Bài 1:

PHƯƠNG DIỆN TÀI CHÍNH

Mục tiêu Thước đo thành quả
Gia tăng giá trị cho cổ đông Lợi nhuận hoạt động
  Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản (ROA)
  Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS)
  Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE)
  Lợi nhuận trên 1 cổ phần
PHƯƠNG DIỆN KHÁCH HÀNG
Mục tiêu Thước đo thành quả
Thu hút khách hàng mới Số lượng khách hàng mới
Giữ chân khách hàng Tỷ lệ khách hàng tiếp tục mua hàng
Lợi nhuận tính trên khách hàng
Phát triển khách hàng có khả năng sinh lợi
Chi phí phục vụ khách hàng tính cho 1 đơn vị sản phẩm
PHƯƠNG DIỆN QUY TRÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NỘI BỘ
Mục tiêu Thước đo thành quả
Tăng chất lượng sản phẩm Tỷ lệ sản phẩm hỏng
Tăng sản phẩm độc quyền Giá thành đơn vị sản phẩm
Giao hàng kịp thời Tỷ lệ đơn hàng được nhà cung cấp giao đúng hạn
Phát triển sản phẩm mới Số lượng bằng phát minh, sáng chế
Giảm tỷ lệ hóa đơn sai sót Tỷ lệ hóa đơn bán hàng lập có sai sót
PHƯƠNG DIỆN HỌC HỎI VÀ PHÁT TRIỂN
Mục tiêu Thước đo thành quả
Giữ chân nhân viên Thời gian làm việc trung bình của 1 nhân viên
Phát triển HTTT Tỷ lệ % các quy trình được phản hồi trực tuyến
Phát triển kỹ năng nhân viên Số giờ huấn luyện nhân viên
Tăng hiệu quả của BP bán hàng Lợi nhuận tính trên nhân viên
Bài 3:
1.1 Các bộ phận tạo thành bảng điểm cân bằng trong mô hình BSC:
Về căn bản, cách tiếp cận của BSC dựa trên bốn phương diện như: Tài chính , Khách
hàng, Quy trình kinh doanh nội bộ và Học hỏi / Phát triển. Các phương diện này nhằm cho
phép tạo ra sự cân bằng (Hình 1): giữa mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn; giữa đánh giá
bên ngoài (cổ đông, khách hàng) với đánh giá nội bộ (qui trình kinh doanh nội bộ, học
hỏi/phát triển); giữa kết quả mong muốn với kết quả thực tế đạt được; giữa đánh giá khách
quan và đánh giá chủ quan.
 Hình 1: Mối quan hệ tương hỗ

Phương diện Tài chính Tăng trưởng doanh thu

Phương diện Khách hàng Thu hút khách hàng mới cho Công ty

Giữ chân khách hàng

Phương diện quy trình
kinh doanh nội bộ
Cải tiến chất Phát triển
lượng SP SP mới

Phương diện học hỏi & phát triển Thu hút và giữ được nhân tài cho Công ty

Hình 2: Mối quan hệ nhân quả

Phương diện tài chính:

- Đo lường kết quả tài chính là cách cơ bản và nhanh nhất giúp cho chúng ta có cái nhìn tổng
quát về kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
- Đồng thời khi phân tích các thước đo thành quả hoạt động của phương diện tài chính cho
biết chiến lược của doanh nghiệp có thực hiện thành công hay không
Phương diện khách hàng
- Phương diện này cho biết cách thức để tạo ra giá trị tăng thêm cho khách hàng nhằm thu
hút, duy trì và tăng cường mối quan hệ với khách hàng mục tiêu, từ đó tạo ra sự khác biệt so
với đối thủ cạnh tranh.
- Giá trị cung cấp cho khách hàng là sự kết hợp của các yếu tố: tính độc nhất của sản phẩm,
tính năng, giá cả, chất lượng, thời gian, hình ảnh, mối quan hệ với khách hàng.
+ Phản ánh chiến lược của công ty
+ Truyền đạt những gì mà công ty mong đợi sẽ làm tốt hơn, khác biệt so với đối thủ
cạnh tranh
- Một chiến lược thường phải xác định được phân khúc khách hàng mục tiêu, nhằm đạt được
mục tiêu tăng trưởng và khả năng sinh lợi
- Công ty phải xác định được các mục tiêu và thước đo liên quan đến giá trị cung cấp cho
khách hàng mục tiêu.
Phương diện Quy trình nội bộ: 
Xây dựng quy trình kinh doanh nội bộ hiệu quả nhằm
- Giữ lại khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới, thỏa mãn khách hàng trong thị phần khách
hàng mục tiêu
- Thỏa mãn những mong đợi của cổ đông về tình hình tài chính của doanh nghiệp
Phương diện Học hỏi và phát triển: 
- Phương diện này nhằm giúp công ty cải thiện các nguồn lực liên quan đến tài sản vô hình:
nguồn nhân lực, công nghệ thông tin, văn hóa và sự liên kết trong tổ chức.
- Xác định các mục tiêu và thước đo của phương diện này để thúc đẩy việc cải thiện các mục
tiêu và thước đo của phương diện quy trình và phương diện khách hàng
1.2. Mối liên hệ giữa các bộ phận trong mô hình BSC
 Theo Robert Simons (1995) và Epzztein & Manzoni (1997), việc kết nối các mục tiêu này
với nhau cho khớp theo quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu là yếu tố chủ chốt để kết hợp
mục tiêu chiến lược với các biện pháp đo lường thành quả hoạt động
Các thước đo trong BSC có mối quan hệ tương hỗ và nhân quả với nhau
+ Để thành công khía cạnh tài chính: Lợi nhuận của doanh nghiệp tỷ lệ thuận với sự thỏa
mãn của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp càng đáp
ứng tốt nhu cầu, sự hài lòng của khách hàng thì tình hình kinh doanh tài chính của doanh
nghiệp càng tiến triển. Bên cạnh đó, quy trình sản xuất nội bộ được cải tiến, hiện đại sẽ giúp
giảm chi phí, tối đa hóa lợi nhuận cho doanh nghiệp. Mặt khác, khía cạnh tài chính càng khả
quan, doanh nghiệp càng có lợi nhuận và thì càng phát triển tốt đội ngũ nhân viên, tăng sự
thõa mãn của nhân viên.
+ Để thỏa mãn khách hàng: Doanh nghiệp cần phát triển các gói dịch vụ chăm sóc khách
hàng một cách tốt nhất. Đồng thời, cải tiến các quy trình sản xuất, bán hàng và tiếp cận khách
hàng nhằm đáp ứng được thị hiếu, nhu cầu của họ. Vì vậy giúp tăng sự thõa mãn của khách
hàng với sản phẩm của doanh nghiệp.
+ Để cải tiến các quá trình nội bộ: Doanh nghiệp cần đầu tư nâng cao năng lực nhân viên,
phát huy sự sáng tạo của họ. Điều này tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững
trong tương lai của doanh nghiệp.
+ Sự hài lòng của nhân viên sẽ làm cho họ phục vụ khách hàng tốt hơn và để phục vụ tốt
khách hàng thì phải cải thiện đội ngũ nhân viên ( huấn luyện, nâng cao đời sống nhân viên).
Ta tiếp cận với khách hàng để nắm bắt được nhu cầu, mong muốn của họ, từ đó quay về cải
tiến quy trình nội bộ ( quá trình sản xuất, bán hàng) và huấn luyện đội ngũ nhân viên.
2.1. Xây dựng bản đồ chiến lược các mục tiêu cho BSC và đề xuất các thước đo tương
ứng cho từng mục tiêu:
Phương Mục tiêu Thước đo GIẢI THÍCH
diện
Tăng trưởng doanh Sang năm thứ tư thì ông
- Tốc độ % tăng doanh thu từ
thu cho công ty D Rodney muốn đẩy mạnh
chipset mới
việc sản xuất kinh doanh
- Tốc độ tăng doanh thu từ
để công ty đi vào hoạt
khách hàng mới
động và tạo lợi nhuận
sau một thời gian dài
TÀI đầu tư vào việc nghiên
CHÍNH cứu.
Thành công về chiến - Lợi nhuận hoạt động tăng Công ty nên theo
lược SP khác biệt do ảnh hưởng của nhân tố giá chiến lược sản phẩm
khác biệt, vì vạy thước
đo này sẽ đánh giá
được sự thành công
của chiến lược
- Thu hút các khách - Số lượng khách hàng mới Công ty D mới bắt đầu
hàng mới trong thị phần khách hàng đi vào hoạt động cho
 mục tiêu nên họ chưa có được thị
phần khách hàng,việc
thu hút khách hàng mới
là một điều cần thiết
- Đạt được sự hài lòng - Mức độ hài lòng của KH Ưu điểm của công ty là
của khách hàng thông qua khảo sát có một sự khác biệt về
sản phẩm mà họ nghiên
KHÁCH
cứu nên họ sẽ có vị trí
HÀNG
thuận lợi hơn so với các
đối thủ cạnh tranh khi
phải đương đầu với các
loại hàng hoá thay thế.
Tuy nhiên công ty cũng
nên đánh giá về sự hài
lòng của KH về chất
lương, hình ảnh công
ty…
- Tỷ lệ Chipset bị hỏng Công ty có còn hai đội
- Chi phí cho kiểm tra và
Cải tiến chất lượng nghiên cứu, nên hai đội
chạy thử mỗi chipset
của chipset có thể hỗ trợ đội đã
- Tỷ lệ tuổi thọ dự kiến, khả
nghiên cứu thành công
năng sửa chữa thay thế của
QUY các chipset về chất lượng sản phẩm
TRÌNH sao cho hoàn hảo và tối
KINH ưu nhất, hạn chế tối đa
DOANH các sản phẩm hỏng,
NỘI BỘ cũng như tuổi thọ cho
mỗi loại chip…
-Phát triển chipset - Số chipset mới được đưa ra Hai đội nghiên cứu còn
mới thị trường lại tiếp tục nghiên cứu
- Chi phí R&D cho ba đội để cho ra đời các chipset
nghiên cứu mới, đồng thời cũng tính
toán đến các chi phí
R&D một cách hợp lý
để tiết kiệm chi phí.
- Số lượng khách hàng hài Sau khi các chipset đã
 - Giữ chân khách lòng khi được xử lý khiếu nại được bán ra thị trường
hàng mục tiêu - Thời gian xử lý đơn khiếu thì vấn đề chăm sóc
nại của khách hàng khách hàng để giữ chân
các khách hàng mục tiêu
rất quan trọng, các thước
đo trên là cần thiết khi
các chipset gặp sự cố và
sự phản hồi, khiếu nại từ
khách hàng
Thu hút và giữ được - Sự hài lòng của nhân viên Ông Rodney phải tìm
nhân tài - Vòng quay của các nhân sự cách để níu giữ những
chủ chốt nhà khoa hoc, không để
họ rời bỏ công ty vì áp
HỌC lực lợi nhuận.
Liên kết mục tiêu của - Tỷ lệ phần trăm nhân viên Đồng thời cần có sự gắn
HỎI &
nhân viên với công ty có mục tiêu cá nhân kết nối kết giữa các mục tiêu
PHÁT
D với thành quả hoạt động của của nhân viên với công
TRIỂN
công ty D ty D, để họ hiểu rõ chiến
lược, và thực hiện những
mục tiêu mà công ty
muốn hướng tới
3. Mô hình BSC nên được giới thiệu và sử dụng tại công ty D để giúp công ty D đạt
được hiệu quả tốt nhất trong giai đoạn công ty đang chuyển đổi về chiến lược hoạt động
và văn hóa của công ty.
3.1. Giới thiệu BSC:
- Thẻ điểm cân bằng (Balance Scored Card – BSC) là một hệ thống quản lý chiến lược dựa
vào kết quả đo lường và đánh giá giúp các doanh nghiệp chuyển đổi tầm nhìn, chiến lược
thành mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá và hoạt động cụ thể.
3.2. Sử dụng hiệu quả mô hình BSC:
+ Để sử dụng mô hình BSC thì công ty D không thể làm gì khác ngoài việc phải xác định tầm
nhìn, sứ mệnh, mục tiêu, chiến lược và thực hiện chiến lược đó. Công ty cần phải trả lời các
câu hỏi như sau:
- Công ty đang đi theo hướng phát triển nào?
- Công ty có thực sự đang làm những công việc thực sự cần thiết cho sự phát triển hay
không?
- Làm thế nào để cân bằng sự phát triển dài hạn và áp lực thường ngày trong hoạt động kinh
doanh?
- Ứng dụng kiến thức mới như thế nào trong các chiến lược và các quy trình kế hoạch hoạt
động?
+ Trên lý thuyết, khi thực hiện BSC phải xem xét một tổ chức ở bốn phương diện: khách
hàng, tài chính, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển, xây dựng hệ thống đo
lường, thu thập các dữ liệu và phân tích chúng trong mối quan hệ nhân quả giữa các phương
diện với nhau.Tuy nhiên, công ty không nên áp dụng một cách máy móc, theo sách vở, mà
phải căn cứ vào khả năng, quy mô và hình thức kinh doanh của công ty mình.
+ Đồng thời việc gắn kết các nhà khoa học, các kỹ sư và nhân viên.. sẽ giúp toàn bộ các nhân
viên trong công ty D hiểu được tầm nhìn và chiến lược, cũng như mục tiêu kinh doanh của
công ty, đây là điều hết sức quan trọng để công ty có thể triển khai mô hình BSC thành công.
Công ty mới thành lập nên lúc bắt đầu sẽ gặp nhiều khó khăn, thậm chí là thất bại sau khi đưa
chipset ra ngoài thị trường, vì vậy áp lực về lợi nhuận đôi khi làm các nhà khoa học muốn rời
bỏ công ty, vì nhiều nhà khoa học chỉ thuần túy là muốn tập trung vào nghiên cứu các chipset
chứ không muốn quan tâm đến lợi nhuân, vì thế sẽ có mâu thuẫn xảy ra, và việc giúp tất cả
các nhân viên hiểu được các chiến lược của tổ chức sẽ giúp công ty D có thể đạt hiệu quả tốt
nhất trong giai đoạn chuyển đổi.

BÀI 4
1. Những thuận lợi và bất lợi cho tổ chức E khi sử dụng mô hình Bảng điểm cân bằng
để thiết kế hệ thống đánh giá thành quả hoạt động:
1.1. Những thuận lợi:
- Giúp tổ chức E có thể hướng đến một định hướng chiến lược chung một cách rõ ràng:
BSC chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể
và thể hiện trong mỗi phương diện của BSC. Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu
nhóm thực hiện phải xác định cụ thể những gì còn mập mờ, mơ hồ trong định hướng chiến
lược của tổ chức E. Khi sử dụng BSC như là cơ sở để giải thích rõ ràng chiến lược, tổ chức E
sẽ tạo ra một ngôn ngữ mới để thực hiện đo lường nhằm hướng dẫn tất cả mọi người hướng
tới việc đạt được những định hướng đã được công bố.
- BSC giúp tổ chức E thuận lợi khi trao đổi thông tin với nhau:
Cấu trúc của tổ chức E gồm 45 bộ phận độc lập, và mỗi bộ phận đặt ở các quốc gia khác
nhau, và một năm chỉ gặp nhau 2 ngày để thảo luận về tình hình hoạt động và các định hướng
chung, như vậy thời gian quá ít để đi đến một quyết định thống nhất và rõ ràng. Khi sử dụng
BSC trong tổ chức E sẽ giúp các CEO ở các quốc gia khác nhau có cơ hội thảo luận về những
giả định trong chiến lược, mục tiêu, học hỏi và rút kinh nghiệm từ những kết quả không
mong muốn ( chẳng hạn một vài nhà tài trợ đã chỉ trích sự thiếu định hướng rõ ràng), hay trao
đổi về những thay đổi cần thiết trong tương lai. Hiểu chiến lược của tổ chức có thể mở ra
những khả năng tiềm tàng, có thể lần đầu tiên được biết tổ chức đang ở đâu và những CEO ở
45 bộ phận khác nhau sẽ đóng góp tích cực để tổ chức của mình ngày càng phát triển bền
vững.
- BSC giúp tổ chức E biết được những sai lầm trong quản lý
BSC cung cấp các yếu tố cần thiết để thoát khỏi một tình trạng mà các nhà quản lý hay mắc
phải, đó là họ chỉ dành nhiều thời gian và tập trung vào một phương diện nào đó của BSC,
chẳng hạn như: quy trình xử lý nội bộ, học hỏi và phát triển.. hay thậm chí là yếu tố tài chính.
Tuy nhiên với BSC chúng ta có nhiều thông tin hơn là các dữ liệu cần phải được xem xét.
Khi xem xét toàn bộ các mối liên hệ mật thiết, kết quả của việc đo lường hiệu quả của BSC
mô tả rõ ràng chiến lược đến từng chi tiết nhỏ và tạo cơ sở cho việc đặt câu hỏi liệu kết quả
thu được có đưa chúng ta tới gần việc đạt được chiến lược hay không. Chúng ta thấy bất kỳ
chiến lược nào chúng ta theo đuổi đều ở dạng giả thuyết hoặc phỏng đoán làm thế nào để có
thể thành công. Để chứng minh ý nghĩa của những phép đo, trong BSC phải liên hệ tất cả các
thông tin với nhau để có bức tranh toàn cảnh về chiến lược của tổ chức và đưa ra mô hình
mới trong đó các kết quả của BSC trở thành yếu tố đầu vào cho việc xem xét, đặt vấn đề và
nghiên cứu về chiến lược.
Khắc phục vấn đề tài chính
Ban đầu là khủng hoảng về tài chính vì các bộ phận độc lập với nhau, nhưng sử dụng BSC
thì các bộ phận sẽ gắn kết và xích lại gần nhau hơn nên sẽ khắc phục được vấn đề này một
cách có hiệu quả hơn
Phát triển bền vững trong dài hạn
Tất cả các tổ chức đều mong muốn mình sẽ phát triển theo hướng lâu dài chứ không phải là
chỉ trong ngắn hạn, nếu tổ chức triển khai thành công mô hình BSC thì mới có thể phát triển
bền vững trong tương lai.
1.2. Những bất lợi cho tổ chức E khi sử dụng mô hình BSC:
- Gặp sự cản trở từ các CEO bộ phận
- Chưa có định hướng, chiến lược rõ ràng, tổ chức sẽ khó chia nhỏ mục tiêu hành động cũng
như lựa chọn thước đo phù hợp.
- Khó khăn ban đầu khi chấp nhận 1 sự thay đổi lớn trong toàn bộ hệ thống
2. Các nguyên nhân khiến CEO cản trở sự thay đổi của Ủy ban giám sát
2.1. Do sự am hiểu của các CEO hoạt động tại các quốc gia khác nhau về BSC chưa
được sâu sắc
Việc nhận thức lơ mơ, nửa vời và không đúng thực tế khiến nhiều CEO không biết làm thế
nào để thực hiện các chiến lược của tổ chức, cũng như truyền đạt cho các nhân viên trong tổ
chức hiểu được các mục tiêu, chiến lược của tổ chức mình. Hệ quả là các nổ lực của các CEO
ở 45 bộ phận bị phân tán và không tối ưu hóa các nỗ lực. Khi không có một cách hiểu thống
nhất và sự nhận thức rõ ràng, 45 bộ phận khác nhau sẽ theo đuổi các mục tiêu và chương
trình khác nhau theo cách hiểu của họ  Không gắn kết với chiến lược chung của tổ chức 
BSC thất bại  Nguyên nhân chính yếu mà các CEO cản trở sự thay đổi mô hình mới
2.2. Do trình độ quản lý yếu kém
Nếu trình độ quản lý của các CEO phát triển chưa tương xứng, CEO ngại thích ứng cái mới
thì khi áp dụng BSC vào sẽ rất dễ bị “sốc”, hệ thống dễ bị gãy và vận hành không thành công
nguy cơ bị sa thải .
2.3. Do thiếu nguồn nhân lực để triển khai và ứng dụng mô hình BSC
Không có sự tập hợp tổng nguồn lực của tổ chức để phối hợp thực hiện, các CEO không có
các đơn vị tư vấn chuyên nghiệp để có được những hướng đi giải pháp chi tiết và phù hợp
Các CEO e ngại và không muốn thực hiện BSC
2.4. Liên quan đến việc xác lập hệ thống tiêu chí, xác lập mục tiêu chưa rõ ràng, các
thước đo cũng như chỉ tiêu đánh giá không phù hợp
Vì thông thường khi kết thúc các cuộc họp thì tổ chức đều không đi đến các quyết định thống
nhât. Vì vậy nếu tổ chức E muốn xây dựng BSC để đánh giá thành quả hoạt động thì các
CEO cho rằng sẽ khó thống nhất các định hướng chiến lược chung rõ ràng, cũng như xây
dựng các thước đo một cách hiệu quả cho 45 bộ phận hiện đang đặt ở các quốc gia khác nhau.
3. Các bước thực hiện để giúp Ủy ban giám sát giải quyết sự cản trở từ phía các CEO bộ
phận trong quá trình thay đổi toàn diện tổ chức E
Bước 1: Để các CEO tìm hiểu về BSC
Tại bước đầu tiên, quan trọng là tổ chức phải quyết tâm và tạo động lực cho các CEO của
mình để triển khai dự án này. Từ chưa có gì, tổ chức bắt đầu để các CEO của mình làm quen
với những thuật ngữ như KPI, BSC, hiểu thế nào là những chỉ tiêu/thước đo đánh giá có thể
 đo lường được từ chính những việc họ đang làm thay vì từ trước đến nay vẫn là những đánh
giá cảm tính của tổ chức nói riêng hay của quản lý cấp trên nói chung.
Bước 2: Xây dựng BSC cho tổ chức E
Quy trình triển khai BSC tại tổ chức E và hệ thống BSC được xây dựng ở 45 bộ phận độc lập
của tổ chức ở các quốc gia khác nhau
Bước 3. Triển khai BSC cho các bộ phận phòng ban:
Hệ thống BSC sau khi được xây dựng xong cần triển khai đến 45 bộ phận của tổ chức. Các
bộ phận mà đứng đầu là các CEO chịu trách nhiệm triển khai thực hiện BSC 
Bước 4. Dựa trên BSC mô tả công việc cho từng vị trí công tác của các CEO:
Bước này chỉ rõ mô tả công việc cho từng vị trí công tác của 45 CEO ở các bộ phận độc lập,
bao gồm chức năng, nhiệm vụ và giải pháp để nâng cao hiệu quả công việc
Bước 5. Thiết lập hệ thống các thước đo cho từng phương diện:
Thiết lập hệ thống các thước đo cho từng phương diện và giao cho từng Bộ phận thực hiện.
Bước 6: Theo dõi việc thực hiện thành quả:
Để theo dõi việc thực hiện các thước đo có thể thiết lập bảng so sánh giữa kế hoạch đặt ra và
thực tế đạt được. Cho phép Ủy ban giám sát của tổ chức E nắm được bức tranh tổng thể về
các thành quả tại những thời điểm cần thiết, từ đó có cơ sở để ra các quyết định quản lý hiệu
quả.
Bước 7. Báo cáo kết quả đánh giá:
Bước này được thực hiện dựa theo kết quả của bước 6. Nhiệm vụ của bước này là tìm ra các
nguyên nhân cho những thước đo không đạt kế hoạch đề ra, từ đó có những giải pháp hợp lý
để điều chỉnh.
BÀI 5
1. Sử dụng những thước đo đánh giá thành quả quản lý để xây dựng bảng cân bằng
điểm cho công ty Weierman

Chiến lược giảm thời gian thu hồi

nợ & giảm hàng tồn không bán
được

Gia tăng lợi nhuận

TÀI
CHÍNH Doanh
Khắc thutình trạng
phục Vòng quay các khoản Cải thiệnVòng các mẫu
KHÁCH Mức độ hàiđược
Đạt lòngsựcủa
hàikhách
lòng hàng
của về tính quaymã thời
HTK
sai sót(+)
khi nhập số liệu phải thu (+) (+) tồn cho
trang để giảm hàng
HÀNG chính xác khách
số tiềnhàng
trên hóa đơn (+)
các hóa đơn bán hàng các quần áo lỗi thời
 QUY
TRÌNH
KINH
DOANH
NỘI BỘ Tỷ lệ phần trăm hàng tồn
Tỷ lệ phần trăm các Tỷ lệ phần trăm nợ không bán được vào cuối
hóa đơn tính tiền bị phải thu khó đòi trên mùa trên tổng giá vốn
sai sót (-) tổng doanh thu (-) hàng bán (-)

Phát triển năng lực Tăng năng suất làm

HỌC của nhân viên việc của nhân viên
HỎI &
PHÁT Tỷ lệ % nhân viên bán hàng Lợi nhuận tính trên nhân
TRIỂN được huấn luyện để nhập liệu viên (+)
chính xác vào phần mềm (+)
+ Giải thích:
: mối quan hệ nhân quả
: Chiến lược
( + ) : tăng cường
: Mục tiêu của chiến lược
( - ) : giảm bớt
 : Thước đo

2. Khách hàng ngày càng hài lòng với sự chính xác trên các hóa đơn nhưng vòng quay
các khoản nợ phải thu và nợ phải thu khó đòi vẫn không được cải thiện. Nguyên nhân
có thể do:
- Nền kinh tế đang bị trong thời kỳ bị khủng hoảng, nên các khoản phải thu khó đòi ngày
càng tăng lên vì khách hàng muốn chiếm dụng vốn của công ty
- Do trong một thời gian dài công ty đã có chính sách bán hàng trước và trả tiền sau  Và
đây là lý do mà khách hàng muốn mua các sản phẩm của công ty, bây giờ chúng ta lại thay
đổi các chính sách này  nhiều khách hàng không muốn quay trở lại cửa hàng, và không
muốn thanh toán các khoản còn nợ trước đó vì các đối thủ cạnh tranh có chính sách bán chịu
tốt hơn.
- Công ty chưa có những biện pháp mạnh để xử lý các khoản nợ khó đòi này, mà chỉ đơn
thuần là làm cho các khách hàng hài lòng về sự thanh toán chính xác trên hóa đơn.
3. Giả sử kết quả thực hiện của các thước đo như vòng quay của các khoản nợ phải thu
và nợ phải thu khó đòi, tỷ lệ phần trăm hàng tồn kho không bán được vào cuối mùa đã
được cải thiện nhưng lợi nhuận của công ty vẫn bị giảm vì:
- Các khoản phải thu và nợ phải thu khó đòi có được thu hồi nhưng không đáng kể
- Công ty giảm giá mạnh với các mặt hàng tồn đem đi thanh lý  Giá bán rẻ hơn rất nhiều so
với giá vốn ban đầu
- Trong năm nay công ty không có những cải thiện mới về chất lượng và mẫu mã Các sản
phẩm mới ở công ty vẫn còn ứ đọng nhiều và có khả năng sẽ không bán được khi chuyển
mùa
- Nên kinh tế suy thoái và người dân không có nhu cầu mua quần áo thời trang
- Giá nguyên vật liệu đầu vào biến động mạnh, giá cả leo thang làm cho chi phí sản xuất tăng
 sản phẩm của công ty có giá bán khá cao so với thị trường, nhưng chất lượng và mẫu mã
không đẹp nên không thu hút được khách hàng mới và thậm chí làm giảm số lượng khách
hàng hiện tại

BÀI 6
Công ty ABC sản xuất và kinh doanh sản phẩm cao cấp X với Chiến lược sản phẩm khác
biệt
1. Mô tả ngắn gọn những thước đo cần phải đưa vào bảng cân bằng điểm của công ty
Phương diện Mục tiêu Thước đo
 - Tỷ lệ hoàn vốn sử dụng (ROCE)
Tạo ra giá trị tăng thêm cho - Giá trị kinh tế tăng thêm (EVA)
Tài chính
cổ đông - Lợi nhuận hoạt động tăng do nhân
tố giá
- Duy trì lòng trung thành - Tỷ lệ % khách hàng cũ tiếp tục mua
của khách hàng hàng
- Tỷ lệ % tăng trưởng doanh thu của
khách hàng hiện tại
Khách hàng
- Thu hút khách hàng mới - Số lượng khách hàng mới trong thị
phần khách hàng mục tiêu
- Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng
mới trên tổng doanh thu

Cải thiện chi phí Chi phí SX đơn vị SP

Quy trình kinh
doanh nội bộ
Tăng chất lượng sản phẩm Tỷ lệ sản phẩm hỏng

- Đạt được sự hài lòng của - Mức độ hài lòng của nhân viên qua
nhân viên khảo sát
- Phát triển năng lực của - Tỷ lệ % nhân viên có khả năng và
Học hỏi và
nhân viên kỹ thuật cần thiết
phát triển
- Liên kết mục tiêu của nhân - Tỷ lệ % nhân viên có mục tiêu cá
viên với Công ty nhân kết nối với thành quả hoạt động
của Công ty

2. Tính toán sự thay đổi lợi nhuận hoạt động năm 20X9 so với năm 20X8 của Công ty và
ảnh hưởng của các nhân tố: sự tăng trưởng, giá, năng suất đến sự biến động của lợi
nhuận hoạt động
Chỉ tiêu 20X8 20X9
Số lượng SP X sản xuất và tiêu thụ 40.000 42.000
Đơn giá bán 100 110
Doanh thu 4.000.000 4.620.000
CP nguyên vật liệu 120.000 x 10 = 1.200.000 123.000x11 = 1.353.000
CP chuyển đổi 40.000 x 20 = 800.000 42.000 x 22 = 924.000
CP bán hàng 24.000 x 30 = 720.000 25.000 x 29 = 725.000
Tổng chi phí 2.720.000 3.002.000
Lợi nhuận 1.280.000 1.618.000

Chênh lệch lợi nhuận hoạt động: 1.618.000 - 1.280.000 = 338.000 (USD)
a. Ảnh hưởng của tăng trưởng đối với lợi nhuận hoạt động
 Ảnh hưởng của tăng trưởng đối với doanh thu:
(42.000 – 40.000) x 100 = 200.000 (USD)
 Ảnh hưởng của tăng trưởng đối với biến phí (NVLTT):
- [(120.000/40.000) x 42.000 - 120.000] x 10 = - 60.000 (USD)
 Ảnh hưởng của tăng trưởng đối với định phí (chi phí chuyển đổi):
= 0 (Năng lực sản xuất tối đa của 20x8 là 50.000 sp, đủ khả năng sản xuất với số
lượng đầu ra năm nay là 42.000 sp)
 Ảnh hưởng của tăng trưởng đối với định phí (chi phí bán hàng):
= -(30 – 30) * 24.000 = 0 (vì công suất dự kiến của bộ phận bán hàng và dịch vụ
khách hàng năm 20x8 là 30, đủ khả năng thực hiện công suất dự kiến năm 20x9 là
29)
 Ảnh hưởng của tăng trưởng đối với lợi nhuận hoạt động:
200.000 – 60.000 = 140.000 (USD)
b. Ảnh hưởng của giá đối với lợi nhuận hoạt động
 Ảnh hưởng của giá đối với doanh thu:
( 110 – 100) x 42.000 = 420.000 (USD)
 Ảnh hưởng của giá đối với biến phí (NVLTT):
-( 11 - 10) x [(120.000/40.000) x 42.000] = - 126.000 (USD)
 Ảnh hưởng của giá đối với định phí (chi phí chuyển đổi):
-(22 x 42.000 /50.000 - 20 x 40.000 /50.000) x 50.000 = - 124.000 (USD)
 Ảnh hưởng của giá đối với định phí (chi phí bán hàng):
-(25.000 – 24.000) x 30 = - 30.000 (USD)
 Ảnh hưởng của giá đối với lợi nhuận hoạt động:
420.000 – 126.000 – 124.000 – 30.000 = 140.000 (USD)
c. Ảnh hưởng của năng suất đối với lợi nhuận hoạt động
 Ảnh hưởng của năng suất đối với biến phí (NVLTT):
-[123.000 – (120.000/40.000) x 42.000] x 11 = 33.000 (USD)
 Ảnh hưởng của năng suất đối với định phí (chi phí chuyển đổi):
 = 0 (Năng lực sản xuất tối đa của 20x8 và 20x9 đều là 50.000 sp, đủ khả năng sản
xuất với số lượng đầu ra năm nay là 42.000 sp)
 Ảnh hưởng của năng suất đối với định phí (chi phí bán hàng):
-( 29 – 30) x 25.000 = 25.000 (USD)
 Ảnh hưởng của năng suất đối với lợi nhuận hoạt động:
33.000 + 25.000 = 58.000 (USD)
3. Công ty ABC có thành công trong việc thực hiện chiến lược cạnh tranh không? Giải
thích.
Công ty ABC thành công trong việc thực hiện chiến lược cạnh tranh vì chiến lược Công ty
lựa chọn làm cho lợi nhuận 20x9 tăng lên so với 20x8 là 338.000 (USD), ảnh hưởng của các
nhân tố tăng trưởng, giá và năng suất đến lợi nhuận hoạt động cũng tăng lần lượt là 140.000,
140.000 và 58.000 (USD). Vì vậy, chiến lược sản phẩm khá cbiệt của Công ty rất thành công.

BÀI 7:
1. Tập đoàn Lee có thành công trong việc thực hiện chiến lược năm 20x9?
a. Đánh giá sự thành công của chiến lược trên từng phương diện:
 Phương diện Tài chính nhằm gia tăng giá trị cổ đông
Chênh lệch
Thực
Thước đo Kế hoạch Tương
hiện Tuyệt đối
đối (%)
Mức tăng LN do tăng năng suất (USD) 1.000.000 400.000 (600.000) (60)
Mức tăng LN do tăng trưởng (USD) 1.500.000 600.000 (900.000) (60)

Nhận xét: Lee đã không đạt được mục tiêu gia tăng giá trị cho cổ đông, mức tăng lợi nhuận
do năng suất và tăng trưởng đều giảm 60% so với kế hoạch. Vì vậy, Lee đã không đạt được
mục tiêu của phương diện tài chính.
 Phương diện Khách hàng nhằm gia tăng thị phần

Chênh lệch
Thực
Thước đo Kế hoạch Tuyệt Tương
hiện
đối đối (%)
Thị phần của máy in màu (%) 5 4.6 (0.4) (8)

Nhận xét: Lee đã không đạt được mục tiêu gia tăng thị phần là 5%. Thực tế Lee chỉ đạt
4.6%, giảm giảm 0.4% so với kế hoạch đề ra. Do đó, Lee không đạt được mục tiêu của
phương diện khách hàng.
  Phương diện Quy trình kinh doanh nội bộ nhằm tăng chất lượng sản phẩm và giảm
thời gian giao hàng
Chênh lệch
Thực
Thước đo Kế hoạch Tương
hiện Tuyệt đối
đối (%)
Tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng (%) 82 85 3 3,7
Thời gian giao hàng (ngày) 25 22 (3) (12)
Nhận xét: Theo kế hoạch của Lee thì tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng là 82% và thực tế thực
hiện là 85%. Vì thế Lee đã đạt mục tiêu tăng chất lượng sản của công ty và vượt kế hoạch là
3%. Lee cũng đạt được được mục tiêu là giảm thời gian giao hàng, so với kế hoạch thì thời
gian giao hàng giảm 3 ngày. Như vậy, Lee đã đạt được phương diện quy trình kinh doanh nội
bộ.
 Phương diện học hỏi và phát triển nhằm phát triển kỹ năng nhân viên và phát triển hệ
thống thông tin.
Chênh lệch
Thực
Thước đo Kế hoạch Tương
hiện Tuyệt đối
đối (%)
Tỷ lệ phần trăm nhân viên được huấn
luyện về quy trình sản xuất và quản lý 90 92 2 2,2
chất lượng (%)
Tỷ lệ phần trăm sự cố sản xuất được phản
85 87 2 2,4
hồi trực tuyến (%)
Nhận xét: So với kế hoạch thì tỷ lệ phần trăm nhân viên được huấn luyện về quy trình sản
xuất và quản lý chất lượng và tỷ lệ phần trăm sự cố sản xuất được phản hồi trực tuyến thực tế
tăng 2%.
Do đó , Lee đạt được về phương diện học hỏi và phát triển.
b. Kết luận
Qua phân tích sự thành công trên các phương diện ở trên, Lee đã không thành công trông
thực hiện chiến lược năm 20x9. Mặc dù Lee đã cố gắng và thành công về phương diện học
hỏi và phát triển thông qua huấn luyện nhân viên và phương diện quy trình kinh doanh nội bộ
thông qua nổ lực giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng, giao hàng nhanh chóng và kịp thời nhưng
phương diện khách hàng vẫn không đạt được kế hoạch đề ra, thị phần của máy in màu không
thực hiện được như kế hoạch, dẫn đến phương diện tài chính cũng chỉ đạt đcược 40% kế
hoạch đề ra.
2. Bảng cân bằng điểm của Lee có giải thích tại sao tập đoàn không đạt được mục tiêu
về thị phần trong năm 20x9 không? Nếu không hãy chỉ ra những thước đo nào cần bổ
sung liên quan đến phương diện khách hàng. Giải thích
Bảng cân bằng điểm của Lee không giải thích được tại sao tập đoàn không đạt được mục tiêu
về thị phần năm 20x9. Những nguyên nhân mà Lee không đạt được mục tiêu mà Bảng cân
bằng điểm chưa giải thích được có thể là:
 Chưa giữ chân được khách hàng cũ
 Chưa làm hài lòng khách hàng
 Chưa thu hút được khách hàng mới
Những thước đo cần thiết phải bổ sung liên quan đến phương diện khách hàng:
Mục tiêu Thước đo
Đạt được sự hài lòng của khách hàng Mức độ hài lòng của khách hàng thông qua khảo sát
Duy trì lòng trung thành của khách - Tỷ lệ % khách hàng cũ tiếp tục mua hàng
hàng - Tỷ lệ % tăng trưởng doanh thu của khách hàng
hiện tại
Thu hút khách hàng mới - Số lượng khách hàng mới trong thị phần khách
hàng mục tiêu
- Tỷ lệ % doanh thu từ khách hàng mới trên tổng
doanh thu
3. Có cần thiết phải bổ sung một số thước đo về sự hài lòng của nhân viên liên quan đến
phương diện học hỏi và phát triển, cũng như bổ sung thước đo về sự phát triển sản
phẩm mới liên quan đến phương diện hoạt động kinh doanh nội bộ? Sự hài lòng của
nhân viên và sự phát triển của sản phẩm mới có phải là những yếu tố then chốt giúp cho
tập đoàn thành công trong việc thực hiện chiến lược?
Lee nên bổ sung thước đo về sự hài lòng của nhân viên liên quan đến phương diện
học hỏi và phát triển vì hiểu được nhu cầu, mong muốn của nhân viên và đạt được sự hài lòng
của họ, từ đó họ sẽ làm việc một cách cố gắng, có trách nhiệm hơn và xem việc Công ty như
là làm cho chính họ. Sản phẩm hỏng do sai sót sẽ được giảm thiểu, chăm sóc khách hàng sẽ
tốt hơn và khách hàng cảm thấy hài lòng hơn về chất lượng phục vụ của công ty, góp phần
đạt được phương diện khách hàng và phương diện tài chính nên sẽ đạt được chiến lược của
công ty.
Lee cũng nên bổ sung thước đo sự phát triển sản phẩm mới liên quan đến phương
diện kinh doanh nội bộ vì Lee hoạt động trong môi trường cạnh tranh ngày càng tăng, đối thủ
cạnh tranh ngày càng nhiều và lớn mạnh, nên rất cần thiết phát triển sản phẩm mới để tạo nên
bước đột phá, đáp ứng được nhu cầu ngày càng cao khách hàng. Khi đó Lee mới có thể giữ
chân được khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới và mở rộng thị phần, sẽ đạt được phương
diện kinh doanh nội bộ, góp phần đạt được phương diện khách hàng và phương diện tài chính
nên sẽ đạt được chiến lược của công ty.
Sự hài lòng của nhân viên và sự phát triển của sản phẩm mới là một trong những yếu
tố then chốt giúp cho tập đoàn thành công trong việc thực hiện chiến lược. Bởi vì Lee không
đạt được chiến lược phần lớn là do những nguyên nhân ở trên. Bên cạnh đó, đạt được sự hài
lòng của khách hàng chính là yếu tố then chốt nhất sẽ giúp Lee thành công khi thực hiện
chiến lược
4. Những vấn đề gì cần phải quan tâm xem xét nếu tập đoàn nâng cao chất lượng sản
phẩm và giảm quy mô hoạt động để giảm công suất dư thừa không sử dụng?
 Tìm hiểu nhu cầu khách hàng để sản xuất sản phẩm phù hợp.
 So sánh chi phí nghiên cứu để nâng cao chất lượng sản phẩm và lợi ích ước tính thu
được trong tương lai.
 Huấn luyện, động viên và nắm bắt tâm lý công nhân để họ chủ động cố gắng làm việc,
giảm tỷ lệ sản phẩm hỏng.
 Sa thải nhân viên một cách phù hợp, đặc biệt là các vị trí cấp cao quan trọng cần xem
xét kỹ.
 Thanh lý một số máy móc, thiết bị để giảm định phí quá lớn, nhưng đảm bảo hệ thống
vẫn đủ năng lực sản xuất.

Bài 8
Câu 1: Caltex đã thực hiện thành công chiến lược năm 20x9
 Lý do:
 - Caltex đã đạt được các mục tiêu trong 3 phương diện: tài chính, quy trình kinh
doanh nội bộ, học hỏi và phát triển, riêng về mục tiêu gia tăng thị phần trong phương
diện khách hàng đã giảm. Nhưng mục tiêu gia tăng giá trị cổ đông của doanh nghiệp
đã vượt hơn so với kế hoạch. Đây là mục tiêu quan trọng của công ty, là mục tiêu tối
hậu trong phương diện tài chính vì đa phần chiến lược của doanh nghiệp đều hướng
đến việc phục vụ lợi ích cổ đông. Khi tài chính mạnh sẽ tác động ngược lại 3 phương
diện còn lại, sẽ giúp cải tiến quy trình hoạt động và tạo ra giá trị khách hàng mục tiêu
đang mong đợi.
 - Về thị phần của doanh nghiệp tuy chưa đạt nhưng con số thực hiện nó gần và rất gần
với kế hoạch, giảm 0,2%. Một vấn đề nữa được đặt ra là lấy thước đo”thị phần của
toàn bộ thị trường xăng dầu” để đo lường sự gia tăng chưa hẳn đã chính xác.
Câu 2:

 - Doanh nghiệp cần thiết xem xét và bổ sung vào phương diện học hỏi và phát triển 2
thước đo về sự hài lòng của nhân viên và sự huấn luyện nhân viên. Vì một khi nhân
viên được đào tạo tốt các kiến thức chuyên môn lẫn kỹ năng giao tiếp, chính bản thân
nhân viên sẽ cảm thấy hài lòng về chất lượng sản phẩm và dịch vụ công ty. Từ đó,
cách nhân viên giới thiệu sản phẩm với khách hàng sẽ trở nên thuyết phục và thân
thiện hơn, gia tăng sự hài lòng của khách hàng mục tiêu và thị phần doanh nghiệp sẽ
tăng.
 - Sự hài lòng của nhân viên và sự huấn luyện nhân viên là một trong những yếu tố dẫn
đến Caltex thành công trong việc thực thi chiến lược, nhưng đó không phải là yếu tố
then chốt. 60% thị phần của Caltex thuộc về “những khách hàng thiên về được phục
vụ”, là đối tượng khách hàng có thu nhập cao. Điều những khách hàng này cần là dịch
vụ tốt, họ rất quan tâm đến thái độ phục vụ của nhân viên. Dịch vụ được cung cấp tốt
bị chi phối từ nhân viên phục vụ, vì thế, nhân viên cần được đào tạo kỹ để thỏa mãn
nhóm khách hàng mục tiêu này. Khi nhu cầu được đáp ứng, đối tượng khách hàng này
sẵn sàng chi trả nhiều tiền hơn cho phí dịch vụ đó, sẽ kéo theo sự gia tăng về tài chính
cho công ty, góp phần thực thi chiến lược thành công. Tuy nhiên, đây chỉ là 1 phần
trong những yếu tố then chốt, đem đến thành công cho công ty, ngoài dịch vụ, chất
lượng xăng dầu cũng được khách hàng rất coi trọng.
Câu 3: Caltex không đạt được mục tiêu về thị phần nhưng vẫn đạt được mục
tiêu về tài chính
 - Tuy không đạt về thị phần nhưng sự gia tăng lợi nhuận do tăng giá dịch vụ của
Caltex đã tăng hơn so với dự kiến, sự tăng giá này đã bù đắp cho mục tiêu 60% thị
phần xăng dầu không đạt được, dẫn đến mục tiêu về tài chính vượt so với kế hoạch.
 - Thước đo mục tiêu thị phần của Caltex không chia ra: thước đo thị phần dành cho
khách hàng có thu nhập cao và thước đo thị phần dành cho khách hàng có thu nhập
thấp nên việc đo lường mục tiêu thị phần của Caltex không đưa ra số liệu chính xác.
 - “Thị phần của toàn bộ thị trường gas” không phải là thước đo đúng về chiến lược thị
phần. Trong thị phần xăng dầu chia ra 2 loại khách hàng đó là: 60% khách hàng có
thu nhập cao và 40% có thu nhập thấp. Nhưng mục tiêu thị phần của Caltex là chỉ tập
trung vào 60% khách hàng có thu nhập cao. Nếu dùng thị phần toàn thị trường xăng
dầu để đo lường thì sẽ không phản ánh đúng mục tiêu của doanh nghiệp.
Câu 4:
  - Tồn tại mối quan hệ nhân quả giữa những thước đo về phương diện quy trình hoạt
động kinh doanh nội bộ và thước đo về phương diện khách hàng. Nếu 3 quy trình hoạt
động kinh doanh nội bộ được Caltex chú trọng, cụ thể như: quy trình cải tiến vượt trội
hơn nhằm phát triển các dịch vụ mới, quy trình hoạt động sản xuất và giao hàng ngày
càng hiệu quả bằng cách gia tăng sự sẵn có xăng dầu hay quy trình dịch vụ sau bán
hàng gia tăng thêm các dịch vụ hậu mãi dẫn đến chất lượng phục vụ tăng cao thì sẽ
thỏa mãn nhu cầu khách hàng mục tiêu. Chính sự hài lòng về sản phẩm và dịch vụ của
khách hàng sẽ giúp công ty gia tăng tài chính, từ đó, gia tăng nguồn lực đầu tư vào
quy trình kinh doanh nội bộ.
 Bổ sung thước đo
Mục tiêu Thước đo
Hoạt động kinh doanh nội bộ
Cải thiện chất lượng dịch vụ Những yêu cầu dịch vụ chưa được đáp ứng
Số lần khiếu nại đối với những dịch vụ cung cấp ra
Khách hàng
Nâng cao thị phần khách hàng mục tiêu Thị phần xăng dầu đối với khách hàng thu nhập cao
Đạt được sự hài lòng của khách hàng mục Mức độ hài lòng của khách hàng thu nhập cao đối với
tiêu dịch vụ xăng dầu, thông qua khảo sát
Câu 5:

 BSC của Caltex không cần thước đo về tăng lợi nhuận do tăng năng suất vì chiến lược
của doanh nghiệp đang tập trung vào phục vụ cho 60% đối tượng khách hàng có thu
nhập cao nên doanh nghiệp chỉ cần thước đo về tăng lợi nhuận do giá là được.

Bài 9:
Câu 1: Tư vấn cho ông T mô hình BSC sẽ giúp công ty đạt được sứ mệnh và tầm nhìn

 - Bảng điểm cân bằng đưa ra một công cụ hữu hiệu về diễn đạt chiến lược và đo
lường việc thực thi chiến lược, mà các công cụ đo lường truyền thống chưa đạt được,
bằng cách chuyển sứ mạng và tầm nhìn của công ty thành các mục tiêu và thước đo cụ
thể qua 4 phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và
phát triển. Các mục tiêu được sắp đặt 1 cách hài hòa và liên kết theo mối quan hệ
nhân quả thông qua bản đồ chiến lược. Đồng thời, các thước đo được triển khai tương
ứng với từng mục tiêu.
 - Thiết lập một hệ thống Bảng điểm cân bằng với các mục tiêu, chỉ tiêu phấn đấu cho
mỗi bộ phận, mỗi nhân viên sẽ tạo nên sự nhất quán và cân bằng với chiến lược chung
 của tổ chức. Lúc đó, mỗi nhân viên sẽ hiểu được công việc hằng ngày của họ có ảnh
hưởng như thế nào đến sự thành công của tồ chức.
 - Bảng điểm cân bằng giúp xây dựng cách thức thực hiện, đo lường và đánh giá kết
quả thực hiện công việc và đề xuất sáng kiến ở mọi cấp độ của tổ chức để điều chỉnh
hành động kịp thời, không bị chệch hướng giúp chiến lược được thực thi thành công.
 - Chiến lược được diễn đạt một cách dễ hiểu, ngắn gọn đến tất cả các cấp độ của tổ
chức giúp tăng cường hiệu quả truyền thông, giao tiếp cả bên trong lẫn bên ngoài tổ
chức. Từ đó, các cấp quản lý cùng với nhân viên của mình tăng cường chia sẻ thông
tin và phối hợp hành động để hướng đến mục tiêu chung. Bởi Bảng điểm cân bằng chỉ
hướng vào mục tiêu chủ chốt, giới hạn phạm vi đo lường trong những vấn đề thật sự
cốt lõi, thúc đẩy tinh thần hợp tác, trao quyền cho nhân viên khi thích hợp và điều
chỉnh tức thì hành vi của nhân viên để đạt được sứ mạng và tầm nhìn do công ty đề ra.
Câu 2:Bảng điểm cân bằng năm 2013

Kế
Mục tiêu Thước đo Hành động để đạt mục tiêu
hoạch
Phương diện tài chính
Gia tăng giá trị tăng - Giá trị kinh tế tăng
100% -
thêm cho cổ đông thêm
- Xây dựng tốt mối quan hệ với
Tăng trưởng doanh thu Tốc độ tăng doanh thu khách hàng hiện tại
100%
từ khách hàng hiện tại từ khách hàng hiện tại - Cung cấp cho khách hàng chất
lượng dịch vụ tốt nhất.
Mở rộng cơ hội tăng Tốc độ tăng doanh thu - Tạo ra giá trị dịch vụ khác biệt
100%
doanh thu từ sản phẩm mới với đối thủ cạnh tranh
Phương diện khách hàng
- Giữ liên lạc với khách hàng cũ.
Giữ chân khách hàng Tỷ lệ khách hàng cũ tiếp 80%
- Có những chính sách chiết khấu
hiện tại tục mua bảo hiểm
ưu đãi đối với khách hàng hiện tại.
- Thông báo rộng rãi các chính
Thu hút khách hàng Tỷ lệ khách hàng mới
20% sách bảo hiểm của công ty trên các
mới mua bảo hiểm
phương tiện thông tin đại chúng
Gia tăng sự hài lòng Mức độ hài lòng của 85% - Thực hiện các cuộc khảo sát đối
của khách hàng khách hàng đối với chất với khách hàng.
lượng phục vụ và các - Giải quyết và đáp ứng những
chính sách bảo hiểm vấn đề mà khách hàng chưa hài
 mới của công ty
Phương diện quy trình hoạt động kinh doanh nội bộ
Phổ biến các chính Tỷ lệ các chính sách
sách mới đến khách mới được triển khai đến 100%
hàng khách hàng
Tăng các chính sách Số lượng các chương
bảo hiểm ưu đãi cho trình ưu đãi cho khách 5 đãi phù hợp với nhu cầu của khách
khách hàng hàng hàng năm
Giảm thời gian giải Thời gian giải quyết 1
20
quyết vấn đề bảo hiểm vụ bảo hiểm cho khách
ngày
cho khách hàng hàng
Phương diện học hỏi và phát triển
Giữ chân nhân viên Vòng quay các nhân sự
90%
giỏi chủ chốt
Phát triển kỹ năng Tỷ lệ phần trăm nhân
90%
nhân viên viên được huấn luyện
Tỷ lệ tăng doanh thu
Tăng năng suất làm
bán bảo hiểm trên từng 100%
việc cho nhân viên
nhân viên
Tăng chất lượng máy Số lần bảo trì và nâng
tính phục vụ công việc cấp máy tính trong 1 2 lần
của nhân viên năm
Câu 3: Những bất lợi của mô hình BSC:
lòng
- Phổ biến rộng rãi chính sách mới
cho nhân viên
- Đề ra biện pháp xử phạt đối với
những nhân viên không tư vấn rõ
và đầy đủ các chính sách cho
khách hàng
- Đưa các chính sách bảo hiểm ưu
hàng
- Xây dựng quy trình giải quyết
các vấn đề về bảo hiểm cho khách
hàng
- Gia tăng phúc lợi cho nhân viên
giỏi.
- Quan tâm và lắng nghe ý kiến
đóng góp của các nhân viên chủ
chốt đối với quy trình công ty.
- Xây dựng các chương trình tập
huấn cho nhân viên
- Thực hiện các cuộc kiểm tra,
đánh giá năng lực nhân viên định
kỳ hàng quý/năm
- Đặt chỉ tiêu doanh thu đến từng
nhân viên
- Khen thưởng nhân viên có thành
tích tốt
- Thực hiện bảng khảo sát về tình
trạng máy tính nhân viên đang sử
dụng
- Thay thế những máy bị hư, nâng
cấp máy để xử lý công việc nhanh
và chính xác hơn
 Đây là một công cụ khó có thể áp dụng thành công nếu thiếu sự đồng tâm của toàn tổ
chức, cần nhiều thời gian, nguồn lực.
 • Từ phía quản lý:
 - Yêu cầu sự quyết tâm cao độ và sự nhất trí thực hiện giữa các nhà quản lý.
 - Khả năng đạt được sự nhất trí trong việc đề ra các mục tiêu không cao .
 - Mất nhiều thời gian của nhà quản lý, đặc biệt là quản lý cấp cao.
 • Từ phía thực hiện:
 - Thiếu sự đồng tình của các nhân viên
 - Sự sợ hãi hay miễn cưỡng phải thay đổi các thói quen hàng ngày của nhân viên.
 - Văn hóa ít thay đổi sẽ là những chướng ngại dẫn tới sự thất bại của các phép đo.