UNIVERZITET U SARAJEVU

POLJOPRIVREDNO PREHRAMBENI FAKULTET

UPRAVLJANJE U PREHRAMBENOJ INDUSTRIJI
ŠKOLSKA 2020./2021. god.

KONTROLA KAO POSLOVNA FUNKCIJA

-SEMINARSKI RAD-

Mentori: Studenti:
prof.dr. Aleksandra Nikolić Adela Kazić
doc.dr. Mirza Uzunović Mediha Klopić
dr. Alen Mujčinović Melisa Sirćo

Sarajevo, 2021.god.
Kontrola kao poslovna funkcija 2

Sadržaj :

1. UVOD ..................................................................................................................................................... 4
2. POSLOVNA FUNKCIJA ............................................................................................................................ 5
3. POJAM I PLAN KONTROLE KAO POSLOVNE FUNKCIJE........................................................................... 7
3.1. Fokus kontrole .................................................................................................................................... 8
4. SISTEMI KONTROLE ............................................................................................................................. 10
5. SISTEM ORGANIZACIJSKE KONTROLE .................................................................................................. 11
5. 1. FORMALNA ORGANIZACIJSKA KONTROLA ...................................................................................... 11
5.2. NEFORMALNA ORGANIZACIJSKA KONTROLA .............................................................................. 12
5.3. SISTEM VANORGANIZACIJSKE KONTROLE ................................................................................... 12
6. VRSTE KONTROLE ................................................................................................................................ 13
6.1. Podjela kontrole ............................................................................................................................... 14
6.2. Kontrola financijskih tokova ........................................................................................................ 16
6.3. Kontrola ljudskih potencijala ....................................................................................................... 17
7. Pravila kontrolisanja ............................................................................................................................ 17
8. PROCES KONTROLE.............................................................................................................................. 18
9. OSNOVNI PRINCIPI KONTROLE ................................................................................................................ 20
9.1. Neophodnost kontrole ................................................................................................................ 21
9.2. Utvrđivanje raspona kontrole ..................................................................................................... 22
10. MENAĐERSKA ORUĐA ..................................................................................................................... 24
10.1. DIJAGRAM UZROKA I POSLJEDICA ........................................................................................... 24
10.2. KONTROLNE LISTE ................................................................................................................... 25
10.3. KONTROLNE KARTE ................................................................................................................. 25
10.4. HISTOGRAM............................................................................................................................. 26
10.5. PARETO DIJAGRAM.................................................................................................................. 27
10.6. DIJAGRAM RASIPANJA ............................................................................................................. 28
10.7. DIJAGRAM TOKA PROCESA ...................................................................................................... 29
11. Uticaj kontrole na prihode I rashode .............................................................................................. 30
12. Zaključak .......................................................................................................................................... 31

Poljoprivredno prehrambeni fakultet, 2021.g. Adela Kazić

Mediha Klopić
Melisa Sirćo
Kontrola kao poslovna funkcija 3

Sadržaj tabela, slika i grafikona

Sadržaj slika

Slika 1: Osnovne funkcije uspješnog menadžmenta............................................................6

Slika 2: Podjela sistema kontrole i instrumenti koji se koriste u pojedinim kontrolama....10

Slika 3 Vrste kontrole.........................................................................................................13

Slika 4 Podjela kontrole......................................................................................................14

Slika 5 Osnovni izgled Ishikawa dijagrama.........................................................................24

Slika 6 Kontrolna lista.........................................................................................................25

Slika 7 Kontrolna karta.......................................................................................................26

Slika 8 Histogram................................................................................................................27

Slika 9 Pareto dijagram.......................................................................................................27

Slika 10 Vrste koreleacija....................................................................................................28

Slika 11 Dijagram toka procesa zavarivanja cijevi...............................................................29

Sadržaj dijagrama

Dijagram 1. Koraci u kontrolnom procesu..........................................................................18

Sadržaj tabela

Tabela 1. Područje kontrole, pokazatelji I standard...........................................................19

Poljoprivredno prehrambeni fakultet, 2021.g. Adela Kazić

Mediha Klopić
Melisa Sirćo
Kontrola kao poslovna funkcija 4

1. UVOD

Kontrola je jedna od izvršnih funkcija poslovanja, te jedna od osnovnih funkcija u menadžmentu, pored
planiranja, organiziranja i vođenja. Ne postoji kao zasebna funkcija, a sa druge strane, nijedna druga
funkcija ne bi mogla biti uspješna bez kontrole, kao ni menadžment u cjelini. Kontrola predstavlja
usporedbu ostvarenih zadataka i zahtjeva sa onim što je planirano.

Važnost kontrole ogleda se u tome što pokazuje da li poduzeće ide u smjeru postavljenih ciljeva. Da bi se
išlo pomenutim smjerom, potrebno je nadgledati procese i događaje, odnosno kontrolisati ih.

Ukoliko se u toku procesa kontrole uoče greške i odstupanja od planiranog potrebno je da menadžeri
poduzmu korektivne akcije.

Kontrola daje informacije menadžeru o tome koliko njegova kreirana strategija funkcioniše i da li su
njegove aktivnosti efektivne prilikom realizacije ciljeva.

Ako se dese greške prilikom kontrole ili ako ona nije dovoljno dobro isplanirana i realizovana, dolazi do
propusta i u svim drugim funckijama, a i u cjelokupnom uloženom naporu i radu.

Osnovna uloga kontrole je davanje povratne informacije i uvid u izvršenost postavljenih ciljeva. Prožima
se kroz sve ostale funckije, sastavni je dio cjelokupnog poslovanja, kao i svakodnevnog života. Kontrola
olakšava poslovanje, te daje materijal za planiranje ciljeva u budućnosti.

Svakom menadžeru pozitivni rezultati kontrole mogu biti od koristi u narednom planiranju i poslovanju,
ako ih iskoristi adekvatno. Pozitivne rezultate je, također, moguće iskoristiti i u psihičkom smislu, jer
motiviraju uposlenike na još bolji rad.

Da bi proces kontrole bio uspješan, menadžer ga mora organizovati tako da jasno ukazuje na odstupanja
u kritičnim tačkama, da bude fleksibilan, tj. da se prilagođava specifičnim situacijama, da bude
ekonomičan, te da direktno upućuje na korektivne mjere.

Cilj ovog rada je upoznavanje sa ulogom i vrstama kontrole, te sa načinom sprovođenja iste, isticanja uloge
kontrole u sistemu upravljanja, te saznavanje koja su to menadžerska oruđa i koraci u upostavljanju
procesa kontrole. Očekivani rezultat je shvatanje kontrole kao poslovne funkcije i njenog uticaja na
cjelokupno poslovanje i njegovu ispravnost.

Poljoprivredno prehrambeni fakultet, 2021.g. Adela Kazić

Mediha Klopić
Melisa Sirćo
Kontrola kao poslovna funkcija 5

2. POSLOVNA FUNKCIJA

U sklopu svake poslovne organizacije postoje poslovne funkcije, koje se dijele na osnovu strukture te
poslovne organizacije i njenih poslovnih procesa. Funkcije unutar poslovnih organizacija predstavljaju
zapravo grupe zadataka koje su medjusobno povezane i odvijaju se tokom cjelokupnog procesa
poslovanja. U užem smislu, poslovne funkcije su skupovi povezanih akcija i aktivnosti uključenih u
poboljšanje poslovanja, odnosno nadogradnje njegove uspješnosti. U malim organizacijama poslovne
funkcije obavlja jedna osoba, dok se u velikim poduzećima neki poslovi organiziraju i planiraju prema
funkcijama, tj. skupovi poslova se organiziraju u segmentu određene funkcije poslovanja. Često se termini
„organizacijska jedinica“ i „poslovna funkcija“ miješaju i ne razlikuju, međutim u njihovom pojmovnom
određenju postoji razlika.

Organizacijska jedinica u svojoj strukturi ima poslovne funkcije, te svakoj od organizacija pripada identičan
broj funkcija. Definiše se kao socijalna grupa radnika koji imaju za zadatak realizaciju određenog plana ili
poslovnog procesa. Poslovna funkcija je, s druge strane, djelatnost koja je sastavljena od poslova koji su
međusobno usklađeni i povezani, a koji učestvuju u ukupnom djelovanju kompanije. Klasifikacija poslovnih
funkcija predstavlja proces grupacije istovjetnih i povezanih poslova unutar poduzeća i najčešće je izvršena
u dvije grupe:

1. Osnovne poslovne funkcije- razdvojeni zadaci menadžera i vlasnika te njihovi medjusobni

odnosi odgovornosti i nadređenosti
2. Izvršne poslovne funkcije- razdvojeni zadaci izvršitelja i njihovih podijeljenih zadataka na
osnovu dostupne i upotrebljive tehnologije s ciljem osiguranja uspješnosti

U izvršne poslovne funkcije spada, između ostalog, i kontrola kao poslovna funkcija, na koju se stavlja fokus
upravo zbog same teme seminarskog rada.

Kontrola je jedna od izvornih funkcija menadžmenta, koju on koristi zbog nadgledanja,praćenja i korekcije
rezultata, s ciljem ostvarenja isplaniranih koraka. Suštinu menadžmenta čine četiri funkcije, a te funkcije
su: planiranje,organizovanje, vođenje i kontrola. Nabrojane funkcije su međusobno povezane i čine ključ
uspješnog menadžmenta. Kontrolom se zatvara krug poslovanja, a ona upravlja svim poslovnim
aktivnostima preduzeća, njegovim dijelovima te nosiocima funkcija i njihovim poslovima.

Da bi bila efikasna, mora biti pravovremena. Postoji više razloga zbog kojih se vrši proces kontrole, a to su:
da bi se kreirao bolji kvalitet, preduzele i savladale promjene, brže uvodili noviteti, tj. nove usluge i
proizvodi, da bi se stvorila veća dodana vrijednost, te da bi se uvelo delegiranje i timski rad. Kontrola je
funkcija u kojoj centralizacija i decentralizacija treba da budu izbalansirane u zavisnosti od vrste aktivnosti
koju ista izvršava.

Poljoprivredno prehrambeni fakultet, 2021.g. Adela Kazić

Mediha Klopić
Melisa Sirćo
Kontrola kao poslovna funkcija 6

Kontrola nije samostalna funkcija, pa zbog toga nije moguća realizacija njene potpune decentralizacije, jer
decentralizacija u suštini predstavlja proces distribucije autoriteta cijelom širinom organizacije.
Centraliziraju se odluke o ključnim tačkama uspješnosti poduzeća, a to je, između ostalog, upravo i
kontrola. Kontrola je dinamička funkcija, te je vezana sa ostalim funkcijama u cikličnom obliku, što je
predstavljeno na sljedećoj slici.

PLANIRANJE
Šta se želi
postići i na koji
način?

KONTROLISANJE ORGANIZOVANJE
Mjerenje izvršenja USPJEŠAN Pripremiti
zadatke,ljude i
i preduzimanje
akcija zarad boljih MENADŽMENT resurse, te ih
uskladiti
rezultata

VOĐENJE
Motivisati ljude
na rad u cilju
postizanja što
boljih rezultata

Slika 1: Osnovne funkcije uspješnog menadžmenta

Poljoprivredno prehrambeni fakultet, 2021.g. Adela Kazić

Mediha Klopić
Melisa Sirćo
Kontrola kao poslovna funkcija 7

3. POJAM I PLAN KONTROLE KAO POSLOVNE FUNKCIJE

Kontrola kao poslovna funkcija predstavlja aktivnost neprestanog nadziranja i provjeravanja zadataka radi
informacije da li su izvršeni u skladu sa planovima, izdatim nalozima i definisanim uputstvima. Zasniva se
na povratnoj vezi koja mjeri odstupanja realiziranog od planiranog (Weichrich & Kontz, 1994).

Kontrolu također možemo definisati i kao praćenje akcija da bi se znalo da li su one izvršene kako je
planirano i ispravljanje svih značajnih devijacija. To je jedini način pomoću kojeg menadžeri mogu da utvrde
da li su ciljevi organizacije ispunjeni, te ako nisu da otkriju koji je uzročnik neuspjeha. Kontrolisanje
poslovanja poduzeća je jedna od faza procesa upravljanja, koja kompletira cjelokupan menadžment. Ova
faza ima za cilj da se ostvareni ciljevi podudaraju sa planiranim. Iz navedenog se može zaključiti da je
kontrola usko povezana sa procesom planiranja, koje zasebno ne bi moglo postojati, jer postavljeni planovi
samostalno nisu garancija uspjeha. Mora postojati proces kontrole koji će za zadatak imati nadgledanje i
analiziranje postavljenog, te korekciju mogućih nepravilnosti da bi se došlo do uspjeha. Odstupanja od
planova su česta pojava, kako zbog stalnih promjena uslova poslovanja preduzeća, tako i zbog ljudskih
ograničenja, odnosno neshvatanja zaposlenika šta se od njih očekuje i kako najbolje da ispune svoje
zadatke i poslove. Sprovođenje funkcije kontrolisanja dovodi do toga da menadžeri, zahvaljujući
informacijama koje na taj način dobijaju, preduzimaju određene akcije kojima mogu uticati na promjene
u organizaciji i okruženju ili im se mogu prilagođavati, čime dobivaju vlastite šanse za uspjeh. Dakle,
kontrola zavisi od ispravnog toka informacija do menadžera nadležnog za kontrolisanje aktivnosti, a
potreba za informacijama čini kontrolu imperativom u svim organizacijama. Kontrola kao menadžerska
funkcija se ne odvija izolovano, niti je posljednja faza menadžerstva. U bliskoj saradnji je sa ostalim
poslovnim funkcijama (Mašić, Babić, Đorđević-Boljanović, Dobrijević, & Veselinović, 2010.).

Kontrola kao funkcija predstavlja proces uspoređivanja i mjerenja onoga što je planirano i što je dobiveno
kao rezultat,tj.ostvareno, a u tom procesu menadžment ima ulogu uspoređivanja. Postoje 3 vrste
kontrolne funkcije, odnosno poslova koji spadaju u njen sadržaj, a to su:

1. Poslovi ekonomske kontrole-vlasnička i menadžerska kontrola

2. Poslovi tehničko-sanitarne kontrole-kontrola posebno obučenih stručnih službi

3. Poslovi kontrole kvalitete –kvaliteta organizovana u posebnoj službi (Čičin, 2011.)

Kontrola je funkcija svih nivoa unutar organizacije, od onih na upravljačkom vrhu, do pa do onih na dnu
upravljačke piramide, tzv. „prvoj menadžerskoj liniji“. Svi se moraju baviti poslovima kontrole i to na sličan
način (Vojnović, 2011.).

Kad je u pitanju organizovanost, kontrola mora da bude: planirana, pripremljena, usklađena i kontrolisana.
Planiranje kontrole sastavni je dio planiranja zadataka koje treba obaviti.

Poljoprivredno prehrambeni fakultet, 2021.g. Adela Kazić

Mediha Klopić
Melisa Sirćo
Kontrola kao poslovna funkcija 8

U načelu, plan kontrole sadrži sljedeće elemente: osnov i vrijeme vršenja kontrole (plan, naređenje,
odluka), naziv organa koji obavlja kontrolu, njegov sastav i ime rukovodioca organizacionu jedinicu ili
djelatnost koja će se kontrolisati, cilj i zadatke kontrole, vrstu i način (formu) kontrole, potrebna
materijalna sredstva za kontrolu, vrijeme za pripremu kontrole, vrijeme za izradu izvještaja o kontroli,
vrijeme za saopštavanje rezultata kontrole i mjera za otklanjanje nedostataka. Plan kontrole poput ostalih
planskih dokumenata može biti urađen tekstualno, grafički ili tabelarno, uz određeni broj priloga koji se
odnose na pojedine postupke i metode kontrole (Krstić & Krstić, 2016.).

3.1. Fokus kontrole

Kontrola je svoj fokus vremenom razvijala i širila na različite aspekte poslovne organizacije. U početku je
bila usmjerena na kontrolu proizvoda i usluga, kasnije i čitavih procesa. Danas se smatra da fokus kontrole
mora biti postavljen veoma široko i mora obuhvatati najmanje pet osnovnih područja (Cogoljević M. et al,
2017)

1) Inpute – tu se vrši kontrola fizičkih i materijalnih resursa (materijala, sirovina, energije,

poluproizvoda itd), finansijskih sredstava, kadrova informacija i slično. Moguće je spovesti i
anticipativnu kontrolu koja se vrši prije samog procesa. Savršeno je jasno da bez kvalitetnih inputa
ne mogu biti ni dobri outputi.

2) Proces – riječ je o kontroli koja se odnosi na obavljanje operacija (proizvodnja proizvoda, vršenje
usluga) to jest redovnu djelatnost organizacije. Ona se provodi u toku cijelog transformacionog
procesa i mora da reaguje odmah ukoliko se uoče problemi ili određene devijacije.

3) Outpute – odnosi se na kontrolu rezultata, gotovih proizvoda ili finalnih usluga. Riječ je o
takozvanoj korektivnoj kontroli koja se ostvaruje poslije završetka transformacionog procesa.
Njena realizacija može djelovati povoljno na poboljšanje odvijanja ovih procesa u budućnosti, ali
ne može izmijeniti realizovane rezultate.

4) Ostale faze procesa upravljanja – kontrola se tijesno prepliće sa ostalim fazama menadžmenta.
Ono što se ovdje ističe je da treba kontrolisati načine obavljanja pojedinih menadžerskih
aktivnosti.

5) Okruženje – fokus kontrole u savremenim uslovima mora biti postavljen što je moguće šire, pošto
je sve veći stepen promijena iz okruženja koje utiču na poslovanje organizacija.

Poljoprivredno prehrambeni fakultet, 2021.g. Adela Kazić

Mediha Klopić
Melisa Sirćo
Kontrola kao poslovna funkcija 9

Na taj način sve više eksterno i interno okruženje organizacija postaje predmet kontrole, što menadžerima
omogućava da identifikuju niz mogućnosti, opasnosti slabih i jakih strana i na taj način poboljšaju
donošenje odluka.

Osnovni fokus kontrole je cilj, koji predstavlja rezultat faze planiranja. Cilj je standard u odnosu na koji se
mjeri uspješnost preduzetih aktivnosti. Frekvencija kontrole zavisi od vrste djelatnosti. Logično je da
preduzeća koja se bave proizvodnjom ili usluživanjem hrane, zbog većeg potencijalnog rizika, moraju biti
podvrgavana češćoj kontroli nego recimo preduzeća koja se bave proizvodnjom sijalica. Prema tome,
frekvencija kontrole je veća kod skupih poduhvata, poduhvata koji nose veliki rizik po ljudsko zdravlje i
sigurnost i poduhvata koji su složeni i neizvijesni (Lončar Ivana , 2015)

Poljoprivredno prehrambeni fakultet, 2021.g. Adela Kazić

Mediha Klopić
Melisa Sirćo
Kontrola kao poslovna funkcija 10

4. SISTEMI KONTROLE

Kompletna kontrola obuhvata analizu određene organizacije i kontrolu njenog poslovanja, analiziranje
vanjskog okruženja i prihvaćenosti na tržištu. Dva su osnovna sistema kontrole: sistem organizacijske
kontrole i sistem vanorganizacijske kontrole.

Sistem organizacijske kontrole je sistem pomoću kojeg se kontroliše stanje, rad i mogućnosti organizacije
kako bi bilo prihvaćeno od stranje okruženja.

Sistem vanorganizacijske kontrole nam daje uvid o prihvaćenosti organizacije u okruženju.

Slika 2: Podjela sistema kontrole i instrumenti pojedinih kontrola

Poljoprivredno prehrambeni fakultet, 2021.g. Adela Kazić

Mediha Klopić
Melisa Sirćo
Kontrola kao poslovna funkcija 11

5. SISTEM ORGANIZACIJSKE KONTROLE

Sistem organizacijske kontrole se odnosi na kontrolu koja se provodi i koja je smještena unutar
organizacije. Kontrola je obavezna u svakoj organizaciji i svaki zaposlenik ima svoju odgovornost kako bi
sistem kontrole bio efikasan. Bitno je definisati I dodijeliti odgovornost menadžerima, odlučiti kojem nivou
menadžera se dodjeljuje i koja količina odgovornosti se dodjeljuje ostalim zaposlenicima.

“Opšte mišljenje je da se mogu razlikovati dva tipa organizacijske kontrole i to:

1. formalna organizacijska kontrola

2. neformalna organizacijska kontrola.”1

5. 1. FORMALNA ORGANIZACIJSKA KONTROLA

Formalna organizacijska kontrola predstavlja visok stepen centralizacije I organizovani sistem kontrole na
koji je primjenjena politika, pravila I procedure. Jasno su definisani zadaci i uključeni su upravni odbor i
menadžment. Kontrola se obavlja odozgo prema dolje.

Politika, pravila I procedure su instrumensti, koji se koriste za provođenje formalne organizacijske kontrole.

“Politike predstavljaju unaprijed zauzete stavove o pitanjima koja će se pojaviti u budućnosti i zahtijevati
da se o njima donese odluka, a politikom se predstavljaju stavovi, načela ili kriteriji po kojima će se
usmjeravati odluke i akcije u organizaciji. Politike pomažu u usmjeravanju poslovne aktivnosti ka ciljevima,
olakšavajući koordinaciju i kontrolu, te istovremeno sprečavaju odstupanja od planiranih aktivnosti i unose
elemente sređenosti u poslovanje organizacije.

Procedure čine hronološke dijelove provođenja akcije kojima se detaljno utvrđuje način postupanja u
budućim akcijama, te se njima propisuje najbolji način izvršavanja ponavljajućih poslova.

Pravila predstavljaju specifične zahtjeve koji ne dopuštaju slobodu odlučivanja, te su direktivne prirode.

Politike, pravila i procedure postavljaju standarde ponašanja zaposlenika odnosno njihovih performansi,
te se njihovim poštovanjem ostvaruju očekivane performanse, a mjerenjem performansi utvrđuje se
odstupa li se, u kojem obimu i zbog čega od postavljenih standarda.”2

Budžeti su najviše korišteni instrumenti kontrole. Budžeti predstavljaju unaprijed isplanirane aktivnosti i
postavljene rezultate za olakšavanje kontrolne funkcije menadžmenta.

Na standardizaciji su zasnovana sva pravila i budžeti.

Standardizacijom inputa olakšava se kontrola tako što se utvrđivanjem karakteristika istih u usporedbi sa
standardnim specifikacijama određuje da li će input ući u poslovni proces ili staviti pod zabranu.

1
Rahimić, Z. et al. (2020.)
2
Rahimić, Z. et al. (2020.)

Poljoprivredno prehrambeni fakultet, 2021.g. Adela Kazić

Mediha Klopić
Melisa Sirćo
Kontrola kao poslovna funkcija 12

Standardizacijom troughputa definišu se aktivnosti tokom procesa pretvorbe inputa u outpute kako bi
krajnji proizvod odgovarao postavljenim standardima. Pravila I procedure imaju najznačajniju ulogu u
realizaciji standardizacije troughputa.

Standardizacija outputa predstavlja postavljene standarde za kranji proizvod. Različiti sistemi kontrole
kvaliteta na osnovu specifikacija proizvoda određuju ispravnost istog.

5.2. NEFORMALNA ORGANIZACIJSKA KONTROLA

Neformalna organizacijska kontrola predstavlja decentralizovanu kontrolu. Svaki zaposlenik je svjestan
svoje odgovornosti i radi najbolje zbog organizacijskog i svog interesa.

Savremeni sistemi kontrole koriste i formalne i neformalne organizacijske kontrole zarad boljih rezultata.

5.3. SISTEM VANORGANIZACIJSKE KONTROLE

Vanorganizacijski sistem kontrole djeluje van organizacije i daje uvid o prihvaćenosti na tržištu. Tržišna
kontrola je objektivna kontrola outputa I cjelokupnog poslovanja organizacije. Vanorganizacijska kontrola
vrši poređenje sa konkurentima.

“Opšte mišljenje je da je za sve organizacije, koje se bave privrednom djelatnošću, karakteristično i bitno
posmatranje njihove prihvaćenosti i prihvaćenosti njihovih proizvoda I usluga u okruženju. Za provjeru te
prihvaćenosti postoje mnogi dobri i prihvatljivi načini, a ovdje će se istaći sljedeći:

(1) analiza visine cijene proizvoda/usluge

(2) analiza tržišnog udjela

(3) analiza prodaje proizvoda/usluga

(4) analiza kupaca (klijenata)

(5) analiza povrata kapitala.”3

Ovaj način kontrole pomaže upravnom odboru I menadžmentu da imaju uvid o stanju na tržištu, položaju
organizacije, potrebnim poduhvatima za poboljšanje procesa i efikasnijem postizanju ciljeva.

3
Rahimić, Z. et al. (2020.)

Poljoprivredno prehrambeni fakultet, 2021.g. Adela Kazić

Mediha Klopić
Melisa Sirćo
Kontrola kao poslovna funkcija 13

6. VRSTE KONTROLE

“Sikavica, Bahtijarević-Šiber i Pološki Vokić (2008, str. 772 i 773) u okviru vrsta kontrole ističu da s obzirom
na njen fokus, kontrola može biti: kontrola unaprijed, uporedna kontrola i kontrola unazad.”4

Slika 3 Vrste kontrole

Kontrola unazad predstavlja tradicionalni tip kontrole. To je proces prikupljanja informacija o obavljenim
aktivnostima da bi se lakše definisao nivo ispravnosti istih, usporedbom sa postavljenim standardima.
Nedostatak ove kontrole je što se greške tek uviđaju na kraju proizvodnog procesa.

Istovremena kontrola se obavlja tokom proizvodnog procesa bez obzira ko obavlja kontrolu. Uočavanjem
neispravnosti tokom proizvodnog procesa, riješava se novonastali problem i radi se na usklađivanju sa
postavljenim standardima s ciljem da se daljni proces nastavi bez smetnji. Menadžeri, osobe koje vrše
kontrolu i zaposlenici svojim znanjem i vještinama obavljaju istovremenu kontrolu. Istovremena kontrola
I kontrola unazad jedna drugu dopunjuju.

Prethodna kontrola predstavlja definisane kritične tačke proizvodnog procesa na osnovu kojih će se
odrediti mjere predostrožnosti I na taj način pokušati spriječiti odstupanja od postavljenog standarda.

Svaka vrsta kontrole ima svoje prednosti i mane. Neophodna je kombinacija navedenih kontrola da bi
postojao uvid u cjelokupan proces i nesmetano obavljao isti sa ciljem postizanja standardizovanih outputa.

4
Rahimić, Z. et al. (2020.)

Poljoprivredno prehrambeni fakultet, 2021.g. Adela Kazić

Mediha Klopić
Melisa Sirćo
Kontrola kao poslovna funkcija 14

6.1. Podjela kontrole

Kako je kontrola složena poslovna funkcija tako postoje I različite vrste podjela.

Podjela
kontrole

Na osnovu Prema poslovnoj Prema resursu Prema nivou

Sa aspekta
nositelja funkciji koja se koji se menadžera koji
stila kontrole kontroliše kontroliše je obavljaju

Slika 4 Podjela kontrole

1. Podjela kontrole sa aspekta stila koja obuhvata 3 tipa kontrole :

- Tržišna kontrola akcenat stavlja na korišćenje spoljnih tržišnih mehanizama, kao na primjer
konkurenciju I tržišno učešće.Ona se zasniva na shvatanju da je tržište najefikasniji mehanizam
preko koga eksterni faktori utiču na povećanje efikasnosti i efektnosti poslovanja određenog
poduzeća.
- Birokratska kontrola se koristi u onim situacija i područjima gdje ne postoje uslovi za
efikasno korišćenje tržišne. Ova kontrola se zasniva na autoritetu menadžera i nizu
regulativnih pravila. Ono što se ovim stilom kontroliše je u stvari njihovo poštovanje. Oslanja se
na hijerarhijske mehanizme, kao što su pravila, procedure, politike, , budžet.
- Klanska kontrola vrši nadgledanja ponašanja zaposlenih na osnovu postavljenih grupnih
vrijednosti, normi,tradicija, rituala, vjerovanja I drugih aspekata culture organizacije.Za nju je
posebno bitantimski rad, koordinacija i zajednička kultura. Većina organizacija ne oslanja se
samo na jedan pristup pri utvrđivanju sistema kontrole. One se opredjeljuju ili na birokratsku ili
klanskukontrolu, pored korištenja nekih mjera tržišne kontrole. Cilj je stvoriti odgovarajući
sistemkontrole koji će organizaciji pomoći da efikasno I efektivno ostvari postavljenje ciljeve.

Poljoprivredno prehrambeni fakultet, 2021.g. Adela Kazić

Mediha Klopić
Melisa Sirćo
Kontrola kao poslovna funkcija 15

2. Podjela na osnovu nositelja kontrole :

- Interna kontrola se dešava kada su pojedinci unutar grupe motivisani samo na izvršavanje
određenih zadataka.
- Eksterna kontrola- nju postavlja spoljna okolina odnosno nezavisni organi i lica koja nisu
zaposlena u organizaciji gdje se vrši kontrola, te zbog toga ima veći nivo objektivnosti.

3. Podjela kontrole prema poslovnoj funkciji koja se kontroliše :

- Kontrola istraživanja i razvoja

- Kontrola nabavke
- Kontrola proizvodnje
- Kontrola marketinga
- Kontrola menadžmenta ljudskih potencijala
- Kontrola računovodstva
- Kontrola finansija

Budući da se osnovni cilj menadžera svake poslovne organizacije zasniva na ostvarenju profita, potrebna
je finansijska kontrola. Koeficijent profitabilnosti služi za mjerenje stepena efikasnosti i
efektnosti korišćenja sredstava organizacije za ostvarivanje profita. Budžet govori o važnosti svake
aktivnosti i koliko je resursa predviđeno za te aktivnosti. Međutim, budžet se koristi i za kontrolu, budući
da on obezbjeđuje menadžerima kvantitativne standard na bazi kojih se mjeri i upoređuje potrošnja
resursa

4. Podjela prema resursu koji se kontroliše :

- Kontrola fnancijskih resursa

- Kontrola materijalnih resursa
- Kontrola ljudskih resursa
- Kontrola informacijskih resursa

5. Podjela prema nivou menadžera koji obavljaju kontrolu razlikujemo :

- Strategijska kontrola je vezana za top menadžment. Ona vodi računa o interesima cjeline
organizacije i ima dugoročnu orijentaciju. U prvom planu ovog tipa kontrole je praćenje događaja
u okruženju. Vezana je za promjene strategijske pozicije, ima usmjeravajuće dejstvo I ima veliki
značaj za otkrivanje kritičnih faktora poslovnog uspijeha koji mogu donjeti samom
preduzeću konkurentske prednosti na tržištu i ostvarivanju strategijskih ciljeva.

- Taktička kontrola je uglavnom vezana za srednje linije menadžera. Ponekad se naziva I

kontrolom rentabiliteta, pošto je vezana za određivanje rentabilnosti pojedinih

Poljoprivredno prehrambeni fakultet, 2021.g. Adela Kazić

Mediha Klopić
Melisa Sirćo
Kontrola kao poslovna funkcija 16

proizvoda,organizacionih dijelova, segmenata tržišta ili potrošača. Taktička kontrola se sprovodi

periodičnim praćenjem rezultata preduzetih akcija. Povezana je sa promjenom konkurentske
pozicije organizacije.

- Operativna kontrola je vezana za niže nivoe menadžmenta, to jest menadžere prve linije. Ona je
kratkoročno orijentisana i odnosi se na praćenje svakodnevnih aktivnosti, poslova I
rezultata na nivou pojedinaca i grupa. Sprovodi se u toku određenih intervala vremena,kao
naprimjer u periodu od jedne godine. Suština je u kontroli tekućih aktivnosti
organizacije, što se vrši poređenjem tekućeg poslovanja sa planiranim rezultatima. Ona je
osnova za poduzimanje kratkoročnih korektivnih akcija. Vezuje se za operativne promjene koje
ne tangiraju odnos organizacije i okruženja. (Marko Rakić, n.d.)

6.2. Kontrola financijskih tokova

Izradom financijskih izvještaja, prate se financijski tokovi. U izvještaje financijskih tokova spadaju: bilanca,
račun dobiti I gubitka.

Kada se provodi kontrola financijskih tokova bitno je provođenje interne I eksterne revizije. Financijski
analitičari provode internu reviziju u preduzeći zarad utvrđivanja ispravnosti financijskih izvještaja.
Eksterna kontrola se provodi kako bi se utvrdilo da li financijski izvještaji odgoaraju međunarodno
prihvaćenim računovodstvenim standardima.

Financijska kontrola se provodi prema centrima odgovorsnoti. “ Centri odgovornosti su relativno

autonomne organizacijske jedinice kojima rukovodi menadžer zadužen za ostvarivanje određenih ciljeva.”5

U troškovnim centrima menadžeri imaju odgovornost da kontrolišu troškove, da obezbjede da ne prelaze

određene budžetske okvire. Troškovni centri su administrativne jedinice, odjel za proizvodnju, istraživanja
I napredak. Potrebno je poduzeti korektivne mjere ako se razina troškova poveća.

U prihodnim centrima odgovornosti, menadžer ima odgovornost za ostvarivanje određene razine Prihoda.
Prihodni centri su prodaja I marketing. Ako se smanje prihodi potrebno je izvršiti kontrolu zašto je do toga
došlo. Ako dođe do povećanja prihoda treba utvrditi da li je moguće osigurati povećanu potražnju.

U profitnim centrima odgovornosti mendžeri imaju kontrolu nad prihodima I rashodima. Divizije su profitni
centri. Svaki profitni centar obuhvata jednu proizvodnu liniju, zadovoljava potrebe određenih kupaca ili
potrebe kupaca na određenom tržištu.

Investicijski centri odgovosnosti organizacijske jedinice u kojima menadžeri pored kontrole nad prihodima
I rashodima imaju odgovorsnot I za stopu povrata na uloženi kapital. Investicijski centri se pretežno odnose
na neke projektne poduhvate.

5
Nataša Rupčić (2018.)

Poljoprivredno prehrambeni fakultet, 2021.g. Adela Kazić

Mediha Klopić
Melisa Sirćo
Kontrola kao poslovna funkcija 17

6.3. Kontrola ljudskih potencijala

Kontrola nad ljudskim resusrima je veoma bitna jer rast I razvoj kompanije zavisi od efikasnog I odgovornog
rada uposlenika.

Kontrola rezultata podrazumijeva kontrolu povratnom vezom prilikom koje se određuje stepen realizacije
ciljeva. Na osnovu pomenute kontrole može se obaviti nagrađivanje ili kažnjavanje radnika. Međutim, rad
pojedinih zaposelnika nije moguće procijeniti ovim načinom kontrole jer njihove rezultate nije moguće
kvantitativno odrediti.

Za radnike čiji rad nije moguće odrediti kontrolom rezultata, obavlja se kontrola promatranjem. Kontrolu
može obavljati menadžer ili krajnji korisnik ako rad uposlenika uključuje kontakt s njima. Ako zaposlenici
rade u timu , može se ispitati način rada u timu, kvalitet komunikacije I kolegijalnost. Mana ove metode je
pritisak, koji radnik može osjećati prilikom kontrole od strane menadžera.

Metoda 360 stepeni je metoda kontrolisanja ljudskih resursa prilikom koje učestvuje veći broj sudionika.
Sudionici mogu biti menadžeri, kolege, kupci I ostali koji su u kontaktu sa radnikom. BItno je da se
posmatranje obavlja duži vremesnki period kako bi podaci bili što vjerodostojniji I da se ocjenjivanje
obavlja ispravno.

BItno je raditi na kontinuiranom razvoju I poboljšanju uposlenika, a ne na kontroli jer su uposlenici najveći
kapital. Bitno je pružiti radnicima adekvatne uslove za rad, organizovati radionice u kojima će naučiti I
poboljšati svoje sposobnosti rada u timu, uvesti odgovarajuće načine nagrađivanja I kažnjavanja za
efikasnost rada.

7. Pravila kontrolisanja

Kao I svaka funkcija kontrolisanje je veoma složen I odgovoran proces koji je definisan određenim
pravilima :

1. Zahtjevi koje posjeduje kontrola moraju da se definišu na osnovu mjerljivih pokazateljia.

2. Svaki zahtjev unutar kontrole obuhvata i veličine odstupanja koja su dopuštena.
3. Za svaki kontrolni zahtjev unaprijed se vrši određivanje toga šta se,na koji način i u koje vrijeme
provjerava/kontroliše.
4. Posebno se određuje šta i kako provjerava izvršilac kontrole (zbog toga što najveći efekat
prevencije ima samokontrolisanje)
5. Izvršioc kontrolnog procesa mora biti unaprijed upućen u sve zahtjeve kontrole.

Poljoprivredno prehrambeni fakultet, 2021.g. Adela Kazić

Mediha Klopić
Melisa Sirćo
Kontrola kao poslovna funkcija 18

8. PROCES KONTROLE

Proces kontrole doprinosi povećanju produktivnosti, smanjenju otpada kao i smanjenju troškova. Takođe
kontrola je dugotrajan I neprekidan proces jer se odvija tokom cjelokupne realizacije određenog procesa.
Suština ovog procesa se ogleda u prikupljanju informacija o rezultatima oavljanja aktivnosti organizacije I
način izvršenja poređenja sa planiranim ciljevima čiji je cilj eliminacija eventualnih odstupanja. Ovaj proces
se sastoji od nekoliko koraka:

- Postavljanje standarda
- Mjerenje ostvarenja
- Usporedba rezultata sa standardima
- Korektivne akcije 5

Dijagram 1. Koraci u kontrolnom procesu 6

Usporedba NE
Postavljanje Mjerenje rezultata sa Preduzeti
standarda rezultata standardima korektivne akcije

DA

Bez korektivnih akcija

1) Prvu fazu u kontrolnom procesu čini postavljanje standarda. Ova faza govori o tome šta se želi
postići, ona naglašava kvalitet, kvantitet, troškove i vrijeme. Postavljanje standarda u procesu
kontrolisanja ima svrhu da odredi nivo rezultata koji se želi postići, takođe je bitno da su
kvantitativni zbog lakšeg praćenja rezultata. Oni pokazuju cijenu količine proizvodnje, škarta,
potrošnje materijala. Mogu biti i kvalitativni i oni pokazuju zadovoljstvo kupca, zaposlenika i slično.

5Rupčić N. ( 2018)

Poljoprivredno prehrambeni fakultet, 2021.g. Adela Kazić

Mediha Klopić
Melisa Sirćo
Kontrola kao poslovna funkcija 19

Tabela 1. Područje kontrole, pokazatelji I standard

Područje kontrole Pokazatelj ( indikator)
Kvaliteta Broj neispravnih proizvoda
Kvantiteta Broj proizvoda po smjeni
Pravovremenost % izvještaja o prodaji
Novčane stavke % devijacija u odnosu na
proračun
Izvor : (Sanja Pfeifer, 2012)
Standard
Ne više od npr. 10 kom
14 kom po smjeni
90% izvještaja predano na
vrijeme
Ne tolerirati prekoračenje
proračunskih izdataka preko 5%

2) Mjerenje ostvarenja je druga faza u kontrolnom procesu i sprovodi se po završetku procesa ili na
kraju nekog razdoblja ( kvartano, polugodišnje, godišnje). Rezultati mjerenja zavise od načina
mjerenja a informacije o ostvarenju se prikupljaju iz izvještaja odgovornih osoba, usmenim
izvještajima, vlastitim posmatranjem najavljeno ili nenajavljeno.

3) Usporedba rezultata sa standardima je treća faza u kontrolnom procesu gdje se provjerava koliko
su postavljeni ciljevi ostvareni, a ukoliko postoji odstupanje od standarda sprovode se korektivne
akcije. Ako je veliko odstupanje od standard takođe postoji mogućnost da su standardi loše
postavljeni. Svako odstupanje je potrebno usporediti i sa rasponima varijacije ako je odstupanje u
granicama onda nema potrebe za korektivnim akcijama.

4) Korektivne akcije su četvrta faza kontrolisanja i sprovode se u cilju ispravke odstupanja ka

pozitivnim rezultatima. To podrazumijeva izmjenu pravila, promjene u procesu, poboljšanje
resursa, reorganizaciju kompanije i slično. Ukoliko se analizom utvrdi da su standardi loše
postavljeni onda se vrši izmjena standarda na osnovu analize dobivenih rezultata kao i analize
interne i eksterne okoline.

Kontrola kao funkcija upravljanja pored principa kontrolisanja ima i kriterijume ostvarivanja gdje spadaju:

- organizovanost,
- kvalifikovanost
- ekonomičnost.

Ovi kriteriji govore o tome da, ukoliko se neka aktivnost treba kontrolisati, potrebna je organizacija te
aktivnosti. Dobro organizovano računovodstvo oslikava organizacionu strukruru preduzeća i daje
neophodne informacije vezane za kontrolu.Kvalifikovanost govori da svaka aktivnost treba imati kontrolni
organ koji prema profesionalnoj orijentaciji uspiješno izvršava kontrolu jer su potrebna određenja znanja
i iskustvo za obavljanje kontrole za postizanje kvalifikacije. Ekonomičnost kontrole podrazumijeva
obavljanje aktivnosti kontrole s ciljem postizanja optimalnih rezultata.

Poljoprivredno prehrambeni fakultet, 2021.g. Adela Kazić

Mediha Klopić
Melisa Sirćo
Kontrola kao poslovna funkcija 20

9. OSNOVNI PRINCIPI KONTROLE

Svi procesi kontrole u organizacijama baziraju se na određenim zajedničkim principima, koji čine osnovu
za definisanje i izgradnju odgovarajućih kontrolnih sistema.7 Postoji sedam osnovnih principa kontrole koji
obuhvataju:

– Stratešku tačku kontrole;

– Povratu vezu;

– Fleksibilnost kontrole;

– Organizacionu prikladnost;

– Samokontrolu;

– Direktnu kontrolu;

– Humani fakror8

Strateška tačka kontrole podrazumijeva da se dobra kontrola može uspostaviti samo kada se odredi
nekoliko ključnih tačaka kontrole i kontrola usmjeri prema ovim tačkama. Ovaj princip pravi razliku između
važnih i nevažnih stvari, i sugeriše usmjeravanje pažnje na važne stvari.

Princip povratne veze se zasniva na određivanju akcija u budućnosti po uzoru na stalne inoformacije o
trenutnoj situaciji,tj.situaciji u sadašnjosti. Ako nema povratne veze, nemoguće je napraviti bilo koji sistem
kontrole unutar organizacije, jer on predstavlja osnovni kontrolni princip i nalazi široku upotrebu, kod
različitih upravljačkih sistema u organizaciji.

Fleksibilnost kontrole obuhvata zahtjeve u kojima je naglašeno da svaki kontrolni sistem mora biti
fleksibilan,spreman na promjene i prilagođavanje, te reagovati na iste, da bi mogli da prihvate izmjenjene
uslove i da u njima efikasno funkcionišu.

Organizaciona prikladnost podrazumijeva da sistemi kontrole u organizaciji nužno budu povezani sa

ostalim dijelovima organizacije, kako bi pratili i kontrolisali najznačajnije aktivnosti u organizaciji.

Princip samokontrole podrazumijeva da svaki kontrolni sistem treba biti napravljen tako da ima mogućnost
kontrolisanja samog sebe. Postupak direktne kontrole omogućava direktan uvid u izvođenje.

Humani faktor je obično u središtu kontrolnog sistema. Na njega se u procesu kontrolisanja treba staviti
poseban fokus, jer postoji mogućnost da kod nekih kontrolnih sistema može imati negativan uticaj ili se
čak protiviti kontroli.

________________________
7Cogojević M.; Andrejić M.; Savić A. (2017)
8Cogojević M.; Andrejić M.; Savić A. (2017)

Poljoprivredno prehrambeni fakultet, 2021.g. Adela Kazić

Mediha Klopić
Melisa Sirćo
Kontrola kao poslovna funkcija 21

Obzirom da se kontrola postiže uz pomoć povratnih informacija jer te informacije pomažu pri procjeni I
ispravljanju koraka za provođenje cilja, takođe omogućavaju menadžerima da odluče da li se aktivnosti
nastavljaju ili se trebaju poduzeti korektivne akcije kako bi aktivnosti imale manja odstupanja od cilja.

Računovodstvo po svojoj funkciji prati, analizira, evidentira, kontroliše i informiše kontrolne jedinice.

Upravljačko računovodstvo ima ulogu stvaranja kontrolnih izvještaja koji pokazuju razlike između stečenih
i postavljenih rezultata u kontrolnoj funkciji. Prema tim informacijama iz takvih izvještaja postavlja se
osnov za izvršavanje korektivnih akcija ukoliko ima potrebe za kontrolu izvršenih aktivnosti. Takođe prati
rashode i prihode po organizacionim jedinicama koje predstavljaju centre za profita i time utvrđuju
finansijski rezultat. (Marijanović, Mihailović, & Spasić, 2018)

U slučaju da nema razvijen sistem kontrole koji je efikasan i efektivan i krajnji rezultati same kompanije
neće biti uspiješni. Iz tog razloga doprinos kontrole ogleda se u :

- Osiguranju funkcioniranja kompanije prema zadatom cilju i očekivanim rezultatima

- Osiguranje podataka za vrednovanje performansi
- Unapređenje organizacijskog učenja
- Usklađenost ciljeva, resursa i vremenskih rokova

9.1. Neophodnost kontrole

Bez uspešne kontrole nema ni efikasnog menadžmenta.Kontrola je neophodna iz mnogobrojnih razloga a

najvažniji su :

 Lakše suočavanje sa neizvijesnošću i promjenama;

 Izbjegavanje poremećaja i problema u poslovanju;
 Radi efikasnog funkcionisanja i racionalnijeg ponašanja u organizaciji;
 Lakše uočavanje i korigovanje grešaka;
 Pomaže u identifikovanju šansi i opasnosti;
 Daje informacije i ideje za preduzimanje korektivnih akcija;
 Daje podsticaj za bolјi rad menadžera i zaposlenih…

Kontrola je neophodna i zbog ograničenosti resursa kojim organizacija raspolaže, takođe

onaomogućava efikasno alociranje i korištenje resursa, i to kod svih tipova organizacija.

Kako u procesima rada nema garancije da će se aktivnosti odvijati baš na onaj način koji je planiran I da
će se zadati ciljevi uvijek postići. Kontrola je zato jedini način na koji menadžeri mogu da utvrde da li su
ispunjeni ciljevi same organizacija ili ukoliko nisu, koji je tome razlog?

Poljoprivredno prehrambeni fakultet, 2021.g. Adela Kazić

Mediha Klopić
Melisa Sirćo
Kontrola kao poslovna funkcija 22

Takođe još jedan razlog važnosti kontrole jeste davanje ovlaštenja zaposlenima. Davanje
ovlaštenja zaposlenima od strane menadžera i nisu toliko česta zbog pribojavanja menadžera da će
ovlašteno lice učiniti nešto pogrešno za šta bi odgovarao sam menadžer.

To nevoljno davanje ovlaštenja moglo bi se ublažiti efektivnom kontrolom koja obezbjeđuje informacije o
učinku zaposlenih. Najveći razlog zbog kojeg se vrši kontrola jeste sama zaštita organizacije I
fizičkog radnog mjesta,menadžeri moraju da imaju planove za zaštitu zaposlenih u organizaciji,
zastitu podataka i infrastrukture.

Da bi se ostvarile minimalne štete u tekućim poslovnim aktivnostima, mora se voditi računa o

savremenoj kontroli kao I samim planovima organizacije. Možemo reći da bez kontrole nema efektivnog
kao ni efikasnog rada menadžmenta I ne može doći do ostvarenja planova organizacije I poslovnih
uspijeha, takođe nema mogućnosti ispravke eventualne greške.

9.2. Utvrđivanje raspona kontrole

Raspon kontrole definiše broj zaposlenih sa kojima menadžer može efektivno i efikasno upravljati.
Raspon kontrole označava se i kao raspon menadžmenta (Slobodan S. Župljanin, 2016), odnosno raspon
komandovanja. Predstavlja značajan factor jer određuje broj nivoa organizovanja i broj menadžera
organizacije. Veličina raspona kontrole određuje broj nivoa koje će organizacija imati. Manji raspon
kontrole zahtijeva veći broj organizacionih nivoa, i obrnuto. Tako da veći raspon kontrole čini organizaciju
efikasnijom. U širem rasponu je manji broj menadžera, pa su samim tim i troškovi plaćanja menadžera
(koji u velikim organizacijama nisu beznačajni) manji.

Širenje raspona kontrole ima smisla sve dok ne počne ugrožavati funkcionisanje organizacije. Kada
raspon kontrole postane prevelik, preširok, dolazi do ugrožavanja produktivnosti samih zaposlenika , jer,
menadžeri nemaju dovoljno vremena za vođenje i pružanje odgovarajuće podrške zaposlenim.
(Slobodan S. Župljanin, 2016)

Postoji niz faktora koji utiču na utvrđivanje raspona kontrole:

 Osposobljenost podređenih;

 Preciznost i jasnoća delegiranih ovlaštenja;

 Preciznost i jasnoća planova;

 Primjena objektivnih standarda;

 Brzina promjena;

Tehnike komuniciranja;

 Lični kontakt – neophodan obim;

 Razlike u organizacionim nivoima. (Slobodan S. Župljanin, 2016)

Poljoprivredno prehrambeni fakultet, 2021.g. Adela Kazić

Mediha Klopić
Melisa Sirćo
Kontrola kao poslovna funkcija 23

Savremeni pogledi na raspon kontrole priznaju da mnogi faktori utiču na određivanje broja zaposlenih
kojima menadžer može efektivno i efikasno upravljati. Ti faktori takođe uključuju vještine i sposobnosti
menadžera i zaposlenih, te karakteristike posla koji treba obaviti. Ako zaposleni imaju više iskustva i
sposobnosti, onda je potrebna manja kontrola njihovog rada, a time je odgovarajući i širi raspon
kontrole.

Na utvrđivanje raspona kontrole, prema savremenim gledištima, utiču i sljedeći faktori:

 Sličnost zadataka zaposlenih;

 Kompleksnost zadataka;

 Fizička udaljenost podređenih;

Stepen standardizacije procedura;

 Sofisticiranost informacionog sistema;

 Snaga organizacione kulture,

 Preovlađujući stil upravljanja kod menadžera. (Slobodan S. Župljanin, 2016)

Karakteristično je da danas menadžeri teže ka većem rasponu kontrole u nastojanju da smanje troškove,
ubrzaju proces odlučivanja, povećaju fleksibilnost, približe se klijentima i daju optimalna ovlaštenja
zaposlenima. Pretpostavka za uspostavu širokog raspona kontrole je stalna edukacija zaposlenih.
Menadžeri mogu uspješno kontrolisati široki raspon, ako zaposleni dobro poznaju performanse posla i
ako imaju dobru međusobnu saradnju i pomoć u izvršavanju poslova.

Poljoprivredno prehrambeni fakultet, 2021.g. Adela Kazić

Mediha Klopić
Melisa Sirćo
Kontrola kao poslovna funkcija 24

10. MENAĐERSKA ORUĐA

Menađerska oruđa nam olakšavaju procese u poslovnim i proizvodnim radovima. Daju nam uvid u stanje
i tok procesa, olakšavaju obavljanje kontrole i pronalazak grešaka I nedostataka.

10.1. DIJAGRAM UZROKA I POSLJEDICA

Dijagram uzroka i posljedica je alat koji nam daje uvid o izlazu i faktorima koji utiču na isti.

“Ishikava je u svojim razmatranjima utvrdio da u nastajanju grešaka postoji 6 velikih grupa uzroka i nazvao
ih 6M: oprema (machine), metoda (method), materijal (material), čovjek (man power, mind power),
mjerenja (measurement), okolina (Milieu/Mother Nature).

Slijedeći korak je širenje uzroka koje se često kombinira sa tehnikom 5W: gdje, što, kad, tko, zašto ( Where,
What, When, Who, Why) kako bi se otkrio korijen uzroka nastalog problema .”9i6

Dijagram uzroka i posljedice nije dovoljan za rješavanje problema, on samo ukazuje na osnovne uzroke I
posljedice istih.

Slika 5 Osnovni izgled Ishikawa dijagrama

6
Čelar D., Valečić V., Željezić D., Kondić Ž (2014.)

Poljoprivredno prehrambeni fakultet, 2021.g. Adela Kazić

Mediha Klopić
Melisa Sirćo
Kontrola kao poslovna funkcija 25

10.2. KONTROLNE LISTE

Kontrolne liste se koriste se za provjeru distribucije dobivenih vrijednosti. Lista za prikupljanje podataka
je alat koji pokazuje koje greške i koliko često se ponavljaju u procesu proizvodnje. Kontrolne liste su
pretežno predstavljene o obliku tabela.

Slika 6 Kontrolna lista

10.3. KONTROLNE KARTE

Kontrolne karte ili Shewhartove karte predstavljaju ponašanje procesa. Kontrolne karte sadrže x osu na
koju se nanose vremesnki intervali I y osu na koju se annose očekivane vrijednsoti kontrole. Postave se
gornja I donja granica prihvatljivosti I središnja linija, Postoje kontrolne karte za mjerljive karakteristike,
stributivne karakteristike I specijalne kontrolne karte.

“Osnovne mogućnosti ovog alata mogu se opisati kao:

 upravljanje kvalitetom procesa rada na bazi prostorne i vremenske slike stanja, promjena i tendencija
kvalitete sadržanih na kontrolnoj karti;

 kontrola kvaliteta proizvoda u pojedinim fazama proizvodnje, fazi pripreme i fazi završetka;

 stabiliziacija procesa na osnovu otkrivanja nedopuštenih faktora i njihovog isključivanja iz toka procesa;

 analiza točnosti i stabilnosti procesa rada;

 kvalitativno usavršavanje tehnoloških procesa rada;

 analiza grešaka obrade u toku odvijanja tehnoloških procesa;

 primjena u svim fazama nekog procesa i svim veličinama proizvodnje osim u pojedinačnoj.”7

10
Čelar D., Valečić V., Željezić D., Kondić Ž (2014.)

Poljoprivredno prehrambeni fakultet, 2021.g. Adela Kazić

Mediha Klopić
Melisa Sirćo
Kontrola kao poslovna funkcija 26

Slika 7 Kontrolna karta

10.4. HISTOGRAM
Histogram predstavlja grafički prikaz učestalosti pojavljivanja određene pojave u poslovnom ili
proizvodnom procesu.

“Postupak za pripremu histograma čine sljedeći koraci:

1. Prikupljanje podataka (po mogućnosti 50 ili više zapažanja neke stavke).

2. Slaganje svih vrijednosti u rastućem redoslijedu.

3. Podjela čitavog raspona vrijednosti u prikladan broj grupa od kojih svaka predstavlja jednak interval
klase. Uobičajeno je broj grupa bude jednak ili manji od kvadratnog korijena broja opažanja. Međutim, ne
treba biti previše kruto ovom. Razlog ove napomene bit će očit kad vidimo neke primjere.

4. Zapisivanje broj zapažanja ili učestalosti u svakoj grupi.

5. Crtanje X-osu i Y-os i odlučivanje o odgovarajućoj skali za grupe na X-osi i broj opažanja ili učestalost

na Y osi.

6. Crtanje trake koje predstavljaju učestalost za svaku od grupa.

7. Navođenje odgovarajućeg naslova na histogramu.

8. Proučavanje obrasca distribucije i izvlačenje zaključka.”8

9
Čelar D., Valečić V., Željezić D., Kondić Ž (2014.)

Poljoprivredno prehrambeni fakultet, 2021.g. Adela Kazić

Mediha Klopić
Melisa Sirćo
Kontrola kao poslovna funkcija 27

Slika 8 Histogram

10.5. PARETO DIJAGRAM

Pareto dijagram je alat koji nam pomaže da identificiramo probleme, uzroke neprihvatljivosti, poboljšamo
kvalitet I uspostavimo korektivne mjere.

Iz Paretovog principa razvila se ABC analiza, koja podatke razvrstava u tri skupina:
A:0–80%-područje najvećeg uticaja
B : 80–95 % - područje relevantnog uticaja
C: 95–100% - područje malog uticaja.

Slika 9 Pareto dijagram

Poljoprivredno prehrambeni fakultet, 2021.g. Adela Kazić

Mediha Klopić
Melisa Sirćo
Kontrola kao poslovna funkcija 28

10.6. DIJAGRAM RASIPANJA

Dijagram rasipanja nam služi za proučavanje odnosa dvije varijable, koji može biti pozitivan ili negativan ,
jak ili slab, jednostavan ili kompleksan, ako postoji veza .

Dijagram rasipranja se sastoji od x i y ose na kojima su naznačene varijable i od ucrtavanja niza tačaka.

Slika 10 Vrste koreleacija

Poljoprivredno prehrambeni fakultet, 2021.g. Adela Kazić

Mediha Klopić
Melisa Sirćo
Kontrola kao poslovna funkcija 29

10.7. DIJAGRAM TOKA PROCESA

Dijagram toka procesa je alat koji nam predstavlja hijerarhijski prikaz procesa. Može biti općenit I detaljan.
Detaljan se upotrebljava za razjašnjavanje detalja proizvodnog procesa dok općeniti za određivanje
kritičnih kontrolnih tačaka. Sastavni dijelovi su mu grafički elementi.

“Dijagram toka koristimo:

 Kad tim počinje učiti proces, kao prvi I najvažniji korak u razumijevanju procesa
 Kada smo u potrazi za poboljšanjima u procesu
 Pri projektiranju poboljšanja procesa
 Na svakom koraku u poboljšanje procesa, kao referenca za postupak izvođenja procesa
 Kod obuke ljudi u procesu
 Kod dokumentiranja procesa.”9

Slika 11 Dijagram toka procesa zavarivanja cijevi

9
Čelar D., Valečić V., Željezić D., Kondić Ž (2014.)

Poljoprivredno prehrambeni fakultet, 2021.g. Adela Kazić

Mediha Klopić
Melisa Sirćo
Kontrola kao poslovna funkcija 30

11. Uticaj kontrole na prihode I rashode

Smisao kontrole nije samo u poređenju učinjenog sa planiranim, nego i u tome da pomogne pri
ostvarivanju ciljeva, sto poduzima koristenje korektivnih akcija. Računovodstvo čini mogućom
kontinuiranu kontrolu, tj. kontinuirano upravljanje troškovima i učincima (rashodima i prihodima).
Značajna odstupanja mogu se odnositi isključivo na jedan centar troškova. Odgovornost u tom slučaju
pripada menadžeru, koji ima zadatak da obrazloži sva odstupanja koja su se desila.

Ona mogu da budu posljedica prekomjerne potrošnje, kada moraju biti ispitani njihovi razlozi, ili posljedica
visokih,nedostižnih standarda , što uključuje korekcije tog područja. Može se desiti i da odstupanja budu
posljedica povećanih cijena materijala, što nije u domenu menadžera. Plan troškova treba biti pripremljen
po proizvodima, kako bi bila moguća kontrola troškova plata i kontrola troškova proizvodnje svakog
proizvoda, po užim centrima odgovornosti u okviru proizvodnje i u kraćim vremenskim periodima, s ciljem
izvođenja kontrole proizvodnih područja i njihovih menadžera.

Da bi poduzeće ostvarilo svoje ciljeve, mora se, prije svega, izboriti sa konkurencijom kako danas, tako I u
budućnosti. To se može izvršiti pomoću upravljanja troškovima I to na dva načina: efikasnijim korištenjem
unutrašnjih resursa I kapaciteta poduzeća, te upravo kontrolom troškova ili ispravljanjem aktivnosti koje
rezultiraju visokim troškovima. Tradicijski model upravljanja troškovima prati I kontroliše troškove
materijala I direktnog rada po svakoj vrsti proizvoda. Ukoliko je postavljeni cilj postizanje dobiti, cijena
mora da bude pod kontrolom. Od velike koristi je i razmatranje situacije koja se desi ako cijena nije pod
kontrolom. Budžet predstavlja plan i stanje troškova i dobitaka za fiskalnu godinu, pa tako daje priliku za
poređenje plana sa stvarnim dostignućima I utvrđuje uzrok određenih varijacija.

Poljoprivredno prehrambeni fakultet, 2021.g. Adela Kazić

Mediha Klopić
Melisa Sirćo
Kontrola kao poslovna funkcija 31

12. Zaključak

Kontrola kao poslovna funkcija utvrđuje podudarnost stvarnih i planiranih aktivnosti, te u kolikoj mjeri su
izvršeni postavljeni ciljevi. Iako ne postoji kao zasebna funkcija, bitna je jer predstavlja vezu između svih
ostalih funkcija i zatvara krug uspješnog menadžmenta.

Suština kontrole ogleda se u sakupljanju informacija o rezultatima obavljenih akcija, da bi iste mogli
uporediti sa planovima. Proces kontrole obuhvata sljedeće faze: definisanje standarda, mjerenje rezultata,
komparacija učinjenog sa normiranim, te uklanjanje nepravilnosti.

Osnovni cilj kontrole je utvrđivanje organizacione produktivnosti i efikasnosti u ostvarivanju ciljeva. Da bi

bila što učinkovitija, treba da se bazira na validnim i pouzdanim informacijama i podacima, te da se izvodi
po pravilima, sa uvođenjem korekcija ukoliko je to potrebno.

Neophodno je da kontrola bude objektivna, ekonomski opravdana, fleksibilna, prihvaćena i u skladu sa

poslovnim tokom. Dobar sistem kontrole treba osigurati poboljšanje poslovanja organizacije, te treba biti
pouzdan i razumljiv da se shvati njegova svrha i postigne što bolje izvršenje procesa.

Rezimirano, kontrola kao poslovna funkcija je sastavni dio poslovanja bez kojeg se ne bi postigao uspjeh
na razini onoga što je planirano. Provjerom, odnosno kontrolom svih dešavanja, promjena, rada
zaposlenih, tehnologije i slično, postižu se očekivani rezultatipoduzeća i poslovanja generalno.

Poljoprivredno prehrambeni fakultet, 2021.g. Adela Kazić

Mediha Klopić
Melisa Sirćo
Kontrola kao poslovna funkcija 32

13. Literatura

1. Dražen Čelar ; Vladimir Valečić ; Dubravko Željezić ; Živko Kondić. (2014). Alati za poboljšanje
kvalitete. Tehnical journal.

2. Dževad Šehić. (2002). Strateški menadžment. Sarajevo.

3. Kontrola Menadžmenta. (2019). Preuzeto od https://pdfcookie.com/documents/kontrola-

menadzment-k2p8oj5md7l9

4. Marijanović, M., Mihailović, I., & Spasić, k. (2018). Strategijski menadžment. Visoko poslovna
škola strukovnih studija Leskovac. Preuzeto od https://vpsle.edu.rs/wp-
content/uploads/2019/05/Knjiga-2018-final-Strategijski-menadzment.pdf

5. Marina Stanić. (2019). Preuzeto od Kontrola i elementi procesa kontrole:

http://www.efos.unios.hr/menadzment-u-trgovini/wp-
content/uploads/sites/269/2019/04/MuT_07_Kontrola.pdf

6. Marko Rakić. (n.d.). Kontrolisanje kao funkcija menadžmenta. Preuzeto od

https://pdfcookie.com/documents/kontrola-kao-funkcija-menadmenta-0256j0oqokl1

7. Mihaela Mikić. (2009). UPRAVLJANJE TROŠKOVIMA U MALIM I SREDNJIM. Zagreb: Zbornik

Ekonomskog fakulteta u Zagrebu.

8. Nataša Rupčić. (2018). Suvremeni menadžment. Rijeka: Ekonomski fakultet Sveučilišta u Rijeci.

9. Sanja Pfeifer. (2012). Interna skripta za kolegij " Menadžment". Osijek, Hrvatska: Sveučilište
Josipa Jurija Strossmayera u Osijeku. Preuzeto April 2021 iz
http://www.efos.unios.hr/menadzment/wp-
content/uploads/sites/205/2013/04/Interna_skripta_Menadzment_1.pdf

10. Sharma Vikash. (n.d). Preuzeto od Functions of Management Accounting (4 Functions ):

https://www.yourarticlelibrary.com/accounting/management-accounting/functions-of-
management-accounting-4-functions/52467

11. Zdravko Zekić. (2007). Menadžment. Rijeka: Sveučilište u Rijeci, Ekonomski fakultet i društvene
znanosti. Preuzeto April 2021 iz https://urn.nsk.hr/urn:nbn:hr:192:106946

12. Zijada Rahimić ; Zdenko Klepić ; Nikša Aliferić. (bez datuma). Menadžment. 2020: Ekonomski
fakultet Univerziteta u Sarajevu; Sveučilište u Mostaru ; Ekonomski fakultet Sveučilišta u Splitu.

13. Čičin, Š. (2011). Poslovne i procesne funkcije u preduzeću, Sveučilište u Zadru, Hrvatska.

14. Ćurčić, M., Kostić, R. i Arapović, T., (2018). Planning and control as functions of management of
enterprises. Oditor - casopis za Menadzment, finansije i pravo, 4(1): 94-103.
Poljoprivredno prehrambeni fakultet, 2021.g. Adela Kazić
Mediha Klopić
Melisa Sirćo
Kontrola kao poslovna funkcija 33

15. Krmpotić, M. (2017). Funkcije menadžmenta : zavisnost planiranja i kontrole. Studij Ekonomike
poduzetništva.Veleučilište “Nikola Tesla”.Gospić

16. Petrilić, A. (2013). Kontrola kao funkcija učinkovitijeg controllinga. Sveučilište u Rijeci. Ekonomski
fakultet.Rijeka

17. Popović, Ž., Vitezić, N. (2009). Revizija i analiza - instrumenti uspješnog donošenja poslovnih
odluka, II. Izmjenjeno i dopunjeno izdanje, Hrvatska zajednica računovođa i financijskih djelatnika,
Zagreb. str 69.

18. Radosavljević, Z., Tomić, R. (2004). Menadžment u savremenom poslovanju, BBO Društvo za
zaštitu autorskih prava i patenta, Beograd.

19. Sikavica, P. and Novak, M. (1993). Poslovna Organizacija. Zagreb: Informator., str 28-32.

20. Robbins, S., Coulter, M. (2005). Menadžment - osmo izdanje. Data status Beograd.Beograd.

21. Cogoljević M. et al. (2017). KARAKTERISTIČNI ASPEKTI KONTROLE KAO. U M. Andejić, Vojno delo.
22. Lončar Ivana . (2015). Generički i specifični modeli menadžmenta hotelskih preduzeća : teorijski
okvir i aplikativni pristupi. Beograd: Evropski univerzitet.
23. Slobodan S. Župljanin. (2016). Menadžment. Nezavisni univerzitet Banja Luka. Preuzeto Mart
2021 iz https://fbzbl.net/site/wp-content/uploads/menadzment-knjiga.pdf
24. Weihrich,H., Kontz,H. (1994). Menadžment, Nacionalna sveučilišna biblioteka,Zagreb,Hrvatska,
str.692-694.
25. Krstić,S., Krstić, D. (2016). Uloga upravljanja preduzećem u krizama, ODITOR, Centar za
ekonomska i finansijska istraživanja, Beograd, Srbija, 2(1), str.11-17.
26. Vojnović, B. (2011). Osnovi upravljanja, Monografija, NBS, Beograd, Srbija.
27. Mašić, B., Babić, L., Đorđević-Boljanović, J., Dobrijević, G., Veselinović, S. (2010.). Menadžment:
Principi, koncepti i procesi,Univerzitet Singidunum, Beograd, Srbija.

Poljoprivredno prehrambeni fakultet, 2021.g. Adela Kazić

Mediha Klopić
Melisa Sirćo