CAPITULO 5 Examen del medio externo a nivel del negocio 117 alterar el equilibrio de poder en tas relaciones del proveedor, y/o para generar nue- vos productos. Proceso para trazar un perfil del Atractivo de la industria con el Modelo de las Cinco Fuerzas: una ilustraci6n A fin de asistir a los directivos con un andliss global sobre el atractivo de la in- ciisttia, Proporcionamos una metodologia estructurada que revise oy forma com- Pleta cada uno de los factores del modelo de las cinco fuccone sie Porter, ofrece una evaluacion general del atractivo de la industria y, finalmente. identifies ie oportu- nidades y amenazas resultantes planteadas por la industria, lustrames esta meto- PASO 1, PERFIL DEL ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA Utilizaremos siete categorias para evaluar el atractivo de la industria © Barreras de entrada. © Barreras de salida. © Rivalidad entre competidores. © Poder de los compradores. © Poder de los proveedores. © Disponibilidad de sustitutos. © Acciones gubernamentaies. La combinacién de las barreras de entrada y de salida definen la amenaza de los nuevos participantes, una de las einco fuerzas de Porter, Hemon afiadido las agsiones gubernamentales para abordar los temas de la regulaciosy el proteccio- EB! perfil evaluard el atractivo de la industria en su estado presente Y propor- clonara una proyeceién que describird el atractivo deseado 0 pronosticade para el uturo. Las empresas realmente predominantes y de éxito en tina inducers son las que son capaces de ajustarla para su propio benefleio, Obviamente, no todos los factores de la industria resultan factimente controlables; por lo tante termi- de a una mezela entre influencia y pronéstico al defini el futuro atractivo de la industria.118 _ ESTRATEGIA PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO Barreras de entrada. Claramente, la diferenciacion del producto, la identificacién de la marca, el acceso a los canales de distribucién y a la tiltima tecnologia, asi como los efectos de la experiencia resultan elementos determinantes criticos de las barreras de entrada en esta industria (Figura 5-7). Barreras de salida, Curiosamente, la evaluacién revela una extraordinaria facilidad de salida en esta industria. Ni la especializacion de activos ni las barreras emocionales pare- cen ser un elemento de disuasion para la salida (Figura 5-8). Rivalidad entre competidores. Existe un numero muy pequerio de competidores importantes de esta indus- tria en Europa. La rivalidad no es muy intensa (Figura 5-9) Poder de los compradores. Los principales canales de distribucién estén comenzando a adquirir una so- lidez significativa (Figura 5-10). Poder de los proveedores. Las empresas quimicas especializadas y otros proveedores fundamentales po- drian retener un poder de negociaci6n significativo (Figura 5-11). Disponibilidad de sustitutos. La falta de sustitutos claros para los detergentes tornan atractiva esta fuerza (Figura 5-12). Acciones gubernamentales. Las politicas de gobierno tienden o bien a ser favorables 0 @ no interferir en las actividades de negocios (Figura 5.13) Sintesis del atractivo de los factores. Cada uno de los siete factores analizados anteriormente recibe una clasifica- cion para su grado de atractivo. Notese que para esta sintesis se ha tomado en cuenta la escala de cinco puntos (Figura 5-14).CAPITULO 5 Examen del medio externo a nivel del negocio 119 Evaluacién general del atractivo de la industria. Después de completar el andlisis de cada factor, se ofrece una clasificacion ge- neral para el atractivo de la industria. Obsérvese que cambiamos de la escala de cinco puntos a una escala de tres puntos: atractivo bajo, medio y alto. Esto perm{- tira el uso de una Matriz Atractivo de la industria /Fortaleza del negocio para eva- luar la solidez de la cartera de negocios de la empresa, y para sugerir una orienta- clon respecto de la asignacién de recursos y las acciones estratégicas (Figura 5-15). PASO 2, IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS El resultado final del andlisis de la industria es la identificacion de oportuni- dades claves que surgen de los factores favorables que afectan la industria; y de Jas amenazas claves que son el resultado del impacto adverso sobre el atractivo de la industria, Dichas oportunidades y amenazas deberian ser las depositarias de todos los temas criticos detectados durante el proceso de examen del medio, La estrategia del negocio responderd a las oportunidades y amenazas identifi- cadas en este paso, en lo que quizé sea el mayor desafio en él proceso de formu- lacion de la estrategia. Esto es asi porque estamos tratando o bien de dar nueva forma a la estructura de la industria para nuestro propio provecho, o de respon- der a acontecimicntos que no estén totalmente bajo nuestro control, Empresas verdaderamente excelentes han desarrollado la capacidad de interactuar en for- ma efectiva con su: medio externo, ya sea adaptandose con mayor rapidez que Sus competidores, o captando las oportunidades que otros no lograron reconocer. Esta capacidad esta relacionada con un conocimiento completo y una capacidad de aprendizaje para anticipar las tendencias del medio y apostar correctamente a resultados inciertos asociados a ellas. Todo se reduce a correr riesgos en forma inteligente,120 Figura 5-7. Atractvo de l ee Earner Awe, BARRERAS DE ENTRADA ESTRATEGIA PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO fas barreras de entrada - Negocio de P&G Detergent en Europa ‘Muy POCO ‘ATRACTIVO poco. [ATRACTIVO NEUTRO muy /ATRAGTIVO [RTRACTIVO [[Eeonomias de eaala Granaes Dierenciacién del producto casa porate defensin dela Baia ia Cento de carbo Bajo iio [roomie acaraes dedbucion Ale Restingdo Reaverietos de expt Beis ‘Atos ‘cose atime terete fmol Peau ‘Acceso a matras pias ‘oko Resvingdo Producein gubernamertal Inexsente iva =| | Etec de ia experiencia Shimporanca wayimponante | NOTA:Este no ws un documento oii Figura 6-8. Atractivo de las barreras de sallda a CE awe BARRERAS DE SALIDA una stracenexraida de uetes pubes. Negocio de P&G Detergent en Europa Especialzacién de actives Baja ‘Costo de sada por una vex Intereiaign esratégica Bareras NOTA Est no os un document ofl Es une Rusracon ot Rearicsiones gubernamentales y sociales _Altas Baio Bela Bojes Bais de utes bcs.sro Senn 0 pve upomnsny ein <3 rye BUDO Un $608 81} ION soeg 7 =ooyGqHENS 6085101 ee Bowalea cogenbed 7 SoyURUBA SPIED ‘eropijaduuoD @p PEPISIENG EpOETED op SOWEUTY Toads o1onporg DR cIaNPSK ‘iene yap SEONEDBIIED | ‘CAPITULO 5 “ee OW HURUADEUNE Bp OOH AIRS ‘pare on ‘avanpul B= OANA! SHURNADSO oie Spend Topeiaqibe URUARNE| SaropEGEOD eP OHUNN -edoang ta yus8io90q ORd ap ODOBIN - sazophadioo anus Pept ‘ONLOWELV An ‘onLovy ounan ‘OAL (000d ‘OAMLOVELY (0904 ANW ‘SayOGLITEWOO SHANI GVOTTYATE ony (ETE \ vata e 2p oanseNy "6-8 UMBEseorand S10) 99 apearo wen 5 os9p UN 89.9 ION RUE ‘yenbeq seiopesduuo 60} ap sorenpoud so) ap oraaues © pepieD ee uKNCUIUED | i uy |) leg ‘e\UeIAPE EIDEY UoEB9TU! Op BuISNpUH e| Op EZBUaLIY i ee ew ;084 UpDE.Ban ap Sa10pexIuIG0 80] ap EZBUOUIY oy leg 7 yopesdwoo jap o1quies ap 01509 | ‘eleg, | ea “e\SNPUL E] @P So}ONPaud so) EEC soyyAENE ep PEpYIqUEdsIC [sown | ‘308008q save yodus sazopeaduioa ep oiownn | ze] | zg laalee ‘SaUOGvuANOD $01 34.3004 IEEarLIEE 3/13) > james enn EERE] a) | wemoy “edoang uo 1us819}0C1 DRA 2p o1OFDN - Ss1OpesdiNO9 $0] ap sapod Jap OxVENY “OT-B BANE 122 _ ESTRATEGIA PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVOExamen del medio externo a nivel del negocio 123 CAPITULO 5 ‘wiorbog ep eau yoaay Rey UD ep (E40 0180 ey cI ow ‘aiopeanand 60] 9p sovnpand 5] op OURS 6 UDDASURIAED op ise wea seioposrord 50 ap ‘uepPE Boey URDEIEO|Y op SaEpeenDK ep STRUALAY ‘pend Go| aod SoRRHINS op papRAUOAIO sone SeIZEodySaropaerord ap GiSUIRN onuovuay An vedoang uo quot sayoaaano¥d $07 30 wadod ones EE] a124 _ ESTRATEGIA PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO Figura 5-12. Atractivo de la disponibilidad de sustitutos - Negocio de P&G Detergent sags T ° 2] ¢ [82 El & 25 3) 3 DISPONIBILIDAD DE SUSTITUTOS Be & 3e Ciena tones csi mene ea deca luted baie Atos Fri areiaied pebocer eval DAs ai [eesti diets fe sao NOTA Esto no 6s un docurenta oficial Es un lstacin extras de fsntes pices, Figura 5-13. Atractivo de las acciones de goblerno - Negocio de P&G Detergent en Europa. eS Pays eae EEE] Pup | ¢ 2| "2 $1.8 ACCIONES GUSERNAMENTALES £\3e Prowceign de inautia Onstevorbe Faerte Regine andi Dratevorabe Favorite | Coherencia de is palticas aka Restingidos lrestrictoe Rewtingidos lrestnctos Cambio de moneda extanjera Restingldo restrict Propiadad extranjora Limitada Ieesticta Asistencia proporeionada 2 as competidores Sustancial Ninguna [NOTA Est no es un documento ofa. suns istrackn extraida de fuentes peasCAPITULO — Examen xxterno negocio 125 Figura 5-14, Resumen del atractivo de los factores - Negocio de P&G Detergent en Europa. ee Ses Futue 82] 2) 0/2] 2 Rn: ple lila ZE/2e/ 2 | 2 [ee [Eareras de entra a [Beraras ce salsa Fivalidad entre las compatidores (oder de los compradores [Poder ce los proveedores [Disponibigad de susttutos [acciones de gobiemo. ‘Notas Esta no 9 un documento oficial. Es une justranén entrada ce fuentes pubicas Figura 5-15. Evaluacign general del atractivo de la industria - Negocto de P&G Detergent en Europa, a Sewer Eey Feo ‘ATRAGTIVO ESCASO ‘ATRACTIVO ‘MEDIO ‘ATRACTIVO ELEVADO, EVALUACION GENERAL DE LA INDUSTRIA Evaluacion general Nota: Esta noes un documento ofl. Es una Husracion entrada ents pices126 _ ESTRATEGIA PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO Las oportunidades y amenazas para el negocio de P&G Detergent en Europa se encuentran exhibidas en la Figura 5-16. Figura 5-16. Identificacion de oportunidades y amenazas = Negocio de P&G Detergent en Europa. ‘OPORTUNIDADES CLAVE *= Alto reconocimiento de la marca. ‘+ Poces o ningin producto susttuto para los detergentes. * Escaso rimero de contpetidcres principales podria conducir a una rvalidad més baja y oportunidades oligop>- ‘cas. ‘+ Lacreacién de un mercado nico en a Comunidad Europea permitré que PAG Detergent utlice en forma efec- tiva su economia de escala y compita en forma correspondiente, ‘= Buena oportunidad para ol crecimiento de los productos basicos maduros en los nuevos mercados de Europa ‘vient “La experiencia adqurida en la cistrbucién on los EEUU. deberia ser utlizada para respaldar el acceso a cana les de cistbucion prominentes a través de Europa por medio de la creacién de asociaciones. ‘+ Lainvestigacion y la capacidad de innovacion en el ervase y el proceso de fabricacién permiin competi en {forma efectva frente a reglamentaciones ambientales mas estictas, “+ La lobaiizacion de los gustos y las modas debido al uso creciente de los medios de comunicacion. AMENAZAS CLAVE “+ Lealtad del consumidor final y costos de cambio muy Bajos. ‘+ Aumento de as preocupaciones y reglamentaciones ambientals, + Poder ereciente del canal de distribucion. ' Dependencia del mercado del petleo. + Aparicion de marcas genéricas y marcas de canal espectice disminuiré los margenes. “+ Posible ingreso de Kao, NOTA: Este no es un documento ofl. Es una lustracion extraida de fuentes publicas. Examen del medio a nivel del negocio sobre Ia base del analisis de los factores externos El examen del medio a nivel del negocio se basa en la identificacién de aque- los factores externos criticos considerados como determinantes centrales del atractivo de la industria en opinion de los directivos claves del negocio. A diferen- cia del modelo de Porter, que se basa en un conjunto de factores fijos arraigados en principios de organizacién industrial, este modelo brinda la libertad de identi- fiear los factores externos que los directivos consideran particularmente perti- nentes para la industria en la que compite el negocio, Se requiere que los directi-CAPITULO 5 Examen del medio externo a nivel del negocio 127 vos lleven a cabo un eJercicio totalmente nuevo para indagar profundamente acerca de la identificacién de los temas considerados verdaderamente significati- Vos. y conicentren sus esfuerzos en la evaluacion de su influencia sobre el atracti- vo de la industria. Esta investigacién también sirve como un mecanismo efectivo de comunicacién entre los directivos superiores, lo cual genera un amplio con. Senso entre ellos, y conduce a un enriquecimiento colectivo de su comprension del negocio. Al mismo tiempo, evita cualquier tratamiento mecénico de este tema estratégico tan importante. Este enfoque aprovecha las amplias experiencias del grupo de directivos en un negocio dado, y puede resultar mas adecuado cuando la empresa ha tenido una prolongada presencia en una industria Si fuera deseable enriquecer el marco conceptual utilizado por los directivos empehados en la identificacion y evaluacion de dichos factores externos criticos, uno podria exponerlos en primer lugar a los principios de la organizacién indus. trial, o a la esencia del modelo de las cinco fuerzas. Cuando utilizamos este modelo, proporcionamos un conjunto inicial de facto- res divididos en cinco grandes categorias: los factores de mercado, los factores competitivos, los factores economicos y gubernamentales, los factores tecnol6gi- £08 y los factores sociales. La lista se encuentra inchuida en la ilustracién propor- cionada mas adelante, Sin embargo, alentamos a los directivos a modificar la lis- taa fin de ajustarla a sus circunstancias especificas. ‘ Proceso para trazar un perfil del atractivo de la industria con el modelo de los factores externos: una ilustracién El proceso para trazar un perfil del atractivo de la industria que utiliza el mo- delo de los factores externos es muy similar al proceso examinado cuando se uti. liza el modelo de las cinco fuerzas. La diferencia fundamental es que comenza- mos identificando los factores externos criticos, que se ajustan exactamente a la industria analizada. llustramos esta metodologia utilizando, como ejemplo, la in- dustria de seguros de vida de Taiwan, Este estudio fue levado a cabo por Kung- Shih Lee para la Cathay Life Insurance Company’, PASO 1. IDENTIFICACION DE LOS FACTORES EXTERNOS CRITICOS PARA EL ANALISIS DE LA INDUSTRIA 10s factores identificados se encuentran descritos conforme a las cinco gran- des categorias presentadas cn el paso 2.128 _ ESTRATEGIA PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO PASO 2. PERFIL DEL ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA Factores del mercado. El anilisis indica que existen tendencias favorables que afectan el mercado del seguro de vida de Taiwan. El potencial de crecimiento del mercado se debe fundamentalmente al creciente ingreso per capita y a cambios demograficos favo- rables (Figura 5-17). Factores competitivos. Los nuevos participantes, en particular las empresas locales familiarizadas con la cultura y los mercados locales, estén contribuyendo a un aumento en la intensidad competitiva. Aunque esta tendencia esta afectando la industria en for- ma adversa, la evaluaci6n final de dichos factores en el futuro indica un atractivo neutro (Figura 5-18). Factores econémicos y gubernamentales. “El Plan de Desarrollo Nacional de Seis Afios” de Taiwan pretende garantizar un crecimiento econémico sostenible proporcionando los recursos necesarios pa- ra el desarrollo industrial y de la infrdestructura. El gobierno ha lanzado grandes proyectos ptiblicos para estimular la economia, incrementar la productividad ge- neral y asegurar un crecimiento econédmico estable y una inflacin baja. Ademas, Ja cercania a la China continental abre un potencial atractivo para obtener opor- tunidades de crecimiento sustanciales en toda la economia, principalmente en el sector de los servicios. El suministro de mano de obra sera mas dificil debido al mayor nimero de competidores (Figura 5-19). Factores tecnolégicos. Se esta produciendo un mejoramiento continuo en los procesos de negocios de las diversas unidades de servicio de la industria gracias al uso mas intensivo de las tecnologias de la informacion, pero los costos estén aumentando en forma simultanea. El impacto final de la tecnologia es exigir niveles mas altos de inver- sion sin permitir necesariamente oportunidades diferenciadoras entre los diver- sos protagonistas en forma sostenible. Finalmente, los factores tecnolégicos son neutros para el atractivo de la industria (Figura 5-20). Factores sociales. Un mayor conocimiento por parte del consumidor del valor del seguro de vida asi como estandares de vida mas elevados estan contribuyendo a una mayor pro- porcién del numero de polizas respecto de la poblaci6n total. Las tendencias de- mogrdficas que estan extendiendo la edad de la poblacién también estan afia- diendo atractivo a la industria. Un impacto favorable similar sera el resultado de una creciente capacidad de adaptacion de la industria a los mercados internacio-CAPITULO 5 Examen del medio externo a nivel del negocio 129 nales. El tinico factor de deterioro es la creciente exigencia de proteccién al con- sumidor (Figura 5-21). Resumen del atractivo de factores. Cada uno de los cinco conjuntos de factores anteriormente analizados reciben una clasificacin resumida. Obsérvese que la escala de cinco puntos se sigue uti- lizando para medir el atractivo (Figura 5-22). Evaluacién general del atractivo de la industria. Después de completar el andlisis de cada factor, se ofrece una sola clasifica- cién general para el atractivo de la industria. Obsérvese que, como en el caso del modelo de las cinco fuerzas, pasamos de una escala de cinco puntos a una esca- la de tres puntos: atractivo bajo, medio y alto. Esto permitira el uso de la Matriz Atractivo de la Industria/Fortaleza del Negocio para evaluar la solidez de la carte- ra de negocios de la empresa, y para sugerir una guia para la asignacion de re- cursos y las acciones estratégicas (Figura 5-23). Figura 5-17. Atractivo de los factores del mercado - Cathay Life Insurance Company de Taiwan. FACTORES DE MERCADO Tamafio del mercado ‘Tasa de crecimiento del mercado Diferenciactén del producto Sensibilidad al precio Caracter ciclico | Estacionaiad Mercados cautivos Rontabilidad de la industria Fuente: Adaptaco de Kung:Shin Leo, “A Business Stitoay for Life-neurance Company, tosis para mastors sin publcar, Sloan Schoo! of Management, MIT, (1939). ee40 ESTRATEGIA PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO Figura 5-18. Atractivo de los factores competitives -Cathay Life Insurance Company de Taiwan, Actual eee (ea) Futuro, poco ATRACTIVO. ‘MUY POCO ATRACTIVO ATRACTIVO. FACTORES COMPETITIVOS eT Intensidad competitiva ‘Grado de concentracién Barreras de entrada Barreras de salida Inestabilidad de acciones Grado de integracién Disponibilidad de susttutos ‘Capacidad de utlizacion Fuente: Adeptado de Les (1933) Figura 5-19. Atractivo de los factores econémicos y gubernamentales - Cathay Life Insurance Company en Taiwan ‘UY POCO TRACTIVO ATRAGTVO FACTORES ECONOMICOS Y GUBERNAMENTALES Inflacién | Impacto del cambio de moneda extranjers “Transferencias de monedas Nivel salarial ‘Suministro de mano de obra 0 demene techies Se Legislacién (proteccion) Regulacion. Impuestos eave gbernament —= | Fuente: Adaptado de Lee (199)CAPITULO 5 Examen del medio externo a nivel del negocio 131 Figura 5-20. Atractivo de los factores tecnolégicos - Cathay Life Insurance Company en. Taiwan, c EE cc) EET Futuro ATRACTIVO Muy ATRACTIVO FACTORES TECNOLOGICOS Madure? e inestabilidad Complejidad Requerii Requerimientos de 18D cel proceso Fuente: Aaptado de Lee (1990) Figura 5-21. Atractivo de los factores Sociales - Cathay Life Insurance Company en Tatwan. Muy Poco: ATRACTIVO ATRACTIVO ATRACTIVO muy FACTORES SOCIALES Impactos ecolégicos | Etica laboral Proteccién del consumidor Cambios demograticos Grado de sindicalizacién | Adaptabilidad personal a los mercados internacionales Fuente: Adaptado ce Lee (1988) ES132 _ ESTRATEGIA PARA EL LIDERAZGO COMPETITIVO Figura 5-22. Resumen del atractivo de factores - Cathay Life Insurance Company en Taiwan. ee Ea) Futuro g| 2 g| $s Hel egl2| 5 |.3 aids cirgoe 3e(8e| 2 | = | 56 Factores de mercado . Factores competitivos Factores econémicos y gubemamentales Factores tecnoligicos: Factores sociales Fuente: Adaptado de Lee (1993) Figura 5-23. Evaluacion general del atractivo de la industria - Cathay Life Insurance Company de Taiwan. Actual aes (Eee) Futuro ‘ATRACTIVO ESCASO ATRACTIVO. MEDIO EVALUAGION GENERAL DE LA INDUSTRIA Evaluacién general Fuente: Adaptado de Lse (1993) PASO 3, IDENTIFICACION DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS. El resultado final del andllisis de 1a industria es la identificacion de oportunt- dades claves que surgen de factores favorables que afectan Ia industria; y las amenazas claves que son el resultado de impactos adversos sobre al atractivo de Ja industria (Figura 5-24).Tabla 3. Analisis de las cinco fuerzas sobre la industria iKeanomias de escala por ellado de a oferta Bajo Alw [4 [Costospara les elientespor cambiar de proveedar | Eajo ‘Atto | 2 [Requisites de capital Bajo ‘alto [2 [Accesos a materias prima? Alto Bajo | 2 rromepio [25 |Concentracion dy los preveedores Alto Bajo| 5 [Costa depedir cambio de producto a proveedores | Alto Bajo | 3 [Costa de cambio delproducto (asumos) ‘sito Bajo | 5 lamenaza de integracién verticalhacia adelante | Alta Baja| 4 [Existencia de productos sustinutos (insumos) [Baja ita [1 PRoMEDIO [36 (Concentraciin de clientes Atte Eajo| 5 [Grandes volumones de compra por parte deltlante| Ato Bajo | 3 lrroducto casiestandarizado Alto Bajo| 3 [Amenaza de integracion vertical hacia atras Alte Bajo | 2 PROMEDIO | 33) [NP de productos sustinras ‘Alto Bajo | 3 (Casto de cambiar elprodueta Bajo ‘atta | 4 \Grade de diferenciacion valorado por elelente [Baja Alta PRoMEDIO [33 [Existen varias eamperidores Alte Bajo | 2 (Crocimiunto dela Industria Bajo ‘sito [4 [Rarreras de sada asociadns ala hversin ‘Alto Bajo | 3. (Costas de akmacenamisnta y costes Sos ‘Ato Bajo|_ 4 iLeaivad del cliente Bajo Atte [2 FROMEDIO [30 Tabla 4. Evaluacién de las cinco fuerzas de Porter |Amenazas de nucvos competidores Poder de negockicién de proveedores [Poder de negockiciéu de compradores |Amenaza de productos o servicios sustitutos \Rivalidad entre los competidores