Scribd Logo
Upload

Welcome to Scribd!

  • StoicaConstantin 2002 MRU Manager

    Uploaded by

    Mihaela Timofte
    12 views28 pages

    Original Title

    StoicaConstantin_2002_MRU_Manager

    Copyright

    © © All Rights Reserved

    Available Formats

    PDF or read online from Scribd

    Did you find this document useful?

    Is this content inappropriate?

    Report this Document

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    12 views28 pages

    StoicaConstantin 2002 MRU Manager

    Uploaded by

    Mihaela Timofte

    Copyright:

    © All Rights Reserved
    Download as PDF or read online from Scribd
    Flag for inappropriate content
    of 28
    PSIHO-PEDAGOGIE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Ghid praetic $1 Instrumente pentru responsabilit de Tesurse umane $1 Tl Ana STOICA-CONSTANTIN Ticu CONSTANTIN Pe cig] 1, Personalitatea conducitorului 1.1. insusirite unui sef de succes Nu exist un tip ideal de personalitate pentru un sef (manager. lider. cond cator) care sa satisfacd atit cerintele productiei. cit si pe ale angajatilor. ca oameni ¢ problemele lor. Mai mult inea. se pot cita numerasi sefi deosebit de eficienti care n Intrunese nici pe departe exigentele de mai jos. ba uneori le sfideaza scandalos pr defecte vizibile de In 0 posté. $i totusi. cei mai multi autori atribuie conducatorul anumite insusiri, mai obligatorii sau nu. Exercitia L. Citi lista de mai jox si marcatt itemil care descriu o insusire pe care 0 aveti dv. Corey acelasi luern si unui prieten, apoi confruntay-va parerile 2. Marcati cu semnul minus irasdturile care va lipsesc. Meditaqi la importanta lor sé ta modul de compensare (inlocuire) sau atenuare. 1. Vitalitate si rezistenta fizick. Entuziasm in muneé, pasiune. 2. Inteligenta si judecatd in actiune, Aceasta din urma inseamna capacitatea efectiva de rezolvare a problemelor, de a face design-ul strategiilor. de fixare a prioritatilor 51 gindire rationala si intuitiva. Powe cA cea mai important componenta a ei este capacitatea de a evalua potentialitaile colegilor si ale oponeniilor. 3. Dispozitia (voinga) de a accepta responsabilitagi, Aceasta inseamna impulsul de a lua inifiativa intr-o situatie sociald, de a pasi inainte cind nimeni nu vrea. O definitie a conducitorului afirma cA. intr-un grup aflat sau nu intr-o situafie critica. seF devine acela care iese in fata. preia conducerea. isi asuma responsabilitatea 4. Competenti la sarcind, cunostinte in legatura cu sarcina, specificul activitati mei sau colectivului 5. Intelegere fat de subordonati si pentru nevoile lor. 6. Abilitatea de a lucra cu oamenii, corelata cu inteligenta si judecata in actiune. precum si cu infelegeren fati de subordonati, Esenta acestei abilitati consti. in perceptia sociali - capacitatea de a aprecia corect pregatirea sau rezistenta subordonatilor. de a se migca in directia data, de a sti cind anume disensiunile sau confuzia afecteaza vointa grupului de a actiona si de a intelege sensibilitatile. 7. Nevoia de a realiza, de a munci pentru a infaptui ceva valoros 8. Capacitatea de a motiva. de a determina oamenii la actiune. de ai 9. Curaj, hotarire, fermitate ari increderea 182 Manager si management eficient 10. Capacitatea de a inspira. 11. Capacitate de a convinge (flexibilitate in exprimare. limbaj bogat 12, Capacitatea de a administra (a organiza. a decide. a stabili prioritati). 13, increderea c3 ceilalti vor reactiona pozitiv: capacitatea de a-si asuma riscurile: de a face fata inevitabilelor ostilitai. 14, 15, 16. Are prestigiu profesional. 17, Este el insugi o personalitate creativi. 18, la idei si solutii. Atitudine ereatoare, 19. Apreciazi omul dupa reatizarile deosebite. nu dupa alti factori de personalitate 20. Simpatizat de colectiv 21. Manifest comportament orientat spre solidaritate si progres colectiv. 22. Conduce prin adaptarea stilurilor de conducere ta situatie. in special la nivelul de dezvoltare al subordonatului (vezi in acest volum “Leadershipul situational”), 23. Extravertit (de preferinta. 24. Sociabilitate peste medie 25. Tipul de reactie Ja frustrare: perseverent in depasirea obstacolelor: nu igi face reprosuri la nesfirgit (nu se culpabilizeaza. nu se autoinvinovateste fara motiy). 26. Bun autocontrol al emotiilor (nu-si da friu liber nici furiei. nici bucuriei. nici disperarii). Rabdator. 27. Bund capacitate a cunoasterii de sine. 28, incredere in sine. 29, Are siguranté de sine si inspira incredere. 30. Igi asuma riseuri 31. Loial (devotat, nu tradeazi). 32, Empatic. Sensibil fata de problemele oamenilor. 33. Are inteligenti sociala, ceea ce inseamna: + perceptie social = perceptie de sine corecta (inclusiv cum il vad alti, perceptia oglinda) = perceptie de altul (simte care este statutul, pozitia sociali a celorlalti) + transpétrundere a relatior sociale: igi di seama care sint prieteniile (cine cu cine este prieten) si respingerile (cine fata de cine este ostl). + sensibilitate, acomodare interpersonal: manevreaza relatiile de grup pentru a cereste moralul, a imbundtati situatile M. Tolereaza complexitatea situatiilor. ji face fard. nu devine panicat sau neajutorat. 35. Nivel scdzut al nevrozismului (nevrozismul inseamna fatigabilitate emotionala, sau cit de repede ii cedeaza nervii. rezistenta la stres: iritabilitate: variabilitare a 37. Stabilitate ca factor de caracter. ceea ce inseamna ca este previzibil. sti la ce sa te astepti de la el. 183 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 1.2, Stiluri de conducere care reflect structurile de personalitate: autoritar. democrat inainte de a cunoaste detalii despre cele trei stiluri. v4 propunem un mic demers pentru a va cunoaste mai bine ca sef actual sau potential Evaluati-vé propriul tip de personalitate. “Eu ma consider deschis unui stil (mats autoritar. democratic sau indiferent.” (Subliniati cuvintul respect. Faceti estul urmétor si apoi comparati rezultatul cu aprecierea ds. CHESTIONAR T.L. (Tip de lider) A. Beauchamp, H. Graveline, C. Quiviger Aces chestionar se refera la stitul dv. de a conduce un grup sau un colectiv de _ Chestionarul vit prezinid 12 situati diferite, cu cite 3 variante de solujionare. Jincercuiti, de fiecare data, 0 singurd varianta din cele 3 prezentate. 1. inaintea unei sedinte cu grupul (echipa) din subordinea mea, am tendinqa: a) sd pregdtesc si sa prevad totul pind ta cel mai mic detaliu b) sai pregatesc un cadru general al sedintei [c) sd las totul pe seama grupului si a evolutiei firesti a lucrurilor. 2. Cind incepe o sedinta de grup, am tendinta: 1a) sa indic grupului calea care ar fi bund de urmat, sd adue la cunostinta strategia de lucru ) sd propun grupului mai multe straregii de discuti. din care sé aleaga Jc) sciam incredere ea grupul isi va gasi singur calea. 3. In fata ideilor care se opun categoric ideilor mele, am tendinta: [a) sd-mi sustin ideile intr-o maniera ferma si uneori pasionat [b) sii continui a discuta pentru a aprofunda punctele de vedere ale fiecdruia din cei implicati c) sd-i las fiecdrui subaltern libertatea de a gindi cum crede dle cuviing. 4. Cind cineva din grupul meu critici: deschis ceea ce spun sat fac en, am tendinga: 'a) sa incere sd-l conving ci am dreptate b) sai pun intrebari sau sit adresez intreburea intregului grup pentru preci c) sal las sd spundi ce are de spus. apoi si tree mai depart 186 Manager $i management eficient 5. Cind grupul se abate de ta directia stabilita de comun acord dintru tuceput, am tendinga: Ja) sd readue rapid si hotdrit grupul la calea prev dliscuit b) sd reamintese grupului primele sale opjiumi, pentru a se reorienta c) sé acord incredere grupului fard sc intervin, izutdt anterior, ford prea multe 6. Cind fac parte dintr-un grup, am in mod obisnuit tendinta: 4) sd spun de la inceput ceea ce gindese. independent de ceeu ce gindese altit b) sd astept momentul cel mai favorabil pentru a orienta grupul dupa ideile mele si ale celorlalfi ) sa mé exprim pe masuréi ce imi vin ideile, dupa dispozitia de moment. 7. Eu consider ett un conflict upirut intr-o sedinta de grup este: a) un moment dificil ce trebuie depayit repede. chemind ferm grupul la ordine b) 0 reactie de grup normala. pe care trebuie $0 0 tréim ca atare. chiar daci este .greu din punct de vedere afectiv c} ceva ce se va regla de la sine. 8. Fata de un membra ticut, neparticipativ al gruputui. am tendinga: a) sal interpeles direct. pentru a-l face sa vorbeasca si asifel grupul sé afle ce lgindeste 1b) sd astept un moment oportun pentru a-l lansa, dar fardi a forta Jc) sai respect tdcerea, dar férd «ri acorda o atemie speciald 9. Pentru a cunoaste parerea grupului intr-o problemi, am tendinta: a) sd pun intreburea fiecdruia pe rind, asifel inci fiecare sa poatd si sd trebuiasedt sdise exprime b) sai repun intreburea in diferite moduri diferitilor membri ai grupului [c) sd las sd vorheascd pe cel ce se exprimd mai bine, considerind ca, dacii vrea. |fiecare poate spune ce are de spus. 10. in realizarea scopurilor grupului, importantit este: a) asumarea responsubilitqi de cétre sef. cai el este responsabilul principal b) asumarea responsubilitati de care fiecare membru al grupului, chiar dace dureaza ceva timp pind eind fiecare se sime responsabil de soarta grupulut (c) asumarea responsabilitapi de catre liderit informali (naturali, neoficiali, nealesi) ai grupului, iurucit ceilali sfirsese intotdeauna prin ai urma, 1. Eu simt evaluarea pe care o face grupul la adresa propriei activititi, ca: a) un moment dificil, ce nu trebuie prelungit, avind a se realiza exclusiv asupra recultatelor atinse de grup b) un moment dificil, care probabil este folositor, evaluarea trebuind sé: se realize tit asupra recultatelor atinse de grup. cit si asupra functiondrit interne « grupului jo) un moment a cari militate eu nui o ved. 185 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 12, Dacit grupul ajunge ta atte recultate decit ma asteptam eu, am tendinga sé imi spun ea: ja) a gresit ) probabil ca acele resultate corespund mai bine adevaratelor trebuinte ale grupului fe) pdcat, dar asta este. Grila de corectare la: 10-12 puncte. autoritar foarte periculos 6-9 autoritar moderat 1S eu tendinge de autoritarism lo: 10-12 democrat ideal 6-9 cu sanse reale de a conduce bine un grup 15 stil democratic dar care ar trebui ameliorat 10-12 permisiv, indiferent(laisser-faire) 6-9 permisiv, cu autoritate oarecum limitaté acordata grupului 15 cu tendinje spre laisser-faire in tabelul ce urmeaza veti gasi o sintezi a comportamentelor persoanelor dir cele trei categorii de stiluri de conducere spre care au inclinatie, Aspecte Permisiv relevante ale Autoritar Democratic zefaire") cactivitatit liderului (sefului) Cadrul de + Prevede tol | + Prevede in + Nu prevede aproupe intiInire a dinainte ansamisu nimic, niciodat, conditile, dar dliscutd cu grupul scaunul $i face schimba ‘Alegerea’ + Alege. it + Cere grupului sa- + Las grupul sd-si alec obieetivului | prezinta formuleze obieetvele. el prezentind rupului sinw | obicetivee doar probleme la modal asteapta parca, | + fl aja sate aleaga, | foarte general acceptul Ineaz. | + Da fieedruia Consecinte de opozitic, posibilitatea sa-si + nu se alege obiectivul 186 Alegerea procedeelor si activitatilor motivatie: Refeaua de comunicare si luarea deciziei Relatiiin geup linde sisi impund parerea, Alege si impune procedcul Disteibuie Stabileste partenerii de Fucru pentru fivcare Motivatie snormativa. Asigura trebuinta de (membvii stiu ce, dea i asculta.ajung la rezulta), Nu asigura trebuinta de stima. afeetivitate, nici de stima de sine. Apar conduite iclara Eficienta ‘maxima in pertormanta, dar nu gi aleetiv Ginsatisfaeti. rmembri se percep ea subordonat. Dependenta fara de lider, intre membri, mai putin El fave towul regleaza totul Manager $i mani cexprime parerea {fafa de alegere ii sustine in demersul spre obiceti. Propune un evantai de procedee si activitah + Solicita si yrupul sa ppropund, Oat alegerea Ficutd, mentine grupul in aceasta Satisface trebuintele fiecdvuia de: securitate, stima realizare autorealizare, in roata, Combina onducerea ccomtralizata cu participarea celor mai indepartati de contr Afinitagiintre mombri. Asigura i realizeara sarcina, dar $i coeziunea grupului + Climat propice ccolaboraei + Solicita pe tot + Repartizeara ement eficient col mai indicat: liderul informal fg impune obicetivel aapare nemnultumirea la uunii membri Nu propune, sau 0 face sc impune liderul informal Consecinte: * nemultumire difua: + = sontimentul cdi nu se + Nu se asigura trebuintele materiale (nu se sie daca se ajunge la rezultat) Nu se asigura tebuintele de atectivitate ort anxietatea, evadarea, Frustravea, Circular, Oarecum lipsita de lider ganivat. putin cficienté, comitind erori Climat de “hazard” Apar clicile Tn jurul unor lider informal iota Climat nefavorabil ccolaborari si eoeziunii de grup, Pasiv. Nu participa la discui 187 MANAGEMENTUL Influenta Efectul absentei de scurta durata aliderului asupra grupului liderutui RESURSELOR Membrii fae ec le spune liderul Acorda laude gi aprobari deseori Fira tact, dar critica mult neconstructiv. Se teme de cvaluare. Evaluca/a cl pe ccilalti ‘Nu-si pune in discutie propria Jui activitare Nu-si cunoaste srupul (alent ‘numa la reali- varea sarcinii) Membrii sint iritabili, agresivi intre ei, eu aecente de revolt chiar Imporriva Tiderutui Nemultumiti de wtivitatea rupului Supusi - indiferent Seade timpul de lucru si productivitatea isi realizeaza functia exceutiva (realizanea saint), dar na sipe cea de ‘menginere, Da rezultate pe moment 51 pe termen scurt UMANE sareinile cu grupul > Toi aw responsabiitat Nu se tome de cevaluare, chiar daca uneori e negativa caz in care el 0 foloseste pentru a se perfectiona. ulele $i criticile sin fcute eu adresa la rezultaele rmuneti st mu la persoand. in mod obigetiv gi nu ee i place lui sau ce nui place, mpreuna * Coa mai mare prietenie gi ‘neredere in lider. Unii il agreeaza. + Enturiasm faga de sareina, + Responsabilitate in munea, + Nivi un efect. + Reatizeara ambele funeti + Este vel mai clicient pe termen lung. ru se intereseaza de imersul lucrulus ($tie ed Jideris natural vor prelus cconducervs Socoteste evaluarea inutils Daca o face. se conduce dupa sentimente personale. blameaa subiectiv Cet mai seZizat moral Iritabil. agresivi pentra cf practic nu exist grup, {eoeriune, spirit comun. Manifest mat multe prietenie fat de lider decit in grupul autocratic. Membrii sint activi dar nu productivi Nu realizeaa nici 0 func, Manager si management eficient Leadership-ul ituatie” ational, stil de “conducere adaptati la ‘Conducerea unui singur individ in stilul leadership-ului situational De ce va invitim si cititi acest eapitol? “Eu stiu si conduc oameni. Nu mai am nevoie de teorie”. ati putea gindi unii dintre dvs.. “si apoi nu sint gi nici nu voi fi vreodata seful cuiva™. Cea ce nu stti. inca, este ca + utilizare sistematicd a leadership-ului_ situational ii va permite sefului sisi pregateasca oameni care si-si desfayoare activitatile permanente in mod autonom si performant. in felul acesta, seful se elibereaza de treburile de rutind. dedicindu-se propriifor sale rolur. + La servicit, leadership-ul situational poate fi util in interactiunile dintre persoane cu statut egal (un coleg te invafé si utilizezi calculatorul). sau fara ierarhie formala (colegul mai vechi il initiaza pe nou! angajat). + El poate folosi oriunde si de catre oricine are de trasat o sarcina alt de facut educatie copitului sau elevului persoane ori Exist un stil de conducere perfect? Cele trei stiluri de conducere “clasice larg cunoscute cel putin ca notiuni ~ stilurile auroritar, democratic sau prin cooperare $i laisser-faire Mdemisionar fpermisiv Mibertar — sint mai degraba un efect al structurii de personalitate a celui care conduce. decit al situatiei concrete. Daca v-as intreba care din ele este cel mai bun, cele mai mari sanse sint ca sé raspundeti c& stilul democratic. Inte-adevar. opinia cea mai raspindita este aceca cd exista un “stil bun”. cel democratic si doua “indezirabile”. “rele”. “neproductive” ~ autoritar si permisiv. Nimic mai gresit. Valoares stilului de conducere nu este intrinseca acestuia. supracontextuald. ci un stil este indicat sau nu in functie de anumiti factori situationali, Acestia vor trebui luati in considerare cind apreciem adecvarea stilului de conducere la situatie: termenul limita, solicitarile postului/functiei /sarcinii de rezolvat. climatul din organizatie competentele. asteptarile superiorilor. coleyilor si subordonatilor. Cel decisiv. insa. este nivelul de decvoltare al individului Prin nivel de dezvoltare se intelege aici: competenta si implicarea (incredere in sine plus motivatie) subordonatului in realizarea unei anumite sarcini, fata supraveghere. * Vezi sic Ana Stoica-Constantin, articolul din vol. Psihologia social. Buletinul laboratorului Psihologia cimpului social”. nr. 6. anul 2000, Editat de Universitatea “Al. 1. Cuza”. Iasi. pp. 96-112. 189 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE © conducere este eficienta nu numai dacd seful (manager sau lider) isi indeplineste cele doud functii (exeentivd, orientatd spre rezolvarea sarcinii si de ‘menfinere a grupului ca grup /de suport emotional acordat individului). nici daca cele doud categorii de comportamente ale sale corespunzitoare functiilor de mai sus (comportamentele de sarcind si dle mentinere) occupa o pondere egala si constanta. O conducere este eficienta daci echilibrul celor doud comportamente este modificat permanent, pentru a raspunde speciticului “situatie’ Pentru a intelege leadershipul situational trebuie si retinem ca elementele cheie ale activititii liderului eficient sint cele de diagnoza si flexibilitate, Odata evaluat nivelul pe care se afl subalternu! inainte de trasarea sarcinii (diagnoza). seful isi va insusi_ comportamentul stilului de leadership necesar subordonatului (Alexibilitate). adie’ #i va oferi ceca ce mu poate face e) fn mod independent in acel moment. Acesta vit deveni “stilul dvs. perfect” de conducere. Nivelurile de dezvoltare a individului, rezultate din combinatia diferité a competentei si implicarii, se prezinté in modelul leadershipului situational in pattu ‘repte (vezi Figura “Modelul de leadership situational”) + Nivelul D1, “in cury de dezvoltare™, este stadiul pe care se afla ~Incepétorul entuziast”: el poseda 0 competenta slaba pentru sarcina respectiva, dar este doritor si inceapa gi inerezitor in fortele sale. Persoana care incepe lucrul la un alt serviciu, foloseste pentru prima dati. aparatul video sau urmeaza sa lucreze pe calculator are o competent slaba relativa la invatarea pe care tocmai 0 incepe. desi omul poate fi un inalt specialist in domeniul siu de pregatire si activitate. Motivatia. pe de alta parte, este mare. fie ci individul este curios sau se simte atras de activitatea respectiva. ii place si o desfisoare. fie cf stie ca “webuie” si invete acel lucru. El est entuziasmat de noutate si are increderea in sine a incepatorului, incredere in mare parte alimentata de achizitiile masive din primele etape ale oricarei invatari, fapt ce ii da iluzia ca in scurt timp va atinge rivnita performanta maxim. Daci la o prim lectie ai invatat citeva expresii in Timba germana. iti faci deja iluzia ca in vara poti concura pe un post de translator. sau il vei traduce pe Heine. + Nivelul de dezvoltare D2, al “Studentului dezamgit”. presupune o competenta ined limitatd, fragila. subminata de o implicare slaba. Pe masurd ce avanseazd in sarcin’. petsoana gaseste fie c& este mai gre decit a crezut, fie mai putin interesant. Deziluzia aceasta fi afecteaz% implicarea. incredetea in sine si subalternul nu mai progreseaza decit indruma si incurajeaza. subordonatul a dobindit competenta realizarii sarcini dar twaieste sentimente pendulatorii intre entuziasm gi nesiguranta. in momentele de czitare seful il asigurd c& este competent dar subordonatul nu este convins. El are uneori feedback al deciziilor sale. dar mai ales de incurajari si confirmari ale noilor + Dé este nivelul “Performerului de virf’. care demonstreazi un inalt nivel de competenta. motivatie si ineredere in propriile Forte si poate desfasura o activitate in lips oricdrei indrumari sau control 190 Manager si management eficient Cele patru stiluri de conducere 8, Ss, STIMULATIV ANTRENORIAL (Patticipativ (De meditator) | de sustinere) Des a+s Ss. Ss, Yo DELEGATIV DIRECTIV _~ (Transfer de responsabilitate| (Autocratic) prin imputernicire) | Dts +s ‘ Scazut Comportament dictatorial Ridicat Competent Compotents Competent | Competent saba superioara superioara limita Iplicare Implicare Inmplicare Inplicare superioara varabil slaba superioara Ds D: Dy D, Dezvoltat ‘Mediu spre sup. Scdizut spre mediu in dezvoltare Cele patru niveluri de dezvoltare a subalternului Modelul de leadership situational (Paul Hersey si K. Blanchard, 1977) 191 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Patra stiluri de conducere, nu trei. Stilurile de conducere clasiee. directiy s stimulativ, sint elemente definitori ale modelului de leadership situational (vezi abel de mai jos) Ce face liderul directiv. (Ce face liderul stimulativ ~ comunic® univoc (iny-un singur sens): | ~ comuniei in dublu sens; = formulear rolul subordonatului si ii) ~ asculta: ‘pune: ce. unde, cna, cum sA fact, ~ oferd sprijin st meurajare, supraveghea’ indeaproupe activitatea | ~ facilteaza interactiunea: | subordonatuli implica subordonati in luarea deciziitor, in modelul Blanchard (vezi Figura Modelul de leadership _ situational. matricea piitraté rezultata din intersectia axelor celor doud variabile releva patru stilun de baza ale conducerii adaptate la nivelul de dezvoltare a subordonatult +S} ~sfilul autocratic /directiv /autoritar, definit printr-un nivel ridicat al directiviani (D) si o stimulare seazuta (5): + $2 ~ stilul antrenorial /de meditator. unde atit directivitatea, cit si stimutarea sint putemice (D+S): + S3 — stilul stimulativ /participativ /de sustinere, cu o directivitate scizuta dar 0 putemica stimulare (dS): + $4 — stilul delegativ fransfer de responsabilitate /prin imputernicire, caracterizat niveluri reduse att ale directivitai, cit sale stimutarii (ds). Vedem acum ca celor patru niveluri de dezvoltare le corespund tot atiteastiluri de leadership. Stilul corespunzitor fiec&rui nivel este cel in care 0 linie vertical ridicata din dreptunghiul nivelului de dezvoltare, intiIneste curba. Observam. insd. c@ pentru fiecare diada cifrele sint accleasi: nivelul de dezvoltare DI necesitéstilul de leadership $1, D2 necesité S2. D3 — $3 si D4 -S4. Si acum s@ descriem cele patru stiluri de conducere din noua constructie. In stilul $1, directiv. in care incepatorul entuziast dar necompetent trebuie strins indrumat si supravegheat, liderul: inifiaca rezolvarea de probleme si adoptarea deciziei (propune sarcinay: stabileste scopurile actiunii: detineste rolurile subordonatului si spune ce, unde, cum, cind si indeplineascd diferitele sarcini: aduce la cunostinia suhordonatului solutile si decizile: supravegheacd indeaproape implementarea, El comunic’ euilareral, ignorind orice incurajare si motivare pentru subaltern in stilul $2, antrenorial. liderul interactioneaza cu un subaltern descurajat gi gata sa abandoneze. El va continua sii acorde asistenti tehnicd. si-l indrume in realizares sarcinii, dar va fi atent si la sentimentele acestuia. Liderul mentine controlul asuprs deciziilor 51 directioneacd indeplinirea actiunii (implementarea), dar, spre deosebire de stilul precedent. el isi explicd deciziile. cere sugestii $i uneoti tine cont de ele si incearea S& sesizeze sentimentele subordonatului sau fata de deciaiile sale. Comunicarea a devenit biumivocd. in stitul $3, de sustinere. unde subordonatul poate derula singur activitatea, dar tuneori are nevoie de un consilier profesional si emotional. liderul: adapta decisiile 192 Manager si management eficient impreund cu subordonatul, dar subordonatul este responsabil de transpunerei in practic’ a deciziei (el hotdraste zilnic ce are de facut si supravegheazd desfisurarea lucrutilor): liderul sustine eforturile subordonatului: accepta, ascuta activ si faciliteazA procesele de adoptare a deciziei si rezolvare de probleme raspunde doar la solicitarea aceluia, in stilul $4, delegativ. singurul lucru pe care-I face liderul este s& depisteze zona problematic’. Delimitarea si formularea problemei o discutd cu subordonatul (acum performer de virf) pind ajung la un consens asupra definirii ei. Ulterior. seful rransferdi integral asupra subordonatului att adoptarea deciziilor pentru rezolvarea problemei. cit si responsibilitatea pentru indeplinirea sarcinii, Va intra in seen din now abia in final. sau cchiar pe parcurs, la invitatia subordonatului. in scop de constatare, Iuare de cunostinta prezentare a raportului asupra lucrului bine fut Nu orice subordonat care primeste © noua sateind este pe nivelul de dezvoltare D1 ignorant. fara priceperi si deprinderi). El poate fi gasit pe orice nivel, inclusiv D4. dupa cum ulterior poate progresa. ori regresa pe un nivel inferior, dacd in dezvottarea activitati intervine tn element necunoscut Obiectivul cu bitaie tun | este un egal al subordonatalui, care al iderului care apliea acest stil de conducere este de a-si ajuta subordonatit si-simareascd: competenta si gradul de implicare, ca. sisi poata indeplini in mod independent sarcinile ineredintate. ceea ce-i va permite liderufui s& aplice stiluri de conducere mai putin eronofage (S3 si $4), dar cu rezultate de inaltd catitate. In eral sau seful de pe orice treaptd ierarhied si-si consume timpul si toc ca managera energiat implicindu-se in tot soiul de activitati care sint de resortul subalternlor. el se va putea orienta spre strategiile i politicile de ansamblu ale organizatiei. cit si spre relatia cu exteriorul a performerilor 1. Spuneti-i subordonatului dvs. ce vreti si fucd i asigurati-va ed a inteles ce are de Facut I. Aritaf-i standardele, cum aratd o bund performant WL, Lasati-t si incerce. dar expanet-l la un rise vezonabil TV. Continuati sé-i observati performanta. V. Folosii intarirea pozitiva, Surprindeti-l ffcind ceva bine sau aproximativ bine si Jaudati-t sau, dupa caz, promovatic Exerciqi™ Cazul inté: Lee SIMPSON Cititi prezentarea cazului, cu preacuparea de a diagnostica nivelul de dezvoltare al lui Lee si stilul de conducere de ct Lee Simpson lucreue de 15 ani inw-o firma care produce inal sebologie. in ultimele} 6 tuni el « fost promovat la functia de supraveghetor, Are in subordine un wumde de 12 oameni ® Exercitile care urmeaz’ sint transcrise si traduse de autori de pe cascta video Kenneth BLANCHARD (1985), Situational Leadership, Blanchard Training and Development, Ine. Escondido, CA. Ele sint mult mai instructive daca sint urmarite in forma dramatizatd de pe video caseti, dar experienta noast ne face s& speram c’ gi th variantalecturata ele va pot ul: 193 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. Ani de ile, Lee a fost unul din cet mai buni operator’ din fabrica. Cind « fost promovat s-a sinyit foarte fericit. Din pacaue. foarte eurind « constatat cd funetia de supraveghetor e mai grea} decit a fi ere=ut. Acum nu mai lucreazé el insusi $i eficiemta lui ry mat depinde de ek. ei de ali Sef! lui este insa convins ed Lee este in stare 8d facd fata foarte bine acestet functil. Cu toate Jacestea, in sectoral lui Lee an aparut niste probleme privind calitatea productiei. Acestea se lesplicd prin fopaul c& fimetia de supraveghetor diferd de cea de operator De cind este supraveghetor, Lve trebuie sd supravegheze felul in care alti aameni lnereaed. El mu pare prea incintar de noua tui fnetic. Nu prea stie ce are de flicut ca sd corecteze calitatea produselor Joamenilor din subordinea lui Notat ai [Nivelul de dezvoltare al ui Lee: Stiful de conducere eare ar fi adewvat Lee va avea o intilnire eu seful stu. Ralph Adams. pentru a discuta problema cali produselor. Versiunea 1 + Bund dinrineata, Rulph. De ce mai chemat? += Lee, avem niste probleme in sectorul sau. Calinarea produsefor mi este eorespu toare, Trebuie si facem cova, Ei bine! lata ce vom face. Vreaw sa te duci la oamenit tai 3 si sanetionesi pe cei care mui dow rebuturi Lata un exemplar eu instruct pe care va trebui si le urmesi, Vreau si te duct la oumenti care da rebutur si sd rezolv situayia Vreau sai faed ast personal ~ Lite, Ralph. eu si acuma fae tot ce po, dar = Lee. ascultd acl, eeea ve vreay ex sd fac este si respect imoemai inirucyiunile mele si sin sigur od vr merge. Vrecu sd te dui la oamenii ta $i le ai instruct, exact age eum fac eu acuma cu tine. Trebnie sa ne mai inn in legatura eu problema asta. Vor aliscua| despre ceed ce vel face ine timp si despre progrescle pe care le va fi feat echipu ta, Rebutul se ridicd la 1096, Asta mi deloc bine. ~ Ralph, sti de rebururiteastea, dar lucrurite au Dneeput sa mearga mai ine. Am avut 0 perioada grea. Am nevoie de pin timp. Nui usor sf fii supraveghetor. dupa ce ai fost ta imp operator Pr ePeTDau Lee. ty ce we ssp, dar nu acca de let dect 0 armert irate pe care 11 e-am dat. Te duci la oamenii tdi si le aplici. Lee. ne moi ininim ea sa discutam \prablema asta Bine, Ralph, Fac cum spui ta Stilul de conducere adopiat de geful li Lee: _ Este el adeevat?___ Ralph este prea divectiv? Sau prea nondirectiv? [Cum credeti case simte Lee? Versiunea 2 = Bund dimineata, Ralph. ~ Bund, Lee, eum merge treaba? - Bine. = De ce mai chemat, Ralph? ‘Oh, da, da, Lee.. a. avem 0 micd problema cu calitatea produselor in scetorud tau. Cu} sigurantd ed shi despre ce-i vorbe. 194 Man r si management eficient = Nu prea sit ce sd zie sie Si fac: stn daar &@ avem o problema Ralph, nu prea stiv ce sf fac: incere st una. st alta, dar mu stin ce-as maui putea face. = Lee, stu ca te poli descurca. ai fost im aperator excelent ant de site. Haide! Fé-ti trea si comunied-mi recultatele. Stu cd pot sa stapinesti situa = Ralph, fae tot ce pot. dar sti ci sint supraveghetor de foarte putind vreme, Efectiv mu prea sti ce si fae inur-o asfel de situaie, = Ha, hat = Cred eG am nevoie de nisteinstruetiuni suplimenare = Ha, ha, Sint convins cd t-ai nevoie. Ai grija $i rezolve-y problema, Dupds ce ai pus Iucrurile| Ja punct. vino $informeazd-ma. Stiu ed poyi rezolva situaia. Du-te si fro! = Ralph dr. = Ley, te rog sib mds irl, dus de alte grip. 'e pr sd fc?" ramnine nedumerit Lee. am 0 intilnive importania, Mai vorbim, spune sef si paraseste| Stilul de conducere adoptat de gel tui Lee: _ ste ef ecw? Ralph este prea directiv? Sau prea nondirectiv? [Cum credeti ed se simte Lee? Versiunea 3 = Buna dimineara, Ralph. Bund, Lee = Ai vr 36d - Da, Lee, sii c@ avem niste probleme cu calitatea produsefor in sectorul tau. Si... in general, Jeu activiarea 1 de supraveghetor, Am sencatia ca probabil noi ru ti-am dat tndrumarile necesare, de care aveai nevoie, cind te-am insdreinat cu misiunea de supraveghetor. Acum as rea sd te ajut sa inlaturi neajunsurite acelea. Lee, tii dai Seama ce inseamnd o erestere a} rebuturilor de 10% in sectorul tau? Bineinyeles, stu ii mu este udmisibia, dar mu pot sa fa fara sieuaie. - Aivreo idee despre ce ay putea eu sd fac pentru recotvarea probleme? - Incere si vorbese eu oamenti, sa le spun "Fil atent ce faci”, dar fara nici un efect. Ca sa fi cinsit, nu prea stiv ce-as puwea face. Sit supraveghetor de puyind vreme. Cred cd ar trebui sa ma jut curva ~ Ei bine, Eu am so-p dau niste sugesti, jar tu ai sd-mi spui ce ied ii vin in mine. E bine? - Bine! = Ceea ce-fi propun este sa le dai oamenitor tdi cite un exemplar clin instructiunile astea Asigurd-te ed fiecure om injelege si respecia insiructiunile. Ay vrea sii ma asigur, mai inti. casi tu le-ai iifeles, ca sa le pot explica oamenitor. = Ingeleg instructiunile..cred 0 le pot explica. Ma due la oameni in dupd-amiaca asta site spun: "lad cum trebuie sd facet" = Nu Lee, my ered ed srebuie sd faci ase. = Auunci cum sa fac? += Ei bine, iti spun eux cum si fact. Ne iniinio mniine dimineata si discuadm modtalitayile in care ‘putea $6 procede=i cu vamenit. = Pare o idee bund. = Lee, nam nici 0 indotalit ca 1e vei descurca, Ai doar nevoie de ceva timp si putin jindrumare din partea mea. Dar am semimentil ed in treeut mu tam acordat ajutorul de care 195 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE Javeai nevoie. Acum ay vrea si stitcé-t vei avea. Deci, 11 si eu mine vom lucra fa asta si vom| vvedea cum poate fi imbundsaqitd calitatea produselor. E bine ase «Mi se pare corect. Ralph. $1 eu as vrea $a vid imbundtairi in sfera asta. Ne vedem rine | dimineatd ta ora 8! - Bine, Stilul de conducere adoprat de seful li Lee: Este el adecvar? Ralph este prea directiv? Sau prea nondirectiv? |Cum credet ed se simte Lee? Cazul al doilea: Fred JONES Cititi prezentarea cazului, cu preocuparea de a diagnostica nivelul de dezvoltare al lui Lee si stilul de conducere de care are nevoie, | Fred Jones este manager inir-o sectie de ingineri dintr-o companie de consiruetii de marime medie. EI lncreacd aici de 8 ani. Inainte, el a tucrat timp de alti 8 «ni intr-o mare [companie internayionald. Fred are diploma de inginer si titul de master in ingineria mecanica Bl a lucrar la mumeroase proiecte de consiructt, ait in SUA, cit $i in America de Sud. Sa dovedit a fi un excelent inginer. De cind a trecut in aceasta functe, cu trei ani in urmd, ef sa dovedit foarte eapabil: canduce 7 inginer si poate coordona eu foarte mare eficienté 4 proiecte| diferite in acelasi timp. | Dezvoltarea din ultima vreme a companiei este atit de rapidé, ineit Fred trebuie sa se ccupe de mai multe proiecte. Else inte payin incomodet de aceste chim. Fred se inrea) daca se va putea neupa, ew bune re-ultate, dle & proiecte simian. Acum este pe punciul de a avea o intrevedere eu Jin Anderson, seful departamennulu’ de inginerie, pentru a diseuta in mod expres un proiect care nu se incadlreaza in termenele stabilite sa incepu si ereece unele probleme, Nota aici: Nivelul de devvoltare al lui Fred ‘Suilul de conduvere care ar fl adeevat: Versiunea 1 ~ Buna vit im iti muljumese eg reservar efteva minute penta oinive en mine: = Si. amv doar citeva minute. Din pacate trebuie si plee in 10 minute inv-u importanta ealitore de afaceri = Jinn, nu prea st cum si procedes cu proiectu dsta yi cu termenele, Trebuie sma tn de programare si pentru asa am nevoie de rise sugesti dim partea ta = Mai baiete, stn cé te pot descurea cu protectuldsta. este tot ce pot sd fa: tata ce sf fac sate gindest fa citewa soluit $s vit aicé cu ee. Sim sigur cate vei descurca -Dar fi tinp si discut ev mine citeva mine. Ant realmente nevoie de wn sft pentru acest protect care a inceput simi facd mule probleme. - Fred. mi-ar place sd stow aici sisi discut eu tine despre proiect, dar wrebuie sa prind| avionul de Husion. Te veupi t de proieet si diseatim cind mi intre.e bine? - OK. Stilul de conducere adoptat de seful ui Fred: 196 Manager si management eficient ive et adecvar_ Fred este prea directiv? Sau prea nondireetiv? ]Cum credeti case simte Lee? | i Versiunea 2 + Bund iva, Jin. multumese eta recervatciteva minute penaru nine. = Dispun doar de citeva mine, Fred Despre ce este vorba? Din pacate 1rebuie xa plec peste eprasimauty 10 minute. De oe a wit si ma vest? N-aam avn programatt astazio inirevedere cu ine, Este vorbu de proieet? * Da, despre cle vorba, Am venit sd vorbese cu tine despre proiectul asta. Nu pot respecta formencle. Cu protect asta am probleme. + Ei bine, $0 vedem: raporiu mew araud cd fundaya $i zidurle sine aproape gata. Esti in rma} eu Inerde? + Da, si contract! nu este prea corespun=itor. aga cum au fost celelalte Da cred cit trebuie si ne adrexim consiructorilr $i-siud intreblim de ce siot in ura cu uerdrile $i ce au de gind sa fact Apot sa discurdm planificarea eu Bill Johnson, sefil departamentului de execusie/constructi = Hm... Nu 0 idee mai bund! Am o idee mai buna! Ne ducem direct la Bill Johnson i vedem cu ce ne poate el ajuta. Prezimdi problemele, spuneci ed sintem in wma planificarit $i cd. daca pierdem mo bani, pierde si el. Cred ed asta este cea mai bund solic. = Da, dim, cred ci ar merge. Dar mi preoeypa mai nult oamenii cu care Iuerdm la proiectul asta, Poate mi le-am ereut route condiile. Nu prea stiu ee-ar putea face Bill Johnson in situatia asta, Ei bine ii spun eu ce-ide fleut. AS vrea sit incerct ideea mea la incepul. Du-te direct la Bll Johnson, adapleazicti protectul in fimetie de ce spune el i ai sa recolvt problema, Ai sd veci, ai = Bine. vom face ca tine, Stilul de conducere adoptat de stil ui Pred: Este el adocvat?__ Fred este prea directv? Sau prea nondireetiv? }Cum credatica se simte Lee? Versiunea 3 += Bundi ziua, Jim. iyi multumese ed fiat gait citeva mimute pentru mine. = Din nefericire mumai ata am la dispozitie. Trebvie sa plee in citeva minute inr-o importanta edatarie de afacert. Dar sa vedem ce putem face acum si daci’e nevaie si ne mai mili dupa ce ma intore, Daca ai nevoie. da-mi un telefon acolo. «= Bine, lard cum stat Incrurile, Esti fa curem cu problema respectaril termenelor la protect. = Da, sit = Sintem in urma programarii simu situ de ce s-a intimplan asa si ce s@ face. = Hm, Care erezi ci este problema? Ce amme merge prost? = Ei bine [..] Eu cred cd nu conducerca sectiei care execaa lucrarile este cea care ne face| probleme, ci mai mult nuneitori. = Hi = Si mu prea situ incotro s-0 apucdim! Poate ar trebui si ne adrestim executantulu si sei corem sii inlocuiased niste amgaiagi 197 MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE. Pare 0 idee rezonubild. Dar chiar crezi et asta ar recolva problema? Poute ar webu $a mergem la cineve dintr-o funcyie de conducere mai inal ~ Eh, cred cts trebuie sei mergem la gefl sected care executd constructa si sd-icerem sa schimbe! nigte oumeni. Cred ci idewa mea ar pruea avea succes. Dar am nist indole... Tw ce ei? = Cred ea este 0 idee bund. Faun plan bun de uetinne, Tine-md la curent si, davd nu merge, mai discudm dupa ce ma inore. Ay vrea sd incerci tdeea ta mai intl, pentru ea mi se pare ca ‘are sort de izhinda, Fred. Spune-mi si mie eum a mers. dpa ce md imore, da? = Bine, Jim, it daw drumul. iii multumese pentru ineredere. Cred ed mivam gasit soletia la problema mea, + Sint buctros ef te-am pututajuta, Fred. Ne veden la huoarcere. = Multumese foarte nut = Cu plicere. Stilul de conducere adoptat de sefil Este el adecvar?__ Fred este prea directiv? Saw prea nondiectiv? |Cum credeti ca se simte Lee? Fred: azul al teilea: Jerry ANDERSON Citti prezentarea cazului. cu preocuparea de a diagnostia nivelul de dezvoltare al lui Jerry si stlul de eonducere de care are neve. Jerry Anderson este wn nom angajat ta departamentul de marketing al wei mavi jneprinder. EL tucreacé aici mai de dowd uni, de cind « absolvit coleeiul, sectia “

    You might also like