‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫تقييم واختيار البديل اإلسرتاتيجي املالئم حملفظة األعمال‬

‫باستخدام مصفوفة(‪)BCG‬‬

‫م‪ .‬علي غباش محمد‬

‫الكلية التقنية اإلدارية ‪ /‬البصرة‬

‫املستخلص‬

‫إن موضوع تقييم واختيار البديل اإلستراتيجي المالئم لمحفظة األعمال يكتسب أهميه خاصة‪ ,‬وذلك ألن عملية االختيار‬
‫اإلستراتيجي‪ ,‬تُعد من أهم األدوات الرئيسية التي تمكن المدير اإلستراتيجي من اختيار اإلستراتيجية من‬
‫بين تلك البدائل التي تالئم رسالة الشركة وقيمها ورؤيتها وأهدافها اإلستراتيجي وبما ينسجم مع نتائج‬
‫التحليل اإلستراتيجي لعوامل البيئة الخارجية والداخلية‪ ,‬فضالً عن عوامل الصناعة‪ ,‬وتحليل (‪)SWOT‬‬
‫لتحديد الفرص والتهديدات الخارجية‪ ,‬ونقاط القوه والضعف الداخلية للشركة‪ .‬إن األدوات التي تساعد في‬
‫اختيار البديل اإلستراتيجي األكثر مالئمة ‪ ,‬تسمى (نماذج محفظة األعمال) ‪ ,‬التي تصمم لغرض تقويم‬
‫أعمال المنظمات ذات المنتج الواحد ‪ ,‬أو ذات المنتجات المتعددة‪ ,‬ومن اإلستراتيجيات المتاحة أمام‬
‫الشركة عينة البحث لالختيار من بينها هي االستقرار ‪ ,‬النمو (التوسع) ‪ ,‬االنكماش ‪,‬اإلستراتيجية‬
‫المركبة‪ .‬ومن أشهر نماذج محفظة األعمال هو نموذج (‪ )BCG‬وهو عبارة عن مصفوفة لتقييم أحد‬
‫أنشطة األعمال الرئيسة أو المنتجات‪ ,‬وذلك بواسطة متغيرين رئيسيين هما معدل النمو السوقي‪,‬‬
‫والحصة السوقية للمنتج في السوق‪ .‬وتنقسم المصفوفة إلى أربعة خاليا تعكس وضع المنتج داخل‬
‫السوق وهي ‪ ,‬النجوم‪ ,‬أبقار النقد‪ ,‬الكالب ( المنتجات الضعيفة ) ‪ ,‬عالمات االستفهام ‪ ,‬وقد توصل‬
‫البحث إلى أن ‪ ,‬المنتج األول (‪ )X1‬يقع في مربع (النجوم ) يشير إلى معدل نمو سوقي عالي‪ ,‬حصة‬
‫الشركة في السوق عالية‪ ,‬مركز تنافس قوي‪ ,‬ويكون لها مركز الريادة والقيادة لغيرها من الشركات‪ .‬أما‬
‫المنتج الثاني (‪ )X2‬يقع في مربع (أبقار النقد ) يشير إلى معدل نمو سوقي منخفض حصة سوقيه‬
‫عاليه ‪ ,‬مركز تنافسي قوي تبقى الشركة محتفظة بمركز الريادة‪ .‬المنتج الثالث (‪ )X3‬يقع في مربع‬
‫(الكالب )‪ ,‬يشير إلى معدل نمو سوقي منخفض‪ ,‬حصة سوقية منخفضة‪ ,‬ال تكون الشركة من الرواد‪,‬‬
‫مركز تنافسي ضعيف‪ .‬المنتج الرابع (‪ )X4‬يقع في مربع ( عالمات االستفهام) ‪ ,‬يشير إلى معدل نمو‬
‫سوقي عالي حصة سوقيه منخفضة مركز تنافسي ضعيف‪.‬‬

‫‪094‬‬
‫ العدد السابع‬// ‫اجمللد الثاني‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

ABSTRACT
That the subject of assessment and Choice of appropriate strategic
alternative to the portfolio of business is acquire particularly important,
this is the process of strategic choice, is one of the most important key
tools that enable the strategic director of strategic choice among those
alternatives that fit with company's mission, values, vision and strategic
objectives, and in line with the results of the strategic analysis of factors
external and internal environment, as well as industry factors, and
analysis of (SWOT) to identify opportunities and strengths and weakness
internal to the company, the tools that help in choice the most
appropriate strategic alternative, called the (portfolio of business models),
which are designed for the purpose of assessment the work Organizations
with a single product, or with multiple products, and strategies available
to the company's research sample to choice from are the stability, growth
(expansion), Retrenchment , the strategy of combination. It's famous
models of the business portfolio is model (BCG), which is a matrix for
assessment one of the main business activities or products, by means of
key variables are the market growth rate, and the share of the product in
the market. The matrix is divided into four cells reflect the position the
product within the market, the stars, cash cow, dogs (weakly
products),question marks, the research has come to. The first product
(X1) is located in the quadrants (stars), refers to the rate of growth of a
market high, the company's share market is high, competitive position is
strong, and have pioneered and leadership for other companies, The
second product (X2) is located in the quadrants (cash cows), refer to the
rate of market growth is low, a high market share, competitive position is
strong , remain the company's leadership status. Third product (X3) is
located in the quadrants (dogs), refers to the rate of market growth is
low, a low market share, not be the company of the pioneers, a weak
competitive position, fourth product (X4) is located in the quadrants
(question marks ), refer to the rate of market growth is low, a low market
share, a weak competitive position.

095
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫املقدمة‬

‫ُيعد االختيار اإلستراتيجي من أهم األدوات الرئيسية التي تساعد المدير اإلستراتيجي على اختيار‬
‫اإلستراتيجية من بين تلك البدائل التي تالئم رسالة المنظمة وأهدافها اإلستراتيجية ‪ ,‬ألن رسالة المنظمة‬
‫هي السبب الحقيقي لوجود المنظمة كما أنها تساهم في عملية اتخاذ الق اررات ‪ ,‬وتسهيل تعامل اإلطراف‬
‫الخارجية والداخلية مع المنظمة‪ ,‬فضالً عن أنها تمد اإلدارة باألسس الواضحة والمعايير العلمية لعملية‬
‫االختيار اإلستراتيجي في المنظمة ‪ ,‬وبما ينسجم مع نتائج التحليل لعوامل البيئية الخارجية (‬
‫الديموغرافية‪ ,‬االجتماعية و الثقافية‪ ,‬التكنولوجية‪ ,‬االقتصادية‪ ,‬العالمية) ‪ ,‬و عوامل البيئة الداخلية‬
‫المتمثلة باألنشطة الوظيفية وهي العوامل ) التسويقية والمبيعات ‪ ,‬العمليات واإلنتاج‪ ,‬المالية‪ ,‬إدارة‬
‫الموارد البشرية‪ ,‬الهيكل التنظيمي والثقافة التنظيمية ) ‪ ,‬إن الهدف من عمليه التحليل البيئي هو‬
‫نقاط ) القوه‬ ‫لتشخيص (الفرص والتهديدات) الموجودة في بيئة المنظمة الخارجية إضافة إلى‬
‫والضعف) الموجودة في البيئة الداخلية‪ ,‬عن طريق استخدام تحليل (‪ (SWOT‬أن األدوات التي تساهم‬
‫في ذلك تسمى نماذج محفظه اإلعمال )‪ )Business portfolio‬وتصمم لغرض تقويم إعمال‬
‫المنظمات ذات المنتج الواحد المتعاملة مع أسواق مختلفة‪ ,‬أو ذات المنتجات المتعددة أو وحدات‬
‫اإلعمال اإلستراتيجية المتعددة وفي أسواق متنوعة ‪ ,‬لغرض اختيار إستراتيجية تالئم ظروف المنظمة‬
‫الداخلية والخارجية وبهدف تحقيق أعلى معدالت نمو وربحية ‪(0‬الدوري ‪ .(173 : 2005 ,‬أن العديد‬
‫من اإلستراتيجيات متاحة أمام المنظمة ِ‬
‫لالختيار من بينها ‪ ,‬وتمثلت هذه البدائل في أربعة إستراتيجيات‪,‬‬
‫فالمنظمة قد تسير على نفس النهج الحالي ‪ ,‬وهي بذالك تتبع إستراتيجية االستقرار ‪ ,‬وقد تتوافر‬
‫للمنظمة وتساعدها بعض الظروف فتتبع أحدى إستراتيجيات النمو )التوسع) ‪ ,‬ولسوء بعض الظروف‬
‫والعوامل الداخلية والخارجية أو كليهما معاً ‪ -‬قد تتبع المنظمة إحدى إستراتيجيات االنكماش‪ ,‬أو‬
‫تستخدم المنظمة أكثر من إستراتيجية واحدة في نفس الوقت تتناسب مع الغرض الرئيسي لها وهي‬
‫(اإلستراتيجية المركبة ( ولتحقيق الهدف من ما تقدم ‪ ,‬سيتم الربط بين التحليل اإلستراتيجي (لعوامل‬
‫البيئية الداخلية والخارجية) و(بدائل اإلستراتيجيات المتاحة أمام متخذ القرار) من خالل بعض النماذج‬
‫التي تساعد متخذ القرار في اختيار اإلستراتيجية التي تناسب الظروف الموقفية التي تواجة المنظمة‬
‫(المغربي ‪ . )181:1999 ,‬أن األدوات المنهجية التي تمكن اإلدارة اإلستراتيجية من تطبيق عملية‬
‫تحليل ومقارنة نظامية لعناصر القوه والضعف والتكاليف والمخاطر لكل إستراتيجية من اإلستراتيجيات‬
‫التي تكون محل اختيار ومفاضلة تعرف بنماذج تحليل الحقيبة أو مدخل حقيبة اإلعمال ‪(Business‬‬
‫)‪ portfolio approach‬ومنها نموذج مجموعه بوسطن االستشارية )‪. (BCG‬أن هدف نموذج‬
‫)‪(BCG‬هو لتحديد إستراتيجية المنظمة التي تقدم أفضل حقيبة إعمال متوازنة للمنتجات أو وحدات‬
‫األعمال (ياسين‪ )134 : 2010 ,‬وقد جاء البحث في أربعة محاور تناول ‪- :‬‬

‫‪096‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫‪ -1‬المحور األول ‪ :‬منهجية البحث ‪.‬‬

‫‪ -2‬المحور الثاني ‪ :‬الجانب النظري ‪.‬‬
‫‪ -3‬المحور الثالث ‪ :‬الجانب التطبيقي ‪.‬‬
‫‪ -4‬المحور الرابع ‪ :‬االستنتاجات والتوصيات ‪.‬‬

‫احملور األول‪ :‬منهجية البحث‬

‫خصص المحور لمناقشة المفردات ذات العالقة بمنهجية البحث في ضوء الفقرات اآلتية ‪-:‬‬
‫ً‬
‫أوال‪ :‬مشكلة البحث‪:‬‬

‫إن تحديد المشكلة بشكل دقيق يتطلب التحري الميداني عن طبيعتها وحجم تأثيرها على نشاط الشركة‬
‫عينة البحث ومستقبلها ‪ ,‬ومن خالل الزيارات الميدانية لواقع حال الشركة عينة البحث والمقابالت‬
‫الشخصية التي أجريت مع مدير وموظفي الشركة واستطالع أراء مجموعه من الزبائن تم تحديد المشكلة‬
‫وهي (أن عدم التخطيط الفعال لإلستراتيجيات المنافسة بسبب ضعف تحليل المحافظ االستثمارية‪ ,‬وعدم‬
‫اختيار البدائل اإلستراتيجية المالئمة‪ ,‬يؤدي إلى انخفاض الحصة السوقية وضعف القدرة على تحقيق‬
‫معدالت للنمو السوقي ‪ ,‬مقارنه مع الشركات المنافسة في نفس القطاع السوقي) ‪ ,‬هذه المشكلة أثارت‬
‫الرغبة لدى الباحث في دراستها وتحديد موقع المنظمة التنافسي‪ ,‬وتحديد نقاط (القوه والضعف) و‬
‫(الفرص والتهديدات) والسعي لفهم االتجاهات التنافسية الخاصة في هذا المجال ‪.‬‬
‫ً‬
‫ثانيا ‪ :‬أهمية البحث‪:‬‬

‫يكتسب موضوع البحث أهمية من الجوانب األساسية اآلتية ‪-:‬‬

‫‪ -1‬الجانب األول ‪ :‬أهمية عملية االختيار اإلستراتيجي كونها عملية ليست بالسهولة المتوقعة بل تتطلب‬
‫نوع من التفكير والتحليل اإلستراتيجي ‪.‬‬
‫‪ -2‬الجانب الثاني ‪ :‬أهمية األدوات التي تتطلبها عمليه االختيار اإلستراتيجي في تقويم البدائل‬
‫المتاحة من أجل تضييق عدد تلك البدائل وبالتالي توفير الفرصة أمام المدراء‬ ‫اإلستراتيجية‬
‫اإلستراتيجيين باتخاذ القرار الختيار البديل المناسب ‪.‬‬
‫‪ -3‬الجانب الث الث ‪ :‬إن أهمية اعتماد أدوات التحليل اإلستراتيجي سيبعد الشركة عن إي اجتهادات‬
‫شخصية قد تقودها إلى مسارات خاطئة قد تكون مكلفة على اعتبار إن تلك األساليب تعتمد التحليل‬
‫المنطقي الكمي في تأشير نتائج األعمال‪.‬‬

‫‪097‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫ثالثا‪ :‬أهداف البحث ‪:‬‬

‫يسعى البحث إلى تحقيق مجموعه من األهداف تتمثل باآلتي ‪-:‬‬

‫‪ - 1‬معرفة اإلستراتيجيات المالئمة ألعمال الشركة وكذلك تشكيل أفضل حقيبة استثمارية متوازنة للسلع‬

‫التي تتعامل فيها الشركة‪.‬‬

‫‪ - 2‬إتاحة الفرصة أمام إدارة الشركة وبشكل سريع ودقيق في أن تحدد مواقع المنتجات التي تتعامل‬

‫فيها وتأشير موقفها التنافسي‪.‬‬

‫‪ -3‬المساعدة على اختيار اإلستراتيجية التسويقية المناسبة لمواجهة الحاالت التي يكون عليها المنتج‬

‫في ضوء حصتها النسبية ومعدل النمو في السوق ‪.‬‬

‫‪,Promotion‬‬ ‫‪ -4‬تركيز االنتباه حول ضرورة االهتمام ببعض األنشطة التسويقية المناسبة الترويج‬

‫التوزيع ‪ ,Distribution‬التسعير ‪ ,Pricing‬البحث والتطوير ‪Research and Development‬‬

‫ومدى مساهمه كل نشاط في تقدم المنتج‬

‫رابعا‪ :‬أسلوب البحث ‪:‬‬

‫اعتمد البحث أسلوبين ‪-:‬‬
‫‪ -1‬األسلوب الوصفي ( النظري ) الذي اختص بجمع البيانات والمعلومات المتعلقة برسالة المنظمة ‪,‬‬
‫قيمها ‪ ,‬رؤيتها ‪ ,‬وأهدافها اإلستراتيجية ‪ ,‬التحليل اإلستراتيجي للبيئة الخارجية والداخلية ‪ ,‬تحليل‬
‫(‪, )SWOT‬البدائل والخيارات اإلستراتيجية ‪ ,‬العوامل المؤثرة على اختيار البديل اإلستراتيجي ‪ ,‬العالقة‬
‫بين مجموعه بوسطن االستشارية ودورة حياة المنتج‪ ,‬وذلك من المراجع العربية واألجنبية المختلفة‪.‬‬
‫‪ -2‬األسلوب التجريبي باستخدام نموذج تحليل محفظة األعمال التي قدمت من قبل المجموعة االستشارية‬
‫في مدينة بوسطن األمريكية والتي سميت بأنموذج أو مصفوفة (‪ )BCG‬اختصاراً(‪Boston‬‬
‫‪ )Consulting Group‬أو تسمى مصفوفة ( الحصة ‪ -‬النمو) ( ‪The Growth – share‬‬
‫‪.)matrix‬‬

‫‪098‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫وذلك باستخدام المعادالت التالية ‪ ( - :‬القريشي‪.)97 : 2005 ,‬‬

‫عدد الوحدات المباعة للشركة‬
‫‪100‬‬
‫إجمالي مبيعات الشركات‬
‫األهمية النسبية للشركة =‬ ‫‪-1‬‬
‫=‪r‬‬ ‫=‬ ‫‪ -2‬معدل النمو السوقي‬

‫حيث أن‪- :‬‬

‫‪ = r‬معدل النمو السوقي (معدل الزيادة السنوية)‪.‬‬
‫= سنة المقارنة‪.‬‬
‫= سنة األساس‪.‬‬
‫‪ = n‬عدد سنوات الفترة‪.‬‬
‫معدل المبيعات للشركة‬
‫‪ -3‬الحصة السوقية =‬
‫معدل مبيعات أكبر المنافسين‬
‫ً‬
‫خامسا ‪ :‬حدود البحث ‪:‬‬

‫حدود البحث علمية ‪ ,‬مكانية ‪ ,‬زمنية ‪ ,‬بشرية ‪ ,‬يمكن توضيحها باآلتي ‪-:‬‬

‫احلدود العلمية ‪:‬‬ ‫‪-1‬‬

‫أقتصر البحث على موضوع االختيار اإلستراتيجي وذلك باستخدام نموذج مجموعة بوسطن االستشارية‬

‫(‪ ) BCG‬كأداة من أدوات التحليل اإلستراتيجي ‪ ,‬من أجل اختيار أفضل البدائل اإلستراتيجية لمحفظة‬

‫أعمال الشركة عينة البحث ‪.‬‬

‫‪ 2‬احلدود املكانية ‪:‬‬

‫‪-‬‬
‫طبق البحث في شركة ألمها لتجارة المواد الغذائية في البصرة‪ ,‬وكذلك شركه الفهد لتسويق المنتجات‬
‫الغذائية في البصرة باعتبارها أكبر المنافسين وفقاً للمسوغات اآلتية‪- :‬‬
‫‪ -1‬تُعد الشركة عينة البحث من ابرز الشركات في مجال تسويق المواد الغذائية واالستهالكية ضمن‬
‫القطاع الخاص في البصرة ‪ ,‬إذ حازت خدمات الشركة على رضا وقبول الزبائن المتعاملين معها وهذا ما‬
‫تمت معرفته من خالل استطالع آراء الزبائن ‪.‬‬
‫‪ -2‬ﺇ ن شركة الفهد لتسويق المنتجات الغذائية تعد من الشركات الرائدة في مجال تسويق في المنتجات‬
‫الغذائية واالستهالكية ضمن القطاع الخاص في البصرة والمماثل عملها لعمل الشركة عينة البحث‬
‫‪ -3‬لم يتم تناول موضوع االختيار اإلستراتيجي وأدواته التحليلية ومنها مصفوفة (‪ )BCG‬لتحديد أفضل‬
‫البدائل اإلستراتيجية المالئمة في القطاع الخاص على نطاق واسع حد علم الباحث‪.‬‬
‫‪ -4‬تمتلك شركتا ألمها والفهد حصص سوقية كبيرة ‪ ,‬واتضح هذا من خالل مساحة الرقعة الجغرافية‬
‫التي يمتد فيها عمل الشركتان بشكل واسع حسبما أورده مدراء المبيعات في الشركتين وهذا يرتبط مع‬
‫واقع النمو السوقي لهما‪.‬‬

‫‪099‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫‪ -‬احلدود الزمنية ‪:‬‬ ‫‪3‬‬

‫أمتد البحث للفترة من ‪ 1/3/2011‬ولغاية ‪ 30/4/2012‬إذ تم فيه جمع المعلومات الخاصة بالبحث‬

‫الزبائن‪.‬‬ ‫وقد تم إجراء المقابالت مع بعض المسئولين في الشركات وكذلك العاملين واستطالع آراء‬

‫‪ -4‬الفئات التي مشلها البحث ‪:‬‬

‫شمل البحث (مدراء الشركات عينة البحث) ‪ ,‬العاملين ‪ ,‬الزبائن‪.‬‬

‫ً‬
‫سادسا‪ :‬أدوات التحليل اإلسرتاتيجي‬

‫تحتا ج عملية االختيار اإلستراتيجي قيام المنظمة بتحليل أداء أعمالها الحالية والمستقبلية سواء على‬

‫مستوى المنظمة ككل أو على مستوى وحدات األعمال اإلستراتيجية أو على مستوى خطوط اإلنتاج ‪,‬‬

‫وكذلك تقويم البدائل اإلستراتيجية المتاحة ‪ ,‬التي تتطلب االستعانة بعدد من األدوات التحليلية والتي‬

‫يطلق عليها نماذج تحليل محفظه األعمال (‪ ,)Business Portfolio Analysis‬من أجل مساعدة‬

‫المنظمة في تقويم مستوى األداء ‪ ,‬واعتماد االختيار اإلستراتيجي المناسب‪( .‬الدوري‪.)176: 2005,‬‬

‫ويعد أحد اشهر نماذج تحليل حقيبة‬

‫أن أحد هذه األدوات هو نموذج مجموعة بوسطن االستشارية ‪ُ ,‬‬

‫األعمال ‪ ,‬وفي ضوء النموذج يتم تقويم أحد أنشطة األعمال الرئيسية أو المنتجات وذلك في ضوء درجة‬

‫نمو السوق (تقاس بنسبة مئوية لنمو المبيعات)‪ ,‬وحصة المنتج في السوق (الموقع التنافسي النسبي)‪.‬‬

‫(ياسين ‪ .)130:2010:,‬أن هذه المصفوفة تضع األعمال في أربعة خاليا‪ ,‬هذه الخاليا تمثل أنواع‬

‫معينة من األعمال‪ ,‬وهي المربع األول (النجوم)‪ ,‬المربع الثاني (البقرة الحلوب)‪ ,‬المربع الثالث (عالمات‬

‫االستفهام)‪ ,‬المربع الرابع (الكالب) ‪( .‬المغربي ‪ . )183 :1999,‬والذي سيرد تفصيل الحق عنها في‬

‫سياق البحث‪.‬‬

‫ً‬
‫سابعا‪ :‬عينة البحث وحدودها‬

‫أرتبط موضوع البحث بالحصة السوقية ومعدل النمو السوقي‪ ,‬وتم اختيار الشركة موضوعة البحث‬

‫(شركة ألمها لتجارة المواد الغذائية فرع البصرة) ‪ ,‬بهدف معرفة حصتها السوقية ومعدل النمو السوقي‬

‫‪211‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫لديها ويحتم ذلك اختيار شركة أخرى رائده منافسه لها في ذات المجال التسويقي وهي شركة الفهد‬

‫لتسويق المنتجات الغذائية في البصرة لغرض الوصول إلى أفضل النتائج ‪ ,‬على اعتبار إن الشركة‬

‫المنافسين)‪.‬‬ ‫الرائدة هي (اكبر‬

‫ً‬
‫ثامنا‪ :‬فرضيات البحث‬

‫اعتمد البحث الفرضيات التالية ‪-:‬‬

‫‪ -1‬أن التعرف على سلوك المنافسين اآلخرين يمكن الشركة من اتخاذ القرار المناسب الختيار‬
‫اإلستراتيجية التسويقية المالئمة‪.‬‬
‫‪ -2‬أن تحديد موقع المنتجات في المصفوفة يساعد الشركة على اختيار اإلستراتيجية المالئمة لكل‬
‫منتج‪.‬‬
‫‪ -3‬أن اختيار إستراتيجية فعالة تستطيع أن تعزز ما يتعلق بالشركة من نقاط قوة وفرص‪ ,‬وتقليل تأثير‬
‫نقاط الضعف و التهديدات‪.‬‬
‫تاسعا‪ :‬آلية عمل املخطط الفرضي للبحث‬

‫من خالل مالحظة المخطط الفرضي للبحث يمكن توضيح األتي ‪-:‬‬

‫– اإلجتاة اإلسرتاتيجي‬ ‫‪1‬‬

‫يمثل الخيار اإلستراتيجي أفضل البدائل التي يمكن أن تستخدم في تحقيق رسالة وأهداف المنظمة‬
‫ورؤيتها وقيمها والتي تمثل القاعدةالتي ينطلق منها الخيار ‪ .‬يرى ( ‪Macmillan & Tampoe :‬‬
‫‪ ) 2000‬إن الخيار اإلستراتيجي هو حاصل عملية متسلسلة ومترابطة الخطوات‪ ,‬تتمثل بدايتها بعرض‬
‫البدائل اإلستراتيجية ومن ثم تحديد البديل وفق معايير تفرضها عمليه االختيار اإلستراتيجي التي تعتمد‬
‫على نتائ ج التحليل اإلستراتيجي للبيئة الداخلية والخارجية‪ .‬ويوضح كل من ( ‪wright, et‬‬
‫‪…al,1994‬و ‪ , )Pitts & Lei,1996‬إن عمليه االختيار اإلستراتيجي تتوج في نهايتها بقرار‬
‫إستراتيجي يتم وضعه في إطار صياغة اإلستراتيجية لمنظمة األعمال ويمثل أفضل بديل يتم انتقاؤه من‬
‫بين مجم وعة البدائل المتاحة ‪ ,‬كونه األكثر موائمة لوضع المنظمة الداخلي‪ ,‬ويعزز تكيفها مع بيئتها‬
‫الخارجية‪ ,‬مؤديا في النهاية إلى فرصة أكبر لتحقيق أهداف ورسالة المنظمة فهو إذاً أداة لتحقيق‬
‫التجانس بين حركة النشاطات داخل المنظمة واتجاهها العام‪( .‬الغالبي وآخرون‪. ) 399 : 2009 ,‬‬

‫‪ -2‬تطوير وتوليد (عرض) البدائل اإلسرتاتيجية‬

‫‪210‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫يعتقد (‪ )Macmillan & Tampoe : 2000‬إن عرض البدائل اإلستراتيجية يبدأ باالستفسار عن‬

‫البدائل المتوفرة بشكل عام‪ ,‬والتي يجب إن يتم تحديدها من خالل عدة محاور فهناك البدائل التي تطرح‬

‫من خالل دراسة العالقة بين السوق واستيعابه وحاجته من المنتجات والخدمات‪ ,‬وهناك البدائل القادرة‬

‫على تحسين الموارد والقابليات ‪ ,‬باإلضافة إلى استعراض منهج البدائل الذي يوضح كيفية التقدم ‪.‬‬

‫وتتطلب عملية تطوير وتوليد (عرض) البدائل اإلستراتيجية ألية منظمة ما يأتي ‪( -:‬الغالبي وآخرون‪,‬‬

‫‪.)403 : 2009‬‬

‫‪ -1‬معرفة األساس الذي تقوم علية المنظمة ‪.‬‬

‫‪ -2‬تحديد اتجاه العمل اإلستراتيجي ‪.‬‬
‫‪ -3‬تحديد الطرق اإلستراتيجية البديلة ‪.‬‬

‫‪ -3‬تقويم البدائل اإلسرتاتيجية وفق معايري حمددة‬

‫يوضح (‪ )Macmillan & Tampoe : 2000‬وكذلك (‪ ,)David, 1995‬أن هناك العديد من‬

‫البدائل المتوفرة والمالئمة لظروف المنظمة‪ ,‬ولكنها من الناحية العملية غير قابلة للتطبيق‪ ,‬وعلى‬

‫النقيض من ذلك‪ ,‬فهناك بدائل إستراتيجية قابلة للتطبيق من الناحية العملية ولكنها غير مناسبة‬

‫لظروف وامكانات المنظمة‪ .‬فضالً عن أن هناك عدد غير محدود من األعمال الممكنة كبدائل‬

‫إستراتيجية‪ ,‬إال إنه يجب التركيز على تلك البدائل األكثر جاذبية فيما يتعلق بالمنافع والممخذ واإلرباح‬

‫وكذالك الكلف‪ .‬وما أن يتم تطوير وتوليد البدائل اإلستراتيجية المالئمة لموقف المنظمة‪ ,‬تتم عمليه‬

‫التقييم لتلك البدائل على وفق معايير محدودة‪ ,‬وهي إن تكون اإلستراتيجية ( مالئمة للظروف التي تعمل‬

‫فيها المنظمة ‪ ,‬مقبولة لمختلف فئات المتعاملين ‪ ,‬ممكنه أي المقدرة على ممارسة اإلستراتيجية‬

‫وتنفيذها وتوافر الموارد واإلمكانات الالزمة لها ) ‪( .‬الغالبي وآخرون ‪.)404 - 4003 : 2009 ,‬‬

‫‪ -4‬إختيار البديل اإلسرتاتيجي املناسب‬

‫‪212‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫يقدم (‪ )Macmillan & Tampoe : 2000‬إطا ارً يساعد على اختيار اإلستراتيجية من بين البدائل‬

‫المتاحة‪ ,‬إذ يوضح إن الخيارات المتوافرة عند تقاطعها فقط مع ما تقيمه المنظمة‪ ,‬ينتج عنها خيارات‬

‫عملية ولكنها غير متوافقة مع جهود ا لمنظمة‪ ,‬وذلك بالنظر لعدم أخذ الغرض اإلستراتيجي بنظر‬

‫االعتبار‪ ,‬وكذالك عند تقاطع البدائل المتاحة مع الغرض اإلستراتيجي‪ ,‬ينتج عن ذلك خيارات مت ار صفة‬

‫مع جهود المنظمة‪ .‬ولكن غير عملية‪ ,‬إن اإلستراتيجية التي يجب اختيارها يجب أن تكون من ضمن‬

‫البدائل المتاحة والخاضعة للتقييم والمحققة للغرض اإلستراتيجي ‪( .‬الغالبي وآخرون ‪405 : 2009 ,‬‬

‫‪. )– 404‬‬

‫ً‬
‫عاشرا‪:‬املخطط الفرضي للبحث‬

‫‪213‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫(‪)3‬‬ ‫(‪)2‬‬ ‫(‪)1‬‬

‫تقويم البدائل االسترايجية‬ ‫تطوير وتوليد(عرض) ←‬ ‫مراحل اإلدارة اإلستراتيجية ←‬

‫االجتاه اإلسرتاتيجي ←‬
‫وفق معايير‬ ‫البدائل اإلستراتيجية‬ ‫‪ -‬رسالة املنظمة‬
‫البدائل‬ ‫بدائل عن‬ ‫‪ -‬قيم المنظمة‬
‫‪ -‬املنتجات‬ ‫‪ -‬رؤية المنظمة محدده‬
‫غري القابلة‬ ‫‪ -‬االهداف والغايات‬
‫للتطبيق من‬ ‫‪ -‬األسواق‬
‫الناحية العملية‬ ‫‪ -‬اخلدمات‬
‫أي (أن تكون‬ ‫(األساس اإلسرتاتيجي‬
‫اإلسرتاتيجية‬ ‫الذي تقوم عليه املنظمة)‬
‫(‪)4‬‬
‫مالئمة)‬

‫ﺇختيار‬ ‫البدائل القابلة‬ ‫بدائل لتحسني‬ ‫التحليل اإلسرتاتيجي‬

‫البديل‬ ‫للتطبيق من‬ ‫‪ -‬املوارد‬ ‫للبيئة اخلارجية‬
‫اإلستراتيجي‬ ‫الناحية العملية‬ ‫العامة واخلاصة‬
‫‪ -‬واألمكانات‬
‫المناسب‬ ‫أي (أن تكون‬
‫اإلسرتاتيجية‬ ‫(حتديد إجتاه‬
‫مقبولة)‬ ‫العمل‬ ‫التحليل اإلسرتاتيجي‬
‫للبيئة الداخلية متمثلة‬
‫اإلسرتاتيجي)‬
‫باالنشطة الوظيفية‬

‫ﺇستعراض منهج‬ ‫حتليل )‪(Swot‬‬

‫البدائل األكثر‬ ‫‪ -‬الفرص‬
‫البدائل حول‬
‫جاذبية أي (أن‬ ‫والتهديدات‬
‫طريقة التقدم (حتديد‬
‫تكون‬ ‫الخارجية‬
‫الطرق اإلسرتاتيجية‬ ‫‪ -‬نقاط القوة‬
‫اإلسرتاتيجية‬ ‫البديلة)‬ ‫والضعف الداخلية‬
‫ممكنة)‬
‫شكل (‪)1‬‬
‫التنفيذ اإلسرتاتيجي والرقابة‬
‫اإلسرتاتيجية‬
‫‪214‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫المخطط الفرضي للبحث‬

‫الشكل من إعداد الباحث باالعتماد على ‪-:‬‬

‫الغالبي وآخرون ‪ " , )2009( ,‬اإلدارة اإلستراتيجية منظور منهجي متكامل " ‪ ,‬دار وائل للنشر‬

‫والتوزيع ‪ ,‬األردن – عمان ‪ ,‬ص ‪. 405 - 402 :‬‬

‫احملور الثاني ‪:‬اإلجتاة اإلسرتاتيجي ‪ ,‬التحليل اإلسرتاتيجي ‪ ,‬البدائل واخليارات اإلسرتاتيجية‪:‬‬

‫يستهدف هذا الجانب تقديم عرضاً للموضوعات ذات العالقة بموضوع االختيار اإلستراتيجي منها ‪,‬‬
‫االتجاه اإلستراتيجي ( رسالة المنظمة ‪ ,‬قيمها ‪ ,‬رؤيتها ‪ ,‬أهدافها اإلستراتيجية )‪ ,‬تحليل لعوامل البيئة‬
‫الداخلية والخارجية للمنظمة ‪ ,‬تحليل (‪ ,)SWOT‬تحليل األنشطة الوظيفية وتقييمها ‪ ,‬البدائل والخيارات‬
‫اإلستراتيجية‪ ,‬والتي سنتناولها بالشكل التالي ‪-:‬‬
‫ً‬
‫أوال‪ :‬االجتاه اإلسرتاتيجي‬

‫من اجل تامين التماسك في االتجاه اإلستراتيجي ‪ ,‬ولغرض أن تكون المنظمة ناجحة ‪ ,‬يجب أن يسعى‬
‫المدراء والعاملون في وحدات المنظمة لتحقيق غايات ‪ , Goals‬وأهداف ‪ Objectives‬مشتركة‪,‬‬
‫للوصول إلى النتيجة التي تصبو لها المنظمة‪ .‬إن تنظيم األولويات يتم من خالل التعبيرعن أفضل‬
‫األهداف والغايات المعلنة التي تمثل نموذج في شكل تسلسل هرمي لألهداف‪ .‬وهذا التسلسل الهرمي‬
‫ألهداف المنظمة يتضمن رؤيتها وأهدافها اإلستراتيجية‪ . )Dess, et…al , 2007: 129( .‬يشير‬
‫اغلب الباحثين إلى إن اإلتجاه اإلستراتيجي للمنظمة يبدأ أوالً بتحديد رسالة المنظمة وفي إطار هذه‬
‫الرسالة يتم تحديد الئحة القيم األساسية التي تعمل عليها‪ ,‬ومن ثم رؤية المنظمة المستقبلية وأخي ارً‬
‫تشتق الغايات واألهداف اإلستراتيجية ( الغالبي وآخرون‪ )185 :2009 ,‬وسنتناول مكونات اإلتجاه‬
‫اإلستراتيجي وفقاً لذلك وبالشكل التالي ‪-:‬‬
‫رسالة املنظمة‬ ‫‪-1‬‬
‫إن الهدف األساسي الذي يحدد سمة أو عالمة مميزة للمنظمة بغض النظر عن المنظمات األخرى ‪,‬‬
‫ويحدد نطاق عملياتها من حيث المنتجات واألسواق هو ما يطلق علية رسالة المنظمة‪Pearce & ( .‬‬
‫‪ )Robinson, 2003: 23‬كما أن الرسالة ‪ ,‬تقرير يحدد الغرض من التنظيم ‪ ,‬وما يريد أن يحققه‬
‫في البيئة األكبر‪(.‬كوتلر‪ .)119:2009,‬ورسالة المنظمة هي بيان رسمي صريح يوضح سبب وجدود‬
‫المنظمة وطبيعة النشاط الذي تمارسه ‪ .‬أن من أحدى المهام األساسية لرسالة المنظمة أنها تمد اإلدارة‬
‫(حريم ‪. )73 : 2003 ,‬‬ ‫باألسس الواضحة والمعايير المحددة لعملية االختيار اإلستراتيجي ‪.‬‬

‫‪ -2‬قيم املنظمة ‪-:‬‬

‫‪215‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫إن القيم باعتبارها من المفاهيم الهامة للتوجه اإلستراتيجي‪ ,‬فأنها تمثل العقائد األساسية والمباديء‬
‫اإلرشادية الرئيسة لمنظمة األعمال‪ .‬لذلك فأنها تشتمل على معتقدات و قناعات قادة المنظمة وأفرادها‬
‫لتعكس الحقاً هذه المعتقدات والقناعات في التصرفات والسلوكيات لهؤالء القادة والعاملين ‪ .‬كما أن من‬
‫مهام القيم تحديد وتعيين نوع األعمال التي تكون منظمة األعمال أو ال تكون فيها ‪ ,‬وأن اختيار‬
‫المنظمة لهذه القيم سيكون له تأثير مباشر على خياراتها اإلستراتيجية واجراءاتها وأنشطتها المستقبلية‬
‫‪( .‬الغالبي وآخرون ‪.)199: 2009,‬‬
‫‪ -3‬الرؤية املستقبلية للمنظمة ‪:‬‬

‫توصف الرؤية على إنها الهدف الذي هو (إلهام على نطاق واسع ‪ ,Massively inspiring‬شامل‪,‬‬
‫وعلى المدى الطويل) ‪ .‬وهي تمثل الوجهة التي تحركها أو تثيرها (‪ )evokes‬العاطفة‪ ,‬الرؤية ربما‬
‫تنجح أو ال تنجح‪ ,‬وهذا يعتمد ويتوقف على إذا ما كان كل شيء يسير طبقاً إلستراتيجية المنظمة‪.‬‬
‫( ‪ )Dess,& et..al, 2007 : 29‬أما (‪ )Pearce & Robinson‬فيشيران إلى أنه إذا كان بيان‬
‫رسالة المنظمة (‪ )Vision Statement‬يعبر عن مهمة اإلجابة على السؤال (ما األعمال التي نكون‬
‫فيه ا)‪ ,‬فأنه في بعض األحيان يتم تطوير بيان رؤية المنظمة للتعبير عن تطلعات القيادة التنفيذية‪ .‬بيان‬
‫الرؤية يقدم إستراتيجية المنظمات بقصد التركيز على طاقات وموارد المنظمة لتحقيق مستقبل مرغوب‬
‫فيه ‪ .‬وتبرز أهمية الرؤية الحاجة إلى إستراتيجيات إبداعية مستندة إلى مزايا تفوق حقيقة امتالك‬
‫منظمة األعمال إلستراتيجيات طويلة األمد ‪ ,‬خاصة وأن هذه اإلستراتيجيات تلبي التطلعات الحقيقيه‬
‫للعمالء ‪ ,‬وتعزز منظورهم اإليجابي اتجاه منظمة األعمال ‪Pearce and Robinson, 2003: ( .‬‬
‫‪. )34‬‬
‫‪ - 4‬الغايات واألهداف اإلسرتاتيجية للمنظمة ‪:‬‬

‫تمثل الغايات ‪ Goals‬أهداف شاملة تروم منظمة األعمال تحقيقها على المدى البعيد لذلك‪ ,‬فأنها‬
‫أهداف عامة توضع بصورة مجردة تحاول أغلب منظمات األعمال اإلقتراب منها‪ ,‬ويدخل في ﺇطار هذه‬
‫األهداف تعظيم الربح والنمو والتوسع وااللتزام بالمسؤولية االجتماعية والجوانب األخالقية ‪ ,‬لذلك فأنها‬
‫ترتبط إرتباطم وثيقم باإلستراتيجية الشاملة لمنظمة األعمال‪ ,‬وأن اإلدارة العليا هي المسؤولة عن‬
‫تحديدها‪ .‬أما األهداف ‪ objectives‬فأنها تمثل أهدافاً مشتقة على المستوى التخطيطي العام‬
‫والتشغيلي وتكون أكثر تفصيالً وتحديداً من الغايات‪ ,‬وعادة ما تكون مرشداً للنتائج الواجب تحقيقها عل‬
‫مستويات زمنيه اقل مثل تحقيق معدل نمو ‪ %15‬من المبيعات خالل السنة القادمة‪( .‬الغالبي وآخرون‪,‬‬
‫‪ )221 :2009‬ويرى )‪ , )Pearce and Robinson‬إن األهداف اإلستراتيجية لكل منظمات األعمال‬
‫هي أهداف المنظمة في البقاء ‪ ,Survival‬النمو ‪ ,Growth‬الربحية ‪ ,Profitability‬وهي أهداف‬
‫اقتصادية تعتبر دليل لإلتجاه اإلستراتيجي لكل منظمات األعمال تقريباً‪ .‬سواء نصت عليها‬
‫(‪ )Explicitly‬رسالة المنظمة أم لم تنص‪ ,‬وان هذه األهداف تعبر عن نية المنظمة لضمان(‪)Secure‬‬
‫البقاء من خالل الربحية‪. ) Pearce & Robinson, 2003: 26(.‬‬
‫ً‬
‫ثانيا‪ :‬التحليل اإلسرتاتيجي لعوامل البيئة اخلارجية للمنظمة ‪:‬‬

‫‪216‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫يرى ( ‪ )Johnson & Scholes‬إن التحليل اإلستراتيجي عبارة عن " مجموعة من الوسائل التي‬
‫تستخدمها اإلدارة في تحديد مدى التغير في البيئة الخارجية وتحديد الميزة التنافسية أو الكفاءة المميزة‬
‫للمنظم ة في السيطرة على بيئتها الداخلية ‪ ,‬بحيث يسهم ذلك في زيادة قدرة اإلدارة العليا على تحديد‬
‫أهدافها ومركزها اإلستراتيجي "‪(.‬الغالبي وآخرون ‪ . )253: 2009 ,‬سنتناول تحليل البيئة الخارجية‬
‫للمنظمة وفقاً لآلتي ‪-:‬‬
‫‪ -17‬البيئة اخلارجية العامة‪:‬‬

‫=جطكظم‪09‬ء‬ ‫`ذ‪1‬‬ ‫‪qwewq ``12+‬‬ ‫‪`Q‬‬

‫تتكون من العوامل التي لها تأثير دراماتيكي (‪, )Dramatic‬على إستراتيجية المنظمة ‪ .‬وعادة ما تمتلك‬
‫المنظمة قدرة محددة على التنبؤ باالتجاهات واألحداث في البيئة العامة ‪ ,‬وقابلية أقل للسيطرة عليها ‪,‬‬
‫وتتضمن كافة العناصر والمتغيرات التي لها تأثير كبير على إستراتيجية المنظمة ‪46( .‬‬
‫‪.(Bateman,& Snell, 2007:‬يتم في البيئة الخارجية العامة دراسة وتحليل عواملها ومكوناتها‬
‫وهي ‪( ,‬العوامل الديموغرافية ‪ ,‬االجتماعية والثقافية ‪ ,‬التكنولوجية ‪ ,‬االقتصادية ‪ ,‬السياسية والقانونية)‬
‫‪ . )Dees & Lumpkin , 2003 : 45) ,‬أن ما يعقد فهم البيئة الخارجية العامة أمام منظمات‬
‫األعمال هو طبيعة الترابط والتداخل في التأثير والتأثر بين أبعاد متغيرات هذه البيئة ‪ ,‬لذلك فأن الدراسة‬
‫والتحليل الجزئي والمستقل لهذه األبعاد بعضها عن البعض اآلخر ال يعطي أسلوباً واضحاً وشامالً في‬
‫معرفة طبيعة التغير في هذه البيئة على منظمات األعمال لذلك يتطلب األمر دراسة التأثيرات المتبادلة‬
‫لهذه التغيرات بين األبعاد لغرض استخالص نتائج التأثير اإليجابي أو السلبي على الخيارات‬
‫اإلستراتيجية للمنظمة ‪( .‬الغالبي وآخرون ‪)259 : 2009 ,‬‬
‫‪ -2‬البيئة اخلارجية اخلاصة ومستوياتها‬

‫هي " عمل المنظمة بشكل مباشر مع بقية المنظمات األخرى في ذات الصناعة والتي تتشابه إلى حد‬

‫كبير في ذات المنتجات والخدمات التي تقدمها ‪ ,‬وأساليب اإلنتاج المعتمدة فيها والزبائن الذين يتعاملون‬

‫معها "(البكري ‪ )95 :2008,‬أما مستوياتها فهي ‪-:‬‬

‫أ‪ -‬البيئة الصناعية التنافسية ‪:‬‬

‫وتقوم على فهم االتجاهات التنافسية في الصناعة ‪ ,‬تحديد المنافسين ‪ ,‬وفي إطار العديد من فروع‬

‫الصناعة يمكن تقسيم المنافسين إلى مجموعات وكل مجموعة تختار إستراتيجيتها الخاصة في تلك‬

‫السوق المستهدفة ‪ .‬إن الهدف من تحليل البيئة الصناعية والتنافسية هو تحديد درجة جاذبية صناعة‬

‫ما للمنتجين الحاليين والمتوقعين ‪(.‬كوتلر ‪. )225 : 2002 ,‬‬

‫‪217‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫ب‪ -‬بيئة املهمة‬

‫وتضم العوامل في الحالة التنافسية التي تؤثر على نجاح المنظمات في الحصول على الموارد الالزمة‬
‫أوفي التسويق المربح (‪ )Profitably‬للسلع والخدمات ‪ .‬ومن بين أهم هذه العوامل ‪ ,‬موقف المنظمات‬
‫المنافسة ‪,‬ترتيب تسوية بين الموردين والدائنين ‪ ,‬قدرتها على اجتذاب الموظفين الكفوئين ‪Pearce ( .‬‬
‫‪.)and Robinson, 2003:82‬فضالً عن تحليل العمالء ‪ , Customer analysis‬المركز‬
‫‪,Labor and human resources‬‬ ‫التنافسي ‪ ,Competitive‬العمالة والموارد البشرية‬
‫المجهزين(الموردين) ‪ , Suppliers‬الممولين ‪( . Creditor‬الغالبي وآخرون ‪. )265 :2009,‬‬
‫ج‪ -‬حتليل قوى املنافسة ‪:‬‬
‫إن تحليل قوى المنافسة في الصناعة يعتمد على نموذج بورتر(‪ , )Porter‬إذ يرى (‪ )Porter‬إن‬
‫المنظمات يجب أن تركز اهتمامها على المنافسة وشدتها في الصناعة ‪ ,‬وتتوقف درجة المنافسة على‬
‫القوى الخمسة التي يتضمنها هذا النموذج وهذه القوى هي ‪ ,‬التهديدات لدخول منافسين جدد ‪ ,‬القوة‬
‫التفاوضية للمشترين ‪ ,‬القوة التفاوضية للمجهزين ‪ ,‬التهديدات من المنتجات والخدمات البديلة ‪ ,‬شدة‬
‫المنافسة بين المتنافسين الموجودين في الصناعة ‪.‬‬
‫(‪. )Dess, and Lumpkin, 2003:54‬‬
‫ً‬
‫ثالثا‪ :‬التحليل اإلسرتاتيجي لعوامل البيئية الداخلية للمنظمة‬

‫يطلق على عملية تحليل البيئة الداخلية تحليل الميزة اإلستراتيجية للمنظمة ‪ ,‬والميزة اإلستراتيجية هي‬

‫عمليه فحص وتحليل للعوامل الخاصة بوظائف وأنشطة اإلدارات المختلفة للمنظمة‪( .‬ياسين ‪:2010,‬‬

‫‪ . )78‬وهذه العوامل هي‬

‫العوامل التسويقية والمبيعات ‪ , sales and marketing factors‬عوامل العمليات واإلنتاج‬

‫‪ , Operations factors and Production‬العوامل المالية ‪ , Financial factors‬عوامل إدارة‬

‫‪Organization‬‬ ‫الموارد البشرية ‪ , Factors of human resources‬الهيكل التنظيمي‬

‫‪ , Structure‬الثقافة التنظيمية ‪Pearce and Robinson, ( . Organization Culture‬‬

‫‪ . ) 2003:142‬إن لعملية تحليل عوامل البيئة الداخلية أهمية قصوى للمنظمة الختيار اإلستراتيجية‬

‫المالئمة لها ‪ ,‬إذ في ضوء تحليل هذه العوامل يمكن الكشف عن نقاط القوة والضعف فيما يتعلق بحجم‬

‫الحصة السوقية وكفاءة قنوات التوزيع ومدى تأهيل القوى البيعية ‪ ,‬عناصر القوة والضعف الموجودة‬

‫في إستراتيجية العمليات واإلنتاج ‪ ,‬يساهم تحليل العوامل المالية في المنظمة في تحديد طبيعة‬

‫اإلستراتيجية التي يمكن أن تنتهجها إزاء موقفها المالي ‪ ,‬مدى كفاءة الموارد البشرية في المنظمة في‬

‫‪218‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫وضع و اختيار إستراتيجيات تحقق أهدافها بفاعلية وكفاءة ‪ ,‬قدرة الهيكل التنظيمي على تنفيذ‬

‫اإلستراتيجيات الجديدة ‪ ,‬تحديد عناصر القوة والضعف في الثقافة التنظيمية التي قد تعرقل خيارات‬

‫المنظمة اإلستراتيجية وتنفيذها مستقبالً ‪ , )Dess, & et...al., 2007:79(.‬وهناك مداخل أخرى‬

‫لتحليل البيئة الداخلية للمنظمة منها مدخل سلسلة القيمة (‪ , )Value Chain Approach‬الذي‬

‫طور من قبل الباحث (‪ , )Porter‬والذي بموجبه تعتبر المنظمة مجموعة كبيرة من األنشطة رئيسة‬

‫وثانوية تضيف قيمة إلى المنتج النهائي ‪ .‬وبالتالي يمكن دراسة جوانب القوة والضعف لهذه األنشطة‬

‫التفصيلية لتحديد قدرتها على المساهمة في بناء ميزات تنافسية للمنظمة ‪(.‬الغالبي وآخرون‪,‬‬

‫‪. )318:2009‬‬
‫ً‬
‫رابعا‪ :‬األداء يف الصناعة و األداء يف املنظمات املماثلة (أكرب املنافسني)‬

‫قد تقوم المنظمة بأجراء عمليات التقييم بناءاً على مقارنه نتائجها بالنتائج التي تحققت في منظمات‬

‫أخرى تمارس نفس أنشطة المنظمة وعملياتها أو تمارس أنشطة شبيهة وتمر بنفس ظروف المنظمة‪,‬‬

‫وان كان من الصعب وجود منظمتين تمران بنفس الظروف وهنا قد تختار المنظمة أكبر منافسيها‬

‫لتقارن بينها وبين مركزه وذلك فيما يتعلق بجميع الوظائف واألنشطة التي تمارسها ‪.‬حتى يمكن أن‬

‫تحدد نقاط القوة والضعف ‪ .‬أما العوامل الداخلية مقارنه بأكبر المنافسين فهي تغطي مجاالت التسويق‬

‫‪.‬‬ ‫والمبيعات‪ ,‬العمليات اإلنتاجية‪ ,‬التمويل‪ ,‬الموارد البشرية‪ ,‬الهيكل التنظيمي‪ ,‬الثقافة التنظيمية‬

‫(المغربي ‪ . ) 143 :1999 ,‬وفي مجاالت العمل المختلفة هناك متصدر متعارف عليه‪ ,‬وهو يمتلك‬

‫ويتفوق على غيره من المنظمات من حيث تقلبات‬ ‫الحصة األكبر في السوق ‪( ,‬أكبر المنافسين)‬

‫األسعار‪ ,‬طرح سلع جديدة في السوق‪ ,‬امتالك مناطق توزيع للسلع وكذلك من حيث نفقات تنشيط‬

‫واكتشاف الجوانب الضعيفة لديه‬ ‫الترويج ‪.‬كما إن المنظمات األخرى تحاول ( اختبار قوته)‬

‫واستخدامها‪ ,‬وتحاول المنظمات الحفاظ على مواقعها وتتمسك بالتسمية التي يطلق عليها على إنها‬

‫الرقم )‪ (1‬أو أكبر المنافسين ‪ .‬ومن اجل هذا عليها أن تعمل على أربع جبهات فوراً ‪.‬أوالً ‪:‬يجب على‬

‫المنظمة أن تجد الفرص والوسائل لزيادة الطلب الكلي ‪.‬ثانياً ‪:‬تستطيع المنظمة أن تسعى لزيادة حصتها‬

‫‪219‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫في السوق أكثر فأكثر‪ ,‬حتى إذا بقى حجم السوق ثابتاً ‪.‬ثالثاً ‪:‬االنخفاض المستمر للنفقات يجب أن‬

‫يبقى بمثابة جبهتها القوية ‪.‬رابعاً ‪:‬يجب على المنظمات أن تدافع عن حصتها الحالية من السوق‬

‫بمساعدة أعمال دفاعية ماهرة وهجومية أيضاً‪( .‬كوتلر‪. )270 -269 :2002,‬‬
‫ً‬
‫خامسا‪ -‬التحليل اإلسرتاتيجي (‪:)SWOT‬‬

‫يرى (‪ )Pearce & Robinson‬إن (‪ )SWOT‬هو اختصار لنقاط القوة والضعف الداخلية للمنظمة‬

‫وكذلك الفرص والتهديدات التي تواجه بيئة تلك المنظمة‪ ,‬كما إن (‪ )SWOT‬هو التقنية المستخدمة‬

‫على نطاق واسع والتي من خاللها يتمكن المدراء من تكوين لمحة سريعة عن الوضع اإلستراتيجي‬

‫للمنظمة‪ ,‬كونه يقوم على افتراض أساسي مفاده إن اإلستراتيجية الفعالة المستمدة من الموائمة (‪)Fit‬‬

‫بين الموارد الداخلية للمنظمة (نقاط القوة والضعف) وحالتها الخارجية (الفرص والتهديدات) تعظم قوة‬

‫المنظمات وتقلل من فرص ونقاط الضعف والتهديدات‪ ,‬وهذا له أثار قوية لوضع واختيار إستراتيجية‬

‫ناجحة للمنظمة‪)Pearce & Robinson, 2003:134( .‬‬

‫ً‬
‫سادسا ‪ :‬البدائل اإلسرتاتيجية ‪:‬‬
‫بعد تحديد رؤية المنظمة‪ ,‬وبيان رسالتها‪ ,‬ووضع األهداف التي ستعمل المنظمة على تحقيقها‪ ,‬إضافة‬

‫إلى ما تم تشخيصه من عوامل البيئة الخارجية والداخلية‪ ,‬وتحديد الفرص والتهديدات المحيطة ونقاط‬

‫القوة والضعف‪ ,‬لذا أصبح لزاماً على المنظمة بضرورة قيامها بتوليد البدائل اإلستراتيجية‪ ,‬ودراستها‬

‫كخيارات تتمكن بعدها المنظمة من اختيار البديل اإلستراتيجي المالئم‪( .‬الدوري‪ .)211 :2005 ,‬في‬

‫ضوء ما تقدم سنتناول هذا الموضع من خالل اآلتي ‪- :‬‬

‫‪201‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫مفهوم البدائل (اخليارات) اإلسرتاتيجية‪:‬‬ ‫‪-0‬‬

‫أ‪ -‬البديل اإلستراتيجي هو أفضل خيار أو قرار إستراتيجي يتم انتقاؤه من بين مجموعة بدائل إستراتيجية‬
‫متاحة لكونه يعد األكثر موائمة لألهداف ولوضع المنظمة الداخلي‪ ,‬ويهدف إلى تعزيز تكيفها مع بيئتها‬
‫الخارجية‪ ,‬وموجه إلى تقليص أو ردم الفجوة اإلستراتيجية القائمة بين األداء المرغوب والمدرك للمنظمة‪.‬‬
‫(المنصوري‪.)27 :1998 ,‬‬
‫ب‪ -‬البديل اإلستراتيجي هو حصيلة تفاعل العوامل الخارجية (الفرص والتهديدات) والعوامل الداخلية‬
‫(نقاط القوة والضعف)‪ ,‬لذا تسعى اإلدارة العليا وفقاً لذلك إلى خلق الموائمة بين البدائل اإلستراتيجية‬
‫اإلستراتيجي‬ ‫البديل‬ ‫واختيار‬ ‫والخارجية‬ ‫الداخلية‬ ‫المنظمة‬ ‫وامكانات‬
‫األفضل(‪) / ejabat / ask ? = ar .p.l. http:/ejabat.google.com‬‬
‫ج‪ -‬يرى (‪ )Thompson‬إن الخيار اإلستراتيجي هو " ذلك الخيار الذي يقابل احتياجات وأولويات‬
‫المنظمة‪ ,‬والقادر على تحقيق أهدافها‪ ,‬من وجهة نظر صانعي القرار والمؤثرين فيه‪ ,‬أكثر من أي بديل‬
‫آخر والذي يمكن إن ينفذ بنجاح "‪( .‬الغالبي وأخرون‪.)400 :2009 ,‬‬
‫د‪ -‬ينظر كل من (‪ )Macmillan & Tampoe‬إلى أن الخيار اإلستراتيجي على أنه مفتاح تحقيق‬
‫نجاح المنظمة ‪ ,‬فهو الخيار األساسي الذي تتبناه المنظمة والذي يضمن نجاحها المستقبلي (الغالبي‬
‫وآخرون ‪. )400: 2009 ,‬‬
‫ه ‪ -‬البدائل هي االختيارات المتاحة لتحقيق األهداف التي ربما تكون قليلة أو كثيرة وربما أكثر مما‬
‫نتوقع والبدائل هي الطريقة المتاحة للوصول إلى الهدف ‪ ,‬ولكنها ليست متساوية في السرعة أو الكفاءة‬
‫أو األداء ‪( .‬بن حبتور ‪. )228 : 2007,‬‬
‫من هنا نرى ‪ ,‬إن الخيار اإلستراتيجي هو ناتج عملية مترابطة ومتسلسلة الخطوات تبدأ بتطوير‪ ,‬وتوليد‪,‬‬
‫وعرض‪ ,‬البدائل اإلستراتيجية‪ ,‬وتقويم تلك البدائل وفقاً لمعايير محدده‪ ,‬متمثلة في أن تكون البدائل‬
‫اإلستراتيجية مقبولة‪ ,‬ممكنة التطبيق‪ ,‬مالئمة للظروف التي تعمل بها المنظمة‪ ,‬ومتطابقة مع رسالة‬
‫المنظمة ‪ ,‬قيمها ‪,‬رؤيتها ‪,‬أهدافها اإلستراتيجية ‪ ,‬وبيئتها الداخلية والخارجية ومواردها وثقافتها‪ ,‬ومن‬
‫ثم تحديد أفضل خيار أو قرار إستراتيجي في ضوء ناتج التحليل اإلستراتيجي‪ ,‬ويساهم في نقل المنظمة‬
‫من موقعها الحالي إلى موقع إستراتيجي جديد‪.‬‬
‫‪ -2‬العوامل املؤثرة يف حتديد اخليار اإلسرتاتيجي‪:‬‬

‫تختلف وجهات نظر باحثي وكتاب اإلدارة اإلستراتيجية حول تصنيف العوامل التي تؤخذ في االعتبار عند‬

‫المفاضلة بين البدائل اإلستراتيجية ‪ ,‬فقد وجد البعض إن العوامل المؤثرة هي (عوامل البيئة‬

‫الخارجية‪,‬الداخلية‪,‬الصناعة‪,‬قوى التنافس) ‪ ,‬وع از البعض اآلخر التأثير الى العوامل التنظيمية‪,‬وأشار‬

‫آخرون إلى العوامل الشخصية للمدير اإلستراتيجي‪ ,‬في حين ذهب آخرون إلى العوامل السلوكية‪,‬‬

‫وبالرغم من التباين في آراء الكتاب حول تلك العوامل‪,‬اال إن هنالك إتفاق في اإلطارالعام ‪,‬وأنهم جميعاً‬

‫‪200‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫اليخرجون عن التصنيف الذي سنورده أدناه حول أهم العوامل المؤثرة في تحديد البديل اإلستراتيجي ‪.‬‬

‫وهذه العوامل هي‪( - :‬الدوري‪.)214 ,2005 ,‬‬

‫أ‪ -‬االهداف ‪:‬‬

‫تمثل األهداف التي تسعى المنظمة إلى تحقيقها‪ ,‬والتي سبق تحديدها في المراحل األولى لصياغة‬
‫اإلستراتيجية احد العوامل المؤثرة في تحديد البديل اإلستراتيجي للمنظمة‪ ,‬أي ينبغي عند اختيار البديل‬
‫اإلستراتيجي النظر إلى إمكانيته في تحقيق األهداف اإلستراتيجية للمنظمة سواء كانت تلك األهداف‬
‫عامة أم خاصة رئيسة أم فرعية طويلة األمد أم قصيرة األمد‪.‬‬
‫ب – الفرص و التهديدات‪:‬‬

‫ال يمكن للمنظمة التوجه لتحديد البديل اإلستراتيجي ما لم تأخذ بحسابها نتائج تحليل وتقويم العوامل‬
‫البيئية الخارجية الكلية وبيئة الصناعة المحيطة بالمنظمة بغية تمكينها من استثمار الفرص البيئية‬
‫المتاحة أمامها‪ ,‬أو اتخاذ البديل اإلستراتيجي الذي يكفل تقليل اآلثار السلبية للتهديدات المتوقعة في‬
‫البيئة الخارجية وتحجيمها‪.‬‬
‫ج‪ -‬القوة والضعف‪:‬‬

‫على المنظمة أن تقوم بتحليل النتائج المتعلقة بموقف المنظمة الداخلي وعبر انشطتها الرئيسة‬
‫المتمثلة بالتسويق واإلنتاج والتمويل والموارد البشرية والهيكل التنظيمي ‪ ,‬وتحليل نقاط القوة والضعف‬
‫في تلك األنشطة وتأثيرها المباشر عند وضع البدائل اإلستراتيجية‪.‬‬
‫د‪ -‬فلسفة املنظمة‬

‫إن اختيار البديل اإلستراتيجي يتحدد بمجموعة عوامل مرتبطة بفلسفة المنظمة‪ ,‬ونمط اإلدارة‪ ,‬وهيكلها‬
‫التنظيمي‪ ,‬أو القيم التنظيمية والثقافة السائدة فيها‪ ,‬والعوامل السلوكية المتمثلة باتجاهات وميول األفراد‬
‫العاملين‪.‬‬

‫مراحل صنع اخليار اإلسرتاتيجي ‪:‬‬ ‫‪-3‬‬

‫يتفق اغلب الكتاب والباحثين (‪Jauch & Glueck, ( ,)Smith & Others, 1985‬‬
‫‪ ,)David, 1995( ,)Johnson & Scholes, 1993(,)1988‬على إن المراحل التي يمر بها‬
‫الخيار اإلستراتيجي هي‪ ( -:‬الغالبي وآخرون‪.) 403 :2009 ,‬‬

‫‪202‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫‪ -1‬تطوير وتوليد البدائل اإلسرتاتيجية‪ :‬يرى )‪ )Johnson & Scholes,1997‬إن عرض‬

‫وتطوير البدائل اإلستراتيجية ألية منظمة تتطلب اآلتي ‪-:‬‬
‫أ‪ -‬معرفة األساس اإلستراتيجي الذي تقوم عليه المنظمة‪ .‬ب‪ -‬تحديد اتجاه العمل اإلستراتيجي‪.‬‬
‫ج‪ -‬تحديد الطرق اإلستراتيجية البديلة‪ ( .‬الغالبي وآخرون‪ .) 403:2009,‬إن عملية توليد البدائل‬
‫اإلستراتيجية تقوم على أن المنظمة تضع مجموعة بدائل إستراتيجية متاحة توائم قرارها التنافسي‪,‬‬
‫فقد تركز في منافستها على أساس قيادة اقل التكاليف أو بتميزها على المنافسين أو التركيز على‬
‫قطاع سوقي معين أو منتجات معينة‪ ,‬وتميل المنظمات لالختيار اإلستراتيجي األكثر عقالنية ورشد‬
‫وذي فرصة اكبر لتحقيق أهدافها‪( .‬المنصوري‪ .)27 :1998 ,‬إن توليد البدائل اإلستراتيجية يساعد‬
‫في سد الفجوة اإلستراتيجية من خالل انتهاز الفرص أو الحد من التهديدات البيئية‪ ,‬وتعزيز جوانب‬
‫القوة ومعالجة نقاط الضعف‪ ,‬إضافة إلى تحديد مالمح الميزة التنافسية‪( .‬الدوري‪.)201 :2005 ,‬‬
‫‪ -2‬تقويم البدائل على وفق معايريحمدده‪:‬‬
‫بعد أن يتم تطوير وتوليد البدائل اإلستراتيجية المالئمة لموقف المنظمة‪ .‬تتم عملية التقييم لتلك البدائل‬
‫على وفق معايير محدد‪ .‬ويقدم (‪ (Johnson & Scholes, 1997‬معايير أساسية يجب أن يؤخذ‬
‫هبا عند تقييم أية بديل إستراتيجي وعلى النحو التالي‪( -:‬الغالبي وآخرون‪.)404 :2009 ,‬‬
‫أ‪ -‬إن تكون اإلستراتيجية مالئمة‪ ,‬أي مدى مالئمة اإلستراتيجية للظروف التي تعمل بها المنظمة‪,‬‬
‫وكيفية التعامل والتكيف مع التوجهات والتغيرات المستقبلية ‪ ,‬والى أي مدى تناسب اإلستراتيجية‬
‫المختارة هذه التوجهات‪.‬‬
‫ب‪ -‬أن تكون اإلستراتيجية مقبولة‪ ,‬أي أن تكون مقبولة لمختلف فئات المتعاملين‪ ,‬وان تؤدي إلى اقل‬
‫مخاطرة ممكنه وأكبر عوائد متاحة‪.‬‬
‫ج‪ -‬أن تكون اإلستراتيجية ممكنه‪ ,‬أي المقدرة على ممارسة اإلستراتيجية وتنفيذها وتوافر الموارد‬
‫واإلمكانات الالزمة لها‪.‬‬
‫د‪ -‬أن تكون البدائل اإلستراتيجية متطابقة مع رسالة المنظمة وبيئتها الداخلية وثقافتها ومواردها‪,‬‬
‫ومدى توافقها مع البيئة الخارجية ومتغيراتها والفرص المتاحة فيها‪.‬‬
‫‪ -5‬اختيار البديل املالئم ‪:‬‬

‫يقدم (‪ (Johnson & Scholes,1993‬أساليب مختلفة يمكن أن تتبعها اإلدارة العليا في اختيار‬
‫البديل المالئم لها‪ ,‬وهي ‪( -:‬الغالبي وآخرون‪.)404 ,2009 :‬‬
‫أ‪ -‬االنتقاء لتحقيق األهداف ‪ :‬إذ يتم اعتماد أهداف المنظمة كمقياس مباشر يعتمد عليه في اختيار‬
‫اإلستراتيجية من بين البدائل المتاحة وتقوم المنظمة باختيار البديل اإلستراتيجي األفضل‪ ,‬وقد تختار‬
‫المنظمة بديال إستراتيجياً واحد أو أكثر تضمن به تحقيق رسالتها وأهدافها اإلستراتيجية‪( .‬الدوري‪,‬‬
‫‪.)212 :2005‬‬
‫ب‪ -‬طلب القائمين على عملية االختيار من جهة أعلى للموافقة على ما تم التوصل إليه بشأن الخيار‬
‫المعتمد و المفضل‪.‬‬

‫‪203‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫ج‪ -‬التنفيذ الجزئي ‪ :‬وهو بمثابة اختبار للخيار المفضل‪ ,‬إذ يتم تخصيص بعض الموارد للتنفيذ الجزئي‬
‫للبديل الذي وقع الخيار علية‪.‬‬
‫د‪ -‬الوكاالت الخارجية‪ :‬وهي عملية اللجوء إلى مكاتب استشارية عند تعارض األطراف ذات العالقة‬
‫بالمنظمة حول البديل الذي يمكن اختياره‪ ,‬وبالتالي فان القرار الخارجي سيكون أكثر موضوعية‪.‬‬
‫هـ‪ -‬يرتبط موضوع اختيار البدائل اإلستراتيجية بحجم النشاط الذي تؤديه المنظمة أو وحدة نشاط‬
‫األعمال حالياً أو في المستقبل‪ .‬إن البدائل اإلستراتيجية تكون في أضيق حدودها في المنظمات ذات‬
‫النشاط الواحد‪ ,‬نتيجة لتركيز منتجاتها أو خدماتها على نشاط واحد فقط‪ ,‬في حين يصبح األمر مختلفاً‬
‫في المنظمات الكبيرة التي تمارس أنشطة متعددة و تقدم منتجات أو خدمات متنوعة حيث تتوافر أيضاً‬
‫بدائل إستراتيجية متعددة ومتنوعة أمامها‪( .‬الدوري‪.)212 :2005,‬‬
‫‪ -4‬البدائل اإلستراتيجية على المستوى الكلي للمنظمة‬

‫‪Alternatives at the macro level of the organization‬‬

‫اختلف كتاب وباحثوا اإلدارة اإلستراتيجية في تحديدهم للبدائل التي يمكن إن يمثل أي منها خيا ارً‬

‫إستراتيجياً محتمالً للمنظمة بسبب اختالف المنظمات وطبيعة عملها‪ ,‬والختالف المتغيرات والعوامل‬

‫البيئية المؤثرة في عمل المنظمات والمزايا التنافسية التي تمتلكها المنظمات القائمة‪ ,‬فضالً عن تعدد‬

‫وتنوع البدائل اإلستراتيجية‪ .‬في ضوء ذلك صنفت البدائل اإلستراتيجية إلى بدائل إستراتيجية على‬

‫المستوى الكلي (المنظمة)‪ ,‬مستوى وحدة األعمال‪ ,‬المستوى الوظيفي (األسواق وخطوط المنتجات)‪.‬‬

‫(المنصوري‪ .)30 :1998 ,‬وسنتناول البدائل اإلستراتيجية على المستوى الكلي للمنظمة‪ ,‬لعالقتها‬

‫بموضوع البحث‪ ,‬والجدول(‪ )1‬يوضح العالقة بين البدائل اإلستراتيجية واألهداف وأهم القيود الواجب‬

‫مراعاتها‪.‬‬

‫‪204‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫جدول(‪)1‬‬
‫يوضح العالقة بين البدائل اإلستراتيجية وأهدافها وأهم القيود الواجب مراعاتها‬
‫أهم القيود‬ ‫األهداف‬ ‫البدائل اإلستراتيجية‬ ‫اإلستراتيجية‬
‫ت‬
‫‪Important Restrications‬‬ ‫‪Objectives‬‬ ‫‪Strategic Alternatives‬‬ ‫‪The Strategy‬‬
‫‪ -‬خصائص السوق الحالي (التغير في الظروف‬ ‫‪ -‬تحافظ على ذات‬ ‫‪ -‬عدم التغير‪.‬‬
‫إستراتيجيات االستقرار‬
‫والعوامل الطبيعية) ‪.‬‬ ‫الرسالة واألهداف )النمو المحدد)‪.‬‬ ‫‪ -‬زيادة األرباح الحالية‪.‬‬
‫(الثبات(‬
‫‪ -‬الموارد التنظيمية (تسرب الكفاءات والمهارات‬ ‫‪ -‬زيادة معدالت األداء‪.‬‬ ‫‪ -‬التوقف أو التريث‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪Stability‬‬
‫البشرية)‪.‬‬ ‫‪ -‬تحسين ما لديها من مزايا إستراتيجية‪.‬‬ ‫‪ -‬الحركة مع الحيطة والحذر‪.‬‬
‫‪Strategies‬‬
‫‪ -‬فرص النمو تكون بطيئة ومسيطر عليها‪.‬‬ ‫‪ -‬تحسين أداء المجاالت الوظيفية‪.‬‬ ‫‪ -‬النمو التدريجي‪.‬‬
‫‪ -‬مستوى عالي من العائد على االستثمار‬
‫‪-‬المنافسة في األسواق‪.‬‬ ‫(األرباح)‬
‫‪ -1‬التركيز ‪Concentration‬‬
‫‪ -‬معدالت تغير األسواق والمنتجات والتكنولوجيا‪.‬‬ ‫‪ -‬تحقيق سمعة جيدة في األسواق‪.‬‬
‫‪ -‬ابتكارات جديدة في تقديم المنتجات‪.‬‬
‫‪ -‬دخول المنظمة في بعض مجاالت األعمال عندما‬ ‫‪-2‬التنويع‪Diversification‬‬
‫‪ -‬مدى مالئمة األسواق والتكنولوجيا‪.‬‬
‫يكون للمنظمة موقع تنافسي قوي‪.‬‬
‫‪-‬استقرار العائد والدخل‪.‬‬
‫‪-‬مدى قدرة اإلدارة على التحول لهذا التنويع‪.‬‬ ‫‪-‬التنويع المرتبط‪Related Diversification‬‬
‫‪ -‬استقرار المبيعات طوال العام‬

‫‪-‬النمو والتوسع‪.‬‬
‫‪ -‬القدرة على التحكم بالعمليات‪.‬‬
‫‪ -‬تحسين الربحية‪.‬‬ ‫‪-‬التنويع غير المرتبط ‪Conglomerate‬‬
‫‪ -‬التنسيق فيما بين المخرجات‪.‬‬
‫‪ -‬إشباع مختلف الرغبات‪.‬‬ ‫‪Diversification‬‬
‫‪ -‬القدرة على كسب ثقة المتعاملين مع المنظمة‬ ‫إستراتيجيات النمو‬
‫‪ -‬كسب عمالء جدد‪.‬‬
‫قبل أو بعد العملية اإلنتاجية‬ ‫(التوسع)‬ ‫‪2‬‬
‫‪-‬التنويع الرأسي (التكامل العمودي)‬ ‫‪Growth Strategies‬‬
‫‪-‬السيطرة والتحكم واألرباح‪.‬‬
‫‪Vertical Diversification‬‬
‫‪ -‬خفض النفقات‪.‬‬
‫‪-‬مدى قدرة ومهارة اإلدارة على التعاون‬
‫والتكامل واإلندماج مع شركات أخرى ‪.‬‬ ‫‪-‬النمو السريع والتوسع واألرباح‪.‬‬ ‫‪-‬التنويع األفقي (التكامل األفقي(‬
‫‪ -‬زيادة الحصة السوقية‪.‬‬ ‫‪Horizontal Diversification‬‬
‫‪ -‬تعزيز وتطوير العالقة مع المجهزين والزبائن‪.‬‬
‫‪-‬عدم تأكد المنظمات من نجاح المنتج الجديد أو‬ ‫‪-‬النمو والتوسع عبر زيادة المبيعات أو زيادة‬
‫‪-‬التنويع الداخلي‪Internal Diversification‬‬
‫فرص النجاح لدخول أسواق جديدة‪.‬‬ ‫خطوط اإلنتاج‪ ,‬وقوة العمل‪.‬‬
‫‪-‬التوسع والتنويع واالندماج في مجاالت قد يكون‬ ‫‪-‬التنويع الخارجي (االندماج والتملك)‬
‫‪-‬معدل نمو أسرع من التنويع الداخلي‪.‬‬
‫بعضها غير واضح‪.‬‬ ‫‪External Diversification‬‬
‫‪-‬قدرة المنظمة على المشاركة في المشاريع‬ ‫‪-‬النمو والتكامل من خالل تشكيل منظمة تضامنية‬ ‫‪ -3‬المشاركة‪Participation‬‬
‫المشتركة والتحالفات اإلستراتيجية‪.‬‬ ‫تعاونية‪.‬‬ ‫(إستراتيجية المشاريع المشتركة والتحالفات اإلستراتيجية)‬
‫‪-‬خفض الحجم والكلف‪.‬‬
‫‪ -‬خصائص السوق والعمالء‪.‬‬ ‫‪ -‬دعم استقرار(البقاء) لتثبيت المنظمة بوضعها‬ ‫‪-‬التحول ‪Transform‬‬
‫الجديد‪.‬‬
‫‪-‬انخفاض الموارد‪.‬‬
‫‪-‬بيع أو تصفية الوحدات اإلستراتيجية أو أحد‬ ‫إستراتيجية االنكماش‬
‫خطوط المنتجات ‪ /‬الخدمات بسبب تدني األداء‪.‬‬ ‫(التراجع(‬
‫‪-‬التجريد ‪Divesment‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪ -‬عدم انسجام أحد القطاعات مع باقي قطاعات‬ ‫‪Retrenchment‬‬
‫المنظمة‪.‬‬ ‫‪Strategy‬‬
‫‪ -‬اهتزاز الموقف السوقي‪.‬‬
‫‪-‬ظهور تكنولوجيا جديدة ال تستطيع المنظمة‬
‫‪-‬تقليص األعمال في مواجهة التهديدات البيئية‪.‬‬ ‫‪ -‬االلتفاف ‪Turnaround‬‬
‫مسايرتها‪.‬‬
‫‪-‬عدم القدرة على االستمرار في المعامالت مع‬ ‫‪-‬التصفية المبكرة أفضل من اإلفالس في النهاية‬ ‫‪-‬التصفية ‪Sell- out Liquidation or‬‬

‫‪205‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫كافة أطراف السوق‪.‬‬ ‫عندما تفشل باقي إستراتيجيات االنكماش‪.‬‬

‫‪-‬المخاطر التي قد تترتب على تبني أكثر من‬
‫إستراتيجية واحدة في المنظمة في آن واحد‬
‫‪ -‬مخاطر االنتقال من إستراتيجية ألخرى‪.‬‬
‫‪ -‬مخاطر تكوين مزيج بين أكثر من إستراتيجية‪.‬‬
‫‪-‬تعدد األغراض‪.‬‬
‫‪ -‬تحسين فعالية األداء‪.‬‬ ‫اإلستراتيجية المركبة‬
‫‪ -‬تحقيق درجة أعلى من الربحية‪.‬‬ ‫‪-‬استخدام أكثر من إستراتيجية في صورة متتابعة أو خليط‬ ‫(التوفيقية)‬
‫‪4‬‬
‫‪ -‬تبني خيارات التوسع‪.‬‬ ‫من إستراتيجيات (االستقرار‪ ,‬النمو‪ ,‬االنكماش)‬ ‫‪Combination‬‬
‫‪ -‬مواجهة تأثير التغيير في البيئة الخارجية الكلية‬ ‫‪Strategy‬‬
‫أو بيئة الصناعة ولو بدرجات متفاوته‪.‬‬

‫* الجدول من أعداد الباحث باالعتماد على مصادر البحث ‪.‬‬

‫بعد أن تم تحديد العالقة بين بدائل اإلستراتيجيات واألهداف وأهم القيود الواجب مراعاتها سنتناول‬
‫الخيارات اإلستراتيجية على المستوى الكلي (المنظمة) وفقاً لآلتي ‪-:‬‬

‫‪ -0‬إسرتاتيجيات االستقرار (الثبات)‪:‬‬

‫تناسب إستراتيجيات االستقرار المنظمة الناجحة التي تعمل في بيئة يمكن التنبؤ بها‪ ,‬وال تتطلب هذه‬
‫اإلستراتيجيات تغيرات كبيرة استناداً إلى فلسفة الثبات في الحركة‪ .‬وتركز المنظمة كل مواردها في مجال‬
‫األعمال الحالية بهدف تقوية وتحسين ما لديها من مزايا إستراتيجية‪ .‬وتحافظ المنظمة على ذات الرسالة‬
‫واألهداف‪ ,‬وهي تزيد من معدالت األداء بنفس النسبة تقريباً سنوياً‪ .‬وتهدف الق اررات اإلستراتيجية‬
‫األساسية إلى تحسين أداء المجاالت الوظيفية‪ .‬ومن إستراتيجيات االستقرار‪ ,‬عدم التغير‪ ,‬الربح‪ ,‬التوقف‬
‫أو التريث‪ ,‬الحركة مع الحيطة والحذر‪ ,‬الحصاد‪ ,‬النمو التدريجي‪( .‬الغالبي وآخرون‪.)406 :2009 ,‬‬
‫إن هذه اإلستراتيجيات وأهدافها وأهم القيود الواجب مراعاتها جرى توضيحها في جدول (‪ .)1‬أما أهم‬
‫المبررات الالزمة إلتباع إستراتيجية االستقرار في المنظمة هي ‪( -:‬المغربي‪.)163-162 :1999 ,‬‬
‫‪ -1‬رغبة أصحاب المنظمات الصغيرة الناجحة في النمو على مهل‪.‬‬
‫‪ -2‬قناعة أصحاب المنظمات بمستويات أرباح متواضعة مع المحافظة عليها‪.‬‬
‫‪ -3‬قصور اإلمكانات المتاحة (توفير التمويل الالزم) لدى المنظمة‪.‬‬
‫‪ -4‬عدم توفر المهارات والقدرات اإلدارية ذات الخبرة‪.‬‬
‫‪ -5‬القيود البيئية التي تفرض على المنظمة االستمرار بنفس معدالت نموها الحالي ومنها السكان‪,‬‬
‫الموارد الطبيعية‪ ,‬والتكنولوجيا‪.‬‬
‫‪ -6‬تجنب الدخول في استثمارات جديدة أو التوسع في مجال األعمال والعمل على تحقيق أقصى حد‬
‫ممكن من األرباح القصيرة األجل وذلك من أجل المحافظة على استمرار المنظمة في نشاطها‬
‫الحالي وعلى حصتها في السوق‪( .‬ياسين‪.)121 :2010 ,‬‬

‫‪206‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫‪ -2‬إسرتاتيجيات النمو ( التوسع )‬

‫يرى (‪ ) Glueck‬إن إستراتيجيات النمو تحظى بقبول كبير لدى معظم مديري األعمال ألنهم عادة ما‬
‫يقرنون النمو بالنجاح ‪ ,‬وتسعى المنظمات التي تعمل في حركية إلى النمو الذي يودي إلى زيادة‬
‫المبيعات والى االستفادة من منحنى الخبرة في خفض كلفة الوحدة المباعة ومن ثم زيادة األرباح ‪,‬‬
‫ويكتسب هذا األسلوب أهميه خاصة إذا كان السوق الذي تعمل فيه المنظمة ينمو بسرعة ‪ ,‬واذا لجأ‬
‫مؤشرً على نجاح المنظمة‬
‫ا‬ ‫المنافسون إلى حرب األسعار لكسب حصص سوقية أكبر ويعد النمو‬
‫إستراتجياً‪ .‬ويعبر عن إستراتيجية النمو بأنها اإلستراتيجية التي تتبعها المنظمة عندما تسعى لتحقيق‬
‫أهداف جديدة بمستوى أعلى من مستوى أهدافها السابقة وترتبط إستراتجية النمو في الغالب بالتوسعات‬
‫أو االستثمارات التي تمر بها منظمة األعمال في قطاعات أعمالها الحالية والجديدة‪(.‬الغالبي و‬
‫آخرون‪ .)404 :2009,‬أن المنظمات التي تلجم لهذه اإلستراتجية تسعى إلى تحقيق كفاءة عالية في‬
‫مستوى أدائها‪ ,‬وذلك عن طريق التوسع و النمو في السوق وزيادة زبائن المنظمة عن طريق التوسع‬
‫الجغرافي لقطاعات سوقية جديدة لم تكن قد وصلتها أو زاولت أنشطتها فيها من أجل زيادة معرفة‬
‫الزبائن بالمنظمة وكسب زبائن جدد و تقديم منتجات وخدمات جديدة و متطورة‪( .‬الصميدعي‪:2005 ,‬‬
‫‪ .) 144‬وفي موضوع تطوير إستراتجيات للنمو‪ ,‬وتقليل الحجم ‪ ,‬يرى (كوتلر) إن المنظمات تحتاج النمو‬
‫إذا كانت تتنافس بفعالية أكبر‪ ,‬و ترضي أصحاب األسهم ‪ ,‬وتجذب قمم المواهب‪ " .‬فيكون النمو‬
‫أوكسجيناً نقياً "‪ " ,‬فينتج منظمة حيوية متحمسة يرى فيها الناس الفرصة األصيلة " وفي نفس الوقت‬
‫أن يكون هدف المنظمة (النمو‬ ‫يجب أن تكون المنظمة حريصة في أال تجعل النمو نفسه هدفاً ‪.‬‬
‫المربح)‪ .‬ويقع على عاتق الت سويق المسؤولية الرئيسة لتحقيق النمو المربح للمنظمة ‪ .‬ويجب أن‬
‫يعرف التسويق فرص السوق‪ ,‬ويقومها‪ ,‬ويختارها‪ ,‬ويضع إستراتجيات الستخالصها‪( .‬كوتلر‪2009 ,‬‬
‫‪ .) 125:‬وبشكل عام فأن النمو يساعد على تحقيق العديد من المزايا للمنظمة‪ ,‬إضافة إلى ما ذكر‬
‫منها‪ ,‬مكانه أقوى للمنظم ة ‪ ,‬مكانه وسمعه أفضل للمديرين في المنظمة ‪ ,‬االستفادة من االختالفات بين‬
‫أنماط االستهالك وتعدد حاجات و رغبات الزبائن‪ ,‬االستفادة القصوى من المعلومات فيما يتعلق بمختلف‬
‫الوحدات و المصانع و المنتجات و غيرها‪( .‬المغربي‪.) 164 :1999,‬ويمكن أن يتم النمو من خالل‬
‫عدة إس تراتجيات منها إستراتجية التركيز‪ ,‬إستراتجية التنويع المرتبط و غير المرتبط ‪ ,‬التنويع الداخلي و‬
‫الخارجي ‪ ,‬التنويع األفقي و الرأسي ‪ ,‬المشاركة ‪ ,‬الموضحة في جدول (‪ .)1‬ويورد )‪ )Glueck‬العديد‬
‫من المبررات التي تدفع باتجاه إتباع إستراتجية النمو ‪( -:‬الغالبي و آخرون ‪.) 408: 2009 ,‬‬
‫‪ -1‬اقتران الفاعلية ‪ Effectiveness‬بالنمو عند أغلب المدراء‪.‬‬
‫‪ -2‬يؤدي النمو إلى زيادة المبيعات و إلى االستفادة من منحنى الخبرة في تخفيض كلفة الوحدة‬
‫الواحدة المباعة و من ثم األرباح ‪.‬‬
‫‪ -3‬على المنظمات التي تعمل في بيئة دينامكية أن تنمو لتبقى ‪.‬‬
‫‪ - 4‬يحقق النمو منافع للمجتمع بشكل عام من خالل زيادة عدد الخدمات و المنتجات المقدمة ‪.‬‬
‫‪ -5‬يحقق النمو و التوسع للمنظمة القيادة و السيطرة في السوق‪ .‬أي تعزيز المركز التنافسي لها‪.‬‬
‫المتاحة‪.‬‬ ‫‪ - 6‬يمثل النمو مقياساً لكفاءة اإلدارة وقدرتها على استخدام الموارد المادية و البشرية‬

‫‪207‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫‪ -3‬إسرتاجتيات االنكماش ( الرتاجع )‬

‫وتسمى اإلستراتجيات الدفاعية أو إستراتجية تخفيض النفقات حيث تطبق عندما ترغب المنظمة تخفيض‬
‫عملياتها بصورة شامل ة من أجل إيقاف التدهور الحاصل في وضع المنظمة أو من أجل تجاوز أزمة‬
‫خطيرة تهدد وجود المنظمة و استمرارها في ميدان األعمال‪ (.‬ياسين‪ .)121:2010,‬أن منظمات‬
‫األعمال التي تمتلك قوة تنافسية عالية في السوق تتبنى إستراتجيات النمو و االستقرار وبدائلها‬
‫اإلستراتجية‪ .‬ولكن عندما يكون أداء وحدات األعمال في المنظمات هو متدنياً فالبد من إتباع‬
‫إستراتجيات انكماشية تالئم واقع أداء المنظمات المتدني والذي إذا ما استمر قد يعرض تلك المنظمات‬
‫إلى مخاطرة‪ .‬أما مبررات إتباع هذه اإلستراتجيات هي عند ما ترى المنظمة اآلتي ‪(-:‬الدوري‪2005,‬‬
‫‪ -1 .)228 :‬انخفاض معدالت تحقيق األهداف عما سبق‬
‫‪ -2‬محاولة اإلدارة رفع مستويات األداء من خالل التركيز على الكفاءة‪ ,‬وضرورة خفض عدد خطوط‬
‫اإلنتاج أو خدمتها أو الوظائف ( خفض الحجم و الكلف) ‪.‬‬
‫‪ -3‬تركيز اإلدارة في ق ارراتها اإلستراتيجية على تحسين األداء الوظيفي وخفض عدد الوحدات ذات‬
‫التدفق النقدي السلبي ‪ .‬إن إستراتيجيات االنكماش وما تتضمنه من خيارات متعدد تمثل في الواقع حلوالً‬
‫وقتية قصيرة األجل وذلك بسبب عدم وجود بديل أفضل يمكن أن تختاره اإلدارة في هذا الصدد‪ ,‬ومن‬
‫المبررات األخرى ألتباع هذه اإلستراتيجيات إضافة إلى ما ذكر هي ‪( -:‬ياسين‪. ) 121:2010,‬‬
‫‪ -1‬عندما توجه المنظمة مشاكل ماليه بسبب عدم كفاءة جزء محدد من المنظمة‪.‬‬
‫‪ -2‬عندما تواجه المنظمة مشكلة كساد منتجاتها أو خدمتها لفترة طويلة وبالتالي عدم تغطيه العائد‬
‫المتحقق من المبيعات‪.‬‬
‫‪ -3‬في حاله عدم التنبؤ باحتمال مواجهه ظروف صعبه في المستقبل القريب بسبب عوامل مختلفة‬
‫مثل دخول منافسة جدد‪ ,‬ظهور منتجات ذات جوده عالية‪ ,‬حصول تغيرات في القوانين والتشريعات‪,‬‬
‫عوامل تتصل باالستقرار السياسي و االقتصادي‪.‬‬
‫‪ -3‬التخطيط إلنهاء المشروع بسبب ضعف األداء‪ ,‬وجود خسائر‪ ,‬ظهور فرصة جيده لتصفية المشروع‬
‫وبيعه ثم التوجه استثمار جديد‪ .‬ومن إستراتجيات االنكماش حسب (‪ ,)Coulter‬إستراتجية التحول‪,‬‬
‫التجريد‪ ,‬االلتفاف‪ ,‬التصفية الموضحة في جدول (‪( .)1‬الغالبي وآخرون ‪. )416 – 415 : 2009 ,‬‬

‫‪208‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫‪ -4‬اإلسرتاتيجية املركبه ( التوفيقية)‬

‫تعمل المنظمات على تكوين خليط من اإلستراتيجيات التي تتناسب مع الغرض الرئيسي لها أو مع‬

‫رسالتها‪ .‬وقد تستخدم المنظمة أكثر من إستراتيجية واحده في نفس الوقت‪ ,‬يحدث هذا عاده في‬

‫المنظمات ذات الحجم الكبير التي تتعدد أغراضها‪ ,‬أو قد تعني استخدام المنظمة ألكثر من إست ارتيجية‬

‫في صورة متتابعة‪( .‬الغالبي وآخرون‪ .)416 :2009 ,‬تلجم المنظمات إلتباع اإلستراتيجية المركبة في‬

‫الحاالت التالية ‪ ( -:‬الدوري ‪ -1.) 232:2005 ,‬عندما تمارس المنظمة أنشطة متعددة وتضم‬

‫وحدات نشاط أعمال متنوعة‪ ,‬وكل نشاط إستراتيجي يتطلب تبني إستراتيجي قد تختلف عن إستراتيجية‬

‫وحدة نشاط إستراتيجي أخر‪ -2 .‬تأثير التغير في الظروف البيئية الخارجية الكلية أو البيئة الصناعة‬

‫ولو بدرجات مختلفة في المنظمات‪ ,‬مما يودي إلى تبني اإلستراتيجية المركبة‪ -3 .‬في حاله وجود‬

‫اختالف في مستوى أداء وحدات النشاط اإلستراتيجي في المنظمة ‪ .‬إن اإلستراتيجية المركبة ليست‬

‫سهلة االستخدام ‪ ,‬فيجب على اإلدارات العليا التفكير ملياَ واالنتباه إلى المخاطر التي قد تترتب من‬

‫تبني أكثر من إستراتيجية واحده في المنظمة وفي آن واحد‪ ,‬أو االنتقال من إستراتجية إلى أخرى أو‬

‫قياسها بتكوين مزيج بين أكثر من إستراتيجية إال إذا استدعت الظروف المحيطة بالمنظمة إتباعها أو‬

‫بما يخدم رسالة وأهداف المنظمة اإلستراتيجية‪(.‬الدوري‪)233 :2005,‬‬

‫ً‬
‫سابعا ‪ :‬االختيار اإلسرتاتيجي ‪:‬‬

‫نتناول موضوع االختيار اإلستراتيجي وفقاَ لآلتي ‪-:‬‬

‫‪ :‬مفهوم االختيار اإلسرتاتيجي‪:‬‬ ‫أوال‬

‫‪ -1‬االختيار اإلستراتيجي هو " قرار اختيار بديل من بين البدائل اإلستراتيجية الذي يمثل رسالة المنظمة‬

‫وأهدافها اإلستراتيجية أفضل تمثيل‪ ,‬ويتضمن القرار التركيز على بعض البدائل المنتخبة‪ .‬والقيام بتقويم‬

‫تلك الب دائل وفقم لمجموعة من األدوات التي تساعد في اعتماد البديل اإلستراتيجي األكثر مالئمة "‪( .‬‬

‫الدوري‪)173:2005 ,‬‬

‫‪209‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫‪ -2‬يرى ( ‪ ) Wheelen and Hunger‬أن مفهوم االختيار اإلستراتيجي هو "الخطوة السادسة في‬

‫العملية اإلستراتيجية التخاذ الق اررات التي تشتمل على وضع وتقويم و اختيار أفضل البدائل اإلستراتيجية‬

‫" ‪ ( .‬المنصوري‪.)26 :1998 ,‬‬

‫‪ -3‬إن عملية اإلختيار اإلستراتيجي هي تلك العملية التي تتضمن توليد البدائل اإلستراتيجية من خالل‬

‫وضع المنظمة لمجموعة بدائل متاحة توائم قرارها التنافسي‪ ,‬وكذلك تقييم البدائل اإلستراتيجية وفقم‬

‫لمعايير كمية و أخرى نوعية وتحديد الخيار اإلستراتيجي إي اختيار البديل األكثر مالئمة لتوجهات‬

‫وأهداف المنظمة‪.) Johnson & ) Scholes,1989:260.‬‬

‫‪ -4‬إن عملية االختيار اإلستراتيجي هي " العملية التي تتوج في نهايتها بقرار إستراتيجي تكون نتائجه‬

‫عبارة عن خيار إستراتيجي تبنى عملية اختياره على مجموعة من المعايير الكمية و النوعية يتم‬

‫تحديدها في ضوء مصادر قوة ونقاط ضعف المنظمة والفرص والتهديدات التي توجهها "‪Pitts & (.‬‬

‫‪ .) lei ,1996: 21‬في ضوء ما تقدم نؤشر اآلتي ‪-:‬‬

‫‪ -1‬إن االختيار اإلستراتيجي هو عملية تتوج في نهايتها بقرار يتم اعتماده بناءاً على معايير كميه‬

‫وأخرى نوعية‪.‬‬

‫‪ -2‬إن عملية االختيار اإلستراتيجي تستلزم نوع من التفكير والتحليل اإلستراتيجي لعوامل البيئة‬

‫الخارجية (الفرص و التهديدات) ‪ ,‬ولعوامل البيئة الداخلية ( القوة والضعف )‪.‬‬

‫‪ -3‬إن عملية االختيار اإلستراتيجي تحتاج إلى عدد من األدوات التي تستخدم في تقويم البدائل‬

‫اإلستراتيجية المتاحة من اجل تضيق عدد تلك البدائل‪ ,‬وتقليص الخيارات أمام المدراء التخاذ البديل‬

‫المالئم ‪ .‬ويطلق على أدوات تقييم البدائل اإلستراتيجية بنماذج تحليل محفظة األعمال‪.‬‬

‫‪221‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫ً‬
‫ثانيا‪ :‬العالقة بني منوذج جمموعه بوسطن و دوره حياة املنتج‬

‫لقد أصبحت دورة حياة المنتج وسيلة مهمة للتحليل اإلستراتيجي‪ ,‬إذ يالحظ إن اإلستراتيجيات المختارة‬

‫تختلف باختالف وجود المنتج في دورة الحياة ويرجع هذا إلى اختالف األهداف باختالف مراحل دورة‬

‫الحياة‪ .‬وتستخدمها المنظمات لغرض البقاء واالستمرار في الصناعة وتحقيق النجاح من خالل حجم‬

‫المبيعا ت والحصة السوقية التي تضمن لها مستوى مرضي من اإلرباح‪ .‬ودورة حياة المنتج هي " الفترة‬

‫التي تحدث فيها مبيعات المنتج‪ ,‬و أرباحه طول فترة حياته‪ .‬وتشمل خمسة مراحل مميزة ‪ :‬تطوير‬

‫المنتج وتقديمه‪ ,‬ونموه‪ ,‬ونضجه‪ ,‬و هبوطه"‪( .‬كوتلر ‪ . )556:2009,‬أن المتفحص لنموذج مجموعة‬

‫بوسطن ليجد تدرجاَ ‪ -‬آخذاً شكل التقدم والتطور ‪ -‬منطقياً فيما يتعلق بمنتجات المنظمة ‪,‬هذا التدرج‬

‫ناجم عن دورة حياة المنتج‪ .‬فالبداية للمنتج تكون في المربع الثالث‪ .‬ثم ينتقل إلى المربع األول‪ ,‬ثم‬

‫ينتقل إلى المربع الثاني‪ ,‬ثم أخي ار المربع الرابع‪ ,‬الذي يرتبط بالتحذيرات ويشير إلى عالمة الخطر كما‬

‫موضحة في شكل (‪( . )2‬المغربي‪ . )186:1999,‬و سنتناول هذه العالقة بالشكل التالي‪ ( -:‬كوتلر‪,‬‬

‫‪.) 569 -562 :2009‬‬

‫‪ -1‬مرحلة التقديم ‪ Introduction Stage‬في هذه المرحلة يكون معدل النمو السوقي بطيء‪ ,‬فترة‬

‫نمو بطيء للمبيعات عندما يتم تقديم المنتج في السوق‪ ,‬األرباح المنخفضة ‪ ,‬الحصة السوقية منخفضة‬

‫‪ .‬إذ مازالت المنظمة تتحسس خطواتها األولى في السوق ولديها أهداف لتحقيق مزيد من النمو ‪ ,‬كما‬

‫إن مركزها التنافسي منخفضاً ‪.‬‬

‫‪ -2‬مرحلة النمو ‪ , Growth Stage‬خالل هذه المرحلة يتحرك المنتج إلى موقف "المربع األول "‬

‫إذا أرضى المنتج الجديد السوق ‪,‬إذ يرتفع معدل النمو في السوق وتنمو كذلك الحصة السوقية بما‬

‫يؤدي إلى توطيد الموقف التنافسي للمنظمة ‪ ,‬تزداد األرباح ‪ ,‬تستخدم المنظمة عدد من اإلستراتيجيات‬

‫للحفاظ على النمو السريع للسوق بأكبر قدر ممكن وكذلك المبيعات‪.‬‬

‫‪ -3‬مرحلة النضج ‪ , Maturity Stage‬يصبح نمو مبيعات المنتج بطيئم وذلك بسبب تحقيق المنتج‬

‫قبوالً من معظم المشترين المحتملين ‪ ,‬ينتج عن البطء في نمو السوق إن يبيع الكثير من المنتجين‬

‫‪220‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫الكثير من المنتجات في السوق وتقود الزيادة في الحصة السوقية إلى منافسة اكبر ‪ .‬ويبدأ المنافسون‬

‫في تقليل األسعار وبالتالي انخفاض األرباح ‪ .‬ويدخل المنتج بعد ذلك في مرحلة الهبوط التي تشير إلى‬

‫المربع األول ‪.‬‬

‫‪ , Decline Stage‬تتسم بانخفاض المبيعات الخاصة بالمنظمة ‪ ,‬كما أن‬ ‫‪ -4‬مرحلة الهبوط‬

‫المنتجات وعالماتها التجارية تنتقل إلى المربع األخير‪ ,‬ويعني ذلك انخفاض معدل النمو السوقي‬

‫لمنتجات الصناعة ككل إلى جانب انخفاض الحصة السوقية وتدهور مركزها التنافسي ‪ .‬تكون مهمة‬

‫المنظمة تعريف المنتجات الموجودة في مرحلة الهبوط عن طريق المراجعة المستمرة للمبيعات ‪ ,‬حصص‬

‫السوق ‪ ,‬اتجاهات األرباح ‪ ,‬بعد ذلك يجب أن تقرر اإلدارة إذا كانت ستحتفظ أو تحصد أو تسقط كالً‬

‫من هذه المنتجات الهابطة وذلك من خالل تبني إستراتيجيات االنكماش أو االنسحاب من السوق ‪ .‬في‬

‫ضوء ما تقدم نالحظ إن هناك عالقة وثيقة بين نموذج مجموعة بوسطن ومراحل دورة حياة المنتج ‪,‬‬

‫كما موضحة في الشكل (‪. )2‬‬

‫املربع األول‬ ‫املربع الثالث‬

‫‪4‬‬ ‫مرحلة النمو‬ ‫مرحلة التقدمي‬
‫‪Growth‬‬ ‫‪Introduction‬‬
‫املبيعات واألرباح‬
‫‪9‬‬
‫‪Sales and‬‬
‫‪profits‬‬
‫‪1‬‬ ‫املربع الثاين‬ ‫املربع الرابع‬
‫مرحلة النضوج‬ ‫مرحلة اهلبوط‬
‫‪،‬‬ ‫‪maturity‬‬ ‫‪Decline‬‬

‫الزمن ‪Time‬‬
‫منوذج بوسطن‬
‫منحىن دورة حياة املنتج‬
‫‪Boston model‬‬
‫‪Product life cycles‬‬

‫شكل (‪)2‬‬
‫العالقة بين نموذج بوسطن ودورة حياة المنتج‬

‫شكل (‪)2‬‬

‫‪222‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫العالقة بين نموذج بوسطن ودورة حياة المنتج‬

‫المصدر ‪ :‬المغربي ‪ ,‬عبد الحميد عبد الفتاح ‪ " , )1999( ,‬اإلدارة اإلستراتيجية لمواجهة تحديات القرن‬

‫‪.188‬‬ ‫الحادي والعشرون ‪ ,‬مجموعة النيل العربية ‪ ,‬مصر – القاهره ‪ ,‬ص ‪:‬‬
‫ً‬
‫ثالثا‪ :‬شرح جمموعة بوسطن االستشارية‪:‬‬

‫‪-:‬‬ ‫تتناول مجموعة بوسطن االستشارية من خالل اآلتي‬

‫‪ -1‬إدارة احملفظة والتدفق النقدي ‪:‬‬

‫خالل عام ‪ 1970‬وفي وقت مبكر من عام ‪ 1980‬وضعت العديد من المنظمات الرائدة في مجال‬
‫االستشارات مفهوم مصفوفات المحفظة لتحقيق فهم أفضل للموقف التنافسي للمحفظة اإلجمالية أو‬
‫لعائلة (‪ ) Family‬األعمال ‪ .‬وذلك من اجل اقتراح البدائل اإلستراتيجية لكل عمل من األعمال ‪,‬وكذلك‬
‫تحديد أولويات (‪ )Priorities‬لتخصيص الموارد ‪ .‬أن العديد من الدراسات أشارت إلى انتشار استخدام‬
‫هذه التقنيات بين المنظمات األمريكية ‪ . )(Hax & Majluf, 1991:139 ( .‬إن الغرض الرئيس من‬
‫نماذج المحفظة هو لمساعدة المنظمة في تحقيق محفظة أعمال متوازنة ‪ ,‬وهذه المحفظة تتضمن‬
‫خصائص األعمال منها الربحية ‪ ,‬النمو ‪ ,‬التدفق النقدي ‪ ,‬وأن هذه الخصائص يكمل بعضها البعض‬
‫اآلخر للوصول إلى األداء المرضي لكل األعمال ‪ ,‬وتجاوز حالة الالتوازن (‪ , )Imbalance‬الذي يمكن‬
‫أن تحصل ‪ ,‬فعلى سبيل المثال ‪ ,‬أما عن طريق توليد نقدية مفرطة (‪ )Excessive‬مع عدد قليل جداً‬
‫من فرص النمو أو عن طريق توليد نقدية كافية لتمويل متطلبات النمو في هذه المحفظة ‪Goold & (.‬‬
‫‪ . )Luchs, 1993: 7‬مجموعة بوسطن االستشارية ‪ ,‬كانت رائدة في استخدام منهج يسمى تقنيات‬
‫المحفظة (‪ , )Portfolio Techniques‬والتي حاولت فيه مجموعة بوسطن مساعدة المدراء في خلق‬
‫حالة ( التوازن) النسياب مصادر النقدية بين مختلف وحدات األعمال ‪ ,‬مع تحديد هدفها اإلستراتيجي‬
‫األساسي ضمن المحفظة الشاملة ‪. )Pearce and Ropinson 2003: 224( .‬‬
‫‪ -2‬أبعاد ومتغريات جمموعة بوسطن (‪:)BCG‬‬

‫إن المدير يستخدم مصفوفة (‪ )BCG‬كخارطة عمل لكل منظمات األعمال وباستخدام طريقة مجموعة‬
‫استشارات بوسطن (‪ , )BCG‬تصنف المنظمة كل وحداتها )‪ (SBUS‬إلى مصفوفة النمو‪ -‬الحصة ‪,‬‬
‫كما إن مجموعة بوسطن االستشارية تعتبر مصفوفة النمو‪ -‬الحصة هي من بين أشهر المصفوفات ‪,‬‬
‫فضالً عن إن منهج (‪ , )BCG‬هو إن لكل منظمة من المنظمات وحدات أعمالها اإلستراتيجية و فيها‬
‫ترسم هذه األعمال على شبكة ثنائية األبعاد ذات محاور نسبية هي حصتها في السوق ومعدل نمو‬
‫الصناعة ‪ ,‬وأن الشبكة تقسم إلى أربع خاليا ‪ (Dess & et…al, 2007: 214(.‬والشكل (‪ )3‬يصور‬
‫المصفوفة وكما يلي ‪-:‬‬

‫‪223‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫مرتفع‬

‫منخفض‬

‫مرتفع‬
‫منخفض‬
‫المركز التنافسي لمنظمة األعمال (الحصة السوقية)‬

‫شكل (‪ )3‬أبعاد ومتغيرات نموذج مجموعة بوسطن األستشارية‬

‫‪)Growth – share Matrix‬‬ ‫(مصفوفة النمو – الحصة‬

‫‪Source : Dess , Gregory G . and Lumpkin , G. T. (2003) , " Strategic Management‬‬

‫‪Creating Competitive Advantages " , Mc Graw – Hill , Irwin , New York, P . 207 .‬‬

‫إن كل عمل من األعمال يتحدد دوره على أساس متغيرين اثنين هما ‪-:‬‬

‫املتغري األول ‪ :‬معدل منو الصناعة (معدل منو السوق)‬ ‫‪-1‬‬

‫يشير المحور العمودي في المصفوفة إلى معدل نمو السوق‪ ,‬وهو معدل النمو المتوقع للمبيعات في‬

‫السوق التي تخدمها المنظمة وذلك من خالل أعمالها الخاصة ( ‪ . ) Particular Business‬وعادة‬

‫ما يقاس معدل نمو السوق كنسبة مئوية للزيادة في مبيعات األسواق ‪,‬أو حجم الوحدة على مدى‬

‫العامين األخيرين ‪ .‬أي يقاس على أساس نسبة نمو السوق سنوياً (الحالي والمتوقع) وذلك ضمن‬

‫‪224‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫السوق الذي تعمل فيه المنظمة ‪ .‬وهذا المعدل هو بمثابة مؤشر بالنسبة لجاذبية األسواق التي يتم‬

‫خدمتها من خالل كل وحدات األعمال ضمن محفظة أعمال المنظمات ‪Pearce & Robinson, ( .‬‬

‫‪ . )2003:227‬أن أي نسبة تحت ‪ % 10‬يعتبر بمثابة معدل نمو منخفض كما موضحة في شكل‬

‫(‪ )3‬وأن أي نسبه فوق ‪ %10‬يعتبر بمثابة معدل نمو عالي ‪ ,‬وأن استخدام النسب يعتمد على نوع‬

‫الصناعة التي يجري تقييمها ‪( .‬الغالبي وآخرون ‪ .)368:2009,‬أن الهدف من تقويم معدل نمو‬

‫الصناعة هو تحديد فيما إذا كانت الظروف الخارجية وبيئة الصناعة تظهر الفرص للنمو أوفي ما إذا‬

‫كانت هناك تهديدات لوحدات األعمال اإلستراتيجية ‪ .‬ويتم تقويم معدل النمو الصناعي لوحدة األعمال‬

‫اإلستراتيجية بشكل عام طبقاً لسرعتها أو بطئها من معدالت النمو االقتصادية ‪ .‬ويتميز معدل النمو‬

‫الصناعي األسرع من المعدل بامتالكه نمو عال ‪ ,‬بينما معدل النمو الصناعي البطيء يتسم بمعدل نمو‬

‫منخفض‪.‬أي أن معدل النمو العالي في الصناعة يمثل قوة‪,‬والنمو المنخفض في الصناعة يمثل جانب‬

‫تهديد ‪( .‬الدوري ‪. )179:2005,‬‬

‫‪ -2‬المتغير الثاني ‪ :‬الوضع التنافسي النسبي ( حصة السوق النسبية ) ‪Relative Competitive‬‬

‫‪. Position‬‬

‫يشير المحور األفقي في المصفوفة عادة إلى حصة السوق النسبية من األعمال مقسوماً على الحصة‬
‫السوقية ألكبر المنافسين ‪ .‬أي تقسم حصة سوق منظمة األعمال (بالوحدات) على حصة سوق أكبر‬
‫منافس لها ‪ .‬الوضع التنافسي النسبي يوفر أساساً لمقارنة القوة النسبية لمنظمات األعمال في‬
‫محفظة المنظمات من حيث مركزها في أسواق كل منها ‪Pearce and Robinson 2003 : ( .‬‬
‫‪ . )227‬فعلى سبيل المثال ‪ ,‬أن حصة السوق النسبية (‪ )0.2‬تعني بأن حجم مبيعات منظمة األعمال‬
‫هو فقط ‪ %20‬من حجم مبيعات قائد السوق ( ‪ , )Market Leaders Sales Volume‬وأن‬
‫حصة السوق النسبية (‪ )2‬تعني بان منظمة األعمال تنتج حجم مبيعات ضعف حجم مبيعات أكبر‬
‫منافس موجود ‪ .‬وأن حصة السوق النسبية (‪ )1‬تعني الخط الفاصل ما بين الحصة العالية والحصة‬
‫الواطئة كما موضحة في شكل (‪(. )3‬الغالبي وآخرون ‪ . )368:2009,‬إن كل دائرة من الدوائر‬
‫الموجودة في الشكل (‪ ) 3‬تمثل واحدة من وحدات العمل في المنظمة ‪ ,‬كما إن حجم الدائرة يمثل الحجم‬
‫النسبي من وحدة األعمال من حيث العائدات ‪ ,‬أن حصة السوق الرئيسة (‪ )Central‬في المصفوفة هو‬
‫بسبب ارتفاع حصتها النسبية في السوق مما يؤدي إلى خفض كلفة الوحدة الواحدة نظ ارً لخبرتها وآثار‬
‫منحنى التعلم ‪ ,‬وبالتالي تفوقها في الوضع التنافسي ‪ . )Dess, & et..al 2007:214 ( .‬أن‬

‫‪225‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫الحصة النسبية للمنظمة أو لوحدة األعمال اإلستراتيجية إذا كانت أقل من (‪ )1‬فأنها تتسم بأداء ضعيف‬
‫في أعمالها ‪ ,‬في حين عندما تكون الحصة النسبية للمنظمة أو لوحدة األعمال اإلستراتيجية أكبر من‬
‫(‪ ) 1‬فأنها تتسم بالقوة في أداء أعمالها ‪ ,‬وبالتالي تستطيع المنظمة االستفادة من تخفيض تكلفة‬
‫الوحدة في ب يع منتجاتها بسعر مماثل ألسعار المنافسين والتي تمكنها من تحقيق هامش ربح أكبر من‬
‫الذي يحققه المنافسين ‪ ,‬أو تبيع المنظمة بأسعار أقل من أسعار المنافسين مما يسمح لها بالحصول‬
‫على حصة أكبر في السوق ‪ .‬وكذلك تستطيع المنظمة التي تحصل على حصة سوقية نسبية عالية أن‬
‫تحقق تدفقاً نقدياً عالياً ‪ ,‬وبالتالي يمكنها استخدام التدفق النقدي الفائض في دعم وحدات األعمال‬
‫اإلستراتيجية األخرى ‪( .‬الدوري ‪ . )178:2005,‬إن هذه المصفوفة تضع األعمال في أربعة خاليا ‪,‬‬
‫تعكس التركيبات الممكنة األربعة للنمو العالي والمنخفض مع حصة السوق العالية والواطئة ‪ .‬وهذه‬
‫الخاليا تمثل أنواع معينة من األعمال ‪ ,‬بحيث أن كل نوع من هذه األنواع يكون له دور معين يلعبه في‬
‫محفظة األعمال الكلية ‪(.‬الغالبي وآخرون ‪ . )368:2009,‬وهذه الخاليا هي ‪Pearce and ( - :‬‬
‫‪. )Robinson : 227‬‬

‫‪ -0‬النجوم ‪ The Stars :‬هي األعمال أو المنتجات التي تنمو حصتها السوقية بسرعة (‪)Rapidly‬‬
‫في السوق ‪ .‬هذه األعمال تمثل أفضل فرص على المدى الطويل ‪ ,‬فرص ( النمو والربحية ‪Growth‬‬
‫‪ )and Profitability‬في محفظة أعمال المنظمات ‪ .‬أي أن ( معدل النمو في النشاط عالي ‪ /‬حصة‬
‫المنظمة في السوق عالية) ‪ .‬أنها تتطلب استثمارات كبيرة للمحافظة على ( وتوسيع ‪)And Expand‬‬
‫مركزها المهيمن في السوق المتنامية ‪ .‬هذه االستثمارات تتطلب في كثير من األحيان أموال ال يمكن‬
‫توليدها داخلياً ‪ ,‬لذلك فأن هذه األعمال أو المنتجات غالباً ما تكون قصيرة األجل ‪ ,‬وللمستهلكين‬
‫األولوية والمشاركة (‪ )Corporate‬في تكوين هذه الموارد ‪ .‬ويمكن أن يصبح نموها بطيئاً‪ ,‬وتتحول‬
‫إلى بقرات السيولة النقدية ‪( .‬كوتلر ‪ . (123:2009 ,‬وتتسم خلية النجوم باالتي ‪( -:‬الدوري ‪,‬‬
‫‪ . )181:2005‬أ‪ -‬ارتفاع في حجم المبيعات بصورة مستمرة ‪ .‬ب‪ -‬تتمتع المنتجات بمكانة عالية‬
‫وسمعة طيبة وقبول لدى المستهلكين ‪ .‬ج‪ -‬تحقيقها إرباح بدرجة كبيرة ‪.‬‬
‫‪ -2‬أبقار النقد ‪ Cash Cows :‬هي إعمال أو منتجات ذات ( معدل نمو منخفض لألسواق أو الصناعات‬
‫‪ /‬حصة سوقية مرتفعه للمنظمة) وذلك بسبب أوضاعها (‪ )Positions‬القوية ومتطلبات الحد األدنى‬
‫إلعادة االستثمار (‪ )Revestment‬وهذه األعمال أو المنتجات كثي ارً ما تولد النقدية التي تتجاوز‬
‫احتياجاتها ولذلك فهي انتقائية (مستحلبة ‪ )Milked‬كمصدر لموارد المنظمة لالستفادة منها في مجال‬
‫آخر في (وحدات النجوم أو عالمات االستفهام ) ‪ .‬أبقار النقد هي نجوم األمس وهي كذلك األساس‬
‫الحالي لمحفظة أع مال المنظمات ‪ .‬ألنها توفر األموال الالزمة لدفع النفقات وتوفير األرباح والقدرات‬
‫(‪ ) Capacity‬لسداد الديون ‪ .‬وتتمكن من المحافظة على حصة سوقية قوية بينما تعمل في نفس‬
‫الوقت على توليد الموارد الفائضة الستخدامها بشكل واسع ‪ .‬وتتسم خلية أبقار النقد باآلتي ‪-:‬‬
‫(المغربي ‪. )184:1999 ,‬‬

‫‪226‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫أ‪ -‬كبر حجم التدفق النقدي واستمراره ‪.‬‬

‫ب‪ -‬غالباً ما تجتمع الظروف للوصول إلى هذه الحالة عندما تصل المنتجات لمرحلة النضوج من‬
‫دورة حياة المنتج ‪ .‬ج‪ -‬ال ترتبط الربحية باستمرار في قياده السوق فقط بل يجب أن يستمر التدفق‬
‫النقدي بشكل إيجابي وبقوة ‪.‬‬
‫د‪ -‬تحتاج وحدات األعمال اإلستراتيجية والمشيدة ‪ ,‬والناجحة هذه إلى استثمار اقل لتحتفظ بحصتها‬
‫في السوق ‪ .‬وكذلك دعم وحداتها اإلستراتيجية األخرى التي تحتاج إلى استثمار (كوتلر ‪:2009,‬‬
‫‪. )123‬‬
‫هي إعمال أو منتجات ذات (معدل نمو سوقي منخفض‪ /‬حصة سوقية‬ ‫‪ -3‬الكالب ‪Dogs :‬‬

‫منخفضة للمنظمة) ‪ ,‬وفي هذا الوضع فان محفظة األعمال للمنظمات تواجه سوق ناضجة مع احتدام‬

‫المنافسة وهوامش ربح منخفضة ‪ ,‬مع استخدام للتدفق النقدي القصير األجل ‪ ,‬مثال ذلك ‪( ,‬خفض‬

‫قاس ‪ Ruthless‬للتكاليف) الستكمال االحتياجات من الموارد على مستوى األعمال ‪ ,‬وطبقاً للبرنامج‬

‫األصلي لمجموعة بوسطن االستشارية ‪ ,‬المنظمات تعمل في مثل هذه الحالة على تجريد (‪)Divest‬‬

‫هذه األعمال أو يتم تصفيتها (‪ )Liquidated‬طالما الحصاد (‪ (Harvisting‬يزيد إلى الحد األعلى‬

‫ويمكن أ ن تتيح سيولة نقدية كافية للحفاظ على نفسها ‪ ,‬لكنها ال تعد بأن تكون مصادر كبيرة للسيولة‬

‫النقدية ‪( .‬كوتلر ‪ . )123 :2009,‬وتتسم خلية الكالب باآلتي ‪( -:‬الدوري ‪. )182 :2005,‬‬

‫أ‪ -‬االنخفاض الكبير في حجم المبيعات ‪.‬‬

‫ب‪ -‬انخفاض األرباح بل قد تحقق المنظمة خسائر مادية في كثير من األحيان‬

‫ج‪ -‬تدني سمعة المنظمة وبالتالي إقبال المستهلكين على المنتجات يكون ضعيف جداً ‪ .‬هذا النوع من‬

‫المنتجات ليس بالضرورة عديم الفائدة إذ أن من الممكن تحسين موقع هذه المنتجات في السوق إذا‬

‫أجرت اإلدارة تغييرات في أسال يب اإلنتاج والتسويق أو أجريت تحسينات تكنولوجية لرفع نوعية المنتج‬

‫أو الخدمة ‪( .‬ياسين ‪. )134 :2010,‬‬

‫هي إعمال أو منتجات تتسم ( بمعدل نمو مرتفع ‪/‬‬ ‫‪ -4‬عالمات االستفهام ‪Question Mark :‬‬
‫حصة سوقيه منخفضة للمنظمة) ‪ ,‬إن معدل النمو المرتفع يعطي لألعمال أو المنتجات جاذبية كبيرة ‪,‬‬
‫ولكن الذي يجعل حصتها السوقية منخفضة هو إن إمكاناتها للربح غير مؤكده ‪ .‬عالمات االستفهام ال‬
‫تستهلك كميات كبيرة من النقد ألن نتائج النمو السريع في االحتياجات النقدية العالية ‪ ,‬في حين أن‬
‫حصة السوق الصغيرة تكون نتائجها هي في توليد نقدية منخفضة ‪ .‬وعلى مستوى األعمال فأن‬

‫‪227‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫االهتمام يتعلق في التعرف على عالمات االستفهام التي من شأنها زيادة حصتها في السوق واالنتقال‬
‫إلى مجموعة النجوم إذا تم تخصيص موارد أضافية لوحدات األعمال هذه ‪ .‬حيث أنه من غير المرجح‬
‫وعلى المدى الطويل أن تتحول عالمات االستفهام إلى النجوم ‪ ,‬أن مصفوفة (‪ )BCG‬تقترح تجريد‬
‫(‪ )Divested‬عالمات االستفهام وتغيير وضعية مواردها بصورة أكثر فاعلية في ما تبقى من محفظة‬
‫إعمال المنظمة ‪ .‬عالمات االستفهام منتجات شابه تثير إشكاالت (‪ )Problem Childrens‬وتتطلب‬
‫معالجات صحيحة ودقيقة لكونها تحتاج تمويل وتمثل منتجات في بداية دورة الحياة أحياناً ‪ .‬لذلك تشير‬
‫االستفهام إلى التطور أم الترك ‪ ,‬أي أما الدخول في األسواق ذات النمو العالي ‪ ,‬أو العمل كواحدة من‬
‫العديد من منظمات اإلعمال المنافسة الصغيرة في الصناعات الناشئة ‪ ,‬إن مصطلح عالمات االستفهام‬
‫مختارة بشكل صحيح الن منظمة اإلعمال هنا عليها أن تفكر ملياً بمسألة فيما إذا يجب عليها أن‬
‫تواصل االستثمار باألموال في العمل أو الخروج من ذلك ‪( .‬الغالبي وآخرون ‪. )368 :2009 ,‬‬
‫وتتسم خلية عالمات االستفهام باآلتي ‪( -:‬المغربي ‪. )185: 1999 ,‬‬
‫أ‪ -‬انخفاض مبيعات المنظمة مقارنه بغيرها من المنظمات في نفس النشاط ‪.‬‬
‫ب‪ -‬تناقص األرباح نتيجة انخفاض المبيعات ‪.‬‬
‫ج‪ -‬إقبال العمالء على منتجات المنافسين بصورة أفضل من إقبالهم على منتجات المنظمة ‪.‬‬
‫د‪ -‬عدم استقرار سمعة ومكانة المنظمة في السوق ‪.‬‬
‫بعد أن تصنف المنظمة وحداتها اإلستراتيجية يجب عليها أن تحد الدور الذي تلعبه في المستقبل ‪.‬‬
‫ويمكن متابعه إحدى أربع إستراتيجيات لكل وحدة إعمال فيمكن أن تستثمر المنظمة أكثر في وحدة‬
‫اإلعمال كي تبني (‪ )Build‬حصتها ‪ .‬أو يمكن أن تستثمر ما يكفي فقط لالحتفاظ ( ‪ )Hold‬بحصة‬
‫الوحدة اإلستراتيجية عند المستوى الحالي ‪ .‬كما يمكن أن تحصد ( ‪ (Harvest‬من وحدة العمل‬
‫اإلستراتيجي ‪ ,‬مستحلبة تدفقها النقدي قصير المدى بغض النظر عن التأثير طويل المدى ‪ .‬ويمكن إن‬
‫تجرد )‪ ) Divest‬المنظمة وحدتها اإلستراتيجية عن طريق بيعها ‪ ,‬أو استبعادها ‪ ,‬واستخدام الموارد في‬
‫شي آخر ‪( .‬كوتلر ‪ . ) 124 :2009,‬يتضح من مصفوفة جماعة بوسطن االستشارية ‪ ,‬أن وحدات‬ ‫ْ‬
‫األعمال أو المنتجات التي تقع على الجانب األيسر من المصفوفة تدر نقدية عالية وتحقيق هامش من‬
‫األرباح ‪ ,‬في حين أن الوحدات أو المنتجات التي تقع على الجانب األيمن من المصفوفة فأنها تعاني‬
‫من ضعف في توليد النقدية ‪ .‬وضمن نفس المنطق ‪ .‬فأن وحدات األعمال أو المنتجات التي تقع في‬
‫المربعات العليا ‪ ,‬أي أعلى من خط الوسط فأنها تقوم االستثمارات للمحافظة أو لزيادة معدالت نموها في‬
‫السوق ‪ ,‬أما وحدات األعمال أو المنتجات التي تقع في المربعات الدنيا في المصفوفة ‪ ,‬فأنها تحتاج‬
‫إلى استثمارات أقل للمحافظة على نصيبها في السوق ‪ ,‬وأنهما يعانيان من ضعف واضح في نمو‬
‫السوق ‪( .‬الدوري‪. )183 :2005,‬‬

‫‪228‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫احملورالثالث اجلانب التطبيقي‬

‫َ‬
‫أوال‪ :‬وصف جمتمع البحث ‪:‬‬
‫أ‪ -‬نبذة خمتصرة عن شركة املها لتجارة املواد الغذائية‬
‫تعد شركة ألمها لتجارة المواد الغذائية وحده ممولة ذاتياَ ومملوكة للقطاع الخاص بالكامل ‪ ,‬وتتمتع‬

‫بالشخصية المعنوية واالستقالل المالي واإلداري ‪ ,‬ولها سياسة تسويقية مستقلة وشهادة التأسيس‬

‫للشركة موضحة كاآلتي ‪-:‬‬

‫شركة ألمها لتجارة المواد الغذائية ‪.‬‬ ‫‪:‬‬ ‫أسم الشركة‬

‫جمهورية العراق ‪ -‬محافظة البصرة ‪.‬‬ ‫موقع الشركة ‪:‬‬

‫اإلسهام في دعم االقتصاد الوطني في مجال استيراد وتسويق المنتجات الغذائية‬ ‫هدف الشركة ‪:‬‬

‫واالستهالكية من أجل خدمة المستهلكين وأتباع رغباتهم ‪.‬‬

‫البيع المباشر ‪ ,‬البيع عن طريق الوكالء الحصريين وفق عقود رسمية‬ ‫النظام التسويقي المتبع ‪:‬‬

‫قانونية ‪ ,‬وتمارس الشركة المهام واألنشطة التالية ‪- :‬‬

‫‪ -1‬شراء واستيراد المواد الغذائية فضالَ عن المواد االستهالكية من أوربا ‪ ,‬جمهورية مصر العربية ‪,‬‬

‫المملكة العربية السعودية ‪ ,‬جمهورية الهند بشكل أساسي ودول أخرى بشكل ثانوي‪.‬‬

‫‪ -2‬تسويق منتجاتها داخل العراق من خالل منافذها التوزيعية المختلفة ‪.‬‬

‫‪ -3‬يقوم عمل الشركة على التخطيط اإلستراتيجي واعتماد إستراتيجيات مختلفة ‪.‬‬

‫‪ - 4‬القيام بأي عمل آخر يتفق ونشاطها أو يسهل تحقيق تلك األنشطة ‪.‬‬

‫‪ -4‬تطوير وتوسيع نشاطها التسويقي الحالي واقامة أنشطة مكملة وجديدة ‪.‬‬

‫‪229‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫‪Portfolio Company‬‬ ‫محفظة إعمال الشركة ‪:‬‬

‫تسوق الشركة مجموعة مختلفة من المواد الغذائية واالستهالكية ‪ .‬لكن المواد األكثر رواجاً وانتشاراَ‬

‫وطلباَ لدى المستهلكين حسب رأي العاملين في إدارة المبيعات والتي تم التركيز عليها في البحث هي ‪-:‬‬

‫‪ -1‬الرز ألبسمتي بعالمات تجارية مختلفة وزن ( ‪ )10‬كغم ‪.‬‬

‫‪ -2‬حليب نيدو مختلف زنة ( ‪ ) 2,5‬كغم ‪.‬‬

‫‪ -3‬المجموعة الصحية وتتضمن معجون ألسنان‪ ,‬كريمات الشعر‪ ,‬كريمات البشرة‪ ,‬شامبو‪ ,‬ديتول‪ ,‬مواد‬

‫معقمة أخرى ‪.‬‬

‫‪ -4‬مجموعه مواد التنظيف وتتضمن الصابون ‪ ,‬مساحيق غسيل لألغراض المنزلية ‪ ,‬قاصر‪ ,‬زاهي ‪,‬‬

‫مواد منظفة مختلفة االستخدامات ‪.‬‬

‫ب‪ -‬نبذة عن شركة الفهد لتسويق املواد الغذائية ( اكرب املنافسني)‬

‫الشركة وحدة ممولة ذاتياَ ‪ ,‬ومملوكة للقطاع الخاص بالكامل وتتمتع بالشخصية المعنوية واالستقالل‬

‫المالي واإلداري وتعمل بسياسة تسويقية مستقلة عن اآلخرين وشهادة التأسيس للشركة موضحة‬

‫بالشكل اآلتي ‪-:‬‬

‫شركة الفهد لتسويق المنتجات الغذائية ‪.‬‬ ‫‪:‬‬ ‫اسم الشركة‬

‫جمهورية العراق ‪ -‬محافظة البصرة ‪.‬‬ ‫موقع الشركة ‪:‬‬

‫إن هدف الشركة والمهام واألنشطة التي تمارسها ‪ ,‬والجهات التي تستورد منها إضافة إلى تركيا ‪,‬‬

‫ومحفظة أعمالها من المواد الغذائية واالستهالكية قريبة من شركة ألمها لتجارة المواد لغذائية ‪.‬‬

‫‪231‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫َ‬
‫ثانيا ‪ :‬حتديد املراكز اإلسرتاتيجية للمنتجات‬

‫إن ما تسعى إدارة التسويق معرفته وبشكل مستمر هو الوقوف على الوضع التسويقي للمنتجات التي‬

‫تتعامل معها وذلك من خالل التعرف على الحصة السوقية لهذه المنتجات وكذلك معدل النمو السوقي‬

‫وتحديد المرحلة التي تمر فيها هذه المنتجات من دورة حياة المنتج ‪ ,‬كي تستطيع تطوير أنشطتها‬

‫ووضع اإلستراتيجيات المناسبة والتي تتماشى مع الظروف البيئية المتغيرة التي تؤثر على كيفيه إعداد‬

‫وتنفيذ األنشطة التسويقية المختلفة ‪ ,‬إذ تستطيع إدارة التسوق تحديد واستخدام الكثير من الطرق‬

‫واألساليب ومنها استخدام مصفوفة (‪ )BCG‬التي تعتبر إحدى التقنيات المهمة للتخطيط اإلستراتيجي‬

‫للتسويق ‪ .‬وسنتناول في هذا الجانب استخراج معدل النمو السوقي والحصة السوقية لشركة ألمها‬

‫لتجارة المواد الغذائية ‪ ,‬وشركة الفهد باعتبارها من اكبر المنافسين في قطاع استيراد وتسويق المواد‬

‫الغذائية واالستهالكية في محافظة البصرة ‪ ,‬وكذلك استخراج معدل النمو السوقي العام وفقم لجداول‬

‫معدة لهذا الغرض سنتناولها بالشكل اآلتي ‪- :‬‬

‫جدول (‪)2‬‬
‫المبيعات السنوية لشركة ألمها لتجارة المواد الغذائية للسنوات من ‪2010 -2007‬‬
‫بآالف الوحدات‬
‫السنوات‬
‫‪2010‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫‪2008‬‬ ‫‪2007‬‬ ‫أسماء المواد‬ ‫ت‬

‫‪99‬‬ ‫‪92‬‬ ‫‪86‬‬ ‫‪80‬‬ ‫رز بسمتي زنه (‪)10‬كغم‬ ‫‪-1‬‬

‫‪72‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪68‬‬ ‫‪63‬‬ ‫حليب نيدو (‪)2.5‬كغم‬ ‫‪-2‬‬

‫‪150‬‬ ‫‪149‬‬ ‫‪145‬‬ ‫‪140‬‬ ‫المجموعة الصحية‬ ‫‪-3‬‬

‫‪180‬‬ ‫‪174‬‬ ‫‪146‬‬ ‫‪132‬‬ ‫مجموعة مواد التنظيف‬ ‫‪-4‬‬

‫المصدر ‪ :‬البيانات من واقع كشوفات وسجالت الشركة – قسم المبيعات للسنوات‬

‫المذكورة‬
‫جدول (‪)3‬‬

‫‪230‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫المبيعات السنوية لشركة الفهد لتسويق المنتجات الغذائية للسنوات ‪2010-2007‬‬

‫بآالف الوحدات (اكبر المنافسين)‬
‫السنوات‬
‫‪2010‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫‪2008‬‬ ‫‪2007‬‬ ‫أسماء المواد‬ ‫ت‬

‫‪83‬‬ ‫‪82‬‬ ‫‪78‬‬ ‫‪76‬‬ ‫رز بسمتي زنة (‪)10‬كغم‬ ‫‪1‬‬

‫‪62‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪45‬‬ ‫حليب نيدو (‪)2.5‬كغم‬ ‫‪2‬‬
‫‪183‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪168‬‬ ‫‪163‬‬ ‫المجموعة الصحية‬ ‫‪3‬‬
‫‪186‬‬ ‫‪175‬‬ ‫‪153‬‬ ‫‪145‬‬ ‫مجموعة مواد التنظيف‬ ‫‪4‬‬

‫المصدر ‪ :‬البيانات من واقع كشوفات وسجالت الشركة – قسم المبيعات للسنوات المذكورة ‪.‬‬

‫ومن أجل إيجاد األهمية النسبية لشركات تسويق المواد الغذائية ومعدل النمو السوقي العام للمنتجات البد من‬

‫توضيح اآلتي ‪- :‬‬

‫اجتاهات قياس وحتليل األهمية النسبية لشركات تسويق املواد الغذائية‬

‫أن أجمالي الناتج التسويقي العام يتحقق من خالل النمو في ناتج الشركات التسويقية المختلفة وبوتائر‬
‫مختلفة فيما بينها خالل فترة زمنية معينة ‪ ,‬ولكي يتحقق التغيير في األهمية النسبية فأن الشركات التي‬
‫تسجل معدالت أعلى من معدالت النمو المتحققة في الشركات األخرى هي التي ستحقق ارتفاعاَ في‬
‫أهميتها النسبية على حساب الشركات األخرى التي لم تحقق معدالت نمو مرتفعة ‪ ,‬وبطبيعة الحال‬
‫عندما تحقق كل الشركات التسويقية معدالت نمو متساوية في ناتجها التسويقي العام ‪ ,‬ففي هذه الحالة‬
‫ال يتحقق أي تغيير في الهيكل التسويقي العام ‪ ,‬أي أن األهمية النسبية للشركات يتم قياسها لشركة‬
‫تسويقية معينة ولتكن شركة لتسويق المنتجات الغذائية ‪ ,‬كما ورد في عينة هذا البحث وذلك من خالل‬
‫حاصل قسمة ناتج شركة تسويق المنتجات الغذائية على إجمالي التسويق العام وفقاَ للمعادلة التالية ‪:‬‬
‫‪( -‬القريشي ‪)94 : 2005 ,‬‬
‫عدد الوحدات المباعة من المنتجات لكل مادة للشركتين‬
‫× ‪100‬‬ ‫األهمية النسبية لشركة تسويق المواد الغذائية =‬
‫إجمالي مبيعات الشركات لجميع المواد‬

‫وعلية كلما كان معدل النمو في ناتج شركة تسويق المواد الغذائية أعلى من معدل نمو الناتج اإلجمالي‬
‫كلما ارتفعت األهمية النسبية لهذه الشركة في أجمالي النشاط التسويقي العام ‪ ,‬ويمكن توضيح ذلك من‬
‫خالل الجدول (‪ , ) 4‬الذي يبين أجمالي الناتج التسويقي العام والتغيرات الهيكلية الحاصلة فيها خالل‬
‫السنوات من ‪ 2010 – 2007‬الناجمة عن معدالت النمو المتحققة خالل الفترة المذكورة ‪.‬‬

‫‪232‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫جدول (‪)4‬‬
‫هيكل القطاع السوقي والتغيرات الهيكلية الحاصلة للفترة من ‪2010 - 2007‬‬

‫‪2010‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫‪2008‬‬ ‫‪2007‬‬

‫حجم‬ ‫حجم‬ ‫حجم‬ ‫حجم‬
‫األهمية‬ ‫مبيعات‬ ‫األهمية‬ ‫مبيعات‬ ‫األهمية‬ ‫مبيعات‬ ‫األهمية‬ ‫مبيعات‬
‫معدل‬ ‫معدل‬ ‫معدل‬
‫النسبية‬ ‫الشركتين‬ ‫النسبية‬ ‫الشركتين‬ ‫النسبية‬ ‫الشركتين‬ ‫النسبية‬ ‫الشركتين‬ ‫ت‬
‫النمو‬ ‫النمو‬ ‫النمو‬
‫‪%‬‬ ‫بآالف‬ ‫‪%‬‬ ‫بآالف‬ ‫‪%‬‬ ‫بآالف‬ ‫‪%‬‬ ‫بآالف‬ ‫أسم المادة‬
‫الوحدات‬ ‫الوحدات‬ ‫الوحدات‬ ‫الوحدات‬
‫رز بسمتي زنة‬
‫‪1‬‬
‫‪11‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪182‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪174‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪18‬‬ ‫‪164‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪156‬‬ ‫(‪ )10‬كغم‬
‫حليب نيدو زنة‬
‫‪2‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪134‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪131‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪123‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪108‬‬ ‫(‪ )2.5‬كغم‬
‫المجموعة‬
‫‪3‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪333‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪325‬‬ ‫‪8‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪313‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪303‬‬ ‫الصحية‬
‫مجموعة مواد‬
‫‪4‬‬
‫‪12‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪366‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪349‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪299‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪277‬‬ ‫التنظيف‬
‫‪9‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪1015‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪979‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪899‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪844‬‬ ‫المجموع‬ ‫‪5‬‬

‫من الجدول (‪ )4‬نالحظ أن معدالت النمو في تزايد مستمر خالل سنوات البحث وبالتالي يمكن النظر إلى‬

‫معدالت النمو للعام (‪ )2010‬باعتبارها معدالت نمو أساسية يمكن االعتماد عليها في استخراج الحصة‬

‫السوقية والنمو السوقي من خالل مقارنة موقف شركة ألمها لتجارة المواد الغذائية مع (أكبر المنافسين)‬

‫المتمثل بشركة الفهد ‪ ,‬وذلك من خالل مقارنة القيم التي نحصل عليها من معدل النمو السوقي والحصة‬

‫السوقية والتي تكون أكبر من واحد ‪ ,‬واحد ‪ ,‬أقل من واحد ‪ ,‬ثم يتم التوزيع على مصفوفة (‪)BCG‬‬

‫وتحديد المربع الذي يقع فيها المنتج هل هو في مربع عالمات االستفهام ‪ ,‬النجوم‪ ,‬أبقار النقد ‪,‬‬

‫المنتجات الضعيفة ‪ .‬وقبل البدء بعملية المقارنة نستعرض معدالت النمو السوقي العام للمنتجات والرمز‬

‫‪.‬‬ ‫المحدد له في التحليل كما في جدول (‪)5‬‬

‫‪233‬‬
‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫جدول (‪)5‬‬
‫معدالت النمو السوقي العام للمنتجات ورمز التحليل‬
‫رمز التحليل‬ ‫معدل النمو السوقي العام‬ ‫أسم المادة‬ ‫ت‬
‫‪X1‬‬ ‫‪0.11‬‬ ‫رز بسمتي زنة (‪ )10‬كغم‬ ‫‪-1‬‬
‫‪X2‬‬ ‫‪0.06‬‬ ‫حليب نيدو (‪ )2.5‬كغم‬ ‫‪-2‬‬
‫‪X3‬‬ ‫‪0.06‬‬ ‫المجموعة الصحية‬ ‫‪-3‬‬
‫‪X4‬‬ ‫‪0.12‬‬ ‫مجموعة مواد التنظيف‬ ‫‪-4‬‬

‫أن سنة األساس المعتمدة هي (‪ )2007‬بالنسبة لشركة ألمها لتجارة المواد الغذائية ‪.‬‬

‫‪ -1‬رز بسمتي زنة (‪ )10‬كغم (‪)X1‬‬

‫= ‪89 . 25‬‬ ‫=‬ ‫معدل مبيعات (‪ )X1‬شركة ألمها =‬ ‫أ‪-‬‬

‫= ‪79 . 5‬‬ ‫=‬ ‫ب‪ -‬معدل المبيعات ألكبر المنافسين =‬

‫معدل مبيعات‬
‫= ‪( 1.1‬أكبر من الواحد الصحيح)‬ ‫=‬ ‫ج‪ -‬الحصة السوقية (‪= )X1‬‬
‫معدل مبيعات أكبر المنافسين‬

‫– مبيعات سنة األساس‬ ‫معدل مبيعات‬

‫د‪ -‬معدل النمو السوقي (‪= )X1‬‬
‫مبيعات سنة األساس‬

‫= ‪0.12‬‬ ‫=‬

‫تحديد موقع المنتجات على مصفوفة ‪)BCG( :‬‬ ‫ه‪-‬‬

‫أكبر من الواحد الصحيح ‪.‬‬ ‫‪1.1‬‬ ‫=‬ ‫أ‪ -‬الحصة السوقية )‪)X1‬‬

‫أكبر من معدل النمو السوقي العام البالغ (‪.)0.11‬‬ ‫‪0.12‬‬ ‫ب‪ -‬معدل النمو السوقي (‪= )X1‬‬

‫يصنف المنتج ضمن مربع النجوم ‪ ,‬كما يوضحه الشكل التالي ‪- :‬‬

‫مرتفع‬

‫منخفض‬
‫‪234‬‬
‫مرتفع‬
‫منخفض‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫المركز التنافسي لمنظمة األعمال (الحصة السوقية)‬

‫درجة النمو في النشاط عالية ‪ /‬حصة الشركة في السوق عالية إذ بلغ‬ ‫املربع األول ‪ :‬النجوم (‪)Stars‬‬

‫معدل النمو السوقي للمنتج (‪ )0.12( , )X1‬وهو أكبر من معدل النمو السوقي العام البالغ (‪, )0.11‬‬

‫كما إن الحصة السوقية للمنتج ذاته بلغت (‪ )1.1‬وهي أكبر من الواحد الصحيح ‪ ,‬وهذا يشير إلى مركز‬

‫تنافسي قوي لشركة المها من ناحية ‪ ,‬ومعدل نمو متزايد في النشاط من ناحية أخرى ‪ ,‬مما يعني كبر‬

‫حصة الشركة في السوق عند مقارنتها بمنافسيها بل قد يكون لها مركز الريادة والقيادة لغيرها من‬

‫الشركات ‪ ,‬كما أن معدل النمو في النشاط التسويقي يتسم بالتزايد لإلقبال المستمر على المنتج محل‬

‫التعامل ‪ .‬ويجب أن تعمل المنظمة في مثل هذه الظروف على إتباع إستراتيجية النمو (التوسع)‬

‫فالشركة من أجل أن تحافظ على الريادة تعمل على مزيد من االستثمارات للنمو ‪ .‬إذ أنها إذا توقفت ‪,‬‬

‫مع استمرار النمو والنشاط في السوق سوف تفقد مركزها التنافسي القوي ‪ ,‬رغم التدفق النقدي الكبير‬

‫لهذا يجب أن يكون هناك مزيد من االستثمارات وذلك من خالل البحث والتطوير ‪ ,‬واالستمرار في عملية‬

‫اإلعالن والترويج ‪ ,‬التوسع في التوزيع ‪ ,‬فضالً عن أن تكون لها محاوالت جدية في تخفيض حجم‬

‫التكاليف خوفاً من أن تسعى الشركات المنافسة إلى حرب األسعار لكسب حصص سوقية أكبر ‪,‬‬

‫وبالتالي فأن إستراتيجية (النمو والتوسع ) التي يجب أن تتبناها شركة ألمها هو من أجل تحقيق أهداف‬

‫جديدة بمستوى أعلى من مستوى أهدافها السابقة ‪ ,‬وهذا يتم من خالل التوسعات أو االستثمارات التي‬

‫تلجأ لها الشركة ‪ ,‬وهي بالنتيجة تسعى إلى تحقيق كفاءة عالية في مستوى أدائها لزيادة أعداد الزبائن‬

‫عن طريق التوسع الجغرافي في القطاعات السوقية الجديدة التي لم تكن قد وصلتها سابقاً أو زاولت‬

‫أنشطتها فيها وهذا قد يكون دافع إلرضاء أصحاب األسهم طالما أن الشركة تتصف بالحيوية واغتنام‬

‫الفرص باتجاه تحقيق النمو المربح ‪ .‬ولهذا يمكن القول أن اإلستراتيجية المناسبة للشركة في مثل هذه‬

‫الحالة تتمثل في إستراتيجية النمو والتوسع بأي من أشكالها السابق عرضها ‪.‬‬

‫حليب نيدو زنة (‪ )2.5‬كغم (‪)X2‬‬ ‫‪-2‬‬

‫‪235‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫= ‪68.25‬‬ ‫=‬ ‫أ‪ -‬معدل مبيعات (‪ )X2‬شركة ألمها =‬

‫= ‪55.75‬‬ ‫=‬ ‫ب‪ -‬معدل المبيعات ألكبر المنافسين=‬

‫معدل مبيعات‬
‫= ‪( 1.22‬أكبر من الواحد الصحيح)‬ ‫=‬ ‫ج‪ -‬الحصة السوقية (‪= )X2‬‬
‫معدل مبيعات أكبر المنافسين‬

‫مبيعات سنة األساس‬ ‫معدل مبيعات‬

‫د‪ -‬معدل النمو السوقي (‪= )X2‬‬
‫مبيعات سنة األساس‬

‫= ‪0.08‬‬ ‫=‬

‫ه‪ -‬تحديد موقع المنتجات على مصفوفة ‪)BCG( :‬‬

‫أكبر من الواحد الصحيح ‪.‬‬ ‫‪1.22‬‬ ‫=‬ ‫أ‪ -‬الحصة السوقية ‪X2‬‬
‫أكبر من معدل النمو السوقي العام البالغ (‪. )0.06‬‬ ‫‪0.08‬‬ ‫ب‪ -‬معدل النمو السوقي ‪= X2‬‬
‫يصنف المنتج ضمن مربع أبقار النقد ‪ ،‬كما يوضحه الشكل التالي ‪- :‬‬

‫مرتفع‬

‫منخفض‬

‫مرتفع‬
‫منخفض‬
‫المركز التنافسي لمنظمة األعمال (الحصة السوقية)‬
‫المربع الثاني ‪ :‬أبقار النقد (‪ )Cash Cow‬حصة الشركة في السوق عالية ‪ /‬درجة النمو في النشاط‬

‫منخفضة‬

‫‪236‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫إذ بلغ معدل النمو السوقي للمنتج (‪ )0.08( , )×2‬وهو اكبر من معدل النمو السوقي العام البالغ (‪ , )0.06‬كما أن‬

‫الحصة السوقية للمنتج المذكور بلغت (‪ ) 1.22‬وهي اكبر من الواحد الصحيح ‪ ,‬مما يعني أن المركز التنافسي للشركة قوي‬

‫من ناحية ‪ ,‬ومن ناحية أخرى يتسم معدل النمو في النشاط باالنخفاض من ناحية أخرى وبمعنى آخر فان الشركة يبقى لها‬

‫مركز الريادة بالرغم من أن النمو في النشاط آخذ في التدهور واالنحدار ‪ .‬وبالتالي يتوجب على الشركة في مثل هذه‬

‫الظروف إن تتبع مجموعه من اإلستراتيجيات لتعزيز معدل النمو الخاص بالمنتج (‪ )X2‬على اعتبار ن هناك حجم تدفق‬

‫نقدي كبير ومستمر ‪ ,‬كما أن تلك المنتجات ال زالت موجودة في مرحله النضوج من دورة حياة المنتج من جانب ‪ ,‬ومن‬

‫الجانب اآلخر على الشركة البحث عن استثمارات في مجاالت متعددة جديدة ‪ ,‬أو أخرى مساعدة ‪ ,‬تتمثل بتقديم منتجات‬

‫جديدة ‪ ,‬إضافة أسواق جديدة إلى األسواق الحالية ‪ ,‬الدخول في بعض المجاالت األعمال عندما يكون للشركة موقع تنافسي‬

‫قوي ‪ .‬مما يتطلب إتباع إستراتيجية (التنويع المرتبط وغير المرتبط) ‪ ,‬أو البحث عن اإلستراتيجية المناسبة لها من بين‬

‫إستراتيجيات النمو والتوسع األخرى ‪ .‬ولعل األسباب التي تدفع بالشركة إلى إتباع هذه اإلستراتيجيات هو لوصول بعض‬

‫المنتجات إلى مرحلة النضوج كذلك ما تحققه الشركة من تدفقات نقدية تزيد عن االحتياجات االستثمارية أو من خالل‬

‫توسيع قاعدة عملها بإ ضافة مهارات ونشاطات وظيفية أساسية إلى طبيعة عملها الحالية ‪.‬‬

‫‪ -3‬المجموعة الصحية )‪)X3‬‬

‫= ‪146‬‬ ‫=‬ ‫أ‪ -‬معدل مبيعات (‪ )X3‬شركة ألمها =‬

‫= ‪172.5‬‬ ‫=‬ ‫ب‪ -‬معدل المبيعات ألكبر المنافسين =‬

‫معدل مبيعات‬
‫= ‪( 0.85‬أقل من‬ ‫=‬ ‫ج‪ -‬الحصة السوقية (‪= )X3‬‬
‫معدل مبيعات أكبر المنافسين‬
‫الواحد الصحيح)‬
‫مبيعات سنة األساس‬ ‫معدل مبيعات‬
‫د‪ -‬معدل النمو السوقي (‪= )X3‬‬
‫مبيعات سنة األساس‬

‫= ‪0.04‬‬ ‫=‬

‫ه‪ -‬تحديد موقع المنتجات على مصفوفة ‪. )BCG( :‬‬

‫أقل من الواحد الصحيح ‪.‬‬ ‫= ‪0.85‬‬ ‫أ‪ -‬الحصة السوقية (‪)X3‬‬
‫أقل من معدل النمو السوقي العام البالغ‬ ‫‪0.04‬‬ ‫ب‪ -‬معدل النمو السوقي (‪= )X3‬‬
‫(‪.)0.06‬‬

‫‪237‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫يصنف المنتج ضمن مربع (الكالب) ‪ ،‬كما يوضحه الشكل التالي ‪- :‬‬
‫مرتفع‬

‫مرتفع‬
‫منخفض‬ ‫منخفض‬

‫المركز التنافسي لمنظمة األعمال (الحصة السوقية)‬

‫المربع الرابع ‪ )Dogs( :‬حصة الشركة في السوق منخفضة ‪ /‬درجه النمو في النشاط منخفضة ‪.‬‬
‫بلغ معدل النمو السوقي للمنتج (‪ )0.04( , )X5‬وهو اقل من معدل النمو السوقي العام البالغ (‪, )0.06‬‬
‫كما إن الحصة السوقية لنفس المنتج بلغت (‪ )0.85‬وهي اقل من الواحد الصحيح ‪ ,‬ويشير هذا المربع‬
‫إلى مركز تنافسي ضعيف ومعدل نمو منخفض أيضا ‪ ,‬وفي هذا الحالة ال تكون الشركة واحده من الرواد‬
‫‪ ,‬وبالتالي يكون موقفها ضعيفا ً كونها تعاني من مخاطر متمثلة بانخفاض في حجم مبيعاتها لبعض من‬
‫منتجات الشركة ‪ ,‬كون المجموعة الصحية(‪ )x3‬تضم أكثر من صنف واحد من المنتجات ‪ ,‬إن االنخفاض‬
‫في حجم المبيعات يحمل الشركة المزيد من التكاليف فضالً عن كونها مرتبطة بالحد األدنى من النمو في‬
‫السوق ‪ ,‬انخفاض األرباح ‪ ,‬بل قد تحقق الشركة خسائر مادية في كثير من األحيان ‪ ,‬إقبال المستهلكين‬
‫على بعض منتجات هذه المجموعة يكون ضعيف جداً ‪ .‬وان الشركة في مثل هذه الظروف يجب إن تلجأ‬
‫إلى اتباع إستراتيجية ( االنكماش) بأي من أشكالها المتعددة ‪ ,‬فقد تلجأ الشركة إلى إتباع إستراتيجية‬
‫التحول (‪ , )Transform Strategy‬من أجل تخفيف الحجم والتكاليف أو دعم استقرار وضع المنظمة‬
‫الجديد الناتج عن التحول ‪ ,‬أو استخدام إستراتيجية االلتفاف (‪ )Turnaround Strategy‬والتي تعني‬
‫إن تقوم الشركة بتقليص إعمالها المتعلقة بنشاطها التسويقي لبعض منتجات المجموعة الصحية(‪)x3‬‬
‫والتي ال تالقي رواجاً في أسواقها إما بسبب ارتفاع أسعارها أو تدني مستوى الجودة قياساً بالمنتجات‬
‫المماثلة للشركة المنافسة ‪ ,‬ودعم منتجات المجموعة الصحية األخرى التي تالقي روجا ً وذلك بأتباع‬
‫إستراتيجية التنويع عن الطريق الدخول إلى أسواق جديدة واستخدام وسائل الترويج واإلعالن ‪.‬‬

‫‪238‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫‪ -4‬مجموعة مواد التنظيف (‪)X4‬‬

‫= ‪185‬‬ ‫=‬ ‫أ‪ -‬معدل مبيعات (‪ )X4‬شركة ألمها =‬

‫= ‪164.75‬‬ ‫=‬ ‫ب‪ -‬معدل المبيعات ألكبر المنافسين =‬

‫معدل مبيعات‬
‫= ‪( 0.96‬أقل من الواحد الصحيح)‬ ‫= معدل مبيعات أكبر المنافسين =‬ ‫ج‪ -‬الحصة السوقية (‪)X4‬‬

‫مبيعات سنة األساس‬ ‫معدل مبيعات‬

‫=‬ ‫د‪ -‬معدل النمو السوقي (‪)X4‬‬
‫مبيعات سنة األساس‬

‫= ‪0.20‬‬ ‫=‬

‫ه‪ -‬تحديد موقع المنتجات على مصفوفة ‪: )BCG( :‬‬

‫أقل من الواحد الصحيح ‪.‬‬ ‫‪0.96‬‬ ‫=‬ ‫أ‪ -‬الحصة السوقية (‪)X4‬‬
‫أكبر من معدل النمو السوقي العام البالغ (‪.)0.12‬‬ ‫‪0.20‬‬ ‫ب ‪ -‬معدل النمو السوقي (‪= )X4‬‬

‫يصنف المنتج ضمن مربع (عالمات السؤال) ‪ ،‬كما يوضحه الشكل التالي ‪- :‬‬

‫مرتفع‬

‫منخفض‬

‫مرتفع‬
‫منخفض‬
‫المركز التنافسي لمنظمة األعمال (الحصة السوقية)‬

‫‪239‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫درجة النمو في النشاط عاليه ‪ /‬حصة الشركة في‬ ‫املربع الثالث ‪ :‬عالمات السؤال (‪)Question Mark‬‬

‫السوق منخفضة ‪.‬‬

‫بلغ معدل النمو السوقي للمنتج (‪ )0.20( , )X4‬وهو أكبر من معدل النمو السوقي العام البالغ‬

‫(‪ (0.12‬كما أن الحصة السوقية لذات المنتج بلغت (‪ , )0.96‬وهي اقل من الواحد الصحيح ‪ ,‬ويشير‬

‫هذا المربع إلى مركز تنافسي منخفض ‪ ,‬في حين يتميز معدل النمو في السوق باالرتفاع ‪ ,‬مما يعني‬

‫ضعف المركز التنافسي لشركة ألمها مقارنة مع الشركات المنافسة األخرى في نفس المجال ‪ ,‬وبذلك‬

‫تجد إن ما يؤشر على وضع المنتجات في هذه المربع انخفاض حجم مبيعاتها ‪ ,‬تناقص أرباحها نتيجة‬

‫النخفاض المبيعات ‪ ,‬وهذا يؤثر على إن إقبال العمالء على منتجات المنافسين سيكون بصورة أفضل‬

‫من إقبالهم على منتجات الشركة‪ ,‬وبالتالي يترتب على الشركة في مثل هذه الحالة أن تعمل على تدعيم‬

‫مركزها من أجل االنتقال بنشاطها إلى مربع ( النجوم) الذي يشير إلى االستثمار بدرجة كبيرة لكي‬

‫تجني الشركة ميزات هذه المربع ( النجوم) الذي يتسم بحصة سوقية عالية مع معدل نمو مرتفع ‪ .‬هذا‬

‫واال تنزل الشركة إلى مربع المنتجات الضعيفة (الكالب) الذي يشير حصة سوقية منخفضة مقابل معدل‬

‫نمو سوقي منخفض أيضا ‪ ,‬وعلى هذا األساس يمكن للشركة من إتباع إستراتيجية (التركيز) ‪ ,‬مما‬

‫يساعدها على تخطي موقف االنخفاض في حصتها السوقية ومحاولة االستفادة من معدل النمو السوقي‬

‫‪ ,‬من خالل االعتماد على العمالء الحاليين ‪ ,‬جذب عمالء المنافسين ‪ ,‬فضالً عن جذب عمالء جدد‬

‫غير مستخدمين لمنتجات الشركة ‪ ,‬العمل على خلق تباين واختالف بين منتجات الشركة ومنتجات‬

‫المنافسين اآلخرين ‪ ,‬تحسين الخدمات المقدمة مع المنتج ‪ ,‬تنمية وتطوير استخدامات جديدة للمنتج ‪.‬‬

‫‪Hypothesis Testing‬‬ ‫اختبار الفرضيات‬

‫في ضوء ما جاء في التحليالت السابقة المتعلقة بتحديد الحصة السوقية ومعدل النمو لشركة ألمها‬
‫لتجارة المواد الغذائية مقارنة بشركة الفهد لتجارة المواد الغذائية باعتبارها أكبر المنافسين ‪ ,‬وتحديد‬
‫موقع كل منتج من المنتجات التي تتعامل فيها الشركة على مربعات مصفوفة (‪ (BCG‬جاءت نتائج‬
‫التحليل منسجمة مع ما ورد من فرضيات البحث والتي مفادها إن التعرف على سلوك المنافسين‬
‫اآلخرين يمكن الشركة من اتخاذ الق ار ر المناسب الختيار اإلستراتيجية التسويقية المالئمة ‪ ,‬كما إن‬

‫‪241‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫تحديد موقع المنتجات في المصفوفة يساعد الشركة على اختيار اإلستراتيجية المالئمة لكل منتج من‬
‫المنتجات وبذلك تم تحديد أهم اإلستراتيجيات التي يرى الباحث إنها فعاله في تعزيز ما يتعلق بالشركة‬
‫من نقاط قوة وفرص ‪ ,‬وتقليل تأثير نقاط الضعف الداخلية والتهديدات الخارجية ‪ ,‬ومن مراجعة توزيع‬
‫المنتجات التي تم تحديدها في الجانب التطبيقي على مربعات مصفوفة (‪ )BCG‬نجد إن كل منها يحتل‬
‫مرك ازً إستراتيجياً تتعامل معه إدارة التسويق في ضوء ذلك ‪ ,‬وهذا ينعكس بدورة على دورة حياة المنتج‬
‫التي تمثل باالتي ‪- :‬‬
‫‪ -1‬المنتج (‪ )x1‬يمر بمرحلة النمو (‪ )Growth Stage‬من دون دورة حياة المنتج (‪) Life Cycle‬‬
‫وبذلك ستستخدم الشركة إستراتيجية النمو (التوسع ) ‪Growth Strategies‬‬
‫‪ -2‬المنتج ( ‪ )X2‬يمر بمرحلة النضوج (‪ )Maturity Stage‬من دوره حياة المنتج وبذلك ستستخدم‬
‫الشركة إستراتيجية ( التنويع ) ‪Diversification Strategy‬‬
‫‪ -3‬المنتج (‪ )X3‬يمر بمرحلة التدهور)‪ )Decline Stage‬من دوره حياة المنتج وبذلك ستستخدم‬
‫الشركة إستراتيجية ( االنكماش) ‪Retrenchment Strategy‬‬
‫‪ -5‬المنتج (‪ )X4‬يمر بمرحلة التقديم (‪ )Introduction Stage‬من دورة حياة المنتج وبذلك ستستخدم‬
‫الشركة إستراتيجية (التركيز) ‪Concentration Strategy‬‬

‫احملور الرابع ‪ :‬االستنتاجات والتوصيات‬

‫في ضوء التحليالت السابقة التي وردت في الجانب التطبيقي ‪ ,‬ومن خالل استعراض لمعدالت النمو‬
‫السوقي والحصة السوقية للشركة‪ ,‬والشركة المنافسة األخرى‪ ,‬و وفقم لما جاء بالجانب النظري يمكن‬
‫تحديد أهم االستنتاجات وكالتالي‪- :‬‬
‫‪ -1‬إن موقع المنتج األول (‪ )x1‬المتمثل بمادة ( الرز ألبسمتي زنة ‪ 10‬كغم) في مربع النجوم‬
‫(‪ ,) Stars‬يشير إلى إن الشركة قد أحرزت نتائج متقدمة مقارنة بأكبر الشركات المنافسة في مجال‬
‫تعزيز حصتها السوقية ومعدالت نمو سوقية عالية مما يدلل على قوة مركزها التنافسي وتصدرها الريادة‬

‫‪240‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫والقيادة في نشاطها التسويقي للمادة المذكورة ‪ ,‬وما يؤكد ذلك التزايد المستمر في حجم مبيعاتها مما‬
‫حقق لها أرباحاً عاليه وهذا يمكن مالحظته من خالل األرقام المتعلقة بحجم المبيعات الواردة في الجدول‬
‫رقم (‪ )2‬الذي يشير إلى تصاعد وتيرة معدالت المبيعات خالل سنوات البحث ‪.‬‬
‫‪ -2‬يشير موقع المنتج الثاني (‪ )x2‬المتمثل بمادة ( حليب نيدو زنة ‪ 2,5‬كغم ) في مربع أبقار النقد‬
‫(‪ )Cash Cow‬إلى إن الحصة السوقية كانت عالية بلغت أكبر من الواحد الصحيح وهذا يدلل على قوة‬
‫المركز التنافسي للشركة وتحقيق مردودات مادية عالية إال أن ما يؤشر على نشاط الشركة هو إن معدل‬
‫النمو التسويقي لهذا المنتج كان منخفضاً إذ بلغ ( ‪ )0.08‬مما يفقد الشركة فرصة كبيرة في إمكانية‬
‫فتح أسواق جديدة لتوزيع هذا المنتج وتخفيض مقدار المخاطرة التي قد تتعرض لها الشركة فيما لو لم‬
‫تحاول محاوالت جدية لتعزيز معدل نمو ذلك المنتج على اعتبار أنها تحقق حجم تدفق نقدي كبير طالما‬
‫بقي ذلك المنتج في مرحلة النضوج وهي بالتالي مجبرة على تعديل سياستها من أجل أن ال تفقد تلك‬
‫التدفقات النقدية التي يمكن استثمارها استثما ارً حقيقياً من اجل تفادي العواقب التي قد تترتب على‬
‫نتيجة عدم توجيه تلك التدفقات النقدية باتجاه االستثمارات التي تعطي فرصة للشركة بإضافة أسواق‬
‫جديدة إلى أسواقها الحالية أو تقديم منتجات تتميز بالكلفة المنخفضة واألسعار التنافسية لغرض‬
‫مواجهة ما سوف تؤل أليه األمور كون مرحلة النضوج قد تتبعها في أية لحظة مرحلة تدهور لذلك‬
‫المنتج ‪.‬‬
‫‪ -3‬إن منتجات المجموعة الصحية (‪ )x3‬في مربع المنتجات الضعيفة (‪ )Dogs‬تتسم بكون معدل‬
‫نموها السوقي منخفضاً ‪ ,‬إلى جانب االنخفاض الواضح في الحصة السوقية للشركة ‪ ,‬إذ بلغ أقل من‬
‫الواحد الصحيح ‪ ,‬وهذا يدل على إن المركز التنافسي للشركة ضعيف ‪ ,‬قد يفقد ها مركز الصدارة‬
‫ويجعل موقفها ضعيفاً كونها تعاني من مخاطر متمثلة بانخفاض مستوى مبيعاتها مما يترتب علية‬
‫تناقص متزايد في حجم األرباح المتحققة وهذا مؤشر واضح على إن حجم اإلقبال على بعض منتجات‬
‫المجموعة الصحية سيكون ضعيفاً وبالتالي يتوجب عليها ‪ ,‬اللجوء إلى دعم استقرار وضع الشركة في‬
‫هذه المجموعة لتخفيض حجم التكاليف وكذلك التخلص من المنتجات الضعيفة وتعزيز مكانة بعض‬
‫المنتجات التي تتميز بحجم مبيعات مرتفع نسبياً ضمن هذه المجموعة ‪ ,‬أن أسباب انخفاض حجم‬
‫على‬ ‫المبيعات يعود إلى ارتفاع األسعار واالنخفاض في مستوى الجودة ‪ ,‬ومن أجل تجنب ذلك يتوجب‬
‫الشركة دخول أسواق جديدة واستخدام وسائل ترويج واعالن عن منتجات تتميز بقدرتها على منافسة كبرى‬
‫الشركات المستخد مة لذات المنتج من خالل تبني أهم مميزات المنافسة وهي السعر و الجودة وسرعة‬
‫إيصال المنتج إلى المستهلك وفتح قنوات توزيع فاعلة ‪.‬‬
‫‪ -4‬أما بخصوص المنتج (‪ )x3‬المتعلق بمجموعة مواد التنظيف فقد كان ضمن مربع عالمات‬
‫االستفهام (‪ )Question Mark‬وهذا واضح من خالل هذا الموقع ‪ ,‬إذ أن درجه النمو في النشاط‬
‫التسويقي كان عالياً وعلى عكسه تماماً كانت الحصة السوقية للشركة منخفضة إذ بلغت أقل من الواحد‬
‫الصحيح وهذا يدلل على إن المركز التنافسي للشركة كان ضعيفاً ‪ ,‬في حين تميز معدل النمو في‬
‫السوق في االرتفاع ‪ ,‬ومقارنة مع الشركة المنافسة نالحظ إن هناك ضعف واضح في إمكانية الشركة‬
‫على تعزيز حصتها السوقية كما إن هناك عزوف عن اقتناء بعض تلك المنتجات واالتجاه نحو الشركة‬

‫‪242‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫المنافسة كون منتجاتها تتميز بأسعار مناسبة وجودة عالية وهذا واضح من خالل حجم الحصة السوقية‬
‫للشركة المنافسة ‪ ,‬وعلى ذلك يجب أن تسعى الشركة إلى تحسين خدماتها المقدمة مع المنتج من‬
‫خالل االعتماد على العمالء الحاليين وجذب عمالء المنافسين ‪ ,‬كما يتوجب عليها أيضاً تنمية وتطوير‬
‫استخدامات جديدة للمنتج ‪.‬‬
‫التوصيات‬

‫من خالل االستنتاجات التي أمكن التوصل إليها باستخدام أسلوب تحليل مصفوفة ) ‪ ( BCG‬فأن مهمة‬
‫تخطيط أعمال الشركة يتمثل في تحديد األهداف التي يمكن التوصل إليها في المستقبل ‪ ,‬وفي ضوء ذلك‬
‫يمكن تحديد أهم التوصيات وكاالتي ‪-:‬‬
‫‪ -1‬العمل على زيادة الحصة السوقية لوحدات األعمال في السوق لتحقيق مكاسب في األجل القصير‬
‫وهذا الهدف يعد مالئماً لمربع ( عالمات االستفهام) والذي يجب تنمية حصصها من السوق إذا كان‬
‫هدف الشركة تحويلها إلى مربع (النجوم ) من أجل الوصول إلى مرحلة البناء ‪.‬‬
‫‪ -2‬المحافظة على الحصة السوقية المرتفعة وهذا الهدف مناسب إلى مربع ( النجوم) وكذلك ( أبقار‬
‫النقد) لفترة مستمرة ‪ ,‬لضمان استمرار التدفقات النقدية التي يمكن من خاللها تقديم الدعم إلى المنتجات‬
‫الضعيفة وعالمات االستفهام ‪.‬‬
‫‪ -3‬زيادة التدفق النقدي في األجل القصير بغض النظر عن األثر في األجل الطويل وهذه اإلستراتيجية‬
‫تعتبر مناسبة ألبقار النقد ذات المستقبل الغامض ‪ ,‬حيث تكون هناك حاجه للحصول على نقدية أكثر‬
‫منها ويمكن إن تستخدم هذه السياسة للمنتجات الضعيفة ( الكالب ) ‪.‬‬
‫‪ -4‬تصفية أو بيع بعض المنتجات وذلك إلمكانية استخدامها بشكل أفضل في موقع تسويق آخر وهذه‬
‫اإلستراتيجية مناسبة لعالمات االستفهام والمنتجات الضعيفة التي ال تستطيع الشركة معالجتها وتمويلها‬
‫وهذا ينطبق على المجموعة الصحية ومجموعه مواد التنظيف ‪.‬‬
‫‪ -6‬تغيير أوضاع مندوبي البيع من خالل إدخالهم دورات تدريبية لتعزيز مفاهيم التسويق الحديث والتعرف‬
‫على دورة حياة المنتجات ‪ ,‬وهذا يجعل اإلدارة في موقف جيد مما يتوجب عليها اإلستمرار وبشكل‬
‫متواصل في إعداد القدرات لدى رجال البيع ‪.‬‬

‫املصادر املعتمده ‪:‬‬

‫‪ -1‬الدوري ‪ ,‬زكريا مطلك ‪ " , )2005( ,‬اإلدارة اإلستراتيجية مفاهيم وعمليات وحاالت دراسية " ‪ ,‬دا ار‬
‫ليازوري العلمية للنشر والتوزيع ‪ ,‬األردن – عمان ‪.‬‬
‫‪ -2‬الغالبي ‪ ,‬طاهر محسن منصور‪ ,‬وادريس ‪ ,‬وائل محمد صحي ‪ " , )2009( ,‬اإلدارة اإلستراتيجية‬
‫منظور منهجي متكامل " ‪ ,‬دار وائل للنشر ‪ ,‬األردن – عمان ‪.‬‬
‫‪ -3‬البكري ‪ ,‬ثامر ياسر ‪ " , ) 2008( ,‬إستراتيجيات التسويق " ‪ ,‬دار اليازوري العلمية للنشر‬
‫والتوزيع األردن ‪ -‬عمان ‪.‬‬

‫‪243‬‬
 ‫اجمللد الثاني ‪ //‬العدد السابع‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

‫‪ -4‬المغربي ‪ ,‬عبد الحميد عبد الفتاح ‪ " , )1999( ,‬اإلدارة اإلستراتيجية لموجهة تحديات القرن‬
‫الواحد والعشرين " ‪ ,‬مجموعه النيل العربية ‪ ,‬مصر – القاهرة ‪.‬‬
‫‪ -5‬المنصوري ‪ ,‬موفق محمد جواد ‪ " , )1998( ,‬أثر العالقة بين الحجم وشكل الملكية والخيار‬
‫اإلستراتيجي في األداء اإلستراتيجي في المنظمات الصغيرة " أطروحة ماجستير ( غير منشورة ) ‪ ,‬كلية‬
‫اإلدارة واالقتصاد ‪ ,‬جامعة بغداد ‪.‬‬
‫‪ -6‬الصميدعي ‪ ,‬محمود جاسم وآخرون ‪ " , )2005( ,‬التسويق المصرفي مدخل ‪ ,‬إستراتيجي ‪ ,‬كمي‬
‫‪ ,‬تحليلي ‪ ,‬دار المناهج للنشر والتوزيع ‪ ,‬األردن ‪ -‬عمان ‪.‬‬
‫‪ -7‬القريشي ‪ ,‬مدحت ‪ " , )2005( ,‬االقتصاد الصناعي " دار وائل للنشر والتوزيع ‪ ,‬األردن – عمان‬
‫‪.‬‬
‫‪ -8‬بن حبتور ‪ ,‬عبد العزيز صالح ‪ " , )2007( ,‬اإلدارة اإلستراتيجية إدارة جديدة في عالم متغير "‬
‫دار المسيرة للنشر والتوزيع والطباعة ‪ ,‬األردن – عمان ‪.‬‬
‫‪ -9‬حريم ‪ ,‬حسين ‪ " , ) 2003( ,‬إدارة المنظمات منظور كلي " دار الحامد للنشر والتوزيع ‪ ,‬األردن‬
‫‪-‬عمان ‪.‬‬
‫‪ -10‬طالب ‪ ,‬عالء فرحان ‪ ,‬وآخرون ‪ " , )2011( ,‬إستراتيجية العمليات واألسبقيات التنافسية " ‪,‬‬
‫دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع ‪ ,‬األردن – عمان ‪.‬‬
‫‪ -11‬ياسين ‪ ,‬سعد غالب ‪ " , )2010( ,‬اإلدارة اإلستراتيجية " دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪,‬‬
‫األردن – عمان‪.‬‬
‫‪ - 12‬كوتلر ‪ ,‬فيليب وارمسترونج ‪ ,‬جاري ‪ " , )2009( ,‬أساسيات التسويق " ‪ ,‬الكتاب األول ‪,‬‬
‫تعريب ‪ ,‬سرور علي إبراهيم ‪ ,‬دار المريخ للنشر ‪ ,‬السعودية ‪ -‬الرياض ‪.‬‬
‫‪ -13‬كوتلر ‪ ,‬فيلب ‪ ,‬وآخرون ‪ " , )2002( ,‬التسويق – أساليب التسويق الرئيسية " ‪ ,‬الجزء‬
‫الثالث‪ ,‬ترجمة ‪ ,‬مازن نفاع ‪ ,‬دار عالء الدين للنشر والتوزيع والترجمة ‪ ,‬سوريا – دمشق ‪.‬‬
‫‪14- Bateman , Thomas S. and Snell , Scott A . , (2007) , "Management‬‬
‫‪Leading and‬‬
‫‪Collaborating in a competitive World" , Mc Graw – Hill / Irwin , New‬‬
‫‪York .‬‬
‫‪15- Gregory G . Dess . and Lumpkin , G.T., (2003), " Strategic‬‬
‫‪Management‬‬
‫‪Creating Competitive advantages ", Mc Graw – Hill / Irwin , New York‬‬
‫‪.‬‬
‫‪16- Gregory G . Dess . and et … al , (2007) , " Strategic Management‬‬
‫‪Creating Competitive advantages ", Mc Graw – Hill / Irwin , New York‬‬
‫‪.‬‬

‫‪244‬‬
‫ العدد السابع‬// ‫اجمللد الثاني‬ ‫جملة اإلدارة واالقتصاد‬

17- Goold , M ., and Luchs , K . (1993) , " Why diversify ? Four decades
of
Management thinking " , Academy of Management Executive, 7 (3) .
18-Hax, A . C ., and Majluf, N.S. (1999 ), '' The strategy concept and
process : A
Pragmatic approach, Engle wood cliffs, N J : Prentice Hall.
19- http : / ejabat . google . com / ejabat / ask ? hl = ar .
20- Johnson , G., and Scholes , K., (1989) , " Exploring Corporate
strategy . TexT and
Cases " , prentice Hall International (uk) Ltd .
21- Pearce II , John A . And Robinson , Jr . Richard B ., (2003) , "
Strategic
Management " , Mc Graw – Hill / Irwin , New York .
22- Pitts and Lie , D., (1996) , " Strategic Management : Building and
sustaining
Competitive Advantage . West Publishing Co .

245