jedne strane motivaciono jačamo, jer naši pokušaji
počinju da donose plodove, a sa druge strane, videvši oko sebe ljude slične
nama, nalazimo dodatne potvrde i indirektne dokaze za to koliko smo u
pravu i koliko nepoverenju nema mesta.
S obzirom na to da u nama još uvek intenzivno žive stare navike i

paradigme, a nove su plitkih i krhkih korena, vrlo je značajno u ovoj fazi
kretati se u okruženju pre svega ljudi koji su u karijeri ispred nas, kao i
svih drugih ljudi koji su nadasve optimisti, pozitivne ličnosti, tj. ljudi koji
čine da se u njihovoj blizini osećamo velikim i perspektivnim.
Mark Twain je svojevremeno rekao: "Klonite se ljudi koji pokušavaju

da omalovaže vaše ambicije. To obično čine sitni ljudi. Za razliku od njih,
stvarno veliki ljudi čine da se u njihovoj blizini i vi sami osećate tako
velikim."
Jedan nezadovoljni kupac svoje nezadovoljstvo prenese na

sto ljudi. A jedan zadovoljan kupac, samo na deset.
Ako imate sto zadovoljnih klijenata onda imate sto jednog

čoveka koji prodaje vaš produkt.
U ovoj fazi grupna motivacija, to jest motivacija od strane sponzora,

kao i grupna motivacija uz samomotivaciju predstavljaju suštinu napretka
u motivacionom smislu. Atmosfera u grupi je vrlo značajna i iz tog ambi-
jenta potrebno je da se rodi kreativnost, inicijativa, entuzijazam i ponos.
Oni na najbolji način doprinose prevazilaženju dilema i nepoverenja. U
ovoj fazi počinje da se javlja i naglašeni takmičarski duh, što sa jedne
strane može da dalje produbi nepoverenje i da i definitivno uspori ili
zaustavi saradnika u napredovanju. Sve je ovo deo ranije stvorene para-
digme iz sveta i okruženja u kome je često jedino važno biti bolji od
drugih. Zbog toga se treba setiti Aristotelovih reči da je "najveća vrednost
Biznisi propadaju zbog lošeg menadžmenta (pogrešni postupci)

i nedovoljnog menadžmenta (nedovoljan broj pravih aktivnos-
ti).
374
u svakom čoveku njegova mogućnost da postigne najviše što on može".

"Nema ničega uzvišenog u tome da se bude bolji od drugih, jer prava
uzvišenost je u tome da se bude bolji od prethodnog sebe" (indijska izre-
ka). Na taj način, dolazimo do trenutka kada je motivaciono najznačajnije
raščistiti sa starim navikama, upravo kroz odluku da se nikada više ne
bude ništa manje od onoga što se može biti, da se nikada više nećemo
zadovoljiti nečim što nam ne donosi zadovoljstvo (dakle, ne angažuje celu
ličnost, uključujući i podsvest), te da ćemo najveće zadovoljstvo videti
upravo u realizaciji postavljenih ciljeva, kojima ćemo stalno težiti na bazi
jasnih vizija i samopouzdanja, za koje nećemo ni pod kojim uslovima
dopustiti da nam oslabe ili posustanu. Samo tako je moguće postići post-
avljene ciljeve, jer upravo ovo i predstavlja model zajednički za sve
uspehe svih uspešnih ljudi. Sve počinje odlukom, jasnom vizijom cilja,
neizmernim samopouzdanjem i isključenjem svake druge mogućnosti sem
one – da uspemo!
Ako želite neuspeh, onda robujte navikama, živite život bez izazova
i donosite nikakve odluke!
U suprotnom, ako težite uspehu i sreći, iskoristite sposobnosti i snagu

koju posedujete, donesite odluku o promeni i krenite u akciju. Nemojte se
bojati. I najduži put počinje prvim korakom, bez obzira na to koliko mali
i nesiguran taj korak bio.
Na tom putu budite uvek iskreni prema sebi. Neka svaki dan vašeg
života bude remek delo. Pomažite drugima i družite se sa srećnim ljudima,
ljudima punim entuzijazma, ljubavi i pozitiviteta. Živite život pun strasti
i zahvalnosti i budite najbolje što možete biti!
375
BITI RADITI IMATI
376

Biti, Raditi, Imati

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Biti, Raditi, Imati

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Predgovor pdf izdanju

Poštovani čitaoci, pdf izdanje knjige BITI, RADITI, IMATI koje se

Moje predavačke i druge aktivnosti nisu mi pružale priliku da se

U proteklih deset godina očekivao sam da njena aktuelnost slabi, no

U Novom Sadu, maja 2010.

Napomena: kopiranje i umnožavanje ove knjige odn. CD-a je strogo zabran-

Generalni problem koji zapažam u našoj zemlji danas mogao bi se

prodornim i manje uspešnim. U tome vidim i suštinske razloge naše rela-

Za razliku od nas, prosečni čovek zapadne civilizacije je informativ-

Knjigu sam pisao u više nivoa tako da podjednako može da služi

Sam naslov knjige odražava moje verovanje da je čovek, koji je jasan

Mentalno zdravlje kao pretpostavka sretnog, zabavnog i uspešnog

Kako komunikacija predstavlja jedan od izuzetno značajnih domena

O menadžmentu i rukovođenju – liderstvu, u nas se veoma mnogo

tajm menadžmentu u želji da razbijem neke predrasude (tipa “nemam

Činjenica da je čovek pre svega društveno biće, daje vrlo značajno

Od rane mladosti činimo i nesvesno mnoge aktivnosti koje bi se

Pre bezmalo deceniju i po na tlo Balkana je na velika vrata ušla ideja

Novi Sad, oktobar 2001.

P.S. ­Molim vas da me sa svim vašim razmišljanjima, idejama,

Kao čovek koji se godinama bavi raznim oblastima obrazovanja, na

ZNANJE JE KAO ČEK! NIŠTA NE VREDI DOK GA NE

 NANJE JE OTROV KOJI U VELIKIM DOZAMA LEČI A U

Želeo bih da ovo malo pojasnim. Na moje veliko žaljenje, većina

· KO ZNA, A NE ZNA DA ZNA – PROBUDI GA!

Pravi izazov za čoveka koji želi da napreduje, koji želi da realizuje

 ORATE SE UČITI NA TUĐIM GREŠKAMA, JER NEĆETE

Otkrivanje novih horizonata čovekovog neznanja, kako u individual-

da bude poslovni čovek i menadžer to je apsolutni imperativ. Prolazeći

Otuda je i osnovna ideja ove knjige da vas upoznam sa nekim prin-

Suština ljudskog odnosa prema sebi i okolini može se definisati sa tri

voljstva izazova, kreiranja sopstvenog života, fokusira se na to i nesvesno

Živimo u okruženju ljudi i pitanje spoznaje samoga sebe je istovre-

planirate, organizujete, kontrolišete i samim tim kao pravi vođa i vodite.

Šta vi činite iz dana u dan, iz nedelje u nedelju, sistemski i

Ako vam je važna materijalna sigurnost:

Šta ste učinili na povećanju vaših radnih sposobnosti?

Šta ste učili, šta ste čitali, kako ste se razvijali?

Ako vam je važna sreća vaše porodice:

Šta ste učinili da vaša porodica bude srećnija?

Koliko ste razgovarali, igrali se, šetali i zabavljali sa članovima vaše

Ako vam je važno zdravlje:

Šta ste učinili da popravite vaše zdravlje?

Ako su vam važni prijatelji:

Šta ste učinili za svoje prijateljske veze?

Da li ste se sretali sa prijateljima? Šta ste zajedno radili?

Ako vam je važan unutrašnji mir:

Šta ste učinili za svoju uravnoteženost?

Da li ste svesno usporili tempo i isključili se?

Jeste li provodili vreme sami, u prirodi?

Već sam pogled na kategorije traženih odgovora jasno nam pokazuje

Čovek je najuzvišenija kreacija prirode i zaslužuje najveće uvažavanje i

Psihofizički, prosečnom čoveku su rođenjem teorijski pružene sve

vrlo rano opredeljuje za to da uzme kontrolu nad sopstvenim životom, da

Treba znati da su ljudi u opštem slučaju najmotivisaniji za neku

sanost za neko delanje pomera ka zonama manje verovatnoće. Drugim

USPEH NE DOLAZI SAM OD SEBE: ON IMA SVOJU CENU

NEUSPEH DOLAZI SAM OD SEBE, ALI NJEGOVA CENA JE

S tim u vezi želim da kažem da u životu postoje dve kategorije ljudi.

Svako od nas u životu ima nešto što ja nazivam kapitalom za uspeh,

resursi biti dovoljni te će biti prodorni, usmereni u pravom trenutku na

kad bi bilo. Umesto da se kroz maštu suočavaju sa realnošću sadašnjosti i

MOJ POČETNI KAPITAL ZA USPEH

- atraktivan - ima svoje principe

P.S. Molim vas da me sa svim vašim razmišljanjima, idejama,

NANJE JE OTROV KOJI U VELIKIM DOZAMA LEČI A U

ORATE SE UČITI NA TUĐIM GREŠKAMA, JER NEĆETE

Šta vi činite iz dana u dan, iz nedelje u nedelju, sistemski i

Šta ste učinili na povećanju vaših radnih sposobnosti?

Šta ste učili, šta ste čitali, kako ste se razvijali?

Koliko ste razgovarali, igrali se, šetali i zabavljali sa članovima vaše

E DOPUSTITE DA PROGRAMIRANJE U PROŠLOSTI

ROJANSKI KONJI NAŠIH NEUSPEHA KRIJU SE U NAŠIM

AJVAŽNIJA STVAR U ŽIVOTU JE DA ODLUČIMO ŠTA

ona udalji iz učionice. To su po pravilu bili najnemirniji đaci. A zašto su

AJVEĆA VREDNOST U SVAKOM ČOVEKU JESTE NJEGOVA

• JASNO DEFINIŠITE SVOJE RAZLOGE, SVOJE VIZIJE I