‫الجمهوريـة الجزائريـة الديمقراطيـة الشعبيـة وزارة التعليـم‬

‫العالي والبحث العلمي‬

‫جامعة عبد الحميد بن باديس‬
‫كلية العلوم االقتصادية وعلوم تجاريـة‪ ،‬علوم التسيير‬

‫المالية والمحاسبة‬ ‫مذكـــرة تخـرج ضمن متطلبات نيل شهادة الماستر في العلوم‬
‫تخصص‪ :‬تدقيق محاسبي ومراقبة التسيير‬
‫بعنـوان‪:‬‬

‫(وكالة سيدي لخضر)‬ ‫دراسة حالة بنك الفالحة والتنمية الريفية ‪BADR‬‬
‫تحت اشراف األستاذ‪:‬‬ ‫من إعداد الطالب‪:‬‬
‫أزمور رشيد‬ ‫فالح عثمان‬

‫أعضاء اللجنة المناقشة‪:‬‬

‫‪ 1-‬األستاذ بن يمينة كمال‪ .................‬أستاذ مساعد ‪ ..............................................‬رئيسا‬

‫‪ 2-‬األستاذ أزمور رشيد ‪ .................‬أستاذ مساعد ‪ ..............................................‬مقررا‬

‫‪ 3-‬األستاذ مخالدي يحي ‪ ................‬أستاذ مساعد ‪ ..............................................‬مناقشا‬

‫السـنة الجـامعية‬
‫‪2016/2015‬‬
 ‫الجمهوريـة الجزائريـة الديمقراطيـة الشعبيـة وزارة التعليـم‬
‫العالي والبحث العلمي‬
‫جامعة عبد الحميد بن باديس‬
‫كلية العلوم االقتصادية وعلوم تجاريـة‪ ،‬علوم التسيير‬

‫المالية والمحاسبة‬ ‫مذكـــرة تخـرج ضمن متطلبات نيل شهادة الماستر في العلوم‬
‫تخصص‪ :‬تدقيق محاسبي ومراقبة التسيير‬
‫بعنـوان‪:‬‬

‫(وكالة سيدي لخضر)‬ ‫دراسة حالة بنك الفالحة والتنمية الريفية ‪BADR‬‬
‫تحت اشراف األستاذ‪:‬‬ ‫من إعداد الطالب‪:‬‬
‫أزمور رشيد‬ ‫فالح عثمان‬

‫أعضاء اللجنة المناقشة‪:‬‬

‫‪ 1-‬األستاذ بن يمينة كمال‪ .................‬أستاذ مساعد ‪ ..............................................‬رئيسا‬

‫‪ 2-‬األستاذ أزمور رشيد ‪ .................‬أستاذ مساعد ‪ ..............................................‬مقررا‬

‫‪ 3-‬األستاذ مخالدي يحي ‪ ................‬أستاذ مساعد ‪ ..............................................‬مناقشا‬

‫السـنة الجـامعية‬
‫‪2016/2015‬‬
‫يعرب مضمون املذكرة بأي حال عن رأي صاحبهاـ‬
 ‫إهداء‬

‫أهدي هذا العمل املتواضع إىل‪:‬‬

‫‪-‬اليت جادت و مل تبخل إىل اليت عانت و مل تيأس إىل سر الوجدان‪ ،‬إىل منبع العطف و احلنا‬

‫إىل أغلى ما يف الوجود أمي الغالية‪.‬‬

‫‪-‬و إىل الذي أجهد نفسه من أجل تربييت و تعليمي أيب الكرمي " عبد القادر "بارك اهلل‬

‫يف عمره و إىل إخويت و أخوايت‪ ،‬زمالئي و زمياليت‪ ،‬وكل أساتذيت‪.‬‬

‫إىل كل من ساعدين من قريب و بعيد يف هذا العمل املتواضع‪.‬‬

 ‫الشكر‬

‫احلمد هلل الذي أعطى كل شئ خلقه مث هدى‪ ،‬حنمد اهلل محداـ طيبا مبارك فيه علـى أن‬

‫وفقين علىـ إمتام هذاـ العمل املتواـضع‪.‬‬

‫أتقدم بالشكر اجلزيل و التقدير لألستاذ املشرف أزمور رشيد علـى ما أجاد وأفاد به من‬

‫نصائح وتوجهيات وعلـى تواـضعه وصربه وحرصـه الداـئم يف إمتام هذاـ العمل العلـمي‪ ،‬فجززاـه اهلل عزين كزل‬
‫خري‪.‬‬

‫مسـزتاا خاصـزة‬ ‫كما أتقدم خبالص شكري وإمتناين إىل كل أساتدة جامعة عبد احلميزد بزن بزادي‬
‫أساتذة علوـم اقـتصادية تسيري و علـوم جتارية علـى ما قدموه يل‪ .‬كما‬

‫ال يفوـتين أن أشـكرـ جلنة املناقشـة علىـ قبوهلم مناقشة هذاـ البحث‪ ،‬وعلـى ما سيقدموـه‬

‫يل من توـجيهات‪.‬‬

‫وأخريا أتوـجه بالشكر و اإلمتنان إىل كل أصـدقائي و من ساعدين من قريز أوـ مزن بعيزد يف إجنزا‪,‬‬
‫وتقدمي هذا العمل املتوـاضـع‪.‬‬
 ‫* الفهرس*‬

‫‪1‬‬ ‫‪ -‬مقدمة العامة‬

‫الفصل األول‪ :‬االطار النظري ملراقبة التسيري‬

‫‪5‬‬ ‫*مـتهيد‬

‫*التسيري مراقبة ماهية ‪:‬األول اـملبحث‪6...............................................................‬‬

‫‪ -‬املطلب األول‪ :‬نشأة و التطور مراقبة التسيري‪...................................................6‬‬

‫‪7‬‬ ‫‪ -‬املطلب الثاين‪ :‬مفهوم مراقبة تال سيري‬

‫‪ -‬املطلـب الثالث‪ :‬أمهية و أهداف مراقبة التسيري‪..................................................9‬‬

‫‪11‬‬ ‫* املبحث الثاين‪ :‬أنواع ومكونات مراقبة تال سيري و مهامها‬

‫‪ -‬املطلب األول ‪ :‬أنواع مراقبة التسيري‪.........................................................11‬‬

‫‪ -‬املطلب الثاين‪ :‬مكونات نظام مراقبة التسيري‪...................................................14‬‬

‫‪ -‬املطلب الثالث ‪ :‬مهام مراقبة التسيري‪..........................................................15‬‬

‫* املبحث الثالث ‪ :‬مسار مراقبة التسيري و الياهتا ودور مراقب التسيري يف املؤسسة‪........................17‬‬

‫‪ -‬املطلب األول ‪:‬أمناط االرتباط اهلرمي ملصاحل مراقبة التسيري‪..................................17 .‬‬

‫‪ -‬املطلب الثاين ‪:‬مسار مراقبة التسيري‪..........................................................20‬‬

‫‪ -‬املطلب الثالث ‪ :‬دور مراقب التسيري يف املؤسسة‪............................................24‬‬

‫‪26‬‬ ‫* خالصة الفصل‬

 ‫الفصل الثاين‪ :‬دور مراقبة التسيري يف حتسني أداء املؤسسة‬

‫* متهيد‪27...........................................................................................‬‬

‫* األداء ماهية ‪:‬األول املبحث‪28......................................................................‬‬

‫‪ -‬األداء مفهوم ‪:‬األولـ املطلب ‪28.............................................................‬‬

‫‪28‬‬ ‫‪ -‬املطلـب الثاين ‪ :‬أبعاد األداء و العوامل املؤثرة فيه‬

‫‪ -‬األداء أنواع‪:‬الثالث املطلب ‪30.............................................................‬‬

‫* املبحث الثاين‪ :‬مراحل تصميم نظام مراقبة التسيري‪..................................................33‬‬

‫‪ -‬املطلب األول‪ :‬حتليل احمليط و قطاع نشاط املؤسسة‪......................................33‬‬

‫‪ -‬املطـلب الثاين‪ :‬حتليل احمليط الداخلي ل‪:‬مؤسسة‪...........................................34‬‬

‫‪ -‬املطلب الثالث‪ :‬اقتراح نظام ملراقبة تال سيري و متابعته‪.......................................35‬‬

‫* املبحث الثالث‪ :‬أدوات مراقبة التسيري ودورها يف حتسني األداء‪......................................37‬‬

‫‪ -‬التقليدية األدوات ‪:‬األول املطلب‪37........................................................‬‬

‫‪ -‬احلديثة األدوات ‪:‬الثاين املطلب‪42..........................................................‬‬

‫‪ -‬األخرى األدوات ‪:‬الثالث املطلب‪48........................................................‬‬

‫‪55‬‬ ‫* خالصة الفصل‬

 ‫الفصل الثالث‪ :‬اجلانب التطبيقي لدور مراقبة التسيري يف حتسني أداء املؤسسة‬
‫االقتصادية دراسة حالة بنك الفالحة و التنمية الريفية ‪BADR‬‬

‫* متهيد‪56...........................................................................................‬‬

‫*املبحث األول‪ :‬تقدمي بنك الفالحة والتنمية الريفية ‪......................................BADR 57‬‬

‫‪ -‬املطلب األول ‪ :‬حملة عن بنك الفالحة والتنمية الريفي‪.......................................57‬‬

‫‪ -‬املطلب الثاين‪ :‬مهام بنك الفالحة والتنمية الريفية‪...........................................57‬‬

‫‪ -‬املطلب الثالث‪ :‬تال وجيهات الكربى للمستقبل و اهليكل التنظيمي بل نك الفالحة و التنمية الريفية‪.58‬‬

‫* املبحث الثاين‪ :‬واقع مراقبة التسيري يف بنك الفالحة و التنمية الريفية و أمهيتها يف حتسني أداء بال نك‪......65‬‬

‫‪ -‬املطـلب األول‪ :‬واقع مراقبة تال سيري يف بنك الفالحة و التنمية الريفية ‪.........................65‬‬

‫‪ -‬املطلب الثاين‪ :‬أدوات مراقبة تال سيري املطبقة يف البنك ‪......................................66‬‬

‫‪ -‬املطلب الثالث‪ :‬تق يم مراقبة التسيري يف بنك الفالحة و التنمية الريفية ‪.......................77‬‬

‫‪78‬‬ ‫* خالصةـ الفصل‬

‫‪79‬‬ ‫‪ -‬خامتة عامة‬

‫‪82‬‬ ‫‪ -‬املراجع‬

‫‪85‬‬ ‫‪ -‬اماللحق‬
‫‪ -‬قائمة األشكال و اجلداول‪:‬‬

‫‪ 1-‬قائمة األشكال‪:‬‬
‫الشكل‬ ‫العنوان‬ ‫الصفحة‬
‫‪1-1‬‬
‫مراقبة التسيري مرتبطة مباشرة مع املديرية العامة‬ ‫‪17‬‬

‫‪2-1‬‬
‫مراقبة التسيري مرتبط مبديرية وظيفية‬ ‫‪18‬‬

‫‪3-1‬‬
‫مراقبة التسيري ترتبط مع املديرية العامة مباشرة عن طريق تقارير‪1‬‬ ‫‪19‬‬

‫‪4-1‬‬
‫مراقبة التسيري ترتبط مع املديرية العامة مباشرة عن طريق تقارير‪2‬‬ ‫‪19‬‬

‫‪5-1‬‬
‫مراحل وضع نظام مراقبة التسيري‬ ‫‪22‬‬

‫‪6-1‬‬
‫تداخل مراقبة التسيري يف مراحل قيادة املؤسسة‬ ‫‪23‬‬

‫‪1-2‬‬
‫العوامل املؤثرة على القدرة التنافسية حسب ‪Porter‬‬ ‫‪34‬‬

‫‪1-3‬‬
‫اهليكل االداري لبنك الفالحة و التنمية الريفية‬ ‫‪60‬‬

‫‪2-3‬‬
‫اهليكل التنظيمي ملديرية احملاسبة العامة ‪DCG‬‬ ‫‪63‬‬

‫‪ 2-‬قائمة اجلداول‪:‬‬

‫اجلدول‬ ‫العنوان‬ ‫الصفحة‬

‫‪1-3‬‬
‫لوحة قيادة املوارد و االستخداماـت‬ ‫‪69‬‬

‫‪2-3‬‬
‫لوحة القيادة املساعدة ال لستخدامات واملوارد حسب كل وكالة‬ ‫‪71‬‬

‫‪3-3‬‬
‫لوحة قيادة حسابات االستغالل‬ ‫‪72‬‬

‫‪4-3‬‬
‫لوحة القيادة االحصائية و النسب‬ ‫‪73‬‬

‫‪5-3‬‬
‫لوحة القيادة املساعدة لنتائج املتحصل عليها يف كل وكالة‬ ‫‪74‬‬

‫‪6-3‬‬
‫لوحة القيادة املساعدة النسب حسب كل وكالة‬ ‫‪76‬‬
 ‫مقدمة عامة‬

‫مقدمة عامة‪:‬‬

‫لقد عرفت املؤسسة االقتصادية تعددا ألج‪H‬وه‪ Q‬شاااااها االقتصادية جو تسسعا ي جمهاا جو تعددا يهاالهاا‬
‫اإلداري ‪H‬ة اس ‪H‬تمابة لتغريات مكسشات حماطاا جاث شادت تغري ‪H‬ات هذري ‪H‬ة ب‪H H‬دءا من تط‪H‬سر اإلاار االقتص‪HH‬ادي‪ H‬جو تسه‪Q‬‬
‫اقتصاديات الدجول حنس اقتص‪HH‬اد السس ‪H‬ق باإلضافة إى ‪H‬ل احمالط التكنسلسهي جو م‪H‬ا عرف‪ Q‬من ثسرة االتص‪H‬االت جو التقناات احلديث ‪H‬ة مم ‪H‬ا‬
‫فرض عهى املؤسسات ضرجورة مسايرة التطسر التكنسلسهي جو االستفادة من‪ Q‬ضف إى ‪H‬ل ذل‪H‬ك التغري ‪H‬ات ي املعطاات السااس‪H‬اة‬
‫االقتصادية جو املالاة اليت فرضاا احمالط جو لذا‪ H‬مراعاة القساشني جو النظم اليت‬
‫القاشسين‪.‬‬ ‫جو‬ ‫السااسي‬ ‫اإالار‬ ‫تكسن‬
‫جوعها‪ Q‬فان هده التغريات اليت عرفتاا عناصر حماط املؤسسات أث‪H‬رت عهااا جو فرضت عهى املسريين‬
‫تقسام اإلدارة إىل مستسيات عديدة جوسطى جو عهاا‪........‬اخل جو الفصل نب ي اإلدارة جو لتن‪H‬فاذ هذا‪ H‬السضع فرض‬
‫تسافر املعهسمات االلزمة لتساال ماهة اإلدارة ي ممارسة جوظائفاا املتهثهة ي التخطاط جورسم سااسات اختاذ‬
‫القرار جو الرقابة جو هذا‪ H‬ما ماد لظاسر جمهسعة من أدجوات الرقابة مناا الكهاة لا‪H‬حمالسب‪H‬ة العامة جو احلديثة مثل‬
‫ألهل‬
‫لسجة القاادة جو اليت تعهل عهى تسفري البااش‪H‬ات االلزمة إلدا‪H‬رة املؤسسة جىت تقسم بسظافة الرقابة عهى‬
‫جوه‪Q.‬‬
‫إن مسضسع مراقبة التساري بالرغم من لسش‪ Q‬ظار مع مطهع األلفاة الثاشاة إال اش‪ Q‬ال يزال حيظى بالكثري من‬
‫االهتهام من قبل العدي‪H H‬د من الب‪HH‬اجثني‪ H‬جو املاتهني باؤجون التس‪H‬اري ‪.‬ان التس‪H‬اري اجلدي‪H H‬د الاس ‪H‬م لههؤسسات يتس ‪H‬قف اب لدرهة‬
‫األجوىل عهى التحكم ي املسارد بسبب ش ‪H‬دراها جو هدا لتحقاق األهداف املسطرة جو تكهن ته ‪H‬ك الق ‪H‬درة ي لف‪H‬اءة املس‪H‬ري‬
‫ي استخدام األد‪H‬جوات االلزمة لقااس الفعالاة جو التألد من سالمة العهل اب لتمناد الدائم جو الفعال‬
‫التكالاف‪.‬‬ ‫بأقل‬ ‫األهداف‬ ‫حتقاق‬ ‫أه ل‬ ‫من‬ ‫املتاجة‬ ‫لههسارد‬
‫لقد ازداد اهتهام مؤسستنا االقتصادية العهسماة جو اخالصة مبراقبة التساري عهى اإلصالجات االقتصادية‬
‫اليت عرفتاا اجلزائر مند التخهي عن االقتصاد املسه‪ Q‬جو االرجوع ي اشتااج اقتصاد السسق‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫جاث أصبحت املؤسسات عهى إثرها تهتع باالس‪H‬تقاللاة ي إجناز القرارات املتعهقة بتساري شؤجوهنا جو‬
‫اعتربت مراقبة التساري جوظافة أساساة يتعني عهى املؤسسات العهسماة تنظام جوتدعام هاالل داخهاة خاصة‬
‫باملراقبة ي املؤسسة جو حتسني أمناط سريها جو تساريها بصفة مستهرة‬
‫أداء املؤسسة االقتصادية جو سنحاجول دراسة‬
‫لذل‪H‬ك شتناجول ي هذه‪ H‬املذلرة دجور مراقبة التساري ي حتسني‬
‫جو حتهال هذا املسضسع اشطالقا من ارح اإلشكالاة التاالة‪:‬‬
‫مراقبة التساري عهى أداء املؤسسة االقتصادية؟‬
‫* اإلشكاالة ‪ :‬ما مدى تأثري‬
‫جوإللهابة عهى هذه اإلشكالاة ميكن ارح أسئهة فرعاة التاالة ‪:‬‬
‫‪ -‬ما املقصسد مبراقبة التساري ؟‬
‫‪ -‬ما هي العسامل اليت استدعت االعتهاد عهى مراقبة التساري لرف‪H‬ع أداء املؤسسة؟‬
‫‪ -‬الف يساهم شظام مراقبة التساري ي حتسني أداء املؤسسة ؟‬
‫‪ -‬ما هي األدجوات اليت يعتهد عهااا شظام مراقبة التساري ؟‬
‫* الفرضاات ‪:‬‬
‫جوإللهابة عهى هذه التساؤالت ميكن جوضع الفرضاات التالاة ‪:‬‬
‫‪ -‬مراقبة التساري ضرجورة جتها‪H‬ة البد من تسفرها من أهل اختاذ القرارات الفعالة‪.‬‬
‫‪ -‬هنالك عالقة قسية بني مراقبة التساري جو أداء املؤسسة االقتصادية‪.‬‬
‫* أسباب اختاار املسضسع‪:‬‬
‫ميكن تقدمي أسباب جوقسع االختاا‪H‬ر عهى هذا املسضسع ي النقاط التالاة‪:‬‬
‫‪ -‬الرغبة ي التااف مراقبة التساري لنظام يضهن التحكم ي التساري‪.‬‬
‫‪ -‬تسضاح النظرة العههاة لنظام مراقبة التساري‪.‬‬
‫‪ -‬املسامهة ي تقدمي أهم ارق معاجلة ماالل التساري ي البنسك‪.‬‬
‫‪ -‬شقص الدراسات جوالبحسث جسل هذا املسضسع رغم أمهات‪Q.‬‬
 ‫* أهداف البحث‪:‬‬
‫‪ -‬التعرف عهى جواقع مراقبة التساري ي املؤسسات االقتصادية من خالل معرفة مدى تطباقاا جوإبراز الدجور الذي‬
‫تهعب‪ Q‬ي حتسني مردجودية شااط املؤسسات‪.‬‬
‫‪ -‬معرفة أدجوات مراقبة التساري الساهب تطباقاا من ارف املؤسسات املالاة جوهل يتم تطباق هذه األدجوات بطريقة‬
‫عههاة أم بطريقة عاسائاة‪.‬‬
‫‪ -‬حتساس املؤسسات البنكاة بضرجورة تطباق شظام مراقبة التساري ألهل التحكم ألثر ي القرارات التساريية ‪.‬‬
‫‪ -‬تسهاط الضسء عهى بعض املفاهام املتعهقة مبراقبة التساري‪.‬‬
‫* أمهاة البحث‪:‬‬
‫تكهن أمهاة البحث ي‪:‬‬
‫‪ -‬إبراز ضرجورة هذا النظام ي القطاع االقتصادي‪.‬‬
‫‪ -‬لفت الشتباه إىل خطر املنافسة‪.‬‬
‫‪ -‬إبراز العديد من األفكار اليت جيب عهى املسريين اجلزائريني ااالالع عهااا‪.‬‬
‫‪ -‬إبراز ضرجورة تطباق مراقبة التساري لضهان النماح جو االستهرارية لههؤسسات االقتصادية‪.‬‬
‫* الدراسات السابقة‪:‬‬
‫‪ -‬مذلرة التخرج لنال شاادة امالستر ختصص تدقاق جو مراقبة التساري بعنسان دجور مراقبة التساري ي حتسني أداء‬
‫لهطالب سادي يعقسب املنصسر هامعة عبد‬
‫املؤسسة االقتصادية (د‪H‬راسة جالة مؤسسة اشتاج احلهاب ساهالس )‬
‫احلهاد بن باديس مستغامن‪.2015/2014.‬‬
‫‪ -‬مذلرة التخرج لنال شاادة امالستر ختصص تدقاق حماسيب جو مراقبة التساري بعنسان دجور مراقبة التساري ي حتسني‬
‫هامعة عبد احلهاد بن باديس‬
‫بن حمهد‬ ‫أداء املؤسسة (دراسة جالة مؤسسة سسشهغاز مستغامن ) لهطالب‬
‫لاهاا‬
‫مس‪H H H‬تغامن‪2012/2011.‬‬
‫‪ -‬مذلرة التخرج لنال شاادة امالس‪H‬تر ختصص فحص جو مراقب‪H‬ة التساري بعنس ‪H‬ان دجور ش‪H‬ظام مراقب‪H‬ة التس‪H‬اري ي الت ‪H‬أثري عهى فع‪H‬الاة‬
‫قرارات املؤسسات االقتصادية ( دراسة جالة مؤسسة سسشهغاز جو الكارباء جضري جورقهة) لسثر محي‬
‫‪.2013-2012‬‬
 ‫* مناماة البحث‪:‬‬
‫أما املناج املتبع ي إعداد هذه الدراسة فاس املناج السصفي التحهاهي متاشاا مع األهداف املبتغاة من جوراء هذا البحث‬
‫جاث أن هذا املناج يسهح بتبساط املعهسمات جو األفكار اليت حيتسياا من هاة جويتعهق ي التحهال بتحديد اجلساشب‬
‫الدقاقة لههس‪H‬ضسع من أهل السقسف عهى جوا‪H‬قع مراقبة التساري ي املؤس‪H‬سات االقتصادية رغم‬
‫صعسبة جوهسد مراقبة التساري باملفاسم احلقاقي مما جال دجون إمتام البحث عهى االكل املرهس‪.‬‬
‫جو ملعاجلة هذا املسضسع فقد قسهنا هذا البحث إىل ثالثة فصسل جاث‪:‬‬
‫اىل ماهاة مراقبة التساري جو‬
‫جاث ي الفصل األجول تناجولت اجالشب النظري ملراقبة التساري جاث تطرقت‬
‫مسارها داخل املؤسسة ‪.‬‬
‫أما الفصل الثاين فتطرقت اىل دجور مراقبة التساري ي حتسني أداء املؤسسة االقتصادية جو ذلك من خالل‬
‫دراسيت أللداء بصفة عامة جو أدجوات مراقبة التساري اليت تساعد عهى حتسني األداء‪ .‬جو ي‬
‫الفصل الثالث أهريت دراسة ماداشاة عهى مستس‪H‬ى بنك الفالجة جو التنهاة الريفاة لهسقسف عهى مدى‬
‫تأثري مراقبة التساري عهى األداء بصفة عامة‪.‬‬
 ‫االطار النظري لمراقبة التس ير‬ ‫الفصل األول‬

‫متهيد‪:‬‬
‫ح تل مراقبة تال سيري يف الوقت الراهن مكانة هامة داخل املؤسسات االقتصادي‪ ،‬نظرًا ملا تضفيه املراقبة على‬
‫املؤسسات من خصائص و مميزات خاصة يف ظل الظروف الدولية اليت أصبحت تعيشها‪ ،‬وذلك من خالل قدرة‬
‫املؤسسة من خالل كشف االحنرافات ومعرفة أسباهبا واقتراح‬ ‫هذا النظام (مرا‪ :‬بق ة تال سيري) على ترشيد و توجيه‬
‫احللول املمكنة لذلك‪ ،‬وهذا من خالل عدة أدوات وتقنيات رياضية وإحصائية وحماس يب ة وتكنولوجية…اخل ويف‬
‫هذا املبحث و من أجل توضيح معىن مراقبة التسيري سنحاو‪:‬ل إبراز أهم العناصر املتعلقة هبذه العملية‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫املبحث األول‪ :‬ماهية مراقبة التسيري‬
‫املطلب األول‪ :‬نشأة و التطور مراقبة التسيري‬
‫ظهرت مراقبة التسيري يف بداية القرن العشرين يف املؤسسات األمريكية هذه املؤ‪:‬سسات و مع تطور نشاطها‬
‫و تعقد عمليتها و ما س بته األزمة االقتصادية العاملية هلا أنا ذاك و بسبب عجز الطرق الرقابية الكالسيكية املستعملة يف إخراج هذه املؤسسات من‬
‫أزمتها‪ ،‬حاولت إجياد طرق وأساليب رقابية جديدة من طرق حماسبية مثل احمالسبية التحليلية و طرق رياضية أخرى مثل حبوث العمليات‬
‫‪...‬ا‪:‬خل هذه الطرق اليت ابتكرهتا هذه املؤسسات كانت هي بداية ميا‪:‬لد مراقبة التسيري احلديثة ومن أبرز املؤسسات اليت سامهة يف ذلك جند شركة‬
‫" فورد" و "جنرال موتورز وه‪:‬ذه الشركات اليت أدخلت طرق و أساليب جديدة على نظام مراقبة التسيري من أجل تدعيم‬
‫وتنمية الفعالية‬
‫‪1‬‬
‫االقتصادية ‪ .‬ولقد شهدت مسرية مراقبة تال سيري أربعة مراحل ‪:‬‬
‫‪ -‬املرحلة األوىل‪ :‬يف البداية و كمرحلة أوىل استعملت مراقبة التسيري احمالسبة العامة ‪ ،‬وإعالم املسريين باملعلومات‬
‫االلزمة املتنوعة املتعلقة بعالقة املردودية اب لنشاط‪ ،‬و املنتجات احملققة و املباعة من طرف املؤسسة‪ .‬و هكذا وضعت‬
‫النقاط األوىل الستعمال أنظمة النسب ومؤشرات قياس األداء االقتصادي منذ بداية القرن امالضي و شاع نظام‬
‫و هذا‬ ‫‪1907‬‬ ‫" سنة‬ ‫‪DUPONT‬‬ ‫النسب و تطور داخل املؤس‪:‬سات الكيميائية األمريكية خاصة مثل مؤسسة "‬
‫النظام و ضع ألول مرة يف عالقة مع حسابات امليزانية وحسابات النتائج من أجل إبراز خمتلف خطوات تكوين‬
‫املردود‪:‬ية يف كل اهلوامش التجارية‪.‬‬
‫‪ -‬املرحلة الثانية‪ :‬تعترب هذه املرحلة مر‪:‬حلة بداية الالمر‪:‬كزية يف املؤسسة حيث مت وضع ميكانيزمات التنظيم‬
‫وتقسيم هيكل املؤسسة إىل عدة وظائف داخل املقر املر‪:‬كزي مثل اخلزينة املالية‪ ،‬البحث و التطوير‪ ،‬باإلضافة إىل‬
‫فرض نظام استقاللية األقسام يف التسيري و إجراء مقارنة داخلية مع األقسام األخرى من أجل حتدي‪:‬د املوارد‬
‫الضرورية اللستثمارات اجلدي‪:‬دة وتطويرها ‪ - .‬املرحلة‬
‫الثالثة‪ :‬املرحلة اليت تأسس يف ها نظام مراقبة التسيري واليت جاءت بعد احلرب العاملية الثانية يف عصر الطرق‬
‫التقنية تلل سيري والتنبؤ التقديري واليت طبقت يف املؤسسات اخالصة‪ ،‬هذه األخرية خصت إستراتيجية ختطيط‬

‫‪ 1‬هواري معراج ‪ .‬مدخل اىل مراقبة التسيري‪ .‬ديوان املطبوعات اجالمعية اجلزائر ‪ 2011. .‬ص‪5‬‬
 ‫العمليات واملوازنة عن طريق األقسام اليت تعترب ذات أمهية يف املستقبل بالنسبة لل مسريين‪ ،‬ولكن ذلك يف ختطيط‬
‫عملياهتم وتسيري امليزانية الداخلية من أجل مطابقة املوارد مع الهتمامات اخالصة‪.‬‬
‫‪ -‬املرحلة الرابعة‪ :‬هذه املرحلة اليت تعترب من أهم املراحل التطور مراقبة التسيري ظهرت يف الستينات مع انتشار‬
‫أسس اإلدارة باألهداف اليت أنشأت منط التنظيم التسلسلي الذي يعتمد على معاجلة األهداف ومقارنتها بالنتائج‬
‫تصميم مراكز املسؤولية وبذلك رمست مراقبة تال سيري أوىل‬ ‫املوازية‪ ،‬و الذي استدعى عن طريق مراقبة التسيري‬
‫‪1‬‬
‫مستويات املسؤوليات تال سلسلية ‪.‬‬
‫املطلب الثاين‪ :‬مفهوم مراقبة التسيري‬
‫قل د تعددت التعاريف اليت قدمت لنظام مراقبة تال سيري و اليت نذكر منها ‪:‬‬
‫لمسريين بتق يم أداءهم ومبقارنة نتائجهم مع‬
‫تلك العملية اليت تسمح‬ ‫" أهنا‬ ‫‪P.BERGERON‬‬ ‫‪ 1-‬يعرفه "‬
‫‪.‬‬
‫املخططات و األهداف املسطرة و باختاذ اإلجراءات التصحيحية ملعاجلة الوضعيات غري املالئمة‬
‫حنو االستخدام األمثل‬ ‫‪ 2-‬مراقبة تال سيري هي الطريقة اليت من خالهلا نستطيع توجيه موارد املؤسسة وضماهنا‬
‫‪.2‬‬
‫لتحقيق أهداف التنظيم "‬
‫‪" 3-‬مراقبة التسيري هي مجلة من النشاطات و الوسائل والعمليات اليت تزود املؤسسة بأهداف طويلة األجل‬
‫‪.‬‬
‫وكذلك ضمان حتقيقها بصفة مستمرة "‬
‫‪ 4-‬مراقبة تال سيري هو عملية تعتين بتقومي إجنازات املؤ‪:‬سسة باستعمال معاي‪:‬ري حمددة سلفا وباختاذ القرارات‬
‫التصحيحية بناءا على تن يجة الت‪:‬قومي و هو شديدة االرتباط بالتخطيط و هتيئ التغذية العكسية االلزمة لتعديل اخلطط‬
‫‪.‬‬
‫من غري تأخري على ضوء النتائج احملققة‪.‬‬
‫‪ 5-‬و يقول ‪ " ALAZARD." - C‬أن رقابة تال سيري تبحث عن إدراك و وض‪:‬ع وسائل معلوماتية موجهة لتمكني‬
‫املسئولني من التصرف و حتقيق تال نسيق االقتصادي العام بني األهداف و الوسائل و ما هو حمقق‪ ،‬لذا‪ :‬جيب اعتباره‬
‫نظامًا معلومايت لقيادة و تسيري املؤسسة كونه يراقب فعالية و جناعة األداء للب وغ األهداف‪. .‬‬

‫‪1‬‬
‫ناصر دادي عدون و معزوي ليندة و هلواسي هجرية ‪ .‬مراقبة التس‪:‬يري يف املؤسسة االقتصادية‪ .‬اجلزائر دار احملمدية العامة ‪ 2004. .‬ص ‪6‬‬

‫‪ 2‬حممد خليل و عبد احلميد أمحد و مىن عبد الس‪:‬الم مراقبة التس‪:‬يري يف املؤسسة ‪ ..‬شبكة األحباث و الدراسات االقتصادية ‪ 2012. .‬ص‪4‬‬
‫‪ 6-‬حس‪:‬ب ‪" "M.GERVAIS ":‬مراقبة تال سيري هي العملية اليت من خالهلا يتأكد املسريون من أن املوارد موجودة‬
‫مستعملة بصفة فعالة و بنجاعة و مالئمة مبا يتماشى مع حتقيق أهداف املنظمة ‪،‬وأن املساعي والتوجهات احاللية‬
‫‪1‬‬
‫تسري جيدا وفق االس‪:‬تراتيجية احملددة ‪".‬‬
‫‪ 8-‬مت تعريف مرا بق ة تال سيري يف املعيار األمريكي على النحو التايل‪:‬‬
‫املنشأة واملوظفون اآلخرون ‪ ،‬مت تصميمها إلعطاء تأكيد‬ ‫ينفذها جملس اإلدارة وإدارة‬ ‫"مراقبة تال سيري هي عملية‬
‫معقول بتحقيق األهداف التالي‪:‬ة‪:‬‬
‫‪ -‬الثقة يف التقارير املالية‪.‬‬
‫‪ -‬اا لتزام بالقوانني واللوائح املالئمة‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬فعالية وكفاءة العمليات ‪.‬‬
‫‪ 9-‬أما املعيار الربيطاين و املعيار الدويل فقد استخدم‪ :‬كالمها التعريف تال ايل ‪:‬‬
‫مراقبة التسيري تت كون من بيئة الرقابة وإجراءات الرقابة ‪ ،‬و تضمن كل السياسات و اإلجراءات املعتمدة من جملس‬
‫من انتظام وكفاءة إجناز األعمال‪،‬‬ ‫بقدر املستطاع‬ ‫اإلدارة و إدارة الشركة لمساعدة يف حتقيق هدفهم يف التحقق‬
‫متضمنا اا لتزام باللوائح يف التحقق ‪ ،‬محاية األص‪:‬ول ‪ ،‬منع واكتشاف التالعبات املالية واألخطاء‪ .‬و نستخلص من‬
‫هذه التعاريف ‪:‬‬
‫التوجه الرئيسي‬ ‫أن مراقبة تال سيري هي عملية ميارسها العامل البشري على كافة املستويات داخل املنشأة‪ .‬ب‪-‬‬ ‫أ‪-‬‬
‫ملرا بق ة تال سيري هو املساعدة الفاعلة يف حتقيق األهداف املتداخلة واملتعلقة ب ا لتزام اب لقوانني‬
‫و اللوائح و كفاءة و فعالية العمليات‪ .‬إذن مراقبة‬
‫تال سيري هي جمموع العمليات و اإلجراءات اليت تسمح لمس‪:‬ريين بتق‪:‬يم أدائهم ونتائجهم احملققة باملقارنة مع ما كان خمطط و حتدي‪:‬د االحنرافات و‬
‫تصحي‪:‬حها ‪ ،‬أي مراقبة مدى جناعة وفعالية األداء داخل املؤسسة‬
‫من أجل بلوغ أهدافها املسطرة ‪.‬‬

‫‪ 1‬هواري معراج ‪ .‬مدخل اىل مراقبة التسيري‪ .‬اجلزائر ‪ .‬مرجع سبق ذكره ‪ .‬ص‪7‬‬
 ‫‪2‬‬
‫ناصر دادي عدون ‪ .‬مراقبة التسيري يف املؤسسة االقتصادية‪ .‬مرجع سبق ذكره ‪ .‬ص‪9‬‬
‫ومن خالل التعريف ميكن استخالص أن مراقبة تال سيري يرتكز على ثالثة مفاهي‪:‬م أساسية وهي معايري يعتمد‬
‫‪1‬‬
‫عليها مراقب تال سيري يف تق يم األداء وهي الكفاءة‪ ،‬الفعالية و املالئمة ‪.‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬أمهية و أهداف مراقبة التسيري‬
‫‪ 1-‬أمهية مراقبة التسيري‬
‫لقيت مراقبة تال سيري اهتماما كبريا من إدارات املنشآت االقتصادية منذ أمد طويل و ذلك لألسباب تال الية‪:‬‬
‫‪ 1-‬تعقد وتشعب نطاق األعمال جعل اإلدارة تعتمد على التقارير والتحليالت إلحكام الرقابة على العمليات‪.‬‬
‫‪2-‬ا‪:‬لضبط الداخلي والفحص املتأصل يف مراقبة تال سيري يقلل من خماطر الضغط البشري واحتمال األخطاء و الغش‪.‬‬
‫التقليل خماطر التسيري‬ ‫تال سيري‪4- .‬‬ ‫من املستحيل أن يقوم املراقب داخل املنشأة بطريقة اقتصادية بدون االعتماد على مراقبة‬ ‫‪3-‬‬

‫ألقل حد ممكن لتنفيذ عملية التسيري اب لكفاءة املطلوبة ‪ ،‬حيث أن مراقب تال سيري يعتمد‬
‫كثريا على حكمه املهين و ذلك لكي يتأكد من فعالية برنامج الرقابة الذي ميكنه من إبداء الرأي املهين السليم عن وضعية املؤسسة ‪ ،‬وهذا يعين أن‬
‫على املراقب أن يهتم خبصائص اجلودة ألدوات اليت يعتمد عليها من خالل تقوميه‬
‫لتسيري لتحديد خماطر الرقابة و من مث تصميم االختبارات التفصيلية اليت متكنه من احلصول على أدلة وقرائن‬
‫إضافية متكنه من إبداء الرأ‪:‬ي املهين السليم عن أداء املؤسسة و مدى و صوهلا ألهدافها‪ 5- .‬حيث إن املوارد‬
‫املتاحة بأي مؤسسة هي حمدودة بطبيعتها ويقع على عاتق املدراء ومسؤولية توزيع هذه املوارد النادرة واستعماهلا يف املؤسسة بأقصى كفاءة و فعالية‬
‫ممكنة‪ ،‬ويتطلب ذلك تعاون األن‪:‬شطة املختلفة و نت ظيمها و توجيهها حبيث تؤدي إىل أفضل استعمال هال‪ ،‬و تعلق مهام التنظيم والتوجيه وتوزيع املوارد‬
‫بعملية تنفيذ اخلطط‬
‫املوزعة للوصول إىل أهداف املؤسسة املرسومة و أن القرارات املتعلقة باملهام املذكورة تطلب معلومات مراقبة‬
‫التسيري األكثر دقة للوصول إىل اختاذ القرارات السليمة‪ 6- .‬ترغب إدارة‬
‫وتتسلم اإلدارة عدة معلومات عن‬ ‫املؤسسة مبعرفة كيفية تنفيذ اخلطط املرسومة ومدى مالءهتا‪،‬‬
‫االجناز الفعلي الذ‪:‬ي مت مقارن هت مع اخلطط املرسومة وتق يم االحنرافات بني االجناز الفعلي و التوقعات حسب اخلطط املوضوعة ويتم بال حث عن أسباب‬
‫االحنرافات واملتس بني يف ها وتصحيحها‪ ،‬وهبذه الطريقة تم الرقابة على االجناز‬
‫وتق يمه‪.‬‬

‫‪ 1‬حممد الصغري قريشي ‪،‬واقع مراقبة التسيري يف املؤسسات الصغرية واملتوسطة يف اجلزائر‪ ،‬جملة الباحث‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتسيري‪ ،‬جامعة ورقلة ‪،‬عدد‪ 09/2011.‬ص‪10‬‬
 ‫االطار النظري لمراقبة التس ير‬ ‫الفصل األول‬

‫‪7-‬ت‪:‬عمل مراقبة تال سيري على توحيد اجلهود من أجل حتقيق املشاركة يف عملية الرقابة و بالتايل حتقيق أهداف املؤسسة حيث تقو‪:‬م‬
‫مراقبة التسيري يف العمل على بعث احليوية يف خمتلف مستويات السلطة يف املؤسسة و نت شيطها‬
‫عن طريق مكافأة اجملد و معاقبة املتهاون و كذا حتفيز األفراد و حثهم على بذل أقصى جمهودات ممكنة‪.‬‬
‫‪ 8-‬توفري املعل‪:‬ومات املناسبة يف الوقت املناسب من أجل اختاذ القرار‪.‬‬
‫مراقبة تال سيري يسمح بتنظيم وتعظيم األثر الرجعي ل‪:‬معلومات أو‪ :‬حل‪:‬قات التغذية العكسية اليت ُتزود املؤسسة‬ ‫‪9-‬‬

‫باملعلومات الضرورية حول تطور ووظائفها و تقلبات حميطها مما يسمح هلا بتعديل أهدافها ووسائلها مقارنة باإلجنازات‪ ,‬و التأقلم مع‬
‫للمسؤولني العمليني جند إن‬
‫حميطها وفق وترية منسجمة‪ ،‬وبذلك ميكن اقتراح أربع حل‪:‬قات يف إجراءات املقي‪:‬دة اب لنسبة‬
‫‪1‬‬
‫لمؤسسة هي‪ :‬التخطيط‪ ،‬القياس‪ ،‬الرقابة‪ ،‬التوجيه و التنظيم ‪.‬‬
‫‪ 2-‬أهداف مراقبة التسيري‬
‫التسيريية‬ ‫من خالل سعي مراقبة تال سيري إىل ضمان جناعة و فعالية القرارات‬
‫مراقبة التسيري تسعى إىل حتقيق األهداف تال الية‪:‬‬
‫‪ -‬التوفيق بني استراتيجية مراقبة التسيري و عمليات مراقبة تال سيري‪.‬‬
‫‪ -‬تصحيح التأثريات و االحنرافات املوجودة يف أساليب قياس االداء‪.‬‬
‫‪ -‬تصميم و وضع نظام املعلومات و االستغالل‪ :‬اجليد له‪.‬‬
‫‪ -‬التمكن من حتقيق االلمركزية‪.‬‬
‫‪ -‬مساعدة املسؤولني العمليني على التعلم و التدرب و حتسني األداء‪.‬‬
‫‪ -‬تصحيح األخطا‪:‬ء املرتكبة يف النشاطات السابقة‪.‬‬
‫‪ -‬اكتشاف االحنرافات و حتديد أسباهبا و املتس‪:‬بني فيها و أخد إجراءات التحسني‪.‬‬
‫‪ -‬نت سيق النشاطات احاللية ل‪:‬مؤسسة أي مسايرة األحداث الراهنة‪.‬‬
‫‪ -‬مساعدة املدراء على اختاد القرارات ‪.‬‬
‫* ولتحقيق هذه األهداف جيب توفر عدة شروط نذكر من‪:‬ها‪:‬‬
‫‪ -‬تقسيم املهام املطبقة بشكل عام‪.‬‬

‫‪ 1‬هباج عبد احلمان ‪ .‬أثر مراقبة التسيري على رفع األداء املايل دراسة حالة املؤسس‪:‬ة الوطنية لسيارات الصناعية ‪ .‬مذكرة مقدمة نل يل شهادة ماجستري يف علوم التسيري ختصص تدقيق و‬
‫مراقبة التسيري ‪ .‬ورقلة ‪2012.‬ص‪31‬‬

‫‪10‬‬
 ‫االطار النظري لمراقبة التس ير‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬وضع النماذ‪:‬ج يف مكاهنا‪.‬‬

‫‪ -‬حتديد نوع املديرية اليت تسمح باملشاركة يف التحضريات‪.‬‬
‫* وتقف عدة عقبات يف وجه حتقيق هذه األهداف منها ما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬هناك تقريبا يومياً انشقاق بني مراقبة تال سيري االس‪:‬تراتيجية ومراقبة التسيري العملية‪ - .‬هناك تفكك بني العمل‬
‫املطلوب من مراقبة التسيري وتقدمي املعلومات النوعية وهنا هذه الوسيلة تدخل يف قياس‬
‫أداء األشخاص‪.‬‬
‫‪ -‬هناك عجز يف بع‪:‬ض احالالت مراقبة تال سيري عن تنفيذ العمل املطلوب منها نظريا واليت تسمح باختاذ القرارات‬
‫وتقدير الفوائد‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬احلساسية من طرف األفراد اجتاه مراقبة التسيري(اعتبارها تتف يش ‪).‬‬
‫املبحث الثاين‪ :‬أنواع ومكونات مراقبة التسيري و مهامها‬
‫املطلب األول ‪ :‬أنواع مراقبة التسيري‬
‫ميكن تصنيف مراقبة تال سيري حسب معايري خمتلفة منها الزمن‪ ،‬التنظيم‪ ،‬املصدر‪ ،‬الشمولية‪.‬‬
‫‪ 1-‬من حيث الزمن ‪:‬إن وظيفة الرقابة تتطلب قياس األداء الفعلي سواء قبل التنفيذ أو أثناء أو بعد التنفيذ‪ ،‬وجند‪:‬‬
‫على التأكد من توفر‬ ‫باملستقبل‪ ،‬و يعتمد هذا النوع من الرقابة‬ ‫القبلية ‪ :‬هذا النوع من الرقابة يتعلق‬ ‫أ ‪-‬الرقابة‬
‫النتائج‬ ‫شدة االحنرافات بني‬ ‫التنفيذ‪ ،‬أي هي مراقبة وقائية ‪.‬حيث تقلل من‬ ‫متطلبات إجناز العمل قبل البدء يف‬
‫املتوقعة التقديرية و النتائج الفعلية كما تساعد يف مواجهة املشاكل املستق يبل ة اليت تعرقل العمل و تعترب مراقبة تنبؤية ألهنا ترتكز على التنبؤ اب ملشاكل املتوقعة‬
‫اليت حتدث مستقبًال من أجل حتديد اإلجراءات و االستعدادات ملواجهة‬
‫هذه املشاكل‪.‬‬
‫تصحيح األخطاء أو‬
‫عالجية أي يتم‬ ‫أثناء اإلجناز و هذا النوع من املراقبة يعترب مراقبة‬ ‫اآلنية‪: :‬‬ ‫ب ‪-‬الرقابة‬
‫االحنرافات إذ حدثت أثناء تنفيذ العمل و التأكد من أنه سيتم اجنازه باملواصفات املطلوبة و هذا النوع من الرقابة له‬
‫كذلك تأثري يف تفادي وقوع االحنرافات‪.‬‬

‫‪ 1‬ناصر دادي عدون ‪ .‬مرا بق ة التسيري يف املؤسسة االقتصادية‪ .‬مرجع سبق ذكره ‪ .‬ص‪15‬‬

‫‪11‬‬
 ‫االطار النظري لمراقبة التس ير‬ ‫الفصل األول‬

‫ج ‪-‬الرقابة االلحقة ‪:‬البعدية تم هذه املراقبة على شكل دورات عادة ما تكون أسبوعية‪ ،‬شهرية أو أيام حمددة ‪.‬‬
‫لذلك توضع برامج دورية للمراقبة و يتم تنفيذها مسبقاً و اهلدف منها وقائي أكثر منه عالجي من االحنرافات و‬
‫‪1‬‬
‫سلبيتها‪ ،‬و يتم هذا النوع من املراقبة بعد إجناز النشاط ‪.‬‬
‫‪ 2-‬من حيث التنظيم ‪:‬هناك ثالثة أنواع حسب هذا املعيار‪:‬‬
‫أ – املراقبة املفاجئة ‪ :‬وهي اليت تم بشكل مفاجئ و بدون إنذار مسبق لغرض اكتشاف األخطاء و االحنرافات و‬
‫انضباطهم و سري أعماهلم وفق اخلطة‬ ‫تفتيشية ملعرفة مدى‬ ‫جبوالت‬ ‫بالقيام‬ ‫تق يم األفراد ‪.‬و ذلك‬ ‫التمكن من‬
‫املسطرة‪.‬‬
‫وقائية أكثر منها‬ ‫دورات أسبوعية‪ ،‬شهرية و تكون هذه الرقابة‬ ‫ب ‪-‬املراقبة الدورية ‪ :‬و تكون على شكل‬
‫عالجية‪.‬‬
‫تكون طوال أيام السنة‪ ،‬دائمة ملتابعة عمليات تال نفيذ باستمرار و القيام بعملية التق يم الدائم‬ ‫ج ‪-‬املراقبة املستمرة ‪:‬‬
‫أللداء‪.‬‬
‫‪ 3-‬من حيث املصدر ‪ :‬و هناك نوعان من مراقبة تال سيري‪ :‬أ ‪-‬املراقبة الداخلية ‪ :‬و هي‬
‫تم داخل املؤسسة على مجيع األنشطة و املهام ‪.‬و‬ ‫‪Autocontrôle‬‬ ‫املراقبة الذاتية أي‬
‫الغرض منها هو ضبط األعمال اجلارية يف املؤسسة لوصول إىل األهداف املرسومة‪.‬‬
‫تقوم هنا وحدة إدارية خمتصة يف مراقبة تال سيري و يهدف هذا النوع أساساً إىل‪:‬‬
‫‪ -‬مراجعة خمطط املؤسسة الداخلي ‪.‬‬
‫و استراتيجياهتا املتبعة يف النشاط‪.‬‬ ‫القيادة‬ ‫سياسة‬ ‫‪ -‬مراجعة‬
‫‪ -‬تق يم حميط املؤسسة من اجالنب االجتماعي‪ :‬و االقتصادي‪.‬‬
‫‪-‬تقدير ‪ -‬حصة املؤسسة يف السوق‪.‬‬
‫احتياجات الزبائن و تصنيفهم‪.‬‬ ‫تقدير‬

‫‪12‬‬
‫االطار النظري لمراقبة التس ير‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ 1‬حممد خليل و عبد احلميد أمحد و مىن عبد السالم ‪ .‬مراقبة التسيري يف املؤسسة ‪ .‬مرجع سبق ذكره‪ .‬ص‪13‬‬

‫‪13‬‬
 ‫االطار النظري لمراقبة التس ير‬ ‫الفصل األول‬

‫ب ‪-‬املراقبة اخلارجية ‪ :‬هذه املراقبة تقوم هبا جهات متخصصة و مستقلة عن املؤسسة تكون تبعيتها غالباً جلهاز‬
‫مليزانيات‬
‫مدققي احلسابات‬ ‫احلكومية و مراقبة‬ ‫للعمليات اماللية على الدوائر‬ ‫احمالسبة‬ ‫الدولة كمراقبة جملس‬
‫‪1‬‬
‫املؤسسات ‪.‬‬
‫‪ 4-‬من حيث مشوليتها ‪:‬تنقسم مراقبة التسيري حسب هذا املعيار إىل ثالثة أنواع‪:‬‬
‫أ ‪-‬على مستوى األفراد ‪ :‬تقوم هذه املراقبة اب لتركيز على أداء األفراد ألعماهلم و التعرف على سلوك األفراد أثناء‬
‫عملهم و هذا‪ :‬باستخدام عدة مؤشرات ‪ :‬الكفاءة‪ ،‬اإلنتاجية‪ ،‬معدل الغياب و التأخر‪ ...‬ب ‪-‬املراقبة على‬
‫األنشطة الوظيفية ‪ :‬و تشمل كل وظائف و أنشطة املؤسسة مثل ‪:‬التسويق‪ ،‬التمويل‪ ،‬اإلنتاج و‬
‫إدارة املوارد البشرية ‪ ،‬و تقوم بقياس أداء كل منها مبؤشرات‪ .‬ج ‪-‬املراقبة‬
‫على أداء املؤسسة الكلي ‪ :‬و من خالهلا ميكن تق يم األداء الكلي للمؤسسة خالل فترة زمنية معينة و هذا عن طريق معايري و مؤشرات تستخدم‬
‫يف هذا اخلصوص منها ‪:‬معدل الرحبية‪ ،‬احلصة السوقية للمؤسسة‪ ،‬معدل‬
‫اإلنتاجية و إىل غري ذلك من املؤشرات و هذا من أجل معرفة مدى كفاءهتا يف حتقيق األهداف املسطرة‪.‬‬
‫* كما ميكن اعتماد معيار آخر يرتبط اب لبنية اهليكلية للمؤسسة‪:‬‬
‫‪5-‬حسب مستويات الرقابة‪:‬‬
‫األهداف طويلة املدى للمنظمة‪ ،‬و يتم وضع‬ ‫اليت حتدد ها‬ ‫االستراتيجية ‪ :‬و هي جمموع اإلجراءات‬ ‫أ ‪-‬الرقابة‬
‫اإلس‪:‬تراتيجية العامة الكلية و اختيار اهباالت اليت ميكن لمؤسسة أن توظف مواردها‪ ،‬و اخليارات االستراتيجية مث‬
‫حتدي‪:‬د االس‪:‬تراتيجيات الوظيفية‪.‬‬
‫ب ‪ -‬مراقبة تال سيري ‪ :‬و اليت هبا يتمكن املسري من التأثري على األفراد اآلخرين لوضع اإلستراتيجية موضع و قيد‬
‫اإلستراتيجية إىل برامج قصرية املدى و تكون عادة سنة ‪.‬تكون‬ ‫تلخيص‬ ‫التنفيذ ‪.‬و تكون مهمة مراقبة التسيري‬
‫قرارات مراقبة التسيري يف إطار التخطيط االس‪:‬تراتيجي و يتضمن سري مراقبة التسيري عدد من اإلجراءات املتسلسلة ‪:‬‬
‫برجمة‪ ،‬حتضري امليزانيات‪ ،‬تنفيذها ‪.‬و تقيم األداءات‪ ،‬و اهلدف األساسي ملراقبة تال سيري لتسهيل التنسيق‪:‬‬

‫‪ 1‬ناصر دادي عدون ‪ .‬مرا بق ة التسيري يف املؤسسة االقتصادية‪ .‬مرجع سبق ذكره ‪ .‬ص ‪20‬‬

‫‪14‬‬
 ‫‪ -‬بني األفراد ذوي األهداف الشخصية املتباعدة و أهداف املنظمة فتقوم مراقبة التسيري بتقليل و تقليص الفوارق‬
‫الفجوة‪.‬‬
‫‪ -‬بني األفراد الذين ال ميلكون املعرفة الكافية اللستراتيجيات املنظمة‪.‬‬
‫فإن مراقبة التسيري أمام ثالث مهمات أساسية‪:‬‬ ‫‪bouquin‬‬ ‫* وحسب‬
‫‪ -‬ضمان التوافق بني اإلستراتيجية والعمليات اليومية‪.‬‬
‫‪-‬حبث األفراد على تطبيق إستراتيجية املؤسسة‪.‬‬
‫‪-‬تنميط منذجة العالقات املوجودة بني النتائج احملققة واملوارد املستهلكة لتحقيقها‪ .‬ج‪ -‬املراقبة الوظيفية ‪ :‬مراقبة‬
‫املهمات هي اليت تضمن أن املهمات اخالصة قد مت تنفيذها بكل كفاءة وفعالية يف‬
‫أجل قصري املدى‪.‬‬
‫‪-‬الكفاءة ‪:‬يعرب عنها باملقارنة باألهداف املوضوعة‪.‬‬
‫‪-‬الفعالية ‪:‬مقاسة حبجم املخرجات املنتجة من وحدة واحدة لمدخالت‪ .‬توجد أنظمة‬
‫إعالم لعديد من املهام كالتموين‪ ،‬مراقبة املخزونات‪ ،‬مراقبة النوعية‪ ،‬احمالسبة التحليلية واألجور‪ ،‬تسيري اخلزينة‪ .‬و تكون هذه األنواع الثالث من‬
‫املراقبة يف املنظمات حسب الدورات واليت تكون من املدى الطويل إىل‬
‫واملراقبة‬ ‫اإلستراتيجية‬ ‫كحلقة وصل بني املراقبة‬ ‫التقسيم‪ ،‬تموضع مراقبة التسيري‬ ‫املدى القصري‪ .‬ويف إطار هذا‬
‫التنفيذية‪ ،‬فهي تسمح بالتعدي‪:‬ل واملتابعة على املدى املتوسط من أجل ضمان توافق العمليات اليومية مع اخلطط‬
‫‪1‬‬
‫اإلس‪:‬تراتيجة ‪.‬‬
‫املطلب الثاين‪ :‬مكونات نظام مراقبة التسيري‬
‫‪ 1-‬يب ئة الرقابة‪ :‬متثل األساس ملراقبة تال سيري يف املنشأة‪ .‬وهناك عدة عوامل‪ :‬لبيئة الرقابة‪:‬‬
‫‪ -‬األمانة والقيم األخالقية‪.‬‬
‫‪ -‬اا لتزام اب لكفاءة‪.‬‬
‫‪ -‬اشتراك جملس اإلدارة و جلنة املراجعة يف املسئولية‪.‬‬
‫‪ -‬فلسفة اإلدارة و طريقة قيامها بعملها‪.‬‬

‫الطاهر أبوطالب ‪ ،‬مراقبة التس‪:‬يري يف قطاع البنو‪:‬ك ‪ ،‬رسالة ماجس‪:‬تري‪ ،‬املدرسة العليا لتجارة ‪ ،‬اجلزائر‪ 2002. :،‬ص‪27‬‬ ‫‪1‬‬
 ‫االطار النظري لمراقبة التس ير‬ ‫الفصل األول‬

‫‪ -‬اهليكل تال نظيمي‪.‬‬

‫‪ -‬توزيع السلطة و املسئولية‪.‬‬
‫‪ -‬السياسات واملمارسات اخلاصة باملوارد البشرية‪ .‬وهناك من‬
‫يرى أن بيئة الرقابة تمثل يف مو‪:‬قف و وعي و تصرفات جملس اإلدارة و إدارة املنشأة حنو‪ :‬أمهية مراقبة التسيري و تتضمن منط اإلدارة‪،‬‬
‫وثقافة املنشأة‪ ،‬والقيم املشتركة بني منسوبيها وهي متثل األساس لك‪:‬ل مكونات‪:‬‬
‫مراقبة التسيري‪.‬‬
‫‪ - 2‬املعلومات واالتصال‪ :‬إن نظام املعلومات اماللئم يهدف إىل إضفاء الثقة يف مراقبة تال سيري ‪ ،‬والذي يتضمن‬
‫النظام األساسي‪ ،‬ويتكون من طرق وسجالت تل حديد وجتميع وحتليل و تصنيف وتسجيل وإشهار معامالت املنشأة مع احمالفظة على‬
‫األصول واا لتزامات ذات العالقة‪ ،‬واالتصال يضمن التزويد بفهم واضح عن األدوار‬
‫واملسئوليات الفردية املتعلقة بالرقابة على النشاط‪.‬‬
‫‪ 3-‬األنشطة الرقابية‪ :‬إن أن‪:‬شطة الرقابة تتضمن السياسات و اإلجراءات اليت تساعد يف التأكيدات بأن توجيهات‬
‫تساعد يف التأكيد بأنه مت اختاذ اإلجراءات الضرورية املتعلقة مبخاطر حتقيق أهداف‬ ‫وأهنا‬ ‫اإلدارة قد مت تنفيذها‬
‫‪1‬‬
‫املنشأة ‪.‬‬
‫املطلب الثالث ‪ :‬مهام مراقبة التسيري‬
‫إن مراقبة تال سيري تعترب أداة أساسية لدفع االقتصاد الوطين و من مثة تنفيذ إستراتيجية املؤسسة ‪ ،‬فبعدما كان‬
‫مراقب تال سيري يف امالضي ال يوىل له اهتمام كبري و ال حيضى بالعناية الكا يف ة يف املؤسسة‪ ،‬أصبح يف الوقت احاليل حيتل مكانة معتربة‪ :‬داخل املؤسسة‬
‫لكونه يساعد على اختاذ القرارات‪ ،‬و ميكن إبراز ذلك بالتطرق إىل العناصر تال الية‬
‫‪:‬‬
‫‪ 1-‬مراقبة األداء الوظيفي ‪ :‬إن‬
‫مراقبة األداء الو‪:‬ظيفي يف املنظمات تعترب من أهم الوظائف اإلدارية اليت ال ميكن التخلي عنها ‪،‬باعتبارها‬
‫الدعامة األساسية و الوسيلة الرئيسية جلمع املعلومات لتق يم األداء‪ ،‬حي‪:‬ث يعمل القائم هبذه املهمة على اإلص‪:‬غاء‬
‫للمشاكل و العراقيل اليت يعاين منها األفراد‪ ،‬إذ أنه يسعى إىل مجع املعلومات ذات صيغة موضوعية تساعد‬

‫‪16‬‬
‫االطار النظري لمراقبة التس ير‬ ‫الفصل األول‬
‫هباج عبد احلمان ‪ .‬أثر مراقبة التسيري على رفع األداء املايل دراسة حالة املؤسسة الوطنية لس‪:‬يارات الصناعية ‪ .‬مرجع سبق ذكره‪ .‬ص‪36‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪17‬‬
‫املسؤولني على اختاذ القرار و اليت تعلق مبستقبلهم الوظيفي من حيث الترقية (زياد‪:‬ة األجر‪ ،‬مكافآت‪ ،‬عقوبات)‪..‬‬
‫مما يؤدي إىل زيادة ثال قة يف املؤسسة و اليت تحقق عن طريق مجلة من اخلصائص ‪:‬‬
‫‪ -‬املشاركة يف حتديد األهداف ‪ :‬تعترب مشاركة العمال يف حتديد األهداف اليت تسعى إليها املؤسسة دافعا معنويا‬
‫من أجل حتقيقها مع ضرورة إحداث نوع من التوازن نب ي أهداف الفرد و أهداف املؤس‪:‬سة‪.‬‬
‫‪ -‬عدالة تال وزيع ‪ :‬و تعترب من أهم العوامل اليت تؤدي إىل تقوية الثقة نب ي اإلدارة و العمال و ذلك من خالل‬
‫توزيع األجور كل حسب طبيعة عمله‪ ،‬إضافة إىل التوزيع العادل لألرباح حسب اهليكل اهلرمي لل مؤسسة‬
‫‪ -‬عدالة التعامالت ‪ :‬إن عدالة التعامالت تكون اب التصال الدائم ملمثلي العمال مبختلف املسؤولني من أجل طرح‪:‬‬
‫مشاكلهم على اإلدارة الختاذ القرارات املنصفة أو العادلة املتعلقة اب لعمل ومستقبل العمال املهين‪.‬‬
‫‪ 2 -‬مراقبة اجلودة ‪:‬‬
‫تعترب إدارة اجلودة ذات جودة تت الءم و رغبات املستهلكني من حيث املظ‪:‬هر اخالرجي للسل‪:‬ع و املواد املستعملة‬
‫إنتاجها و منه فإن موضوع إدارة اجلودة‪ :‬هال اهتمام كبري من طرف الباحثني الذين حاولوا تقدمي شروط و عوامل‬
‫‪ ،‬و اب لتايل فعلى مراقب تال سيري أن يتابع باستمرار هذه العملية‬ ‫‪ISO‬‬ ‫حتسني اجلودة حسب مرجعية التنظيم الدويل‬
‫اجلودة‪ :‬العالية و بالتايل بتل ية رغبات و متطلبات املستهلكني و من ورائها ضمان استمرارية‬
‫لمحافظة على‬
‫املؤسسة‪.‬‬
‫‪ 3-‬إدارة الوقت ‪:‬‬
‫يكتسب عنصر الزمن أمهية كربى ال سيما أنه غري قابل لشراء و البيع كما ال ميكن ختزينه لذا‪ :‬وجب‬
‫التفكري يف استغاهلل حيث يعترب كرأمسال للمؤسسة‬
‫لذا من الواجب مراقبة تسيري الوقت و إدارته عن طريق ‪:‬‬
‫‪ -‬حتديد كيفية استخدام الوقت حسب اخلطة املسطرة‬
‫‪ -‬حتدي‪:‬د األو‪:‬ليات فيما خيص األهداف ‪-‬‬
‫وضع خطة لتحقيق األهداف‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬العمل على تطوير بعض الكفاءات و القدرات الشخصية لتغلب على إلشكاليات الطارئة ‪.‬‬
‫‪ 1‬هواري معراج مدخل الى مراقبة التسيير ‪ .‬مرجع سبق ذكره ‪ .‬ص ‪33‬‬
 ‫االطار النظري لمراقبة التس ير‬ ‫الفصل األول‬

‫املبحث الثالث ‪ :‬مسار مراقبة التسيري و الياهتا ودور مراقب التسيري يف املؤسسة‬
‫املطلب األول ‪:‬أمناط االرتباط اهلرمي ملصاحل مراقبة التسيري‪.‬‬
‫إى ل‬
‫النتائج اليت حتصل عليها‬ ‫يستقبل‪ ،‬يعاجل‪ ،‬حيلل وحيول‬ ‫عملية جتميع املعلومات‪ ،‬حيث‬ ‫التسيري هو‬ ‫مراقبة‬
‫آخرين لالستفادة منها‪ ،‬إذ مكانته يف فضاء املؤسسة حقيقة مؤكدة وضرورية‪ ،‬لكن مكانته داخل التقسيم الوظيفي‬
‫للمؤسسة يعترب مشكلة منذ القدم وما جيب فهمه عموماً هو أن مكان مراقبة التسيري له عالقة وطيدة مبا يلي‪:‬‬
‫‪ -‬طريقة تسيري املؤسسة تسيري مركزي أو ال مركزي‬
‫‪ -‬حجم املؤسسة؛·‬
‫‪ -‬األهداف املسطرة من طرف اإلدارة العامة؛·‬
‫‪ -‬درجة املنافسة املوجودة يف حميط املؤسسة؛·‬
‫‪ -‬املسؤوليات احملددة ملراقبة التسيري و الوسائل املتاحة· ‪ * .‬وقد‬
‫أجريت جمموعة من الدراسات على حاالت مراقبة تال سيري يف اهليكل التنظيمي وقد مت حتدي‪:‬د ثالث‬
‫وضعيات خمتلفة يف اهليكل التنظيمي ‪.‬‬
‫‪1-‬مراقبة التسيري ترتبط مباشرة مع املديرية العامة‪:‬‬
‫الشكل‪: 1-1‬مراقبة التسيري مر‪:‬تبطة مباشرة مع املديرية العامة‪.‬‬

‫‪ -‬املصدر‪ :‬حممد خليل و عبد احلميد أمحد و مىن عبد السالم مراقبة التسيري يف املؤسسة ‪ ..‬شبكة األحباث و الدراسات االقتصادية‬
‫‪ .‬ص ‪92012.‬‬

‫‪11‬‬
‫‪0‬‬
 ‫من خالل هذا الشكل جند أن مراقبة تال سيري مرتبطة مباشرة باملديرية العامة و هذا ما يسمح ملراقب التسيري باحلصول على املعلو‪:‬مات املثلى‬
‫حول األهداف املسطرة و التمتع باالستقا لية و احلرية يف العمل من أجل اعداد‬
‫تقارير مراقبة التسيري‪.‬‬
‫يف هذه احلالة فإن مراقبة التسيري تميز ب‪:‬‬
‫‪ -‬حتضي بأمهية كبرية‪.‬‬
‫‪ -‬حتصل على املعلومات املثلى حول التوجيهات اإلستراتيجية‪.‬‬
‫‪ -‬تمت از باإلستقا لية ‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬حتتل املوقع األمثل لتحضري وإعداد مراقبة تال سيري ‪.‬‬

‫‪2-‬مراقبة التسيري مرتبط مبديرية وظيفية‪.‬‬

‫مراقبة تال سيري مرتبط مبديرية وظيفية‪.‬‬ ‫الشكل‪1-2:‬‬

‫هباج عبد الرمحان ‪ .‬أثر مرتقبة التسيري على رفع من مستوى األداء اماليل ‪ .‬مذكرة ماستر ختصص تدقيق و مراقبة‬ ‫‪ -‬املصدر‪:‬‬
‫التسيري ‪2012.‬‬

‫يف هذا الشكل نالحظ أن مراقبة التسيري مرتبطة بإحدى وظائف املؤسسة و ليس باملديرية العامة و هذا ما يسبب انعزاهال عن املديرية العامة مما‬
‫يؤدي اىل حمدودية املعلومات ومنه عدم االستغالل األمثل لموارد و عدم القيام بالعمل على أكمل وجه‪ .‬و لكن هنالك إجيابيات حي‪:‬ث يسمح هذا‬
‫االرتباط باتصال أفضل مع مديريات العمليات‬
‫و توفري املعلومات املالية و حماسبية أكثر‪.‬‬

‫‪, Yves de Rongé . Nicolas Berland . Contrôle de gestion . Pearson .2013. p41‬‬ ‫‪1‬‬
 ‫أما هذه احلالة ف تميز ب‪:‬‬
‫‪ -‬انعزال احمالسبة العامة ومراقبة تال سيري‪.‬‬
‫‪ -‬تسمح باتصال أفضل مع مديريات العمليات‪.‬‬
‫‪ -‬عدم االرتباط املباشر باملديرية العامة‪.‬‬
‫‪ -‬حمدودية االشتراك يف املناقشات حول التوجيهات اإلس‪:‬تراتيجية للمؤسسة‪ 3- .‬مراقبة التسيري ترتبط‬
‫مع املديرية العامة مباشرة عن طريق تقارير‬
‫الشكل‪ : 1-3‬مراقبة تال سيري ترتبط مع املديرية العامة مباشرة عن طريق تقارير‪.‬‬

‫‪ -‬املصدر‪ :‬حممد خليل و عبد احلميد أمحد و مىن عبد السالم مراقبة التسيري يف املؤسسة ‪ ..‬شبكة األحباث و الدراسات االقتصادية‬
‫‪ .‬ص ‪112012.‬‬

‫الشكل ‪ 1-4:‬مراقبة التسيري ترتبط مع املديرية العامة مباشرة عن طريق تقارير‪.‬‬ ‫أو‬

‫‪ -‬املصدرـ‪ :‬حممد خليل و عبد احلميد أمحد و مىن عبد السالم مراقبة التسيري يف املؤسسة ‪ ..‬شبكة األحباث و الدراسات االقتصادية‬
‫‪ .‬ص ‪112012.‬‬
 ‫االطار النظري لمراقبة التس ير‬ ‫الفصل األول‬

‫من خالل الشكلني السابقني نالحظ أن على مراقب التسيري أن يكون خارج السلم التنظيمي وأن يرتبط‬
‫مباشرة اب ملدير العام للمؤسسة‪ ،‬مما يعطيه سلطة تدخل أكثر ‪.‬حىت يقوم مبهامه على أكمل وجه ‪،‬فهو يستغل كل‬
‫خاهلل‪ ،‬أي يكيف تنظيم‬ ‫بتكيف طريقة عمله مع احمليط الذي ني شط من‬ ‫والبشرية‪ ،‬أيضا‪ :‬يقوم‬ ‫الوسائل اماللية‬
‫ماضي املؤسسة‪ ،‬تارخيها‬ ‫يقترحها ‪،‬إذا كان يراها ضرورية‪ ،‬وأخريا جيب أن يدمج‬ ‫وتغريات‬ ‫بتعديالت‬ ‫املؤسسة‬
‫‪1‬‬
‫‪،‬ثقافتها ونوعها وباختصار كل ما جيسد طابعها األصلي ‪.‬‬
‫يف هذه احلالة مراقبة تال سيري تميز ب‪:‬‬
‫‪ -‬إمكانية إرسال و حتليل فعال و سريع لمعلومات احمالسبية‪.‬‬
‫‪ -‬يوفر بناء نظام معلومات متجانس‪.‬‬
‫‪ -‬وجود فجوة بني احمالسبة العامة ومراقبة التسيري‪.‬‬
‫املطلب الثاين ‪:‬مسار مراقبة التسيري‬
‫يشمل نظام مراقبة التسيري مجلة من األنشطة امل تابعة واليت ميكن جتميعها يف أربعة مراحل أساسية تستلزم هذه‬
‫املراحل تدخل عدة مستويات تنظيمية وبالتايل مسؤوليات خمتلفة إضافة إىل استخدام وسائل عديدة ختتلف حسب‬
‫التسيريية اخالصة‪ ،‬مما يسمح بتحقيق‬ ‫طبيعة املرحلة والنتيجة املنتظرة من هذا املسار‪ ،‬حتقيق قيادة جيدة للعمليات‬
‫األهداف‪.‬و تمثل هذه املراحل يف ‪:‬‬
‫‪1-‬التخطيط‪ :‬نقطة االنطالق هلذا املسار و يتم من خالهال حتدي‪:‬د اإلستراتيجيات واألهداف الطويلة األجل ‪ ،‬يقوم‬
‫اإلستراتيجي‪ ،‬ويساعد‬ ‫لتفكري‬ ‫باملعلومات الكمية االلزمة‬ ‫املؤسسة‬ ‫تب زويد إدارة‬ ‫التسيري يف هذه املرحلة‬ ‫مراقب‬
‫بعدها املدراء على الترمجة العملية للسياسات املختارة‪ ،‬أي إكساهبا الصيغة االقتصادية‪.‬‬
‫مراقبة التسيري مع‬ ‫وهذا دائمًا مبساعدة‬ ‫سنوات‪،‬‬ ‫‪3-5‬‬ ‫اإلس‪:‬تراتيجية إىل املدى املتوسط‬ ‫تقسيم اخلطة‬ ‫بعدها‬ ‫وي ت م‬
‫برجمة الوسائل االلزمة لتحقيق تلك األهداف و تبدأ بعدها مرحلة إعداد امليزانيات واليت توافق املدى القصري أقل‬
‫ميزانيات‪ :‬متناسقة و‬ ‫بتحقيق األهداف القصري األجل‪ ،‬من الضروري‪ ،‬أن تكون‬ ‫من سنة‪ ،‬تسمح هذه األخرية‬
‫مرتبطة مبختلف مصاحل املؤسسة‪.‬‬

‫‪20‬‬
‫االطار النظري لمراقبة التس ير‬ ‫الفصل األول‬
‫‪ 1‬حممد الصغري قريشي ‪،‬واقع مراقبة التسيري يف املؤسسات الصغرية واملتوسطة يف اجلزائر‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ .‬ص‪29‬‬

‫‪20‬‬
 ‫االطار النظري لمراقبة التس ير‬ ‫الفصل األول‬

‫‪2-‬التنفيذ‪ :‬بعدما مت التخطيط ملا يشرع يف تنفيذه‪ ،‬وهذا انطالقا من االختيارات اإلستراتيجية‪ ،‬تأيت مرحلة تال نفيذ‪،‬‬
‫املرحلة عملية حتقيق‬
‫الواقع‪ ،‬جتس‪:‬د هذه‬ ‫بتحقيقها يف امليدان‪ ،‬وعلى أرض‬ ‫خبطط العمل اليت مت إعدادها‬ ‫أي القيام‬
‫األهداف وتعترب بذلك غاية العمل التسيريي‪ 3- .‬املتابعة‬
‫والتحليل‪ :‬يتم أثناء سري العمليات الوقوف دورياً على التنفيذ‪ ،‬بقياس النتائج اجلزئية احملققة‪ ،‬حبيث ال ميكن التأثري على امالضي بل يكون التركيز هنا‬
‫على فهم أسباب تلك النتائج والتوصل إىل ما ميكن فعله لتصحيح‬
‫السري أو التعديل‪- .‬‬
‫‪4‬اإلجراءات التصحيحية‪ :‬تؤدي املرحلة السابقة منطقياً إىل صياغة جمموعة من احللول ملواجهة قصور األداء واليت يتم اختيار أحسنها‪ ،‬قد تعود‬
‫تال صحيحات على عمليات القياس اليت قد تكون غري صحيحة‪ ،‬أو بالتنفيذ غري السليم‬
‫للعمليات‪ ،‬قد ترجع ملرحلة إعداد املوازنات واألهداف السنوية اليت قد تكون غري مطابقة إللستراتيجية املختارة‪ ،‬كما قد ترجع التصحيحات على‬
‫اخلطط متوسطة األجل وحىت اإلس‪:‬تراتيجية نفسها لعدم واقعيتها أو عدم مالءمتها‬
‫لوضعية املؤسسة‪ ،‬وأخريا‪ ً:‬قد يكون مصدر اخللل األهداف العامة وغايات املؤسسة‪ ،‬اليت تستدعي إعادة النظر يف ها‪ .‬وهنا نذكر أن دور مراقب‬
‫التسيري يف هذه املرحلة يقتصر فقط على اقتراح تعديالت وتقدمي توصيات‪ ،‬و ال ميكن له بأي حال من األحوال اختاذ قرارات هبذا‪ :‬الشأن‪ ،‬ألن‬
‫هذه األخرية من صالحيات املسؤولني العمليني املرتبطني‬
‫يف التركيز على التدريب‬ ‫التسيريي‬ ‫هبا‪ ،‬وهذا‪ :‬يؤكد على أن مسار مراقبة التسيري يهدف إىل حتسني جودة األداء‬
‫أو التعلم الناتج عن حتليل أسباب األخطاء السابقة‪.‬‬
‫من‪ :‬الواجب احترام كل هذه املراحل عند وضع واستغالل نظام مراقبة تال سيري فأي حذف أو‪ :‬إمهال ألحدى هذه املراحل‪ ،‬جيعل هذا‬
‫أحيانا جتد املؤسسات الصغرية أثناء فترة منوها ترتكز على املرحلة األوىل والثانية على‬
‫النظام غري صاحل بالتايل لن‪ :‬يضمن التحكم التسيريي املنشود ‪.‬ف ً‬
‫حساب املرحلة الثالثة والرابعة وهي هبذا تعيد باستمرار نفس األخطاء ألن أمهيتها منصبة أكثر على التخطيط و التحليل دون متابعة األداء و التق يم‪.‬‬
‫والشكل تال ايل يبني هذه‬
‫املراحل‪:‬‬

‫‪21‬‬
 ‫‪ :‬مراحل وضع نظام مراقبة تال سيري‬ ‫‪1-5‬‬ ‫الشكل‬

‫املصدر ‪ :‬هباج عبد الرمحان ‪ .‬أثر مر قت بة التسيري على رفع من مستوى األداء اماليل ‪ .‬مذكرة ماستر ختصص تدقيق و مراقبة التسيري‬
‫ص‪422012.‬‬
‫التسيري إال‬ ‫وبالتايل مراقبة‬ ‫احلديث عن اإلدارة أو التسيري‬ ‫التسيري جند أنه ال ميكن‬ ‫من خالل مسار مراقبة‬
‫ضمن الربط بني املدى الزمين احاليل أو القصري األجل املرتبط باملوازنات الذي بدوره يصدر من الربنامج السنوي‬
‫التسيري تواجد قبل وأثناء وبعد األداء وميكن تقدم‪:‬ي‬ ‫االستراتيجي ألجل هذا جند أن مراقبة‬ ‫املتوسط و املخطط‬
‫‪1-6 :‬‬ ‫تداخل مراقبة التسيري يف مراحل قيادة املؤسسة يف الشكل التايل‪ :‬الشكل‬
‫تداخل مراقبة تال سيري يف مراحل قيادة املؤسسة‬

‫‪ -‬املصدر ‪ :‬هباج عبد الرمحان ‪ .‬أثر مر قت بة التسيري على رفع من مستوى األداء اماليل ‪ .‬مذكرة ماستر ختصص تدقيق و مراقبة‬
‫التسيري ‪2012.‬ص‪43‬‬
 ‫التق يم نالحظ أنه على مراقب‬ ‫االستراتيجي إيل‬ ‫املؤسسة بدءًا من إعداد املخطط‬ ‫من خالل مراحل حياة‬
‫التسيري كشخص أو‪ :‬كمنصب أن يتدخل يف مجيع املستويات ألن مراقبة أو‪ :‬متابعة تنفيذ املوازنات يستدعي معرفة اإلطار االستراتيجي ألنشطة‬
‫املؤسسة وسياستها وهي عناصر تناقش عند إعداد املخطط االس‪:‬تراتيجي الذي يلعب‬
‫فيه مراقب التسيري دوراً فيما يتعلق باالقتراحات واحلوار لتجميع وحصول اتفاق بني األطراف املعنية يف املؤسسة‪ .‬ففي املرحلة األوىل ينصب العمل‬
‫يف إعداد املعلومات باألرقام الضرورية لرد الفعل االستراتيجي ملديرية املؤسسة كتطور أهم املؤشرات املفسرة لنشاط املؤسسة‪ ،‬مث يتم االجتماع‬
‫مع املسؤولني من أجل الترمجة االقتصادية لكل‬
‫كل الصعوبات اماللية‬ ‫املؤسسة‪ ،‬ويف األخري إيضاح‬ ‫املتبناة من أجل حتضري خمطط يوافق خيارات‬ ‫السياسات‬
‫للمؤسسة ‪،‬وبتنفيذ خمططات العمل من أجل الوصول لألهداف املسطرة‪.‬‬
‫املتوسط والقصري‪ ،‬فاجلزء اخالص باألجل‬ ‫االستراتيجي أللجل‬ ‫تقسيم املخطط‬ ‫ويف املرحلة الثانية أين يتم‬
‫الرابعة هبدف إىل ضمان متابعة دقيقة لإلجنازات من خالل حتليلها وهذا ما‬ ‫باملوازنة العملية‪ .‬ويف املرحلة‬ ‫مرتبط‬
‫للوصول إىل أقصى درجة ممكنة‬ ‫التصحيحية االلزمة‬ ‫النتائج املتحصل عليها ‪،‬واقتراح اإلجراءات‬ ‫يسمح بفهم‬
‫‪1‬‬
‫لتجسيد األهداف‪. :‬‬
‫دور مراقب التسيري يف املؤسسة‬ ‫املطلب الثالث ‪:‬‬
‫يقوم بتنفيذ وظيفة مراقبة تال سيري شخص مؤهل هلا يدعى مراقب تال سيري و لكن توكل إليه هذه املهمة البد‬
‫التالية‪:‬‬ ‫باخلصائص‬ ‫يتميز‬ ‫أن‬ ‫من‬
‫‪ -‬الكفاءة الذهنية ‪ :‬و يقصد هبا أن يكون مراقب التسيري القدرة على القيام بالتحاليل املناسبة و كذا‪ :‬التحلي‬
‫أن تكون هنالك عالقة جيدة بينه و بني باقي‬ ‫من أجل ضمان السري احلسن لعملية ال بد من‬ ‫بالنزاهة املهنية‬
‫والتنقل املستمر و املتكرر‪.‬‬ ‫موظفي املنظمة و هذا‪ :‬كله ميكنه من العمل بفعالية‬
‫‪ -‬التكوين التقين ‪ :‬أي أن يك‪:‬ون ملراقب تال سيري شهادة درا‪:‬سات عليا و أن يكزن مس‪:‬ري و له دراية و عل‪:‬م بتقنيات‬
‫التنظيم‪.‬‬ ‫و‬ ‫اإلدارة‬
‫‪ -‬اخلربة ‪ :‬أي أن يكون مراقب تال سيري على علم جبوانب املنظمة و هذا ميكنه من الدراسة الشاملة و الدقيقة‬
‫ملختلف الوظائف يف ها‪.‬‬
1
Laurent Cappelletti, Philippe Baron, Gérard Desmaison, François-Xavier Ribiollet . Contrôle de gestion . Dunod
.2014. p16
 ‫‪1-‬‬ ‫‪-‬مـهام املراقب التسيري‪:‬‬
‫تطوير نظام املعلومات و تعترب من أهم املسؤوليات إذ تسمح بإعداد و مراقبة اخلطط و كذلك اإلمداد‬
‫باملعطيات االقتصادية االلزمة الختاذ القرار‪ 2- .‬املسامهة‬
‫يف التطوير اهليكلي و ذلك باقتراح تقسيمات إىل األجهزة أين يعرب عن األهداف يف شكل دوران‬
‫رؤوس األموال داخليا‪- .‬‬
‫‪ 3‬استغالل نظام املعلومات حيث يقوم تب وضيح ملستعملي هذا‪ :‬النظام كيفية تصوره و كذل‪:‬ك إعداد املخطط على املدين القصري و املتوسط و كذلك‬
‫مراقبة اإلجنازات مقارنة مع أهداف نظام الرقابة الداخلي يف املؤسسة نب ي احلني‬
‫و األخر و قت دمي اماللحظات و االقتراحات املناسبة‪.‬‬
‫‪ 4-‬املشاركة يف وضع املوازنات تال قديرية ألنشطة املؤسسة املختلفة مما يساعد يف ترشي‪:‬د قرارات اإلدارية العليا ‪.‬‬
‫ويف إجياد تال نسيق الكايف نب ي منفذ القرارات و النشاطات املختلفة‪ 5- .‬حتدي‪:‬د طرق‬
‫التكاليف حيث يشارك مراقب التسيري يف وضع معايري التكاليف لمنتجات مما يساعد على‬
‫مراقبتها و تق يم أداء مراكز املسؤولية‪.‬‬
‫املناسبة مثل‬
‫احمالسبية‬ ‫‪ 6-‬الدراسة االقتصادية وذلك بطالب من اإلدارات و األقسام حيث ميكن إختيار السياسة‬
‫‪1‬‬
‫الساسة التجارية ‪.‬‬

‫‪ 1‬هواري معراج ‪ .‬مدخل اىل مراقبة التسيري‪ .‬مرجع سبق ذكره ‪ .‬ص ‪11‬‬
 ‫خالصة الفصل‪:‬‬
‫من خالل ما سبق ميك‪:‬ن استخالص أن مرا بق ة التسيري هي عمليات و إجراءات القصد منها التحكم يف‬
‫التسيري‪ ،‬والتأثري على سلوك األفراد من أجل حتقيق األهداف املستخلصة من إستراتيجية املؤسسة وذلك بإجياد‬
‫الصيغة املثلى لتوفيق بني موارد املؤسسة املالية والبشرية و األهداف املسطرة وذلك لضمان املالئمة وكذا التمكن‬
‫من بلوغ األهداف املسطرة لتحقيق الفعالية واستخدام موارد أقل مما حدد تل حقيق الكفاءة‪.‬‬
‫هي‪ :‬األهداف املنتظرة‪ ،‬املوارد‬ ‫وه‪:‬لذا يعمل مراقب التسيري على إجياد عالقة دائمة بني ثالثة عناصر أللداء‬
‫املتاحة و النتائج احملققة ومن مث حتقيق املعاي‪:‬ري الثالثة اليت ترتكز عليها مراقبة تال سيري‪.‬‬
 ‫دور مراقبة التسيير في تحسين أداء المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫متهيد‪:‬‬
‫إن الهتمام البالغ بالرقابة التسيريية أدى إىل ظهور نظام متطور هدفه األساسي هو‪ :‬فرض الرقابة الكاملة‬
‫والشاملة يتمثل هذا النظام يف مراقبة التسيري ويعترب من أهم األنظمة اليت تساعد على رفع أداء املؤسسة ‪.‬‬
‫يصمم بطريقة‪:‬‬ ‫األساسي الذي وجد من أجله جيب أن‬ ‫يقوم بدور‪:‬ه‬ ‫ولكي يؤدي وظيفته بشكل جيد و‬
‫تناسب املؤسسة وتعتمد مراقبة التسيري على جمموعة من األدوات اليت تؤدي إىل تثبيت ركائزها داخل املؤسسة ‪ .‬تناولنا يف هذا الفصل ثالثة‬
‫مباحث حيث سنتطرق يف املبحث األول إىل ماهية األداء بصفة عامة أما املبحث الثاين فخصصناه ملراحل وض‪:‬ع نظام مراقبة تال سيري داخل‬
‫املؤسسة ويف األخري تطرقنا إىل أهم‪ :‬عنصر يف هذا‪ :‬الفصل‬
‫و هو أدوات مرا بق ة تال سيري ودورها يف حتسني األداء‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫املبحث األول‪ :‬ماهية األداء‬
‫املطلب األول‪ :‬مفهوم األداء‬
‫حول‬
‫املتناولة أللداء إال أنه مل يتم التوصل إىل إمجاع أو اتفاق‬ ‫على الرغم من كثرة البحوث والدراسات‬
‫مفهوم حمدد أللداء‪- .‬‬
‫‪ perform to‬والذي يعين تنفيذ مهمة أو تأدية عمل ‪.‬‬ ‫لغويا مصطلح األداء مستمد من اللغة اإلجنليزية‬
‫فاألداء يعرب عن" إمكانية املنظمة يف حتقيق ما تصبو إليه من أهداف بعيدة األمد‪.‬‬ ‫‪Robin Welsma‬‬ ‫‪ -‬حسب‬
‫حسب‪. Hunger et Wheelen‬‬ ‫‪ -‬و هناك من عرفه بأنه" النتائج النهائية ألنشطة وفعالية املنظمة "‬
‫‪ -‬يف حني عرف ‪ Al et Wright‬على أنه" النتائج اليت ترغب املنظمة يف ها و السعي إىل حتقيقها هذا و يضاف‬
‫على أن األداء هو تن يجة بني اجلهد واإلمكانات وأداء الدور املطلوب مت لثي ه‪ - .‬و من وجهة‬
‫نظر أخرى يعرف األداء أنه نتائج املخرجات اليت يتم احلصول عليها عن العمليات واملنتجات ‪.‬فهو‬
‫يعكس كال من األهداف و الوسائل‬ ‫النظام لتحقيقها‪.‬و هو مفهوم‬ ‫يعرب عن املخرجات أو األهداف اليت يسعى‬
‫‪1‬‬
‫االلزمة لتحقيقها ‪،‬أي أنه يربط بني أوجه النشاط و األهداف اليت تسعى املنظمة إىل حتقيقها ‪.‬‬
‫املطلب الثاين ‪ :‬أبعاد األداء و العوامل املؤثرة فيه‬
‫‪ 1-‬أبعاد األداء‬
‫هناك أربعة أبعاد أللداء متثل األداء الشامل هي ‪:‬البعد االقتصادي‪ ،‬تال نظيمي‪ ،‬االجتماعي و البيئي‪:‬‬
‫ثقتهم ‪.‬‬ ‫وتكتسب‬ ‫املسامهني والزبائن واملوردين‬ ‫املؤسسة رغبات‬ ‫بواسطته تشبع‬ ‫االقتصادي‪ : :‬والذي‬ ‫‪1-1-‬البعد‬
‫ويقاس هذا األداء باالستعانة اب لقوائم اماللية‪.‬‬
‫املؤسس ة ف ي اجمالل‬ ‫والكيفيات اليت تعتمدها‬ ‫التنظيمي الطرق‬ ‫التنظيمي أللداء ‪:‬يقصد باألداء‬ ‫‪2-1-‬البعد‬
‫التنظيمي بغية حتقيق أهدافها‪ ،‬ومن مث يكون لدى مسريي املؤسسة معاي‪:‬ري يتم على أساسه ا قياس فعالية اإلجراءات التنظيمية املعتمدة وأثرها على‬
‫األداء؛ مع اإلشارة إىل أن هذا القياس يتعلق مباشر ة باهليكلة التنظيمية وليس اب لنتائج املتوقعة ذات الطبيعة االجتماعية االقتصادية‪ ،‬وهذا يعين أنه بإمكان‬
‫املؤسسة أن تصل إىل مستوى فعالية آخر ناتج عن املعايري االجتماعية واالقتصادية خيتلف عن ذاك املتعلق اب لفعالية التنظيمية ‪ .‬إذا‪ :‬نستنتج مما سبق‪ ،‬أن‬
‫هذه املعايري‬
‫‪1‬ع‪:‬بد ام ليك مزهودة ‪ "،‬األداء بني الكفاءة و الفعالية " ‪ ،‬جملة العلوم اإلنسانية‪ :،‬العدد األول ‪،‬جامعة بسكرة‪ ،‬اجلزائر‪ 2001. ،‬ص‪4‬‬
 ‫دور مراقبة التسيير في تحسين أداء المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الصعوبات‬ ‫لمؤسسة إدراك‬ ‫تقومي األداء‪ ،‬حيث تيح‬ ‫التنظيمية تلعب دورا هاما يف‬ ‫الفعالية‬ ‫املعتمدة يف قياس‬
‫التنظيمية يف الوقت املالئم من خالل مظاهرها األوىل‪ ،‬قبل أن يتم إدراكها من خالل تأثرياهتا االقتصادية‪.‬‬
‫املؤسسة على‬ ‫االجتماعي أللداء إىل مدى حتقيق الرضا عند‪ :‬أفراد‬ ‫االجتماعي أللداء ‪ :‬يشري البعد‬ ‫‪3-1-‬البعد‬
‫أمهية هذا‬
‫‪ .‬وتتجلى‬ ‫ملؤسستهم‬ ‫العاملني يعترب مؤشرا على وفاء األفراد‬ ‫مستوى رضا‬ ‫مستوياهتم‪ ،‬ألن‬ ‫اختالف‬
‫املؤسسة على حتقيق‬ ‫للمؤسسة قد يتأثر سلبا على املدى البعيد إذا اقتصرت‬ ‫اجالنب‪ ،‬يف كون أن األداء الكلي‬
‫اجالنب االقتصادي‪ ،‬وأمهلت اجالنب االجتماعي ملواردها البشرية‪ ،‬فكما هو معروف يف أدبيات تال سيري أن جودة‬
‫التسيري يف املؤسسة ترتبط مبدى تالزم الفعالية االقتصادية مع الفعالية االجتماعية؛ لذا‪ :‬ينصح بإعطاء أمهية معتربة‬
‫داخل املؤسسة‬ ‫االجتماعية‬ ‫العالقات‬ ‫بطبيعة‬ ‫له صلة‬ ‫املؤسسة‪ ،‬أي لكل ما‬ ‫السائد داخل‬ ‫االجتماعي‬ ‫للمناخ‬
‫صراعات‪ ،‬أزمات‪....،‬‬
‫‪1‬‬
‫‪4-1-‬البعد بال يئي ‪ :‬والذي يرتكز على املسامهة الفاعلة لمؤسسة يف تنمية وتطوير بيئتها‪.‬‬
‫‪ 2-‬العوامل املؤثرة يف األداء‪ :‬جيب‬
‫أن يأخذ املسؤولو‪:‬ن يف اعتبارهم عند تق يم األداء ملنظمة ما تشغيل عدة عوامل قد تؤثر يف األداء و من‬
‫بينها ما يلي‪:‬‬
‫االختالف املوجود وامللحوظ يف حجم العمل قد يؤثر على األداء‪ .‬فاملنظمة اليت تعاجل حجمـا كبريا من‬ ‫‪-1-2‬‬

‫العمل قد ح تاج إىل موارد لك‪:‬ل وحدة عمل أقل مما ح تاج إليه أخرى لديها حجم أقل من نفس العمل‪ 2-2- .‬وجود أو‬
‫عدم وجود األعمال املتأخرة قد يؤثر يف معدل اإلنتاج إذ أن الق‪:‬در الضئيل من األعمال غري املنجزة يعترب بصفة عامة أمرا عاديا بل ومتطلبا‬
‫لتأمني تدفق العمل املستمر لعاملني يف املنظمة‪ ،‬وخيتلف احلجم املرغوب‪ :‬من املتأخرات إذ تي وقف عليه ثبات انسياب العمل وكمية ودرجة‬
‫التقلبات فيه‪ ،‬ويسبب النقص يف العمل املتاح‬
‫وقت االنتظار لدى العـــاملني اخنفاضا يف معدل اإلنتاج‪ ،‬وعلى النقيض‪ ،‬فإن كثرة العمل املتـــأخر عن‬
‫املعتاد ميكن أن تسبب تـعجال ومعدال أعلى لإلنتاج‪ ،‬مثل هذا املعدل املتعجل قد ال ميكن حتقيقـه دائمـا‪،‬‬
‫‪2-3 -‬‬ ‫ويتولد عنه اخنفاض يف نوعية املنتج النهائي ‪.‬‬
‫التحسينات التنظيمية و اإلجرائ‪:‬ية ذات أثر مباشر على األداء‪ :‬يتوقف معدل اإلنتاج على عوامل‪ :‬عدة منهـا مالءمة الترتيبات التنظيمية‬

‫‪21‬‬
‫‪0‬‬
‫دور مراقبة التسيير في تحسين أداء المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬
‫واإلجرائية فالتعديل التنظيمي مثال‪ :‬الذي يغري من تدفق وتتابع العمل عادة ما يترتب‬

‫‪1.‬ر‪:‬شيد مازن فارس رشيد ‪ .‬قت ييم األداء ‪ .‬األسس النظرية و التطبيقات العملية ‪ .‬مك بت ة العيبكان ‪ .‬الرياض‪ .2001.‬ص‪8‬‬

‫‪21‬‬
‫‪1‬‬
 ‫دور مراقبة التسيير في تحسين أداء المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫عليه تـغي‪:‬ريا يف معدل اإلجناز‪ ،‬ومكينة العملية اليدوية – (حل اآللة حمل األعمال اليدوية‪ )-‬ترتب ارتفاعا واضحا‬
‫يف معدل اإلنتاج‪ ،‬وباملثل فإن اختصار خـطوات العمل يف عملية ما يقلل من املوارد املطلوبة إلهناء وحدة العمل‪.‬‬
‫األداء يف العمليات املتماثلة قد يتباين حبسب املوقع اجلغرايف للوحدات من جراء الظروف احم لية‪ ،‬فقد تباين‬ ‫‪-4-2‬‬

‫معدالت اإلنتاج بسب‪:‬ب الظروف احم لية حىت ولو أ ّدي نفس النشاط يف مواطن خمتلفة بنفس درجة الكفاءة من ذلك مثال‪ :‬يف عمليـة ما‬
‫يستوجب حصر وتسجيل األفراد الداخلني واملغادرين لدولة ما حيث هؤالء األفراد قابلون للعد‪ ،‬قد يتباين معدل احلصر والتسجيل حبسب ما اذا‬
‫كان احلصر يتم يف املوانئ ال‪:‬بحرية أو اجلوية أو فقط العبور على احلدود الربية‪ ،‬فدرجة الت‪:‬فتيش املطلوبة عند كل موقع من هذه املواقع وانتظام ترفق‬
‫حركة الدخول واملغادرة‬
‫اخل كلها متغريات تؤثر على معدل اإلنتاج ‪.‬‬ ‫واختالف ا لغات املستخدمة عند كل موقع‬
‫معدالت خمتلفة لإلنتاج ‪ :‬فمعدالت األداء كمية بطبيعتها ‪ ،‬وقد‬ ‫نوعية وحدة العمل التام ‪ ،‬قد قت ضي إىل‬ ‫‪-5-2‬‬

‫حتتوي على متغريات عن نوعية العمل املنجز ‪ ،‬وقد تظه‪:‬ر عملية ما مثال معدال جيدا‪ :‬لإلنتاج لكنها من الناحية‬
‫النوعية قد تمثل يف أداء رديء‪.‬‬
‫هذا ويرى بعض الباحثني أن هناك أربعة عوامل‪ :‬تؤثر يف األداء ميكن إجنازها فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬دقة املعلومات اليت على أساسها تتخذ العديد من قرارات النقل و الترقية‪.‬‬
‫‪ -‬سلوك املرؤوسني بإعادة النظر يف تصرفاهتم لكوهنم يعدون احلجر األس‪:‬اس ل‪:‬منظمة واجلزء الفاعل يف تق يم‬
‫األداء‪.‬‬
‫‪ -‬فت عيل العملية التنظيمية اليت من خالهلا ميكن مراجعة خطط ونظم العمل‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬حتسني وتطوير مستويات األداء باملنظمة اليت على أساس‪:‬ها واعتمادا على نتائجها يقيم األداء الكلي للمنظمة ‪.‬‬
‫امـلطلب الثالث‪:‬أنواع األداء‬
‫املؤسسة ‪،‬وحتديد أنواع يفرض اختيار‬
‫مت التعرض إىل مفهوم األداء ‪،‬ننتقل إىل عرض أنواع األداء يف‬ ‫بعدما‬
‫املعيار الوظيفي‪،‬‬ ‫الشمولية‪،‬‬ ‫أشكال هي ‪:‬معيار املصدر‪،‬‬ ‫التقسيم‪ ،‬هذه األخرية ميكن حتدي‪:‬دها يف أربعة‬ ‫معاي‪:‬ري‬

‫الطبيعة‪ - .‬حسب معيار املصدر‪ :‬وفقا هلذا‪ :‬املعيار‪ ،‬ميكن تقسيم أداء املؤسسة إىل نوعني ‪:‬األداء الذايت أو الداخلي واألداء‬
‫اخلارجي‪.‬‬

‫‪30‬‬
‫دور مراقبة التسيير في تحسين أداء المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬
‫‪1.‬ع‪:‬بد ام ليك مزهودة ‪ "،‬األداء بني الكفاءة و الفعالية " مرجع سبق ذكره‪ .‬ص‪16‬‬

‫‪30‬‬
 ‫دور مراقبة التسيير في تحسين أداء المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫كذلك يطلق عليه اسم أداء الوحدة ‪.‬ينتج مما متلكه املؤسسة من املوارد فهو ني تج أساسا من‬ ‫أ‪ -‬األداء الداخلي‪:‬‬
‫التوليفة تال الية‪:‬‬
‫‪ -‬األداء البشري ‪ :‬و هو أداء أفراد املنظمة الذين ميكن اعتبارهم مورد إستراتيجي قادر على صنع القيمة وحتقيق‬
‫األفضلية التنافسية من خالل تسيري مهاراهتم‪.‬‬
‫‪ -‬األداء التقين ‪ :‬و يتمثل يف قدرة املؤسسة على استعمال استثماراهتا بشكل فعال‪.‬‬
‫‪-‬األداء اماليل ‪ :‬ويكمن يف فعالية تعبئة واستخدام الوسائل اماللية املتاحة‪.‬‬
‫*فاألداء الداخلي هو أداء متأيت من مواردها الضرورية لسري نشاطات من موارد بشرية‪ ،‬موارد مالية و موارد مادية‪.‬‬
‫اخالرجي للمؤسسة "فاملؤسسة ال‬ ‫عن التغريات اليت حتدث يف احمليط‬ ‫هو" األداء الناتج‬ ‫ب ‪ -‬األداء اخالرجي ‪:‬‬
‫املؤسسة‬ ‫تحصل عليها‬ ‫يف النتائج اجليدة اليت‬ ‫تت سبب يف إحداثه ولكن احمليط اخالرجي هو الذي يولده‪ ،‬ويظهر‬
‫كارتفاع رقم األعمال‪ ،‬القيمة املضافة و هذا النوع من األداء يفرض على املؤسسة حتليل نتائجها‪.‬‬
‫‪-‬حسب معيار الشمولية‪ :‬حسب هذا‪ :‬املعيار يقسم األداء داخل املنظمة إىل أداء كلي و أداء جزئي‬
‫يتمثل األداء الكلي للمؤسسة يف النتائج اليت سامهت مجيع عناصر املؤسسة أو‪ :‬األنظمة التحتية‬ ‫أ‪ -‬األداء الكلي‪:‬‬
‫على حتقيق أهدافها‬ ‫املؤسسة‬ ‫احلديث عن قدرة‬ ‫للمؤسسة يعين‬ ‫يف تكوينها دون انفراد‪ ،‬فالتعرض أللداء الكلي‬
‫الرئيسة بأدىن التكاليف املمكنة‪ ،‬مثل الرحبية اليت ال ميكن لقسم أو وظيفة لوحدها حتقيق ذلك‪ .‬بل يتطلب تضافر‬
‫جهود مجيع املصاحل أو الوظائف‪ .‬ب‪-‬‬
‫األداء اجلزئي ‪ :‬على خالف األداء الكلي فإن األداء اجلزئي هو قدرة النظام تال حيت على حتقيق أهدافه بأدىن التكاليف املمكنة ‪.‬فالنظام التحيت يسعى‬
‫إىل حتقيق أهدافه اخالصة به ‪.‬ال أهداف األنظمة األخرى وبتحقيق جمموع أداءات األنظمة التحتية يتحقق األداء الكلي لمنظمة ‪.‬و كما سبق‬
‫اإلشارة إليه‪ ،‬أهداف املنظمة جيب أن تكون‬
‫‪1‬‬
‫متكاملة و متسلسلة تشكل فيما بينها شبك ‪.‬‬
‫‪ -‬حسب املعيار الوظيفي‪ :‬يرتبط هذا املعيار بشدة التنظيم ألن هذا‪ :‬األخري هو الذي حيدد الوظائف و النشاطات‬
‫يف الوظائف اخلمسة ‪:‬‬ ‫للمؤسسة ميكن حصرها‬ ‫ينقسم األداء حسب الوظائف املسندة و‬ ‫اليت متارسها املؤسسة‪.‬‬
‫املالية‪ ،‬اإلنتاج األفراد‪ ،‬تال سويق و التموين‪.‬‬

‫‪31‬‬
‫دور مراقبة التسيير في تحسين أداء المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪1.‬أ‪:‬بو بل دة ‪ .‬قياس‪ :‬األداء ‪.‬مطبوعات جامعة االمارات العربية املتحدة ‪ .‬الط‪:‬بعة األوىل ‪ .‬االمارات ‪ .2003.‬ص‪22‬‬

‫‪32‬‬
 ‫دور مراقبة التسيير في تحسين أداء المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫فاألداء اماليل‬ ‫يتمثل يف قدرة املؤسسة على بلوغ أهدافها املالية بأقل التكاليف املمكنة‬ ‫أ‪ -‬أداء الوظيفة اماللية ‪:‬‬
‫يتجسد يف قدرهتا على حتقيق التوازن املايل وتوفري السيولة االلزمة تل سديد ما عليها وحتقيق معدل مردودية جيدة‬
‫وتكاليف منخفضة‪.‬‬
‫ب‪ -‬أداء وظيفة األفراد ‪ :‬تكمن أمهية املوارد البشرية داخل املؤسسة يف قدرهتا على حتريك املوارد األخرى و‬
‫طريق األفراد ‪.‬و‬ ‫بفعالية ال يتم إال عن‬ ‫املؤسسة‬ ‫املؤسسة ‪.‬فضمان استخدام موارد‬ ‫توجيهها حنو حتقيق أهدف‬
‫توظيف األكفاء‪،‬‬ ‫مرتبط نب وعية وسلوك األفراد وهو ما يوجب‬ ‫واستمراريتها أو زواهال‬ ‫املؤسسة‬ ‫كذلك وجود‬
‫بتوظيف الشخص‬
‫البشرية ال تكون إال‬ ‫وتسيريهم تسيريا فعاال ‪.‬وحتقيق فعالية املوارد‬ ‫وذوي املهارات العالية‬
‫املناسب يف املكان املناسب و يف الوقت املناسب إلجناز عمله‪ .‬ج‪ -‬األداء‬
‫اإلنتاجي ‪ :‬يتحقق األداء اإلنتاجي للمؤسسة عندما تتمكن من حتقيق معدالت مرتفعة لإلنتاجية مقارنة‬
‫مبثيالهتا أو‪ :‬اب لنسبة لقطاع الذي تنتمي إليه‪ ،‬جبودة عالية وتكاليف منخفضة تسمح مبزامحة املنافسني‪.‬‬
‫د‪ -‬أداء وظيفة التموين ‪ :‬يتمثل أداؤها يف حتقيق درجة عالية من االستقا لية عن املوردين ‪.‬و احلصول على املواد‬
‫لعمالء وحتقيق‬ ‫تسديد املمنوحة‬ ‫وبشروط دفع مرضية واحلصول على آجال‬ ‫جبودة عالية ويف اآلجال احملددة‬
‫استغالل جيد ألماكن التخزين‪.‬‬
‫و‪ -‬أداء وظيفة التسويق ‪ :‬يتمثل يف القدرة على بلوغ أهدافها بأقل التكاليف املمكنة‪ ،‬هذا األداء ميكن معرفته من‬
‫خالل جمموعة من املؤشرات املتعلقة بوظيفة التسويق‪ ،‬كاحلصة الس وقية‪ ،‬إرضاء العمالء‪ ،‬السمعة‪ - .‬حسب معيار‬
‫الطبيعة‪ :‬متارس املنظمة عادة نشاطها يف جماالت أداء خمتلفة ‪.‬تقسم املؤسسة أهدافها إىل أهداف‬
‫اقتصادية‪ ،‬اجتماعية‪ ،‬إدارية‪ :‬أ‪-‬‬
‫األداء االقتصادي ‪ :‬يعترب املهمة األساسية اليت تسعى املؤسسة االقتصادية بلوغها ويتمثل يف الفوائض االقتصادية‬
‫اليت جتنيها املؤسسة من وراء تعظيم نواجتها ويتم قياسه باستخدام مقاييس الرحبية‪.‬‬
‫املقاييس‬ ‫االجتماعية‪ ،‬حيث يتميز هذا النوع بنقص‬ ‫املسؤولية‬ ‫لتحقيق‬ ‫يعد األساس‬ ‫االجتماعي ‪:‬‬ ‫ب‪ -‬األداء‬
‫الكمية املتاحة لتحدي‪:‬د مدى مسامهة املنظمة يف ابتهاالت االجتماعية اليت تربط بينها وبني اجلهات اليت تأثر هبا‪ ،‬مما‬
‫يزيد من صعوبة إجراء التق يم االجتماعي أللداء‪.‬‬
‫يتمثل اجالنب الثالث من جوانب األداء يف املنظمات األعمال يف األداء اإلداري للخطط‬ ‫ج‪ -‬األداء اإلداري ‪:‬‬
‫‪33‬‬
 ‫دور مراقبة التسيير في تحسين أداء المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬
‫البدائل اليت حتقق أعلى‬ ‫بطريقة ذات كفاية وفعالية‪ ،‬ويتم حتقيق ذلك حبسن اختيار أفضل‬ ‫والتشغيل‬ ‫والسياسات‬

‫‪34‬‬
 ‫املخرجات املمكنة ‪.‬ولتق يم األداء اإلداري ميكن استخدام األساليب املختلفة لبحوث العمليات و كذلك الربجمة‬
‫‪1‬‬
‫اخلطية ‪...‬‬
‫املبحث الثاين‪ :‬مراحل تصميم نظام مراقبة التسيري‬
‫املطلب األول‪ :‬حتليل احمليط و قطاع نشاط املؤسسة‬
‫حيث يتجه التحليل من احمليط االقتصادي و االجتماعي و تال قين لل مؤسسة ليصل اىل قطاع نشاط املؤسسة‬
‫وهذا الستخالص أثر الظواهر اخالرجية على املؤسسة‪.‬‬
‫‪ 1-‬حتليل احمليط العام‪:‬‬
‫الدراسة على املعلومات و الدراسات السابقة املتوفرة يف مصاحل تال وثيق‬ ‫مراقب تال سيري لقيام هبذه‬ ‫يعتمد‬
‫الداخلية لل مؤسسة لدى املسؤولني التجاريني و لدى ادارة املو‪:‬ظفني كما يستشري اجلهات املختصة و الغرف‬
‫التجارية‪...‬اخل‪.‬‬
‫كما يعتمد كذلك يف دراسته على املعلومات اليت جيمعها أثناء املقابالت مع املسؤولني الرئيسيني لل مؤسسة‬
‫وبصورة خاصة أولئك الذين هم يف اتصال دائم مع السوق و املنتجات‪ .‬ويف هناية هذه‬
‫الدراسة بإمكان مراقب التسيري حتديد العوامل‪ :‬املؤثرة يف مستقبل املؤسسة و ميكن تلخيص هذه‬
‫العوامل يف ‪:‬‬
‫‪ -‬العوامل االقتصادية و االجتماعية ‪ :‬كمؤشرات األسعار و مؤشرات التضخم و وضعية التشغيل ‪...‬اخل‪.‬‬
‫وتطورها وه‪:‬ذا حىت حتافظ املؤسسة على مكانتها يف‬ ‫و‪:‬تضمن املعطيات املتعلقة باألسواق‬ ‫‪ -‬العوامل التجارية ‪:‬‬
‫السوق‪.‬‬
‫كمستوى التأهيل ملهمة املؤسسة كاإلعالم االيل مثال و سهولة التوظيف و األجور‬ ‫‪ -‬العوامل اخالصة بالنشاط ‪:‬‬
‫املطبقة‪...‬اخل‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬العوامل التنظيمية ‪ :‬و تعلق بالتشريعات بصفة خاصة هبذا‪ :‬املنتوج أو‪ :‬ذلك و باألسواق و قطاعات النشاط ‪.‬‬
‫‪ 2-‬حتليل قطاع نشاط املؤسسة‪:‬‬

‫‪1‬ع‪:‬بد ام ليك مزهودة ‪ "،‬األداء بني الكفاءة و الفعالية " ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ .‬ص‪26‬‬
‫عقون سعاد‪ ،‬حماولة تصميم نظام مراقبة التسيري يف املؤسسة االقتصادية ‪ ،‬مذكرة ماجستري غري منشورة ‪،‬فرع‪ .‬التس‪:‬يري‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتسيري‪ ،‬جامعة اجلزائر‪2002. .،‬ص‪49‬‬
‫‪2‬‬
‫ويف هذه املرحلة يتعمق مراقب التسيري يف دراسته اىل أكثر عن طريق التعرف على قطاع النشاط الذي تعمل‬
‫فيه املؤسسة وهذا ملعرفة درجة الضغط التنافسي الذي تواجهه املؤسسة داخل القطاع الذي نت شط فيه‪ .‬و يف هذا‪:‬‬
‫االطار حدد ‪ Porter‬العوامل املؤثرة على القدرة التنافسية يف ‪ 5‬قوى كما هي موضحة يف الشكل‪:‬‬

‫‪Porter‬‬ ‫الشكل ‪ 2-1:‬العوامل املؤثرة على القدرة التنافسية حسب‬

‫‪ -‬املصدرـ ‪ :‬قويدر الواحد عبد اهلل‪ .‬دور مراقبة التسيري يف حتسني أداء املؤسسة العمومية االقتصادية ‪ .‬رسالة ماجستري يف العلوم‬
‫التسيري‪.2007.‬ص‪34‬‬

‫من خالل هذا‪ :‬الشكل و حسب ‪ Porter‬فانه جيب على املؤسسة من أجل حتقيق املنافسة دراسة القوى‬
‫التنافسية األساسية اخلمس واليت حتدد مدى قوة التنافس يف ذلك اجمالل و تمثل هذه القوى يف هتديد املنافسني اجلدد ‪ ،‬مدى قدرة املشترين على‬
‫املساومة ‪ ،‬مدى قدرة املوردين على املساومة ‪ ،‬هتديد املنتجات أو‪ :‬اخلدمات‬
‫البديلة و املنافسني املباشرين يف القطاع‪ .‬حيث تسمح‬
‫نتائج هذه الدراسة للمؤسسة بتحديد نقاط قوهتا و ضعفها و تساعدها على اعداد استراتيجياهتا كما تسمح هلا بتحدي‪:‬د الفرص و التهديدات املوجودة يف‬
‫حميطها و بالتايل تساعدها على حتسني موقعها يف السوق‬
‫‪1‬‬
‫و يف قطاع النشاط ‪.‬‬

‫‪1‬ه‪:‬باج عبد احلمان ‪ .‬أثر مراقبة التسيري على رفع األداء املايل دراسة حالة املؤسسة الوطنية للسيارات الصناعية ‪ .‬مرجع سبق ذكره‪.‬ص‪44‬‬
 ‫دور مراقبة التسيير في تحسين أداء المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫املطلب الثاين‪ :‬حتليل احمليط الداخلي للمؤسسة‬

‫بعدما تعرف مراقب تال سيري على الفرص و التهديدات املوجودة يف حميط املؤسسة ويف قطاع نشاطها يقوم‬
‫بدراسة املؤسسة يف حد ذاهتا الستخراج نقاط قوهتا و ضعفها وهتدف هذه الدراسة اىل حتديد مالمح املؤسسة و‬
‫‪1-‬‬ ‫توجيه التدخالت املستقبلية‪.‬‬
‫الدراسة االقتصادية‪ :‬يركز مرا‪:‬قب التسيري من أجل رصد صورة للمؤسسة على ماضيها و حاضرها و مستقبلها و حياول يف بداية األمر‬
‫استخالص و معرفة استراتيجية املؤسسة و أهدافها من خالل مقابالته مع االدارة العامة و‬
‫أهم املسر ين وهذا من شأنه أن يساعده كثريا على تصميم نظام متالئم معها‪ .‬بعد التعرف على‬
‫األهداف و االس‪:‬تراتيجية املوضوعة يقوم املراقب بإجراء دراسة تفصيلية ملختلف نشاطات‬
‫املؤسسة من خالل دراسة خمتلف املؤشرات االقتصادية كرقم أعماهلا و حصتها يف السوق‪...‬اخل و املالية كالسيولة‬
‫اخل‪.‬‬ ‫و اخلزينة‬
‫ان مقارنة النتائج السابقة مع الن‪:‬تائج احاللية احمل ق‪:‬ة و كذلك مع النتائج احملققة من طرف املؤسسات املنافسة‬
‫تسمح ملراقب تال سيري بتحدي‪:‬د نقاط القو‪:‬ة و نقاط الضعف اليت ينبغي حتسينها وهذا‪ :‬برجوع مراقب تال سيري اىل‬
‫امليز‪:‬انيات و حسابات النتائج و االحصائيات ‪ .‬كما تسمح له باحلصول على النظرة اقتصادية شاملة عن املؤسسة‪.‬‬
‫‪ 2-‬تشخيص تنظيم املؤسسة ‪ :‬وفيها يقوم مراقب التسيري باالطالع على اهليكل تال نظيمي و على مراكز املسؤولية‬
‫املختلفة لدراسة مدى حتكم هذه املراكز يف املتغريات االساسية ويف حالة وجود متغرية أو أكثر غري متحكم فيها البد من اعادة النظر يف اهليكل‬
‫التنظ‪:‬يمي ز اعادة حتديد املسؤوليات ‪ .‬مث يقوم مراقب التسيري بدراسة نظام التق يم و الترقية املطبق فهو يفضل أن تكون الترقية على أساس النتائج و ليس‬
‫على أساس األقدمية أو احملسوبية باعتبار هذه‬
‫‪1‬‬
‫األخرية ليست حكما على أدا‪:‬ئهم ‪.‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬اقتراح نظام ملراقبة التسيري و متابعته‬
‫‪ 1-‬اقتراح النظام‪ :‬عندما يتعرف مراقب تال سيري على االجابات السابقة يصبح بإمكانه اقتراح نظام ملراقبة تال سيري‬
‫حبيث يكون متالئم مع وضعية املؤسسة يف بداية األمر يعتمد النظام املقترح من طرف مراقب التسيري على نظام املع‪:‬لومات املوجود و املتعلق‬
‫باحمالسبة التحليلية و االحصائيات‪ .‬بعد ذلك تكيف هذه اجملموعة من النظم مع‪:‬‬

‫‪1.‬ن‪:‬اصر دادي عدون ‪.‬مراقبة التس‪:‬يري يف املؤسس‪:‬ة االقتصادية‪ .‬مرجع سبق ذكره ‪ .‬ص‪44‬‬

‫‪37‬‬
 ‫دور مراقبة التسيير في تحسين أداء المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫االحتياجات النامجة عن األهداف املنتظرة و خالل مرحلة البحث عن املعلومات يكون مراقب التسيري قد متكن من تق يم مستوى نظام‬
‫املعلومات املوجود و مدى أمهي هت أي اذا كان ذا مصداقية ‪.‬و اذا ما كان اجال االجناز حمترمة و‬
‫الوسائل املستعملة مالئمة و كاملة‪ .‬يقوم‬
‫مراقب تال سيري يف هذه املرحلة باختيار وسائل املراقبة الضرورية حلالة املؤ‪:‬سسة وذلك حس‪:‬ب حالة‬
‫املؤسسة و اليت قد ميو‪:‬ن قد شخصها يف املرحلة السابقة‪.‬‬
‫ال يكتفي مراقب تال سيري باقتراح النظام فقط بل يقوم بعدها مبتابعته من خالل النقاط‬ ‫‪ 2-‬متابعة النظام املقترح‪:‬‬
‫الثالث التالية‪:‬‬
‫‪ -‬تكيف النظام مع احتياجات املؤسسة ‪ :‬و تمثل التساؤالت املطروحة يف هذا الصدد فيما يلي‪:‬‬
‫* هل الوسائل املقترحة تسمح بتحسني النتائج?‬
‫* هل تستجيب هذه الوسائل لتوقعات العملية كما مت التعبري عنها أثناء الدراسات األولية ?‬
‫* وهل هي مركزة على املتغريات األساسية اليت ينبغي متابعتها يف كل مراكز املسؤولية? ان استجابة نظام مراقبة‬
‫تال سيري الحتياجات املؤسسة يعين كذلك بتل ية طلبات االدارة ونظام املراقبة الداخلية‪:‬‬
‫هلذا ينبغي التساؤل على مدى مالئمة الوسائل املستعملة مع املشاكل اليت ميكن أن تواجه املؤسسة مع املتغريات‬
‫األساسية اليت ينبغي متابعتها قبل كل شيء‪.‬‬
‫وعادة يتم احلكم على مدى فعالية النظام املقترح باالعتماد على عدة مقاييس نوعية نذكر منها ‪:‬‬
‫* اجال تنصيب النظام ووترية تقدمي الوثائق و النتائج املطلوبة‪.‬‬
‫* سهولة استعماله ‪.‬‬
‫* مصداقية املعلو‪:‬مات املقدمة ‪.‬‬
‫* امكانية اجراء مناقشات داخلية‪ - .‬طريقة‬
‫عمله‪ :‬ان احلكم على طريقة عمل نظام مراقبة تال سيري تعين مراقبة مدى تطابق مسار هذا‪ :‬النظام مع ما هو‪ :‬خمطط مع احترام االجراءات و‬
‫اآلجال احملددة‪ .‬يقوم مراق‪:‬ب التسيري بدراسة و مقارنة النظام و األهداف الداخلية للمؤسسة وعلى أساس هذه املقارنة يتم أدخال التصحيحات‬
‫االلزمة على النظام املقترح وتكون الوثائق مصحوبة بإجراءات أو تعليمات خمتصرة تلل ذكري بطريقة العمل‪ .‬تس‪:‬مح الرزنامة بالتأكد من مالئمة‬
‫توقعات النظام وبالتحدي‪:‬د‬

‫‪38‬‬
 ‫التواريخ الداخلية اليت ينبغي احترامها ‪ .‬وأي تأخر يدل على وجود مشكل يرجع اما لكثافة و ثقل العمل أو لعدم‬
‫توفر املعلومات يف اآلجال املطلوبة‪ - .‬التكلفة‪:‬‬
‫من املهم جدا تال أ‪:‬كد نت ندى توافق التكلفة االمجالية لنظام مع امكانية املؤ‪:‬سسة ‪ .‬اضافة اىل ذلك فانه ينبغي أن تكون العالقة بني حتسني النتائج و التكلفة‬
‫‪1‬‬
‫حمل دراسة حتليلية دقيقة هبدف دراسة كيفية حتسينها ‪.‬‬

‫املبحث الثالث‪ :‬أدوات مراقبة التسيري ودورها يف حتسني األداء‬

‫املطلب األول‪ :‬األدوات التقليدية‬
‫‪ 1-‬نظم املعلومات‬
‫أ‪ -‬مفهوم نظم املعلومات ‪ :‬ميكن‬
‫تعريفه‪ :‬من الناحية الفنية على أساس أنه جمموعة من اإلجراءات اليت تقوم جبمع و استرجاع و تشغيل و‬
‫ختزين و توزيع املعلومات لتدعيم اختاذ القرارات و الرقابة يف التنظيم‪ ،‬باإلضافة إىل تدعي‪:‬م اختاذ القرارات و تال نسيق و الرقابة‪ ،‬و ميكن نل ظم‬
‫املعلومات أن تساعد املديرين و العاملني يف حتليل املشاكل و تطوير املنتجات املقدمة و‬
‫خلق املنتجات اجلديدة‪.‬‬
‫مل يكن املدي‪:‬رون يهتمون بكيفية مجع و تنظيم و تشغيل و بث املعلومات يف املنظمة و مل‬ ‫‪1980‬‬ ‫و حىت عام‬
‫يكونوا يعلمون الكثري عن تكنولوجيا املعلومات‪ ،‬و اب لرغم من ظهور احالسبات اآ لية و استخدامها يف جمال نظم‬
‫فعالية العملية اإلدارية و‬
‫و ظهور الربامج املتطورة اليت تساعد يف‬ ‫املعلومات سواء يف عملية التخزين‪ :‬و التشغيل ‪،‬‬
‫اختاذ القرارات ‪.‬‬
‫و كانت املعلومات نفسها ال ني ظر إليها كأصل هام يف املنظمة‪ ،‬و لكن يف اآلونة األخرية و حاليا ال ميكن لمديرين أن يتجاهلوا كيفية‬
‫إدارة املعلومات يف املنظمة‪ ،‬و النظر لمعلو‪:‬مات كمورد استراتيجي له تأثري على قدرة‬
‫‪2‬‬
‫املنظمة يف املنافسة و البقاء يف جمال األعمال‪.‬‬

‫‪1‬ع‪:‬قون سعاد‪ ،‬حماولة تصميم نظام مراقبة التسيري يف املؤسسة االقتصادية ‪ .‬مرجع سبق ذكره ص ‪ ،56‬قورين حاج قويدر ‪.‬‬
‫دور نظام املعلومات احملا‪:‬سيب يف مراقبة التسيري ‪ .‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة ماجستري يف علوم التس‪:‬يري ختصص ادارة األع‪:‬مال ‪ .‬جامعة الشلف كلية العلوم‬
‫‪2‬االقتصادية و علوم ال‪:‬تسيري ‪ 2007. .‬ص‪3‬‬
‫ب ‪ -‬خصائص املعلومات‪:‬‬
‫كما ذكرنا فان املعلومات تضيف اىل املعرفة املرتبطة و ختفض من عدم التأكد‪ ،‬و تؤيد عملية اختاذ القرارات‬
‫أو املوقوف و‬ ‫يف املنشأة ‪،‬مع دلك فهناك أنواع خمتلفة من املعلومات و طرق خمتلفة لوصف املنشأة أو اهلدف‬
‫سنوضح خصائص املعلومات فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬الدقة ‪ :‬قد تكون املعلومة صحيحة أو غري صحيحة‪ ،‬دق‪:‬يقة أو غري دقيقة‪ ،‬فاملعلو‪:‬مات الدقيقة هي تن يجة أخطاء‬
‫تكون خالل عملية اجلمع‪ ،‬أ و التجهيز ‪ ،‬أو‪ :‬إعداد التقارير و قد يعتقد مستخدمها أن معلومات غري دقيقة بأهنا دقيقة ‪،‬و يف هده احلالة طاملا‬
‫أن مستلمها يعتقد أهنا دقيقة و يستخ‪:‬دمها لبعض األغرا‪:‬ض‪ ،‬فإهنا تعترب معلومات هلدا‬
‫الشخص‪.‬‬
‫‪ -‬الشكل ‪ :‬قد تكون املعلومات كمية أو وصفية‪ ،‬رقمية أو بيانية‪ ،‬مطبوعة على الورق أو معروضة على الشاشة‪،‬‬
‫‪1‬‬
‫ملخصة أو مفصلة‪ ،‬و عادة ما ح تاج إىل عدة أشكال من البدائل املتاحة وفقا لكل موقف ‪.‬‬
‫‪ -‬التكرار‪ :‬يقيس التكرار مدى تكرار احلاجة إىل معلومات و جتميعها و إنتاجها ‪.‬‬
‫‪-‬املدى‪ :‬مشول املعلومات مداها قف د تكون بعض املعلومات عامة تغطي مدى كبري بينما قد يكون بال عض األخر‬
‫ضيق املدى‪ ،‬حمدد يف االس‪:‬تخدام املطلوب ‪- .‬االرتباط‪:‬‬
‫قد تكون املعلومات مرتبطة إذا ما ظهرت احلاجة إليها يف موقف معني من املعلومات اليت ظهرت إليها‬
‫احلاجة يف وقت ما قد ال تكون مرتبطة يف وقت أخر لدلك فان املعلومات اليت حنصل علي‪:‬ها ‪.‬‬
‫‪-‬الكمال‪ :‬توفر املعلومات الكاملة لمستخدم كل املطلوب معرفته عن موقف معني ‪.‬‬
‫‪-‬التوقيت‪ :‬املعلومات املوقوتة هي اليت جندها حني احلاجة إليها أي ال تكون متقادمة حني وصوهال‪.‬‬
‫‪-‬النشأة‪ :‬قد نت شأ املعلومات من مصادر داخلية ل‪:‬منشأة أو من خارجها ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪-‬الفترة الزمنية‪ :‬قد تكون املعلومات مستمدة من امالضي‪ ،‬أو من القدرة اجلارية أو من أن‪:‬شطة مقبلة‪.‬‬
‫‪2-‬احمالسبة العامة ‪:‬‬
‫أ‪ -‬مفهوم احمالسبة العامة ‪:‬‬

‫‪ 1‬معايل فهمي حيدر ‪ ،‬نظم املعلومات‪ :‬مدخل لتحقيق امليزة التنافس‪:‬ية ‪ .‬الدار اجالمعية ‪ ،‬اإلسكندرية‪ 2002. ،‬ص‪9‬‬
‫‪ 2‬صونيا حممد الكربى‪ .‬نظم املعلومات االدارية ‪ .‬الدار اجالمعية للطباعة و ال‪:‬نشر و التوزيع ‪ ،‬االسكندرية ‪ 1997 ،‬ص‪8.‬‬
 ‫املتمثل يف متابعة و معاينة كل احلركات املخصصة اللستثمار‬ ‫هي عبارة عن فن للتسيري‪ :‬احملكم و املضبوط‬
‫داخليا و خارجيا‪ ،‬و اليت متكننا من معرفة احلالة املالية لمؤ‪:‬سسة يف مدة معينة‪ ،‬مع جتديد النتيجة من حي‪:‬ث الربح أو‪:‬‬
‫اخلسارة‬
‫ب‪ -‬أهداف احمالسبة العامة‬
‫‪ -‬معرفة نتائج النشاط ‪.‬‬
‫‪ -‬معرفة مدى تطور الذمة‪.‬‬
‫‪ -‬تزويد احمالسبة التحليلية و احمالسبة التقديرية اب لبيانات الالزمة‪.‬‬
‫‪ -‬متثل احمالسبة العامة قاعدة لكل حتليل مايل ‪.‬‬
‫هذه‪ :‬األهداف خاصة باملؤسسة أما اب لنسبة لغري فهي‪ - :‬تعرف احمالسبة‬
‫العامة على أهنا نظام إعالمي و باإلضافة إىل تزويد مسئويل املؤسسة بالبيانات الالزمة‪ ،‬فإهنا تزود‬
‫كل من يتعامل مع املؤسسة )ا‪:‬لزبائن‪،‬املوردون‪ ،‬املسامهون ‪،‬اخلواص‪ ،‬بال نوك‪ ،‬و كل اهليئات األخرى ‪(.‬‬
‫‪ -‬تزود احمالسبة الوطنية على مستوى األمة مبا ح تاجه من أجل التخطيط) الدخل ميزان املدفوعات (‬
‫‪ -‬تزود مصلحة الضرائب اب لبيانات‪ ،‬مما يسمح باملراقبة و فرض الضرائب املختلفة على ال‪:‬نشاط و األرباح ‪ .‬نستخلص من هدا أنه جيب‬
‫أن حتضر القوائم املالية ) امليزانية ‪،‬جدول حسابات النتائج‪ ،‬و امللحقات ‪(.‬بكل‬
‫عناية أن وضوحها و دقتها و صدقها و موضوعيتها مرهون بتطبيق املبادئ احمالسبية األساسية‪ ،‬و قواعد التق يم و معا‪:‬يري إظهار النتائج و التسجيل‬
‫اليت جاء هبا املخطط احملاسيب الوطين و إال سوف تكون تلك القوائم املختلفة من مؤسسة إىل أخرى شكال و مضمونا غري قابلة لالستعمال‪ ،‬و‬
‫‪1‬‬
‫إن استعملت فستكون هال آثار وخيمة على اجلميع ‪.‬‬
‫ج‪ -‬املبادئ احمالسبية‪:‬‬
‫تصف هده املبادئ بالقوة القانونية أن احمالسبني حياولون دائما قت دمي صورة صادقة لوضعية املؤسسة متمثلة يف‬
‫القوائم اماللية ‪ .‬من املبادئ األساسية احمالسبية املتعارف عليها عموما ‪:‬‬
‫‪ -‬مبدأ استمرارية النشاط ‪.‬‬
‫‪ -‬مبدأ استقاللية الدورات و النتائج الدورية ‪.‬‬
‫‪ -‬مبدأ استقراريه الوحدة النقدية ‪.‬‬

‫‪ . 1‬عمر بوخزار‪ .‬مبادئ ال‪:‬تسيري و احمالسبة ال‪:‬تحليلية ‪.‬مرجع سبق ذكره ‪.‬ص ‪12‬‬
 ‫دور مراقبة التسيير في تحسين أداء المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬مبدأ ثبات أو استمرارية الطرق احمالسبية ‪.‬‬

‫‪ -‬مبدأ احليطة و احلذر ‪.‬‬
‫‪ -‬مبدأ القيد املزدوج ‪.‬‬
‫‪ -‬مبدأ أحسن البيانات أو املوضوعية ‪.‬‬
‫د‪ -‬العمل احمالسيب بالدرجة األوىل‪:‬‬
‫تسجيل و معاملة البيانات احمالسبية إعداد خمتلف الوثائق احمالسبية الشاملة ‪.‬‬
‫‪ -‬مهمة مراجعة و مراقبة احلسابات الداخلية و اخالرجية ‪.‬‬
‫‪ -‬مهمة تدقيق احمالسبة من طرف مصلحة الضرائب ‪.‬‬
‫‪ -‬مهمة مجع بال يانات االقتصادية اخالصة باملؤسسات من أجل الدراسات اإلحصائية و التخطيط ‪.‬‬
‫‪ -‬عملية تال حليل املايل لألوضاع و نتائج املؤسسات ‪.‬‬
‫‪ -‬مهمة تعليم احمالسبة يف قطاع التعليم ‪.‬‬
‫ه‪ -‬استعمال احمالسبة العامة يف مراقبة التسيري ‪ :‬كما أشرفنا‬
‫فان مراقبة التسيري هي جمموعة من التقنيات الكمية اليت ميكن استخدامها لتسهيل و ا ختاد القرار‬
‫و اليت منها احمالسبة العامة فمراقبة التسيري تستعمل معلومات و أنباء كثيفة جدا حيث أن جزء هام منها مأخوذ من احمالسبة العامة حيث‬
‫تأخذ املعلومات املقاسة بصفة إمجالية مثال رق‪:‬م األعمال‪ ،‬حجم اإلنتاج‪ ،‬حجم املشتريات‬
‫كما أشرنا مصدر املعلومات و هي تقوم بتحديد‬ ‫‪،‬املخزونات ‪،‬حيث أن مراقبة تال سيري تعتمد عليها كثريا ألهنا‬
‫‪1‬‬
‫النتائج العامة لسنة اماللية بصفة إمجالية و حتدد امليزانية العامة آلخر السنة ‪.‬‬
‫‪ - 3‬احمالسبة التحليلية ‪:‬‬
‫أ‪ -‬مفهو‪:‬م احمالسبة التحليلية‪ :‬احمالسبة‬
‫التحليلية هي تقنية معاجلة املعلومات املتحصل عليها من احمالسبة العامة‪ ،‬باإلضافة إىل مصادر أخرى‬
‫و حتليلها من أجل الوصول اىل نتائج يتخذ على ضوئها مسريوا املؤسسات القرارات املتعلقة نب شاطها و تسمح بدراسة و مراقبة املر دودية‪،‬‬
‫و حتديد فعالية تنظيم املؤسسة‪، :‬كما أهنا تسمح مبراقبة املسؤوليات سواء على مستوى‬
‫‪.‬‬
‫التنفيذ أو مستوى اإلدارة‬

‫‪1‬ه‪:‬باج عبد احلمان ‪ .‬أثر مراقبة التسيري على رفع األداء املايل دراسة حالة املؤسسة الوطنية للسيارات الصناعية ‪ .‬مرجع سبق ذكره‪.‬ص‪46‬‬

‫‪40‬‬
 ‫دور مراقبة التسيير في تحسين أداء المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫ب‪ -‬أهداف احمالسبة التحليلية ‪:‬‬

‫‪ -‬حتديد تكلفة اإلنتاج‪:‬و‪ :‬يعترب اهلدف األساسي لمحاسبة التحليلية‪ ،‬إذ تقو‪:‬م باستخراج سعر تكلفة اإلنتاج تال ام‪،‬‬
‫و جممل التكاليف يف خمتلف مراحل اإلنتاج‪ ،‬با‪:‬إلضافة إىل استخدام هده التكلفة لتحديد سعر البيع ‪.‬‬
‫‪ -‬ضبط رقابة التكاليف ‪:‬ا‪:‬حمالسبة التحليلية هتدف إىل ختفيض تكلفة اإلنتاج مع احلفاظ على املواصفات اخالصة‬
‫باملنتج‪ ،‬و حتقيق اجلودة‪ :‬املطلوبة لنجاح تسويقه لدلك عي ترب ضبط و رقابة استخدام هده العناصر املهمة أساسا‬
‫الدورات املستندية‬ ‫لتحقيق هدف خفض التكلفة و حتقق هده املهمة من خالل تصميم اإلجراءات و الن‪:‬ظم و‬
‫اخالصة لكل عنصر من عناصر التكاليف ‪.‬‬
‫هناية الفترة احلسابية اخالصة بالنسبة‬ ‫أي الكميات املنتجة اليت مل يتم استهالكها يف‬ ‫‪-‬إمكانية تق يم املخزونات‪:‬‬
‫‪.36 ،35 ،34 ،33‬‬
‫حلسابات‪:‬‬
‫‪ -‬مقارنة النتائج الفعلية بالتقديرية و حتليل االحنرافات‪ :‬و تمثل يف إمكانية حتليل كل من البيانات املعربة عن‬
‫اخلطط املعيارية ‪ ،‬و بال يانات املمثلة تلل نفيذ الفعلي احلقيقي‪ ،:‬و املقارنة بينهما و حتليل االحنرافات الختاذ اإلجراءات‬
‫التصحيحية املناسبة ‪.‬‬
‫‪-‬اـختيار أفـضل بديل‪ :‬ه تم حماسبة التكاليف تب وفري يب انات لكل بديل‪ ،‬و يت‪:‬حقق دلك من خالل حتليل بيانات‬
‫التكاليف وفق مفاهيم و طرق معينة‪ ،‬حبيث ميكن هلا إعداد قت ارير مالئمة تضمن بيانات مقارنة عن تكلفة‬
‫القرارات البديلة و العائدات املترتبة عن كل بديل منها ‪.‬‬
‫املنتوجات املختلفة أو‪ :‬املبيعات‬ ‫ملعرفة التكاليف و سعر التكلفة نستطيع قياس مردودية‬ ‫‪ -‬قياس النتائج التحليلية‪:‬‬
‫كل منها على حدى اد يتحدد سعر البيع على أساس سعر التكلفة و حتديد املردودية على أساس الربح الدي حتققه‪:‬‬
‫املؤسسة ‪.‬‬
‫‪-‬إـكمال احمالسبة العامة‪ :‬عن طريق تزويدها بكل املعلومات املتعلقة تب طورات بعض عناصر األصول كمخزونات‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫السلع‪ ،‬املنتوجا‪:‬ت‪ ،‬و االس‪:‬تثمارات اليت متوهال‪ ،‬و األعباء غري املعتربة‪ ،‬و كدلك العناصر اإلضا يف ة ‪.‬‬
‫ج‪ -‬عالقة احمالسبة تال حليلية مبراقبة تال سيري ‪:‬‬

‫‪41‬‬
‫دور مراقبة التسيير في تحسين أداء المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬
‫مرابط نوال ‪ .‬أمهية نظام احمالسبة التحليلية كأداة يف مراقبة ال‪:‬تسيري ‪ -‬دراسة حالة مؤسسة نفطال ‪ ، -‬رسالة ماجستري غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم اقتصادية والعلوم تسيري‪ /‬قسم العلوم‬
‫‪1.‬اقتصادية‪ ،‬اجلزائر‪2006. ،‬ص ‪62‬‬

‫‪42‬‬
‫تعترب احمالسبة التحليلية جزء من تال سيري و التنظيم داخل املؤسسة ‪ ،‬إن ألغلب املؤسسات الكبرية حماسبة‬
‫التكاليف اليت تعتمد بشكل طبيعي على تنبؤات تسمح مبراقبة التسيري‪ ،‬و نظر لألمهية البالغة اليت تكتسبها احمالسبة‬
‫التحليلية حيث هي الوحي‪:‬دة اليت تسمح ب‪:‬‬
‫‪ -‬املراقبة الفعالة ل‪:‬مصاريف) النفقات‪(.‬‬
‫‪ -‬توجه اجلهود للعمل على أساس ختفيض التكاليف و التكلفة النهائية ‪.‬‬
‫‪ -‬قياس مردودية التصنيع ‪.‬‬
‫‪ -‬التزويد العام بكل املعلومات الضرورية لتسيري املؤسسة ‪.‬‬
‫‪ -‬التقديرات) التنبؤات( بتبين سياسة معينة ‪ .‬أن كل‬
‫مؤسسة ناجحة جيب تقسيمها إىل أقسام بغية حتدي‪:‬د املسؤولية يف كل قسم‪ ،‬و أن احمالسبة التحليلية‬
‫هي اليت حتدد عالقات األقسام بعضها‪ ،‬كما و أن كل قسم يوزع إىل أجزاء أو وحدات صغرية حتمل كل منها‬
‫مسؤولية خاصة ‪ .‬و على دلك فانه ميكن تقسيم املؤسسة إىل األقسام التالية‪:‬‬
‫‪ -‬األقسام املختلفة اخالصة باإلنتاج و تسمى مبراكز اإلنتاج ‪.‬‬
‫‪ -‬األقسام املختلفة اخالصة اب خلدمات و تسمى مبراكز اخلدمات ‪.‬‬
‫قسم احمالسبة التحليلية‪ ،‬و يالحظ بأن قسم الت‪:‬كاليف هو من أهم أقسام‬ ‫‪ -‬أقسام احمالسبة العامة و يتفرع عنها‬
‫املصنع الرئيسية اهلامة‪ ،‬فهو جيمع كافة املعلو‪:‬مات و اإلحصاءات املالية العائدة ألوجه نشاط األقسام األخرى اليت‬
‫تكون أساسا إلعداد الكشوف و التقارير‪ ،‬و يقوم بإجراء املراقبة الكاملة على كافة األقسام‪ ،‬بينما يف األقسام‬
‫‪1‬‬
‫األخرى نرى كل قسم مسؤول عن مراقبة قسمه فقط ‪.‬‬
‫املطلب الثاين‪ :‬األدوات احلديثة‬
‫‪1-‬التحليل املايل ‪:‬‬
‫أ‪ -‬مفهوم التحليل اماليل ‪ :‬يعين‬
‫التحليل اماليل إجياد النسب اماللية لبنود املتناسقة يف القوائم اماللية اخلتامية و غريها الست‪:‬خالص املعلومات اليت تعطي صورة واضحة عن قت دم املشروع‬
‫و منوه‪ ،‬اد أن الرقم اماليل يف أي قائمة ال تظهر أمهيته و ال تضح داللته ادا نظرنا إليه بشكله املطلق‪ ،‬و جيب أن‪ :‬ننظر إليه يف عالقته مع غريه‬
‫من األرقام املرتبطة به‪ ،‬ليعطي صورة هلا‬
‫‪ 1.‬ناصر دادي عدون‪ .‬احمالسبة التحليلية و قت نيات مراقبة التس‪:‬يري اجلزء الثاين‪ :،‬قسنط ني ة ‪1988.،‬ص ‪27‬‬
 ‫مدلوهلا اخالص و مفهومها الواضح‪ ،‬بل أن داللة األرقام املطلقة مشكوك يف صحتها و االعتماد عليها غالبا يؤدي‬
‫إىل نتائج ال ميكن االعتماد عليها و من املمكن تلخيص املعلومات املنتقاة من تال حليل املايل بصفة عامة يف اآليت ‪:‬‬
‫‪ ‬معلومات عن مستقبل املشروع و يب انات ميكن االستفادة منها يف فحص أعماله عن طريق التحليل املايل‬
‫للقوائم اخلتامية و تربز هده املعلومات املعاين التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬مدى ثمت يل هده القوائم لرقم الربح أو‪ :‬اخلسارة يف قائمة الدخل و مدى متثيل املركز املايل السليم يف‬
‫قائمة املركز املايل ‪.‬‬
‫‪ -‬مدى التطبيق السليم للمبادئ احمالسبية املقبولة بصدق ‪.‬‬
‫‪ ‬يإ ضاحات خاصة اب لبنود احمالسبية يف القوائم املالية اخلتامية مع توضيح أسباب الزيادة أو النقص يف البنود املهمة‬
‫خالل الفترة أو‪ :‬الفترات اماللية املتعاقبة ‪.‬‬
‫أهنا مقياس أللداء عن مدة ماضية‪ ،‬و ملا كانت مؤسسة األعمال تعمل داخل‪:‬‬ ‫على النسب اماللية‬ ‫و يعاب‬
‫اقتصاديات احلركة‪ ،‬فان النسب املالية تكون غري سليمة حينما تستخدم يف تق يم العمليات املالية اخالصة مبستقبل املشروع‪ ،‬و من املمكن وض‪:‬ع‬
‫منط معني نل سبة الرحبية مثال حىت يتسىن حتدي‪:‬د درجة جناح املشروع و استخالص‬
‫االحنرافات و حتليلها و معرفة مس باهتا‪.‬‬
‫ب‪ -‬أهداف التحليل اماليل ‪:‬‬
‫تستخدم املؤسسة التحليل املايل من أجل حتقيق عدة أهداف أمهها ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬الرقابة‪:‬‬
‫معرفة درجة أداء املؤسسة من خالل التقارير اماللية اليت تعدها يف السابق‪ ،‬و من مث إمكانية إعداد برنامج‬
‫للمستقبل خيص السياسات املالية اليت تت بعها يف عدة دورات من نشاطها‪ ،‬و كذلك القيام بالدراسات التفصيلية لبيانات املالية اخالصة هبا‪ ،‬و بالتايل‬
‫اكتشاف اإلجيابيات و السلبيات يف السياسة املالية املطبقة خالل فترة معينة‪ ،‬و‬
‫التفاق على االستمرار يف تطبيقها ادا كان‪:‬ت نتائجها جيدة أو تعديلها أو تغيريها ادا كانت‪:‬‬ ‫على أثر دلك يتم‬
‫النتائج سلبية ‪.‬‬
‫‪ -‬اختاذ القرارات املالية‪:‬‬
‫تمثل القرارات املالية يف قراري االس‪:‬تثمار و مصادر التمويل‪ ،‬فاألول يعين اختيار املشاري‪:‬ع املناسبة‬
‫اللستثمارات‪ ،‬بينما القرار ثال اين فهو إجياد مصادر كافية تل مويل املشاريع ‪،‬و من أمهها رأس مال املؤسسة اخالصة و‬
 ‫كدلك القرو‪:‬ض‪ ،‬و يصب احمللل اهتمامه حنو دراسة هيكل األص‪:‬ول و قدرة املؤسسة على االقتراض و التسديد ‪،‬و تطور شروط التمويل سوءا‬
‫ذاتيا أو عن طريق االقتراض يستطيع احم لل تسيري هيكل األصول يف فترة معينة‪ ،‬و منه‬
‫فان وض‪:‬ع أي برنامج متوازن منت طرف جملس اإلدارة يصعب حتقيقه ادا كانت وضعية االنطالق خمتلفة ‪.‬‬
‫‪ -‬إعالم الغري‪:‬‬
‫يؤدي دلك إىل حتاليل مالية تبعا لسياستها املالية اجتاه السوق املالية ‪،‬هده التحاليل يتضمنها تقارير جملس‬
‫بصورة عامة ميكن الكشف عن حقيقة املركز‬ ‫تعامليها اب حلذر ‪.‬‬ ‫اإلدارة و غالبا ما تتصف سي‪:‬اسة املؤسسة جتاه‬
‫املايل‪ ،‬و ذل‪:‬ك تب وفري بيانات حماسبية و مالية اليت تستخ‪:‬لص منها النتائج املعربة عن املركز املايل‪ ،‬و بالتايل التخطي‪:‬ط‬
‫‪1‬‬
‫للسياسات املالية ‪.‬‬
‫‪ - 2‬امليزانية التقديرية‪:‬‬
‫أ‪ -‬مفهو‪:‬م امليزانية التقديرية‪ :‬هي‬
‫خطة تناول كل صور العمليات املستقبلية لفترة حمدودة‪ ،‬أو‪ :‬بعبارة أخرى هي لتعبري عن أهداف و‬
‫سياسات و خطط ونتائج‪ ،‬تعد مقدما بواسطة اإلدارة العليا لكل قس‪:‬م من أقسام املشرو‪:‬ع باعتباره وحدة واحدة ‪.‬‬
‫و تكون امليزانية التقديرية املوحدة ل‪:‬مشروع من عدة ميزانيات فرعية لكل قس‪:‬م‪ ،‬و تكون هده األخرية‬
‫بدورها من عدة ميزانيات أصغر لكل فرع من هده األقسام‪ ،‬فامليزانية التقدي‪:‬رية مبثابة أداة تستخدم يف التعبري عن‬
‫هدف معني تسعى إىل حتقيقه إدارة املؤسسة و قد حيدث‬
‫العكس لدلك كان من الضروري متابعة تنفيذ إلجراء تعديالت معينة تكفل جناح اخلطة‬
‫و لميزانية التقديرية ثالث وظائف‬ ‫املوضوعة‪ ،‬بل قد يتطلب األمر إدخال تعديل شامل على الربنامج املرسوم ‪.‬‬
‫إدارية‬
‫و توضع األهداف يف صورة‬ ‫و هو وضع األهداف و إعداد التنظيمات االلزمة لتحقيقها‪،‬‬ ‫‪ -‬وظيفة التخطيط‪:‬‬
‫خطط طويلة األجل و خطط قصرية األجل‪ ،‬اب لنسبة ل‪:‬مؤسسة و اب لنسبة لكل قسم من أقسامها‪ ،‬و بعد أن يتم‬
‫‪.‬‬
‫التخطيط يصبح من الضروري تنظيم عوامل اإلنتاج نت ظي‪:‬ما يؤدي إىل حتقيق األهداف املوضوعة‪.‬‬
‫‪-‬وظيفة التنسيق‪ :‬و هو العملية اليت مبوجبها يتم توحيد اجلهود بني األقسام املختلفة للمؤسسة حبيث يعمل كل‬
‫قسم منها حنو حتقيق اهلدف املوضوع‪ ،‬و هلدا فانه جيب أن ال يصدر أحد األقسام قرارات ختصه يكون هال أثر على‬

‫‪1.‬أ‪:‬بو ال تف وح علي فضالة‪ .‬التحليل املايل و ادارة األموال ‪ .‬دار الكتب العلمية لنشر و التوزيع‪1999. ،‬ص ‪5-13.‬‬
 ‫دور مراقبة التسيير في تحسين أداء المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫األقسام األخرى دون الرجوع إىل هده األقسام ‪.‬فمثال البد أن يكون هناك توافق تام بني إدارة املبيعات و اإلنتاج‬
‫حبيث ال ينبغي أن ترسم إدارة املبيعات سياسة بيعه لكميات تزيد عن الكميات اليت ميكن إنتاجها يف قسم اإلنتاج‪،‬‬
‫و ال ينبغي أن تقوم سياسة اإلنتاج على إنتاج كميات تزيد عن الكميات اليت ميكن تسويقها‪.‬‬
‫‪-‬وظيفة الرقابة‪ :‬الرقابة هي‪ :‬عملية متابعة تنفيذ اخلطط و األهداف املوضوعة و استخدا‪:‬م امليزانيات التقديرية للرقابة‬
‫حيتم ضرورة إبالغ اإلدارة مبدى مالءمة اخلطط و األهداف و السياسات املوضوعة مقدما‪ ،‬و مقارنة نتائج‬
‫أقسام املشروع باخلطط و األهداف‪ :‬املوضوعة مقدما‪ ،‬و متابعة االحنرافات اليت حتدث‬ ‫العمليات الفعلية يف مجيع‬
‫‪1‬‬
‫نتيجة تلل نفيذ الفعلي ‪.‬‬
‫ب‪ -‬املراحل اليت مير هبا إعداد مشروع امليزانية التقديرية ‪ :‬من‬
‫الضروري وض‪:‬ع جدول زمين حيدد الترتيب الدي جيب مراعاته يف أعداد امليزانيات التقديرية و الوقت‬
‫االلزم لدلك ‪ .‬و ميكن لت خيص املراحل اليت مير هبا إعداد امليزانيات التقديرية مرتبة ترتيبا زمنيا على الوجه اآليت ‪:‬‬
‫‪ -‬إعالن السياسة العامة لمؤ‪:‬سسة ‪.‬‬
‫‪ -‬إعداد التقديرات ‪.‬‬
‫‪ -‬مراجعة امليزانيات التقديرية املختلفة و تال نسيق بينها ‪.‬‬
‫‪ -‬املصادقة النهائية على امليزانيات تال قديرية ‪.‬‬
‫* وتعرض هلده اخلطوات تواريخ تقريبية جيب مراعاهتا ‪.‬‬
‫‪ -‬إعالن السياسة العامة للمؤسسة‪ :‬تقوم إدارة املؤسسة بإعالن اخلطوط الرئيسية للسياسة العامة لشركة للسنة‬
‫التالية‪ ،‬و يتم حتديد هده اخلطوط على أساس التنبؤ باملبيعات و على ضوء التغريات املن‪:‬تظرة يف مستويات األسعار ‪.‬‬
‫و نظرا ألن هده اخلطوط الرئيسية تعترب ذات أمهية بالغة فانه ينبغي العمل على االحتفاظ بسريتها ‪.‬‬
‫‪ -‬إعداد التقديرات ‪ :‬يقوم كل مشرف مسؤول يف مستويات اإلدارة التنفيذية بإعداد تقديرات عن املفردات اليت‬
‫يعترب مسؤوال عنها مسترشدا يف دلك اخلط‪:‬وط الرئيسية للسياسة املوضوعة‪ ،‬و يتم مناقشة هده التقديرات و‬
‫التصديق عليها مبوقف الرئيس املباشر‪ ،‬مث جتمع التقديرات املماثلة اإلدارة العليا ‪ .‬و يالحظ أن قسم‬
‫احلسابات هو الدي يقوم عادة بإعداد بال يانات التارخيية االلزمة اليت يعتمد عليها املشرفون يف‬
‫اختاذ القرارات اخالصة هبده التقديرات ‪.‬‬

‫‪46‬‬
‫دور مراقبة التسيير في تحسين أداء المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬
‫‪ . 1‬عمر بوخزار ‪ .‬مبادئ التسيري و احمالسبة التحليلية ‪ .‬مرجع سبق ذكره ‪.‬ص ‪55‬‬

‫‪47‬‬
 ‫دور مراقبة التسيير في تحسين أداء المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫كشوف كل نوع من التقديرات حبيث ميكن إجناز‬ ‫و يف خالل هده الفترة يتم حتديد املواعيد النهائية إلعداد‬
‫اجملموعة الكاملة لميزانيات التقديرية يف موعد حمدد‪.:‬‬
‫‪ -‬املراجعة و التنسيق‪ :‬تسلم قت ديرات امليزانيات التقديرية إىل السلطة ال‪:‬تنفيذية حيث يتم التنسيق بني امليزانيات‬
‫التقديرية املختلفة‪ ،‬مث تراجع هده امليزانيات اإلمجالية لدراسة مدى إمكان تنفي‪:‬ذها عمليا‪ ،‬و قد تؤدي عملية املراجعة‬
‫إىل إظهار حاجة الشركة إىل إدخال تعديالت جدي‪:‬دة بعد استشارة املختصني‪.‬‬
‫فادا بقيت بعض املشاكل فانه ينبغي عرضها على جلنة امليزانية التقديرية لدراستها و اختاذ قرار بشأهنا ‪ .‬و يف خالل هده الفترة أيضا‬
‫يتم إعداد املرفقات و القوائم اإلمجالية‪ ،‬و منها امليزانية العمومية تال قديرية و‬
‫حساب األرباح و اخلسائر التقديرية‪.‬‬
‫‪ -‬املصادـقة النهائية‪ :‬يقوم رئيس جملس اإلدارة أو‪ :‬جملس اإلدارة جمتمعا باملصادقة على مشروع امليزانية التقديرية‪ ،‬مث‬
‫تبلغ مستويات اإلدارة املختلفة بامليزانيات التقديرية املعتمدة و بداية إبالغ هده املستويات بأهداف الشركة و‬
‫‪1‬‬
‫باخلطط املوضوعة لتحقيق هده األهداف خالل السنة التالية ‪.‬‬
‫‪ 3-‬لوحة القيادة‬
‫أ ‪ -‬مفهوم لوحة القيادة‪ :‬لقد‬
‫ظهرت عبارة لوحة القيادة عام ‪ 1930‬على شك متابعة النسب و بال يانات الضرورية اليت تسمح لمسري‬
‫أو القائد مبتابعة تسيري املؤسسة حنو‪ :‬األهداف املسطرة‪ ،‬و دلك عن طريق املقارنة نب ي النسب احملصل عليها و النسب‪ :‬املعيارية‪ .‬ليتطور هدا املصطل‪:‬ح‬
‫بالواليات املتحدة األمريكية عام ‪ 1948‬و كان معمول به من طرف املؤسسات اليت‬
‫"جدول املراقبة"‪" ،‬لوحة‬ ‫تقوم على نظام التسيري التقدي‪:‬ري و قد اختلفت تسمية هده األداة من"جدول تال سيري"‪،‬‬
‫القيادة"‪ :،‬إال أن جل التعريفات املقدمة هلده األداة هلا معىن واحد ‪.‬‬
‫تعريف ‪ : Guedj Norbert‬لوحة القيادة هي جمموعة مهمة من املؤشرات اإلعالمية اليت تسمح باحلصول على‬
‫نظرة شاملة ل‪:‬مجموعة كلها‪ ،‬و اليت تكشف االختالفات احالصلة‪ ،‬و اليت تسمح كدلك باختاذ القرارات التوجيهية‬
‫‪2‬‬
‫يف التسيري‪ ،‬و هدا للب وغ األهداف املسطرة ضمن استراتيجية املؤسسة ‪.‬‬

‫‪1.‬فركوس حممد ‪.‬املوازنات التقديرية أداة فعالة لتسيري‪ ، ،‬ديوان املطبوعات اجالمعية‪ ،‬اجلزائر ‪2001. ،‬ص‪19‬‬
‫‪2‬ه‪:‬باج عبد الحمان ‪ .‬أثر مراقبة التس ير على رفع األداء المالي دراسة حالة المؤسسة الوطنية لل سيارات الصناعية ‪ .‬مرجع سبق ذكره‬

‫‪48‬‬
 ‫دور مراقبة التسيير في تحسين أداء المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫لوحة القيادة تطابق نظام معلومات يسمح يف أقرب وقت ممكن مبعرفة املعلومات‬ ‫‪: Gervais Michel‬‬ ‫تعريف‬
‫‪1‬‬
‫الضرورية ملراقبة مسرية املؤسسة يف مدة قصرية و تسهل هلده األخرية ممارسة املسؤوليات ‪.‬‬
‫ب‪ -‬أنواع لوحة القيادة‪:‬‬
‫تنوع لوحة القيادة حسب طبيعة املسؤوليات املتواجدة باملؤسسة و عموما جند األشكال تال الية ‪:‬‬
‫‪ - 1‬لوحة قيادة االستغالل )الوظيفية( ‪ :‬تساغ بشكل جيعل منها وسيلة مساعدة لتق يم أداء وظيفة ما‪ ،‬حي‪:‬ث توفر‬
‫املعلومات املباشرة و املفهومة يف الظرف الزمين املالئم و تفرع إىل‪:‬‬
‫‪ -‬لوحة قيادة مالية‪ :‬متدنا جبميع املعلومات املتعلقة باحلالة املالية لل مؤسسة من مداخيل تكاليف ) أجور‪ ،‬عالوات‪،‬‬
‫‪.‬‬
‫اخل (‬ ‫تكاليف خارج االستغالل‬
‫و االجتماعية ) عدد‬ ‫هده ا لوحة متدنا جبميع املعلومات باملستخدمني املهنية منها‬ ‫‪ -‬لوحة قيادة اجتماعية‪:‬‬
‫اخل( ‪.‬‬ ‫املستخدمني‪ ،‬اإلطارات‪ ،‬التوظيف‪ ،‬التكوين‪ ،‬حوادث العمل‬
‫‪ -‬لوحة قيادة تقنية‪ :‬هده اللوحة متس اجالنب التقين ) عدد اآلالت ‪ ،‬حاالت العطب‪ ،‬الصيانة ‪.....‬اخل( ‪.‬‬
‫‪ -‬لوحة قيادة اخلزينة ‪ :‬متدنا جبميع حقوق املؤسسة ) أرصدة خمتلف احلسابات‪ ،‬الديون‪......‬اخل ‪(.‬‬
‫‪ 2-‬لوحة قيادة التسيري‪ :‬و هي تعلق بكل جوانب نشاط املؤسسة أي أهنا حصيلة فت اعل خمتلف األنواع السابقة‪:‬‬
‫حتتوي على املؤشرات و املعلومات األساسية ملتابعة النشاط حسب االجتاهات و السياسات املسطرة‪ ،‬و هدفها‬
‫‪2‬‬
‫متابعة النتائج و مرا بق ة تال نفيذ احملقق بني مستويات املؤسسة توجه إىل املديرية العامة ‪.‬‬
‫ج‪ -‬أهداف لوحة القيادة‪:‬‬
‫‪ -‬لوحة القيادة أداة رقابة و مقارنة ‪ :‬و‬
‫دلك ألهنا تقوم مبقارنة األهداف املعيارية املسطرة سابقا مع النتائج احملصل عليها و إظهار االحنرافات على‬
‫النقاط األساسية يف تال سيري‪ ،‬و تشخيص نقاط القوة و‬ ‫شكل نسب أو‪ :‬قيم مطلقة و هي بالتايل تلفت االنتباه إىل‬
‫الضعف يف املؤسسة ‪.‬‬
‫‪ -‬لوحة القيادة أداة حوار و تشاوـر‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Michel Gervais . Contrôle de gestion . Economica . 2009.p 6‬‬

‫‪49‬‬
‫دور مراقبة التسيير في تحسين أداء المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬
‫‪2.‬حممد خليل و عبد احلميد أمحد و مىن عبد السالم ‪.‬مراقبة التسيري يف املؤسسة ‪ .‬مرجع سبق ذكره‪.‬ص‪14‬‬

‫‪41‬‬
‫‪0‬‬
 ‫دور مراقبة التسيير في تحسين أداء المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫إن اهلدف الرئيسي للوحة القيادة هو تسيري عملية احلوار عرب كافة مراكز املسؤولية‪ ،‬و هدا انطالقا من‬
‫االجتماعات املختلفة اد ميكن لألفراد التابعني لمس‪:‬ري من التعليق عن النتائج املتوصل إليها يف إطار نشاطاهتم و على املسؤول يف املنظمة أن ني سق‬
‫بني اإلجراءات تال صحيحية املتخذة خبلق تالؤم بني خمتلف إجراءات املقترحة من‬
‫طرف مجيع املستويات رغبة منه يف توحيد املعايري و خلق خطاب مشترك نب ي أفراد املنظمة ‪.‬‬
‫‪ -‬لوحة القيادة تسهل عملية االتصال و التحفيز‪ :‬هتدف لوحة‬
‫القيادة إىل إعالم املسؤولني بالنتائج احملصلة على مستوى كافة مراكز املسؤوليات‪ ،‬و كدلك‬
‫تساعد على التصال اجليد و تبادل املعلومات بني املسؤولني و ميكن أن تساهم أيضا يف حتفيز العمال و هدا‬
‫بإمدادهم مبعلومات أكثر مو‪:‬ضوعية و أكثر وضوح إلمكانية التق يم ) زيادة يف األجر‪ ،‬عالوات ‪........‬اخل‪(.‬‬
‫‪ -‬لوحة القيادة أداة الختاذ القرار‪:‬‬
‫تقدم لوحة القيادة املعلومات الكا يف ة عن النقاط األساسية اليت جيب االهتمام هبا يف املؤس‪:‬سة و حتدي‪:‬د االحنرافات و معرفة أسباهبا و إظهار نقاط القوة و‬
‫الضعف اليت يعاين منها كل مركز مسؤولية و القي‪:‬ام باإلجراءات التصحيحية يف الوقت املناسب‪ ،‬و ميكن اعتبارها وسيلة لتنب‪:‬ؤ كون أهنا متكن املؤسسة‬
‫‪1‬‬
‫من تفادي االنزالقات مستقبال ‪.‬‬

‫املطلب الثالث‪ :‬األدوات األخرى‬

‫‪ 1-‬نظام التكاليف على أساس األنشطة ‪ABC‬‬
‫أ‪ -‬مفهوم نظام التكاليف على أساس األنشطة‪:‬‬
‫يرتكز نظام التكاليف على أساس األنشطة ‪ ABC‬املستخدمة على فكرة أساسية تعتمد على الربط بني املوارد‬
‫واألنشطة اليت تستخدم هذه املوارد ‪,‬مث الربط بني تكاليف األنشطة واملنتج النهائي فقد ع ّرف على انه‪:‬‬
‫‪ -‬طريقة تقود إىل حتسني األنظمة التقليدية لتكاليف عن طريق التركيز على األنشطة كأغراض أساسية لتكلفة إذ‬
‫يتم‬
‫استفادت منها ومن مث‬ ‫األنشطة اليت‬ ‫بتكلفة املوارد على‬ ‫التكاليف غري املباشرة أو ما يسمى‬ ‫يتم ختصيص‬
‫ختصيص تكلفة هذه األنشطة على املنتجات‪ - .‬أسلوب‬
‫يتكون من مرحلتني لتوزيع التكلفة غري املباشرة إذ يتم جتميعها يف جممعات لتكلفة مث يتم ختصيصها على‬
‫املنتجات النهائية بناءا على موجهات التكلفة‪.‬‬

‫‪1‬ح‪:‬ممد الصغري قريشي ‪،‬واقع مراقبة التس‪:‬يري يف املؤسسات الصغرية واملتوسطة يف اجلزائر‪ ،‬مرجع سبق ذكره‪ .‬ص ‪52‬‬

‫‪41‬‬
‫‪1‬‬
 ‫دور مراقبة التسيير في تحسين أداء المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫تكلفة هذه‬ ‫استفادت منها ‪,‬مث ختصيص‬ ‫األنشطة اليت‬ ‫بتخصيص املوارد على‬ ‫‪ -‬ذلك النظام الذي يقوم أوال‬
‫األنشطة وفقا ملعدل استفادهتا من هذه األنشطة ‪.‬‬
‫هو نظام حماسيب‬ ‫من‪ :‬التعاريف السابقة ميكن استخالص أن نظام التكاليف على أساس األنشطة‪ABC‬‬
‫لتحسني األنظمة التقليدية لتكاليف ‪,‬يقوم على أساس جتميع التكاليف غري املباشرة لمؤسسة يف جممعات لتكلفة ليتم ختصيصها على املنتجات النهائية بواسطة‬
‫مسببات لتكلفة وذلك للوصول إىل الكلفة الفعلية لمنتج النهائي مما‬
‫‪.1‬‬
‫يساعد اإلدارة يف عملية إختاذ القرارات اإلدارية السليمة‬
‫ب‪ -‬مبادئ نظام التكاليف على أساس األنشطة‪ :‬من املهم قبل‬
‫وأثناء استخدام نظام حماسبة التكاليف على أساس األنشطة األخذ بعني االعتبار املبادئ األساسية‬
‫يف هذا النظام‪.‬‬
‫ولنظام حماسبة التكاليف على أساس األنشطة مبدأين يعمل عليهما ومها كالتايل‪:‬‬
‫‪ -‬أن األنشطة تستهلك املوارد وأن ا تق ناء املوارد يسبب حدوث التكاليف‪.‬‬
‫‪ -‬أن املنتجات واخلدمات تستهلك األنشطة‪.‬‬
‫ج‪ -‬دور نظام التكاليف على أساس األنشطة‪:‬‬
‫يتمثل دور نظام التكاليف على أساس األنشطة(‪ )ABC‬يف ما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬يف جمال حتسني أداء وظائف التسيري‪:‬‬
‫اب لتكامل على‬ ‫باإلجياب‬ ‫مع نظام(‪ )ABM‬ينعكس‬ ‫األنشطة(‪)ABC‬‬ ‫التكاليف على أساس‬ ‫إن فعالية نظام‬
‫يف ظل بيئة‬ ‫اإلستراتيجية هلا‬ ‫الوضعية‬ ‫وتدعيم‬ ‫‪,‬التخطيط‬ ‫‪,‬التوجيه ‪,‬الرقابة‬ ‫املؤسسة تنظيم‬ ‫حتسني أداء وظائف‬
‫األعمال املعاصرة‪ .‬قف د‬
‫وفر أيضا آلية إلدارة التكاليف خاصة يف جمال الرقابة ‪,‬وذلك من خالل مساعدته على حتديد مس بات‬
‫اليت مل تكون معروفة سابقا ‪,‬وكذلك إمكانية فهم أفضل مالهية نظام(‪ )ABC‬مما جيعل مديري اإلنتاج‬ ‫التكاليف‬
‫يتعلمون كيفية إدارهتا فقد أعطى نظام األعمال اليت يؤديها العاملون يف الشركة ‪,‬والفهم األفضل لتكاليف احلقيقية‬
‫وكذلك الفرص املتاحة لتخفيض تلك التكاليف‪.‬‬

‫‪41‬‬
‫‪2‬‬
‫دور مراقبة التسيير في تحسين أداء المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ 1‬امساعيل حجازي ‪ .‬معاليم سعاد ‪ .‬حماسبة التكاليف احلد ثي ة من خالل األنشط‪:‬ة ‪ .‬الطبعة األوىل ‪.‬دار أسامة للمشر و ال‪:‬توزيع‪ .‬عمان ‪2013.‬ص‪7‬‬

‫‪41‬‬
‫‪3‬‬
 ‫دور مراقبة التسيير في تحسين أداء المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ -‬يف جمال ختفيض التكاليف‪:‬‬

‫وتسريها ‪,‬إال أنه‬ ‫األنشطة‬ ‫يأخذ بعدا‪ :‬واسعا من خالل حتليل‬ ‫األنشطة(‪)ABC‬‬ ‫التكاليف على أساس‬ ‫نظام‬
‫ا مما ميكن من الفهم‬ ‫يتجاوز سلبيات األنظمة التقليدية ألنه يوفر معلومات تفصيلية حول األنشطة والتكلفة ومس با‬
‫اجليد للتكاليف ومن مث السيطرة عليها؛‬
‫ويظهر ختفيض التكاليف يف‪:‬‬
‫‪ -‬تقليص اجلهد والوقت املطلوبني لقيام اب لنشاط الفعالية‪.‬‬
‫األنشطة ميكن‬ ‫األكثر أمهية يف هذا اجملال إذ‪ :‬أنه بواسطة حتليل‬ ‫األنشطة غري الضرورية‪ :‬وهي النقطة‬ ‫‪ -‬إلغاء‬
‫‪1‬‬
‫الوصول إىل تلك األنشطة اليت ال تضيف قيمة إىل منتجاهتا وحذفها ‪.‬‬
‫د‪ -‬أمهية نظام ‪ ABC‬يف مراقبة التسيري‪ :‬ترجع‬
‫أمهية نظام التكاليف على أساس األنشطة(‪ )ABC‬يف مراقبة تال سيري إىل ما يلي‬
‫‪ -‬توفري املؤشرات اليت تساعد على حتديد أمهية األنشطة يف شكل تكلفة ‪,‬وحتدي‪:‬د جماالت الوفرة واإلسراف يف‬
‫ك ن ذلك اإلدارة من اختاذ القرارات املرتبطة بتخفيض املوارد طبقا ألهداف كل نشاط‪.‬‬
‫هذه التكلفة ومي ّ‬
‫‪ -‬حتديد عالقة التكاليف باألفراد وبالتايل تق يم مسؤولياهتم اجتاه أساليب استخدام املوارد املتاحة هلم‪ ,‬ويساعد‬
‫ذلك اإلدارة على توجيه أسلوب الرقابة لتحقيق هدف الكفاية يف األداء‪.‬‬
‫‪ -‬يعترب مدخل التكاليف على أساس األنشطة مدخال فعاال لتق يم األداء على أساس القيمة املضافة ‪,‬أو املسامهة‬
‫يف حتقيق األنشطة إللدارة‪.‬‬
‫‪ -‬حتدي‪:‬د األنشطة األكثر ار بت اط اب لتكاليف ومن مث إلغاء األنشطة عدمية املنفعة مما يتيح إللدارة فرصة إعادة توزيع‬
‫املوارد بصورة أفضل‪.‬‬
‫للرقابة على‬ ‫بفعالية وبصورة أدق ‪,‬وحتديد مواطن اإلسراف ‪,‬وبذلك تعترب آلية‬ ‫قياس األداء‬ ‫‪ -‬تعمل على‬
‫التكاليف وإدارهتا على املدى الطويل‪.‬‬
‫مستوى‬ ‫استخدم من موارد على‬ ‫استخدام املوارد ‪,‬حيث أن هذا النظام حياول قياس ما‬ ‫‪ -‬قياس الطلب على‬
‫‪1‬‬
‫املؤسسة ككل ‪,‬وجتزئة ذلك على مستوى كل نشاط فرعي ورئيسي داخل املؤسسة ‪.‬‬

‫‪50‬‬
‫دور مراقبة التسيير في تحسين أداء المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬
‫درويش حسناء ‪ .‬نظام التكاليف املبين على أساس األنشطة ‪ .‬وأمهيته يف مراقبة ال‪:‬تسيري يف املستشفيات دراسة مقارنة القطاع العام و اخلاص ‪ .‬بتقرت ‪ .‬رسالة ماستر ‪.‬كلية العلوم‬
‫‪1‬االقتصادية و التجارية و العلوم التس‪:‬يري‪ .‬ورقلة ‪2011.‬ص ‪87‬‬

‫‪50‬‬
 ‫دور مراقبة التسيير في تحسين أداء المؤسسة‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪ 2-‬ادارة اجلودة الشاملة‬

‫أ‪ -‬مفهوم ادارة اجلودة الشاملة‪* :‬‬
‫عرفها املعهد الفدرايل األمريكي للجودة على أهنا تأدية العمل الصحيح بشكل صحيح من أول مرة مع االعتماد‬
‫على التق يم العميل يف معرفة مدى حتسني األداء‪.‬‬
‫* أما دليل ادارة اجلودة‪ :‬الشاملة الصادر عن وزارة الدفاع األمريكية فقد عرف ادارة اجلودة‪ :‬الشاملة على أهنا‪:‬‬
‫جمموعة من املبادئ االرشادية و الفلسفية اليت متثل التحسني املستمر ألداء املنظمة من خالل استخدام األس‪:‬اليب االحصائية و املصادر البشرية‬
‫لتحسني اخلد‪:‬مات و املواد اليت يتم توفريها لمنظمة وكل العمليات اليت تم يف التنظيم‬
‫و الدرجة اليت تم يف ها بتل ية حاجات العميل يف الوقت اح‪:‬الضر و املستقبل‪.‬‬
‫* تطوير وحتسني املهام إلجناز عملية ما ‪ ،‬إبتداء من املورد (املمول ) إىل املستهلك ( العميل ) حبيث ميكن إلغاء‪:‬‬
‫‪ * .‬التركيز‬ ‫ل ع مي ل‬ ‫فائدة‬ ‫أي‬ ‫تضي‪:‬ف‬ ‫ال‬ ‫اليت‬ ‫املكررة‬ ‫أو‬ ‫ضرورية‬ ‫الغري‬ ‫املهام‬
‫القوي والثابت على إحتياجات العميل ورضائه وذلك اب لتطوير املستمر نل تائج العمليات النهائية لتقابل‬
‫‪2‬‬
‫متطلبات العميل ‪.‬‬
‫ب‪ -‬أهداف اجلودة الشاملة وفوائدها‪:‬‬
‫‪.‬‬ ‫املستمر‬ ‫التطوير‬ ‫على‬ ‫وحتاف‪:‬ظ‬ ‫ت دع م‬ ‫بيئة‬ ‫خلق‬ ‫‪-‬‬
‫‪ -‬إشراك مجيع العاملني يف التطوير ‪.‬‬
‫‪ -‬متابعة وتطوير أدوات قياس أداء العمليات ‪.‬‬
‫‪ -‬تقليل املهام والنشاطا‪:‬ت الالزمة لتحويل املدخالت ( املواد األول‪:‬ية ) إىل منتجات أو‪ :‬خدمات ذات قيمة للعمالء‪.‬‬
‫‪ -‬ا جياد ثقافة تركز بقوة على العمالء ‪.‬‬
‫‪ -‬حتسني نوعية‪ :‬املخرجات ‪.‬‬
‫‪ -‬زيادة الكفاءة بزيادة التعاون نب ي اإلدارات وتشجيع العمل اجلماعي ‪.‬‬
‫‪ -‬حتسني الرحبية واإلنتاجية ‪.‬‬

‫‪ 1‬إمساعيل حجازي‪ ,‬معاليم سعاد حماسبة التكال‪:‬يف احلديثة من خالل األنشطة ‪ .‬مرجع سبق ذكره‪ .‬ص‪25‬‬
‫مساليل حيضيه ‪ .‬ام ل قت ى الوطين األول حول املؤسسة االقتصادية اجلزائرية و حتديات املناخ االقتصادي اجلديد ‪ 23/22‬أفريل ‪ 2003‬ادارة اجلودة الشاملة مدخل لتطوير امليزة‬
‫‪2‬للمؤسسة االقتصادية‪ .‬جامعة ورقلة‪ .‬ص‪175‬‬

‫‪51‬‬
 ‫‪1‬‬
‫‪ -‬تعليم اإلدارة والعاملني كيفية حتديد وترتيب وحتليل املشاكل وجتزئتها إىل أصغر حىت ميكن السيطرة عليها ‪.‬‬
‫د‪ -‬مبادئ ادارة اجلودة الشاملة‪:‬‬
‫سيمكن من صياغة‬ ‫االستراتيجي ‪ :‬أن وضع خطة شاملة تعتمد رؤيا ورسالة وأهداف واسعة‬ ‫‪ -‬التخطيط‬
‫باعتماد‬
‫الداخلية واخلارجية‬ ‫ضوء حتليل معمق لبيئة‬ ‫السياسات والربامج يف‬ ‫االس‪:‬تراتيجية ‪ ،‬ومن مث تسهل وضع‬
‫الداخلية والفرص واملخاطر يف البيئة اخالرجية لغرض وض‪:‬ع اخلطط الشاملة‬ ‫والضعف يف البيئة‬ ‫نقاط القوة‬ ‫حتليل‬
‫اب لشكل الذي يوفر قابلية دعم للميزة التنافسية للمنظمة‪ - .‬السناد والدعم ‪:‬‬
‫تذهب أمهية إسناد الدارة العليا إىل ابعد من جمرد ختصيص املوارد اللزمة ‪ ،‬إذ تضع كل منظمة‬
‫الدارة الع‪:‬ليا لمنظمة غري قادرة على إظهار التزامها الطويل بدعم الربنامج فلن‬ ‫أسبقيات ‪ ،‬فإذا كانت‬ ‫جمموعة‬
‫تنجح يف تنفيذ إدارة اجلودة الشاملة‪ - .‬التركيز‬
‫على الزبون ‪ :‬الزبون هو املوجه يف إدارة اجلودة‪ :‬الشاملة ‪ ،‬وهنا لتقصري كلمة على الزبون اخلارجي الذي‬
‫حيدد جودة املنتوج ‪ ،‬بل م تد كلمة الزبون الداخلي الذي يساعد يف حتدي‪:‬د جودة الفراد والعمليات وبيئة العميل ‪ ،‬لكوهنم الطراف الذين يقومون‬
‫بإنتاج املنتوج ‪ ،‬ويشكل اهتمام الدارة العليا بالزبون الداخلي بوصفة الفرد الذي‬
‫ضروريات عميل اجلودة‬ ‫يف األقسام األخرى يف املنظمة ضرورة مني‬ ‫خمرجات العامل ين اخلر ين‬ ‫يعت مد على‬
‫الشاملة ‪ ،‬لن‪ :‬عدم الهتمام بالزبون وإغفال الدارة العليا له وعدم وصول التغذية العكسية له عني العمليات ونتائج‬
‫العمال اليت يقوم هبا سيشكل عوائق كبرية تقف أمام حتقيق رضاه‪.‬‬
‫االبداعي اجلديد‬ ‫اإلضايف والتحسني املعريف‬ ‫التحسني‬ ‫املستمر كل مني‬ ‫التحسني‬ ‫املستمر ‪ :‬يشمل‬ ‫‪ -‬التحسسني‬
‫بوصفها جزء مني العمليات اليومية وجلميع وحدات العميل يف املنظمة أن التحسني املستمر يف ظل إدارة اجلودة‪:‬‬
‫تصميم وتطبيق نظام إبداعي حيقق باستمرار رضا تام للزبون ‪ ،‬من خالل‬ ‫التنظيم على‬ ‫الشاملة يتجلى يف قدرة‬
‫السعي املتواصل للوصول إىل األداء املثل من خالل حتقيق االيت‪:‬‬
‫‪ -‬تعزيز القيمة للزبون من خلل تقدمي منتجات جديدة‪.‬‬
‫‪ -‬تقليل اخلطاء ‪ ،‬الوحدات املعيبة ‪ ،‬الضياع‪.‬‬
‫‪ -‬حتسني استجابة املنظمة وأداء وقت الدورة‪.‬‬
‫‪ -‬حتسني اإلنتاجية والفاعلية يف استخدام مجيع املوارد‪.‬‬
 ‫‪1‬‬
‫الطاهر أبوطالب ‪ ،‬مراقبة التس‪:‬يري يف قطاع البنوك ‪ ،‬مرجع سبق ذكره ‪ .‬ص‪11‬‬
 ‫وهكذا‪ :‬ميكن أن يتحقق التحسني املستمر ليس فقط بواسطة تقدمي منتجات افضل ‪ ،‬بل أن تكون املنظمة اكثر‬
‫استجابة ‪.‬‬
‫الفراد كل ضمن‬ ‫املستمر على انه وسيلة لتنمية إمكانات‬ ‫والتطوير‬ ‫التدريب‬ ‫والتطوير ‪ :‬ني ظر إىل‬ ‫‪ -‬التدريب‬
‫وظيفته مبا حيقق النجاز املثل ‪ ،‬والتدريب حيتل أمهية متميزة لنه سلسلة من النشطة املنظمة املصممة لتعزيز معرفة‬
‫الفراد‪.‬‬
‫تشعرهم‬ ‫بطريقة‬ ‫لعاملني فت عي‪:‬ل دورهم‬ ‫الصالحية‪:‬‬ ‫وتفويض‬ ‫الصالحية ‪ :‬يقصد باملشاركة‬ ‫وتفويض‬ ‫‪ -‬املشاركة‬
‫اجلوهرية‪ :‬ال الشكلية ‪ ،‬إذ‬ ‫وحتقيق االستفادة الفعلية من إمكاناهتم واملشاركة املقصودة هنا هي املشاركة‬ ‫اب ألمهية‬
‫والثاين حتسن من كفاءة صنع‬ ‫تزيد من إمكانية تصميم خطة افضل ‪،‬‬ ‫أن حتقق‪ :‬املشاركة أمرين ‪ :‬األول‬ ‫يفترض‬
‫العاملني يف‬ ‫املفكرة اليت تعد العقول القريبة من مشاكل العمل وليس مجيع‬ ‫القرارات من خلل مشاركة العقول‬
‫املنظمة‪.‬‬
‫أما تفويض الصالحية ‪ ،‬فهي ال تعين فقط مشاركة الفراد بل جيب أن تكون مشاركتهم بطريقة متنحهم صوتا‬
‫حقيقيا عن طريق هياكل العمل والسماح للعاملني بصنع القرارات اليت ه تم بتحسني العمل داخل أقسامها اخالصة ‪ - .‬اختاذ القرارات على أساس‬
‫احلقائق ‪ :‬ميثل مبدأ اختاذ القرارات على أساس احلقائق أحد املكونات اليت تركز عليها إدارة اجلودة الشاملة ‪ ،‬ويتطلب تطبيقه االعتماد على تقنيات‬
‫وموارد هتيئه القنوات اللزمة لتمكني الفراد وإيصال ما‪:‬‬
‫اللستفادة منها يف حتقيق‬ ‫هذه املعلومات‬ ‫احلقائق إىل حيث جيب أن تصل‬ ‫معلومات تحدث عن‬ ‫ميتلكونه من‬
‫اجلودة ‪.‬‬
‫العليا خمتلف أنواعها‬ ‫تف وافرها للدارات‬ ‫الشاملة ‪،‬‬ ‫يف فلسفة إدارة اجلودة‬ ‫املعلومات أساسا مهما‬ ‫تشكل‬
‫سيعكس مدى إمكانية هذه املنظمات من تطبيق إدارة اجلودة‪ :‬الشاملة ‪ ،‬أن أمهية املعلومات تبلور يف توافر البيانات‬
‫املهمة‪ .‬للمنظمة ‪ ،‬كاملعلومات املالية اليت توضح للدارات العليا املوارد املالية اليت ح تاج إليها املنظمة فيما إذا طبقت‬
‫إدارة اجلودة الشاملة وما هي االستثمارات املطلوبة لتبين هذه الفلسفة‬
‫اب لشكل الذي سيؤثر يف درجة االلتزام اليت ستبديها الدارات العليا حنو اختاذ قرار التطبيق هلذه‬
‫الفلسفة‪ .‬أن طبيعة العمل اجلديد تطلب توافر املعلومات الضرورية ملختلف العاملني مبا يوسع آفاقهم وتطلعاهتم‬
‫اجلودة الشاملة على عاتقهم ‪.‬فاملنهج العلمي الصحيح الذي تسري عليه‬
‫اليت ألغتها إدارة‬ ‫اجلديدة‬ ‫املهام‬ ‫وفق على‬
‫إدارة اجلودة‪ :‬الشاملة يف حل املشاكل يكون ذا‪ :‬فائدة كبرية هلا لنه ميثل إمكانية إجراء التحسينات االلحقة لعملية‬
 ‫وللجودة بعد توافر املعلومات اللزمة لنجاز هذه التحسينات ومبشاركة العاملني كافة مبا جيعل نشاط املنظمة فعال‬
‫ومؤثرا‪.‬‬
‫ج‪ -‬أمهية ادارة اجلودة الشاملة‪:‬‬
‫‪ -‬ختفيض التكلفة وزيادة االنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬اجلودة تؤدي اىل حتقيق رضا املستهلك و قت دمي األفضل من السل‪:‬ع و اخلدمات‪.‬‬
‫‪ -‬حتقيق ميزة تنافسية وعائ‪:‬د مرتفع‪.‬‬
‫‪ -‬تنمية الشعور بوحدة اجملموعة وعمل الفريق و الثقة املتبادلة بني األفراد و الشعو‪:‬ر باالنتماء يف بيئة العمل‪.‬‬
‫‪ -‬حتسني الس‪:‬معة الطيبة لل منظمة يف نظر العمالء العامل‪:‬ني‪.‬‬
‫‪ -‬منهج شامل لتغيري بعيد عن النظام التقليدي املطبق على شكل اجراءات و قرارات‪.‬‬
‫‪ -‬تغيري سلوكيات أفراد املؤسسة جتاه مفهوم اجلودة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪ -‬متكن من القيام بعملية مراجعة و تقييم أللداء بشكل مستمر ‪.‬‬

‫‪ 1‬مساليل حيضيه‪ .‬ام لتقى الوطين األول حول املؤسسة‪ :‬االقتصادية اجلزائرية و حتديات املناخ االقتصادي اجلديد‪.‬مرجع سبق ذكره‪.‬ص ‪. 21-20‬‬
 ‫خالصة‪:‬‬
‫تتكفل وظيفة مراقبة التسيري بقياس األعمال اليت يقوم هبا املرؤوسني و كذلك مساعدة املسؤولني يف‬
‫املؤسسة على إختاذ القرارات‪ ,‬و هذا من خالل توجيههم و تصحيح االخطاء املرتكبة من طرف التسيري و حتسني‬
‫املردودية و توجيه املؤسسة إىل ما تسعى إليه يف املستقبل من أهداف و إستراتيجيات ‪ .‬و لت‪:‬صميم نظام مراقبة‬
‫تال سيري و ادماجه اب ملؤسسة جيب تبع جمموعة من املراحل اليت تبدأ من دراسة احمليط‬
‫العام و اخالص لل مؤسسة و تنت‪:‬هي باقتراح نظام مراقبة التسيري و متابعته‪ .‬و لضمان فعالية هذا‬
‫الن‪:‬ظام يقوم مراقب التسيري أثناء أداء وظيفته بإتباع عدة طرق و أساليب حيت حيصل‬
‫علي ما حيتاجه من معلومات من يب نها احمالسبة التحليلية ‪ ,‬املوازنات التقديرية لوحة القياد‪:‬ة و األدوات الكمية‬
‫األخرى‪.‬‬
 ‫الجانب التطبيقي لدور مراقبة التسيير في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية دراسة حالة ‪BADR‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫متهيد‪:‬‬
‫بعد االنتهاء من الدراسة النظرية لوظيفة مراقبة التسيري و أساسيات األداء ‪،‬س‪:‬وف حناول اسقاط ذلك على‬
‫واقع ״ بنك الفالحة و التنمية الريفية(‪(BADR‬״ بوكالة سيدي خلضر لتكو‪:‬ن حقال لدراسة ميدانية من خالل‬
‫دراسة دور مراقبة التسيري يف حتسني أداء هذه املؤسسة‪ .‬حيث‬
‫سنحاول أوال اعطاء بطاقة تعريفية حول بنك الفالحة و التنمية الريفية مث بعد ذلك سوف نتطرق اىل‬
‫واقع نظام مراقبة التسيري داخل بنك الفالحة و التنمية الريفية‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫‪BADR‬‬ ‫املبحث األول ‪ :‬تقدمي بنك الفالحة والتنمية الريفية‬
‫املطلب األول ‪ :‬حملة عن بنك الفالحة والتنمية الريفية‬
‫يعترب من احدث البنوك نشأة‪ ،‬قد تأسس مبوجب املرسوم ‪ 106/82‬احملدد بتاريخ ‪ 1982/03/13‬فهو مؤسسة‬
‫تنتمي اىل القطاع العمومي واملتخصصة يف متويل القطاع ألفالحي واألنشطة املختلفة يف الريف ‪ ،‬وذلك قصد تطوير الريف وتطوير اإلنتاج‬
‫الغذائي الزراعي واحليواين على الصعيد الوطين كما يعترب بنك ودائع وقد توسعت‬
‫دائرة هذا االختصاص بدخو‪:‬ل البالد نظام اقتصاد السو‪:‬ق وتضاعف نشاطه فبعدما كان يتكون من ‪ 140‬وكالة‬
‫القطر اجلزائري‬ ‫متنازل عنها من طرف البنك الوطين اجلزائري اصبح حاليا يضم حوايل ‪ 285‬وكالة موزعة على‬
‫عامل نب ي اطار ومو‪:‬ظف ونظرا لكثافة شبكته وامهيته فانه قد مت‬ ‫‪7000‬‬ ‫وكالة جهوية وهو يشغل حوايل‬ ‫و‪31‬‬

‫تصنيف بنك الفالحة وا‪:‬لتنمية الريفية يف املركز االول يف البنوك التجارية من طرف جملس "قاموس بال نك" طبعة‬
‫‪ 2001‬كما انه حيتل ‪ 668‬من بني ‪ 4100‬يف ترتيب البنوك على املستوى العاملي ‪.‬‬
‫شارع عمريوش ‪ ،‬الذي هو عبارة عن شركة مسامهة براس مال قدره‬ ‫‪17‬‬ ‫موقعه الرئيسي باجلزائر العاصمة‬
‫‪00/11640‬ب‪0.‬‬ ‫ثالثة وثالثون مليار)‪ 33000000000.00‬دج املسجلة اب لسجل التجاري للجزائر العاصمة حتت رقم‬
‫املطلب الثاين‪ :‬مهام بنك الفالحة والتنمية الريفية‬
‫ان لبنك الفالحة والتنمية الريفية ادوار متعددة يف النشاط االقتصادي وهذا ما جيعل منه البنك االول يف‬
‫ترتيب بال نوك التجارية باإلضافة اىل دفع مرتبات العمال املعتمدين لديه ومنح األجل‪.‬‬
‫‪ -‬تشجيع القطاعات الفالحية وترقية العامل الريفي القروض مبختلف اشكاهال‪.‬‬
‫‪ -‬يعمل البنك على حتقيق التوازن يف االقتصاد الوطين وجتنيبه يف كل مرة من ظاهرة تال ضخم‪.‬‬
‫‪ -‬تشجيع االس‪:‬تثمارات من خالل منح القروض مبختلف انواعها قصرية‪ ،‬متوسطة‪ ،‬وطويلة األجل‪.‬‬
‫‪ -‬تشجيع االس‪:‬تثمارات من خالل منح القروض مبختلف انواعها قصرية ومتوسطة وطويلة‪.‬‬
‫‪ -‬متيل بعض النشاطات التجارية ذات االمهية بال ارزة‪.‬‬
‫‪ -‬حفظ الودائع للزبائن وصيانتها‪.‬‬
‫‪ -‬مساعدة املواطن والزبون يف أي عملية يقوم هبا‪.‬‬
‫‪ -‬حماربة البطالة من خالل عملية منح القروض متعددة االشكال كما يساهم بال نك يف عملية التنمية احم لية من‬
‫خالل قبوله لودائع الزبائن عرب دفاتر االدخار او غريه من عمليات االيداع‪.‬‬
‫أ‪ -‬بنك متخصص‪:‬‬
‫مهمته متويل القطاع الفالحي واالنشطة املختلفة يف الريف وذلك بقصد تطوير الريف عرب انشطته املختلفة‪.‬‬
‫ب‪ -‬بنك التنمية‪ :‬مينح‬
‫قروض متوسطة األجل هتدف إىل تكوين او حتديد راس امالل الثابت وهو يعطي امتياز للمهن الفالحية‬
‫والريفي‪:‬ة‪ ،‬مينحها قروض بشرو‪:‬ط اسهل (سعر فائدة اقل وض‪:‬مانات أحق مما في عله مع غريها‪).‬‬
‫ج‪ -‬بنك فالحي‪ :‬يتميز‬
‫بانه يف نفس الوقت بنك ودائع يقبل الودائع التجارية منم اي شخص معنوي او مادي ويقرض األموال‬
‫ألجال خمتلفة‪.‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬التوجيهات الكربى للمستقبل و اهليكل التنظيمي لبنك الفالحة و التنمية الريفية‬
‫‪ 1-‬التوجيهات الكربى لمستقبل من اجل‬
‫ضمان مكانة لبنك الفالحة والتنمية الريفية بصفة دائمة حددت مديرية بال نك جمموعة معينة من التوجيهات ويندرج ضمن هذه‬
‫التوجيهات خيار اعادة التمركز السترجاعه اىل تطلعه االويل اال وهو متويل التنمية‬
‫الفالحية والريفية وتتضح هذه اخلطوط االولية فيما يلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬احمالور االستراتيجية الكربى لنشاطات‪ :‬اهلدف من‬
‫اعادة متر‪:‬كز بال نك هو التمويل‪ ,‬ومن اولويات تركيز اجلهود على تطبيق صيغ مناسبة لتميل‬
‫وتوجيهها حنو االنشطة التالية‪:‬‬
‫‪ -‬قطاع الفالحة يف االعلى‪ :‬وا‪:‬السفل ‪.‬‬
‫‪ -‬قطاع الصيد البحري واملوارد البحرية‪.‬‬
‫‪ -‬متويل الربامج الريفية‪ - .‬يوجه‬
‫بنك الفالحة والتنمية الريفية نشاطه كذلك يف جمال متويل التنمية حنو اجناز املشاريع اليت تدعمها السلطات‪:‬‬
‫العمومية ومن بينها‪:‬‬
‫* القروض املوجهة حنو تشغيل الشباب يف القطاعات االستراتيجية بلل نك‪.‬‬
 ‫* القروض املوجهة للخواص اهالدفة خللق نشاطات يف املناطق الريفية‪.‬‬
‫* القروض املوجهة بل ناء املس‪:‬اكن الريفية يف اطار طلب قابل لتسديد ومدعم من طرف اهليئة والصندوق الوطين‬
‫لسكن‪.‬‬
‫* القروض املوجهة لل مهن احلرة (حمامون‪ ,‬أطباء ‪,‬صيادلة ‪....‬اخل‪).‬‬
‫ب‪ -‬مرجعية النشاطات االس‪:‬تراتيجية‪ :‬قل د‬
‫حددت حماور النشاطات االس‪:‬تراتيجية اليت يركز عليها البنك لت‪:‬مويلها مستقبال جديدة سنكتفي بذكر‬
‫البعض منها فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬الفالحة االساسية والنشاطات التابعة هلا‪.‬‬
‫‪ -‬الصيد وتربية امالئيات االس‪:‬اسية والنشاطات امللحقة هبا‪.‬‬
‫‪ -‬صناعة العتاد الفالحي‪.‬‬
‫‪ -‬الصناعة الغذائية الفالحية االساسية‪.‬‬
‫وبصفة عامة كل النشاطات اليت تساهم يف تنمية العامل الريفي‪ 2- .‬اهليكل التنظيمي‬
‫لبنك الفالحة و التنمية الريفية‬
‫يأخذ اهليكل تال نظيمي شكال هرميا حي‪:‬ث يرتكز على شبكة واسعة من الوكاالت اليت تتوزع على كافة‬
‫وكالة يشرف على هذه الوكاالت الفروع اليت تتوىل مهمة‬ ‫‪285‬‬ ‫التراب الوطين لتقرب أكثر من زبائنه حيث‬
‫التنظيم و تال سيري و اليت ليب غ عددها ‪ 18‬مديرية ‪.‬أنظر الشكل ‪ 8‬تتخصص كل واحدة يف مهمة معينة ‪.‬‬

‫الشكل ‪ 3-1:‬اهليكل االداري لبنك الفالحة و التنمية الريفية‬

 ‫الجانب التطبيقي لدور مراقبة التسيير في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية دراسة حالة ‪BADR‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫املدير العام‬

‫املفتشية العامة‬ ‫أمانة املديرية‬

‫مديرية الشؤوـن الدولية‬ ‫اللجنات‬

‫اجماللس‬ ‫اجماللس‬

‫املديرية العامة املساعدة إللعالم‬ ‫املديرية العامة املساعدة‬ ‫قسم الشؤون الدولية‬
‫االيل و احمالسبة و‬ ‫املديرية العامة املساعدة للموارد و القروض و التحصيلإللدارة و الوسائل‬
‫اخلزينة‬
‫مديرية االعالم االيل‬ ‫مديرية‬
‫املركزي‬ ‫املستخدمني‬
‫مديرية متويل املؤسسات الكربى‬
‫مديرية‬
‫العمليات التقنية مع اخالرج‬

‫تأهيلةاملوارد البشرية‬
‫اعادةصغري‬
‫مديرية متوبل املؤسسات املتوسطة و ال‬
‫مديرية العالقات الدولية‬
‫رية االعالم االيل شبكة االستغالل‬

‫مديرية االرسال عن بعد‬ ‫مديرية متويل النشاطات الفالحيةمديرية التنظيم الدراسات القانونية‬
‫مديرية املراقبة و االحصائيات‬
‫وصيانة االعالم االيل‬ ‫و املنـازعات‬

‫مديرية التسويق و التنمية‬

‫مديرية احمالسبة العامة‬ ‫مديرية املسائل العامة‬

‫فروع‬

‫مديرية تقدير املراقبة‬ ‫مديرية اخلزينة‬ ‫مديرية املتابعة و التحصيل‬

‫وكاالت‬
‫املصدر‪ :‬بنك الفالحة و التنمية الريفية وكالة سيدي خلضر مستغامن‪.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫الجانب التطبيقي لدور مراقبة التسيير في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية دراسة حالة ‪BADR‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫من خالل هذا‪ :‬املخطط نالحظ أن بنك الفالحة و التنمية الريفية يتكون من املدير العام الذي يكون متصل‪:‬‬
‫مديرية الشؤون الدولية‪ .‬و من مث تأيت املديريات‬ ‫اللجنات ‪ ،‬اجماللس‪،‬‬ ‫مباشرة باألمانة العامة و املفت‪:‬شية العامة‪،‬‬
‫الرئيسية كا‪:‬ملديرية العامة املساعدة إللدارة و الوسائل و املديرية العامة املساعدة إللعالم االيل و احمالسبة و اخلز ني ة و املديرية العامة املساعدة لل موارد‬
‫و القروض و تال حصيل و اليت تتفرع اىل عدة مديريات أخرى ‪ .‬و يف األخري نصل‬
‫اىل أن بنك الفالحة و التنمية الريفية يتكون من مديريات و وكاالت ‪.‬‬
‫ومتثل كل من املديرية و الوكالة وحدات االستغالل يف البنك ويتمثل نشاط كل منها يف مايلي‪:‬‬
‫أ‪ -‬املديرية‪:‬‬
‫تقوم مبهمة توجيه و نت سيق و مراقبة مجيع الو‪:‬كاالت البنكية التابعة هلا و هلا مسؤولية أمام االدارة تال نفيذية‬
‫لمهام املخولة هال ومن هذه ام‪:‬لهام ‪:‬‬
‫‪ -‬التنسيق بدقة نشاط الوكالة لتحقيق اهلدف‪.‬‬
‫‪ -‬ترخيص عمليات تال مويل ومراقبة استعمال القروض‪.‬‬
‫‪ -‬تقدمي قروض مباشرة لزبائ‪:‬ن‪.‬‬
‫‪ -‬تقدمي إللدارة العامة دوريا تقارير عامة على نشا\ الوكاالت التابعة هلا‪.‬‬
‫ب‪ -‬الوكالة‪:‬‬
‫تعترب الوكالة خلية الرقابة القاعدية الستغالل بال نك ‪ .‬وينحصر عملها يف بتل ية حاجيات زبائنها و حتقيق‬
‫العمليات بال نكية لزبائن احم ليني يف أحسن الظرو‪:‬ف و من املهام املخولة لوكالة‪:‬‬
‫‪ -‬جتسيد على الصعيد احمللي السياسة املوضوعة من طرف االدارة العليا وخاصة فيما خيص قت دمي‬
‫القروض‪.‬‬
‫اخل‬ ‫‪ -‬معاجلة مجيع العمليات الكالسيكية بلل نك مثل الصندوق و احملفظة‬
‫‪ -‬تقدمي يف كل ثالثي قت رير حول العمليات اليت تقوم هبا املديرية ‪.‬‬
‫يشرف على بنك الفالحة و التنمية الريفية املدير العام ويساعده نائبان حيث يشكل الثالثة اهليئة العليا‬
‫لبنك‪ .‬كما حيتوي اهليكل تال نظيمي لبنك الفا‪:‬لحة و التنمية الريفية على مديريات رئيسية و أخرى فرعية ‪ .‬حيث‬
‫تمثل املديريات الرئيسية يف‪:‬‬

‫‪61‬‬
 ‫* قسم الشؤون الدولية ‪ :‬يهتم مبختلف العمليات التقنية اليت تم مع اخلارج باإلضافة اىل مراقبة خمتلف االحصائيات‬
‫اليت يقوم هبا البنك ‪* .‬‬
‫املديرية العامة املساعدة لإ‪:‬لدارة والوسائل‪ :‬ه تم هذه املديرية باملوارد بال شرية باإلضافة اىل الوسائل العامة وكذا‬
‫األمور املتعلقة اب لتنظيم و الدراسات القانونية و املنازعات‪ * .‬املديرية‬
‫العامة املساعدة لإلعالم االيل و احمالسبة و اخلزينة‪ :‬ختتص هذه املديرية باإلعالم و التصال باإلضافة اىل‬
‫اخلزينة و احمالسبة العامة و اليت سنتطرق اليها اب لتفصيل فيما بعد‪ * .‬املديرية العامة‬
‫املساعدة لموارد و القرو‪:‬ض و التحصيل‪ :‬ه تم هذه املديرية مبختلف مصادر التمويل و كذا‪ :‬قنوات‬
‫توزيع هذه القروض‪.‬‬
‫ج‪ -‬مديرية احمالسبة العامة‪:‬‬
‫مديرية مالية حماسبية‬ ‫‪DCG‬‬ ‫يف اهليكل تال نظيمي لبنك الفالحة و التنمية الريفية تعترب مديرية احمالسبة العامة‬
‫ختتص بالضبط احمالسيب لعمليات البنك و التسيري املايل كما أهنا تقوم بعدة مهام نذر منها‪:‬‬
‫‪ -‬مسك حماسبة البنك مبا يناسب قواعد املهنة ‪.‬‬
‫‪ -‬السهر على مراقبة سالمة العمليات املسجلة عن طريق الوثائق احمالسبية‪.‬‬
‫‪ -‬وضع نظام مراقبة التسيري ‪.‬‬
‫‪ -‬القيام بأعمال اجلرد و االقفال احمالسيب يف هناية السنة ‪.‬‬
‫‪ -‬اعداد قوائم مالية سنوية و أخرى شهرية‪.‬‬
‫و فيما يلي سنعرض اهليكل التنظيمي ملديرية احمالسبة العامة ‪: DCG‬‬
 ‫الشكل ‪ : 3-2‬اهليكل التنظيمي ملديرية احمالسبة العامة ‪DCG‬‬

‫االدارة العامة‬

‫سكريتاريا‬ ‫املصلحة العامة‬

‫مديرية فرعية للمحاسبة‬

‫مصلحة العملة الصعبة‬

‫مديرية فرعية للمراقبة و احملاسبة‬

‫مصلحة الضرائب‬
‫مصلحة ارتباط الفروع‬

‫مصلحة امليزانية‬
‫مصلحة املوجودات‬

‫مصلحة الزبائن‬
‫مصلحة التعهدات‬

‫املصدر‪ :‬بنك الفالحة و التنمية الريفية وكالة سيدي خلضر مستغامن‪.‬‬

 ‫من خالل هذا الشكل نالحظ أن املديرية العامة احمالسبية تنقسم اىل فرعني‪:‬‬
‫‪ 1-‬مديرية فرعية للمحاسبة‪ :‬حتتوي هذه املديرية على أربعة مصاحل‪.‬‬
‫‪ 1-1-‬مصلحة العملة الصعبة‪ :‬تعمل هذه املصلحة على تسيري حسابات الزبائن املمسوكة اب لعملة األجنبية ويف‬
‫مهامها جند ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬مراقبة احلسابات اليومية‪.‬‬
‫‪ -‬حسابات الفوائد و ترصيد احلسابات‪.‬‬
‫‪ -‬اعداد كشوفات الفوائد و تصفية احلسابات‪.‬‬
‫الضرائب‪ :‬تقوم هذه املصلحة بتحديد الوعاء الضرييب و تال صريح به ومن أهم الضرائب‬ ‫‪ -2-1‬مصلحة‬
‫املسرية من طرف هذه املصلحة هي‪- :‬‬
‫الرسم على النشاطات التجارية و الصناعية ‪.Tail‬‬
‫‪ -‬الرسم على القيمة املضافة ‪. TVA‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪IBS‬‬ ‫‪ -‬أرباح الشركات‬
‫‪ 3-1-‬مصلحة امليزانية ‪ :‬تعمل هذه املصلحة على املتابعة احلسابات املركزية عند السنة اماللية ويقوم بإعداد‬

‫وثيقة لحالة الشهرية يف شك‪:‬ل ميزانية موجهة لبنك اجلزائر تدعى منوذج ‪ 10‬و جند هبذه املصلحة قسمني مها قسم‬
‫لحالة الشهرية و قسم احلسابات الشهرية‪.‬‬
‫‪ 4-1-‬مصلحة الزبائن‪ :‬هذه املصلحة هال عالقة مباشرة مع مركز متابعة حسابات الزبائن وهكذا يتم ترتيب‬
‫ئف ة الزبائن حتت شكل حسابات‪.‬‬
‫‪ 2-‬مديرية فرعية ملراقبة احمالسبة‪ :‬حتتوي هذه املديرية على ‪ 3‬مصاحل تمثل يف‪:‬‬
‫تن حساب مصلحة ارتباط الفروع هو حساب مركزي مجاعي يظهر يف دفتر‬ ‫‪ 1-2-‬مصلحة ارتباط الفروع‪:‬‬
‫‪37.‬‬ ‫األستاذ لمديرية العامة حبساب‬
‫‪ 2-2-‬مصلحة املوجودات‪ :‬هذه املصلحة مكلفة باتباع حسابات البنك و تم معاجلة دفتر األستاذ املرسل من طرف املديريات اجلهوية ملختلف‬
‫الوكاالت التابعة لكل فرع كما تقوم حبساب و مراقبة الشيكات املرسلة من بنك‬
‫اجلزائر و قت صد اب ملوجودات امالدية و املالية‪....‬اخل‪.‬‬
‫‪ 3-2-‬مصلحة التعهدات‪ :‬يتم يف هذه املصلحة معاجلة الدفتر املتعلق باحلسابات اجلارية لل مؤسسات العمومية‬
‫و اخالصة يف حالة وجود فوارق يتم تسجيل هذه الفوارق لكل وكالة و ترسل اىل الفرع تل سويتها و كذلك نفس‬
‫األمر لل حسابات املتعلقة و اخالصة بالسكن و احلسابات بدون فائدة و حسابات استرجاع البنك الوطين اجلزائري‪.‬‬
‫و أمهيتها يف حتسني أداء‬ ‫واقع مراقبة التسيري يف بنك الفالحة و التنمية الريفية‬ ‫املبحث الثاين‪:‬‬
‫البنك‬
‫املطلب األول‪ :‬واقع مراقبة التسيري يف بنك الفالحة و التنمية الريفية‬
‫تعترب وظيفة مراقبة التسيري حديثة النشأة يف املؤسسات اماللية و البنكية اجلزائرية وباعتبارها وسيلة و أداة‬
‫فعالة تساعد املس‪:‬ريين أو املسؤولني على اختاذ القرارات املناسبة يف الوقت املناسب قف د بدأ بنك الفالحة و التنمية‬
‫الريفية يف استعماهال وذلك من خالل أداة لوحة القيادة اليت تطبق يف قسم احلسابات املركزية ملصلحة امليزانية‬
‫املتواجدة يف املديرية الفرعية لمحاسبة العامة حيث يسمح تطبيق هذه األداة ب‪:‬‬
‫‪ -‬وضع لوحة قيادة موجهة إللعالم الدائم لمديرية العامة لوضعية البنك ‪ .‬و هبذا تساعد على اختاذ القرارات يف‬
‫الوقت املناسب‪- .‬‬
‫هيكلة ودائع الزبائن (ودائع حتت الطلب وودائع ألجل ) و التحويالت ( القرض الفالحي و السلفيات و قروض أخرى) لألجل القصري و‬
‫املتوسط أو‪ :‬الطويل مل تبلور مراقبة التسيري حىت االن يف صيغتها النهائية حيث مازالت تعتمد على أداة واحدة من أدواهتا تال سيريية و املتمثلة يف‬
‫لوحة القيادة وقد اعتمدت هذه األداة ( لوحة القيادة ) يف‬
‫البنك من أجل‪:‬‬
‫* مراقبة نشاط البنك وفق مراكز املسؤولية‪.‬‬
‫* مراقبة شبكة انتقال املعلومات من األسفل ( املديريات الفرعية ) اىل األعلى ( املديرية العامة‪).‬‬
‫* حتقيق التقارب و االنسجام بني األهداف احملددة من طرف خمتلف مستويات السلطة أو التنظيم‪ * .‬حتليل االحنرافات بني‬
‫األهداف السنوية و النتائج احملققة و املسامهة يف اجياد احللول سواء يف تصحيح‪ :‬اهلدف‬
‫أو اجياد بديل له‪.‬‬
 ‫املطلب الثاين‪ :‬أدوات مراقبة التسيري املطبقة يف البنك‬
‫يف تطبيقه لنظام مراقبة تال سيري على أداة واحدة باعتبارها‬
‫‪BADR‬‬ ‫يعتمد بنك الفالحة و التنمية الريفية‬
‫شاملة ملختلف األدوات األخرى وكذا كوهنا أداة تلل سيري القصري املدى و املتمثلة يف لوحة القيادة ‪.‬‬
‫‪ 1-‬لوحة القيادة كأداة تل طبيق نظام مراقبة التسيري يف البنك‪:‬‬
‫توضع لوحة القيادة حتت تصرف رؤساء مراكز املسؤولية مهما كان موقعهم اهلرمي وهي تسمح ب‪ * :‬احلصول على املعلومات‬
‫العامة‪ :‬املعلومات احملصل عليها ليست غاية يف حد ذاهتا ولكنها وسيلة لضمان‬
‫النجا‪:‬ح االقتصادي و االجتماعي بلل نك و جيب أن قت دم يف وقت وجيز و تكون عبارة عن أرقام و تعاليق ( وعادة‪:‬‬
‫مبنحنيات بيانية‪ ).‬وتبني اذا كان البنك يتحسن و مستقر أو ينحدر اىل األسوء‪.‬‬
‫* حتضري القرارات املستقبلية ومراقبة تنفيذ هذه القرارات ‪.‬‬
‫* قياس أداء املراكز اب لنسبة لألهداف املسطرة‪.‬‬
‫* القيام باإلجراءات تال صحيحية‪.‬‬
‫أ‪ -‬مبادئ و أساسيات لوحة القيادة‪ - :‬بعد‬
‫اعداد الربامج جيب على كل مسؤول مديرية فرعية ضمان حتقيق برناجمه يف اطار عمله فاذا الحظت املديرية العامة أن الربنامج يتحقق بطريقة‬
‫عادية و أن النتائج مطابقة تلل قديرات فليست يف حاجة تلل دخل وال ميكن أن حيدد املسري مع مسؤوله اهلرمي القر‪:‬ارات التصحيحية الواجب القيا‪:‬م‬
‫هبا اال اذا أفاد حتليل النتائج عن وجود احنراف سببه‬
‫أخطاء تسيريية‪.‬‬
‫‪ -‬على مستوى املديرية املركزية حيدد يف النهاية ملخصا عن النشاط احملقق منذ بداية السنة ويف هناية كل شهر‬
‫وثائقا تقارن التقديرات اب لواقع‪.‬‬
‫‪ -‬لوحة قيادة حسابات االستغالل تضم نتائج االستغالل ام‪:‬لقدرة و احلقي‪:‬قية كما تأخذ يف احلسبان االيرادات و‬
‫النفقات احلقيقية و املقدرة و من مث حتدي‪:‬د االحنرافات‪ - .‬جيب أن‬
‫تقترب النتيجة العامة الستغالل بال نك املقدرة اىل النتائج احمالسبية اليت تقيم املخزونات و خمتلف النفقات‬
‫على أساس سعر التكلفة احلقيقي‪ - .‬لوحة‬
‫القياد‪:‬ة جيب أن تضم خمتلف املعطيات االقتصادية و اماللية و االجتماعية فهي تبني التنبؤات مث التحقيق و‬
‫بعدها الوضعية احلالية و تفسر أسباب االحنرافات اهالمة‪.‬‬
 ‫‪ -‬لوحة القيادة هي وسيلة التسيري يف املدى القصري بلل نك ‪.‬‬
‫ب‪ -‬مؤشرات لوحة القيادة‪:‬‬
‫تكون لوحة القيادة املطبقة يف بنك الفالحة و التنمية الريفية من عدد حمدود من املؤشرات وميكن هلذه‬
‫األخرية أن تأخذ شكل‪:‬‬
‫‪ -‬قيم مطلقة ( رقم أعمال شهري و ثالثي و سداسي) موضحة يف شكل جداول‪.‬‬
‫‪ -‬كما ميكن أن تكون على شكل نسب‪.‬‬
‫‪ -‬منحنيات بيانية تكون مفسرة لل جداول وكذا النسب‪.‬‬
‫وميكن أن تكون هناك مؤشرات ال مر‪:‬كزية (على مستوى الوكاالت)كما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬مؤشرات املوارد‪:‬‬
‫اخل‪.‬‬ ‫* املوارد العادية‪ :‬تتضمن احلسابات اجالرية ‪ .‬حسابات الشيكات‪ .‬الدائنني املختلفني‬
‫* املوارد املكافئ عليها ‪ :‬وتتضمن حسابات الودائع بال نكية بالدينار الق‪:‬بل لتحويل كما تضمن أيضا‬
‫احلسابات الدفترية‪.‬‬
‫‪ -‬مؤشرات االستخدامات ‪* :‬‬
‫استخدامات مباشرة قصرية األجل‪ :‬و تشمل خمتلف أنواع طرق التمويل املستعملة من طرف بنك الفالحة و‬
‫التنمية الريفية ‪ BADR‬أللجل القصري باإلضافة اىل املدينني اخرين‪.‬‬
‫* استخدامات متوسطة و طويلة األجل‪ :‬وتضم ما لي ي ‪:‬‬
‫‪ --‬خمتلف أنواع التحويالت املتوسطة و طويلة األجل‪.‬‬
‫‪ --‬مؤشرات التعهدات خارج امليزانية و اعتمادات بالقبول و اعتمادات بالضمان‪.‬‬
‫‪ --‬مؤشرات املنتوجات‪ :‬و تمثل يف العمالت و مداخيل اخ‪:‬لزينة و مداخيل متويل الصندوق‪.‬‬
‫مؤشرات التكاليف‪ :‬مكافأة الودائع و تكاليف اخلزينة و اخلدمات واألجور و املؤونات و‬ ‫‪--‬‬
‫االهتالكات‪.‬‬
‫ج‪ -‬مؤشرات تسيري احلسابات‪ :‬تمثل يف‬
‫عدد احلسابات املفتوحة و عدد احلسابات املغ قل ة و عدد احلسابات بدو‪:‬ن حركة و عدد احلسابات‬
‫غري املنتجة و عدد أخطاء الصندوق باإلضافة اىل‪:‬‬
 ‫‪ -‬مؤشرات تال سيري احمالسيب‪ :‬و تمثل يف ‪:‬‬
‫* اليوميات احمالسبية غري املرسلة‪.‬‬
‫* عدد الكتابات احمالسبية غري مراقبة بشكل كايف‪.‬‬
‫‪ -‬مؤشرات نوعية اخلدمات ‪ :‬و تمثل يف‪:‬‬
‫* عدد احتياجات الزبائن‪.‬‬
‫* عدد مل‪:‬فات التمويل رهن الدراسة‪.‬‬
‫* عدد زيارات الزبائن‪/‬الدعاية االشهارية‪.‬‬
‫‪ -‬مؤشرات أخرى ‪:‬‬
‫* عدد املستخدمني و عدد ساعات الغيابات و مصاريف املستخدمني‪/‬العمالت‪.‬‬
‫* معدالت االستغالل و انتاجية رؤوس األموال املتداولة ‪/‬عدد املستخدمني‪.‬‬
‫* الناتج الصايف املتوسط و الناتج الصايف بلل نكي‪.‬‬
‫وميكن بت يان منوذج عن لوحات القيادة الالمركزية ( الوكاالت) يف اجلداول املوالية‪:‬‬
 ‫جدول ‪ : 3-1‬لوحة قيادة املوارد و االستخدامات‪:‬‬
‫األهداف‬ ‫األهداف احملققة‬ ‫احنراف الشهر‬
‫النتائج‬ ‫النتائج‬
‫املؤشرات‬ ‫األهداف‬ ‫األهداف‬ ‫األهداف‬ ‫احملققة‬ ‫احملققة يف‬ ‫‪%‬‬ ‫املبلغ‬ ‫‪%‬‬
‫السنوية‬ ‫الشهرية‬ ‫املتراكمة‬ ‫يف السنة‬ ‫الشهر‬

‫‪1‬‬ ‫املواردـ‬
‫‪ -‬موارد عادية‬
‫‪ -‬موارد مكافئ عليها‬

‫‪2‬‬
‫االستخدامات‬
‫‪ -‬استخدامات مباشرة‬
‫على املدى القصري‪.‬‬
‫‪ -‬استخدامات على‬
‫املدى املتوسط وطويل‬
‫األجل الغري مسدد‬
‫‪3‬‬ ‫امجايل هامش التمويل‬
‫‪4‬‬ ‫تعهدات خارج‬
‫امليزانية‬
‫‪5‬‬

‫الفائض ‪ /‬عجز اخلزينة‬

‫‪ -‬املصدر‪ :‬بنك الفالحة و التنمية الريفية وكالة سيدي خلضر‬

 ‫الجانب التطبيقي لدور مراقبة التسيير في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية دراسة حالة ‪BADR‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫من خالل هذا اجلدول نالحظ أنه يتم دراسة و حساب املوارد و االستخدامات و امجايل هامش التمويل و‬
‫تعهدات خارج امليزانية و الفائض ‪ /‬عجز اخلزينة‪ .‬و مقارنة النتائج املتحصل عليها باألهداف املسطرة سابقا و من‬
‫مث استخراج احنراف الشهر الذي من خالله نتعرف على وضعية املؤسسة ان كانت تسري يف الطريق الصحيح أو ال‪.‬‬
‫‪ 2-‬لوـحات القيادة املساعدة‪:‬‬
‫ميكن اعتبارها لوحات قيادة مركزية خاصة باملديرية العامة كوهنا تعرب على الوضعية االمجالية لبنك وهذا‬
‫من خالل حوصلة النتائج و املعلو‪:‬مات املسجلة يف لوحات القيادة لكل وكالة يف لوحة قيادة واحدة و تنقس‪:‬م‬
‫لوحات القيادة املساعدة اىل أربعة أنواع وهي ‪:‬‬
‫أ‪ -‬لوحة القيادة املساعدة لالستخدامات واملوارد حسب كل وكالة‪ :‬هذا النوع يهتم‬
‫فقط باالستخدامات و املوارد احملققة من طرف كل وكالة مقارنة باألهداف السنوية و‬
‫الشهرية املنتظر حتقيقها و تستعمل يف هذا النوع من لوحات القيادة املؤشرات تال الية‪:‬‬
‫‪ -‬املوارد ‪ :‬املوارد العادية و املوارد املكافئ عليها‪.‬‬
‫‪ -‬االستخدامات‪ :‬استخدامات مباشرة قصرية األجل و استخدامات مباشرة متوسطة و طويلة األجل‪.‬‬
‫‪ -‬التعهدات خارج امليزانية‪.‬‬ ‫‪ -‬الغري مس‪:‬دد‬

‫و سنبني هذه املؤشرات يف اجلدول التايل باختصار‪:‬‬

‫‪70‬‬
 ‫الجانب التطبيقي لدور مراقبة التسيير في تحسين أداء المؤسسة االقتصادية دراسة حالة ‪BADR‬‬ ‫الفصل الثالث‬

‫اجلدول ‪ 3-2:‬لوحة القيادة املساعدة لالستخدامات واملوارد حسب كل وكالة‬

‫استخداما ت‬ ‫استخداما‬ ‫الوكاالت‬
‫موارد‬ ‫التزامات‬ ‫مباشرة طويلة‬ ‫ت‬ ‫موارد‬
‫عادية‬ ‫خارج‬ ‫الغري االستخداما ت‬ ‫و قصرية‬ ‫مباشرة‬ ‫مكافئ‬ ‫املوارد‬ ‫اسم‬ ‫رقـم‬
‫امليزانية‬ ‫مسدد‬ ‫األجلـ‬ ‫قصرية‬ ‫عليها‬ ‫الوكالة‬ ‫الوكا‬
‫األجلـ‬ ‫لة‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪253‬‬

‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪256‬‬

‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪290‬‬

‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪294‬‬

‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪426‬‬

‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪457‬‬

‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪513‬‬

‫امجايل‬
‫البنك‬
‫‪ -‬املصدر ‪ :‬بنك الفالحة و التنمية الريفية وكالة سيدي خلضر‬

‫‪71‬‬
‫يتم التحقق من االستخدامات و املوارد احملققة من طرف كل وكالة ومقارنتها‬ ‫‪3-2‬‬ ‫من خالل اجلدول رقم‬
‫باألهداف السنوية و الشهرية املنتظر حتقيقها و تستعمل يف هذا النوع من لو‪:‬حات القيادة مؤشرين مها املوارد‬
‫نب وعيها املوارد العادية و املوارد املكافئ عليها و االس‪:‬تخدامات (استخدامات مباشرة قصرية األجل و استخدامات‬
‫مباشرة متوسطة و طويلة األجل‪).‬‬

‫اجلدول ‪ : 3-3‬لوحة قيادة حسابات االستغالل‬

‫املؤشرات‬ ‫األهداف‬ ‫األهداف احملققة‬ ‫احنراف الشهر‬
‫األهداف‬ ‫األهداف‬ ‫األهداف‬ ‫النتائج احملققة‬ ‫النتائج‬
‫السنوية‬ ‫الشهرية‬ ‫املتراكمة‬ ‫يف الشهر‬ ‫املتراكمة‬ ‫‪%‬‬ ‫املبلغ‬ ‫‪%‬‬
‫‪6‬‬ ‫النواتج‬

‫‪7‬‬ ‫املصاريف‬
‫النتيجة‬
‫االمجالية‬
‫اللستغالل‬
‫‪ -‬املصدر ‪ :‬بنك الفالحة و التنمية الريفية وكالة سيدي خلضر‬

‫يف هذا اجلدول يتم حساب حسابات الستغالل و مقارنة النتائج احملققة أي األهداف احملققة مع األهداف‬
‫املسطرة ومنه يتم حساب احنراف الشهر الذي نتعرف من خاهلل على مسار بال نك وان كان يسري يف الطريق‬
‫الصحيح ‪.‬‬
 ‫اجـلدول ‪ 3-4:‬لوحة القيادة االحصائية و النسب‬
‫املؤشرات‬ ‫الشهر اجالري‬ ‫الوسائل ‪2015‬‬ ‫الوسائل ‪2016‬‬

‫تسيري احلسابات‬
‫‪-‬‬

‫‪-‬‬

‫التسيري احمالسيب‬
‫‪-‬‬

‫‪-‬‬

‫مؤشرات أخرى‬
‫‪-‬‬

‫‪ -‬املصدر ‪ :‬بنك الفالحة و التنمية الريفية وكالة سيدي خلضر يبني هذا اجلدول‬
‫لوحة القيادة االحصائية و النسب أي حساب نتائج الشهر احلايل ووضع احللول و‬
‫االقتراحات و اجياد الوسائل املمكنة لسنوات القادمة تل حقيق أكثر ربح و جتاوز األخطاء‪.‬‬
‫ب‪ -‬لوحة القيادة املساعدة ل‪:‬نتائج املتحصل عليها يف كل وكالة‪:‬‬
‫خ تلف عنها يف املؤشرات املقاس‬ ‫اللوحة األوىل ( االستخدامات و املوارد) غري أهنا‬ ‫تأخذ هذه اللوحة شكل‬
‫عليها حيث حتتوي على املؤشرات تال الية‪:‬‬
‫‪ -‬مداخيل اخلزينة‪ :‬املداخيل املستحقة املقبوضة و املداخيل الغري مقبوضة و املداخيل املطلوبة غري مستحقة‪.‬‬
‫‪ -‬عموالت‪.‬‬ ‫‪ -‬امجايل النواتج‪.‬‬
‫‪ -‬الودائع املؤجرة‪.‬‬ ‫‪ -‬تكاليف اخلزينة‪.‬‬
‫‪ -‬النتيجة االمجالية اللستغالل‪.‬‬
‫و سنبني هذه املؤشرات يف اجلدول تال ايل‪:‬‬
 ‫اجلدول ‪ : 3-5‬لوحة القيادة ام‪:‬لساعدة لنتائج املتحصل عليها يف كل وكالة‬
‫مداخيل اخلزينة‬ ‫الوكاالت‬
‫النتيجة‬ ‫الودائع‬ ‫امجايل تكاليف اخلزينة‬ ‫املداخيل‬ ‫املداخيل‬ ‫املداخيل‬
‫االمجالية‬ ‫املؤجرة‬ ‫عموالت‬ ‫النواتج‬ ‫املطلوبة‬ ‫املستحقة‬ ‫املستحقة‬ ‫االسم‬ ‫الرقم‬
‫اللستغالل‬ ‫غري‬ ‫غري‬ ‫املقبوضة‬
‫املقبوضة‬ ‫املقبوضة‬

‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪253‬‬

‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪265‬‬

‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪290‬‬

‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪294‬‬

‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪426‬‬

‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪457‬‬

‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪513‬‬

‫امجايل‬
‫البنك‬
‫‪ -‬املصدر ‪ :‬بنك الفالحة و التنمية الريفية وكالة سيدي خلضر‬
 ‫ان هذا اجلدول ميثل لوحة القيادة املساعدة لنتائج املتحصل عليها يف كل وكالة أي حساب كافة التكاليف‬
‫اخلزينة و عموالت و الودائع املؤجرة ومقارنتها مع امجايل املداخيل و النواتج لل حصول على النتيجة االمجالية‬
‫اللستغالل‪.‬‬

‫ج‪ -‬لوحة القيادة املساعدة النسب حسب كل وكالة‪:‬‬

‫و تأخذ نفس الشكل األول ( لوحة القيادة املساعدة استخدامات – موارد ) و االختالف بينهما يكمن يف‬
‫اىل النسبة احملققة يف الشهر‬ ‫باإلضافة‬ ‫املؤشرات و كذا‪ :‬نسب التحقيق نب ي متوسط السنة ( ن)‪ -1‬ومتوسط (ن)‬
‫اجلاري يف كل وكالة‪.‬‬
‫و املؤشرات املستعملة يف هذا‪ :‬النوع من لوحة القيادة هي‪:‬‬
‫* الغري املسددة ‪ /‬االس‪:‬تخدامات ‪ -‬عدد املستخدمني‪.‬‬
‫* ساعات التغ يب – تكاليف املستخدمني ‪ /‬العمالت‪.‬‬
‫* معامالت االستغالل ‪ -‬االنتاجية‪.‬‬
‫* رؤوس األموال املتداولة ‪ /‬عدد املستخدمني‪ -‬متوسط الناتج الصايف‪.‬‬
‫* الناتج البنكي الصايف‪.‬‬

‫و سنبني هذه املؤشرات يف اجلدول االيت‪:‬‬

 ‫اجلدول رقم ‪ : 3-6‬لوحة القيادة املساعدة النسب حس‪:‬ب كل وكالة‬
‫رؤوس األموال‬ ‫ساعات التغييب –‬ ‫الوكاالت‬
‫الناتج‬ ‫املتداولة ‪ /‬عدد‬ ‫معامالت‬ ‫تكاليف‬ ‫الغري املسددة ‪/‬‬
‫املستخدمني‪-‬‬
‫البنكي‬ ‫االستغالل ‪-‬‬ ‫املستخدمني ‪/‬‬ ‫االستخدامات ‪ -‬عدد‬
‫متوسط الناتج‬
‫الصايف‬ ‫االنتاجية‬ ‫العمالت‬ ‫املستخدمني‬ ‫االسم‬ ‫الرقم‬
‫الصايف‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪253‬‬

‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪265‬‬

‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪290‬‬

‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪294‬‬

‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪426‬‬

‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪457‬‬

‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪-‬‬

‫‪513‬‬

‫امجايل‬
‫البنك‬
‫‪ -‬املصدر ‪ :‬بنك الفالحة و التنمية الريفية وكالة سيدي خلضر‬
 ‫نالحظ من خالل هذا اجلدول أنه يتم حساب الناتج بال نكي لكل وكالة و ذلك اب العتماد على جمموعة من‬
‫املؤشرات كما هو مبني يف اجلدول و هذه املؤشرات هي (الغري املسددة ‪ /‬االستخدامات ‪ -‬عدد املستخدمني) ( ساعات التغ يب –‬
‫تكاليف املستخدمني ‪ /‬العمالت)‪ ) ،‬معامالت االستغالل ‪ -‬االنتاجية) و أخريا( رؤوس‬
‫األموال املتداولة ‪ /‬عدد املستخدمني‪ -‬متوسط الناتج الصايف‪).‬‬
‫د‪ -‬لوحة القيادة املساعدة حسب كل وكالة ‪:‬‬
‫شكله يشبه‪ :‬منوذج لوحة القيادة النسب اال أن االختالف بينهما يكمن يف املؤشرات املستعملة و املتمثلة يف‪:‬‬
‫‪ -‬احلسابات املفتوحة‪.‬‬
‫‪ -‬احلسابات املغلقة‪.‬‬
‫‪ -‬احلسابات الغري املنتجة‪.‬‬
‫‪ -‬أخطاء الصندوق‪.‬‬
‫‪ -‬زيادات الزبائن و الدعاية‪.‬‬
‫‪ -‬عدد ملفات الت‪:‬مويل رهن الدراسة‪.‬‬
‫‪ -‬العمليات احمالسبية املؤجلة‪.‬‬
‫‪ -‬اليوميات احمالسبية غري املرسلة‪.‬‬
‫‪ -‬عدد اليوميات احمالسبية غري مراقبة بشكل الكايف‪.‬‬
‫‪ -‬احتياطات الزبائن‪.‬‬
‫املطلب الثالث‪ :‬تقييم مراقبة التسيري يف بنك الفالحة و التنمية الريفية‬
‫يعترب بنك الفالحة و التنمية الريفية من أوىل البنوك اليت ظهرت يف اجلزائر لذا تأثر مبختلف االصالحات احالصلة على مستوى االقتصاد‬
‫اجلزائري خاصة تلك املتعلقة اب لتوجه حنو اقتصاد السوق يف ثال مانينات‬
‫فكان لزما على البنك حتسني خمتلف اخلدمات و العمليات اليت يقوم هبا غري أن عملية تسيريه تم بدو‪:‬ن خطة استراتيجية واضحة املعام‪:‬ل و ذلك‬
‫لغياب األدوات تال سيريية الفعالة اليت تساعد على التحكم يف عملية تال سيري ووضع‬
‫خمططات و أهداف على املدى الطويل تفصل يف خمططات عمل سنوية و شهرية‪.‬‬
‫فقط أحدث‪:‬ت نوعا من التحسن يف لتسيري رغم خمتلف العراقيل اليت‬ ‫اال أن مراقبة التسيري رغم حمدوديتها‬
‫واجهتها ‪.‬‬
 ‫خالصة الفصل ‪:‬‬
‫ان اعتماد بنك الفالحة و التنمية الريفية على أداة واحدة ملراقبة التسيري و املتمثلة يف لوحة القيادة أدى اىل‬
‫عدم التحكم يف تال سيري ‪ ،‬و هذا راجع اىل النقص يف التقنيات احلديثة تلل سيري ‪ ،‬و غياب الكفاءات املهنية و اخلربة‬
‫يف تال سيري‪ .‬لذا‬
‫جيب على البنك احداث تغيريات على مستوى وظائفه التسيريية و ذلك بربط مراقبة التسيري مباشرة‬
‫اب ملديرية العامة ‪ ،‬و تطبيق خمتلف أدواهتا من أجل حتقيق الكفاءة و اختاذ القرارات تال صحيحية ‪ ،‬و كذا العمل على‬
‫نشر جو من التوافق و االنسجام بني خمتلف املستويات اهلرمية ‪ ،‬و هتيئة أذ‪:‬هان املستخدمني لتقبل فكرة و مبدأ‬
‫مراقبة التسيري ‪ ،‬و خاصة فكرة املراقبة الذاتية‪.‬‬
 ‫خاتمة‬
‫عامة‬
‫اخلـاتـمة العامــة‬
‫االقتصادية خول له تبوأ‬ ‫إن التطور السريع الذي شهده نظام مراقبة التسيري على مستوى املؤسسات‬
‫مكانة هامة على املستوى اإلداري ‪ ،‬وذلك نظرا للحاجة إليه اليت قابلت توسع التغريات يف القرارات االقتصادية وعوامل البيئة‬
‫احمليطة هبا فكان ال بد من توحيد الضوابط كمكمل لتلك القرارات ‪ ،‬وكذلك بغية توحيد أهداف‬
‫استفادة األطراف الفاعلة من تلك القرارات أو املهام املخولة هلم‪،‬‬ ‫املؤسسة اليت تسعى إىل حتقيقها‪ ، H‬مم يوجب‬
‫ا‬
‫الذي‬
‫فكان نظام مراقبة التسيري السبيل الوحيد للتأثري على فعالية تلك القرارات اليت توجه املؤسسة حنو التوافق‬
‫يعطيها دفعة نسبية لتحقيق مساعيها التوسعية‪ ،‬باإلضافة إىل اختصار عاملي اجلهد والوقت على تلك املؤسسات‬
‫االقتصادية حيال تطبيقها ميكانيزمات نظام مراقبة التسيري‪ .‬كون أن‬
‫املؤسسات االقتصادية حديثة العهد يف مسعى التوافق مع تطورات املؤسسات الرائدة يف مثل‬
‫استفادة من نظام مراقبة التسيري وخمتلف‬ ‫هده اجملاالت‪ ،‬حيث جند أهنا تطالب بتهيئة أرضية خصبة متنح هلا أكثر‬
‫امليكانيزمات اليت هلا الدور الكايف يف التأثري على قراراهتا وضمان مسايرهتا ‪ ،‬وهذا ما يلزمها إلعداد برامج تكوينية‬
‫اليت قد‬
‫باستغالل مواردها البشرية ‪،‬أو على مستوى اإلجراءات املهنية املعتمدة‬ ‫ملوظفيها املسريين‪ ،‬ما قد يسمح‬
‫تعطي ارتياحا أكرب أللطراف ذات املصلحة إما يف نظام املراقبة والتسيري أو هلا سلطة اختاذ القرارات يف املؤسسة‪،‬‬
‫األمر الذي يوجب عليها تبين نظام مراقبة قوي‪.‬‬
‫ومن خالل دراستنا هلذا املوضوع و حماولة اإلجابة على اإلشكالية املطروحة و املتمثلة يف‪:‬‬
‫ما مدى تأثري مراقبة التسيري على أداء املؤسسة االقتصادية ؟ توصلنا لنتائج التالية‪:‬‬
‫‪ -‬نتائج البحث‪:‬‬
‫‪ -‬على الرغم من اختالف ال‪H‬باحثني حول تعريف مراقبة التسيري اال أن تعريفاهتم تدفق مجيعا يف أهنا املسار دائم‬
‫للتعديل يستهدف جتنيد الطاقات من أجل االستخدام األمثل للموارد وتصحيح األخطاء و االحنرافات وهو يسمح للمسؤولني و‬
‫العاملني بالتحكم يف أدائهم من خالل املعلومات‪ H‬اليت يوفرها هلم واليت تساعدهم على حتقيق األهداف‬
‫املسطرة بكفاءة و فعالية و بصورة مالئمة ومنسجمة مع االستراتيجية احملددة‪ - .‬ترمي‬
‫مراقبة التسيري اىل حتقيق هدف عام وهو تنمية معلومات املسريين وتطوير قدراهتم وتعديل اجتاههم وبالتايل‬
‫يصبح هذا اهلدف وسيلة هلدف اخر‪ H‬وهو رفع كفاءة األفراد و حتسني أداء املؤسسة ككل‪.‬‬
‫‪79‬‬
 ‫خاتمة‬
‫عامة‬
‫‪ -‬ميكن النظر اىل مسار مراقبة التسيري على نأ ه مسار لل تعلم ويتكون هذا املسار نت أربعة مراحل وهي التخطيط ‪.‬‬
‫التنفيذ ‪ .‬املتابعة و التحليل و أخريا تصحيح االحنرافات‪ - .‬متيل‬
‫التوجهات احلديثة اىل احالق مراقب التسيري مباشرة اب ملدير العام ألن هذه الوضعية تدعم مراقب التسيري أكثر‬
‫ومتنحه االستقاللية والقدرة على التدخل بصورة أكرب‪.‬‬
‫‪ -‬يف حالة غياب نظام مراقبة التسيري اب ملؤسسة بعمل مراقب التسيري على تصميم هذا‪ H‬النظام وذلك بإجراء دراسة‬
‫عام‪HH‬ة حمليط و قط‪HH‬اع نشاط املؤسس ‪HH‬ة‪ .‬مث بع‪HH‬د ذل‪H H‬ك يقوم بتش ‪HH‬خيص تنظيم املؤسسة وه ‪H‬ذا باالط‪HH‬الع على اهليكل التنظيمي‬
‫للمؤسسة ومراكز املسؤولية ومدى مسامهة هذه املراكز يف التحكم يف املتغري ‪H‬ات األساس ‪H‬ية اخالص ‪H‬ة باملؤسس‪HH‬ة‪ .‬تعدها و يف‬
‫املرحلة املوالية يقوم مراقب التسيري باقتراح نظام مراقبة التسيري و الذي أي يت يف شكل خطة‬
‫عمل تي م وضعها ومتابعتها لتعرف على االحنر‪H‬افات و تصحيحها‪.‬‬
‫‪ -‬ان اختالف اراء الباحثني بشأن اعطاء مفهوم موحد ودقيق ألداء املؤسس‪H‬ة أدى اىل ظهور جوانب عديدة فيه‬
‫على غرار األداء االقتصادي و االجتماعي و التنظيمي وحىت البيئي‪ . H‬غري نأ ه مهما مغرية و تعددت وتنوعت‬
‫أشكال األداء اال أهنا تشكل جمتمعة نظرة كلية متس خمتلف جوانب املؤسسة‪- .‬‬
‫يعمل مراقب التسيري عند تصميمه لنظام مراقبة التسير‪H‬ي على اقتراح و اقامة جمموعة من األدوات حسب األولوية‬
‫ومنها‪:‬‬
‫* حماسبة التكاليف حيث تعمل على دراسة العالقة بني التكاليف و االيرادات اخالصة بكل منتوج فهي تساعد يف‬
‫حتديد مستويات االنتاج‪* .‬‬
‫املوازنات التقديرية وتتعلق بتحضري ووضع املوازنات ومراقبتها بتحديد اا‪H‬لحنرافات واختاذ االجراءات التصحيحية‬
‫اليت هتدف اىل تقريب النتائج احلقيقية لتوقعات املنتظرة‪* .‬‬
‫لوحات القيادة تسمح بتقدمي املعلومات األساسية ذات الطبيعة املالية و غري مالية بصورة ملخصة بشكل يسهل عملية استعماهلا يف‬
‫اختاذ القرارات املالئمة بسرعة ويف األو‪H‬قات املناسبة كما تعمل على توضيح استراتيجية املؤسسة‬
‫و ترمجة أهدافها حيث تقوم تب عبئة كل الفاعلني يف النشاطات لبلوغها‪.‬‬

‫‪80‬‬
 ‫خاتمة‬
‫عامة‬
‫‪ -‬اقتراحات وتوصيات‪:‬‬
‫إن ما يوفره نظام مراقبة التسيري من ضمان استخدام أفضل للموارد املتاحة لتحقيق أهداف البنك املستخلصة‬
‫من االستراتيجية العامة بكفاءة و فعالية جتعل تطبيقه أكثر من ضرورة يف البنوك اجلزائرية ‪ ،‬وعلى أمل حتقيق ذلك‬
‫بناءًا على النتائج املتوصل إليها ميكن تقدمي التوصيات التالي‪H‬ة‪ - :‬تبين نظام‬
‫مراقبة التسيري يف بنك الفالحة و التنمية الريفية عن قناعة و إعطائه املكانة املالئمة يف اهليكل التنظيمي‬
‫من أجل ضمان سلطات أكرب و إمكانية حترك أفضل‪.‬‬
‫‪ -‬من تي وىل منصب مراقب التسيري عليه أن يقوم بتصحيح املفاهيم حول مراقبة التسيري بأنه يساعد على حتقيق‬
‫األهداف ‪ ،‬وليس عملية تفتيش‪.‬‬
‫‪ -‬العمل على خلق نظام اتصاالت فعال يسمح بسريان املعلومات يف خمتلف االجتاهات و املتابعة الدقيقة للمحيط‪H‬‬
‫الداخلي و اخالرجي وكذا استغالل الفرص‪.‬‬
‫‪ -‬جتميع أدوات الرقابة وجعلها متكاملة من أجل الوفاء بالغرض املوضوعة من‪ H‬أجله ‪ ،‬وهذا لن يتأتى إال يف ظل‬
‫نظام مراقبة التسيري يضمن االستغالل األمثل لنتائجها ضمن مسار يربط بينها و نب ي األهداف املسطرة‪.‬‬
‫‪ -‬حتديد املسؤوليات بدقة وتوزيع السلطة بشكل مطابق هال ‪ ،‬وكذا‪ H‬حتفيز املسؤولني و حثهم على تأدية واجباهتم‬
‫على أكمل وجه وذلك بوضع نظام للحوافز من أجل حتسني أدائهم ومن مث حتقيق أهداف البنك‪.‬‬
‫‪ -‬تنظيم لوحات القيادة جلميع مراكز املسؤولية و التكاليف من أجل املتابعة الدقيقة جلميع نشاطات البنك و من‬
‫مث حتديد االحنر‪H‬افات ودراستها و حتديد املسؤوليات‪.‬‬

‫‪81‬‬
 ‫المراجع‬

‫املراجع‪:‬‬
‫‪ -‬الكتب العربية‪:‬‬

‫‪2011.‬‬ ‫‪ 1-‬مدخل اىل مراقبة التسيري‪ .‬هواري معراج ‪ .‬ديوان املطبوعات اجلامعية اجلازارر ‪.‬‬
‫‪1988.،‬‬ ‫‪ 2-‬احمالسبة التحليلية و تقنيات مراقبة التسيري ‪ .‬ناصر دادي عدون‪ .‬اجالزء الثاين‪ ،‬قسنطينة‬
‫معازوي ليندة و هلواسي هجرية ‪ .‬اجالزارر دار‬ ‫‪ 3-‬مراقبة التسيري يف املؤسسة االقتصادية‪ .‬ناصر دادي عدون و‬
‫احملمدية العامة ‪- 2004. .‬‬
‫مراقبة تال سيري يف املؤسسة ‪ .‬حممد خليل و عبد احلمي‪:‬د أمحد و مىن عبد السالم ‪ .‬شبكة األحباث و الدراسات‬ ‫‪4‬‬

‫‪2012.‬‬ ‫االقتصادية ‪.‬‬

‫‪1988.‬‬ ‫‪ 5-‬مبادئ التسيري و احمالسبة التحليلية ‪ .‬عمر بوخازار ‪ .‬مطبعة أمازيان ‪ .‬اجالزارر‬
‫‪2001.‬‬ ‫‪ 6-‬املوازنات التقديرية أداة فعالة تلل سيري‪ ،‬فركوس حممد ‪ ،‬ديوان املطبوعات اجالمعية‪ ،‬اجالزارر ‪،‬‬
‫‪ 7-‬نظم املعلومات االدارية ‪ .‬صونيا حممد الكربى‪ .‬الدار اجالمعية للطباعة و النشر و تال وزيع ‪ ،‬االسكندرية ‪،‬‬
‫‪.1997‬‬
‫‪ 8-‬رشيد مازن فارس رشيد ‪ .‬تق يم األداء ‪ .‬األسس النظرية و التطبيقات العملية ‪ .‬مكتبة العيبكان ‪.‬‬
‫الرياض‪.2001.‬‬
‫‪ 9-‬أبو بل دة ‪ .‬قياس األداء ‪.‬مطبوعات جامعة االمارات العربية املتحدة ‪ .‬الطبعة األوىل ‪ .‬االمارات ‪.2003.‬‬
‫‪1999.‬‬ ‫‪ 10-‬التحليل اماليل و ادارة األموال ‪ .‬د أبو الفتوح علي فضالة ‪ .‬دار الكتب العل‪:‬مية لنشر و التوزيع‪،‬‬
‫‪ 11-‬حماسبة التكاليف احلديثة من خالل األنشطة ‪ .‬إمساعيل حجازي ‪ ,‬معاليم سعاد ‪.‬الطبعة األوىل ‪ .‬دار أسامة‬
‫نل شر و تال وزيع ‪,‬عمان‪. 2013‬‬
‫‪2002.‬‬ ‫نظم املعلومات‪ :‬مدخل لتحقيق امليازة التنافسية ‪ .‬معايل فهمي حيدر ‪ ،‬الدار اجالمعية ‪ ،‬اإلسكندرية‪،‬‬ ‫‪12-‬‬

‫‪ 13-‬عبد ام ليك مازهودة ‪" ،‬األداء بني الكفاءة و الفعالية " ‪ ،‬جملة العلوم اإلنسانية‪ ،‬العدد األول‪،‬جامعة بسكرة‪،‬‬
‫‪.‬‬ ‫اجالزارر‪2001،‬‬

‫‪82‬‬
 ‫‪ -‬جمـ ـاـلت و رسارل الدكتوراه و املاجستري‪:‬‬
‫‪ 14-‬مرابط نوال ‪ .‬أمهية نظام احمالسبة التحليلية كأداة يف مراقبة التسيري ‪ -‬دراسة حالة مؤسسة نفطال ‪ ، -‬رسالة‬
‫ماجستري غري منشورة‪ ،‬كلية العلوم اقتصادية والعلوم تسيري ‪/‬قسم العلوم اقتصادية‪ ،‬اجالزارر‪. 2006،‬‬
‫وامهيته يف مراقبة تال سيري يف املستشفيات‬ ‫‪ABC‬‬ ‫‪ 15-‬درويش حسناء ‪ .‬نظام التكاليف املبين على اساس االنشطة‬
‫والتجارية وعلوم التسيري‬ ‫االقتصادية‬ ‫دراسة مقارنة لقطاع العام واخالص" بتقرت "‪:‬رسالة ماستر ‪،‬كلية العلوم‬
‫ورقلة‪16 - "2011.‬‬ ‫"قسم علوم‪ :‬تال سيري"‬
‫حممد الصغري قريشي ‪،‬واقع مراقبة تال سيري يف املؤسسات الصغرية واملتوسطة يف اجالزارر‪ ،‬جملة الباحث‪ ،‬كلية‬
‫‪،‬عدد‪09/2011.‬‬ ‫العلوم االقتصادية والتسيري‪ ،‬جامعة ورقلة‬
‫‪ 17-‬عقو‪:‬ن سعاد‪ ،‬حماولة تصميم نظام مراقبة التسيري يف املؤسسة االقتصادية ‪ ،‬مذكرة ماجستري غري منشورة ‪،‬فرع ‪.‬‬
‫التسيري‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتسيري‪ ،‬جامعة اجالزارر‪ 18- . 2002،‬قورين‬
‫حاج قويدر ‪ .‬دور نظام املعلومات احمالسيب يف مراقبة التسيري ‪ .‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة ماجستري يف‬
‫علوم‪ :‬تال سيري ختصص ادارة األعمال ‪ .‬جامعة الشلف كلية العلوم االقتصادية و علوم التسيري ‪ 19- 2007. .‬مساليل حيضيه‪.‬‬
‫ام لتقى الوطين األول حول "املؤسسة االقتصادية اجالزاررية و حتديات املناخ االقتصادي اجلدي‪:‬د"‬
‫‪ 23/22‬أفريل ‪ . 2003‬إدارة اجلودة الشاملة مدخل تل طوير امليازة التنافسية للمؤسسة االقتصادية‪ .‬جامعة ورقلة‪.‬‬
‫‪2002.‬‬ ‫‪ 20-‬الطاهر أبوطالب ‪ ،‬مراقبة التسيري يف قطاع البنوك ‪ ،‬رسالة ماجستري‪ ،‬املدرسة العليا تلل جارة ‪ ،‬اجالزارر‪،‬‬
‫‪ 21-‬هباج عبد احلمان ‪ .‬أثر مراقبة التسيري على رفع األداء اماليل دراسة حالة املؤسسة الوطنية لسيارات الصناعية ‪.‬‬
‫‪2012.‬‬ ‫مذكرة مقدمة نل يل شهاد‪:‬ة ماجستري يف علوم التسيري ختصص تدقيق و مراقبة تال سيري ‪ .‬ورقلة‬
 :‫الكتب األجنبية‬

22-Norbert Guedj . le contrôle de gestion . ED

d’organisation.1995 23- Michel Gervais . Contrôle de gestion .

Economica . 2009.

24- Laurent Cappelletti, Philippe Baron, Gérard Desmaison, François-Xavier Ribiollet . Contrôle
de gestion . Dunod .2014.

25- Nicolas Berland, Yves de Rongé . Contrôle de gestion . Pearson .2013.

 ‫امللخص‪:‬‬
‫ح تل مراقبة التسيري يف الوقت الراهن مكانة هامة يف املؤسسات اإلقتصادية‪ ،‬و اليت يتوقف عليها‬
‫واملنافسة‬
‫عملية التسيري يف ظل البيئة احاللية‪ H‬اليت تسم بالعوملة وتطور املستوى التكنولوجي‬ ‫جناح‬
‫نظام‬
‫ظل الظروف أصبح لزاما‪ H‬على مسريي املؤسسات مهم كانت طبيعتها وضع‬ ‫احالدة ‪.‬يف‬
‫ا‬ ‫هذه‬
‫ا مصدر كل التحسينات‬
‫فعال للرقابة على تنفيذ اخلطط والربامج مبدى حتقيق الفعالية يف األداء ‪.‬كما أ‬
‫يف املؤسسات أللداء اإلقتصادي‪ H‬واماليل‪.‬‬

‫نظرا ملا تضفيها للرقابة على املؤسسات من خصائص ومميزات وذلك من خالل قدرة نظام مراقبة‬
‫التسيري على ترشيد وتوجيه املؤسسة من خالل قياس وتق يم األداء و كشف اإلحنرافات ومعرفة أسبا ا‬
‫و واقتراح احللول املمكنة وبالتايل حتقيق األهداف بالكفاءة والفعالية ‪.‬واملؤسسات اجلزائرية هي حباجة‬
‫أكرب لذلك نظرا للتحوالت اليت تعرفها البيئة اإلقتصادية‪.‬‬