Tài Liệu Dịch - Chương 11 (AMC) - Measuring Customer, Internal Business Ptpcess, And Employee Performance

1
Chương 11 : Đo lường kết quả thực hiện của khách hàng, quy trình hoạt động kinh
doanh nội bộ và kết quả làm việc của nhân viên
Trong chương 8, chúng ta đã được giới thiệu Bảng cân đối kết quả (Balance Scorecard),
một hệ thống đo lường thực hiện thông qua 4 khía cạnh (perspectives) liên quan với nhau, đó
là khía cạnh tài chính (financial), khía cạnh khách hàng (customer), quy trình hoạt động nội
bộ và nghiên cứu và phát triển (learning and growth). Trong chương 9 và chương 10, chúng
ta đã thảo luận phương pháp đo lường tài chính, bao gồm thu nhập trên vốn đầu tư và giá trị
kinh tế tăng thêm. Trong chương này, chúng ta sẽ khảo sát phương pháp đo lường ba khía
cạnh còn lại của Balance Scorecard.
 KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG (CUSTOMER PERSPECTIVE)
Như đã đề cập trong chương 8, khía cạnh khách hàng được bảo gồm những kết quả
được đo lường qua những công thức, mục tiêu chiến lược rõ ràng. Những tiêu chuẩn đánh
giá khách hàng bao gồm:
Thị phần;
Thị phần khách hàng cụ thể (Account share);
Lòng trung thành;
Khách hàng mới (Acquisition);
Sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng;
Lợi nhuâ ̣n từ khách hàng (profitability).
 Thị phần và thị phần của khách hàng cụ thể :
Thị phần phản ánh phần trăm sản phẩm, dịch vụ trong một thị trường nào đó được
cung cấp bởi một đơn vị kinh tế. Thị phần có thể được đo lường bởi số khách hàng, số tiền
đã chi tiêu hay số lượng sản phẩm được bán. Đặc biệt đối với khách hàng mục tiêu, cách đo
lường này thể hiện một doanh nghiệp đang thâm nhâp thị trường ở mức độ nào. Ví dụ, một
doanh nghiệp có thể tạm thời đạt được mục tiêu phát triển doanh thu bằng cách giữ lại khách
Huỳnh Lợi
2
hàng trong thị trường phi mục tiêu nhưng không tăng cường thị phần trong thị trường mục
tiêu. Thị phần gắn liền với khách hàng mục tiêu là tín hiệu tài chính cho thấy rằng chiến lược
dự định có đạt được kết quả mong đợi hay không.
Khi doanh nghiệp có khả năng xác định đối tượng khách hàng cụ thể hay phân khúc
thị trường cụ thể, họ cũng có thể sử dụng một tiêu chí đánh giá thị phần khác: thị phần của
khách hàng cụ thể (account share) trong số sản phẩm dịch vụ mà khách hàng này yêu cầu.
Cách đo lường thị phần này nhìn chung được tính như là số lượng sản phẩm, dịch vụ cung
cấp cho khách hàng mục tiêu, có thể bị ảnh hưởng bởi tổng số lượng sản phẩm, dịch vụ mà
những khách hàng này yêu cầu trong một thời kỳ nhất định. Đó là, phần sản phẩm, dịch vụ
gắn liền với khách hàng mục tiêu có thể giảm bởi vì khách hàng đang đặt hàng tại doanh
nghiệp ít hơn so với tất cả các nhà cung cấp của họ. Đối với mỗi khách hàng hay mỗi thị
trường, doanh nghiệp có thể đo lường bao nhiêu sản phẩm, dịch vụ mà khách hàng hay thị
trường này nhận được từ họ. Cách đo lường này cung cấp cho doanh nghiệp điểm cần tập
trung chú ý khi nó đang cố gắng thống trị việc mua sản phẩm dịch vụ của khách hàng trong
những loại sản phẩm, dịch vụ mà nó cung cấp.
 Sự giữ lại khách hàng, khách hàng truyền thống :
Sự giữ lại khách hàng hay lòng trung thành của khách hàng có thể được đo lường
bởi tỷ lệ mà một đơn vị kinh tế giữ lại hay tiếp tục duy trì mối quan hệ với khách hàng. Một
cách rõ ràng để duy trì hay tăng cường thị phần trong phân khúc khách hàng mục tiêu là giữ
lại khách hàng hiện tại trong những phân khúc này. Điểm nổi bật từ nghiên cứu trên lòng
trung thành của khách hàng và chuỗi lợi nhuận dịch vụ (service profit chain) đã cho thấy tầm
quan trọng của sự giữ lại khách hàng. Nhiều doanh nghiệp có thể dễ dàng nhận diện tất cả
các khách hàng của họ như những doanh nghiệp sản xuất công nghiệp, nhà phân phối và
người bán sỉ, nhà xuất bản báo và tạp chí, doanh nghiệp dịch vụ máy tính trực tuyến
(computer online service companies), ngân hàng, tổ chức tín dụng và nhà cung cấp điện
thoại đường dài. Những doanh nghiệp này có thể dễ dàng đo lường sự ở lại (retention) của
khách hàng từ kỳ này sang kỳ khác. Ngoài việc đo lường sự giữ lại khách hàng, nhiều doanh
Huỳnh Lợi
3
nghiệp mong muốn đo lường lòng trung thành của khách hàng bằng tỷ lệ phát triển
(percentage growth of business) của khách hàng hiện tại.
 Sự kiếm được khách hàng, khách hàng tiềm năng :
Sự kiếm được khách hàng có thể được đo lường bởi tỷ lệ mà doanh nghiệp thu hút hay
thu phục (win) khách hàng mới hay công việc kinh doanh mới. Những doanh nghiệp cố gắng
phát triển việc kinh doanh của họ nhìn chung sẽ có mục tiêu tăng cường nền tảng khách
hàng trong những thị trường mục tiêu. Sự kiếm được khách hàng có thể được đo lường bởi
số lượng khách hàng mới hay tổng doanh thu đối với khách hàng mới trong những thị trường
mục tiêu. Nhiều doanh nghiệp thu hút khách hàng mới thông qua nổ lực thực hiện việc tiếp
thị tốn kém. Ví dụ, những tổ chức tín dụng, nguyệt san, dịch vụ điện thoại mạng (cellular
telephone service), dịch vụ truyền hình cáp, ngân hàng và các dịch vụ tài chính khác. Những
doanh nghiệp này có thể kiểm tra số phản ứng của khách hàng đối với việc chiêu dụ khách
(Solicitation) và tỷ lệ chuyển đổi – được xác định bởi số khách hàng mới thực tế chia cho số
yêu cầu tương lai (prospective inquiries). Doanh nghiệp có thể đo lường chi phí chiêu dụ
cho một khách hàng mới và tỷ lệ doanh thu của khách mới với chi phí chiêu dụ khách hàng
(per sales call or per dollar of solicitation expense).
 Sự thỏa mãn khách hàng :
Sự giữ lại khách hàng và sự kiếm được khách hàng là những đo lường kết quả, chúng
chỉ ra rằng doanh nghiệp có thành công trong việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng hay
không. Việc đo lường sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng là tín hiệu phản ảnh kết quả rõ
ràng nhất. Nó cung cấp thông tin phản hồi về doanh nghiệp đang hoạt động hiệu quả như thế
nào, ít nhất là đối với khách hàng hiện tại. Nghiên cứu gần đây cho thấy rằng thành công
trong việc làm khách hàng thỏa mãn không đủ để đạt được các mức độ cao hơn của lòng
trung thành của khách hàng, việc giữ lại khách hàng và thu được nhiều lợi nhuận. Chỉ khi
khách hàng đánh giá quá trình mua hàng của họ được được thỏa mãn hoàn toàn, công ty có
thể hy vọng các khách hàng này sẽ đặt hàng lần sau.
Việc đo lường sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng có vài giới hạn. Chúng đánh giá
thái độ thay vì đánh giá hành vi thực tế. Do đó, doanh nghiệp không chỉ nên tập trung vào
các đánh giá dựa trên khách hàng mà cần nhận thức được rằng việc đánh giá sự thỏa mãn
Huỳnh Lợi
4
nhu cầu của khách hàng sẽ đem lại kết quả tốt nhất khi chúng chỉ ra những yếu tố cần thiết
để phát sinh việc kinh doanh mới và lập lại. Những đánh giá về sự thỏa mãn nhu cầu của
khách hàng không nên đánh đồng với những đánh giá kết quả mang tính chủ quan của hành
vi như sự giữ lại khách hàng hay việc kiếm được khách hàng mới.
 Lợi nhuận từ khách hàng (customer profitability)
Một doanh nghiệp thành công thông qua các tiêu thức đánh giá như thị phần cao, có
khả năng giữ lại khách hàng (retention), tìm kiếm được nhiều khách hàng mới và sản phẩm,
dịch vụ đem đến sự thỏa mãn cao cho khách hàng (satisfication) không đảm bảo rằng họ sẽ
đạt đến sự thành công chiến lược. Thật vậy, một cách để đem đến sự thoả mãn cao cho
khách hàng là bán sản phẩm hay thực hiện dịch vụ với nhiều đặc trưng và với giá cực thấp.
Các doanh nghiệp mong muốn đánh giá không chỉ trên phạm vi kinh doanh mà họ thực hiện
cho khách hàng mà còn trên lợi nhuận của việc kinh doanh đó mang lại đặc biệt trong thị
trường khách hàng mục tiêu bởi vì đạt được sự thỏa mãn khách hàng và chiếm thị phần cao
là phương tiện duy nhất để đạt được lợi nhuận cao hơn. Việc đánh giá này cùng với BS (BS
perspective) với cách tiếp cận chi phí dựa trên hoạt động được mô tả trong chương 4 và 5
cho phép doanh nghiệp đánh giá tổng lợi nhuận thu được từ các khách hàng cũng như lợi
nhuận thu được từ từng khách hàng riêng rẻ. Các doanh nghiệp không chỉ nên dừng lại ở
việc mong đợi làm thỏa mãn khách hàng mà còn mong muốn kiếm được lợi nhuận từ khách
hàng. Việc đánh giá tài chính, chẳng hạn như đánh giá lợi nhuận thu được từ từng khách
hàng giúp cho doanh nghiệp tập trung vào các khách hàng mang lại lợi nhuận cho họ và từ
bỏ các khách hàng không có khả năng sinh lợi hiện tại và cả tương lai (a financial measure,
such as customer profitability, helps to keep customer-focused organizations from becoming
customer-obsessed).
Việc đánh giá lợi nhuận từ khách hàng có thể giúp doanh nghiệp nhận diện các khách
hàng mục tiêu không có khả năng sinh lợi. Doanh nghiệp dường như không thể kiếm lời từ
các khách hàng mới kiếm được vì họ phải bỏ ra nhiều chi phí do nổ lực bán hàng để kiếm
được khách hàng mới và các chi phí này chưa được bù đắp bởi lợi nhuận thu được từ việc
bán nhiều sản phẩm và thực hiện nhiều dịch vụ. Trong trường hợp này, thời gian sinh lợi
(lifetime profitability) trở thành cơ sở cho việc xác định nên giữ lại hay từ bỏ các khách hàng
Huỳnh Lợi
5
không có khả năng sinh lợi hiện tại. Các khách hàng mới kiếm được không có khả năng sinh
lợi hiện tại nhưng có thể vẫn còn được đánh giá cao bởi vì tiềm năng phát triển tương lại của
họ. Tuy nhiên, đối với các khách hàng mà doanh nghiệp đã tiến hành việc kinh doanh mua
bán trong nhiều năm nhưng không mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp đòi hỏi phải có
những hành động rõ ràng để giải quyết những khoản lỗ trên.
 Các khía cạnh ghi nhâ ̣n sự đáp ứng mong đợi của khách hàng :
Khi doanh nghiệp nhận ra khách hàng mục tiêu, nhà quản trị phải xác định các yếu tố
thúc đẩy những khách hàng này mua sản phẩm, dịch vụ của họ. Đây là những yếu tố dẫn đến
các sự thành công trong các tiêu chí đánh giá khách hàng như sự thành công trong việc làm
thỏa mãn khách hàng, tìm kiếm khách hàng mới, duy trì lòng trung thành của khách hàng,
thị phần và thị phần của khách hàng cụ thể. Ví dụ, khách hàng có thể đánh giá cao việc rút
ngắn quy trình cung cấp hay cung cấp hàng đúng thời hạn. Khách hàng cũng có thể đánh giá
cao việc không ngừng đổi mới sản phẩm và dịch vụ. Ngoài ra, cũng có những khách hàng
đánh giá cao nhà cung cấp có khả năng đoán trước nhu cầu của họ và khả năng phát triển sản
phẩm mới và tìm ra phương thức để thỏa mãn nhu cầu đa dạnng của họ. Chính vì vậy, doanh
nghiệp nên cố gắng đáp ứng yêu cầu này để thu hút khách hàng. Như đã được đề cập trong
chương 8, những thuộc tính (attribute) này bao gồm :
Đặc tính sản phẩm/dịch vụ;
Mối quan hệ với khách hàng;
Hình ảnh và danh tiếng của doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp đã phát triển theo cách riêng của họ để đánh giá những thuộc tính
(xem chương 8 dịch như thế nào thuật ngữ này) này thông qua ba hướng như hàm chiến lược
của doanh nghiệp và phân khúc thị trường khách hàng mục tiêu (their targeted customer
segment). Tuy nhiên, hầu như trong các cả các bảng cân đối kết quả, các cơ sở cạnh tranh
như thời gian, chất lượng và giá cả đều giữ một vai trò đặc biệt quan trọng (three dimensions
stand out as particularly important). Ở đây chúng ta thảo luận các tiêu chí đánh giá bằng giác
Huỳnh Lợi
6
quan mà doanh nghiệp thường sử dụng để phát triển nghiên cứu về thời gian, chất lượng và
giá cả để giúp cho việc cải thiện kết quả thực hiện của khách hàng mục tiêu.
 Thời gian (time)
Thời gian đã trở thành một vũ khí cạnh tranh chủ yếu trong thị trường cạnh tranh khốc
liệt ngày nay. Khả năng phản ứng nhanh chóng và đáng tin cậy đối với những yêu cầu của
khách hàng được xem là kỹ năng then chốt để giành được và duy trì việc kinh doanh với các
khách hàng quan trọng. Ví dụ, thẻ số 1 của Hertz có thể giúp cho những người du lịch bận
rộn sau khi đáp máy bay có thể đi bộ trực tiếp đến xe hơi đã được thuê thông qua các giấy tờ
đã được làm trước đó, thùng xe được mở ra giúp cho du khách để hành lý vào và xe hơi đã
được bật sẵn máy lạnh nếu là mùa hè và máy sưởi nếu là mùa đông. Ngân hàng giải quyết
nhanh hồ sơ xin cầm cố và vay mượn, giảm thời gian xét duyệt từ hàng tuần đến hàng phút.
Những nhà sản xuất xe ô tô của Nhật có thể giao xe đã được thiết kế theo yêu cầu của khách
hàng đã đặt hàng gần đây đến tận bãi đậu xe của họ trong thời gian ngắn hơn một tuần so
với thời gian mà một khách hàng xin được giấy phép đậu xe. Những doanh nghiệp cạnh
tranh trên cơ sở giao hàng đúng hẹn có thể tính toán thời gian của một quá trình cung cấp
hàng, đó là thời gian từ lúc khách hàng bắt đầu đặt hàng đến khi giao hàng. Cách tính toán
này là tín hiệu cho biết tầm quan trọng của việc đạt được và không ngừng tìm ra các biện
pháp cải thiện thời gian của một quá trình cung cấp hàng để đáp ứng mong đợi của khách
hàng mục tiêu.
Đối với những khách hàng khác, họ có thể coi trọng việc doanh nghiệp giao hàng đúng
hẹn hơn là rút ngắn thời gian của quá trình cung cấp. Ví dụ, nhiều doanh nghiệp (hay xí
nghiệp vận chuyển? shippers) vẫn còn ưa chuộng vận chuyển hàng hóa bằng xe tải hơn là xe
lửa không phải bởi vì vận chuyển bằng xe tải rẻ hơn hay thậm chí nhanh hơn khi vận chuyển
đường dài. Việc vận chuyển bằng xe lửa hầu như không thể giao hàng đúng hẹn hay giao
sớm hơn. Do đó, nhiều doanh nghiệp và khách hàng của họ chấp nhận tốn kém nhiều chi phí
hơn và thậm chí lâu hơn hay phải thuê các xí nghiệp vận chuyển (transport medium) nhưng
đảm bảo hàng hóa được giao đúng thời điểm khách hàng mong đợi. Sự đáng tin cậy này đặc
biệt quan trọng cho những nhà sản xuất mà không duy trì hàng tồn kho với nguyên tắc hàng
được cung cấp kịp thời. Những doanh nghiệp này mong muốn nhà máy lắp ráp của họ được
Huỳnh Lợi
7
cung cấp hàng trong vòng một giờ đồng hồ (one-hour time window). Việc phân phối hàng
trễ sẽ làm cho toàn bộ trang thiết bị sản xuất ngưng hoạt động do không có nguyên vật liệu
thô và bộ phận lắp ráp tồn kho dự trữ. Đối với các doanh nghiệp dịch vụ, nếu sự phân phát
hay lắp đặt không được thực hiện hay không theo đúng kế hoạch đã giao hẹn, khách hàng sẽ
phải mất hàng giờ chờ đợi thay vì ở nhà hay làm việc ở công sở. Nếu việc phân phối hàng
đáng tin cậy là thiết yếu đối với phân khúc thị trường khách hàng chủ chốt, đánh giá việc
giao hàng kịp thời góp phần đáng kể vào gia tăng sự hài lòng cũng như lòng trung thành của
khách hàng.
Đánh giá việc phân phối hàng đúng hẹn nên dựa trên sự mong đợi của khách hàng. Nếu
bạn là nhà cung cấp hàng cho hãng Honda hay Toyota và cho rằng “đúng hẹn” là khoảng
thời gian hàng được cung cấp giao động trong vòng 1 ngày rồi thì quy trình sản xuất của họ
có thể phải chịu đựng việc phân phối hàng giao động trong vòng một giờ. Điều này có nghĩa
rằng bạn khó có khả năng nhận được nhiều đơn đặt hàng từ hai hãng này.
Thời gian của một quy trình cung cấp hàng không chỉ quan trọng đối với sản phẩm và
dịch vụ hiện tại. Một số khách hàng đánh giá cao các nhà cung cấp mà có thể cung cấp liên
tục các sản phẩm, dịch vụ mới. Đối với các phân khúc thị trường như vậy, việc rút ngắn thời
gian của một quy trình cung cấp sản phẩm, dịch vụ mới, sẽ giúp doanh nghiệp tăng cường sự
hài lòng của khách hàng. Cụ thể, doanh nghiệp nên tính toán và cố gắng rút ngắn khoảng
thời gian kể từ khi nhu cầu mới của khách hàng được nhận ra đến khi sản phẩm, dịch vụ mới
được phân phối cho khách hàng. Chúng ta sẽ đề cập nhiều hơn về cách tính toán khoảng thời
gian cần thiết để có thể cung cấp sản phẩm, dịch vụ cho thị trường khi thảo luận metrics cho
quy trình đổi mới.
 Chất lượng (quality)
Chất lượng là cơ sở cạnh tranh chủ yếu trong suốt những năm 80 của thế kỷ 20 và vẫn cứ
quan trọng đến ngày nay. Tuy nhiên, đến giữa những năm 90, chất lượng đã chuyển từ thuận
lợi chiến lược sang quy luật cạnh tranh tất yếu. Cung cấp sản phẩm, dịch vụ với zero khuyết
điểm sẽ giúp cho doanh nghiệp trở thành một đối thủ đáng gờm. Tuy nhiên, nhiều doanh
nghiệp không chắc có thể làm được điều này. Bởi vì nếu doanh nghiệp tập trung mọi nổ lực
để cải thiện chất lượng sản phẩm trong suốt mười lăm năm, họ chỉ có thể có được một ít cơ
Huỳnh Lợi
8
hội để đạt được thuận lợi cạnh tranh. Điều này đã trở thành một yếu tố hợp lê ̣ của sản phẩm
trong kinh doanh; khách hàng cho rằng nhà cung cấp của họ sẽ thực hiện theo những yêu cầu
của họ về đặc điểm sản phẩm, dịch vụ. Tuy nhiên, đối với những ngành công nghiệp, khu
vực (region) hay phân khúc thị trường (market segment), chất lượng tốt có thể vẫn còn tạo ra
cơ hội cho doanh nghiệp phân biệt sản phẩm, dịch vụ của họ với sản phẩm, dịch vụ của các
đối thủ cạnh tranh khác. Trong trường hợp này, việc đánh giá chất lượng sẽ đáng được bao
gồm trong phương diện khách hàng trong bảng cân bằng kết quả (balance scorecard)
Đo lường chất lượng đối với hàng hóa sản xuất có thể đánh giá bởi tỷ lệ sản phẩm hỏng
(defect rate) hay số phần hỏng/triệu (parts per million) và được đánh giá bởi khách hàng.
Chương trình 6 sis ma lừng danh của Motorola cố gắng để giảm số sản phẩm hỏng (defects)
ít hơn 10 phần/triệu. Thông thường, chúng ta cần một bên thứ ba để cung cấp thông tin phản
hồi về chất lượng. Tập đoàn J.D.Power cung cấp thông tin cũng như xếp hạng về sự hư hỏng
cũng như chất lượng trong ngành sản xuất ôtô và máy bay. Bộ phận vận chuyển cung cấp
thông tin về độ thường xuyên của những chuyến bay đáp cánh trễ và những vụ mất hành lý.
Ngoài ra, việc đánh giá chất lượng sản phẩm, dịch vụ còn thông qua lợi nhuận thu được
từ khách hàng (returns by customers), yêu cầu bảo hiểm và những yêu cầu dịch vụ theo lĩnh
vực tương ứng (field service requests). Những doanh nghiệp cung cấp dịch vụ đối đầu với
những vấn đề riêng, khác với những doanh nghiệp sản xuất. khi sản phẩm hay bộ phận của
thiết bị không thỏa mãn yêu cầu của khách hàng, khách hàng sẽ trả lại sản phẩm hay gọi
doanh nghiệp để yêu cầu sửa chữa. Trái lại, khi dịch vụ cung cấp không đảm bảo chất lượng
khách hàng yêu cầu, khách hàng không thể hoàn trả và không có ai chịu trách nhiệm để
khách hàng phàn nàn. Phản ứng của khách hàng là dừng việc lui tới thường xuyên doanh
nghiệp dịch vụ này. Sau đó, doanh nghiệp dịch vụ có thể lưu ý sự giảm sút của business and
market share nhưng tín hiệu đó quá chậm trễ để và đến lúc này không thể đảo ngược lại
được (reverse: cứu vãn, mọi giải pháp khắc phục là không thể). Doanh nghiệp thậm chí
không thể nhận ra rằng khách hàng bị phục vụ tệ và họ sẽ không bao giờ sử dụng dịch vụ
của doanh nghiệp nữa. Do đó, nhiều doanh nghiệp cam đoan với khách hàng rằng họ không
chỉ hoàn cho khách hàng toàn bộ giá phục vụ mà còn trên mức giá phục vụ nếu dịch vụ mà
họ cung cấp không đáp ứng được yêu cầu đã cam kết với khách hàng. Điều này đã mang lại
một số lợi ích đáng giá cho doanh nghiệp. Thứ nhất, nó cho phép doanh nghiệp giữ lại khách
Huỳnh Lợi
9
hàng mà doanh nghiệp có thể mất mãi mãi nếu họ không đưa ra lời cam kết trên. Thứ hai, nó
giúp doanh nghiệp nhận ra tín hiệu về tỷ lệ dịch vụ phục vụ không đạt yêu cầu; nhờ đó mà
doanh nghiệp có thể bắt đầu chương trình sửa chữa những thiết sót. Cuối cùng, những nhận
thức về sự tồn tại các cam đoan với khách hàng tạo động lực và khích lệ mạnh mẽ cho
những người cung cấp dịch vụ cho khách hàng tránh những thiếu sót mà từ đó đòi hỏi phải
thực đảm bảo dịch vụ cho khách hàng. những doanh nghiệp mà đưa chương trình đảm bảo
dịch vụ cung cấp cho khách hàng có thể sử dụng tỷ lệ và chi phí đảm bảo dịch vụ như là sự
đánh giá chất lượng phục vụ khách hàng.
Chất lượng cũng có thể phản ánh kết quả (performance) theo phương diện thời gian (tỉme
dimension). Đánh giá việc phân phối đúng hẹn, như được thảo luận ở phần trước, thật sự là
cách đánh giá chất lượng phục vụ cho khách hàng.
 Giá (price)
Một điều đặt ra là liệu nếu doanh nghiệp tập trung trên chất lượng và cung cấp sản
phẩm, dịch vụ đúng với thời gian giao ước thì khách hàng có còn quan tâm đến vấn đề giá
hay không? Một người đảm bảo rằng một doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược hạ thấp
chi phí hay chiến lược tạo sự khác biệt sản phẩm với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh,
khách hàng sẽ luôn quan tâm giá mà họ phải trả cho sản phẩm, dịch vụ. Trong phân khúc thị
trường giá đóng vai trò quan trọng trong quyết định mua hàng của khách hàng, ngoài việc
quan tâm giá thuần sản phẩm, dịch vụ mình cung cấp, doanh nghiệp còn phải theo dõi giá
của đối thủ cạnh tranh. Tỷ lệ thắng thầu đặc biệt trong thị trường mục tiêu sẽ cho thấy tính
cạnh tranh về giá của sản phẩm (provide an indication of the unit’s price competitiveness).
Tuy nhiên thậm chí đối với các khách hàng nhạy cảm về giá, họ có thể thích mua và sử
dụng hàng hóa từ các nhà cung cấp không chào giá thấp nhưng chi phí thấp. Thoạt nhìn, một
người có thể cho rằng chúng ta đang chơi chữ bằng cách phân biệt giữa giá thấp và chi phí
thấp, nhưng giữa chúng thực sự có sự khác nhau lớn. Lấy ví dụ một doanh nghiệp sản xuất
đang mua nguyên vật liệu chính từ một nhà cung cấp. Nhà cung cấp hàng với giá thấp hóa ra
có thể là nhà cung cấp với chi phí cực kỳ cao. Nhà cung cấp giá thấp có thể chỉ phân phối
hàng với số lượng lớn, do đó đòi hỏi doanh nghiệp mua hàng tốn nhiều diện tích lưu trữ
cũng như là nhân lực trong việc nhận và xử lý hàng mua cộng với chi phí vốn gắn với việc
Huỳnh Lợi
10
mua hàng và thanh toán trước khi hàng hóa được sử dụng. Nhà cung cấp giá thấp cũng có
thể không phải là nhà cung cấp được công nhâ ̣n (certified supplier); đó là chất lượng hàng
mua nhận được từ nhà cung cấp có thể không được đảm bảo như yêu cầu của khách hàng.
Do đó, doanh nghiệp mua hàng phải kiểm tra khi hàng hóa được giao, trả lại hàng khi chúng
có những sai sót, khuyết điểm và sắp xếp nhập lại kho sau khi chúng đã được kiểm tra
(arrange for replacement parts to arrive which have to be inspected). Nhà cung cấp giá thấp
cũng có thể không có đủ năng lực để phân phối hàng đúng hạn. Trong trường hợp này, thất
bại trong việc phân phối hàng theo thời gian đã cam kết sẽ khiến cho doanh nghiệp mua
hàng phải đặt hàng trước khi có nhu cầu, lưu trữ và bảo quản chúng trong trường hợp việc
phân phối hàng không như mong đợi. Việc phân phối hàng trễ cũng làm cho doanh nghiệp
mua hàng chịu chi phí đặt hàng cấp bách (expediting order) cao hơn và lập lại kế hoạch sản
xuất liên quan đến hàng mua. Ngoài ra, những nhà cung cấp giá thấp không thể kết nối với
khách hàng bằng thiết bị điện tử (electronically connected); do đó khách hàng sẽ gánh chịu
chi phí cao hơn khi họ đặt hàng cũng như trả lại hàng.
Trái lại, nhà cung cấp với chi phí thấp không chỉ có thể bán được với giá hơi cao mà
còn có khả năng phân phối sản phẩm hoàn toàn không có khiếm khuyết, phân phối trực tiếp
đến phân xưởng (workstation), duy trì hệ thống hàng tồn kho kịp thời (just-in-time). Nhà
cung cấp với chi phí thấp cũng có thể cho phép khách hàng đặt và trả tiền bằng thiết bị điện
tử . Doanh nghiệp mua hàng hầu như không gánh chịu chi phí đặt hàng, nhận, kiểm tra, lưu
trữ, xử lý, chi phí trong trường hợp phải đặt hàng cấp bách và chi phí lập lại kế hoạch sản
xuất, chi phí làm lại (rework). Họ chỉ trả cho nhà cung cấp này giá của hàng mua. Vài doanh
nghiệp cho phép những nhà cung cấp thay thế chức năng mua hàng của họ, quyền sở hữu sẽ
không chuyển giao cho họ cho đến khi hàng được giao trực tiếp đến phân xưởng và vừa kịp
lúc đáp ứng nhu cầu cho sản xuất. Những nhà cung cấp nên cố gắng tổ chức quy trình sản
xuất kinh doanh để họ có thể trở thành nhà cung cấp với chi phí thấp. không chỉ với chiến
lược chào giá thấp và chiết khấu cho khách hàng, họ có thể chọn chiến lược cạnh tranh ở góc
độ chi phí (cost dimension). Điều này yêu cầu các nhà cung cấp thiết lập mục tiêu giảm thiểu
chi phí mua hàng của khách hàng.
Những doanh nghiệp trong một số ngành công nghiệp có nhiều cơ hội để trở thành nhà
cung cấp chi phí thấp nhất cho khách hàng của họ. Nếu khách hàng của họ là những doanh
Huỳnh Lợi
11
nghiệp thực hiện việc bán lại hàng hóa như là nhà phân phối, bán sỉ, hay bán lẻ, nhà cung
cấp có thể phấn đấu để trở thành nhà cung cấp có khả năng sinh lợi cao nhất cho khách hàng.
Sử dụng hệ thống kế toán chi phí theo mức độ hoạt động, sau khi trao đổi với khách hàng,
nhà cung cấp có thể xây dựng mô hình kế toán chi phí dựa trên mức độ hoạt động để khách
hàng có thể tính toán khả năng sinh lợi của họ nếu họ mua hàng từ nhà cung cấp này. Ví dụ,
Maplehurst, một hiệu bánh mì đông lạnh, đã trao đổi trực tiếp với những khách hàng bán
bánh mì trong nhà (in-store) trong các siêu thị để tính khả năng sinh lợi cho các khách hàng
này theo những loại sản phẩm khác nhau như bánh mì, bánh ngọt và bánh nướng xốp
(purchased bread, cake and muffins), in-store prepared goods và bánh mì đông lạnh được
làm nóng trong nhà (in-store-heated frozen bakery products) (dây chuyền sản xuất của
Maplehurst). Maplehurst có thể giải thích cho khách hàng rằng hàng hoá đông lạnh (và sau
đó được làm nóng trong nhà: in-store-heated là sản phẩm có khả năng sinh lợi nhất trong dây
chuyền sản xuất sản phẩm. Đây là mộ sự khám phá mang đến đơn đặt hàng cho Maplehurst.
Cuộc chiến hiện tại giữa những công ty giải khát nhãn hiệu quốc gia (national-brand
beverage) Coca-Cola và Pepsi với nhãn hiệu tư nhân bán lẻ (retail-brand private labels) như
Presidents’Choice và Safeway Select diễn ra trên cả hai mặt bằng những tính toán giúp cho
cửa hàng tạp hóa xác định những sản phẩm nào đem lại nhiều lợi nhuận hơn để nó lưu trữ và
tiêu thụ. Cách tính toán này phức tạp hơn việc xác định lợi nhuận gộp truyền thống (giá bán
trừ giá mua) của các nhà phân phối, các đại lý bán sỉ và bán lẻ để tính khả năng sinh lợi theo
dây chuyền sản phẩm (product line) hay nhà cung cấp sản phẩm. Ví dụ những công ty giải
khát nhãn hiệu quốc gia phân phối sản phẩm trực tiếp đến các cửa hàng và sử dụng nhân
viên phân phối hàng của họ để xếp hàng lên kệ. Những công ty giải khát nhãn hiệu bán lẻ
phân phối sản phẩm của họ đến kho hàng và yêu cầu cửa hàng nhận, xử lý (bốc xếp:
handling), lưu trữ, phân phối và bán hàng. Trong khi sản phẩm của các công ty giải khát
nhãn hiệu quốc gia chiếm những chỗ quan trọng và dễ thấy nhất trong cửa hàng thì sản phẩm
của các nhãn hiệu bán lẻ lại chiếm những chỗ bình thường. Vì vậy, cần phải lưu ý điều này
để tính toán chính xác và đầy đủ chi phí từ đó có thể so sánh khả năng sinh lợi của các nhà
cung cấp.
Nhà cung cấp đáng giá (exellent supplier) là nhà cung cấp mà kết quả tính toán của
khách hàng cho thấy họ mang lại lợi nhuận khổng lồ cho khách hàng. Đó là một thông điệp
Huỳnh Lợi
12
mạnh cho rằng họ có thể phân phối sản phẩm đến cho khách hàng hơn là biểu hiện rằng họ
là nhà cung cấp có khả năng sinh lời cao nhất mà khách hàng có. Vì vậy, những doanh
nghiệp cung cấp hàng cho những khách hàng mà là những doanh nghiệp thương mại có thể
tăng cường sự thoả mãn khách hàng cũng như duy trì lòng trung thành của khách hàng bằng
cách tính toán lợi nhuận của khách hàng từ việc mua hàng của nhà cung cấp và từ đó cố
gắng trở thành nhà cung cấp mang lại lợi nhuận nhận cao cho khách hàng. Dĩ nhiên, nhà
cung cấp cũng phải cân đối điều này với lợi nhuận họ đạt được từ việc cung hàng cho mỗi
khách hàng. Việc giảm lợi nhuận của họ để tăng lợi nhuận cho khách hàng có thể đem đến
sự thoả mãn cũng như chiếm được lòng thành của khách hàng của họ nhưng không làm hài
lòng cổ đông và ngân hàng.
 PHƯƠNG DIỆN HOẠT ĐỘNG KINH DOANH NỘI BỘ: QUY TRÌNH
HOẠT ĐỘNG VÀ CẢI TIẾN
Khi một doanh nghiệp nhận diện được những yếu tố thiết yếu để thu hút, duy trì lòng
trung thành của khách hàng và thỏa mãn khách hàng mục tiêu, nó có thể định rõ tiêu chuẩn
đánh giá quy trình nội bộ then chốt mà nó phải vượt trội hơn để viê ̣c giao hàng được thực
hiê ̣n trong những yếu tố tác đô ̣ng khác nhau. Như đã thảo luận trong chương 8, các doanh
nghiệp phải ưu việt trong dài hạn và ngắn hạn. Cụ thể về mặt dài hạn, nó phải tạo giá trị
trong quy trình cải tiến trong khi đó về mặt ngắn hạn, nó phải tạo giá trị trong quy trình họat
động. Sự ưu việt trong họat động được thể hiện thông qua các tiêu chuẩn đánh giá thực hiện
như thời gian, chất lượng và chi phí của quy trình họat động nội bộ.
Sự ưu việt trong hoạt động : Đo lường thời gian, chất lượng và chi phí
Đo lường thời gian quy trình (process time measurement)
Nhiệm vụ của việc tạo giá trị cho khách hàng mục tiêu thường là sự phản ứng nhanh chóng đối
với nhu cầu khách hàng. Nhiều khách hàng đặc biệt đánh giá cao viê ̣c nhà cung cấp rút ngắn quy
trình cung cấp hàng, đó là thời gian trôi qua kể từ khi họ đặt hàng cho đến khi họ nhận được hàng
hóa hay được cung cấp dịch vụ như mong đợi. Họ cũng đánh giá cao việc nhà cung cấp hàng đúng
thời hạn. Các doanh nghiệp sản xuất nhìn chung có hai cách để rút ngắn quy trình cung cấp hàng và
cung cấp hàng đúng thời hạn yêu cầu. Cách thứ nhất là hoàn thành đơn đặt hàng sớm, không có
khiếm khuyết, đáng tin cậy, hiệu quả và quy trình sản xuất có thể phản ứng nhanh chóng với những
Huỳnh Lợi
13
đơn đặt hàng của khách hàng. Cách thứ hai là sản xuất và lưu trữ tất cả các loại hàng với số lượng
lớn để có thể đáp ứng khi bất cứ khách hàng nào yêu cầu. Cách thứ nhất làm cho doanh nghiệp có
thể trở thành nhà cung cấp hàng với chi phí thấp và đúng lúc. Cách thứ hai thường dẫn đến việc sản
xuất số lượng lớn, hàng tồn kho nhiều và phải gánh chịu chi phí do hàng hóa bị lỗi thời cũng như
không có khả năng đáp ứng nhanh chóng đối với những đơn đặt hàng yêu cầu những sản phẩm mà
doanh nghiệp không sản xuất và lưu trữ (bởi vì quy trình sản xuất đang bận rộn với việc sản xuất
hàng hóa thông thường). Bởi vì nhiều doanh nghiệp sản xuất đang cố gắng để chuyển từ cách thứ
hai trong việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng (sản xuất theo lô với số lượng lớn để hàng tồn kho
có thể đáp ứng nhu cầu kịp thời) sang cách thứ nhất (sản xuất theo lô với số lượng nhỏ nhưng vẫn
đáp ứng kịp thời). Vì vâ ̣y, giảm thời gian của một chu trình sản xuất cung cấp hay thời gian của một
quá trình cung cấp (reducing cycle or throughput times of internal processes) trở thành mục tiêu chủ
yếu của quy trình nội bộ.
Thời gian của một chu trình hay thời gian của một quá trình cung cấp có thể được đo lường
theo nhiều cách. Bắt đầu của một chu trình có thể là thời điểm:
1. Nhận đơn đặt hàng của khách hàng;
2. Lên kế hoạch sản xuất theo lô hay sản xuất theo đơn đặt hàng;
3. Chuẩn bị và sắp xếp nguyên vâ ̣t liê ̣u thô cho sản xuất lô hàng hay đơn đă ̣t hàng;
4. Nhận nguyên vật liệu thô;
5. Bắt đầu sản xuất theo đơn đặt hàng hay theo lô.
Tương tự, kết thú chu kỳ có thể là thời điểm:
1. Hoàn thành sản xuất theo đơn đặt hàng hay theo lô;
2. Đơn hàng hay lô sản phẩm hoàn thành nhập kho, sẵn sàng để vận chuyển cho khách hàng;
3. Đơn hàng được vận chuyển;
4. Đơn hàng được khách hàng nhận.
Sự lựa chọn thời điểm bắt đầu và kết thúc được xác định bởi mục tiêu của quy trình hoạt động
với hy vọng tìm ra sự giảm thời gian của một chu trình hoạt đô ̣ng. Định nghĩa rộng nhất tương ứng
với chu trình hoàn thành đơn hàng cho rằng chu trình bắt đầu với việc nhận đơn đặt hàng và sẽ kết
thúc khi khách hàng nhận được hàng. Một định nghĩa hẹp hơn nhiều với mục tiêu cải thiện dòng
luân chuyển về cung ứng nguyên vật liệu (improving the flow of physical material) trong một nhà
Huỳnh Lợi
14
máy, đó là khoảng thời gian khi bắt đầu sản xuất theo lô và khi lô sản phẩm hoàn thành. Dù sử dụng
định nghĩa nào, doanh nghiệp sẽ đo lường liên tục thời gian của một chu trình và thiết lập mục tiêu
để nhân viên giảm tổng thời gian của nó.
Trong nhiều nhà máy, thời gian chế biến (processing time) ít hơn 5% đến 10% thời gian của
một quá trình cung cấp (hay thời gian của một chu trình). Cụ thể, thời gian chế biến thực tế được
yêu cầu bằng tổng thời gian của một quá trình cung cấp (22 ngày làm việc) trừ đi 8 tiếng. Trong suốt
thời gian còn lại (tổng thời gian của một quá trình cung cấp - thời gian chế biến = 8 tiếng), các bộ
phận sản phẩm hay sản phẩm đang chờ hoặc trong kho hoặc để tại xưởng hay chỉ trước hay sau hoạt
động chế biến, sẽ chờ cho đến khi hoạt động kế tiếp có thể được lên kế hoạch and máy móc sẵn sàng
cho hoạt động sản xuất (the part fixtured into place). Trong hệ thống lý tưởng - hàng tồn kho kịp
thời, thời gian của một quá trình cung cấp hàng có thể bằng đúng với thời gian chế biến nó. Đây là
điều tương ứng với việc cung cấp hàng hoản hảo và không có bất cứ khiếm khuyết nào và vì vậy có
thể sẽ không bao giờ đạt được. Tuy nhiên, các doanh nghiệp này sẽ thiết lập hệ thống hàng tồn kho
kịp thời để làm mục tiêu phấn đấu.
Để thúc đẩy nhân viên đạt được quy trình hoạt động hàng tồn kho kịp thời, một số doanh
nghiệp đã sử dụng các thước đo hiệu quả của quy trình sản xuất (manufacturing cycle effectiveness),
được định nghĩa như sau:
Hiệu quả của quy Thời gian chế biến

=
trình sản xuất Thời gian của quá trình cung cấp
Tỷ số này thấp hơn 1 bởi vì:
Thời gian
Thời gian của quá Thời gian Thời gian vận Thời gian
= + kiểm tra + +
trình cung cấp chế biến chuyển chờ/lưu trữ
chất lượng
Những nhà sản xuất Nhật Bản là những người tiên phong trong việc phát minh và thực hiện hệ
thống hàng tồn kho kịp thời nhấn mạnh tầm quan trọng của việc giảm thời gian của một quá trình
cung cấp bằng cách viết lại phương trình trên như sau:
Thời gian của quá = Thời gian tạo nên + Thời gian không tạo
Huỳnh Lợi
15
trình cung cấp giá trị tăng thêm giá trị tăng thêm
Thời gian tạo giá trị tăng thêm bằng thời gian chế biến (thời gian mà công việc thực sự được
thực hiện trên sản phẩm) và thời gian không tạo giá trị tăng thêm là khoảng thời gian mà các bộ
phận sản phẩm hay sản phẩm đang chờ, đang được vận chuyển hay được kiểm tra chất lượng. Nhiều
doanh nghiệp sản xuất Nhật Bản cũng cho rằng thời gian không tạo thêm giá trị như là thời gian lãng
phí bởi vì không có giá trị nào được tạo ra cho khách hàng khi sản phẩm không được chế biến. Thời
gian bị lãng phí bởi sự không hiệu quả trong quy trình sản xuất.
Chất lượng kém và không chắc chắn là nguyên nhân chủ yếu của việc trì hoãn. Kéo dài thời
gian cung cấp hàng có thể bao gồm thời gian kiểm tra chất lượng sản phẩm, thời gian sửa chữa, thay
thế sản phẩm bị loại bỏ bằng cách sản xuất mới hay thời gian chờ sửa chữa máy bị hư hỏng. Vì vậy,
khi một doanh nghiệp giảm tỷ lệ thất bại trong quy trình sản xuất, nó có thể rút ngắn thời gian của
một quá trình cung cấp.
Có lẽ nguyên nhân chủ yếu của việc trì hoãn trong quy trình sản xuất truyền thống là sản xuất
số lượng sản phẩm vượt quá nhu cầu hiện tại. Nguyên nhân cơ bản của sản xuất vượt quá nhu cầu là
để tiết kiệm chi phí đặt hàng và chi phí chuẩn bị máy. Thực ra, việc tồn tại chi phí chuẩn bị máy và
chi phí đặt hàng lớn như vậy sẽ làm cho kích cỡ lô sản phẩm nhỏ sẽ không kinh tế. Châm ngôn
truyền thống ở các doanh nghiệp và các trường đại học Mỹ khiến cho các nhà quản trị cố gắng tối
ưu hóa kích cỡ của một lô sản phẩm thông qua việc sử dụng mô hình toán học. Các kỹ sư và các nhà
phân tích hoạt động sản xuất tính toán số lượng đặt hàng kinh tế (EOQS: economic order quantities)
dường như cung cấp một số dư tối ưu cho chi phí chuẩn bị máy và đặt hàng, chi phí tồn kho và bảo
quản (holding costs), và chi phí xuất kho sản phẩm (stockout costs). Điều này sẽ giúp giảm đáng kể
chi phí chế tạo sản phẩm. Hơn nữa, số lượng đặt hàng kinh tế lớn sẽ dẫn đến trì hoãn quá trình cung
cấp hàng. Điều này trước hết la do doanh nghiệp phải hoàn thành sản xuất lô sản phẩm và sau đó sản
phẩm này được nhập kho cho đến các hoạt động xử lý tiếp theo đều với khối lượng công việc rất
lớn.
Phương pháp cố gắng tối ưu hóa kích cỡ của một lô sản phẩm về mặt triết lý tương tự như sự
tìm kiếm khiếm khuyết để tối ưu hóa số sản phẩm hỏng (number of defects) để từ đó giảm thiểu chi
phí sản xuất. Những nhà sản xuất hàng đầu không còn tin rằng có một sự bù trừ qua lại (tradeoff)
giữa tổng chi phí sản xuất và tỷ lệ sản phẩm hỏng, vì vậy, họ đang cố gắng để giảm liên tục tỷ lệ
phẩm hỏng (số bộ phận hỏng trên một triệu bộ phận). Tương tự, nhiều doanh nghiệp trong số những
doanh nghiệp tương tự cũng đang cố gắng giảm thiểu số lần chuẩn bị máy (setup times) đến zero.
Huỳnh Lợi
16
Độ tin cậy trên công thức số đơn đặt hàng kinh tế ngày càng có ảnh hưởng sâu rộng trên quy
trình sản xuất. Bởi vì người ta tin rằng các nguyên lý kinh tế của kích cỡ lô sản phẩm và chuẩn bị
máy đã được xử lý tốt bởi công thức số đơn đặt hàng kinh tế nên người ta ít chú ý đến thời gian cần
thiết để chuẩn bị máy (time spent on setup) hay đơn đặt hàng (lệnh sản xuất: production orders) có
được hoàn thành đúng hạn hay không. Đến cuối tháng, khi hạn ngạch sản xuất và bán hàng phải
được đáp ứng hay khi một khách hàng quan trọng phàn nàn về việc gửi hàng đã bị trì hoãn, các
chuyên gia sản xuất được trao quyền bằng mọi giá phải hoàn thành đơn đặt hàng mà không cần quan
tâm kế hoạch sản xuất đã được tính toán khoa học như thế nào (hay phải nhâ ̣n lê ̣nh giải quyết nhanh
đơn đặt hàng thông qua việc hoàn thành mà không cần quan tâm kế hoạch sản xuất đã được tính
toán khoa học như thế nào).
Triết lý về duy trì hàng tồn kho kịp thời mang đến một quan điểm năng động về cách thức để
tối ưu hóa sản xuất. Khi sử dụng công thức số lượng đặt hàng kinh tế, chúng ta phải chấp nhận chi
phí chuẩn bị máy và chi phí đặt hàng hiện tại và cố gắng để chọn kích cỡ lô sản phẩm tối ưu với sự
lưu tâm đến các thông số. Với cách tiếp cận hàng tồn kho kịp thời, kích cỡ lô không được tối ưu hóa,
nó được giảm đến mức tối thiểu bằng nổ lực giảm số lần chuẩn bị máy đến zero (setup times). Trong
hệ thống hàng tồn kho kịp thời, hàng tồn kho được xem là hình thái lãng phí, là nguyên nhân của sự
trì hoãn và là một tín hiệu sản xuất không hiệu quả (hàng tồn kho được tạo ra để làm vật đệm cho
các giai đoạn sản xuất lẫn nhau).
Ứng dụng đo lường thời gian quy trình hoạt đô ̣ng trong ngành công nghiêp̣ dịch vụ :
Quy trình sản xuất kịp thời và tỷ lệ hiệu quả của chu trình sản xuất (manufacturing cycle
effectiveness) không chỉ được phát triển cho hoạt động sản xuất mà còn có thể ứng dụng cho những
doanh nghiệp dịch vụ. Việc cắt bỏ thời gian lãng phí trong quy trình phân phối dịch vụ thậm chí còn
quan trọng hơn trong những doanh nghiệp sản xuất, bởi vì khách hàng phải tăng cường chịu đựng
khi họ buộc phải xếp hàng và chờ đợi để được cung cấp dịch vụ.
Lấy ví dụ trong ngành ngân hàng, nhiều người trong chúng ta quen thuộc với quy trình chấp
nhận đơn xin vay thế chấp để mua nhà. Quy trình bắt đầu bằng việc có mặt tại chi nhánh ngân hàng
địa phương và điền đơn bao gồm toàn bộ thông tin quá trình làm việc, lương, tài sản và các khoản
nợ cũng như mô tả về ngôi nhà. Sau khi hoàn thành đơn, nhân viên ngân hàng cảm ơn chúng ta đã
chọn ngân hàng của họ và sau đó hẹn 3 hay 4 tuần để xác định đơn xin vay thế chấp có được chấp
nhận hay không.
Huỳnh Lợi
17
Một Phó chủ tịch ngân hàng, người mà khá quen thuộc với chu kỳ bình thường (26 ngày) để
xử lý các yêu cầu, đã yêu cầu nhân viên theo dõi bao nhiêu thời gian trong 26 ngày đã được sử dụng
để xử lý yêu cầu. Câu trả lời hóa ra là chỉ cần khoảng 15 phút. Tỷ lệ hiệu quả chu trình sản xuất do
đó sẽ là 0, 04% [0.25 giờ/(26 ngày * 24 giờ)]. Vị Phó chủ tịch này đã thiết lập một mục tiêu để thiết
kế lại quy trình chấp thuận để nó chỉ mất khoảng 15 phút để từ khi hoàn thành đơn đến khi ra quyết
định. Mục tiêu này tương ứng với tỷ lệ hiệu quả chu trình sản xuất là 1. Nhân viên ngân hàng có thể
tiếp tục làm tất cả những việc xử lý tạo thêm giá trị nhưng cũng phải cắt bỏ thời gian chờ đợi không
tạo thêm giá trị. Đầu tiên, tất cả nhân viên liên quan trong quy trình chấp thuận đơn xin vay thế chấp
khẳng định rằng mục tiêu này không thể đạt được. Trong số những nhiệm vụ khác, xác định thủ tục
lien quan đến tín dụng, là quy trình mất ít nhất 1 hay 2 tuần. Nghiên cứu thêm cho thấy rằng thủ tục
lien quan đến tín dụng có thể truy cập trực tuyến cho hầu hết các khách hàng. Nhiều việc phân tích
và thủ tục chấp thuận cũng có thể được thực hiện tự động.
Công nghệ thông tin nâng cao đã giúp thiết kế lại quy trình chấp thuận vay thế chấp; từ đó chỉ
mất mười lăm phút để ra quyết định có chấp thuận cho vay hay không. Sau khi khách hàng điền yêu
cầu xin vay thế chấp, họ được hướng dẫn đến quán ăn tự phục vụ để uống một tách cà phê và khi họ
quay lại, quyết định đã sẵn sàng. Quy trình chấp thuận cho vay thế chấp 15 phút đã thu hút một bộ
phận khách hàng lớn.
Một cuộc nghiên cứu tương tự trong ngành dịch vụ khác đã cho một kết luận tương tự: chu
trình xử lý dài làm tốn thời gian (times) của những dịch vụ mà thời gian xử lý thực tế cực kỳ thấp.
Những doanh nghiệp cho thuê xe ôtô và một vài khách sạn bây giờ đã tự động hóa ở bộ phận đăng
ký cũng như bộ phận thanh toán cho những bộ phận khách hàng mục tiêu để giúp họ bỏ qua việc
xếp hàng và chờ đợi khi lần đầu đến với dịch vụ và hoàn thành quy trình phân phối dịch vụ. Vì vậy,
các doanh nghiệp mà đang nổ lực để cung cấp sản phẩm và dịch vụ dựa trên nhu cầu của khách hàng
mục tiêu có thể thiết lập các mục tiêu để có thể đạt tỷ lệ hiệu quả chu trình sản xuất tiến dần đến 1,
từ đó có thể rút ngắn đáng kể thời gian của quy trình cung cấp các đơn đặt hàng của khách hàng.
Đo lường chất lượng quy trình :
Hầu hết các doanh nghiệp ngày nay đã bắt đầu quan tâm vấn đề chất lượng và thực hiện các
chương trình nâng cao chất lượng. Đo lường và đánh giá chất lượng là nhiệm vụ quan trọng của bất
cứ chương trình chất lượng nào, vì vậy các doanh nghiệp đã quen thuộc với nhiều tiêu chuẩn đánh
giá chất lượng quy trình như sau:
 Tỷ lệ sản phẩm hỏng của quy trình (số sản phẩm hỏng/1 triệu sản phẩm);
Huỳnh Lợi
18
 Tỷ lệ giữa những mục (items) tốt được sản xuất với số mục (items) tốt được đưa vào quy
trình sản xuất;
 Tỷ lệ đạt yêu cầu đầu tiên;
 Những khoản tổn thất;
 Phế liệu;
 Sửa chữa;
 Sản phẩm bị khách hàng trả lại;
 Tỷ lê ̣ phần trăm khách hàng hài lòng.
Đặc biệt nhất là các doanh nghiệp dịch vụ nên nhận diện được những nhược điểm của quy
trình hoạt động nội bộ (internal processes) có thể có ảnh hưởng bất lợi trên chi phí, trên sự đáp ứng
nhiệt tình cũng như trên sự thỏa mãn của khách hàng. Sau đó họ có thể phát triển tùy biến tiêu chuẩn
đánh giá sự yếu kém chất lượng. Ngân hàng Chemical mà đã được mô tả sơ lược trong bài tập tình
huống của chương 8 đã phát triển một bảng chú dẫn gọi là Trailway to Trolls (trolls là những khách
hàng không hài lòng dịch vụ) để chỉ ra những nhược điểm trong quy trình hoạt động nội bộ doanh
nghiệp mà dẫn đến sự không thỏa mãn của khách hàng. Bảng chú dẫn bao gồm những khoản mục
như:
 Thời gian chờ đợi lâu;
 Thông tin không chính xác;
 Việc đăng ký hay truy cập bị từ chối hay trì hoãn;
 Yêu cầu hay sự giao dịch không được thực hiện;
 Khách hàng bị thiệt hại về tài chính;
 Khách hàng không được tôn trọng;
 Sự truyền đạt thông tin không hiệu quả;
Đo lường chi phí quy trình :
Một người có thể tập trung mọi sự chú ý đến tiêu chuẩn đánh giá thời gian và chất lượng của
quy trình mà quên nhận thấy rằng sự quan tâm đến chi phí của quy trình cũng rất quan trọng. Hệ
thống kế toán chi phí truyền thống đo lường chi phí và hiệu quả làm việc của cá nhân và bộ phận
cũng như năng suất hoạt động. Nhưng hệ thống này không có khả năng để đo lường chi phí tại mức
Huỳnh Lợi
19
độ quy trình. Cụ thể, những quy trình như sự hoàn thành đơn hàng, mua hàng, lên kế hoạch sản xuất,
kiểm soát việc sử dụng nguồn lực và kiểm soát hoạt động của các trung tâm trách nhiệm. Hệ thống
kế toán chi phí dựa trên hoạt động ra đời giúp các nhà quản trị có thể đo lường chi phí của các quy
trình hoạt động của doanh nghiệp.
Nhìn chung, sự phân tích chi phí dựa trên hoạt động sẽ giúp doanh nghiệp đo lường chi phí của
từng quy trình hoạt động cùng với sự đo lường thời gian và chất lượng của quy trình sẽ cung cấp ba
tham số quan trọng để mô tả các quy trình hoạt động nội bộ quan trọng. Khi các doanh nghiệp sử
dụng những cải tiến liên tục (như quản trị chất lượng tổng thế) hay những cải tiến không liên tục
(như thiết kế lại quy trình kinh doanh) của các quy trình hoạt động nội bộ quan trọng, ba tiêu thức
đo lường trên (chi phí, chất lượng và thời gian) sẽ cho biết liệu mục tiêu của những chương trình cải
tiến có đạt được hay không.
Chi phí chất lượng :
Vào những năm 1980, các doanh nghiệp đã phát triển một tiêu chuẩn đánh giá, chi phí chất
lượng. Đó là vấn đề chất lượng được cân nhắc với vấn đề chi phí. Trước những năm 1980, những
người ủng hộ quan điểm chất lượng nhận ra rằng thật khó để ban quản lý cấp cao tập trung sự chú ý
và quan tâm đến chương trình kiểm soát chất lượng. Mặc dù các uỷ viên ban quản trị thừa nhận sản
phẩm với chất lượng tốt hơn sẽ được ưa thích hơn sản phẩm với chất lượng xấu hơn, họ vẫn còn
dành hết nổ lực vào những hành động hứa hẹn những ảnh hưởng tức thời trên kết quả tài chính ngắn
hạn mà được đo lường bởi thu nhập/cổ phiếu hay thu nhập trên vốn đầu tư. Liên quan đến những đo
lường tài chính này, sự cải thiện chất lượng được xem như là trừu tượng, một cái gì đó vô hình, một
chỉ tiêu để phấn đấu.
Những người ủng hộ quan điểm chất lượng đã nghĩ ra một cách tiếp cận tài chính đối với chất
lượng với hy vọng sẽ thu hút sự chú ý của các nhà quản trị tài chính cấp cao. Cách tiếp cận chi phí
chất lượng thu thập tất cả chi phí hiện tại mà được dùng để ngăn ngừa hư hỏng và sửa chữa chúng
sau khi chúng được phát hiện. Chi phí chất lượng cố gắng để ước tính tổng chi phí của tất cả những
chi phí (all explicit costs) gắn với việc sản xuất sản phẩm mà không cần phải ước tính chi tiết. Đây
là tiêu chí đánh giá về mặt tài chính trên phạm vi toàn công ty của chất lượng sản phẩm, dịch vụ.
Chi phí chất lượng có thể được phân thành bốn loại:
1. Chi phí ngăn ngừa: chi phí thiết kế, thực hiện và duy trì chất lượng thực sự như hệ thống
kiểm soát và đảm bảo (assurance: hay bảo hiểm); bao gồm chi phí thiết kế và xử lý quy trình, chi phí
Huỳnh Lợi
20
xây dựng và duy trì hệ thống kiểm soát chất lượng, chi phí lên kế hoạch chất lượng và chi phí đào
tạo nhân viên về vấn đề chất lượng.
2. Chi phí đánh giá chất lượng: là những khoản tiền chi ra nhằm đảm bảo rằng nguyên vật
liệu và sản phẩm đáp ứng tiêu chuẩn chất lượng như yêu cầu, bao gồm chi phí kiểm tra vật liệu thô
và những bộ phận sản phẩm mua ngoài, kiểm tra sản phẩm dở dang và sản phẩm hoàn thành, chi phí
thí nghiệm, kiểm tra chất lượng và những chi phí kiểm tra các lĩnh vực có lien quan đến chất lượng
sản phẩm, dịch vụ.
3. Chi phí tổn thất bên trong nội bộ doanh nghiêp̣ (internal failure): chi phí sản xuất bị
thiệt hại do nguyên vật liệu và sản phẩm sản xuất ra không đáp ứng được tiêu chuẩn chất lượng bao
gồm chi phí hủy bỏ, chi phí sửa chữa, làm lại, nâng cấp, chi phí phát sinh do máy móc ngừng hoạt
động và chiết khấu từ việc bán nguyên vật liệu và bộ phận không đạt tiêu chuẩn.
4. Chi phí tổn thất bên ngoài doanh nghiêp(external

̣ failure) : bao gồm chi phí của việc
giao sản phẩm chất lượng kém đến cho khách hàng; bao gồm chi phí xử lý những khiếu nại và yêu
cầu bồi thường của khách hàng, chi phí bảo hành, thay thế và chi phí vận chuyển và sửa chữa hàng
bị trả lại.
Chi phí chất lượng chỉ bao gồm những chi phí đã được ghi nhận đâu đó trong hệ thống chi phí
của doanh nghiệp; không bao gồm những chi phí chưa được ghi nhận hay chi phí cơ hội (chẳng hạn
những khoản lỗ phát sinh tương lai) hay những chi phí tranh chấp (disruption costs) khó có thể đo
lường do nguyên vật liệu mua vào và hàng hóa sản xuất không đảm bảo yêu cầu. Mục tiêu của việc
đo lường chất lượng đơn giản chỉ là nhận diện doanh nghiệp đã chi ra bao nhiêu cho vấn đề chất
lượng. Hầu hết các doanh nghiệp bất ngờ khi biết rằng họ đã chi cho vấn đề chất lượng 15% đến
20% tổng doanh thu. Số liệu này có thể được sử dụng như là tín hiệu để thu hút sự chú ý của ban
quản trị từ đó họ có cách phân bổ hợp lý giữa bốn loại chi phí chất lượng được đề cập ở trên để có
thể giảm đáng kể tổng chi phí chất lượng.
Cụ thể, các doanh nghiệp có thể ít chú ý đến chất lượng, họ hoàn toàn chọn việc kiểm tra chất
lượng thay vì thiết kế nó, chi phí xây dựng chất lượng từ đầu, dẫn đến phải gánh chịu tổn thất nặng
nề về những chi phí phát sinh trong nội bộ doanh nghiê ̣p và những chi phí phát sinh bên ngoài doanh
nghiê ̣p do không đảm bảo chất lượng (là những chi phí sửa chữa những khoản hư hỏng, kém chất
lượng sau khi chúng đã được xây dựng. Họ cũng phải gánh chịu chi phí đánh giá chất lượng. Một
doanh nghiệp sản xuất chất bán dẫn (semiconductor company) đã chấp nhận chương trình kiểm soát
tổng chất lượng sau khi họ ước tính rằng dưới quy trình hoạt động hiện tại, họ sẽ cần nhiều giám sát
Huỳnh Lợi
21
viên hơn công nhân để đạt được mức chất lượng như yêu cầu của khách hàng. Một doanh nghiệp sản
xuất thiết bị điện nhận ra rằng phát hiện và thay thế điện trở trị giá 2 xu bị hỏng tại lúc bắt đầu của
quy trình sản xuất sẽ rẻ hơn là sửa chữa và có lẽ phải thay thế phần thiết bị trị giá $5,000 chứa điện
trở bị hỏng này sau khi thiết bị đã được lắp đặt cho khách hàng.
Các công ty này đã khám phá ra rằng bằng cách chi tiêu nhiều hơn cho chi phí ngăn ngừa hư
hỏng, họ có thể giảm được đáng kể những khoản chi tiêu trên chi phí phát sinh nội bộ và chi phí
phát sinh bên ngoài do không đảm bảo chất lượng. Khi việc thiết kế sản phẩm, mối quan hệ với nhà
cung cấp và sự kiểm soát quy trình sản xuất được cải thiện (bằng cách tăng cường đầu tư vào việc
ngăn ngừa hư hỏng), các doanh nghiệp cũng có thể giảm đáng kể chi phí đánh giá sản phẩm. Yêu
cầu kiểm tra sản phẩm càng ít khi chất lượng sản phẩm và quy trình sản xuất được thiết kế hay lên
kế hoạch chu đáo từ đầu. Vì vậy, bằng cách theo dõi tổng chi phí chất lượng và phân chia nó thành
bốn loại, doanh nghiệp có thể đánh giá được rằng chi phí chất lượng giảm khi họ tập trung nổ lực
vào việc ngăn ngừa hư hỏng thay vì kiểm tra và sửa chữa khi có hư hỏng như trước kia.
Mặc dù việc đo lường chi phí chất lượng là hấp dẫn (attractive) nhưng nó không thể là cơ sở
duy nhất để đánh giá sự thành công của chương trình quản trị chất lượng tổng thế. Đầu tiên, như hầu
hết các phương pháp đo lường tài chính khác, nó là công cụ đánh giá những nổ lực tăng chất lượng
sau khi nổ lực chất lượng được thực hiện. Nhân viên cần những thông tin phản hồi liên tục để hướng
dẫn thực hiện những thí nghiệm cải thiện chất lượng sản phẩm và cắt bỏ những hư hỏng. Họ không
thể chờ cho đến kết thúc kỳ báo cáo để nhận ra những hoạt động nghiên cứu và cải tiến chất lượng
của họ thành công như thế nào. Thứ hai, không có mục tiêu dài hạn nào cho mức chi phí chất lương
tối ưu. Việc chi tiêu 15% đến 20% doanh thu cho những chi phí liên quan đến chất lượng rõ ràng là
quá nhiều nhưng mức chi tiêu tối ưu cho chi phí chất lượng vẫn còn là ẩn số và khác nhau giữa các
doanh nghiệp. Các doanh nghiệp nhận ra rằng họ có thể giảm chi phí chất lượng xuống đến khoảng
5% doanh thu nhưng nếu giảm nhiều hơn nữa có thể dẫn đến kết quả xấu (counterproductive). Mặc
dù thu được nhiều lợi ích từ việc chuyển hướng đầu tư của chi phí chất lượng, cụ thể tập trung nhiều
vào chi phí ngăn ngừa thay vì chi phí đánh giá chất lượng, chi phí phát sinh nội bộ và bên ngoài do
không đảm bảo chất lượng, tỷ trọng mong đợi giữa các loại chi phí này vẫn chưa được xác định.
Thông thường, bằng các chương trình ngăn ngừa sai sót và hư hỏng hữu hiệu và hiệu quả, các doanh
nghiệp có thể hạ thấp chi phí phát sinh nội bộ và chi phí phát sinh bên ngoài do không đảm bảo chất
lượng mà không cần phải tăng chi tiêu vào việc ngăn ngừa và đánh giá. Hơn nữa, việc phân bổ chi
phí chất lượng trong bốn loại chi phí chất lượng là một việc làm chủ quan, đòi hỏi sự đánh giá và
nhìn nhận hợp lý nhưng vẫn còn phải mang tính tranh cãi. Vì vậy, dữ liệu cung cấp một bảng tóm tắt
Huỳnh Lợi
22
quản trị hữu dụng về những nỗ lực và tiến bộ chất lượng nhưng không cung cấp một cơ sở tốt cho
những đánh giá thực hiện.
Hơn nữa, mặc dù những chi phí hiện tại được phân chia lại thành bốn loại chi phí chất lượng,
tổng chi phí sản xuất của những khoản mục kém chất lượng vẫn còn bị ước tính quá thấp. Những chi
phí bị bỏ sót không được tính đến là những chi phí làm lại trong những hoạt động, chi phí không
phù hợp giữa các hoạt động, chi phí tranh chấp do việc mua hàng và sản xuất không phù hợp (costs
of disruption in operations caused by out-of-conformance purchases) và doanh số bị mất đi do
những ảnh hưởng của việc giao sản phẩm hỏng, không đạt yêu cầu đến cho khách hàng và những
ảnh hưởng kèm theo do tai tiếng. Mặc dù các chi phí như chi phí lên kế hoạch sản xuất, chi phí
chuẩn bị máy và chi phí thiết kế lại sản xuất do những thay đổi của đơn hàng (cost of engineering
chang orders) có thể được xếp vào một hay nhiều loại, chi phí chìm do sự hỗn loạn của nhà máy
(factory confusion) và mức tồn kho quá mức có thể khó để theo dõi.
Tóm lại, chi phí đo lường chất lượng đáng giá để thu hút sự chú ý của ban quản trị cấp cao:
đầu tiên là giúp họ nhận thức được hiện tại doanh nghiệp đã chi bao nhiêu tiền để sản xuất các mặt
hàng không phù hợp, thứ hai bằng nổ lực tái phân bổ nguồn lực, thay vì tập trung vào phát hiện và
sửa chữa sản phẩm hỏng sang ngăn ngừa hư hỏng, họ có thể nhận ra được lợi ích đáng kể từ việc
làm này như thế nào. Ngoài ra, các phương pháp đo lường chất lượng phi tài chính (ví dụ: sản
lượng, tỷ lệ hỏng PPM, cả bên trong lẫn bên ngoài doanh nghiệp (PPM defect rates-both internal and
external) và các đo lường về sự hủy bỏ sản phẩm, làm lại sản phẩm, và thời gian ngừng nghỉ máy
móc không có kế hoạch cung cấp thông tin phản hồi khách quan, đúng lúc cho nhân viên và được
xem như là mục tiêu tốt hơn cho nổ lực cải thiện chất lượng.
Quan hệ với nhà cung cấp :
Đối với nhiều doanh nghiệp, đặc biệt những doanh nghiệp trong những ngành công nghiệp sản
xuất lắp ráp (như điện tử, thiết bị và dụng cụ quang học, ô tô, máy bay và thiết bị nông nghiệp) và
những doanh nghiệp kinh doanh bán lẻ, sự thành công của họ có được nhờ vào mối quan hệ mật
thiết với các nhà cung cấp (superb suppliers and supplier relationships). Những doanh nghiệp này
phụ thuộc rất nhiều vào những nhà cung cấp để đạt được các mục tiêu về giá, chất lượng và thời
gian từ khi khách hàng đặt hàng đến khi giao hàng. Khi các mối quan hệ mật thiết với nhà cung cấp
là yếu tố then chốt đối với sự thành công chiến lược của doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ phát triển
những hệ thống xếp hạng các nhà cung cấp. Những hệ thống này nhận diện nhà cung cấp nào đủ tiêu
chuẩn (certified) – là những nhà cung cấp phân phối hàng trực tiếp, tại chỗ mà không cần phải tiến
Huỳnh Lợi
23
hành kiểm tra giám sát – và những nhà cung cấp cần được kiểm tra giám sát khi hàng được giao.
Các chỉ tiêu đo lường chất lượng (cả chỉ tiêu về sự thường xuyên của các khiếm khuyết của sản
phẩm và chỉ tiêu phần trăm thiệt hại do sự khiếm khuyết này) được tính và được theo dõi cho mỗi
nhà cung cấp. Ngoài những chỉ tiêu đo lường chất lượng trên, doanh nghiệp có thể theo dõi các xu
hướng giá và xu hướng thực hiện đúng thời hạn.
Đo lường sự cải tiến :
Đối với nhiều doanh nghiệp, đặc biệt những doanh nghiệp trong các ngành công nghiệp dược,
sản xuất chất bán dẫn, máy tính, hóa chất và viễn thông, giá trị được tạo ra trong suốt quá trình cải
tiến thậm chí còn quan trọng hơn cả giá trị được tạo ra bởi sự ưu việt trong hoạt động. Đối với
những doanh nghiệp này, đo lường tính ưu việt của quá trình thiết kế và phát triển sản phẩm và dịch
vụ mới đặc biệt quan trọng.
Trong suốt quy trình thiết kế và phát triển sản phẩm, dịch vụ, nhiệm vụ của nhóm nghiên cứu
và phát triển của doanh nghiệp bao gồm:
Thực hiện những nghiên cứu cơ bản để cơ bản phát triển sản phẩm và dịch vụ mới, từ đó
có thể tạo ra giá trị đến cho khách hàng;
Thực hiện ứng dụng nghiên cứu để tận dụng công nghệ hiện đại cho thế hệ kế tiếp của sản
phẩm và dịch vụ;
Tập trung nổ lực phát triển để mang sản phẩm, dịch vụ mới vào thị trường.
Trước đây, các doanh nghiệp ít quan tâm đến việc phát triển các tiêu chí đo lường thực hiện
đối với quy trình thiết kế và phát triển sản phẩm. Điều này có thể do nhiều yếu tố. Cách đây vài thập
niên, khi các hệ thống đo lường thực hiện của hầu hết doanh nghiệp được thiết kế, các hệ thống này
chỉ tập trung vào quy trình sản xuất và hoạt động, không tập trung vào quy trình nghiên cứu và phát
triển. Sự tập trung này là hợp lý vì quy trình sản xuất tốn nhiều chi phí hơn quy trình nghiên cứu và
phát triển và chìa khóa để thành công là sản xuất với năng suất cao. Tuy nhiên ngày nay nhiều
doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh nhờ vào sự cải tiến sản phẩm và dịch vụ liên tục, vì vậy quy
trình nghiên cứu và phát triển đã trở thành yếu tố quan trọng trong chuỗi giá trị của doanh nghiệp.
Sự thành công của quy trình này nên được thúc đẩy và đánh giá bởi các mục tiêu và tiêu chí đánh
giá cụ thể.
Tầm quan trọng tăng thêm của quy trình nghiên cứu và phát triển đã khiến cho các doanh
nghiệp tiêu tiền nhiều hơn vào quy trình này. Thực tế, một số doanh nghiệp chi tiêu cho quy trình
Huỳnh Lợi
24
nghiên cứu và phát triển nhiều hơn cả cho quy trình hoạt động và sản xuất. Tuy nhiên, hệ thống đo
lường thực hiện của nhiều doanh nghiệp vẫn còn chú trọng nhiều vào hiệu quả hoạt động hơn là sự
hữu hiệu và hiệu quả của quy trình nghiên cứu và phát triển.
Dĩ nhiên, mối quan hệ giữa việc chi tiêu cho đầu vào (lương, máy móc thiết bị và nguyên vật
liệu) trong quy trình nghiên cứu phát triển và thành quả đạt được ở đầu ra (sản phẩm và dịch vụ có
tính đổi mới) yếu hơn trong quy trình sản xuất bởi trong quy trình sản xuất, các chuẩn mực có thể
khá dễ dàng được thiết lập để chuyển đổi lao động, nguyên vật liệu và máy móc thiết bị thành thành
phẩm. Quy trình phát triển sản phẩm điển hình trong ngành công nghiệp điện tử có thể mất hai năm
để phát triển sản phẩm và mất năm năm sau đó để bán ra ngoài. Vì vậy, chỉ số thành công của quy
trình phát triển sản phẩm không thể xuất hiện khoảng ba năm (chỉ xuất hiện từ năm đầu tiên sau năm
hàng hóa được đem bán đầu tiên). Quy trình sản xuất theo chu kỳ từ phút đến vài ngày phải thực
hiện thiết lập các chuẩn mực sử dụng (the use of standards), đo lường sản lượng và một loạt những
đo lường năng suất nhằm đánh giá và kiểm soát. Tuy nhiên, các doanh nghiệp gặp khó khăn trong
việc quy đổi đầu vào thành đầu ra trong giai đoạn nghiên cứu và phát triển nên họ đã định rõ mục
tiêu và tiêu chí đo lường cho quy trình tổ chức then chốt (critical orgainizational process). Doanh
nghiệp không nên rơi vào bẫy “nếu bạn không thể đo lường cái bạn muốn, thì bạn lại muốn đo lường
cái bạn có thể”.
Đo lường sự phát triển sản phẩm :
Mặc dù tồn tại sự không chắc chắn vốn có trong nhiều hoạt động phát triển sản phẩm, các hoạt
động này có thể được thực hiện theo một quy trình đo lường nhất định. Ví dụ, sự phát triển sản
phẩm dược được thực hiện thông qua quy trình tuần tự, có hệ thống. Quy trình này bắt đầu bằng
việc chiếu một số lượng lớn hợp chất lên màn ảnh, sau đó nghiên cứu chi tiết để phát hiện những
hợp chất có triển vọng rồi chuyển từ phòng thí nghiệm sang xét nghiệm trên động vật, sau đó tiếp
tục thí nghiệm trên con người và cuối cùng được chuyển đến quy trình xét duyệt và cấp giấy chứng
nhận của chính phủ. Mỗi giai đoạn có thể được đo lường bởi các tiêu chí như số lượng (số lượng
hợp chất được kiểm định thành công và chuyển sang giai đoạn kế tiếp chia cho số lượng hợp chất
được đưa vào kiểm định ở giai đoạn trước đó), thời gian của một chu trình (các hợp chất được lưu
lại trong một giai đoạn là bao lâu) và chi phí (việc xử lý hợp chất trong một giai đoạn tốn bao nhiêu
chi phí). Các nhà quản lý có thể thiết lập các mục tiêu để tăng số lượng, giảm thời gian của một chu
trình và chi phí tại mỗi giai đoạn của quy trình phát triển.
Huỳnh Lợi
25
Tại một doanh nghiệp sản xuất điện tử đã thực hiện phân tích nguyên nhân gốc rễ của việc mất
nhiều thời gian và chi phí cho chu trình phát triển sản phẩm mới. Phân tích này cho thấy rằng sở dĩ
sản phẩm mới mất nhiều thời gian để được bán ra ngoài thị trường chủ yếu là do các sản phẩm này
không đáp ứng đầy đủ các chức năng ngay lần đầu tiên được thiết kế và do vậy phải được tái thiết kế
và kiểm định lại, thường là nhiều lần. Do đó, doanh nghiệp tiếp tục xem việc đáp ứng kịp thời nhu
cầu thị trường như là tiêu chí đo lường kết quả quan trọng đối với quy trình phát triển sản phẩm,
nhưng họ cũng thêm vào một tiêu chí đo lường thực hiện khác, đó là phần trăm của những sản phẩm
lần đầu tiên được thiết kế đáp ứng hoàn toàn những đặc điểm chức năng mà khách hàng yêu cầu.
Một tiêu chí đo lường thực hiện khác nữa là số lần thiết kế cần được sửa đổi, dù chỉ là một sự thay
đổi nhỏ, trước khi nó được đưa vào sản xuất. Doanh nghiệp đã ước tính chi phí do mỗi lỗi thiết kế là
$185,000. Với trung bình hai lỗi thiết kế cho một sản phẩm mới được giới thiệu và 110 sản phẩm
mới được giới thiệu mỗi năm, tổng số tiền chi tiêu do những lỗi thiết kế này khoảng $40,000,000,
nhiều hơn 5% doanh thu. Thêm vào đó, doanh số bị mất do sản phẩm mới bị giới thiệu chậm trễ ra
ngoài thị trường. Điều này là do sự trì hoãn thời gian cho tái thiết kế sản phẩm để cắt bỏ những sai
sót.
Các kỹ sư Hewlett-Packard đã phát triển một tiêu chí đo lường gọi là thời gian hoàn vốn
(break-even time (BET)) để đo lường hiệu quả của chu trình phát triển sản phẩm. BET đo lường thời
gian từ lúc bắt đầu công việc phát triển sản phẩm đến khi sản phẩm được giới thiệu và phát sinh đủ
lợi nhuận để thu hồi vốn đầu tư bỏ ra ban đầu trong giai đoạn phát triển (xem minh họa 11-1). BET
là một tiêu chí đo lường nhưng bao gồm ba yếu tố quan trọng để đánh giá tính hữu hiệu và hiệu quả
của quy trình phát triển sản phẩm. Đầu tiên, doanh nghiệp phải thu hồi vốn đầu tư trong giai đoạn
nghiên cứu và phát triển. Do đó, BET không chỉ sáp nhập thu nhập từ quy trình phát triển sản phẩm
mà còn cả chi phí của quy trình thiết kế và phát triển sản phẩm. Đây là động cơ để làm quy trình
phát triển sản phẩm hiệu quả hơn. Thứ hai, BET nhấn mạnh khả năng sinh lợi. Giám đốc tiếp thị,
công nhân sản xuất và các kỹ sư thiết kế được khuyến khích làm việc với nhau để phát triển sản
phẩm đáp ứng nhu cầu thực tế của khách hàng, bao gồm việc đưa ra bán sản phẩm trong kênh bán
hàng hiệu quả với một mức giá hấp dẫn, tại chi phí mà công ty có thể kiếm được khoản lợi nhuận đủ
để hoàn lại chi phí đầu tư phát triển sản phẩm. Cuối cùng, BET được đặt tên là đúng lúc. Nó khuyến
khích doanh nghiệp đưa ra sản phẩm mới nhanh hơn đối thủ cạnh tranh để có thể thu được doanh
thu cao hơn, từ đó có thể sớm hoàn lại khoản đầu tư vào phát triển sản phẩm.
Huỳnh Lợi
26
Số tiền
Break even time (BET)
Kế
hoạch Thời gian đến thị trường
ban đầu
Doanh thu hàng bán thấp hơn :
- Chi phí sản xuất;
Chi phí nghiên - Chi phí phân phối;

cứu phát triển
- Chi phí maketing và bán hàng
sản phẩm
Hoàn thành kế

hoạch và chuyển
sp ra thị trường
Đồ thị 11.1 - Đồ thị hòa vốn
 NĂNG LỰC NHÂN VIÊN
Khía cạnh thứ tư của Balanced Scorecard tập trung vào năng lực nhân viên. Đầu tư để nâng
cao năng lực của nhân viên cung cấp một nền tảng cho nghiên cứu và cải tiến liên tục, điều kiện tiên
quyết cho sự phát triển thật sự trong tương lai.
Một trong những thay đổi đáng kể trong tư tưởng quản trị trong suốt 15 năm qua là sự chuyển
đổi vai trò của nhân viên. Thật tế, cuộc sống của chúng ta đã có sự biến đổi cách mạng từ tư tưởng
thời đại công nghiệp sang tư tưởng thời đại thông tin. Minh họa cho điều này không có gì tốt bằng
sự ra đời của triết lý quản trị mới “nhân viên đóng góp vào doanh nghiệp như thế nào”. Sự xuất hiện
những tập đoàn công nghiệp khổng lồ cách đây một thế kỷ và xu hướng quản trị khoa học (scientific
Huỳnh Lợi
27
management movement) đã để lại một di sản về ý tưởng quản trị mới, đó là các doanh nghiệp thuê
nhân viên để thực hiện các công việc được định cụ thể và tỉ mỉ. Organizational elites –các kỹ sư và
nhà quản lý công nghiệp – quy định cụ thể nhiệm vụ hằng ngày và lặp đi lặp lại cho từng công nhân
và thiết lập các chuẩn mực và hệ thống giám sát để đảm bảo rằng các công nhân này đã thực hiện
chúng như thiết kế. Các công nhân được thuê để làm việc chân tay.
Ngày nay, hầu hết các hoạt động hằng ngày đều được tự động hóa. Trong các doanh nghiệp
sản xuất, máy tính đã thay thế công nhân trong các hoạt động hằng ngày như gia công trên máy, chế
biến và lắp ráp và trong các doanh nghiệp dịch vụ, khách hàng ngày càng được giao dịch trực tiếp
thông qua hệ thống thông tin và phương tiện liên lạc tiên tiến. Ngoài ra, việc thực hiện cùng một
công việc từ ngày này qua ngày khác với cùng một mức năng suất không còn đủ để phản ánh sự
thành công của doanh nghiệp. Đối với một doanh nghiệp chỉ để duy trì kết quả hoạt động tương đối
như hiện tại, nó phải liên tục cải tiến. Nếu doanh nghiệp mong muốn phát triển vượt quá kết quả tài
chính và kết quả thực hiện với khách hàng (financial and customers performance) hiện tại nhưng chỉ
dựa vào thủ tục hoạt động tiêu chuẩn được thiết lập bởi organizational elites thì không đủ. Ý tưởng
của việc cải thiện quy trình và kết quả thực hiện với khách hàng phải đến từ các nhân viên ở tuyến
đầu, là những người gần quy trình nội bộ và khách hàng nhất. Các chuẩn mực trước đây quy định
cách thực hiện quy trình nội bộ và sự đối phó lại với khách hàng cung cấp thành một ranh giới mà
sự cải thiện phải được thực hiện liên tục. Chúng không thể là chuẩn mực cho kết quả thực hiện hiện
tại và tương lai. Điều này đòi hỏi phải đào tạo lại kỹ năng cho phần lớn nhân viên để trí tuệ và khả
năng sáng tạo của họ có thể được khai thác để đạt được các mục tiêu tổ chức.
Nhóm tiêu chí nòng cốt đo lường nhân viên :
Chúng ta nhận thấy rằng hầu hết các doanh nghiệp sử dụng mục tiêu nhân viên như là tâm
điểm của ba tiêu chí đo lường kết quả. Các tiêu chí nòng cốt đo lường kết quả theo cách này được bổ
sung thêm vào nổ lực để đạt được kết quả cho từng tình huống cụ thể. Ba tiêu chí nòng cốt đo lường
nhân viên là:
Sự thỏa mãn của nhân viên;
Sự giữ được nhân viên;
Năng suất làm việc của nhân viên.
Trong đó, sự hài lòng của nhân viên nhìn chung được xem như là định hướng quyết định của
hai tiêu chí còn lại - giữ được nhân viên và năng suất của nhân viên.
Huỳnh Lợi
28
 Đo lường Sự hài lòng của nhân viên :
Mục tiêu đem lại sự hài lòng cho nhân viên cho thấy rằng tinh thần và sự thỏa mãn công việc
nói chung của nhân viên hiện nay được xem như là yếu tố quan trọng nhất đối với hầu hết doanh
nghiệp. Nhân viên được thỏa mãn là điều kiện tiên quyết để tăng năng suất, lòng nhiệt tình
(responsiveness), chất lượng sản phẩm và phục vụ khách hàng tốt hơn. Một doanh nghiệp mà chúng
ta đã đề cập trước đó trong quy trình thực hiện Balanced Scorecard cho rằng những nhân viên đạt
điểm cao nhất qua cuộc khảo sát về sự hài lòng trong công việc có xu hướng đem lại sự thỏa mãn
cao nhất cho khách hàng. Vì vậy, doanh nghiệp nào muốn đạt được mức cao về sự thỏa mãn của
khách hàng trước hết phải đem lại sự hài lòng cho nhân viên của họ.
Tinh thần của nhân viên đặc biệt quan trọng trong nhiều doanh nghiệp dịch vụ, nơi mà thông
thường những nhân viên ít có kỹ năng nhất được trả lương thấp nhất sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến
khách hàng. Các doanh nghiệp đánh giá sự hài lòng của nhân viên thông qua cuộc khảo sát hằng
năm hay khảo sát theo chu kỳ, nơi mà tỷ lệ nhân viên cụ thể được chọn khảo sát mỗi tháng (các
nhân viên được chọn ngẫu hứng). Cuộc khảo sát đánh giá sự thỏa mãn của nhân viên có thể bao gồm
các yếu tố sau:
 Để hết tâm trí vào các quyết định (involvement with decisions);
 Được công nhận làm tốt công việc;
 Truy cập thông tin đầy đủ để làm tốt công việc;
 Sự khích lệ thiết thực để sáng tạo;
 Mức hỗ trợ cho nhiệm vụ nhân viên (support level from staff functions);
 Sự hài lòng chung về công ty.
Nhân viên sẽ được hỏi để cho điểm cảm xúc của họ trên thang điểm từ 1 đến 3 hay từ 1 đến 5
với mức thấp nhất thể hiện sự bất mãn và mức cao nhất thể hiện sự hài lòng cực độ. Một danh mục
sự hài lòng của nhân viên được tập hợp lại rồi sau đó được tính toán, với khả năng hiểu biết của các
ủy viên ban quản trị để xác định sự hài lòng theo từng bộ phận, phòng ban, địa điểm và người giám
sát.
 Đo lường sự giữ được nhân viên :
Giữ được nhân viên là nhắm đến mục tiêu giữ những nhân viên mà doanh nghiệp có mối quan
tâm dài hạn. Về mă ̣t lý thuyết, bên dưới tiêu chí đo lường này, là doanh nghiệp đang thực hiện đầu
Huỳnh Lợi
29
tư dài hạn vào những nhân viên này vì vậy bất kỳ sự nghỉ việc không mong đợi nào đều thể hiện sự
thiệt hại trong nguồn kinh phí đào tạo của doanh nghiệp. Những nhân viên gắn bó dài hạn mang giá
trị của doanh nghiệp, am hiểu về quy trình tổ chức và hy vọng rằng họ nhạy cảm đối với nhu cầu của
khách hàng. Sự giữ được nhân viên nhìn chung được đo lường bởi số vòng quay của các nhân viên
 Đo lường năng suất nhân viên :
Năng suất nhân viên là tiêu chí đo lường kết quả tổng hợp những ảnh hưởng của kỹ năng và
tinh thần của nhân viên, sự đổi mới, cải tiến quy trình nội bộ và sự thỏa mãn của khách hàng. Mục
tiêu là để liên hệ số lượng sản phẩm được sản xuất bởi nhân viên với số nhân viên được sử dụng để
sản xuất ra số sản phẩm đó. Có nhiều cách để tính năng suất nhân viên.
Cách đơn giản nhất để tính năng suất nhân viên là lấy tổng doanh thu chia cho tổng số nhân
viên. Cách tính này cho thấy số sản phẩm được thực hiện bởi một nhân viên. Khi nhân viên và
doanh nghiệp làm việc hiệu quả hơn dẫn đến mức doanh số cao hơn thì doanh thu tính cho một nhân
viên sẽ tăng.
 Chiến lược đào tào nhân sự (Strategic job coverage)
Một số doanh nghiệp (trong những ngành công nghiệp khác nhau) đã phát triển một tiêu chí đo
lường mới, dựa trên nhân viên. Đó là tỷ lê ̣ thực hiê ̣n chiến lược đào tạo nhân sự, được thiết lập vì
mục tiêu đào tạo lại nhân viên. Để tính tỷ lệ này, nhà quản lý trước hết phải định rõ các kỹ năng mà
các nhân viên thực hiện công việc ở tuyến đầu then chốt và của các bộ phận quản lý phải có để họ
thực hiện công việc đó hiệu quả và hoàn thành chiến lược của doanh nghiệp từ vị trí của mình. Sau
đó, nhà quản trị phải đo lường sự am hiểm và kỹ năng hiện có của nhân viên ứng với vị trí của họ và
xem xét liệu với những kỹ năng và sự am hiểu này có giúp họ có đủ năng lực để đạt được mục tiêu
tài chính, khách hàng và quy trình kinh doanh nội bộ của doanh nghiệp hay không. Tỷ lê ̣ thực hiê ̣n
chiến lược đào tạo nhân sự sau đó được tính như là phần trăm của các công việc then chốt chiến
lược được thực hiện bởi các nhân viên có đủ năng lực.
Thông thường, tỷ lê ̣ thực hiê ̣n chiến lược đào tạo nhân sư cho thấy khoảng cách quan trọng giữa
năng lực hiện tại- được đo lường bởi kỹ năng, sự am hiểu và thái độ của nhân viên – và nhu cầu
tương lai. Khoảng cách do bố trí nguồn lực nhân viên này sẽ tạo động cơ cho các sáng kiến chiến
lược được thiết kế để rút ngắn khoảng cách đó. Đối với các doanh nghiệp có yêu cầu cao độ việc
đào tạo lại nhân viên, một phương pháp đo lường khác có thể được sử dụng. Đó là lượng thời gian
cần thiết để đào tạo nhân viên hiện tại đến mức năng lực mới. Nếu mục tiêu cao độ của đào tạo lại
Huỳnh Lợi
30
nhân viên này được đáp ứng, doanh nghiệp chắc hẳn phải có kỹ năng trong việc rút ngắn thời gian
để đào tạo lại mỗi nhân viên đạt được mức năng lực mong muốn.
TÓM TẮT VÀ KẾT LUẬN
Tóm lại, đo lường khách hàng, đo lường quy trình hoạt đô ̣ng kinh doanh trong nô ̣i bô ̣ doanh
nghiê ̣p (cả về hoạt đô ̣ng và đô ̣ng cơ ) và nhân viên cung cấp cho doanh nghiê ̣p những chỉ tiêu đễ
định hướng tạo lâ ̣p nên những giá trị kinh tế trong dài hạn.Thước đo tài chính cung cấp chỉ số toàn
diê ̣n về tình hình thực hiê ̣n trong quá khứ nhưng hoàn toàn thất bại đối với những thay đổi môi
trường kinh doanh trong tương lai hoă ̣c làm giảm năng lực của tổ chức trong tương lai. Trong
chương này, chúng tôi đề câ ̣p đến cách thức nhà quản trị có thể sử dụng để lựa chọn thước đo trợ
giúp họ trong viê ̣c truyền đạt, thúc đầy và đánh giá những định hướng tình hình tài chính trong
tương lai . Để đảm bảo sự cân bằng trong thiết lâ ̣p các thước đo tài chính và thước đo phi tài chính
rõ ràng viê ̣c định hướng và lien kết với từng chiến lược kinh doanh của đơn vị sẽ giúp đơn vị quản
lý được cả viê ̣c tạo nên giá trị trong ngắn hạn và dài hạn.
MỘT SỐ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU
11.1. Công ty Stoneland là mô ̣t đơn vị kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng. Trong xây dựng bảng
cân đối thành quả (Balanced Scorecard), những nhà quản lý đã phỏng vấn nhiều khách hàng hiê ̣n tại
và khách hàng tiềm năng. Họ nhâ ̣n thấy rằng nhiều khách hàng đã rất nhạy cảm với giá cao và họ
Huỳnh Lợi
31
mong muốn duy trì công viê ̣c kinh doanh bình thường. Những khách hàng này phát triển có ảnh
hưởng đến vấn đề hiê ̣n tại về chuyên môn đấu thầu, sắp đă ̣t những tài liê ̣u chi tiết về đấu thầu khi dự
thầu, và sự chọn lựa những chất lượng các nhà cung cấp có giá được chấp nhâ ̣n thấp nhất. Như mô ̣t
khách hàng nhạy cảm với giá đã cung cấp trong mô ̣t cuô ̣c phỏng vấn : “Chúng tôi không có thời
gian để làm hài lòng với tất cả các nhà cung cấp của chúng tôi. Công viê ̣c kinh doanh của chúng tôi
phải đương đầu lien tục với đối thủ cạnh tranh, với sự giảm giá và lợi nhuâ ̣n trong những năm gần
đây đã tạo nên áp lực phải giảm chi phí ở bất kỳ lĩnh vực nào có thể. Chúng tôi không chọn lựa bất
kỳ nhà cung cấp nào ngoại trừ nhà cung cấp giá thấp nhất.”
Quá khứ, Công ty Stoneland đã cạnh tranh bằng sự nổ lực trở thành nhà thầu giá thấp đối với
những khách hàng nhạy cảm với giá. Nhưng trong cuô ̣c phỏng vấn đã phát hiê ̣n ra rằng nhiều khách
hàng quan trọng và khách hàng lớn cũng đang tìm kiếm mức giá thấp hơn từ hầu hết các nhà cung
cấp dịch vụ xây dựng. Họ cho rằng : “Chúng tôi phải cắt giảm chi phí ở bất cứ lĩnh vực nào có thể.
Nhưng chúng tôi đang tìm kiếm những nhà cung cấp của chúng tôi để giúp đỡ để chúng tôi thực
hiê ̣n mục tiêu này. Nếu họ tiến hành với giá rẽ hơn và hiê ̣u quả hơn so với những công nghê ̣ của
chúng tôi, chúng tôi nên để họ làm vấn đề đó và phải giảm nhân viên trong lĩnh vực công nghê ̣ này.
Chúng tôi không có bất kỳ năng lực đă ̣c biê ̣t nào trong xây dựng. Chúng tôi muốn những nhà cung
cấp có khả năng đề xuất những phương thức mới về công viê ̣c kinh doanh đang tiến hành và họ có
khả năng phát triển những công nghê ̣ để cải tiến những công viê ̣c này. Những nhà cung cấp công
nghê ̣ và dịch vụ xây dựng tốt nhất sẽ có những dự báo về nhu cầu của chúng tôi và những đề xuất
cải tiến để đáp ứng những nhu cầu này thông qua công nghê ̣ mới, những phương pháp quản lý mới
và những giải pháp tài chính mới.”
Các công ty này hiểu rằng công nghê ̣ thay đổi nhanh chóng và thị trường cạnh tranh gia tăng
tạo sức ép đến sản phẩm cuối cùng của họ buô ̣c họ phải đòi hỏi năng lực của nhà cung cấp đáp ứng
cho những cải tiến và những giải pháp hiê ̣u quả hơn về chi phí mà có thể ảnh hưởng rất mạnh đến sự
lựa chọn nhà cung cấp. Công ty Stoneland đề câ ̣p đến những công ty như thế này như sự mong
muốn tìm kiếm những dịch vụ khác biê ̣t.
Yêu cầu :
(1) Cho biết khách hàng và các khía cạnh của của quy trình kinh doanh nô ̣i bô ̣ trong Balanced
scorecard của công ty Stoneland khác nhau như thế nào, căn cứ vào sự nhạy cảm về giá hay sự
khác biê ̣t về khách hàng cung cấp dịch vụ để sắp xếp mục tiêu chiến lược? Dựa trên chiến lược
nào để nhâ ̣n biết cụ thể về cách thức đo lường khác nhau tại công ty Stoneland.
Huỳnh Lợi
32
(2) Những vấn đề nào cần để tạo nên vấn đề mới cho quy trình cải tiến kinh doanh nô ̣i bô ̣ của
công ty Stoneland được tốt hơn nếu công ty mong muốn đáp ứng sự mong đợi của những
khách hàng mong muốn về dịch vụ khác biê ̣t.
11.2. Cửa hàng bách hóa Kenyon, mô ̣t nhà cung cấp trang phục rất lớn, đã đầu tư vào thương hiê ̣u
qua khách hàng mục tiêu là :
- Nữ giới từ 20 đến 40 tuổi (mục tiêu chính là 29 tuổi);
- Sinh viên các trường đại học, cao đẳng;
- Những người làm viê ̣c văn phòng;
- Trang phục thời trang;
- Trang phục trong nghi lễ, giao tiếp công đồng.
Những vấn đề này được thông tin đến khách hàng mục tiêu bên ngoài thông qua quảng cáo và
khuyến mãi bằng vâ ̣t chất.
Qua thông tin rõ ràng về hình ảnh của cửa hàng với khách hàng tiềm năng, cửa hàng tạo nên
khả năng hiê ̣n hữu của cửa hàng và khách hàng tương lai qua chính hình ảnh của họ mô ̣t cách thích
hợp với viê ̣c mua sắm trang phục của khách hàng tại cửa hàng Kenyon. Cửa hàng đã tạo nên thương
hiê ̣u đối với những khách hàng của họ bằng hình ảnh như thế; ngoài ra, cửa hàng còn thực hiê ̣n bán
cho khách hàng những trang phục thời trang chất lượng cao nhưng ở mô ̣t giá thích hợp.
Cửa hàng bách hóa Kenyon bắt đầu đầu tư vào khách hàng mục tiêu của họ bằng qua chiến
lược khách hàng như sau :
(1) Kenyon phải đa dạng mẫu mã thời trang cho khách hàng;
(2) Đa dạng mẫu mã thời trang phải đạt được bằng lòng trung thành của khách hàng : “Chúng tôi
mong muốn khách hàng đến thăm chúng tôi trong suốt năm và đến với Kenyon để góp phần
hoàn hảo hơn nhu cầu cuô ̣c sống của quý bà.”
(3) Tạo nên sự trung thành này qua :
Hàng hóa của chúng tôi phải thích hợp với từng khách hàng, đáp ứng nhu cầu của khách hàng
và đáp ứng nguyê ̣n vọng của khách hàng;
Hàng hóa của chúng tôi phải làm hài lòng khát vọng và mục tiêu cuô ̣c sống của khách hàng;
Huỳnh Lợi
33
Kinh nghiê ̣m mua sắm của chúng tôi tác đô ̣ng đến lòng trung thành của khách hàng;
(4) Chúng tôi phải tạo nên mô ̣t công viê ̣c tuyê ̣t vời về xác định rỏ khách hàng của chúng tôi và
viê ̣c mua sắm của họ.
Kenyon nhâ ̣n định 3 mục tiêu trên là nền tản cơ bản cung ứng sản phẩm đảm bảo sự cam kết
có giá trị với người tiêu dùng qua : giá cả, thời trang và chất lượng. Mục tiêu giá được khởi đầu như
là : “cung cấp trang phục thời trang và có chất lượng được khách hàng nhâ ̣n định có giá trị cao và
giá hợp lý”. Mục tiêu thời trang là để : “cung cấp những hàng hóa thời trang làm hài lòng khách
hàng và tăng mẫu mã cho các sản phẩm trong Kenyon”. Mục tiêu chất lượng là để “đảm bảo chất
lượng cao nhất và duy trì sự thích hợp cho từng loại sản phẩm và thông qua tất cả các mă ̣t hàng
trong từng chủng loại”.
Kích cở kinh nghiê ̣m mua sắm được xem là cực kỳ quan trọng. Chìa khóa phân phối là khả
năng cung ứng hàng hóa và kinh nghiê ̣m dự trữ hàng hóa. Kinh cở các loại hàng hóa dự trữ trong
kho thể hiê ̣n được sự nắm bắt qua 6 yếu tố rõ ràng của kinh nghiê ̣m mua sắm hoàn hảo :
(1) Nhâ ̣n định tốt về dự trữ hàng hóa theo những ảnh hưởng của thời trang;
(2) Khách hàng chào đón nồng nhiê ̣t bởi sự thu hút của cô ̣ng đồng, thời trang và thân thiê ̣n trong
tiếp xúc;
(3) Thông tin rõ ràng về giá bán từng loại sản phẩm;
(4) Kết nối được những kiến thức về thương mại sản phẩm;
(5) Thể hiê ̣n được cá tính từng người khi gia nhâ ̣p công đồng;
(6) Lòng tri ân chân thành và lời mời than thiê ̣n khách hàng trở lại.
Mục tiêu được thể hiê ̣n qua 6 yếu tố trên trong bất kỳ thời gian nào khách hàng đến cửa hàng.
Kenyon đã xây dựng mô ̣t khái niê ̣m rất cụ thể về ý tưởng mua sắm. Ý tưởng về hình ảnh của
cửa hàng được thông tin tới tất cả người lao đô ̣ng qua những kỳ vọng thời trang của khách hàng.
Mục tiêu về nhãn hiê ̣u của Kenyon được bắt đầu từ : “Chúng tôi sẽ xây dựng Kenyon trở thành mô ̣t
nhãn hiê ̣u quốc gia nổi bâ ̣t bằng sự hiểu biết rõ ràng khách hàng mục tiêu của chúng tôi và đáp ứng
những yêu cầu khác nhau của họ.”
Yêu cầu chọn ra những cách đánh giá khách hàng của Kenyon tương tự nhau và các khía cạnh
của quy trình kinh doanh nô ̣i bô ̣.
Huỳnh Lợi
34
11.3. Quan sát mô ̣t xưởng sản xuất chất bán dẫn đang tham gia cạnh tranh trong ngành công nghiê ̣p
với sự thay đổi nhanh chóng của công nghê ̣. Những thước đo nào được sử dụng để đánh giá kết quả
cải tiến quy trình sản xuất của xưởng sản xuất?
11.4. Trong chương này, chúng tôi đã thảo luâ ̣n viê ̣c sử dụng thước đo tổng hợp để đánh giá kết quả
cải tiến quy trình sản xuất, bao gồm : tỷ lê ̣ phần trăn doanh số sản phẩm mới và thời gian hòa vốn
(BET – Breakeven time). Mă ̣c dù cả hai thước đo đều khá hấp dẫn qua thông tin kinh tế và lợi ích
kinh tế về sự thành công của tiến trình phát triển sản phẩm; tuy nhiên, mỗi thước đo đều có mô ̣t số
hạn chế và kết quả sẽ bị bóp méo so với sự thâ ̣t nếu nhà quản lý quá tâ ̣p trung vào những công thức
đó khi đo lường kết quả thực hiê ̣n. Nhâ ̣n định những hạn chế tìm ẩn và khuyết điểm của những
thước đo kết quả này vê đánh giá quy trình phát triển sản phẩm mới.
11.5. Khảo sát mô ̣t Viê ̣n nghiên cứu chế tạo máy và cho biết những suy nghĩ về phương thức thay
đổi hoạt đô ̣ng nghiên cứu chế tạo ở Viê ̣n của anh chị; đồng thời, trình bày những thước đo trong lĩnh
vực kế toán áp dụng để đo lường những kết quả từ sự cải tiến hoạt đô ̣ng của Viê ̣n.
11.6. Khảo sát mô ̣t doanh nghiê ̣p sản xuất và cho biết vai trò của thời gian nào sau đây trong hoạt
đô ̣ng của doanh nghiê ̣p sản xuất sẽ giữ vị trí then chốt trong đảm bảo sự cân bằng kinh doanh giữa
hoạt đô ̣ng ngắn hạn và hoạt đô ̣ng dài hạn của doanh nghiê ̣p như : thời gian nghiên cứu tiếp câ ̣n sản
phẩm, thời gian trực tiếp thực hiê ̣n sản xuất, thời gian bán hàng và hâ ̣u mãi.
11.7. Mô ̣t vài công ty sử dụng chỉ tiêu tỷ lê ̣ doanh thu trên mỗi người lao đô ̣ng như là mô ̣t thước đo
đơn giản và dễ hiểu để đánh giá người lao đô ̣ng.
(1) Tại sao chỉ tiêu tỷ lê ̣ doanh thu trên mỗi người lao đô ̣ng thể hiê ̣n mô ̣t thước đo hữu ích trong
đo lường năng lực và hiê ̣u quả của người lao đô ̣ng.
(2) Những giới hạn hoă ̣c những sai lê ̣ch nào có thể xảy ra nếu đề cao viê ̣c sử dụng chi tiêu tỷ lê ̣
doanh thu trên mỗi người lao đô ̣ng để đánh giá hiê ̣u quả người lao đô ̣ng, giải pháp khắc phục
những vấn đề này như thế nào.
Huỳnh Lợi

Tài Liệu Dịch - Chương 11 (AMC) - Measuring Customer, Internal Business Ptpcess, And Employee Performance

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Tài Liệu Dịch - Chương 11 (AMC) - Measuring Customer, Internal Business Ptpcess, And Employee Performance

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

1

 KHÍA CẠNH KHÁCH HÀNG (CUSTOMER PERSPECTIVE)

Thị phần khách hàng cụ thể (Account share);

Lòng trung thành;

Khách hàng mới (Acquisition);

Sự thỏa mãn nhu cầu khách hàng;

Lợi nhuâ ̣n từ khách hàng (profitability).

 Thị phần và thị phần của khách hàng cụ thể :

 Sự giữ lại khách hàng, khách hàng truyền thống :

 Sự kiếm được khách hàng, khách hàng tiềm năng :

 Sự thỏa mãn khách hàng :

 Lợi nhuận từ khách hàng (customer profitability)

Đặc tính sản phẩm/dịch vụ;

Mối quan hệ với khách hàng;

Hình ảnh và danh tiếng của doanh nghiệp.

 Thời gian (time)

 Chất lượng (quality)

Đo lường thời gian quy trình (process time measurement)

1. Nhận đơn đặt hàng của khách hàng;

4. Nhận nguyên vật liệu thô;

Tương tự, kết thú chu kỳ có thể là thời điểm:

3. Đơn hàng được vận chuyển;

4. Đơn hàng được khách hàng nhận.

Hiệu quả của quy Thời gian chế biến

Tỷ số này thấp hơn 1 bởi vì:

Đo lường chất lượng quy trình :

 Tỷ lệ đạt yêu cầu đầu tiên;

 Những khoản tổn thất;

 Sản phẩm bị khách hàng trả lại;

 Tỷ lê ̣ phần trăm khách hàng hài lòng.

 Thời gian chờ đợi lâu;

 Thông tin không chính xác;

 Việc đăng ký hay truy cập bị từ chối hay trì hoãn;

 Yêu cầu hay sự giao dịch không được thực hiện;

 Khách hàng bị thiệt hại về tài chính;

 Khách hàng không được tôn trọng;

 Sự truyền đạt thông tin không hiệu quả;

Đo lường chi phí quy trình :

Chi phí chất lượng :

4. Chi phí tổn thất bên ngoài doanh nghiêp(external

Quan hệ với nhà cung cấp :

Đo lường sự cải tiến :

Đo lường sự phát triển sản phẩm :

Break even time (BET)

- Chi phí sản xuất;

Chi phí nghiên - Chi phí phân phối;

Hoàn thành kế

Đồ thị 11.1 - Đồ thị hòa vốn

 NĂNG LỰC NHÂN VIÊN

Nhóm tiêu chí nòng cốt đo lường nhân viên :

Sự thỏa mãn của nhân viên;

Sự giữ được nhân viên;

Năng suất làm việc của nhân viên.

 Được công nhận làm tốt công việc;

 Truy cập thông tin đầy đủ để làm tốt công việc;

 Sự khích lệ thiết thực để sáng tạo;

 Sự hài lòng chung về công ty.

 Đo lường sự giữ được nhân viên :

 Đo lường năng suất nhân viên :

 Chiến lược đào tào nhân sự (Strategic job coverage)

TÓM TẮT VÀ KẾT LUẬN

MỘT SỐ VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU

- Sinh viên các trường đại học, cao đẳng;