INTEGRATING THE

QUALITY COST REPORT

This paper reports a study on the quality cost management situation of a

Chinese firm over three years as it attempts to identify how to use TQM tools

and the quality cost report for its business to strengthen quallty

cost management and raise its competitive advantage.

AND TOM TOOLS TO

ACHIEVE COMPETITIVE

ADVANTAGE

GENG WANG, ZHONGMING GAO, and THOMAS W. LIN

Ever since China entered the WTO at the end of 2001, Chinese firms at the end of 2001, Chinese
firms have faced severe competition from other multinational com- panies. Many Chinese firms
have realized that the implementation of total quality management (TQM) is one of the key
success factors in international competi- tion. The core principle of TQM follows a simple
customer-focused line of reason- ing: Because customers value high quality, businesses
producing high quality prod- ucts and services can raise product price and expand market shares.
High value and mar-ket share foster high sales revenue. Quality improvement helps a firm to
reduce sales returns and allowances, lower manufacturing costs, and shorten the production
cycle. Reductions in sales returns decrease warranty costs and repair expenses. Reduction in the
production cycle speeds product output, which in turn increases customer
satisfaction, generates new demand, and expands market share. Increases in sales revenue and
decreases in cost raise the net income and return on investment. The business that explores its
market opportunities through quality management enters the international quality playing field
and may achieve a competitive advantage, but improvements on quality management practices
incur upfront costs. Advantages come only through increasing product quality while decreasing
non-value-
added operation quality costs. Therefore, a study on quality cost control under TQM becomes a
great challenge in contemporary businesses, especially for China's business firms. This article
reports on how one Chinese healthcare product-manufacturing firm in the Shanghai area
increased the benefits and core competencies of its busi- ness by increasing product quality while
effectively decreasing the percentage of total product quality costs to sales revenue.

INTEGRTRATING QUALITY COSTS AND TQM TOOLS

SK Shanghai company is a large-scale healthcare product-manufacturing firm that is located in
china. During the past five years, the firm benefited from implementing TQM by gradually
increasing product quality, fully satisfying customer demand, and continually expanding its
market share, Both the firm’s CEO and other top management have fully committed to suporting
and paartiicipating in various TQM activities. The responsibilities of quality cost data collection
are led by the quality assurance department but shard by the sales department, purchasing
department, and production department.
From a value-chain perspective, the firm has only middle and down stream production,
marketing, and after-sale service with no design or R & D stages. The process analysis method
was used to determine key quality activities. Exhibit 1 shows a detailed quality cost report with
the total quality costs of three successive years in category 5 of Exhibit 1. The firm’s
management focuses on controlling costs of nonconformance, i.e., internal failure costs and
external failure costs. The firm’s quality cost report shows that the internal failure cost has a
higher percentage than the external failure costs. Pareto chart and cause-and-effect diagrams
were used to analyze internal failure costs of the SK shanghai company.

INTERNAL FAILURE COST ANALYSIS FOR YEAR ONE

Of RMB63,800 total internal failure costs in year one, more than seventy-five percent were
incurred during disposal of defective products with the remaining costs distributed evenly
between rework and work interruptions. Therefore, it was imperative to characterize the disposal
of defective products to control internal failure costs. Data on disposal of defective products in
year one revealed the different defect causes and rates of defects for each cause. Pareto charting
and cause-and-effect mapping was used to analyze the internal failure cost.
As shown in Exhibit 2, the key factor is "dyeing defect," which accounts for 8.91 percent of the
total defects. The cause and effect map shows that five factors lead to dye-
ing defects are: people, equipment, material, mixture, and environment. However, due to high
automation and closure of the dying operation, many of the impacts from people and the
environment could be ignored. Equipment related defects are determined by temperature, timing,
and dosage of dyeing solution. The firm estimated the cost of correction and verification of the
dyeing machine and dosing equipment to be RMB4,935.60. Dye and catalyzer are material
factors that influence defect rates. The cost of inspection both to dye and catalyzer was estimated
to be RMB246.80. Mixture defects can be influenced by mix proportion and timing, but they
could be addressed through proper training. The cost of quality management training for mixing
proccesses was estimated as RMB1,200. The total estimated additional prevention cost was
RMB6,382.40. after implementing prevention measures, the costs of dyeing defects were
reduced from RMB24,502 in year one to RMB3,083 in year two with the increased benefit of
RMB21,464. The cost control appears to be affective because the benefit from the cost reuction
exceeded the additional prevention cost.
INTERNAL FAILURE COST ANALYSIS FOR YEAR TWO
The same methods were used to analyze internal failure costs of year two. As illustrated in
Exhibit 3, Pareto charting demonstrated that the dying defects had dropped to 0.78 percent, and
impurities, now accounted for 6.94 percent of cost for disposal of defective products. After
further analysis, the impurity was found to come from two sources:
 The main raw materials were imported from the U.S. and molded by the supplier.
Therefore, the local factory can not control hidden impurities.
 The imported raw materials were exempted from inspection in the past.Through random
inspection of materials in stock, it was found that the impurity rate reached 8.65 percent.
In light of the identifiable sources of impurity, it was unnecessary to use a cause-and-effect map
to analyze data in year two because the main cause was the impurity of imported raw materials.
To solve the impurity problem, the firm decided to conduct an audit of its raw material suppliers
and required each supplier to provide technical procedures to reduce the impurity rate to less
than three percent. This action incurred the additional cost of RMB3,508. The firm also
developed and implemented a new inspection standard to reinforce material inspection and
random inspection, which incurred a cost of RMB246.80. The total new prevention cost was
RMB3,754.80. After implementing prevention measures, the costs of impurity have reduced
from RMB36,346 in year two to RMBO in year three. Once again, the cost control appears to be
effective because the benefit of RMB36,346 greatly exceeds the additional prevention cost of
RMB3,754.80.

INTERNAL FAILURE COST ANALYSIS FOR YEAR THREE

Finally, the same methods were used to analyze internal failure costs of year three when face
defect became the new major failure fac-tor accounting for 5.79 percent of cost for disposal of
defective products (see Exhibit 4). The analysis of the cause-and-effect map shows once again
that people, equipment, material, method and environment influence face defects. The
environmental factor is uncontrollable in this case. The equipment Factor is primarily influenced
by the plastic forceps jacket and vacuum forceps jacket. As a result, verification of the quality of
the forceps jackets and use of the vacuum forceps jacket to unpack the material are required to
reduce scraping and face defects, which generate costs of RMB180. The material factor is
influenced by the quality of purchased material on arrival. Arriving material inspection, random
inspection, and quality assurance of material in stock are required to address material influences,
which generate costs of RMB246.80. Unpacking the material and the fact that it is easy to scrape
products during the finished products inspection influences the method factor. Improved methods
of conducting finished product inspection are required to reduce the possibility of face scraping.
Fingernail length and jewelry influence the people factor. Thus, employees are required to trim
their nails and remove the ornaments on their hands. The total cost of eliminating method and
people factors will be RMB1,200. The additional prevention cost reaches RMB1,626.80, and the
actual data of prevention measure results is not currently available. Analysis of quality cost
versus sales in three recent years The following general analysis of quality costs serves as the
benchmark for overall performance evaluation. Exhibit 5 shows percentage changes in
prevention costs, appraisal costs, internal failure costs, external failure costs, total quality costs,
and sales revenue from year one to year two and from year two to year three.
In three recent successive years, appraisal costs increase 58.3 percent from year one to
year two and 120 percent from year two to year three because of the continuous increase in the
company's market share and sales. In contrast, during the same time period, prevention costs
reduce the increasing speed from 49.5 percent to 27.5 percent due partly to the increase of
prevention costs lagging behind sales, and due chiefly to supplier auditing efforts in year two that
contributed to the decreases of prevention costs to sales percentage in year three.
Internal failure costs increase every year, but the sales still exceed them. The external
failure costs decrease in year two and increase in year three, but their ratio to sales decreases.
Exhibit 5 also shows that the increasing percentages of sales revenues are higher than total
quality costs percentages in both years. The field study data also demonstrate that the firm
achieved satisfactory results by introducing TQM and quality cost control characterized by stable
product quality, fewer customer complaints, improvement in the company's goodwill, increases
in the company's core competency, and expansion of the company's market share.

PRACTICAL GUIDELINES FOR QUALITY COSTING.

As a way to evaluate the effectiveness of a company's quality system, quality costing can
discover problems, develop measures, and improve the overall system. The application of basic
Pareto charts and thoughtful cause-and-effect maps in this case of quality cost control suggests
three practical guidelines.
1. The satisfactory performance of quality cost control not only depends on the efforts of
accounting professionals, but also on the support and involvement of top management, especially
the CEO and president.
2. Quality cost control supports company decision making on quality inputs and product
improvements and gain higher profitability. To effectively reduce internal and external failure
costs in implementing quality cost control under TQM, the company can invest more on
prevention and appraisal costs and improve key problems careful analysis of contributing factors.
3. Quality cost control establishes and raises company goodwill, which leads to a higher
return on investments. The decrease in external failure costs demonstrates that products satisfy
the customer demands, and the company gains competitive advantage as well as expands its
market share. Although the investments on prevention and appraisal may exceed the decreases
ininternal and external failure costs, they contribute to the increase in sales and decreases in the
ratio of total quality cost and sales. Therefore, quality cost management and control play a
significant role in a company's strategy.
MENGintegrasikan

LAPORAN BIAYA KUALITAS

Makalah ini melaporkan studi tentang situasi manajemen biaya kualitas

Perusahaan China selama tiga tahun mencoba mengidentifikasi cara menggunakan alat TQM

dan laporan biaya kualitas untuk bisnisnya untuk memperkuat kualitas

manajemen biaya dan meningkatkan keunggulan kompetitifnya.

DAN ALAT TOM UNTUK

MENCAPAI KOMPETITIF

KEUNTUNGAN

GENG WANG, ZHONGMING GAO, dan THOMAS W. LIN

E ver sejak China masuk WTO pada akhir 2001, perusahaan China pada akhir 2001, perusahaan-
perusahaan Cina memiliki persaingan yang berat berwajah dari com- multinasional lainnya haan.
Banyak perusahaan Cina telah menyadari bahwa penerapan manajemen kualitas total (TQM)
adalah salah satu faktor kunci keberhasilan dalam persaingan internasional . Prinsip inti TQM
mengikuti garis pelanggan-difokuskan sederhana alasan- ing: Karena pelanggan menghargai
kualitas tinggi, bisnis menghasilkan kualitas tinggi pro d- ucts dan servi ces dapat menaikkan
harga produk dan memperluas mar saham ket. Nilai tinggi dan pangsa pasar mendorong tinggi
pendapatan penjualan. Qual perbaikan ity membantu perusahaan untuk mengurangi penjualan
kembali dan tunjangan, pabrikan yang lebih rendah turing biaya, dan memperpendek produksi
siklus. Pengurangan retur penjualan menurunkan biaya garansi dan biaya perbaikan.
Pengurangan dalam siklus produksi mempercepat keluaran produk, yang pada gilirannya
meningkatkan pelanggan
kepuasan , menghasilkan permintaan baru, dan memperluas pangsa pasar. Peningkatan penjualan
pendapatan dan penurunan biaya kenaikan net i ncome dan laba atas investasi. Bisnis yang
mengeksplorasi peluang pasarnya melalui manajemen kualitas memasuki lapangan permainan
kualitas internasional dan dapat mencapai keunggulan kompetitif , tetapi perbaikan pada praktik
manajemen kualitas memerlukan biaya di muka. Keuntungan datang hanya melalui peningkatan
kualitas produk sementara penurunan non-nilai-
menambahkan biaya kualitas operasi. Oleh karena itu, studi tentang pengendalian biaya kualitas
di bawah TQM menjadi tantangan besar dalam bisnis kontemporer , terutama untuk perusahaan
bisnis China . Artikel ini melaporkan bagaimana satu perusahaan manufaktur produk perawatan
kesehatan Cina di wilayah Shanghai meningkatkan manfaat dan kompetensi inti bisnisnya
dengan meningkatkan kualitas produk sekaligus secara efektif menurunkan persentase biaya
kualitas produk total terhadap pendapatan penjualan.
 
MENGINTEGRASI BIAYA KUALITAS DAN ALAT TQM
Perusahaan SK Shanghai adalah perusahaan manufaktur produk kesehatan skala besar yang
berlokasi di Cina. Selama lima tahun terakhir, perusahaan memperoleh manfaat dari penerapan
TQM dengan secara bertahap meningkatkan kualitas produk, sepenuhnya memenuhi permintaan
pelanggan, dan terus memperluas pangsa pasarnya, Baik CEO perusahaan maupun manajemen
puncak lainnya telah berkomitmen penuh untuk mendukung dan berpartisipasi dalam berbagai
kegiatan TQM. Tanggung jawab pengumpulan data biaya kualitas dipimpin oleh departemen
penjaminan kualitas tetapi dipisah oleh departemen penjualan , departemen pembelian, dan
departemen produksi.
              Dari perspektif rantai nilai, perusahaan hanya memiliki produksi, pemasaran, dan
layanan purna jual menengah dan hilir tanpa tahap desain atau R&D. Metode analisis proses
digunakan untuk menentukan aktivitas kualitas utama. Tampilan 1 menunjukkan laporan biaya
kualitas rinci dengan total biaya kualitas tiga tahun berturut-turut dalam kategori 5 dari Tampilan
1. Manajemen perusahaan berfokus pada pengendalian biaya ketidaksesuaian, yaitu biaya
kegagalan internal dan biaya kegagalan eksternal. Laporan biaya kualitas perusahaan
menunjukkan bahwa biaya kegagalan internal memiliki persentase yang lebih tinggi daripada
biaya kegagalan eksternal. Diagram pareto dan diagram sebab-akibat digunakan untuk
menganalisis biaya kegagalan internal perusahaan SK shanghai.
 
ANALISIS BIAYA KEGAGALAN INTERNAL UNTUK TAHUN PERTAMA
Dari RMB63.800 total biaya kegagalan internal pada tahun pertama, lebih dari tujuh puluh lima
persen dikeluarkan selama pembuangan produk cacat dengan sisa biaya didistribusikan secara
merata antara pengerjaan ulang dan gangguan kerja . Oleh karena itu, sangat penting untuk
mengkarakterisasi pembuangan produk cacat untuk mengendalikan biaya kegagalan internal.
Data pembuangan produk cacat pada tahun pertama mengungkapkan penyebab cacat yang
berbeda dan tingkat cacat untuk setiap penyebab. Diagram pareto dan pemetaan sebab-akibat
digunakan untuk menganalisis biaya kegagalan internal.
Seperti ditunjukkan pada Tampilan 2, faktor kuncinya adalah " efek pencelupan ", yang
menyumbang 8,91 persen dari total cacat. Peta sebab dan akibat menunjukkan bahwa lima faktor
menyebabkan pewarnaan
cacat adalah: orang, peralatan, bahan , campuran , dan lingkungan. Namun, karena hig
otomatisasi h dan penutupan oper sekarat asi, banyak dampak dari peop le dan lingkungan dapat
diabaikan. Melengkapi cacat ment terkait yang penentuan ditambang b suhu y, waktu, dan dosis
pencelupan s solusi atau keinginan. Perusahaan memperkirakan biaya correcti dan verifikasi
pewarna ing mac Hine dan peralatan dosis menjadi RMB4,935. 60. Pewarna dan katalis
merupakan faktor material yang mempengaruhi tingkat kerusakan. The Biaya inspe ksi baik
untuk mewarnai dan katalis itu est imated menjadi RMB246.80. Cacat campuran dapat
dipengaruhi oleh proporsi dan waktu campuran, tetapi dapat diatasi melalui pelatihan yang tepat.
Biaya pelatihan manajemen mutu untuk proses pencampuran diperkirakan sebesar RMB1,200.
Total perkiraan biaya pencegahan tambahan adalah RMB6382,40. setelah menerapkan langkah-
langkah pencegahan, biaya cacat pencelupan berkurang dari RMB24.502 di tahun pertama
menjadi RMB3.083 di tahun kedua dengan peningkatan manfaat sebesar RMB21.464.
Pengendalian biaya tampaknya efektif karena manfaat dari pengurangan biaya melebihi biaya
pencegahan tambahan.
 
ANALISIS BIAYA KEGAGALAN INTERNAL UNTUK TAHUN KEDUA
Sa saya metode digunakan untuk menganalisis internal yang failu biaya re tahun dua. Seperti
diilustrasikan dalam Ex hibit 3, Pareto charting setan strated tha t cacat sekarat telah
menjatuhkan ke 0. 78 persen, dan kotoran, sekarang menyumbang fo r 6,94 persen dari biaya
untuk dis cara pembuangan dari de produk fective. Setelah analisis lebih lanjut , pengotor
ditemukan berasal dari dua sumber:
 Bahan baku utama diimpor dari AS dan dicetak oleh pemasok. Oleh karena itu, pabrik
lokal tidak dapat mengontrol kotoran yang tersembunyi.
 Bahan baku yang diimpor sebelumnya dibebaskan dari pemeriksaan. Melalui
pemeriksaan acak terhadap bahan yang ada dalam stok, ditemukan bahwa tingkat pengotor
mencapai 8,65 persen.
Mengingat sumber pengotor yang dapat diidentifikasi , tidak perlu menggunakan peta sebab-
akibat untuk menganalisis data pada tahun kedua karena penyebab utamanya adalah pengotor
bahan baku impor. Untuk mengatasi masalah pengotor , perusahaan memutuskan untuk
melakukan audit terhadap pemasok bahan bakunya dan mewajibkan setiap pemasok untuk
menyediakan prosedur teknis untuk mengurangi tingkat kemurnian hingga kurang dari tiga
persen. Tindakan ini menimbulkan biaya tambahan sebesar RMB3.508. Perusahaan juga
mengembangkan dan menerapkan standar inspeksi baru untuk memperkuat inspeksi material dan
inspeksi acak , yang menghabiskan biaya RMB246,80. Th e total biaya pencegahan baru adalah
RMB3, 754,80. Setelah menerapkan langkah-langkah pencegahan , biaya pengotor telah
berkurang dari RMB36.346 di tahun kedua menjadi RMBO di tahun ketiga. Sekali lagi,
pengendalian biaya tampak efektif karena manfaat RMB36.346 jauh melebihi biaya pencegahan
tambahan RMB3.754,80.
 
ANALISIS BIAYA KEGAGALAN INTERNAL TAHUN KETIGA
Akhirnya, metode yang sama digunakan untuk menganalisis biaya kegagalan internal tahun
ketiga ketika cacat wajah menjadi faktor kegagalan utama baru yang menyumbang 5,79 persen
dari biaya untuk pembuangan produk yang cacat (lihat Exhibit 4). Analisis peta sebab-akibat
menunjukkan sekali lagi bahwa orang, peralatan, bahan, metode dan lingkungan mempengaruhi
cacat wajah. The environm Faktor ental adalah uncontrolla ble dalam kasus ini. Peralatan F aktor
pr imarily dipengaruhi oleh Plas tang tic ja cket dan forsep vakum jaket. Akibatnya, verifikasi
kualitas yang forcep s jaket dan penggunaan vakum forsep jaket untuk UNP ack material yang
diperlukan untuk kembali Duce menggores dan wajah cacat, yang gen biaya tingkat RMB180.
Faktor mate rial dipengaruhi oleh kualitas pembelian d material pada saat kedatangan. Inspeksi
material tiba , inspeksi acak, dan jaminan kualitas material dalam stok diperlukan untuk
mengatasi pengaruh material,
yang menghasilkan biaya RMB246.80. Membongkar bahan dan fakta bahwa produk mudah
tergores selama inspeksi produk jadi mempengaruhi faktor metode . Metode yang lebih baik
dalam melakukan pemeriksaan produk jadi diperlukan untuk mengurangi kemungkinan goresan
wajah.
Panjang kuku dan perhiasan mempengaruhi faktor orang . Oleh karena itu, karyawan diwajibkan
untuk memotong kuku dan menghilangkan ornamen di tangan mereka . Total biaya metode
penghapusan dan faktor orang akan menjadi RMB1,200. Biaya pencegahan tambahan mencapai
RMB1.626.80, dan data aktual hasil tindakan pencegahan saat ini tidak tersedia.
Analisis biaya kualitas dibandingkan sa les dalam tiga tahun terakhir Tindak ing analisis umum
kualitas biaya berfungsi sebagai patokan untuk per keseluruhan Formance e valuasi. Tampilan 5
menunjukkan persentase perubahan dalam biaya pencegahan, biaya penilaian, biaya kegagalan
internal, biaya kegagalan eksternal , biaya kualitas total , dan pendapatan penjualan dari tahun
pertama ke tahun kedua dan dari tahun kedua ke tahun ketiga.
Dalam tiga tahun terakhir berturut-turut, biaya penilaian meningkat 58,3 persen dari
tahun pertama ke tahun kedua dan 120 persen dari tahun kedua ke tahun ketiga karena
peningkatan terus-menerus dalam pangsa pasar dan penjualan perusahaan. Dalam Sebaliknya, du
cincin periode waktu yang sama, pre biaya campur r educe kecepatan meningkat dari 49,5 percen
t menjadi 27,5 persen karena sebagian untuk para incre ase dari biaya pencegahan tertinggal sal
es, dan terutama karena pemasok audit effor ts pada tahun kedua yang berkontribusi pada
penurunan biaya pencegahan terhadap persentase penjualan di tahun ketiga.
Biaya kegagalan internal meningkat setiap tahun, tetapi penjualan masih melebihi
mereka. Biaya kegagalan eksternal menurun pada tahun kedua dan meningkat pada tahun ketiga,
tetapi rasionya terhadap penjualan menurun. Bukti 5 juga menunjukkan bahwa para incre Asing
persentase pendapatan penjualan yang lebih tinggi dari keseluruhan biaya kualitas persentase di
kedua tahun. Studi lapangan Data juga dem onstrate bahwa perusahaan mencapai satisfac hasil
tory dengan memperkenalkan TQM dan kualitas cos kontrol t ditandai dengan produ stabil
kualitas ct, lebih sedikit pelanggan com gugatan s, perbaikan dalam perusahaan goodwill,
kenaikan inti perusahaan kompetitif ency, dan perluasan pangsa pasar perusahaan.
 
PEDOMAN PRAKTIS UNTUK QUALITY COSTING.
Sebagai cara untuk mengevaluasi efektivitas sistem mutu perusahaan , penetapan biaya kualitas
dapat menemukan masalah, mengembangkan ukuran, dan meningkatkan sistem secara
keseluruhan. The appli kasi b grafik Pareto asic dan berpikir ful cause- peta dan efek dalam hal
ini biaya kualitas kontrol menunjukkan tiga practi pedoman cal.
 1. sa kinerja tisfactory qual ity c kontrol ost tidak hanya tergantung pada satu ef benteng
akuntansi profesi seorang ls, tetapi juga pada dukungan dan invol vement dari manajemen
puncak, Espe secara resmi CEO dan presiden.
2. Qualit y biaya mendukung kontrol perusahaan decisi untuk membuat masukan kualitas
dan produ perbaikan ct dan mendapatkan lebih tinggi profi tabilitas. Untuk secara efektif
mengurangi interna l dan kegagalan eksternal biaya dalam im kualitas penerapan yang
pengendalian biaya un der TQM, perusahaan dapat berinvestasi lebih pada pencegahan dan
penilaian biaya sebuah nd meningkatkan masalah kunci-hati analisis faktor.
3. Pengendalian biaya kualitas membangun dan meningkatkan niat baik perusahaan, yang
mengarah pada pengembalian investasi yang lebih tinggi. The Desember rease biaya kegagalan
eksternal demonst tarif bahwa produk memenuhi cu tuntutan stomer, dan perusahaan keuntungan
c keuntungan ompetitive serta memperluas pangsa pasarnya. Meskipun investasi pada
pencegahan dan penilaian dapat melebihi penurunan biaya kegagalan internal dan eksternal,
mereka berkontribusi pada peningkatan penjualan dan penurunan rasio biaya kualitas total dan
penjualan. Oleh karena itu, manajemen dan pengendalian biaya kualitas memainkan peran
penting dalam strategi perusahaan.
 
Metode analisis proses digunakan untuk menentukan aktivitas kualitas utama.