Estudio del trabajo Ingeniena de metodos y medici6nade! trabajo | si eticin SS = P=MLN-CENT ESTUDIO DEL TRABAJO Segunda edicion Roberto Garcia Criollo Profesor de tiempo completo Instituto Tecnologico de Puebla Revisor técnico M. en C, José Pantoja Magafia Director de Ingenieria Industrial Divisién Ingenieria y Arquitectura Instituto Tecnolégico y de Estudios Superiores de Monterrey - CEM oa MEXICO * BOGOTA * BUENOS AIRES » CARACAS * GUATEMALA LISBOA + MADRID » NUEVA YORK * SAN JUAN + SANTIAGO AUCKLAND * LONDRES * MILAN * MONTREAL * NUEVA DELHI FRANCISCO * SINGAPUR * ST. LOUIS * SIDNEY * TORONTOLA=77215 condeocacooonopeaboncce pees w Capitulo 1 Ingenieria del trabajo o simplificacién del método 1 Disefto del trabajo o simplificacién del método: aspectos generales 1 El disefio del trabajo y su objetivo 2 Origenes de la empresa industrial 2 Evoluci6n de la empresa industrial 2 Concepto de empresa 4 jases de empresas . 5 4 Anilisis de la industria en México 5 Caracteristicas generates de las empresas segiin su tamatio 7 Areas de actividad de la ingenieria de métodos, 8 Bibliogratia 8 Capitulo 2 Organizacién de la produccién . eens a) La productividad. un objetivo prioritario 9 Factores que restringen la productividad 10 Criterios para analizar la productividad . u Productividad y nivel de vida. 12 Temores al promover el aumento de la productividad epee as 2 La direccidn en el ineremento de la productividad ee eniS) Productividad de las instalaciones, de la maquinaria, del equipo y de la mano de obra... ae 25 ei Prodiuctividad en la industria. ‘ ReneS Indicadores importantes oe meeps 19 Eficacia y eficiencia : re . 19 Bibliografia ... 2 Capitulo 3 Condiciones de trabajo... pee) Generalidades Bde M cviatateteat Set: 2 Limpieza Spent ee eae - 7 perma 24x Contenido Agua potable e higiene 24 Onden cae 4 Calidad e intensidad de iluminacién i 25 Ventilacidn, calefacciGn y reftigeracién ...... ee? Acondicionamiento eromético 29 Ruido y vibraciones ........ . ; F 29 Misica ambiental 31 Bibliografia , 31 Capitulo 4 Estudio de los métodos de trabajo. 33 Estudio de métodos: su significacién y utilidad 5 33 Simplificacién del trabajo . 33 Requisitos para simplificar el trabajo . A a4 Objetivos del estudio de métodos pete PRR etree +85 Procedimientos del estudio de métodos 36 Seleccionar el trabajo que debe mejorarse 4 , 36 Registrar los detalles del trabajo 37 Analizar los detalles del trabajo . 37 Desarrollar un nuevo método para hacer el trabajo 38 Administrar a los operadores en el nuevo método de trabajo : 39 Aplicar el nuevo método de trabajo 39 Bibliograffa .. sf ARNE wee 30 Capitulo $ Diagramas de proces0s ........660ececccseeeeeeseeeees 4 Diagrama de procesos: objetivos y alcances : A Registro y anzlisis del proceso... Se eee 2 Diagrama de procesos .......0..6.5 f 2 Ejervicio de grupo 50 Diagrama de proceso de flujo 53 ‘Cémo construr el diagrama de flujo 34 Analisis de las operaciones 69 Operaciin — 69 Anilisis de movimientos .....-. ” Diagrama bimanual Gg aaeh 9 Anilisis de movimientos bisicos 82 == Principios de economia de movimientos . aes 86 Disefio de plantillas y dispositivos .... , 4 Estandarizacién de operaciones mediante la aplicacién dela hoja del método de trabajo . 97 Descripei6n de fas etapas 98 Relacidn de la estandarizacién con otras actividades 98 Bibliograffa 4 : , MmCapitulo 6 Como examinar 0 analizar una operacién .. Razones que inducen a realizar un andlisis de trabajo ‘Técnicas pata el andlisis del trabajo Analisis de v Plan de accién Realizacién del programa Bibliogratia Capitulo 7 Cémo aplicar el nuevo método Implementacién de los nuevos métodos de trabajo Carta de deseripcién del método Consideraciones al aplicar un nuevo método Simplificacién del trabajo y relaciones humanas, Resistencia al cambio Cémo mantener el nuevo método Normalizacién Como proponer el método mejorado .. Como desartollar el método mejorado Cémo implantar el método mejorado Como mantener ef método mejorado Capacitacién del trabajador {Qué es la capacitacién del trabajador? Formas de capacitacién del trabajador Bibliografia Capitulo 8 Di Distribucién de planta: fundamentos Objetivos de la distribucién de planta Razones para realizar un estudio de distribucién de planta Principios para la distribucién de planta Tipos de distribucién de planta Distribucién de maguinaria Estudio de una distribucién en planta Tnformacién requerida Distribuciones parciales Bibliografia Capitulo 9 Seguridad e higiene industrial. Seguridad e higiene industrial . Legislaci6n 5 a Comisiones mixtas de seguridad e higiene .. cin de planta ......seeeseeeeseeseeseseees 131 131 132 133 133 135 137 137 138 138 139 139 139 139 139 142 143 143 144xii Contenido Costos asociados a los accidentes: sus causas y su prevencién 163 Prevision de accidentes, 167 Ergonomia ceeecceees 170 Bibliogratia . . 175 Capitulo 10 Medicién del trabajo ......06.c0cceccecseeeseeeeseesseeeseessees IIT Medicién de! trabajo . 7 Objetivos de la medicién del trabajo 178 Importancia y necesidad de ta medicién del trabajo Bate 18 Aplicacién de la medicién del trabajo 179 La medicién del trabajo como factor de eficiencia IS} Bibliogratia 181 Capitulo 11 Procedimiento para medir el trabajo Procedimientos para medir el rabajo: conceptos fundamentales a Sea 183 ‘enicas de medicidn del trabajo 184 Estudio de tiempos con cronémetro 5 185 Ejecucién del estudio de tiempos 187 Divisidn de la operacidn en elementos ceveceeeees 192 Medicisn del tiempo 195 Equipo de trabajo pa de tiempos . 197 Observaciones necesarias para calcular el tiempo normal 204 Valoracién del ritmo de trabajo 209 Suplementos del estudio de tiempos i 224 Conceptos relacionados con los ciclos de trabajo 237 Tiempo tipo o estindar 240 Preparacién, puesta a punto y retiro . 242 Bibliograifa Peer 248) Capitulo 12 Muestreo del trabajo... ..eeeeeeeee sevens eee Qué es el muestrea de trabajo 249 . Metodologia del muestreo del trabajo Seah om. 251 Diagramas de control. , 260 Aplicacidn para establecer el tiempo estindar ae dolce sus (2 Disefio de la hoja de observaciones del muestreo de trabajo 264 Bibliografia am itulo 13 Datos estéindar . esrn73) Datos estindar: consideraciones preliminares ©... 2... mB Obtencidn de datos de tiempo estindar m4 Problemas referentes a méquinas herramientas meee 281 Bibliogratia 286wo Mili Capitulo 14 Formulas de tiempo .. Presentacion i 7 . Division preliminar en elementos constantes y elementos variables . . ss Cilculo del tiempo cuando lo afecta una variable. Bibliografia ..... . a Capitulo 15 Tiempos predeterminados .... ++. ‘Tiempos predeterminados: su importancia 0.6... .0.sceeeeeeeeee eens 301 Principales sistemas de tiempos predeterminados El sistema MTM. Generalidades Aleanzat Tipo de movimiento Mover Tipo de movimiento, Movimientos de martilleo Girar Aplicar presién Coger Soltar Posicionar Desmontar Manivela Tiempo ocular Movimiento del cuerpo Movimientos simultineos y combinados 3 Tabla X de la tarjeta de datos MTM (apéndice A) . “a x 334 Usos del MIM - on 335 Apéndice A. Medida del tiempo de los métodos MTM-1 datos de apli 336 Bibliografia ic rey tines ap dow +. 352 Capitulo 16 Obtencién del tiempo estindar por MODAPTS: Pees Arreglo modular de tiempos estdndar predeterminados Fundamentos del MODAPTS Bibliografia Capitulo 17 Técnica MOST Introduccién oat 7 eee ees 3 Concepto de MOST La medida de trabajo La secuencia del MOST bisico Unidades de tiempoContenido Secuencia de mover general Modelo de secuencia en oe 32 Definicién de los parimetros 32 Fases de la secuencia de mover general 32 Poner indices a los pardmetros ee yee 373 Subactividades 373 Ejemplos de mover general 2 380 Secuencia de mover controlado : Esl Modelo de secuencia 383 Definicién de tos parmetros - = 383 Fases del modelo de secuencia cee 383 Subactividades een oe 384 Ejemplos de mover controlado 300 Secuencia de utilizacion de herramientas ..... E 301 Modelo de secuencia 391 Definicién de los parémetros 393 La tarjeta de datos para apretarlaflojar (Fo L) cece 304 Colocar las herramientas 397 La tarjeta de datos pora conar, trata una superficie, medi, epistar y pensar... Becher 2G ee poaeenana) £1) Bibliografia 412 Capitulo 18 Balance de lineas de producciOn .........60secceeeseeeereeeseeeseees 413 Generalidades .... cee 4B Determinacién del niimero de operadores necesarios para cada operacién......... 414 Minimizacién del mimero de estaciones de trabajo .. 416 Asignacién de elementos de trabajo a las estaciones de trabajo 419 Linea de ensamble 5 ee 21 Bibliografia ‘ is seeee 425 Capitulo 19 Remuneracién del trabajo . Salario: una breve introduceién Salario justo Niveles salariales Clases de salarios ai Salarios con icentivos relacionados con otras earacteristicas dela produccign 439 Como se establece un sistema de salarios con incentivas . teres dl Bibliografia ; an bliografia general ... Cuestionario conceptual 2 431Esta edicion presenta el contenido integrado de los libros, Ingenieria de métodos y Medicish del trabajo, lo que permitiré tener un panorama completo del andlisis de las estaciones de t bajo que proporcionan un mejoramiento en la productividad de compaiias de manufactura, de proceso y de servicio. Esta edicisn ofrece, ademds, problemas para visualizar y elaborar los diagramas de pro- cceso, también se anexan en forma sencilla, principios de ergonomia y la aplicacién de las nueve S en hojas de procesos-herramientas muy utilizadas en las organizaciones modemnas. La aportacién més importante en esta obra es la aplicacién de la técnica MOST en un ‘nuevo capitulo, lo que permitira al estudiante conocer los Movimientos Generales, Mov mientos Controlados y la utilizacién de las Herramientas mas usadas en cualquier operacién y sus aplicaciones en problemas pricticos. De esta forma, el lector encontraré un camino para obtener los tiempos esténdar que son la base para mejorar la productividad en la industria mexicana, Deseo agradecer a los doctores Juan J. Diaz, profesor investi gador de North Dakota State University, René Contreras, profesor investigador de Kansas State University, a la maestra Luz Elena Tarango Hernandez, catedritica del Instituto Tecnolégico de Ciudad Juarez Chihuahua, por sus valiosos comentarios a esta obra, asf como también agradezco a los futu- ros ingenieros Gerardo Tenahua Tenahua, José Roberto Leén Oropeza y a todos los com: paiteros de la academia de Ingenieria Industrial del Instituto Tecnolégico de Puebla por su valioso apoyo. A mis queridos maestros y amigos, por su inspiracién y guia, y en especial a la editorial McGraw-Hill quien hace posible la presente edicién, Por ditimo, el libro se ha elaborado para auxiliar a maestros y alumnos dentro de la carte~ ra de Ingenieria Industrial y como libro de texto en las diferentes instituciones de estudios superiores que imparten la carrera. Roperto Garcia CRIOLLOdel trabajo o simplificaci6n delimétodo Somos, at veces, muy audaces ara planear; somos ingeniosos para diseftar buenos propési- tos; somos e os para dar Grdenes: somos a veces muy sinceras cuando nos proponemos enmendar errores. Pero debemos reconocer que en muchos trabajos, cuando tratamos de im- plantar los procedimientos, cuando tenemos que ser duros y perseverantes cada dia y eada mi nuto para lograr Jo que nos hemos propuesto 0 lo que hemos prometide a otros, somos inconstantes, somos inciertos, por lo cual es preciso que, para modemizarnos y como parte de un cambio ge ral de mentalidad en México, estos aspectos desaparezcan y tr sigo una mayor productividad igan con- edi : 2 Definir qué es el diseno de métodos y el estudio de tiempos, ademas de los objetivos que persigue cada disciplina. Definir la evolucién del disefio de métodos a partir de los trabajos de Gilbreth, “Taylor, Fayol y los cambios provocados por la Revolucién Industrial, © Definir el tipo de empresa segiin su constitucién juridica, estructura, magni- tud y el tipo de giro al que se dedique. DISENO DEL TRABAJO . oO SIMPLIFICACION DEL METODO: ASPECTOS G NERALES El disefio de métodos es la técnica que tiene por objetivo aumentar la productivicl bajo mediante la eliminacién de todos los desperdicios de materiales, tiempo y estuer2 mis, procura hacer més facil y lucrativa cada tarea y aumenta la calidad de los pr poniéndolos al aleance del mayor numero de consumidores, de!2 Capitulo 1 EL DISENO DEL TRABAJO Y SU OBJETIVO Por definicién se establece que el objetivo del diseio del trabajo es aumentar la productivi- dad con los mismos o menores recursos si entendemos al trabajo como la acti gra los recursos materiales, de mano de obra y de maquinari bienes o servicios Los costos se establecen o se presentan cuando os recursos invertids se utilizan a un ni- vel determinado de productividad; entonces, cuando la productividad crece, los costos dismi- nuyen Este es el objetivo final que se persigue cuando se aplica la ingenieria de métodos 0 el estudio del trabajo en las empresas. lad que inte- . con el fin de producir los ORIGENES DE LA EMPRESA INDUSTRIAL Durante siglos la manufactura de los procluctos utilizacios por el hombre para su uso personal (vestido, calzado, adomos, carruajes, eteétera) y para su casa (muebles, enseres, etcétera), se elaboraban de manera artesanal, por productores aislados o ayudados por sus familiares Posteriormente, en Ix Edad Media, los artesanos se agrupan en gremios, uno por especia- lidad, ¢ incluso se instalan en una misma calle, Todavia se conservan en muchas ciudades es- te tipo de instalacién de empresas, Como los mereaderes estaban a merced de los precios y de la produccién que les impo- n Jos artesanos, decidieron contratar artesanos 2 los que entregaban las materias primas y Jes pagaban por piezas producidas: asi se crearon las primeras empresas industriales, com- puestas por un elemento promotor, orgunizador y capitalista, y un trabajador asalariado, ela- borador del producto, EVOLUCION DE LA EMPRESA INDUSTRIAL Hacia 1750, gracias a la invencién de la maquina de vapor por James Watt, se inicié una nue- va era en la produecién industrial. Se crearon entonces las primeras empresas industriales, en el actual sentido de la palabra, y nacié una clase de operadores: los obreros, Para la mayorfa de los empresarios de aquella época, el obrero era un simple servidor de la maquina a la que habia sido asignado, sin prestarle la menor atencién a su condicién hu- mana, Durante muchos afios se les explot6 mediante la imposicién de jornadas laborales ago- tadoras, pues era comtin trabajar hasta doce horas diatias. En 1824 comenzaron a dictarse las primeras leyes para proteger a los trabajadores, pro- hibigndose el trabajo de las mujeres y los nifios en las minas, y en 1847 se les redujo a diez horas la jomada laboral Pronto empe76 la fabricacion en serie y masiva de algunos productos industriales de gran consumo, lo que obligé a la ampliacién de las fabricas hasta dimensiones que rebasaban laIngenieria del trabaje 3 capacidad econémica de un solo propietario, Para conseguir los fondos neces: ron las sociedades andnimas, en titulos de propiedad representados por acciones adguiridas en gran parte, por personas modestas con la nica intencidn de obtener el mayor bene posible a cambio de su dinero. Este sistema, si bien permitié la implantacién de grandes empresas industriales, que s la base de la industria moderna, deshumanizé el trabajo y convirti6 a los obreros en una me \nima que se denominaria proletariado, acepein que pronto adguirié una connotacior hhumillante. En esa época, Frederick W, Taylor, precursor de la equiparticién del trabajo, comenz6 sus famosos experimentos para aumentar el rendimiento de sus obreros. La mecanizaciGn del trabajo le permitié dividirlo y simplificarlo, Los oficios tradicionales fueron sustituidos por labores semiautomaticas que podian ser realizadas por personas sin ofico. E] momento era oportuno y el escenario estaba puesto para que Taylor, en 1888, culminara diez aivos de trabajo en la Midvale Steel Company y pusiera a prueba sus métodos en la admi- nistraciGn, Consideraba que era obligacidn de ésta entender a los trabajadores y a sus trabajos A principios del siglo xx, debido al bajo precio y fécil utilizacidn de la ener; para un incontable niimero de aplicaciones y el ctimulo de invenciones meciinicas y electr6- nicas, se produjo una verdadera explosién de la produccién industrial, como se aprec figura 1.1 léctri jaen la 4 WORLD CLASS _F 1904 Globalzacin de los mercados —_ 1990 Estandiarizacién de normas ——., {((S0-9000, JIT, Premios de Calidad) 1969 Descenso del hombre en la Luna 1957 Conquista del espacio (Sputnik) 1942 Era atémi 1908 Aplicacion de los therbligs 1888 Principios, de Taylor 1700 Aparicion de la ‘maquina de vapor (Watt-Stephenson) 1800 Principio de la iencia moderna (Copérnico-Galileo) 1900CONCEPTO DE EMPRESA Durante muchos aiios se ha considerado a la empresa como una creacién exclusiva del capi- talismo; ademas, no se la concebia sin empresario, quien era, en general, a la vez, propicta- rio y director, y los trabajadores simples asalariados, con jornal fijo por horas. Asimismo, cuandé decimos empresario, entiéndase que puede ser una persona fisica o bien una socie- dad, representada por el gerente Este tipo de empresas era, por lo tanto. dominio del capital en la gestidn de la empres. Actualmente se ha modificado la imagen tradicional de la empresa como instrument para obtener beneficios; al empresario se le consideraba como la persona que dispone de los medios hhumanos, materiales y financieros para usarlos de la mejor manera para alcanzar determinados objetivos, a saber Econdmicos: obtener beneticios Técnicas: fabricar articulos de una cal con} icidn del capital y del trabajo, con pre id determinada; investigar nuevos productos, etostera Humanos y sociales: retribuir convenientemente, promover y formar al personal, eteétera, En resumen, en sentido amplio podemos definir la empresa industrial como “la unidad orginica integrada por medios materiales (capital, inmuebles, eteétera), personales (directi- vos, técnicos y obreros) y juridicos (que norma las relaciones entre los distintos elementos) para obtener determinados productos al menor costo, dentro de la calidad fijada para su ven- ta, con el mayor beneficio posible y creando satisfacciones humanas”, CLASES DE EMPRESAS Las empresas pueden clasificarse conforme a su a) Constitucién juridiea b) Estructura politico-econémica cc), Magnitud d) Produccisn 1, Empresas individuales. Un solo propietario. Responsabilidad ilimitada 2, Empresas colectivas. Varios propietarios, denominados socios. © Sociedad regular colectiva, Responsabilidad ilimitada de todos los socios. © Sociedad comanditaria. Constituida por socios de responsabilidad personal il mitada y otros comanditarios cuya responsabilidad se Timita a su aportacién 3. Sociedades andnimas (por acciones). Responsabilidad limitada a las aporta ciones de los accionistas.Ingenieria del trabajo o simplificacis cet ade 4. Sociedades limitadas. No hay acciones, sino aportaciones a las que se limita responsabilidad, Cuenta con dos drganos responsables: el de gestion, fi por los socios gestores, y el deliberante, constituido por la asamblea de soe +b) Segiin su estructura politico-econémica 1. Empresas de interés puiblico, Sus fines son servir para el interés general. sin tener en cuenta los beneficios de los dems, o de sus integrantes. Empresas estatales. E] Estado es el empresario; funcionan de la misma mane ra que una instituci6n privada. 3. Empresas privadas. Son propiedad de particulares. 4. Empresas mixtas. Propiedad del Estado y de particulares. c) Segiin su magnitud 1. Empresas artesanales: de 1 a 5 trabajadores. 2. Empresas pequefias: de 6 a 50) trabajadores Empresas medianas: de 51 a 500 trabajadores 4. Empresas grandes: de més de 500 trabajadores. @)_ Segiin su produecién 1. Empresas extractivas (mineras, pesqueras, agricolas, etcétera). 2, Empresas basicas (acero, dcido sulfitrico, eteétera, que producen materias pri- mas para otras industrias) 3. Empresas transformadoras © Productoras de bienes de equipo (méquinas, herramientas), © Productoras de bienes de consumo (calzados, libros, eteétera), 4, Empresas productoras de servicios (comerciales, de transporte, eteétera). ANALISIS DE LA INDUSTRIA EN MEXICO (caco) Durante los cuatro tiltimos decenios, México ha presentado un fuerte desarrollo econémico en términos reales. Asi, ha dejado de ser un pais fundamentalmente agricola, dependiente de la exportacién de materias primas, para convertirse en una economfa diversificada, con una La importancia de la industrializacién del pafs se debe a que ella constituye el medio por el cual se puede elevar el nivel de vida de la poblacién, Ademids, constituye el detonador prin cipal del desarrollo nacional El sector industrial mexicano se divide en tres estratos’ 1, Industria basica. 2. Industria semibisica. Industria de consumo final.6 Capitulo 1 3. La industria bisica consta de las a) Elécitica. }) Minerometalurgia. ©). Petrdleo y peiroquimica. A) Sidertirgica, jentes ramas: La industria semibésica a) Materiales para construccisin 5) Papel y celulosa ©). Productos quimicos Textil y vestidos La industria de consumo final: a) Automovilfstica b) Alimentaria ©) Bebidas Linea blanca y electrénica En la tabla 1,1 se muestra el niimero de empresas que existen en nuestro pats. Fuente: itp siem gob me/potalsiem/estadisticaltepsector aspgpo=1 Tabla 1.1. Estadistica del numero de empresas de acuerdo con su sector y tamafioIngenieria del trabajo © simpli CARACTERISTICAS GENERALES 7 DE LAS EMPRESAS SEGUN SU TAMANO Las caracteristicas generales de las microempresas, pequefias, medianas y grandes empress son las siguientes: Microempresa © Su organizacién es de tipo familiar. Esta dirigida y organizada por el propio duefio. Generalmente su organizacién es empirica. Su produccidn no es automatizada. La mayorfa de sus trabajadores son familiares del duefio, por lo cual se le conoce como empresa familiar © Para el pago de impuestos son consideradas como causantes menores. oooo Pequenias y medianas empresas © Los propios duefios dirigen la empresa © Su administracién es empirica © Por lo regular, el capital requerido es aportado por una o dos personas, las cuales esta blecen una sociedad © Su planta laboral, que crece constantemente, oscila desde SI hasta un maximo de 500 personas. © Utilizan mas maquinaria y equipo que las microempresas. © Dominan y abastecen un mercado mis amplio, aunque no necesariamente tiene que ser local o regional, ya que muchas veces producen para el mercado nacional ¢ incluso para el internacional. © La pequefia tiende a ser mediana y ésta aspira a ser grande; es decir, estin en proceso constante de crecimiento. Grandes empresas © El capital es aportado por diferentes socios que se organizan en sociedades de diversos tipos. © Forman parte de grandes consorcios o cadenas que monopolizan o participan en forme mayoritaria en Ja produccién 0 comercializacién de determinados productos. © Algunas veces dominan con amplitud el mercado intemo, y ottas participan tambien & el internacional. © Cuentan con grandes recursos de capital que les permite marcar el rumbo en tecnolozis, mecanizacidn y automatizacion de sus procesos productivos. © Cuentan con gran nimero de personal (siempre més de $00 trabajadores)8 Capitulo 1 © Aplican una administracidn cientitica: es decir, profesionales egresados de las universi- dades son los encargados de la planeaciGn, la organizacién y la direcci6n de 1a empresa, © Tienen acceso a diversas fuentes de financiamiento, tanto nacional como internacional, AREAS DE ACTIVIDAD DE LA INGENIERIA DE METODOS Las doy dieas bésicas de desarrollo de Ja ingenieria de métodos son © Simplificacién del trabajo. Esta sxea tiene por objetivo aplicar un procedimiento sistemi- tico de control de todas Las operaciones (direetas e indirectas) de un trabajo dado aun anglisis meticuloso, con el objeto de introducir mejoras que permitan que el trabajo se realice més facilmente, en menor tiempo 0 con menos material, 0 sea, con menos inver= sion por unidad En esta fase se inclnye como parte importante el d de los mejores: 10, la creacién o Ja seleccién a) Métodos b) Procesos ©) Herramientas d) quipo ©) Habilidades © Medida de trabajo. Esta drea comprende lo que puede Hamarse el levantamiento del tra- bajo: es decir, en ella se investiga en qué condiciones, bajo qué métados y en qué tiem- po s¢ ejecuta un trabajo determinado, con el objeto de: a) Balancear carges de trabajo b)_Establecer costos estndares ©) _Implantar sistemas de incentivos d) Programar la produecién BIBLIOGRAFIA Enciclopedia Labor, Labor, Espatia, 1970. Lasheras, José Ma. Esteban, Teenologfa de la organizacién industrial, tomo 1, Cedel, 1985. Maynard, H. B., Manual de la Ingenieria de la Produccién Industrial, Reverté IT, Introduceién al estudio de! trabajo, 3a. ed., Ginebra, Suiza, 1977. Reyes Ponce, Agustin, Administracién de personal, 1a. ¥ 2a, partes, Limusa,apy LE 2 prOuueeoH “Tenemos, sin duda y cada vez mas, que vivir con ideas, pero tenemos que dejar de vivir des dle nuestras ideas. Tenemos que aprender & vivir conforme a nuestra indole, desde nuestro irrevocable destino determinade por nuestras dotes innatas, Jose Ortega y Gasset fe) }t i eh) Explicar qué es la productividad. Mencionar los elementos que intervienen en ella. Identificar Jos mas importantes criterios de la productividad. Reconocer los porcentajes de la descomposicién del tiempo de fabricacién, viv Existe mucha discusién en tomo a la productividad: de hecho, est en el centro de las polé micas econdmicas actuales. Sin embargo, la idea que representa es dificil de fijar cuando se trata de definirla o de sefialar procedimientos precisos para medirla numéricamente EI principal motivo para estudiar la productividad en la empresa es encontrar las causa que la deterioran y, una vez conocidas, establecer las bases para inerementarla Productividad es el grado de rendimiento con que se emplean Jos recursos disponibles alcanzar objetivos predeterminados, En nuestro caso, el objetivo es la fabricacidn de articulos a un menor costo, a través de empleo eficiente de los recursos primarios de la produccién: materiales, hombres y méquinaselementos sobre los cuales la accisin del ingenieto industrial debe enfocar sus esfuerzos para aumentar os indices de productividad actual y, en esa forma, reducir los costos de produccion. Homos mencionado la necesicad de “aumentar los indices de productividad”. Ahora vea- mos cémo se logra Si partimos de que los indices de productividad se pueden determinar a través de la rela cin producto-insumo, te6ricamente exisien tres formas de incrementarlos 1. Aumentar el producto y mantener el mismo insumo. 2. Reducir el insumo y mantener el mismo pradueto, 3. Aumentar el producto y reducir e! insumo simulténea y proporcionalmente, Aqui podemos damos cuenta que la productividad (cociente) aumentaré en la medida en que Jogremos inerementar el numerador, es decir. el producto fisico; también aumentara si redu- cimos el denominador, ¢s decir e] insumo fisico. La productividad no es una medida de la produccion ni de ta cantidad que se ha fabrica- do, sino de la eficiencia con que se han combinado y utilizado los recursos para lograr los re- sultados especificos deseables. Por tanto, la productividad puede ser medida segtin el punto de vista Produccién Insumos: 1° Resultados logrados Recursos empleados FACTORES QUE RESTRINGEN LA PRODUCTIVIDAD Un incremento de la productividad no ocurre por sf sélo, sino que son Jos directivos dedicados y competentes los que lo provocan, y lo logran mediante la fijacién de metas, la remocisn de los obstaculos que se oponen al cumplimiento de éstas, el desarrollo de planes de accién para climinarlos y la direcci6n eficaz de todos los recursos a su alcance para mejorar la productivi- ad, pues varios son los factores que actiian en contra de ésta, en ocasiones generados por la propia empresa 0 por su personal. Otros surgen en el exterior, por lo cual estan fuera del con- trol de los directivos. A continuaci6n se presentan los factores restrictivos més comunes: 1, Incapacidad de los dirigentes para fijar el ambiente y crear el clima apropiado para el me- joramiento de la productividad Todos los dirigentes son responsables de desarrollar y mantener un ambiente laboral favorable para cumplir las metas organizacionales. 2. Problema de los reglamentos gubernamentales: La reglamentacion gubernamental cada vez mayor ha tenido efectos negativos en la productividad ya que reduce los recursos de las organizaciones. 3. El tamaio y la obsolescencia de las organizaciones tienen un efecto negativo sobre el au- mento de la productividad: ;Organizacién de la f W Cuanto mayor tamafio adquiere una organizacién, mayores sera los obsticulos 4 los que se enfrentardn tanto las comunicaciones internas como las externas, Ja unividad propésitos y el cumplimiento de los resultados. 4, Incapacidad para medir y evaluar 1a productividad de la fuerza de trabajo: Muchas organizaciones desconocen Jos procedimientos para evaluar y medi la p ductividad del trabajo, lo que genera inconformidad entre los empleados, 5. Los recursos fisicos, los métodos de trabajo y los factores tecnoldgicos que actian tanto en forma individual y combinada para restringir la productividad. E] drea de produccién, el disefio del producto, la maquinaria y el equipo, asi como la calidad de las materias primas que se empleen y la continuidad de su abastecimiento tienen un importante efgeto en la productividad. Problema de productividad Ratil Rodriguez, superintendente de produccién de la compaiiia de metales “La Criollita”, y Miguel Suitez, especialista en planeacion y control de produceiGn, no han mantenido rela ciones muy amistosas desde hace mas de un mes. Ratil sostiene que Miguel continuamente le da érdenes acerca de emo realizar su trabajo. A su vez, éste considera que su obligacién consiste en planear la produccién y progeamar | material necesario para la misma. Sin la cooperacién de Rati, Miguel no puede cumplir con sus obligaciones. Roberto Garcia, vice- presidente de produccién, que supervisa a Ratl y a Miguel, no se habja enterado de la desa- venencia entre Raiil y Miguel, puesto que ambos se habian mostrado sumamente diseretos al respecto, Sin embargo, después de hablar por separado con cada uno de ellos logré hacer un resumen de la situacién, a saber: Miguel: ;Cémo puedo desempeiar mi trabajo sino tengo la libertad de programar la pro- duccién de una manera més eficaz? Rati: Yo tengo dos jefes, Miguel y td. ;Para quién trabajo en realidad? Se me culpa si no cumplo con el programa establecido y aun asf Miguel esté tratando de programar toda la pro- duecién, {Cémo afeeta la productividad este tipo de problemas en las organizaciones? {De que forma se podria resolver este problema? CRITERIOS PARA ANALIZAR LA PRODUCTIVIDAD Existe una gran variedad de parémetros que afectan a la productividad del trabajo y en espe- cial los ingenieros industriales analizan los factores conocidos como las “M" magicas, llama~ das asi porque todos ellos, en inglés, empiezan con EME, Hombres (men) Dinero (money) Materiales Métodos12 Capituto 2 Mercados (markets) Méquinas (machines) Medio ambiente Mantenimienio del sistema Misceldneos: Controles, materiales, c inventarios, calidad, camtidad, tiempo, eteétera Management Marufactura stos, PRODUCTIVIDAD Y NIVEL DF VIDA Es evidente que cuanto mas alta sea la productividad, es decir, mayor la produceién a igual: dad de elementos productores (capital. miquinas, obreros, etcétera), més econdmica resulta- 14 y mayores serin los beneficios que pueden obtenerse. Estos beneficios deben repartirse entre los elementos productores y los consumidores: 2) Una parte, irda los obreros, pues canardn mds a medida que aumenten su productividad. ) tra ird a los empresarios, que deben ganar més conforme mds inviertan y promoevan la productividad ©) Por otra parte, debe beneficiarse al consumidor, pues el abaratamiento de la produccién traera como consecuencia un aumento de la venta de los productos fabricados, Por Jo tanto, un aumento de la productividad generard los siguientes beneficios: Los obreros, al ganar mis y disponer de mas dinero, podrén gastar mds y ahorrar para in- vertir en empresas industriales 2, Las empresas, al obtener mas beneficios, ademés de lograr mayores utilidades, podrdn dedicar una parte de ellos a los consumidores, via reduccién de precios de sus productos, y otra @ mejorar sus instalaciones, lo que incrementard atin mis la productividad. 3. Los consumidores, debido a la reduccién de precios, podrén comprar mayor nimero de productos, lo cual aumentard el nivel medio de vida general de la poblacién. En resumen; Un aumento de la productividad produce una riqueza marginal, cuyo efecto multiplicador se traduce en una elevacién continua y constante del nivel general de vida. TEMORES AL PROMOVER EL AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Tanto el gobiemo como los directivos, trabajadores y la sociedad son responsables de la pro- mocidn de la productividad, ya que generalmente surgen los siguientes temores:Organizacio) “ B a) A lo desconocidto. }) A la reduccidn de los empleos c) Al desempleo. d) A las cargas de trabajo desbalanceadas, 6) Ala mala distribucién de las ganancias con la mayor productividad Ante ello, cada sector debe asumir diversas responsabilidades, a saber: I. Del gobierno: a) Propagar el concepto de productividad y financiar las instituciones que Ia promuevan b)Procurar un desarrollo econsmico equilibrado, ©) Sostener y aumentar el empleo ) Regular precios. e) Crear condiciones adecuadas para incrementar la productividad. Il. De la direccién empresarial: a) Reconocer y asumir el concepto de productividad 6). Favorecer los adelantos técnicos y utilizar las téenicas modernas de direccién, ©) Desarrollar buenas relaciones obrero-patronales, @, Conseguir que los trabajadores apoyen las campaias de productividad. e) Reinvertirutilidades, J) Revisar periédicamente las politicas de salarios, TIL. De los trabajadores: a) Reconocer y aceptar las politicas elaboradas por la direccidn empresatial b) Reconocer y adoptar los beneficios que generan los cambios téenicos. ) Hacer un buen trabajo a cambio de un salario justo, TV, De la sociedad 0 comunidad: @)_ Regular el nivel de poblacién b)_Insistir en la calidad y en precios justos. ©) Fomentar la educacién. 4 DIRECCION NEL INCREMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD La posici6n clave de la direccién puede apreciarse mejor en la figura 2.1. La importancia relativa de cada uno de los recursos que se mencionan varia de acuerdk con la naturaleza de la empresa, el pafs en que opera, la disponibilidad y costo de cada un de ellos, la indole del producto y los procesos necesarios para su fabricacién14 Capitulo 2 Figura 2.1 Posicién clave de la direccion. ee a Produccion de = bieneso servicios En toda empresa dirigida por més de una persona, la gesti6n rectora consiste en velar por el empleo equilibrado de los recursos y coordinar las actividades de todos dentro de la 01 nizacién para obtener ef mejor resultado, EL aprovechamiento de la maxima productividad de terrenos y edificios puede ser una causa muy importante de reduecién de costos, particularmente cuando una empresa se halla en periodo de expansidn y necesita ampliar su capacidad de produccién Toda reducci6n del proyecto original que puede Hevarse a cabo antes de adquirir el terre 10 0 construir los edificios representa un menor desembolso de capital (0 renta), un ahorro de materiales y de instalaciones, ademas de disminucisn de gastos futuros de mantenimiento, Existen muchas industrias en las que el costo de las materias primas representa 60% 0 més del costo del producto terminado, mientras que el resto corresponde a Ja mano de obra y gastos generales. En cualquiera de esas condiciones, la productividad de los materiales es un factor funda- mental para una produccién u operacién econdmicas. En este caso es probable que sea mu: cho més importante que la productividad de la mano de obra, e incluso que la de las instalaciones y la maquinaria, Sin embargo, nos obliga a aseguramos de que los operadores estin debidamente capacitados y adiestrados para no hacer trabajos defectuosos, lo cual ge neva pérdidas de materialODUCTIVIDAD DE LAS INSTALACIONES, E LA MAQUINARIA, DEL EQUIPO Y DE LA MANO DE OBRA definimos como “la 1 Consideremos nuevamente la naturaleza de 1a produetividad, qu lacién aritmética entre duccisn’” Para comprenderla tenemos que introducir la nocién de tiempo, ya que la cantidad de produetos que se obfienen de una méquina o de un trabajo en un tiempo determinado consti tuye la medida de la productividad, Esta se determina computando la produccién de merean cfas 0 de servicios en cierto mimero “horas-hombre w horas-maquina’” ac ntidad producida y la cuantia de los recursos empleados en la pri Una hora-hombre = Trabajo de un hombre en una hora, Una hora-maquina = Funcionamiento de una maquina durante una hora. E] tiempo invertido por un hombre en una méquina para evar a cabo una operacién 0 prodacir una cantidad determinada de productos o servicios se descompone generalmente en la forma en que se observa en la figura 2.2. ODUCTIVIDAD EN LA INDUSTRIA Este tema se verd a lo largo de todo el libro, segiin se estudien los aspectos de la productivi dad de los materiales, maquinas, equipo, herramientas, instal ones y mano de obra en pa ticular y, finalmente, todos ellos en conjunto. Las téenicas que estudiaremos y que se aplican en el estudio del trabajo pueden utilizarse con éxito dondequiera que se trabaje: fabricas, ofi- cinas, almacenes, servicios piblicos y en el campo. Contenido haisico de trabajo del producto ‘dela operacion Contenido de trabajo suplementario debido a metodos ineficaces de produccion suplementario © de funcionamiento, debido a deficiendias en et diseno o en la especificacion del producto. Tiempo improductivo debido a deticiencias: Pr dela direecion, ries Tiempo improductivo imputable al trabajador.16 Capi Figura 2.3 Descomposicién do) tiempo de fabricactén, Es necesario tener presente que la produetividad no slo se refiere a fa mano de obra, Por Io tanto, e! aumento de la productividad se debe considerar como un problema consistente en obtener el maximo provecho de todos los recursos disponibles, incluyendo los materiales y maguinaria en general Como introctucci6n al campo de la productividad industrial, podemos decir que el tiem- po total invertido por un hombre o por una maquina para llevar a cabo una operacién o para producir una cantidad determinada de productos, puede descomponerse de fa manera como se muestra en la figura 2.3 El contenido basico de trabajo es el tiempo minimo irreducible que teéricamente se ne- cesita para obtener una unidad de produccisn: es decir, el iempo que se invertirfa en fabricar ‘un producto 0 en Hevar a cabo una operacicn si e! diseito, 1a especificacién, el proceso y el método de fabricacién fuesen perfectos: esto es, si no hubiera pérdida de tiempo por ningiin motivo durante la actividad ( in de las pausas normales de descanso que se dan al trabajador). Obviamente, ésta es una situacisin que nunca se lograré, pero el objetivo de la ge rencia debe ser aproximarse lo mas que sea posible al contenido basico de trabajo. Hay elementos que se suman al contenido basico de trabajo, a saber on excepe a) Los contenidos suplementarios de trabajo A y B }) Los tiempos improduetives Cy D. segtin la ligura 2 A estos factores se debe la disminucidn de la produetividad o el estancamiento de la misma. En otras palabras, eliminandolos 0 reduciéndolos se logra elevar la productividad. A conti- nuacién veremos las causas espeeificas de estos dos tiempos adicionales al contenido bas del trabajo. C0 Contenido bisico del trabajo del producto o de Ia operacion. Contenido del trabajo total Tempo _ Contenido del trabajo suplementario sa debido a deficiencias en el diserho del de la operacién producto. en las Contenido del trabajo suplementario. condiciones: debido a métodos ineficientes de existentes produccién. Tiempo ‘Tiempo improductivo debido a es deficiencias de la direccion.a by ° d) Organi Contenido de trabajo suplementario debido a deficiencias del disefio o especitica, producto: 1. Diseito del producto o partes que impide la utilizacién de procedimientos 0 métoios de fabricacién mas econdmicos. 2. Diversidad exeesiva de productos o falta de normalizacién de los componentes 3. Fijacion equivocada de normas de calidad, por exceso 0 por defecto. 4. Los componentes de un producto pueden tener un modelo tal que, para dale f definitiva, es preciso eliminar una cantidad excesiva de material, lo cual ocasiona des- perdicios de material y aumento del contenido de trabajo. Contenido de trabajo suplementario debido a métodos ineficaces de produccién o funcio- namiento: 1. Utilizacién de tipos o tamatios inadecuados de maquinaria cuya capacidad sea infe- rior a la apropiada 2. Los procesos de alimentacin, ritmo, velocidad de recorrido, temperator eteétera, no funcionan adecuadamente 3. Se utilizan herramientas inadecuadas. 4. La disposicién de la fabrica, taller 0 lugar de trabajo impone movimientos imnecesa- rios, lo cual da por resultado pérdidas de tiempo y fatiga 5. Los métodos de trabajo del operador entrafian movimientos innece tiempo y energia resign, ios, pérdida de Tiempo improductivo por deficiencias de la direcci6n: 1, Politica de ventas que exija un numero excesivo de variedades de un producto. 2. Falta de estandarizacién de componentes de uno o varios productos con efecto similar 3. Descuido en el diseito del producto sin respetar las indicaciones del cliente y evitar modificaciones del modelo 4. Mala planificacion de la secuencia de operaciones y pedides. 5. Inadecuada organizacion del abastecimiento de materias primas, herramientas y de: as elementos necesarios. 6. Deficiente mantenimiento de las instalaciones y la maquinaria. 7. Por permitir que las instalaciones y la maquinaria funcionen en mal estado. 8. Inexistencia de condiciones de trabajo que permitan al operador trabajar en forma continua. Tiempo improductivo imputable al trabajador: 1, Ausencias, retardos, no trabajar de inmediato, trabajar despacio, o simple y sencilla- mente no querer trabajar. Trabajar con descuido, lo cual origina desechos o repeticiones, 3. Inobservancia de las normas de seguridad.18 Capitulo 2 Figura 2.4 Reaccién fen cadena de una mayor productividad. 4Por qué es importante el incremento de la productividad? Es importante incrementar la productividad porque ésta provoca una “reaccién en cadena” en elinterior de ta empresa, fenémeno que se traduce en una mejor calidad de los productos, me- nores precios, estabilidad del empleo, permanencia de la empresa, mayores beneficios y ma- yor bienestar colectivo, tal como se puede ver en la figura 24. 3Se puede medir ia productividad? ;Con qué niveles de desagregacion? Es posible medir la productividad, Los indicadores de productividad se pueden construir con varios niveles de desagregacién (0 de detalle), Se puede medir con base en los factores pro- ductivos antes mencionados que participan en la produccién, o bien, a partir de las diversas actividades econdmicas que se desarrollan en un pa's. En el primer caso los indicadores que se pueden generar son la productividad total de los factores (PTF) y los indicadores parciales de productividad. Dentro de estos dltimos, los mas importantes son los de la productividad del trabajo o laboral y el de la productividad det capital En el segundo caso, los indicadores pueden ser calculados para la economia en su con- junto, para cada uno de los sectores de actividad (manufacturas, servicios, comercio, trans- porte, eteétera) y para cada divisién de la industria manufacturera (alimentos, bebidas y tabaco, textiles, madera, papel, eteétera) Los indicadores de productividad tambign pueden calcularse al nivel de cualquier empre- sao establecimiento que realice alguna actividad econémica.Organizac . 19 INDICADORES IMPORTANTES EFICACIA Y EFICIENCIA Desde un punto de vista sistémico se sabe que para que una empresa trabaje bien, todas sus ‘eas y su personal, sin importar sus jerarquias, deben funcionar adecuadamente, pues la pro. Guctividad es el punto final del esfuerzo y combinacidn de todos los recursos humanos, ma teriales y financieros que integran una empresa. Lacficacia implica la obtencidn de los resultados deseados y puede ser un reflejo de can- tidades, calidad percibida o ambos. La eficiencia se logra cuando se obtiene un resultado de seado con el minimo de insumos; es decir, se genera cantidad y calidad y se inctementa la productividad, De ello se desprende que la eficacia es hacer lo correct y la eficiencia es ha- cer las cosas correctamente con el minimo de recursos. Efica Valor => Cliente ficiencia Costo => Productor Productividad = Eficiencia | ‘Forma en que se usan los recursos. | © Tiempos muertos. de a empresa: huranos, materia | © Desperdicio \ ‘prima, tecnolégios, etcetera. © Porcentaje de uiizacén | de la capacidad instalada. Eficacia Grado de cumplimiento de los © Grado de cumplimiento de los objelvos, melas 0 estindares, programas de produccion eleétera 0 de ventas. © Demoras en los tiempos de entregas. —— ee Eficieneia: Es la capacidad disponible en horas-hombre y horas-mquina para lograr la pro- ductividad y se obtiene segiin los tumos que trabajaron en el tiempo correspondiente Las causas de tiempos muertos, tanto en horas-hombre como en horas-méquina, son las siguientes: ‘© Falta de material © Mantenimiento © Otros (© Falta de personal © Produccién (© Falta de informacion © Falta de energia © Calidad © Manutactura © Falta de tarjetas Capacidad usada = (Capacidad disponible — tiempo muerto) Porcentaje de eficiencia = (Capacidad usada/Capacidad disponible) x 100 Porcentaje de eficacia = (Produccién real/ Produccién programada) x 100Problema (2.1) Una compania fabricante de utensilios de cocina desea optimizar la cantidad de material que se desperdicia en el corte con discos para la fabricacién de ollas de diferentes dimensiones. Se requiere fabricar al mes los siguientes articulos, con estas caracteristicas: 500 ollas de 16 em de diémetro en el fondo; cada una utiliza un disco de aluminio de 17 cm de didmetro y 2 mm de espesor. 2, 400 ollas de 20 em de diémetro en el fondo; cada una requiere de un disco de alu- minio de 20,5 cm de didmetro y 2 mm de espesor. 3.350 ollas de 22 em de didmetro en el fondo; cada olla emplea un disco de aluminio de 22.5 em de didmetro y 2 mm de espesor. 4, 155 ollas de 24 em de didmetro en el fondo; cada una de ellas necesita de un disco de aluminio de 24 em de diémetro y 2 mm de espesor. Se dispone de aluminio ya rolado de 2 mm de espesor, 1.5 m de ancho, 40 m de longi- tud y 980 kg de peso. Se desea maximizar el material de tal manera que se cumpla con la produecién y lograr un ahorro, Cada metro ya rolado tiene un costo de $ 6.00 por kg, y el desperdicio por kg tie- ne un costo de $ 3,00 para fundirlo y rolarlo nuevamente para obtener aluminio de 2 mm de espesor por 1.5 m de ancho. Problema (2.2) Una farica de cajas de empaque necesita realizar cambios de procesos en su planta de pro- duceidn, ya que los existentes han aumentado considerablemente su costo. Por lo tanto, se le hha encargado al ingeniero industrial que realive un estudio profundo de productividad con objeto de reducir costos. Requerimientos: E) problema al que se enfrenta el ingeniero es decidir cual de dos métodos ¢s el mas econdmico, y cudl de ellos generaré mayor cantidad de cajas a menor costo, si s= tienen las siguientes condiciones, segiin muestra la figura 2.5. Primer método: Cortar y soldar Segundo método Cortar, doblar y soldar. Material: Lamina de 55 m por 3.1 m y 3 mm de espesor. Costos de operacién: Corte $0.30 cfu Dobleces $1.00 clu j Soldadura $0.75 cluOrganizacie ‘ Problemas tipicos de aplicacién del costo anual Si se quiere conocer el costo anual de un diezmilkésimo de hora de cualquier actividad en una organizacién industrial, se debe proceder de la siguiente manera: Actividad anual x Salario horario x 0.0001 = costo anual de 0,0001 de hora. Se procede de la misma manera para calcular la actividad anual: Operaciones Numero de piezas _ Actividad iguales en cada pieza en un ano anual Cuando se desea determinar el costo anual de un centésimo de minuto se aplica la si- guiente formula: Costo anual —__ actividad anual x salario horario x 0.01 de 0.01 de minuto ~ 6. Para transformar el costo anual de un diezmilésimo de hora en el costo anual de un cen- tésimo de minuto, o viceversa, se emplean las siguientes igualdades: Costo anual de un diezmilésimo de hora = Costo anual de un centésimo de minuto x 0.6 Costo anual de un _ Costo anual de un (10) centésimo de minuto ~ diezmilésimno de hora * | "6 )Ejemplo 1 Se producen 20-000 piezas anuales mediante tres operaciones iguales en cada pieva. Se pag alos obreros un salario horario de $4.00. Se desea saber @) {Cua es el costo anual de un 0.0001 de hora? ) {Cual es el costo annal de un 0.01 de minuto? Ejemplo 2 En cierta fabrica se producen anualmente 100 000 piezas. Los obreros tienen un salario dia rio de $27.00. El tiempo concedido para la operacisn de las piezas es de 0.110 horas. Se desea conocer: a) {Cuil es el costo anual de 0.0001 de hora b) {Cua es el costo de anual de la operacién’? Ejemplo 3 De la comparacién de dos empresas que efecttian 1a misma operacién surgieron los siguien- tes datos: Actividad anual de las empresas: 1 500 000 piezas Se desea conocer: 44) {Cuil es el costo anual de 0.01 minutos en una empresa que paga $ 24 pesos por dia? ) Cudl es el costo anual de 0.0001 de hora en una empresa que paga § 2.75 por hora? ©) {Qué empresa tiene el costo més alto, suponiendo que en la primera son necesarios 0.0150 de hora por pieza, mientras que en la segunda slo se emplean 0.0100 de hora? BIBLIOGRAFIA Barde, Friederich, Bl estinulo de la productividad, Revers, Barcelona, 1979. José Ma, Esteban, Teenologia de la organicacisn industrial, tomo 1, Cedel, 1985, nduceién al estudio del trabajo, 2a, ¢4., Lev, Ginebra, Suiza, 1973, Lasher OIT. InCondiciones de trabajo El peldafio de una escalera no fue hecho para deseansar en él, sino para que sostenga el pie del hombre el tiempo suficiente y éste coloque el otro pie en el peldaiio de mas arriha. Thomas Huxley Detinir condiciones de trabajo. Definir cémo afecta la iluminacién en el érea de trabajo. Reconocer eémo afecta el acondicionamiento cromitico al area de trabajo. Reconocer emo afecta el ruido y las vibraciones al operador durante el de- sarrollo de su trabajo. vvvy" -ENERALIDADES Lo primero que hay que hacer cuando se trata de mejorar los métodos de trabajo en una in- dustria (0 en cualquier otra parte), es crear condiciones laborales que permitan a los obrezos ejecutar sus tareas sin fatiga innecesaria Si el obrero se encuentra en un ambiente grato, en condiciones higiénicas, sin experimen tar fo ni calor, con una iluminacién adecuada y con el menor ruido posible, disminuye con- siderablemente su fatiga; ademés, si no distrae su atencién en cuestiones personales. puede cconcentrarse en su trabajo y realizarlo mejor. Las malas condiciones de trabajo figuran entre las principales causas productoras de tiempo improductivo por deficiencias de direcci6n. No sélo se pierde tiempo sino que se or gina una proporcién excesiva de trabajo defectuoso, con desperdicio de material y p produccisn consiguientes.Las condiciones de trabajo en los locales dependen principalmente de los siguientes fae- tores a) Limpicza b) Agua potable e higiene ©) Orden 4) Calidad ¢ imtensidad de iluminacién e) Ventilacién, calefaccién y refrigeracién Ff) Acondicionamiento cromatico g) Ruido y vibraciones ‘h) Miisica ambiental LIMPIEZA Por lo general, la limpieza es la primera condicisn esencial para proteger la salud de los tra- bajadores y normalmente cuesta poco. Para la salud es indispensable que todos los talleres y locales de la empresa se manten- gan en condiciones higignicas y que la hasura se recoja a diario en todos los lugares de tra- bajo, pasillos y escaleras. E] habito de escupir es particularmente peligroso para la salud, Deben colocarse avisos que prohiban hacerlo en suelo, paredes o escaleras. Cuando sea necesario poner escupideras eben ser suficientemente numerosas e higignicas, y limpiarse y desinfectarse de manera ade- cada por lo menos una vez. por turno de trabajo. Debe ponerse especial empeiio en eliminar de los locales de trabajo y talleres a los roe dores, insectos o parisitos, que transmtiten peligrosas enfermedades. AGUA POTABLE E HIGIENE ORDEN El personal debe tener a su disposicicin un abastecimiento adecuado de agua potable, limpia y fresca, proveniente de una fuente segura y controlada regularmente. El orden favorece la produetividad y ayuda a reducir el ntimero de accidentes. Si en los pasadi- 708 hay pilas de materiales y otros estorbos se pierde tiempo aparténdolos para trasladar cargas de un lado a otro de las méiquinas o locales. En las fabricas que producen operaciones en serie, <éstas pueden ser interrumpidas varias horas si los materiales estn esparcidos o en desorden. Tener material desparramado, productos semiacabados amontonados en los pisos y ba cos de muchas empresas representa dinero parado que bien podria utilizarse para reducir cos- tos y aumentar la productividad.ALIDAD E INTENSIDAD DE ILUMINACION La buena iluminacién acelera la produccién, Es esencial para la salud, seguridad y eficiencis de los trabajadores. Sin ella suftird la vista de los trabajadores, aumentardn los accidentes y cl desperdicio de material y disminuira la producci6n, Ademis de la intensidad del alumbrado, es necesario tener en cuenta la calidad de cl deslumbramiento por localizacidn de las fuentes luminosas, los contrastes de colores y brillantez, el parpadeo de las limparas y las sombras producidas. Algunas formas de obtener tun buen alumbrado son las siguientes: Reducir el deslumbramiento mediante la instalacién de un némero adecuado de fuentes de luz para lograr la iluminacién total requerida, 2. Utilizar limparas incandescentes con bulbos de material opalescentes a fin de disminuir el deslumbramiento y esparcir la luz sobre una superficie mayor 3. Lograr una aproximacién satisfactoria a la luz blanca para la mayor parte de los usos me- diante el empleo de focos o kimparas incandescentes 0 bien unidades fluorescentes de luz blanca individuales. 4. Eliminacién de toda sombra; es decir, Jograr el nivel correcto de iluminacidn en todos los puntos de la estacién de trabajo. Emplear el alumbrado mas eficiente que proporcione la calidad y cantidad de luz adecua da en el sitio de trabajo. Por ejemplo, kimparas de tipo fluorescentes disefiadas para sus- tituir las de 50 0 60 watts de tipo ineandescentes proporcionan un alumbrado equivalente con un consumo de energfa 75% menor. Los efectos de fa iluminacién natural en una organizacién industrial se muestran en las figuras 3.1, 3.2 y 3.3 y en la tabla 3.1Tareas que exigen maximo esfuerzo visual 200-1 000 ‘rabajos de precision maxima que requieren Finisima distincién de detalles, Condiciones de contraste malas Periados prolongados tales como: Montajes extrafinos, talleres de joyeria, grabado, togratia Tareas que exigen gran esfuerzo visual 100 Trabajos de precision que requieren: Fina cistincion de detalles Grado mediano de contraste Periodos prolongados tales como. Montes finos, trabajos a gran velocidad y acabado fino. Tareas que exigen bastante esfuerzo visual 50 Trabajos prolongados que requieren: Fina distincion de detalles Grado moderado de contraste tales como: ‘Trabajo cortiente de banco de taller y montaje: trabajo en maquinaria de taller, acabado de piezas de finura media ‘0 grande trabajo de oficina, Tareas que exigen un esfuerzo visual corriente 30 Trabajos que requieren Distincion moderada de detalles Grado normal de contraste Periods intermitentes tales como: Trabajos en maquinas automaticas, esmerilado tosco, trabajos de mecanica (automéviles), tablero de distribucion, procesos continuos, salas de archivo y conierencias. embalaje y expedicion Tareas que exgen poco esfuerzo visual 10 como en: Escaleras, recibidores, cuartos de aseo y lugares de servicio, almacenamiento. Tareas que no exigen esfuerzo visual 5 ‘como en: * Vestibulos, pasilos, pasadizos, almacenes, patios. BBasado en un cuadro pubicado en United States Bulletin No. 297 (Washington, 1988)Figura 3.2 ccidentes intensidad ‘a luz solar Figura 3.3 aticio| strial aprovecha ntensidad + la luz sole. Accidentes 100 0 80 70 o 50 VENTILACION, CALEFACCION Y REFRIGERACION Se ha comprobado de manera experimental que las necesidades de oxigeno para la respira cidn humana aumentan casi proporcionalmente con Ia intensidad del trabajo. Por eso es necesario dotar a los centros fabriles de ventilacién natural adecuada, y si no fuera suficiente, forzarla por medio de ventiladores o extractores de aire. no s6lo para propor cionar a los obreros el aire puro necesario para su respiracién, sino también para la renova i6n periddica de la atmésfera de la fabrica, viciada por los productos procedentes de transpiracién cutéinea y pulmonar y por los gases y polvo procedentes de las operaciones que se realizan en el local. Sin la fabrica existen polvos, gases 0 vapores, es recomendable eliminarlos, no s6lo pas ra crear un ambiente agradable de trabajo, sino porque segtin sea su naturaleza y concentra cién pueden ser txicos y dafar seriamente la salud de los trabajadores. Por otra parte, pocas son las fabricas que no disponen de un sistema de calefa encuentran emplazadas en regiones frias n sisLa calefacci6n mejora el ambiente de trabajo pues al eliminar el frio se mantiene el ren- dimiento de trabajo en las condiciones ‘ompensa con creces el gasto ocasio~ nado por su instalacién y mantenimiento Las temperaturas mas adecuadas para el trabajo som Trabajo intenso Trabajo moderado l Trabajo sedentario feet A medida que la temper: bajador « las indicadas disminuye el rendimiento del tra- Aire acondicionado, El mejor provedimiento para log el trabajo es el acondicionamiento de! a Con él se mantiene el ambiente de trabajo a la temperatura y humedad éptimas y se es- tablece una zona de confort, segtin se na figura 3.4. ar el ambiente atmosférico ideal para Temperatura Figura 3.4 30 0 contort Humedad relativa %side wabso 29) Por medio de los equipos de aire acondicionado no s6lo se consigue calentar ls ciones en invierno y reftigerarlo en verano, y tener la humedad conveniente en cad no que, ademés, se filtra y limpia el aire de impurezas ¢ incluso de malos olores. Con estos equipos se hace recircular el aire del local tres o cuatro veces a la hora introduciendo del terior un porcentaje adecuado de aire puro, que renueva y compensa el oxigeno perdido. Como el equipo e instalacién son caros lo recomendable es su aplicacién en las salas de control de aparatos, de aparatos de andlisis, de computadoras, etcétera. ACONDICIONAMIENTO CROMATICO En épocas pasadas, el color gris oscuro era el mas usado en los locales industriales. En la ac- tualidad, por el contrario, se ha desterrado este color casi por completo, por lo menos en sus tonos oscuros, pues se ha demostrado que una pintura adecuada, ademas de mejorar la ilumi- nacién natural y artificial, tiene una gran influencia en los operadores. A continuacién pre sentamos las reacciones que diversos colores en teorfa generan en las personas. El amarillo produce mayor actividad y eficiencia, E] verde disminuye la actividad, pero aumenta la eficiencia El azul produce sensacién de frio y disminuye la actividad. El violeta produce apatia y disminuye la actividad. E] anaranjado eleva la actividad, pero da sensacién de calor El rojo altera los nervios de los operarios y provoca rencillas entre ellos, eoo0o0°0 Por ello es necesario profundizar en el ambiente cromiitico ya que con poca diferencia de costo sobre una pintura inadecuada, puede lograrse una mayor productividad. Es recomendable pintar los locales industriales de la siguiente manera: © Techos y estructuras: marfil o crema palido. © Paredes: amarillo. © Puentes gras: amarillo eadmio con bandas negras verticales en el centro, © Maquinaria: verde medio 0 gris claro verdoso; los volantes deben ser destacados en rojo. © Motores de las miquinas: azul oscuro. RUIDO Y VIBRACIONES El ruido es otto factor importante que debe ser eliminado o reducido en lo posible para incr ‘mentar la eficacia del trabajador. Es causa frecuente de fatiga, irritacion y caidas de f cuando es intermitente 0 constante tiende a exeitar emocionalmente «trabajadores: es decir, altera su estado de dnimo y dificulta que realice un trabajo de preci sion, Con frecuencia, controversias, conflicts personales y otras formas de mala conducta entre los obreros pueden ser atribuidas a ruidos perturbadores. Existen varios procedimientos para reducir el ruido, entre los cuales se destaca montar las maiquinas ruidlosas sobre bases elisticas. También se puede aislar eficazmente el ruido fo- rrando las paredes y techos con material apropiado para atenuar el sonido hasta el grado que se desee, E] ruido puede ser excesivo por su inignsidad, por su frecvencia 0 por ambas cosas. Se calcula que la intensidad maxima tolerable por el vido es de 90 decibeles, aunque incluso ni- veles menores pueden ser molestos si tienen muy alta frecuencia (tabla 3.2) Tabla 3.2 Intensidad de los ruidos mas comunes o Umbral de audibiidad Soportabie incluso 10 ido de hojarasca Por la noche 30 Rudo de fondo en las habitaciones porta noche ; 40 Ruido de fondo en las habitaciones Soportable por el dia 50 Despachos. restaurantes 55 Conversacién normal 6 Despacho con mecanogratas 65 Tallores con taladros, pequerias prensas, ‘Soportables, pero a la larga etcétera roducen fatiga 70 Calles ruidosas 75 Talleres con pronsas medianes, metro 80 Tornos, sibatos de polcia, gritos humanos 85 Talleres con telares ‘Soportables, pero a la larga 20 Claxon agudo producen sordera 5 Talleros de calderia, martilos neuméticos, prensas grandes 400 Seeras circulates do acero 105 Maquinas rapidas de labrar madera, ce ompresores potentes 110 Martillos neumaticas en locales cerrados Soportables sélo por corto 115 Rlomachadoras mecénicas tiempo 120 ‘Avion con motor de explosién, motor 125 Avion a reaction a 6 m de distancia 130 Avion con varios reactores a 6 m de distancia 135 A partir de 135 decibeles, los ruidos son InsoportablesmM USICA AMBIENTAL La mtisica siempre se ha utilizado en los trabajos, pero no de manera técnica A partir de 1939 en Inglaterra la maisica se utiliz6 en las industrias con el objeto de al viar las pesadas jomnadas de trabajo impuestas por la guerra. El resultado fue tan bueno cue en la actualidad muchas empresas utilizan esta técnica Se recomienda la utilizaci6n de la misica en dos periodos de 15 a 30 minutos por la ma- jiana y de 15 a 30 minutos por la tarde, generalmente cuando se haya detectado que existe ta tiga y aburrimiento, Deberia estar comprendida entre 50 y 55 dB de intensidad y se debe modificar la programacién de un dia para otto. Los operadores deben saber que la misica se instala para mejorar el ambiente de traba- jo. ya que al disminuir la fatiga y el aburrimiento, aumenta su bienestar y disminuyen los cidentes. SIBLIOGRAFIA Alford y Bangs, Manual de la produccién, UTEHA, México, 1953, Bares, Ralph M., Estudio de movimientos y tiempos, Aguilar. Lasheras, Joxé Ma. Esteban, Tecnologia de fa organicacién industrial, tomo 1, Cedel, 1985, Niebel, Ingenierfa industrial, métodas. tiempos v movimientos, Aifaomega, México, 1990. OTT, Iniroduccisn al estudio del trabajo, 3a. ed., Ginebra, Suiza, 1977. Centro de Informacior___ Estudio de los métodos de trabajo Tomar riesgos es la esencia de la actividad econ6mica de la empresa... pero, mientras que consideramos inuitl tratar de eliminar el riesgo y es muy discutible tratar de minimizarlo, es esencial que los riesgos que se tomien sean los correctos; sin embargo, tivo debemos saber y entender qué riesgos debemos tomar. ara lograr este obje Peter Drucker Explicar las téenicas de estudio de métodos, Seleccionar una actividad para aplicar el estudio de métodos. Diseriar formatos para realizar e] examen eritico. Explicaros objetivos que se persiguen cuando se aplica un estudio de métodos. MINCMNE TUDIO DE METODOS: su SIGNIFICACION Y UTILIDAD En la actualidad, conjugar adecuadamente los recursos econémicos, materiales y humanos or: gina inerementos de productividad. Con base en la premisa de que en todo proceso siempre se encuentran mejores posibilidades de solucién, puede efectuarse un andlisis a fin de determi nar en qué medida se ajusta cada alternativa a los criterios elegidos y a las especificaciones 01 rales, 1o cual se logra a través de los lineamientos del estudio de métodos. SIMPLIFICACIO DEL TRABAJO Antes de que existieran las grandes empresas como las que ahora conocemos, la produce era escasa y no cubria las nevesidades de un niimero de consumidores cada dia mayor. Es