tituye jentes h. D. udlica Protisa: La Logistica, Pieza Clave Para el Crecimiento Ricardo Pino Jordan Christian Porcuras BussoProtisa: La Logistica, Pieza Clave Para el Crecimiento Salvador Calvo-Pérex Hevaba apenas cuatro meses como gerente general de Protisa, una ‘empresa que lideraba el mercado en varias categorias del rubso papelero y que gozaba de un sélido crecimiento sostenible del orden de 30% al afio. Motivado por el reciente nombra- miento, pasaba mis horas de las acostumbradas en su oficina, como aquel viernes de abril de 2007, cuando se propuso estudiar qué reforma debia realizar en el organigrama adminis- trativo de la compafiéa para mejorar los procesos logisticos. Pero la tarea no era ficil, pues debia evitar cualquier efecto negativo en la cultura organizacional de la empresa, ya que la siguience semana lo esperaban en Chile para plantear formalmente esta reforma ante el gerente general regional de la compafia. Calvo-Pérez era consciente de que para continuar creciendo sostenidamente con los mismos 0 mejores indices, debia aplicar cambios en los procesos logisticos. De lo contrario, pondtia en entredicho su compromiso con los ejecuti- vos de la empresa que habian confiado en él al contratarlo Tras su primer diagndstico de la compaiia, Calvo-Pérex.quedé convencido de que Pro- tisa era muy sélida en las éreas de produccién y ventas. Sin embargo, noté una serie de debi- lidades y un problema de falta de correspondencia en las funciones logisticas, dispersas en toda la onganizacién. Entre estas deficiencias, por ejemplo, el drea de compras se encontraba en [a gerencia administeativa, el rca de distribucién forrmaba parte de la gerencia comercial yl érea de planeamienco de la produccién pertenecia a la gerencia de operaciones. H Papel de un Lider La compatiia participaba en dos reas de negocios de consumo masivo en Peri el subsector de papel cist (del cubro papelero) y la comercializacién de productos sanitarios (patiales, woallas higiénicas y ocsos). En lo que respectaal subsector de papel tist en el Peri, Protisa compartia con Kimberly Clark el 889% de participacién en el mercado, El 12% restante lo conformaban empresas més pequeitas como el Grupo Reyes, Quimpac, Papelera Inka, Papelera Panamericana y otras compaiias informales (estas iimas representaban aproximadamente 5% de pactici- pacién en el mercado). La presencia de Protisa estaba asegurada en este subsector con las marcas Elite y Noble. Los productos que comercializaban estas marcas (tanto en version estindar como econdmica) incluian desde papel higiénico de hoja simple, doble y cripl; hasta papel toalla,servlletas, pafiuclos y papel ficial. Protisafabrieaba también los produc cos de marca privada de las principales cadenas de reutil como Corporacion Wong y Super- mereados Peruanos. La empresa cumplia cambién un destacado papel en la competencia en el subsector de les desechables con su productos sanitarios. Protisa participaba en el negocio de los pati marca Babysec en res presentaciones (segiin segmentos socioeconémicos): clisico, ulera y prep dete hig ane eral Clar peru 450 mcr terre terre bm: lap uci Saly Desp Peci Fue admi coda Direc el in jem les. P de pl L fos pr ubica llevar abogi adelavde un ombra- leabril minis: 1, pues quel ante el en los sjecuti- se Pro- edebi- sntraba sector aitales, nberly apresas cana y >artici- zon las wwiple; rodue- Super- norde ultra y (Caso |: Paonsa: La Locisica, Peza Cave Pata 1 CRECIMENTO i premium. Con estos productos se ubicaba en la tercera posicién en el mercado peruano, detris de Pampers (Procter & Gamble) y Huggies (Kimberly Clark) Pero la empresa se disputaba también un lugar en la refiida competencia de las toallas higiénicas y protectores femeninos. A través de su marca Ladysofe, Protisa habia alcanzado tun crecimiento bastante aceptable, pese a que no contaba con fabricacién local. Esta marea cra la euarta en el mercado, con casi 8% de participacién, precedida por Kotex, de Kimberly Clarks Always, de Johnson & Johnson; y Nosotras, de Sancela Productos Tissue del Peri $.A., 0 simplemente Protisa, cenia 11 afios en el mercado peruano, y contaba con una estructura organizacional tradicional (ver Apéndice A), Mis de 450 personas crabajaban en la empresa (entse empleados directos e indirectos), cuyo creci- Imiento era respaldado por abierco apoyo de los accionistas a las nuevas inversiones. La sede de la compania, ubicada en el distrto de Sanea Anita, contaba con dos grandes terrenos, uno enfrente del oo, asentados en un area de casi 100,000 m?, En uno de los tecrenos, denominado planta Santa Rosa, se hallaban las instalaciones papeleras, junto con la mayor cantidad de miquinas de conversi6n y las oficinas centrales de administraci6n. En la planta Los Rosales se encontraba el resto de méquinas de conversién y el centro de distri- bucién, con sus respectivas oficinas, ademds de las 4reas de administracién de ventas. Salvador Calvo-Pérez Después de graduarse como ingeniero industrial en la Poncificia Universidad Catélica del Perti, Salvador Calvo-Pétex pens6 que lo mejor que podia hacer era seguir especializindose. Puc asi que llegé al lejano Japén para seguic estudios de posgrado en la especialidad de administracién de plantas industriales en la ciudad de Osaka, Este curso le serviria durante toda su carrera cn el sector industrial. Lo complements con un Programa Avanzado de Direccién de Empresas (rape) de operaciones en la Universidad esan. Estas experiencias en <1 ambito académico serfan importantes en su desarrollo profesional, y lo llevarian, por ejemplo, a participar en el programa de desarrollo directivo de la Universidad de Piura Su formaciGn, definitivamente, estaba orientada a las operaciones de plantas industria- les. Precisamente, entre sus experiencias profesionales destacaban su desempefio como jefe de planta en la Compaiia Nacional de Cervezas Pilsen Callao, asi como su posterior ingre- so.cn la fibrica de fideos Lucchetti como gerente de operaciones. En esta empresa, Calvo-Pérer vivid una etapa laboral que impacté su carrera debido a los problemas ambientales y coyuncurales que se suscitaron, principalmente por la polémica ubicacién de la planta (frence a la zona ecolégica de los Pantanos de Villa), que finalmente Uevaron al cierte definitivo de la empresa en Pert en 2002. Fue el mismo Salvador quien general de la empresa en medio de la crisis, y de esta manera lidi6 con abogados, la presién del gobierno y los medios de comunieacién, en su intento por sacar asumié la geren adelanee la compat, iss ess (Caso be Oretacionses Cuando Lucchetti fnalmente certs, Calvo-Pérez dej6 esta empresa para pasar a trabajar al Grupo Gloria como gerente de operaciones de una de sus fliales. En Gloria tuvo el tiem- po suficiente para demostrar su potencial, lo que le valié ser destacado a Puerto Rico para hacerse cargo de la filial recientemence inaugurada en ese pals Luego de casi cuatro aitos fuera del pats, fue convocade por el Grupo cmc para tam- bién hacerse cargo de su filial en Per, denominada Productos Tissuc del Perit S.A. Se tra dela oportunidad que esperaba, principalmente en lo personal, ya que regresaba a su pais junto con su esposs y sus dos hijas. Es asi como se integed a Protisa en noviembre de 2006, pasando primero por un periodo de induccién de 45 dias. Fue cl saliente gerente general, Alcjandro Nash (quien fue promovido a Argentina), quien lo ayudé a familiarzatse con su nuevo puesto. Luego de este petiodo de induccién, Salvador asumié oficialmente la gerencia general de Protisa en enero de 2007. Ese mes y medio le result6 sin embargo muy estresante, sobre todo para su familia, ya que significé una serie de repentinos cambios que iban desde su mudanza de Puerto Rico a Lima, el alquiler de una casa, hasta la béisqueda de un colegio para sus hijas. Todo esto sumado al intenso trajin de su incorporacién a la empresa, que inctuy6 algunos viajes al exterior, prescntaciones al personal y ensefianza de los procesos propios del negocio, entre otras obligaciones. La Plana Mayor Dennis Cunliffe cra un destacado ingeniero electténico dela Universidad Nacional de Inge- . quien se desemperiaba como gerente de operaciones en el momento en que Salvador Calvo-Peétex ingresé a Protisa. Tenia a su cargo las res plancas productivas: la de fabricaciSn de papel, la de conversién dle rollos y doblados' y la de fabricacién de pafiales desechables. Asimismo, también manejaba las éreas de aseguramuiento de calidad de las tres plantas, y la de seguridad ¢ higi ‘Tenia también a su cargo cl departamento de rco,? el cual se encargaba de planificar la ne induserial produccién y las adquisiciones de los insumos, ademés de controlar que éstos se cumplieran. YY por si fuera poco, era asimismo el responsable de los almacenes cle insummos y repuestos. Pero todas estas responsabilidades se espaldaban con la amplia experiencia en el sector papeleto de Cunliffe, quien se habia descmpefado ea el pasado como jefe de planta en Papelera Surco, para luego incorporarse a Protisa a cargo de la jefatura de conversién. Des- pués de este iltimo puesto, asumié la gerencia de operaciones de la empresa. Bra casado y tenia dos hijos en edad escolar. * *Conversién de collos” es la planta donde la materi prima se camverte en rollos de papel higiéaicoy papel toall,y “Doblados” es aquala donde se conviesce la materia prima a servlets, pacts y papeles Facials. ? v00: sigs de planeamienco y conteel de a produccién E cutive ciado Abate precie Estat tribuc admin fila de c finan gaba repue La Bit “Siem record Ti en Lin lista d casa, k bajo p claw hacia | Sanca todea decan Le Hegé a 3 Pickin, * Sorepa vecCas08 oF Ortracranes de Protisa, sus imponentes muros y los portones de su antiguo centco de distribucién, que se enconeraba en la planta Santa Rosa. Se detuvo un momento y lo primero que le llamé la atencién fue la gran cantidad de camiones vacios que esperaban ser atendidos, y otros tantos Ilenos de productos ya punto de partir. La escena simplemente le hizo pensar: “Qué buena coordinacién debe tener el drea de logistica para manejar este movimiento de camiones!” Y asi empezé el proceso de adaptacién de Salvador Calvo-Pérez. a la empresa y a su nuevo cargo, entre reuniones de producto, de marketing, de productos institucionales,’ de cexéditos y otras. Poco a poco fue conociendo los procesos productivos, la tecnologia, la car- ga de trabajo, al personal y hasta lidié con problemas menores con el recientemente forma- do sindicato de obreros. Asimismo, conocié a los clientes, los productos, viaj6 al exterior para conocer otras fliales del grupo y a sus respectivos gerentes generals, se familiaizé con los procesos administrativos, politcas de recursos humanos, entre otras labores propias de su puesto, En este nuevo inicio, Calvo-Péree volvié a destacar que el capital humane era lo més importante para cualquier empresa. Por esta taz6n, le dedie6 particular tiempo a conocer a cada una de las personas que crabajaba con él, compartiendo con ellos en sus propias ofici- nas, presenciando el trabajo incluso junto a cada maquina de produccién y conversando we los operadores para, simplemente, hablar de la vida en general y, por supuesto, del cra- ajo. Las Compras, Entre el Caos y Ia Descoordinacién Una mafiana, Calvo-Pérea se dirigié al 4rea de compras ubicada en la planta Santa Rosa para conocer més al detalle eémo Funcionaba. Cuando se senté a conversar con Carlos Reusche, uno de los compradores senfor con mas de nueve afios en Protisa, le interesé conocer su trabajo, ya que pertenecia a la empresa desde que la planta se encontraba en su antiguo local en Chorrillos. Al preguntar sobre él, Salvador averigué que Reusche se habia dedicado siem- pre ala adquisicién de insumos y materiales de operacién, y que era usuario avanzando de sar. Descubrié también que una de las cualidades de este comprador era su buena memo- ria, pues recordaba casi todos los sucesos ocutridos en Protisa, a las personas que pasaron por la empresa y, por supuesto, muchas anécdotas. Reusche le explicé al gerente general cémo funcionaban todos los procesos que invol craban las compras: las solped” la fase de liberacion, las cotizaciones, el trato con los pro- veedores locales y externos de insumos y materiales de operacién y las coordinaciones 5 Productos cipeciles disefados pata su uso en rextaucantes, holes y cualquier institucibn que los requira © Bs uno delos ms polrosos ssternas empresriales ee. Es um sistema quc integra todas las teas de a empresa de ananera orenada y entrega informacién Yen lines” ” Solicitudes de pedido en eneorno Sav que cada usuario eliza. Contienen, ies, canvas, precios y pro veer seleccionado, de pre la em desem el pers serviei ambas c la plan nar po Di nados, grupo cul er mes),¢ operab De apunte enlase que Di tasy ov realiza En de deci planeac fing qu yencar produc eC Calvorl cure: i (Ca808 € Oreeaciones, de Protisa, sus imponentes muros y los portones de su antiguo centro de distribucién, que se encontraba en Ia planta Santa Rosa, Se detuyo un momento y lo primero que le llamé la atencién fue la gran cantidad de camiones yacios que esperaban ser arendidos, yoreos tancos Ienos de productos y a punto de partic. La escena simplemente le hiao pensar: “(Qué buena coordinacién debe tener el area de log(stica para manejar este movimiento de camiones!” Y asi empecé el proceso de adaptacidn de Salvador Calvo-Péree.a la empresa y a su huevo cargo, cntre reuniones de producto, de markering, de productos insticucionales,® de crédivos y otras. Poco a poco fue conociendo los procesos productivos, la tecnologia, Ia car- gt de trabajo, al personal y hasta lidié con problemas menores con el recientemente forma- do sindicato de obreros. Asimismo, conoci6 a los clientes, los productos, viaj6 al exterior para conocer otras filiales del grupo y a sus respectivos gerentes generales, se familiacizé con los procesos administrativos, politieas de recursos humanos, entre otras labores propias de su puesto, Bn este nuevo inicio, Calvo-Péree volvié a destacar que el capital humano era lo mis imporcante para cualquier empresa. Por esta raz6n, le dedied particular tiempo a conocer a cada una de las personas que trabajaba con él, compartiendo con cllos en sus propias ofici- nas, presenciando el trabajo incluso junto a cada méquina de produecién y conversando con los operadores para, simplemente, hablar de la vida en general y, por supuesto, del tra- bajo. Las Compras, Entre el Caos y la Descoordinacion ‘Una mafiana, Calvo-Pérea se dicigid al érca de compras ubicada en la planta Santa Rosa para conocer més al detalle eémo Funcionaba. Cuando se sent6 a conversar con Carlos Reusche, uno de los compradores senior con mds de nueve aitos en Protis, le interess conocer su trabajo, ya que pertenceia a la empresa desde que la planta se enconcraba en su antigo local ‘en Chorrillos. Al preguncar sobre el, Salvadoraverigué que Reusche se haba dedicado siem- tio avanzando de pre ala adquisicion de insumos y materiales de operacién, y que era sav. Descubris también que una de las cualidades de este comprador era su buena memo- Fla, pucs recordaba casi todos los sucesos ocurridos en Protisa, a las personas que pasaron por la empresa y, por supuesto, muchas anécdotas. Reusche Ic explicé al gerente general cémo funcionaban todos los procesos que involu- craban las compras: las solpedi” la fase de liberacién, las corizaciones, el trato con los pro- veedlores locales y externos de insumos y materiales de operacién y las coordinaciones * Productos especiales dseiados para su uso en reseaurante, hordes y cualquier insticuckin que los requier ® sumo de los mis poderosos sistemas emprasarials nv. Es un sistema que intra tolls Sreas de la emprest de manera ordenada y enteegainfocmacién "en lines. ? Soliccues de pedido en entorno sar que cada ustara eaiza, Contienen, fem, cantidades, precios y po veer selecionade, termit pondi Canse de pre c la em desem el pers ambas G la plan nar po D nnados, grupo cul er mes), operab De apunte enlase que Di syn realiza En de deci planeac ting qu y encar raGmice produc “Ke Calvorl * cute6n, que lamé la stantos ébuena vyasu ales, de slacar- forma- exterior iz6 con rpias de lo mis as ofici- ersando del tea- >sa para ceusche, ue local lo siem. indo de pasaron involu- los pro- aciones aie, ‘emprest (Cast 1: PaoTisa: LA LOsTCa, FECA Clave Pata €1 CatcIvenTO ‘con las dreas usuarias (ver Apéndice B). Luego de una chara amena, Calvo-Pére2 le agrade- id la atencidn, pero le hizo una dltima pregunta: “ZEl proceso de importacién de productos terminados es ol mismo que me acabas de explicar para insumos2”. A lo que Reusche res- pondié que tenia entendido que no. Le sugirid, sin embargo, que le preguntara a César Diez Canseco, subgerence de distribucién, ya que era él quicn se encargaba de las importaciones de productos terminades. Como subgerente de distibucién, Diez Canseco era uno de los llamados fandadores de la empress, ya que fue uno de los primeros empleados contratados hacia ya 11 aos. Se desempeiié como jefe de distribucién y luego fue promovido a subgerente. Conocia a todo el petsonal administrativo de Protisa y obtuvo distinciones por lograr mejorar los indices de servicio al cliente y reducic los costos de transporte, Era también casado y padre de dos hijas, ambas cursando la universidad. Calvo-Pétez.se ditigid entonces a conversar con Diex Canseco en su oficina ubicada en {a planca Los Rosales, Para conocer Ia infraestructura de esta planta, Salvador decidi6 cami- rar poco més de un kilmetro hasta legar a la subgerencia de distribucidn Diez Canseco le explicé entonces todo el proceso de importaciones de productos termi rnados, en su mayoria provenientes de Chile, donde existia una empresa de servicios del grupo encargada de las exportaciones de la compaaia (care Abastecimientos). Le precisé cual era el volumen que se manejaba (de aproximadamente 20 contenedores de 40 pies al ‘mes), con qué agente de aduanas trabajaban, cuanto pagaban por los fetes, con qué navieras ‘operaban, entre otros datos importantes. Durante la reunién, Calvo-Pérer revisé las notas desu pequetio cuaderno nuevo con los apuntes de la conversacién con Reusche, y noté que no habia similitudes en los procesos ni en las empresas de servicios que contrataban, Pregunt si coordinaba algo con Reusche, a lo que Diez. Canseco contests: "No coordinamos ls importaciones, a que somos dreas distin- ta y no tenemos ningiin proveedor en comiin, ¥ ademas tenemos personal propio que nos realiza los trimites" En medio de la conversacién, Salvador advirtié que Diex Canseco no era el responsable de decidir ewxénto importar. Volvid a interrogarlo enconces, pero esta veo sabre quign eta cl planeador de la demanda. Recibié como respuesta que eran los jefes de producto de marke- ‘ing quiienes decidian las cantidades a importa, lo que él apoyaba calculando los voliimenes y encargindose de otros temas logisticos para que los envios fueran mis eficientes y eco- rémicos. Agregs que el proceso comenzaba con la emisién de la solped por los jefes de producto, “{Cuintos quiebres de producto® termiriado importado tenemos al mes?", recuerda Calvo-Pérez que le consuleé a Diez Canseco, quien le respondié que no era muy usual que existieran estos quiebres, aunque podia haber uno cada dos meses. Afiadi6 que siempre * Qcurte cuando un skU o item de alga almacén es consumido hast dejar en cero linventaioa (Casos De Oretacionses {a responsabilidad la tenfa la filial desde donde importaban, la que no realizaba los envios a Es de tiempo, pues no contaba con stock. jefe Al despedirse de Diez Canseco después de esta conversacién, Calvo-Péree quedé un queei poco desconcertado por lo que escuché, y prometié volver para conversar acerca de su prin- benef cipal funcién, la distribucién, hb ‘Tras estas dos reuniones, al gerente general de Protisa le quedé claro que las importacio- alcon nes de producto terminado ao estaban siendo administradas ordenadamente. Al respecto, comp, le habla parecido particularmente inusual que el jefe de producto fxese quien indicara qué Nama importar, ewinto y a qué precio. De inmediato, llamé a Juan Pefafiel, quien a su vez era jefe urgen de Carlos Reusche, para contarle lo que habla capeada de sus conversaciones previas. Volvid G a preguntar quién eta el planeador de la dermanda para los insumos, materiales de operacién ‘mance y otras compras. Esta vez Peiiafiel le respondié que en el caso de los insumos existia una rod. C persona que dependia de Po, y esta asimismo dependia del gerence de operaciones, Dennis alana Cunliffe. Para el caso de los materiales de operacin, repucstos, vestimentas y otros, cada % jefe de dvea era el responsable de lo que pedia, de la cantidad y a quién solicicar el pedido, al para k tiempo que debian realizar la solped. rover Calvo-Pérea evalud en ese momento la situacién y coneluyé que no contaba con dos dos an compradores (Reusche y Diez Canseco), sino que en la prictica la empresa tenia mas de 10 ‘con de grandes compradores. Todos ellos se dedicaban a las adquisiciones segiin sus propias conve- de dos niencias, con un poder de negociacidn bajo, y tinicamente interesados en cumplie con los G indicadores de cada rea sin busear ahocro en las compras explice En este sentido, los compradores que movian mis items y por consiguiente mayor pre- opinio supuesto eran las éreas de produccidn, fabricacién de papel, conversién de rollos y fabrica- recer Ic ‘ibn de pafales. Las compras las realizaban los jefes de mantenimiento de cada una de las unifica ‘reas 0 sus respectivos asistentes. Compraban items mecinicos, eléctricos, de insecumentae acuerd ci6a, contrataban servicios de medicién, de torneria, entee otros. Los proveedores eran en les par muchos casos las mismos tanto para repuestas como para servicios. Asi, por ejemplo, Tec- compr sup era la institucién que les brindaba el servicio de medicién de vibraciones de equipos HH mecéinicos en las tes plantas, y covrdinaba con cada jefe de mantenimienco para defini la prador: disponibilidad de los técnicos. Debido a la cantidad de equipos que cada planta tenia, los dijo. E precios variaban. Los jefes de mancenimienco prefeeian trabajar por separado, ya que cada mismo uno podia manejar los riempos de Tecsup de acuerdo con la disponibilidad de las plantas, y comps ‘emian que si el servicio se centralizaba se perderia la flexibilidad con la que contaban en ese produc momento, buena El gerente general pidis entonces a Pefafiel y al concralor y, contador de la empre- En sa, el sefior Rubén Gotelli, cvaluar el area de compeas, En esta evaluacién se detectaron fancié: algunos puntos especificos donde se podian realizar mejoras, como las compras de repues- tampoc tos comunes entee las plantas. Hubo un caso particular que llamé la atencién, pues un mente mismo rodamiento 0 correa fue comprado a un Ginico proveedor con diferentes precios. muchatedé un su prin oracio- especto, cara qué erajefe Volvis scia una Dennis as, cada dido, al con dos de 10 con los yor pre- fabrica- ade hs imenta- lo, Tec- aquipos fini la ria, los ue cada antas, y empre- repuas- sues un precios. Es decis, la misma compra fue hecha por el jefe de mantenimiento de conversion y por el jefe de mantenimiento de fabricacién. Pronto, Salvador Calvo-Pércz se dio cuenta de lo ue en sus propias palabras aseguraba: “Faleaba consolidacién en las compras para obtener beneficios por negociacién’ Incluso cierto dia, durance una de sus acoscumbradas visitas a planta por las mafianas, al conversar con José Hidalgo, jefe de mantenimiento de fabricacién, Calvo-Pérez vio en su compucadora la pantalla de sfped con varias lineas de rodamientos dirigidas a un proveedor llamado Imporod. Lo que hacta Hidalgo en ese momento era regularizar varios pedidos de uurgencia que habia hecho el fin de semana. Casualmente, ese mismo dia, cuando estuvo en Ia oficina de Fredi Rengifo, jefe de mantenimiento de conversién, noté que en su escritorio habia varias cotizaciones de Impo- rod. Calvo-Pétex estaba casi seguro de que uno de los items que vio era el mismo cédigo que alcanzé a ver en la pantalla del jefe de mantenimiento de fabricacién, Ya en su oficina, el gerente general no pard de preguntarse qué podia hacer o modificar para logear la consolidacién de las compras y asi mejorar el poder de negociacién con los proveedores a fin de generar ahorros significativos. Pensaba también en cémo firmar acuer- dos anuales asegurando demandas por este periodo. No podia creer que Protisa trabajara «con dos agencias de aduanas (una para insumnos y otra para productos terminados), con mis de dos navieras de acuerdo con el puerto de salida, y con fletes negociados por separado, Calvo Pérez decidié tomar cartas en el asunto, y llamé a una reunién de gerencia para explicar a todos lo que habia observado en el tema de compas, as{ como para conocer las opiniones al respecto, Pregunté entonces si se debia concratar més compradores para abas- recer los requirimientos de toda la plana, si se debia cambiar al jefe de compras 0 si se debia unificar el rea de compras. Consulté también silos jefes de las dreas productivas estarian de acuerdo con estas propuestas de cambio, y si se sentician confiados. Y por iltimo, indagé si les parecia que Juan Peiiafiel se encargara de monivorear y liderar el étea consolidada de compras. El primero en tomar la palabra fue Cunliffe, quien explicé la presencia de varios com- pradores cn cada una de las dreas productivas: “Se crara de la confianza en los compradores”, dijo. Explicé también que cada jefe de mantenimiesito se sentia més confiado al llevar ellos mismos el control de sus stacks, y de esta manera garantizar que los repuestos fuesen bien comprados 0 que llegaran a tiempo. A esto se sumaba la presién para no parar las lincas de produccién, por lo que los planes de mantenimiento debian set realizados con nia muy buena coordinacidn entre las éreas de produccién a fin de minimizar la pérdida de tiempo. En suma, los jefes de mancenimiento y Cunliffe no estaban dispuestos a ceder la fancién de adquisicidn de repuestos y contracacién de servicios al area de compras, ni tampoco ceder el control de los stocks al rea de almacén de repuestos. {La razén? Simple ‘mente porque consiceraban que no fo harian de tuna manera adecuada y que se necesitaréa ‘mucha capacitacién para poder realizar acertadamence dicha funcidn. Y en caso de acceder(CASS be Cvezaciones esta capacitacién, la tendrian que realizar ellos mimos, a lo cual no estaban dispuestos, ya que aducfan no tener tiempo. Pefafiel agregé que meses atrés se habia intentado centralizar las compras en el 4rea de compras propiamente dicha, excepto las de importaciones de productos terminados. Con «sto se pretendia que los usuarios solo realizaran sus requerimientos y que el érea de compras fuese 1a que cotizara, negociara, emitiera las 6rdenes de compra, monitoreara la entrega y coordinara los pagos. Esta propuesta no agradé pricticamente a nadie, y hasta el propio personal de compras se mosted en contra, pues argumentaron que con la carga de trabajo que tenian ya estaban saturados, y que sin personal de apoyo, es decis, sin mas compradores © asistentes, no podrian realizar dicha labor. Jaan Francisco Garcia, como gerente comercial, argumenté que su area preferia seguir :manejando las importaciones de productos terminades, ya que, como ellos mismos cono- cian sus pronésticos de ventas, esto les garantizaba tener un abastecimiento asegurado y foportuno. Sugisid, sin embargo, que algiin otro puesto manejase la planificacién de la demanda, pues los jefes de producto debian concentcarse solo en el marketing de sus ca- tegorias, Al dar por concluida la reunién, el gerente general pidid a cada uno que revisara sus procesos de compras porque querfa buscar alternativas de mejora, puesto que, segiin su expe- riencia, consolidar las adquisiciones ororgaba siempre beneficios econémicos muy grandes. La Distribucion y Su Manejo Comercial Un lunes por la maiana, al leer los reportes del dltimo inventario mensual del almacén de productos terminados, Juan Francisco Garcia encontré que mas de 20% de los sx? tenia diferencias enite los regisros y lo Fisico, es decir que su ex!” estaba por debajo de 80%, En el informe realizado por el subgerence de distribucién, César Diez Canseco, se mencionaba, sin embargo, que las diferencias no eran tan graves, pero que en cuanto a cantidad, rrataba de una disparidad preocupante que evidenciaba que se estaban llevando mal las controles de ingreso y de salida. Garcia pidié explicaciones a Diex Canseco, quien por una wotre rszén no pudo acenderlo debidamente Para Garcia, se trataba de una situacién convin, ya que hasta le habia confesado al pro- pio gerente general que realmente no le dedicaba mucho tiempo al manejo de Ia distribu- cin porque se sentia confiado en la labor de Diez Canseco, y por lo ranto preferia concentrarse en las actividades de ventas y marketing, que para él eran prioritarias. Desde que se iniciaron las operaciones en Pert, la distribucién de Protisa estuvo siempre a cargo de la gerencia comercial. Entre otras razones, esto oturria por una politica sk stock keping unit, érmino en ings que significa fem o cdigo de un bien en inventari, "© gyi ex el indicalor de exneritud de rgiseo de inveotario. Se caleula divide los sku con inventaria de scuerdo con el sistema ene los SKU cotalesinventarins. inceen cerun c Calvo dliseit veces regu: mand explic: c taba a que m cumpl noctur alame en lass eran al Noré a a presi de mes sarios f la que seg razén y yoonk fetes a sobreco mos dia del dia fireas dé saran he “Ne indice d yenelt muy da © Decun Y los privestos, ya 1 drea de los. Con compras pradores fa seguir puedo y cin de e sus ca isara sus suexpe- grandes. racén de v? tenia 30%. En cionaba, ad, sf se mal los por una al pro- Jistcibu- preferia siempre politica sntaio de (Caso 1: PRonsa: La Locisnca, Peza CLAVE PaBh EL CRECIMIENTO interna de la compafita, que consideraba ventajoso mantener el indice de servicio alto y ofte- er una mejor atencién a los clientes, en permanente contacto directo con el érca comercial Durance su primera visita ala filial en Chile, especificamente al centro de distribucién, Calvo-Pérez nord que la estructura de esta area era muy similar a la del Peri. Es decin, la disttibucién dependia también de la gerencia comercial, pese a que dicha filial vendia tres veces mis que la peruana, Salvador se acercé al gerente comercial, Publo Macadam, y le pregunts por qué mantenian la estructura vigente y no le daban un nivel de gerencia de mandos altos, independiente del érea de distribucién. Recibié como respuesta la misma explicacién del indice de servicio y conocimiento de los clientes que escuché en Pert Calvo-Pérez llegé a la conclusion de que este concepto cena mucha Kégica, pero le fal- taba algo esencial de la logistica de salida: el control. Se pregunt6 entonces qué clase de control de gastos logisticos tenia el rea de distribucién sila gerencia comercial le ordenaba que mejorara cada vez més el indice de servicio. Esto sumado a que, en ocasiones, para ‘cumplic con los clientes, se cenfa que incurrir en costos extra (horas extras, sobrefletes, lees rhocturnos no negociados, ec.) a fin de poder entregar un pedido perfeeramente y asi legar ala meta mensual. Salvador Calvo-Pérez revisé las carperas de gestién'! de meses anteriores cn Jas que figuraban los costos de transporte y, con base en su experiencia, determiné que ran altos en comparacién con las empresas de consumo masivo en las que habia trabajado. Noté asimismo que, mesa mes, no habja mejoras. Esto ocasionaba que como resuleado de a pre de mes se tenian costos logistcos altos que no se sabian explicar, pero que se volvian nece- 1 hacia el érea de distribucién, por cumplir eon el despacho de lo facturado, a fines sarios para Hegar a la meta comercial La organizacién del érea comercial le daba mucho énfasis al apoyo al 4rea de ventas pata que se generaran més érdenes de pedido y se cumpliera la meta establecida por mes. Por esta ‘86 y por una politica interna, los pedidos podian ser aprobados a cualquier hora del dia y con fechas de entrega muy prOximas, lo que originaba que el irea de distribucin buscara Aetes a diltimo momento para cumplie con el cliente. Y esto contando con los respectivos sobrecostos de flees y de tiempo extra. Esta figura se incrementaba sobre todo en los tlt mos dias del mes, cuando los supervisores de ventas ingresaban sus pedidos a cualquier hora del dia y étos eran més altos que en cualquier otra fecha. A su vez, esto ocasionaba que las areas de apayo como dlgitacién, créslitos y cobranzas, y principalmente disteibucién, genc- raran horas extras para poder acender dichos pedidos. “No cabe duda de que uno de los principales indicadores del area de distribucion es el indice de servicio al cliente, lo que se traduce en encregar la cantidad exacta de lo solicitado itado”, refiere Calvo-Pérez. Fl gerence general ealifieé este indice como yen el tiempo soli muy deido, ya que involucraba definitivamente a otras areas de la empresa como créditos " Document inzerno que se dissibuye alas gurencas, en ol que Figucan los extados financiers dela empresa los principales indicadores de odas las teBCasos oe Oricon y cobranzas, pco y produccién. Algunas posibles fllas en lz cadena que no eran causadas por el rea de distribucién y que originaban una baja en el indice ocureian, por ejemplo, cuando la oficina de eréditos y cobranzas no aprobaba un pedido o se demoraba en aprobar- lo, o cuando rco no programaba un producto y originaba que quebrara el sock. Sin embar- 0, pose a estas fallasen la cadena y algunas outa, el indice se mantenia arriba de 95%, valor que para muchas empresas era la meta a aleanza Ein una reunién de gerencia, Calvo-Pérez cuestions como se estaba midiendo el indice de servicio, pues consideraba que no se tenfa una perspectiva global, La razén de su cuestio- namienco recaia en que las digitadoras no ingresaban un kU cuando no se tenia stock de este, por lo que el pedido pasaba incomplero, algo que, sin embargo, no se consideraba al cealeular el indice. Segiin Salvador Calvo-Pérez, con este indice no se podian evidenciar pro- blemas en [a cadena de abastecimiento, ya que su valor no era el real. Si solo se tomaban en cuenta para el célculo del indice los items sin quiebre de stock y aprobados por créditos y cobraneas, evidentemente este se veria afectado finicamente por problemas de distribucién. En consecuencia, los indices podian ser bastante altos, pero escondian problemas derris de Ia cadena y ocasionaban la coma de decisiones con informacién errine. Juan Francisco Garcia respondié ante esto con el argumenco de que en la coyuntura en la quesc encontraban, con niveles de venta que equiparaban la capacidad de produccién de las lineas y con un ereciente mercado, no se podian evitar los quiebres de stock de algunos sku. Pesea esto, al calcular el indice de esa manera, lo que se buscaba era la excelencia de los procesos incernos del érea de disribucién, y que cuando se tuviera un stock adecuado de los productos, de ninguna manera se perdicra la venta por problemas de despacko. Calvo-Pétex certé el tema y le encargé a Garcla que buscara mejorar la medicién de los indicadores de diseribucién para que evidenciaran que el cliente estuviera recibiendo lo que solicits y a tiempo. En resumen, el gerente general encontté un écea de distribuci6n liderada por una geren- cia con una vision netamence comercial. Segin su expericacia en otras compatias, la distri- bucibn debi inventarios, conducci6n éptima de fetes, mermas de productos, optimizacién de recursos, seguridad, entre otros. sec mangjada con un enfoque de ingenietia, que incluyera conceptos como El Planeamiento y Control de In Produccién ‘Taos los miércoles, cl equipo de produccisn al mando del gerente de operaciones, Dennis Cunliffe, se reunia para revisar los informes elaborados por el Area de reo a cargo de Jesis Ibizcena. Ingeniero industrial de profesién, Ibircena tenia a su cargo el drea desde hacia dos aiios, y anteriormente se habia desempeiiado como jefe de proyectos, lo que le valié dlitigit, por cjemplo, Ia construccién del centro de diseribucién en la planta Los Rosales La reorganizacién que realiz6 trajo consigo mejoras en el servicio que brindaban las Sreas de pre Tharce duceié logear U mado dos? Progra rid 4¢ Hamaci a se dedi frea de Doble planes el pape duciria Es iva. Es incony junco ¢ Sei produc pendie aalear repetid esfuera: 200 xs dicara g produc © Papell rnc 8 eral alien Pape de prodcausadas ejemplo, aprobar- a embar- 5%, valor el indice Lcuestion stock de deraba al lar pro- aaban en rédivos y ibuciéa. deteis de eura en veeién de algurios sia de los suado de in delos lo lo que ageren- fa diseri- 0s como recursos, + Dennis de Jestis de hacia + le valié Rosales, las das (Caso |: Pronsa: I Loaisnc, Pea CAVE Pata €1 CECWweNTO de produccién. Sin embargo, debido a los niveles de ventas, el mayor dolor de cabeza de Ibircena era poner a wabgjar a su equipo de planeadores pars programar las lineas de pro- duccién, considerando que se debian minimizar los quiebres de producto terminado. Esto, 4 su ver, teniendo en cuenta las secuencias éptimas de produccién de las lineas para ast lograr una mayor eficiencia, Uno de esos mi¢rcoles, Ibércena llegé particularmente estiesado, ya que le habian infor- mado que la venta del dia anterior de un producto de alea rotacién, cl Elite Doble Hoja por dos,!? habia sido bastante buena, lo que dej6 sin stock de ese producto al art.!? Segiin lo programado, el producto se mantendria quebrado durante dos dias, y para colmo, esto ocu- 1115.48 horas antes del cieste. Los jefes de ventas y marketing estaban entonces a punto de amaclo para preguntarle cudndo iban a concar nucvamente con dicho producto. Cuando Thateena tocé el tema « Cunliffe, este se preocupé bastante, y toda la reunion se dedicé a discutir cémo solucionarel problema con el érea de conversibn, e incluso con el 4rea de fabricacién, ya que tampoco habia suficiente papel base'* para producir el Elite Doble Hoja por dos quebrado. Se hicieron coordinaciones con otras éteas, se invité alos dos planeadores a la reunién, se negoci6 con el gerence comeecial y se llegé a una solucidn: al papel base lo fabricarian esa misma noche y en el tereer tumno de conversion lo pro- ducivian, Esta situacién describia claramente el nivel de presién que recat sobre el érea produc: tiva, ‘0, sumado a los problemas de mantenimiento y de operacién de las maquina, los inconvenientes en cuanto a fa calidad de los productos y la seguridad, hacian que Cunliffe, junto con todo su equipo, destinaran muchas horas de trabajo a la empresa Seis meses atris, Cunliffe se habla propuesto aumentar las eficiencias de las lineas de produccién, Esto se explicaba porque todos los indicadores de ventas mostraban una clara pendiente de crecimiento, y en ese momento dichas ventas mensuales ya llegaban casi 4 aleanzar los niveles de producci6n promedio de las lineas, por lo que cualquier inversi en maquinaria cenfa un periodo de implementacién minimo de ocho meses. Fue claro en repetidas ocasiones, al enviar el mensaje a los jefes de planta, para que volearan todo su esfuerzo en lograr mayor eficiencia de las lineas. Sin embargo, esa coyuncura, con mis de 200 sku nacionales con quiebres de producto codas las semanas, hacfa que Cunliffe se de dicara gran parte del tiempo a resolver problemas de programa de prod ci6n ence las éreas, en lugar de concentrarse en los problemas de ge: productivas. ién y coordina in de las plancas ¥ Papel higiénico marca Elite que contiene dos rollos de papel doble hoja. Es uno de los productos de mayor roraeidn de la empresa, ' aur: almaeén de productos teminadas. tncuyen los almacenes de placa Santa Rosa, planta Los Rosales y almacenes exzeenos aquiladon "Papel que produce el cade abricacin. Lo entrega en collos de aproximadamente dos tonelada ycaa tip Le producto crminado tiene wt propia tipo de papel base(Calvo-Péree al darse cuenta de la sicuacién en el érea de operaciones, le propuso la idea de independizarel rco, con la incencién de liberarlo de es presién para que le dedicara mas tiempo a la gestibn de las plantas, es decir, a mejorar el oes." Esta mejora inclufa también los planes de mantenimiento, la gestién de los recursos humanos, la seguridad del personal ¥ de las instalaciones, entre otros aspectos. A Cunliffe no le ageadé la propuesta, ya que consideraba que el érea de rco era pieza clave para el buen funcionamiento de las plantas, Y porque necesariamente queria tener a su cargo dicha funcién para garantizar la coordina Cdn entre las reas. Asimismo, en momentos de tensién, se sentia en la capacidad de ser el mediador para conciliar y tomar decisiones La estructura del irea de Ibarcena la conformaban tres planeadores: uno de costos, otto de produceién y otro de abastecimiento, ademas de un jefe ce almacén de insumos y repues- (08 con todo su staffde almaceneros y montacarguistas Esta estructura erala que daba soporte a todas las operaciones de produccién de Protisa, yal personal le agradaba pertenecer al érea de operaciones. Surgieron muchas ideas del mis- mo personal con la intenciéa de mejorar y ahorrar gastos, las que se habian implementada con éxito. Todos los rabajadores de ro se sentian parte del érea productiva y estaban com- prometidos a realizar sus labores de la mejor manera posible para que las lineas de produc cién no pararan y produjeran eficientemente. Sin embargo, los encargados de las lineas id de servicio, es decie, solfan quejarse de la manera en que realizaban su erabajo, por su a no sentfan la vocacidn de servicio que esperaban. (Otra de las principales funciones del drea de nco era trasladar las tarimas de producto terminado desde ls ineas de produccién hacia los almacenes, en un lugar llamado patio de descargas. Era aqui donde el personal de arr las recibia y las ingresaba a sus respectivas ubi- caciones en los almacenes. Existia un mecanismo de control para conteo de tarimas lenas aque se llevaba a través de sickets con varias copias, que conttolaba los bultos producidos y trasladados. Asimismo, existfan cuadernos donde se llevaba el control de las tarimas tracae dadas, Este procedimienco, por lo general, Funcionaba bien. Pero surgian problemas cuando se producia un error de conteo y se perdia una tarima en ef trayecto de la linea de produc- cin bacia el almacén. Es en este momento cuando se realizaba el rasteeo y aparecian los ‘conflctos en la cadena. Es decir, la inca de produccidn aseguraba que si se habia producide Ja tarima, »co aseguraba sila habia trasladado 0 no y APT confirmaba que no la habia seci- bido, Cuando este inconveniente ocurria, involucraba tres dceas, por lo que tenfan que intervenir Cunliffe c incluso Gareia para legar a una solucién, Esto.evidenciaba que cuando ocurria un problema que involucraba vatias dtcas de dife- rentes gerencias, a biisqueda de la solucién no era nada ficil, En estas ocasiones Cua fe intervenia para darle solucién al asunto, siempre privilegiando al rca de produccién, 15 xn: overall euipmen effin: indice de efciencia dela maguin ‘calidad, disponibildad y endinienco, Taeual esd esulado de os indices de re cn pero se mds fly ‘Guand: El obje una ma del are: jefaturs poco di Pre cade planta donde del area deinsw losinsu dos alm cn depe arifis¢ deposiv Blt jadas bo tun com (encre a ambos « dos yer Cac mia par consults plana L alguna 1 una plat te podia en ambe De rmanejadsolaidea cambign personal a. ya que s plantas, cpordina- (de ser el st0s, otro y repues- eProtisa, + del mis- mentado an com » produc. has lineas vesdecie, producto «patio de tivas ubi- ras llenas lucidos y ias trasla- scuando + produc ecian los roducido abia reci- nian que sdedife- ss Cunli- duccidn, dices de (Caso 1: rons: Lk Locisnica, REZA Clave Pats 1 CRECIMENTO pero se preguntaba qué hacia falea para que dichas coordinaciones se hicieran de manera mis Huida y nadie se “rata la pelota’ Cuando el Espacio Es Insuficiente Fl objetivo principal del drea de ro eta mantener las lineas de produccién trabajando de una manera coordinada y lo que realmente se necesitaba. En tanto que el objetivo principal del area de distribucién era entregar pedidos perfectos a sus clientes. Es asf como ambas jefacuras, para lograr la meta establecida, se valian de todos sus recursos, desenfocindose un poco de la adminiscracién de los teaslados. Protisa contaba con dos almacenes principales de productos terminados; uno de ellos era el centro de distribucién ubicado en la planta Los Rosales y el otto se ubicaba en la planta Santa Rosa, La empresa contaba también con dos almacenes externos arrendados, donde se guacdaban ciertos materiales de poca rotacién. Todos éstos eran responsabilidad del dea de distribucién. En la planta Sana Rosa se hallaba también un almacén central de insumos y otro de tepuesios. En la planta Los Rosales, a su vez, se ubicaba otco almacén de insumos donde se guardabsa todo lo que podia permanecer a la intemperie, Ademds, para los insumos imporcados de alto volumen (principalmente del érea de pafiales) se arrendaban dos almacenes externos, a pocos kilémetcos de distancia, Se contaba ademés con productos cen depésitos aduaneros que no se desaduanaban para economizar almacengje, ya que las tarifis eran mds baratas que las que se pagaban por los almacenes externos. Todos estos depésitos dependian del area de roo. El movimiento de materiales era bastante dgil y continuo, y las existencias eran mane- jadas bajo entorno sap. Debido a las exigencias de produccién y de ventas, cada dea tenia tun contrato con dos empresas distintas de transporte que hacian los traslados primarios (ntre alimacenes), Estas compafias tenian camiones dedicados exclusivamente a Protisa en ambos casos, que cran utilizados durance el dia yen algunas ocasiones las 24 horas. Bl ujo cra variado durante el mes. En algunas ocasiones hacfan falta camiones para realizar erasla- dos y en otras existian falsos eves cuando los vehiculos regtesaban vactos, Cada area, al contar con su propio transportista y sus propias unidades, tenfa aurono- mia para decidir qué hacia con los camiones. Por ejemplo, Diez Canseco no cena que consulcar © coordinar con otra dea si requeria trasladar productos de planta Santa Rosa a planta Los Rosales, ¢ inclusive estaba orgulloso de la rapidez con la que reaccionaba ante alguna necesidad urgente. Lo mismo pasaba con rco cuando requeria trasladar insumos de tuna planta a otra. Lo que ocurria en algunas ocasiones era que ambas empresas de transpor ‘e podian estar cargando los materiales encargados de la planta Santa Rosa para crasladarlos en ambos casos a la planta Los Roseles, o viceversa De todos los almacenes de Protisa, el de repuestos era el que para Ibdrcena estaba mejor mangjado, ya que, segin decia, con solo entrar en este de co se podia apreciar e orden,(Casi De Oretaciones los leteeros indicativos claros, las sefalizaciones adecuadas, pues tenia el espacio suficiente para almacenar codos los repuestos de ls lineas de produccién. La organizacién del almacén, ra una responsabilidad compartida entre eco y las tres plantas. Cada una de estas era res- ponsable de adquirir sus propios repuestos, ya fueran locales 0 importadas, en tanto que ‘cada planta tenia su area determinada dentro del almacén, roralmente sefalizada. ‘Cunliffe fue el precursor de esta organizacién, que ya levaba varios afios. El sostenia, ‘que era mejor que cada planta se ocupara de sus propios fepuestos y vestimentas de maqui- nna para asf garantizar la continuidad de las lineas. De esta manera, cada jefe de manteni ‘mienco conocia al detalle con qué contaba, determinaba el stack de segucidad de cada uno de sus repuestos ¢ incluso Hegaba a saber la ubicacidn exacta de todo dentio del almacén. Cuando Calvo-Pérer se informs de esta sieuacidn, conversé con Cunliffe para incluir mejo- 135, pues a su entender no era la mejor organizaciOn. El gerente general repetia con feecuen- cia: “En temas logisticos no hay que inventar mucho. La mayoria de buenas précticas ya estin escritas y se ha comprobado que funcionan, lo que hace falts es solo adapearlas a la realidad de cada empresa.” Para Calvo-Pérez, dicho almacén debia ser administrado tinicamente por un dea, que tenia que encargarse de organizar kis zonas del almacén, llevar el inventario de los repuestos ce informar de los movimientos a los jefes de mantenimiento. De esa forma se podrian lograr bbucnos ahorros on almacenajes ¢ inventarios. Cunliffe le dio la raz6n y le confes6 que, al no cexistr la unificacidn de los ftems entre las plantas, dencro del almacén se podia encontrar tuna misma picea en dos espacios fisicos dlistinros, ambos manejados por personas distintas y con un stack de seguridad por separado. Pero agreg6 que la razén por la cual no habia hecho reformas cra que, al gual queen las compras, los jefes de mantenimiento de las plan- tas no sentian la confianca para delegar esa responsabilidad al almacén de repuestos ‘Cunliffe estaba totalmente de acuerdo con lo que comentaba Calvo-Pérea; incluso le contd Jo que habia pasado hacia algunos meses con la selladora de una de las lineas de con- La miquina pafalera rena aproximadamente 80 tipos de cores sinci6nicis, Nonmalenen- te comtaban con suck de todas en almacén, yn algunos casos, el stock de seguridad era dle dos unidades. Ps decie el seek de seguridad de covteassineconicas solo de fa miquina paialera era de ms de 100 unidales, Cierco da, durante un curno de ssadragada, sna de tas selladoras mis importantes de una de las Tineas de conversin par6 porque una correa se rompid, Bsa pralizacién originé que la linea completa trabajar aun 35% de capacidad durante cerca de eis horas. Pero la rain principal de est largo tiempo de paralizacin no fue el cambio, que coataba en promedio unos 18 minutos sino la demora de mis de eineo horas en ubieat la rea. Qué habfa pasado? Como la dotacidn de personal de almacenes no contemplaba un almacenero de tepucstos en e!rescer turno, el procedianiento requerta ly Kp ei dei diel que dee Lue rebajara mente U los activ de alma contol seguro ¢ Los i6n dey nal del experiim, Protisa a garantize fabricaci requerin Con dichos n bobinas de fabric buscar al depésito: empo mundo ¢fanto que { sostenia ir mejo- « feecuen- feticas ya caras a la rea, que repuestos fan lograr jue, al no encontrar distincas no habia fas plan. ncluso le sdecon- deca ina ade cidad ‘Caso |: PRONSA: La LOGiSHCA, Peza Clave PABA &: CRECHENTO 4a presencia de un vigilance y un montacargusta para poder entrar al almacén y busca el repussto requetido. Y, obviamente, eso tomaba tiempo. Sin embargo, el mayor acraso fue hho contar con la corra adecuada en sock, Destinaron mucho tiempo en buscar la cocrea sin enconcrarla —incluso hicieron prucbas con eorreas de similaces dimensiones pero sin éxito—, hasta que buscaron en el almacén de a pafialera, donde la ubicaron, a retiraron de inmediaeo y la colocaron. Al dia siguiente se hicieron las cootdinaciones para comprar dicha cortea y devolverla al almacen de la pafalera. Al preguncatle al operador de manceni- miento por qué se habia demorado tanto en ubicala,respondis que en el sistema ela que 4quedaba una unidad en stack, por lo que se dedicé a buscatla, pero no tenia conocimiento de que la pafalea contaba con esa misma faja en su stock Luego de una larga conversacién sobre el cema, Calvo-Pérez le pidié a Cunliffe que rebajara el valor del inventario de repuestos con los que contaba, que era de aproximada- mente US$ 560,000, Esta cifra era excesiva parael gerente general, considerando el valor de los activos, y le sugirié entonces que explorara la mejor opcidn a fin de repotenciar el érea de almacén de repuestos. Esto con la finalidad de que asuma la responsabilidad de levar el control de los repuestos de las tees plantas. De esa manera, Salvador Calvo-Pérez estaba seguro de que se podria rebajae em un 10% el valor del stock. Los lead simes!6 de los insumos importados, en especial los necesatios para la fabsica- cién de pafales, habfan ido aumentando considerablemente conforme el precio internacio- ral del pecrdleo se incrementaba, y debido también al crecimiento econdmico que China experimentaba, Los dead times habfan llegado a ser de hasta cuatro meses, lo que obligé a Protisa a aumentar su siock de seguridad y por consiguiente todos sus niveles de stock para garantitar la produccién de paftales. Bra el caso del Acido acrilico, insumo necesario para la fabricacién del acy," el princi requerimiento explosivo de Cl Con todo esto, el almacén de insumos de Protisa resultaba insuficiente para sostener | insumo para la produccién de pafisles, que debide al por el mismo, se volvié eseaso y con precios al alza. dichos movimientos de productos importados. A esto se sumaba el movimiento de las bobinas de papel base de aproximadamente dos toneladas cada una, producidas en el étea de fabricacién de papel, y necesarias para la conversion de rollos. Prorisa se vio obligada a buscar almacenes externos y cereanos a la planta, pese a que la empresa contaba con dos depésitas externas (a dos y cinco kilémetros de distancia de la planta Santa Rosa, respecti- vamente). Tiempo de entrega de algin insumo desde que se colo la orden de compen, "7 acat es un polvo supecabsorbente que petmie alos pafaleseetener liquidos. Exsten solo 10 proveedotes en 1 mando que lo fabricanon _i ‘Cass De Oreracions Cuando Cunliffe ordenaba urgentemente cambiar de formato'® en alguna linea, el area de roo tenia que verificar en seguida si codes los insumos se encontraban en la planta Santa Rosa 0 en Ia planta Los Rosales. Esto dependia de dénde se encontrata la linea de produccién para asi tomar las acciones respectivas y trasladar el insumo desde donde se encontrars, a cualquier costo, afin de iniciac la producci6n. Pese a las coordinaciones que se realizaban entre las diferentes dreas para elaborar un prograina de produccién adecuado, nunca faltaban los imprevistos que ocasionaban cambios a tilkima hora. Estos cambios en algunas ocasiones sc hacfan largos por falta de abastecimiento de insumos, ya que éstos se debian trasladar desde algtin otto almacén. Ibdreena siempre estuvo buscando la manera de evitar dichos retrasos, pero la infraesteuctura con Ia que contaba no le pecmitia almacenar la cantidad necesaria de insumos para garantizar que las lineas no pararan en situaciones de urgencia Control de Gastos Logisticos Uno de los principales motives por los que Calvo-Pérez estaba convencido de que debia hacer una reforma oxganizacional en los process logisticos era precisamente el contcol de los gastos en esta area. El gerente general encontré que nadie en la organizacién contro- laba los presupuestos de las operaciones logisticas. Todas las éreas controlaban sus gastos, peta no especificamente los logisticos. Se preguntaba quién podria asumir e rol del conera- peso que evaluara sila operacién que se realizaba era econémica, Pero evaluaba también si al habilitar un Srgano de control estricto de los gastos logisticos, este tendria un impacto negativo en las ventas o en la produccidn. Sabia muy bien que la propuesta del contrapeso tendria una respuesta negativa por parte de Garcia y Cunliffe, La principal cazén se explicaba en que de alguna manera estarfa limitando el accionar de ambos en situaciones que requirieran actuar répidumente para resolver alguna contingencia 0 para alcanzar alguna meta trxzada. Un ejemplo de esto se apreciaba cn el drca comercial, que estaba dispuesta a hacet todo lo posible para cumplir con la meta de venta del drea, descuidando en algunas ocasiones los costos que involueraban algunas acciones como los fletes nocturnos o fletes no negociados de urgencia. El deseuico se producia también en el érea de co, la cual estaba dispuesta a tasladar de urgencia algiin insumo de un almacén externo de madrugada para que las lineas de produccién no pararan © para evitar algiin quiebre inminente de stock de producto terminado. Otro aspecto que Calvo-Pérer. estaba también evaluando se relacionaba con la necest- dad de que el drea de rco evitara la paralizacién de las Iineas de produccién, Es decir, xco debia asegurar la compra de insumos, sobre todo en el caso de productos importados, "5 Bs el cambio que se realza en la finea de pratucsiin cuande se dja de fabricar un tipo de producto y se ‘epic a fabricar otra que quiere distintas especifcaciones de diferentes insu loa 2001 que! mas 1 ‘mala das. I dime: L y tas to, Gi garani e500, pero | casos. tos po estara Pe los gas vena venca! esta ar objerv mes se que se dispue horas Iuarfa | An Accor para leglinea, el ta planta linea de Jonde se nes que decuado, bios en anera de acenarla jones de ue debia control \ eontro- gastos, Lcontea- mbién si impacto usiva por ne para aplircon luceaban escuido again » pararan vortados, Aero y se Caso 1: Pronsa: ta tocisnca, Peza Cave Paza et CaECratrvto Jo que se vio afectado debido a la crisis mundial de derivados de petrsleo y obligé a Protisa 4 comprar estos materiales a diferentes proveedores externos para garantizar las cantidades {que habfan planeado adquirir, Esto, en la prictica, implicaba que existieran insumos con mas de seis meses en stock en sus almacenes. EL gerente general estaba convencido de que el contrapeso necesario debia frenar esta mala préctica, considerando el riesgo de que las lineas de produccién quedaran desabasteci- das, Asi, pensé en una persona que se encargase del tema con una visién mas gerencial, Para Cunliffe era més caro que una linea de produccién se patalizara por desabasteci- rmicnto de insumos que cualquier sobrecosto en el que se podia incurrir por haber realizado tuna operacién logistca (ya sea de transporte o de almacenamiento) no planificada o sobre- dimensionada, Luego de evaluar las capacidades de las lineas de produccién, el-presupuesto de ventas y las proyecciones reales de ventas de los ilkimos meses que mostraban un fuerte crecimmien- ‘0, Cunliffe habia decidido 10 meses atrés mancenerlas en cuatro turnos. Esto queria decit ‘mantener las lineas de produccién trabajando las 24 horas del dia, los siete dias de la scma- nna, incluyendo domingos y feriados, para generar stock de los productos terminados y asi garantizar el abastecimienco durante los meses pico de ventas. Cuando Calvo-Péree supo de esto, reftendé la decision, ya que prevefa un panorama igual al que pronosticaba Cunliffe, pero le pidié que evaluara las cantidades de compra de los insumos importados. En estos ‘casos era cuando Calvo-Péres estaba convencido de que un dea de control de abastecimien- 105 podria aportar mucho al negocio. Sin embargo, a Cunliffe le preocupaba sobremanera estar abastecido, raa6n por la cual ordenaba aumentar el sock de seguridad de algunos insu- ‘mos criticos. Por otro lado, Calvo-Pérea sabia que la compaitia necesitaba un éxgano de control de los gastos logisticos en el area de ventas, ya que habia observado que en los meses en que la venta proyectada estaba por debajo de lo presupuestado se decidis aplicar el llamado push de ventas’? a fines de mes. Es decir, para legar a la meta 0 cuotas de ventas, los supervisores de esta dca comprometian a sus clientes a realizar las compras necesarias para llegar a estos objetivos, lo cual ocasionaba un desajuste logistico de salida. Esto ocurria porque a fines de mes se podia mover hasta 30% de la venta en solo dos dias (el pensilkimo y dlcimo dia). Lo gue se acaba de describie ocurria en determinados meses, y la gerencia comercial estaba 1 asi pese a que se sabla que se incurria en sobrecostos de transporte, de horas extra y dems costos ocultos. En este caso el responsable de los costos logisticos eva dispuestaa cont Juaria la sngjor alternativa de accién para reducir dichos sobrecostos. Ambos gerentes (Cunliffe y Garcia) estaban cumpliendo su meta tespectiva y se sen- ‘ian conformes con tener a su cargo los puestos clave para lograrlas, pese a que sabian " Accidn que el deea de rents tealiza somprometiendo als dseibuidoce a comprar més de lo que eequicren para llegar asus cuocas establecdas