Poljoprivredno-prehrambeni fakultet Univerziteta u Sarajevu

Upravljanje u prehrambenoj industriji

Akademska: 2020/2021

Upravljanje humanim resursima - osnov produktivnosti i konkurentskih prednosti

-seminarski rad-

Profesor: Studenti:
prof. dr. Aleksandra Nikolić Nedžada Zahirović
doc. dr. Mirza Uzunović Merjema Mlivić
Alen Mujčinović, MA Muhamed Bičakčić

Sarajevo, mart 2021. godine

Upravljanje humanim resursima - osnov produktivnosti i konkurentskih prednosti 2

Sadržaj

1. Uvod.......................................................................................................................................................... 4
2. Konkurentske sposobnosti....................................................................................................................... 5
2.1. Faktori koji oblikuju konkurentnost ................................................................................................. 6
3. Upravljanje humanim resursima (Human Resource Management - HRM) ........................................... 8
4. Visoka motiviranost, zainteresiranost i inovativnost radnika .............................................................. 10
5. Adekvatno upravljanje humanim resursima ......................................................................................... 13
6. Indikatori uspješnosti sistema upravljanja humanim resursima.......................................................... 14
7. Važnost definisanja zadataka ................................................................................................................ 14
8. Važnost definisanja ovlaštenja na radnom mjestu ............................................................................... 17
9. Važnost definisanja resursa ................................................................................................................... 18
10. Dokumenti za ostvarivanje produktivnosti poslovne klime, inovativost i motivisanost izvršioca ... 19
11. Zaključak ............................................................................................................................................... 20
12. Literatura .............................................................................................................................................. 21
Upravljanje humanim resursima - osnov produktivnosti i konkurentskih prednosti 3

Popis tabela:

Tabela 1.Popis i slijed aktivnosti pri izradi sistematizacije radnih mjesta .................................................. 16

Popis slika:

Slika 1.Definiranje konkurentske sposobnosti prema različitim autorima ................................................... 5

Slika 2.Faktori koji oblikuju konkurentnost na nivou kompanije .................................................................. 7
Slika 3.Utjecaj savremenih humanih resursa ................................................................................................ 9
Slika 4.Efekti obrazovanja i razvoja ljudskih potencijala ............................................................................. 10
Slika 5.Klasifikacije materijalnih kompenzacija za zaposlenike................................................................... 12
Slika 6.Prednosti i nedostaci nematerijalnih kompenzacija........................................................................ 12
Slika 7.Odnost organizacije ljudskih resursa i postavljenih zadataka ......................................................... 15
Slika 8.Ispravan i pogrešan način definiranja zadataka,ovlaštenja i odgovornosti..................................... 17
Slika 9.Delegiranje ovlaštenja i radnih zadataka......................................................................................... 18
Upravljanje humanim resursima - osnov produktivnosti i konkurentskih prednosti 4

1. Uvod

Konkurentska sposobnost je sposobnost kreiranja dodatne vrijednosti koji je preduslov razvoja, odnosno
napretka za sve (ako se radi o ekonomiji). U modernom globaliziranom društvu humani resursi jesu ti
pokojima se kompanije razlikuju, jer su oni osnov stvaranja konkurentskih prednosti. Konkurentske
prednosti se temelje na kompetencijama (znanje i vješina), koje u suštini predstavljaju način na koji se
odvijaju poslovi, odnosno način na koji se komunicira saradnja, kakav je odnos prema poslu, koliko su
ljudi motivirani i posvećeni i koliko žele da unaprijede svoje poslove. Upravo upravljanje humanim
resursima treba da stvori takvo okruženje koje će uticati na izvršioce da postanu odgovorni posvećeni,
motivisani i inovativni. Dakle HRM gradi kompetencije i time stvara konkurentsku prednost.

Cilj seminarskog rada jeste isticanje važnosti humanih resursa u stjecanju produktivnosti i konkurentskih
sposobnosti, kao i važnosti jasno definisanih ovlaštenja i odgovornosti koji su praćeni adekvatno
formiranom dokumentacijom.

Prvi dio rada je fokusiran na konkurentske sposobnosti i faktore koji oblikuju konkurentnost. Cilj ovog
dijela jeste upoznavanje sa terminom konkurentskih prednosti i shvatanjem povezanosti sa humanih
resursima. Konkurentska prednost znači biti uspješniji od drugih i zato je HRM osnov napretka
kompanije.

Drugi dio rada se odnosi na tematiku upravljanja humanim resursima i tu su su navedeni ciljevi ove
poslovne funkcije koji se odnose na obezbjeđenje uspjeha izgradnjom vrijednosti plus, gradnja
motivirajuće kulture i radne atmosfere koja oblikuje ponašanje izvršioca, zadovoljan, sretan i odan
izvršilac. Zadataka je više i oni se odnose na jednostavne akcije. Kao naprimjer transparentna radna
atmosfera (poznato je zaduženje, kako je zaposleni nagrađen ili kažnjen za rad, te kako se rad mjeri i
kako se doprinosi boljoj radnoj atmosferi), motivacija i jačanje sposobnosti izvršioca da obavljaju
poslove, a glavni rezultat je stjecanje konkurentske prednosti.

Sve ovo se postiže ukoliko je izvršiocu jasno šta radi (opis posla), šta su mu ovlaštenja i odgovornosti, a
to se sve definiše u dokumentima i opisano je u trećem dijelu rada. Kroz treći dio rada je posebno
naglašena važnost ispravne dokumentacije. Da bi se stvorila baza atmosfere bez zavisti moraju biti jasno
definisani načini nagrađivanja i kažnjavanja. Jako je važno da postoji promocija indirektne kontrole i da
se od izvršioca naprave „automatski prekidači“ , odnosno oni koji će zaustavitiprocese kada se dešavaju
neki negativni efekti.
Upravljanje humanim resursima - osnov produktivnosti i konkurentskih prednosti 5

2. Konkurentske sposobnosti

Cilj svake poslovne strategije ogleda se u stjecanju i održavanje konkurentske prednosti te odvajanju od
konkurencije.To se odnosi na činjenicu da treba biti bolji od konkurencije. Prema Šimunović (2020)
kompanije koje mogu ostvariti konkurentsku prednost poslovat će duže i uspješnije od kompanija koje
to nisu u stanju napraviti. Konkurentska prednost je zapravo bit strateškog usmjeravanja i djelovanja
kompanija, što podrazumijeva stvaranje veće vrijednosti za kupca od svojih konkurenata. Izvori
konkurentske prednosti mogu se pronaći jednako u okolini kompanije kao i u samoj kompaniji, a rezultat
postizanja konkurentske prednosti redovito se očituje kroz superiorno stvaranje tzv. vrijednosti +.Ta
sposobnost je uvijek povezana sa sposobnošću ljudi, odnosno njihovom motivacijom, znanjem i
vještinama, kreativnošću i posvećenosti poslu.Konkurentnost je faktor koji razlikuje uspjeh ili neuspjeh
kompanije. Uspješnije kompanije će se isticati od konkurencije dok će kompanije koje se ne uspiju
istaknuti biti neuspješne. Strategija kojom se ostvaruje konkurentnost je način pronalaska pozicije
unutar industrije koja je zadovoljavajuća za kompanije.Iako neki teoretičari smatraju da konkurentnost
nije ništa drugo nego mjerenje bogatstva društva na drugi način, vrlo je važno da ona doprinosi
inovativnosti, unapređenju poslovanja i ukupnom ekonomskom rastu.

Postoji mnogo različitih definicija konkurentskih sposobnosti, jer ih različiti autori različito shvaćaju i
objašnjavaju. Slika 1. prikazuje definicije iz perspektive različitih autora.

Slika 1.Definiranje konkurentske sposobnosti prema različitim autorima

Upravljanje humanim resursima - osnov produktivnosti i konkurentskih prednosti 6

Izvor: (Šimunović, 2020)

Prema Daraboš (2015) konkurentnost kompanije podrazumijeva pronalazak načina kako biti ispred
drugih kompanija na tržištu, zato je ona osnovni preduvjet opstanka kompanije, dok izgradnja i stalno
podizanje konkurentnosti postaje ključna zadaća njegovih menadžera. Ovaj princip podrazumijeva da
kompanije moraju biti fleksibilne, inovativne i trebaju kontinuirano usavršavati svoje poslovanje putem
postavljanja različitih strategija u svrhu uspješnijeg pozicioniranja u odnosu prema konkurenciji, a sve u
svrhu ostvarivanja i/ili zadržavanja konkurentske prednosti.

Nikolić (2008) navodi da je konkurentnost pojam koji se skoro uvijek vezuje za proces globalizacije,
odnosno za ekonomski uspjeh bilo nacionalne ekonomije, bilo industrijske grane, bilo kompanije. To je
zbog toga jer konkurencija/rivalitet povećava ograničenost resursa, pokreće promjene i nameće „kazne
za naše propuste“, tako da rivalitet predstavlja korijen, osnov svih izazova sa kojima se susrećemo u
modernom svijetu.

Uzunović (2018) navodi da konkurentnost predstavlja višedimenzionalni pojam koji objašnjava osobine
entiteta (zemlje, industrije ili kompanije), a koje su zaslužne za postignute uspjehe u odnosu na druge.
Zato su upravo ova višedimenzionalnost, kompleksnost i različiti nivoi analize konkurentnosti rezultirali
velikim brojem gore navedenih definicija, a i općenito u literaturi. Međutim, nijedna od njih ne daje
potpunu definiciju koncepta konkurentnosti i svaka od njih predstavlja samo ''dio ukupne slike'' ovog
koncepta (Uzunović, 2010). Uzunović navodi da je sliku konkurentnosti nemoguće napraviti bez obzira
da li se radi o konkurentosti kompanije ili konkurentnosti zemlje bez poznavanja faktora koji oblikuju
konkurentnost.

2.1. Faktori koji oblikuju konkurentnost

Zbog višedimenzionalnosti koncepta konkurentnosti može se zaključiti da isti obuhvata veliki broja
faktora što dovodi do otežanog shvatanja koncepta kao i samog načina postizanja određenog nivoa
konkurentnosti.

Faktori koji oblikuju konkurentnost zavise od internih osobina, resursa i sposobnosti efikasnog korištenja
istih, i eksternih osobina koje olakšavaju ili otežavaju iskorištavanje internih prednosti entiteta za
postizanje određenog nivoa konkurentnosti. Dakle, možemo govoriti o internim i eksternim faktorima
koji oblikuju konkurentnost (Uzunović, 2018).

Interni faktori koji oblikuju konkurentnost su: nivo produktivnosti, inovativnosti, efikasnosti,
profitabilnosti, mogućnost prihvatanja novih tehnologija, humani resursi i slično. To su faktori koji
određuju nivo inovativnosti i apsorpcije novih tehnologija, poslovnih modela i politika, a čiji uticaj u
velikoj mjeri određuje kvalitet korištenja svih resursa, a posebno onih koji ističu ili čine posebnost
entiteta. Drugim riječima, kvalitet humanih resursa, zatim prilagođenost i sofisticiranost filozofije
poslovanja, kao i sistem vođenja i upravljanja oblikuju i definišu ove interne faktore. Zbog toga se u
literaturi često nalazi tvrdnja da je kvalitet humanih resursa jedini element po kome se kompanije
stvarno razlikuju, odnosno po kome se razlikuju uspješne od neuspješnih, konkurentne od
nekonkurentnih (Uzunović 2018).
Upravljanje humanim resursima - osnov produktivnosti i konkurentskih prednosti 7

Eksterni faktori su ustvari oni koji treba da obezbijede i olakšaju funkcionisanje ekonomskih entiteta,
odnosno pretvaranje konkurentskih potencijala u konkurentske prednosti. Eksterni faktori su, ustvari,
raspoloživost i dostupnost prirodnih resursa i kapitala, kvalitet i razvijenost infrastrukture, sistem
transfera tehnologije i informacija, istraživanje i razvoj, kvalitet javnih institucija i sve ostalo što je u
funkciji regulisanja poslovnog i socio-ekonomskog okruženja. Drugim riječima, eksterni faktori su oni koji
kreiraju poslovno okruženje u kojima posluju kompanije i treba da stvaraju mogućnosti za realizaciju
konkurentskog potencijala, odnosno konkurentskih prednosti kompanija (Uzunović, 2018).

Slika 2.Faktori koji oblikuju konkurentnost na nivou kompanije

Izvor: Orozco et al. (2011)

Upravljanje humanim resursima - osnov produktivnosti i konkurentskih prednosti 8

Ono što je zajedničko za sve interne faktore koji oblikuju konkurentnost na nivou kompanije, jeste da ih
većina autora smatra značajnim, ali i apstraktnim, odnosno neopipljivim i teško procjenjivim. Vrlo često
nije moguće direktno raditi na jačanju ovih faktora, odnosno njihov razvoj je nusproizvod jačanja
ukupnog sistema upravljanja, te sistema komuniciranja unutar kompanije. Dodatno, važno je istaći da
navedeni faktori djeluju na konkurentnost, i to direktno, ali i indirektno preko uticaja na razvoj i jačanje
drugih faktora. Upravo to međudjelovanje u najvećoj mjeri oblikuje nivo konkurentnosti, ali i potencijal
za unapređenje i nivoa i konkurentske pozicije kompanije (Uzunović, 2018).

U krajnjem slučaju možemo zaključiti da je konkurentnost sposobnost da se bude bolji i uspješnijiod

drugih i da se može ostvariti na različite načine, ali da je održiva konkurentska sposobnost (ona koja se
teško kopira, uništava ili nestaje) vezana za sposobnost kompanije da stvori novu dodatnu vrijednost, tzv
vrijednost +. Već je navedeno da je ta sposobnost uvijek povezana sa sposobnošću ljudi, upravo zato je
važnoimati uspješan HRM koji treba da stvori takvu radnu atmosferu koja će inspirisatiljude da budu
motivisani, posvećeni i da smišljaju načine kako da stvore dodatnu vrijednost.

3. Upravljanje humanim resursima (Human Resource Management - HRM)

U poslovnom okruženju ljudi i njihove sposobnosti čine osnovni resurs svake organizacije. Njihova
kreativnost, inovativnost, motivisanost i informisanost su osobine koje ih čine drugačijim od ostalih
resursa u kompaniji. Upravo zbog ovoga zaposleni predstavljaju najvažniji resurs u kreiranju dodatnih
vrijednosti kompanije.Upravljanje ljudskim resursima se javilo kako u organizacijskoj teoriji tako i u
praksi početkom 90-tih godina prošlog stoljeća. Upravljanje ljudskim resursima se pozicionira u sferi
vođenja, odnosno usmjeravanja ljudi u organizaciji, a ključne kategorije organizacijskog ponašanja su:
motiviranje, odnosi pojedinaca i grupa, socijalizacija, organizacijska kultura i dr. Humani resursi su ključni
u postizanju konkurentskih prednosti.

Humani resursi također imaju značajnu ulogu za kompaniju, jer direktno utječu na ekonomsku efikasnost
kompanije. Humani resursi kreiraju proizvode i usluge, kontrolišu kvalitetu,plasiraju proizvode,
upravljaju financijskim sredstvima i utvrđuju strategiju i ciljeve organizacije. Efektivni ljudi omogućavaju
ostvarenje zadanih ciljeva.
Upravljanje humanim resursima - osnov produktivnosti i konkurentskih prednosti 9

Slika 3.Utjecaj savremenih humanih resursa

Izvor: (Vlasić, 2019)

Vlasić (2019) upravljanje humanim resursima definirakao strategijski i koherentan pristup upravljanju
najvrjednijim sredstvima organizacije a čine ga međusobno povezane aktivnosti: planiranje ponude
poslova, objavljivanje otvorenih radnih mjesta, traženje ljudskih resursa, analiza poslova, regrutiranje
potencijalnih kandidata za zapošljavanje, selekcija prijavljenih kandidata, socijalizacija novih zaposlenika,
obuka zaposlenika, razvoj zaposlenih, upravljanje učinkom, upravljanje ponašanjem, motiviranje, i
poštovanje zakonskih propisa.

Pribavljanje resursa, njegovo angažiranje i motiviranje predstavljaju ključni zadatak menadžmenta

kompanije. Upravo se zbog toga upravljanje humanim resursa razvilo u okviru menadžmenta. Ljudi
kreiraju organizacijsku strategiju kompanije što znači da uspjeh kompanije direktno ovisi o ljudskom
kapitalu kojeg posjeduju oni koji su stvorili ili provode određenu organizacijsku strategiju. Zato su na
rukovodećim pozicijama postavljeni ljudi s odgovarajućim obrazovanjem kako bi posjedovali dovoljno
ljudskog kapitala odnosno znanja da mogu na najbolji mogući način obaviti svoju poslovnu funkciju.

Bašić (2016)definiše da je upravljanje humanim resursimaznanstvena disciplina kod koje se radi o

sistemu spoznaja konstituiranom od niza podsistema znanja, modela, principa i metoda drugih
relevantnih disciplina koje su dale značajan doprinos njenom razvoju, odnosno upravljanje ljudskim
potencijalima označava znanstvenu disciplinu, funkciju upravljanja u organizacijama i praksu te odnos
prema ljudima u organizaciji. Odnosno, upravljanje humanim resursima predstavlja niz međusobno
povezanih aktivnosti i zadataka upravljanja (menadžmenta) usmjerenih na osiguranje adekvatnog broja i
strukture zaposlenih, njihovih znanja, vještina, interesa, motivacije te oblika ponašanja potrebnih za
ostvarivanje aktualnih, razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije.Također, on navodi da humani resursi
raspolažu znanjem koje je neophodno za obavljanje radnih aktivnosti i razvoja kompanija. Posjeduju
inovatorske kvalitete, intelektualne, biološke i fiziološke potencijale bez kojih se ne može odvijati proces
rada. Kako bi zaposlenici uspješno i sa zadovoljstvom obavljali svoj posao potrebno ih je konstantno
dodatno motivirati.

McCourt & Eldrige (2003) definišu pojam upravljanja humanim resursima kao način na koji organizacije
upravljaju svojim osobljem i utječu na njihov razvoj i usavršavanje.
Upravljanje humanim resursima - osnov produktivnosti i konkurentskih prednosti 10

Možemo zaključiti da je upravljanje humanim resursima (Human Resource Management - HRM)

posebna naučna disciplina menadžmenta, koja uključuje sve procese i aktivnosti koje imaju za cilj
upravljanje humanim resursima neke organizacije. Upravljanje humanim resursima ima zadatak otkriti,
razviti i pokrenuti ljudske potencijale za realizaciju ciljeva organizacije, a da pri tomu rad i osobna
ulaganja zaposlenika ne predstavljaju frustracije, nego osobno zadovoljstvo.Oblast HRM obuhvata
praktično sve aspekte odnosa sa zaposlenima u nekoj organizaciji.

Dobar humani potencijal moguće je obrazovanjem unaprijediti i poboljšati što znači da kompanija koja
želi maksimalno iskoristiti dostupne ljudske resurse mora ulagati u stručno usavršavanje i obrazovanje
pojedinaca. Obrazovanje humanih resursa organizacije od velikog je značaja za njen rast i razvoj što je
prikazano na slici 4.

Slika 4.Efekti obrazovanja i razvoja ljudskih potencijala

Izvor: (Bašić, 2016)

Efektivni ljudi omogućavaju ostvarenje zadanih ciljeva. Kako je posao plaćeni rad, svi zaposlenici
obavljaju svoju poslovnu funkciju i na temelju toga dobivaju novčanu kompenzaciju odnosno plaću.
Plaće u velikim poduzećima predstavljaju značan trošak poslovanja.

4. Visoka motiviranost, zainteresiranost i inovativnost radnika

Upravljanje humanim resursima - osnov produktivnosti i konkurentskih prednosti 11

Jedan od najvažnijih faktora upravljanja humanim potencijalima je motivacija zaposlenika. Često se

postavlja pitanje kako motivirati zaposlenike i na taj način pridonijeti boljem funkcioniranju kompanije.
O motivaciji zaposlenika se puno piše i psiholozi održavaju brojne seminare gdje pokušavaju objasniti
važnost uloge motivacijskog faktora za zaposlenika i njegovo zadovoljstvo. Produkt istog je kvalitetniji
rad, veća kreativnost i sl.

Prema (Vlasić, 2019) motivacija podrazumijeva cijeli skup nagona, zahtjeva, prohtjeva, želja i sličnih
osjećaja koji izazivaju, usmjeravaju i odražavaju ciljno ponašanje ljudi. Motivatori su stvari koje potiču
pojedinca na djelovanje kao što su nagrade pomoću kojih se mogu pomiriti sukobljene potrebe ili
stvaranje sredine koja potiče na određene nagone npr. reputacija visoke kvalitete koja potiče na daljnji
doprinos tom ugledu. Razlika motivacije i zadovoljstva je u tome što se motivacija odnosi na potrebu za
ispunjenjem nekih ciljeva, a zadovoljstvo na ispunjenje koje osjećamo zbog ispunjene potrebe. Dakle,
motivacija implicira žudnju za rezultatom a zadovoljstvo je posljedica tog rezultata. Na motivaciju utječu
brojni faktori kao što potrebe, vrijednosti i stavovi koji se razlikuju od osobe do osobe, pravila,
procedure, praksa menadžmenta.

Jedan od glavnih zadataka je definiranje organizacijskih ciljeva i sistema nagrađivanja, a uvjet za to je

dobro poznavanje i razumijevanje načina motivacije zaposlenika, te znanje i kompetencije o vođenju
ljudi. Sistem nagrađivanja i motiviranja ne može ovisiti o pojedinačnom ponašanju i stavovima
menadžera, nego je sastavni dio poslovne i razvojne politike, definiranih pravila i normi poslovnog
sistema.

Postoje aktivnosti na području materijalnih kompenzacija (slika 5.) koje obuhvataju izravne i neizravne
materijalne dobitke. Vlasić (2019) govori da se izravnim materijalnim, odnosno financijskim dobicima
smatra sistem plaća, ali i ostali financijski poticaji, kao što su: bonusi, stimulacije, novčane nagrade i
slično. Tu je potrebno razjasniti razliku između plaće i drugih navedenih novčanih naknada, odnosno
visina plaće ovisi o radnom mjestu i poziciji radnog mjesta unutar platnih razreda pojedine tvrtke, a
bonusi su dodatne financijske naknade koje ovise o radnom mjestu ali i o ostvarenju samog zaposlenika.
Pod pojmom neizravnih materijalnih dobitaka podrazumijevaju sve one beneficije, koje se u pravilu
stječu samim zapošljavanjem u određenoj kompaniji, a ne dodjeljuju se po kriteriju radnog učinka i
uspješnosti, kao primjerice zdravstveno i mirovinsko osiguranje, prehrana, životno osiguranje, plaćanje
seminara i školarina za edukacijske programe, plaćeni godišnji odmor i slobodni dani i slično. Takav je
sistem u pravilu djelotvoran u privlačenju i zadržavanju zaposlenika u tvrtki, ali ne i za poticanje radnog
ponašanja ili poboljšanje radnog učinka.
Upravljanje humanim resursima - osnov produktivnosti i konkurentskih prednosti 12

Slika 5.Klasifikacije materijalnih kompenzacija za zaposlenike

Izvor: (Vlasić, 2019)

Pored aktivnosti na području materijalnih kompenzacija postoje i aktivnosti na području nematerijalnih

kompenzacija. One podrazumijevaju aktivnosti koje će zadovoljiti individualne potrebe zaposlenika kroz
organizacijske potrebe, i obrnuto. Zaposlenici se mogu motivirati i redizajniranjem njihovog radnog
mjesta, i to proširenjem radnog mjesta ili rotacijom na novo radno mjesto. Ali kao i svaka aktivnost, i ove
imaju svoje prednosti i nedostatke (prikazane naslici 6.).

Slika 6.Prednosti i nedostaci nematerijalnih kompenzacija

Izvor: (Vlasić, 2019)

Upravljanje humanim resursima - osnov produktivnosti i konkurentskih prednosti 13

Pored navedih aktivnosti, postoje i sistemi nagrade i kazne za motiviranje i demotiviranje zaposlenika.
Analiza i adekvatan sistem praćenja uspješnosti zaposlenika u radu, te dobro razrađen i pravedan sistem
nagrade i kazne može se koristiti kao bitna poluga za motiviranje zaposlenika. Pozitivan stav menadžera,
vođenje umjesto naređivanja, korektnost u odnosu prema ljudima, sposobnost prihvaćanja pogreške,
sve su to kvalitete koje čine lidera u odnosu na šefa. Kvalitetno razrađen sistem nagrađivanja kao sistem
motivacije zaposlenika obuhvaća detaljnu analizu trenutnog sistema, te analizu i praćenje potreba i
ponašanja zaposlenika, definiranje strategije i modela nagrađivanja, analizu i usporedbu sa sistemom
nagrađivanja drugih tvrtki, evaluaciju kompenzacijskih programa, te konačno implementaciju sistema
motivacije (Vlasić, 2019).

Sistem kažnjavanja, naprimjer kroz opomenu, oduzimanjem stimulacije, dodjeljivanjem manje plaćenog i
manje odgovornog radnog mjesta u kratkom vremenskom razdoblju i slično, ponekad može djelovati
pozitivno na zaposlenika, kojem je kazna namijenjena uz uvjet da je zaposleniku razjašnjeno za što je
kažnjen i u čemu je bila njegova odgovornost koju nije adekvatno ispunio.

Jambrek (2008) objašnjava kako bi menadžeri trebali biti dobri poznavatelji ljudske psihologije i “izvući”
iz svakog pojedinog zaposlenika ono najbolje, ali na najmanje stresan način. Sami menadžeri danas sve
više shvaćaju da je bit njihovog posla “naći najbolje ljude, dobro ih motivirati i pustiti da rade svoj posao
na vlastiti način.” Temeljni zadatak upravljanja ljudskim potencijalima se ogleda, osim pronalaženja
“pravih ljudi”, u tome da se humani potencijaliučine sposobnima za zajednički i uspješan rad, odnosno
da se uspješno “nose” sa problemima koji se ispred njih postavljaju te da njihova snaga bude
djelotvorna, a slabosti nebitne.

Kroz čitav proces rada sa humanim resursima je jako bitno imati ugrađen ‘’automatski prekidač’’ koji će
omogućiti da, ukoliko se desi neka greška, proces bude odmah zaustavljen u cilju ispravljanja te greške.

Pri postizanju visoke motiviranosti, zainteresiranosti i inovativnosti zaposlenih jako je važno stvoriti
ugodnu radnu atmosferu koja će biti rezultat svih prethodno navedenih faktora.

5.Adekvatno upravljanje humanim resursima

Prema Pržulj (2002) vješto upravljanje ljudskim resursima znači primjeniti ljudski kapital, po mogućnosti
što više. Dakle,to je moguće samo ako su zaposlenici poduzeća zadovoljni svojim poslovnim okruženjem,
poslovnom funkcijom i novčanom kompenzacijom.

Da bi bilo moguće adekvatno primjenjivanje ljudskog kapitala treba težiti ka poboljšanju i unapređenju
obrazovanjem.Otkrivanje, razvijanje i pokretanje ljudskog potencijala je moguće samo težnjom ka
konstantnom unapređenju, odnosno postizanjem uzlazne putanje na svim nivoima koji se može postići
ulaganjem u takozvano implementiranjem najrazličitijih metoda i filozofija kojima se želi pozitivno
uticati na sve radnike u poslovnom sistemu,odnosno, na kompletan poslovno-proizvodni lanac-od
osnovnih pomoćnika, preko radnika do top menadžera.
Upravljanje humanim resursima - osnov produktivnosti i konkurentskih prednosti 14

Možemo slobodno reći da je uspješnost poduzeća u direktnoj vezi sa ljudskim kapitalom, jer upravo
obavljanje poslovne funkcije što bolje rezultira uspjehom i harmonizacijom, što nas dovodi do toga da bi
na rukovodećim pozicijama trebao biti postavljen neko s odgovarajućim obrazovanjem.

Jako je važno da radnici budu osnaženi, a to se upravo postiže kreiranjem adekvatne organizacione
strukture, odnosno da radnici znaju šta im je posao i kakva im je odgovornost, zatim plana I
komuniciranja koja se fokusira na adekvatnu dokumentaciju (planske odluke, procedure rada,
upustva..).

6.Indikatori uspješnosti sistema upravljanja humanim resursima

Prema Krmpotić (2020) ključni pokazatelji uspješnosti HR su pokazatelji koji mjere aktivnosti kojim HR
odjeli doprinose poslovnom učinku neke organizacije.Indikatori procjenjuju troškove i benefite radnika s
aspekta poslovanja,što ukljućuje broj radnika u raznim etapama nekog procesa,što uključuje
kompatibilnost ugovornog odnosa, zadržavanje radnika,rukovođenje dostignućima kao i mjerenje
zadovoljstva radnika.

Takvi podaci nam upravo mogu pomoći u samoj procjeni hoće li aktivnost zaposlenika rezultirati onim
što želimo i očekujemo. Također nam pomažu pratiti produktivnost kao i izvodivosti HR tima u nekoj
organizaciji.

Prema Krmpotić (2020) ključni pokazatelji uspješnosti (KPI) mjere performance neke organizacije kako bi
podaci o uspješnosti mogli biti mjerljivi te korišteni za strateško upravljanje organizacijom. Proces
uvođenja KPI u neku organizaciju uvijek je poprilično sličan te se sastoji od same kategorizacije KPI.

Indikator koji je spomenut predhodno jeste konkurentnost,a osnovna mjera konkurentnosti jeste upravo
sposobnost kompanije da stvori novu dodatnu vrijednost.A ona nam upravo govori s kakvim kapitalom
raspolaže kompanija,odnodno,ona je povezana sa vještinom ljudi,njihovom
motivacijom,vještinama,znanjem,posvećenošću poslu kao I kreativnošću.Konkurentnost možemo
odrediti na osnovu održivošću kompanije,koja moraju biti fleksibilna I inovativna.

Drugi indikator,a ujedno nekako i glavni,jeste motivisanost zaposlenika koja nam govori da li neko
postiže ili ne radnu uspješnost ili zašto se neko ponaša na način kako se ponaša.A motivacijom upravo
postižemo održivost ka zacrtanom smjeru.Rezultat motiviranosti (produkt motiviranosti) jeste
fokusiranost osobe na radu u organizaciji te njenoj ostvarivosti.

7. Važnost definisanja zadataka

Zadaci predstavljaju obavezu izvršenja određene funkcije na određenom objektu u determiniranim

dimenzijama prostora, vremena i količine. Prilikom opisa zadataka radnog mjesta postavljaju se sljedeća
Upravljanje humanim resursima - osnov produktivnosti i konkurentskih prednosti 15

pitanja: Što (koje funkcije obavlja)? Na čemu (na kojim objektima)? Kada (u koje vrijeme)? Gdje (u kojem
prostoru)? Koliko (u kojem obimu treba obaviti)?

Kod definiranja zadataka potrebno je voditi računa da se zadaci razlikuju za mjesta na različitim
hijerarhijskim nivoima. To je zbog kvalitativnih razlika pojedinih zadataka. Dok se na najvišim nivoima
javljaju u malom broju programibilni rutinski zadaci, oni se po pravilu na najnižim mjestima najviše
zastupljeni. Obrnuto je s neprogramibilnim, nepredvidivim zadacima, koji se mogu unaprijed odrediti.

Slika 7.Odnost organizacije ljudskih resursa i postavljenih zadataka

Izvor: (Kondić Veljko, 2015.)

Sistematizacija radnih mjesta je dokument koji uključuje detaljniji opis radnih mjesta, kao što su radni
zadaci, odgovornosti i ovlasti, te dodatne specifikacije poput stručne spreme, radnog iskustva, posebnih
sklonosti i kompetencija zaposlenika.

Sistematizacija radnih mjesta je važna zbog radnika i razvijanja njegovog razumijevanja o području
angažmana te poduzeća, koje sistematizacijom određuje sadržaje poslova, njihove odgovornosti i
nadležnosti. Svakom radnom mjestu koje ima određeni naziv odgovara i određeni popis i opis poslova.

Sistematizacija treba dati odgovore na pitanja:

• Što se radi? (zadaci koje treba izvršiti),

• Gdje se radi? (lokacija radnog mjesta),

• Kada se radi? (vrijeme i trajanje),

Upravljanje humanim resursima - osnov produktivnosti i konkurentskih prednosti 16

• Zašto se radi? (ciljevi posla za radnika i zaorganizaciju),

• Kako se radi? (radne metode i postupci),

• Tko radi? (mentalne i fizičke osobine izvršitelja).

Definirani zadaci, odgovornosti i ovlasti u procesima su ključni faktor za uspjeh bilo kojeg sistema
upravljanja. Uspješan sistem upravljanja zahtijeva od svih zaposlenika, a ne samo rukovoditelja
samokritičnost i iskrenost prema samom sebi, organizaciji, procesima, proizvodima, kvaliteti, okolišu,
sigurnosti i općenito prema svim obavezama. O uočenim problemima treba progovoriti glasno, bez
ustručavanja, te ustrajati na njihovom rješavanju. Zauzvrat, pozitivne inicijative trebaju biti podržane i
adekvatno nagrađene. Svaki proces mora imati odgovornu osobu - vlasnika procesa. Bez podrške
vlasnika procesa, poboljšanja u procesima ne mogu zaživjeti, a promjene i optimizacije ako se uopće
dogode, bit će „kratkog daha“.

POPIS I SLIJED AKTIVNOSTI

1.Imenovanje koordinatora za izradu sistematizacije (izbor konzultantske kuće, ukoliko se donese
takva odluka).
2.Imenovanje odgovornih zaposlenika za izradu opisa poslova u procesima (odjelima) te inicijalna
edukacija.
3.Identifikacija radnih mjesta koje treba opisati – definiranje organizacijskih shema (makro i
mikro).
4.Izrada prikladnog obrazaca za opis poslova i upute za rad.
5.Izbor organizacijske cjeline za izradu pilot projekta (ili
radnog mjesta u manjim organizacijama).
6.Edukacija zaposlenika koji će realizirati opis radnih mjesta.
7.Opis sistematizacije radnih mjesta u procesima – voditelji procesa
8.Opis sistematizacije radnih mjesta u procesima – predstavnici uprave za sustave upravljanja
(kvaliteta, zaštita okoliša, zaštita zdravlja i sigurnost na radu, energetska učinkovitost, društvena
odgovornost i dr.)
9.Pregled i verifikacija opisa radnih mjesta te objava dokumenta.
10.Konačno oblikovanje i validacija
11.Poboljšanja (prema konkretnim potrebama).

Tabela 1.Popis i slijed aktivnosti pri izradi sistematizacije radnih mjesta

Izvor: (Kondić Veljko, 2015.)

Tijekom izrade sistematizacije radnih mjesta treba voditi računa da svako radno mjesto sadrži
nematerijalne i materijalne elemente. Nematerijalni elementi su: zadaci, odgovornosti, ovlaštenja i
prava te specifičnosti radnog mjesta. Materijalni elementi su: djelatnik (kompetencije), sredstva i
predmet rada.
Upravljanje humanim resursima - osnov produktivnosti i konkurentskih prednosti 17

Prilikom oblikovanja i opisa svakog radnog mjesta nužno je imati u vidu razmjere zadataka, ovlaštenja i
odgovornosti (slika 8). Svaki drugi odnos zadataka, ovlaštenja i odgovornosti dovodio bi do disfunkcija u
poslovanju.

Slika 8.Ispravan i pogrešan način definiranja zadataka,ovlaštenja i odgovornosti

Izvor: (Kondić Veljko, 2015.)

8. Važnost definisanja ovlaštenja na radnom mjestu

Delegiranje ovlaštenja i odgovornosti može omogućiti veću efikasnost rukovodioca i općenito institucija
javnog sektora, ali je pri tome bitno osigurati da rukovodioci, od kojih se traži odgovornost, znaju koje
ciljeve/rezultate trebaju ostvariti, koja budžetska sredstva su im na raspolaganju, koja ovlaštenja imaju
za upravljanje sredstvima i za donošenje odluka, da imaju razvijene sisteme internih kontrola, posebno
kontrolne aktivnosti, potrebne informacije, te kompetentne zaposlenike.

Ovlaštenja se dodjeljuju radnim mjestima koja prema svojem položaju, aktivnostima, znanjima i
informacijama koje primaju mogu najpovoljnije oblikovati i provoditi određene poslovne odluke. Na
primjer referent u procesu nabave određene skupine materijala mora imati pravo odlučivanja o izboru
dobavljača jer najbolje poznaje tržište i može analizirati sposobnosti dobavljača i njegovih ponuda. Zbog
istih razloga mora imati pravo odlučivanja u vezi s uvjetima nabave, nabavnih cijena, izbora transportnih
puteva i sredstava i dr.

Za svako radno mjesto (posebno rukovodeće) potrebno je voditi računa o točnom definiranju ovlaštenja
u smislu odlučivanja kako bi nositelj zadatka mogao normalno i efikasno raditi. Kod izvršnih radnih
mjesta potrebno je također voditi računa o definiranju ovlaštenja u smislu ako dva ili više različitih
Upravljanje humanim resursima - osnov produktivnosti i konkurentskih prednosti 18

mjesta obavljaju funkcije u vezi s kojima valja donositi odluke koje se odnose na iste objekte. Na primjer,
ne može odluke o izboru dobavljača donositi i referent u pripremi rada i referent nabave.

Područja i procesi u kojima je naročito potrebno urediti ovlaštenja i odgovornosti, odnosno prenijeti
ovlaštenja i odgovornosti za obavljanje poslova na niže nivoe upravljanja su sljedeći:

-Planiranje i izvršavanje budžeta

-Računovodstvo

-Upravljanje kadrovima

-Specifični procesi i aktivnosti koji proizlaze iz nadležnosti institucije.

Ovlaštenja i odgovornosti mogu se urediti kroz:

- pravilnike o unutrašnjoj organizaciji i sistematizaciji radnih mjesta

- interne akte (procedure, uputstva),

- rješenja o prenosu ovlaštenja i odgovornosti.

Sistematizacija radnih mjesta je dokument koji uključuje detaljniji opis radnih mjesta, kao što su radni
zadaci, odgovornosti i ovlasti, te dodatne specifikacije poput stručne spreme, radnog iskustva, posebnih
sklonosti i kompetencija zaposlenika.

Slika 9.Delegiranje ovlaštenja i radnih zadataka

Izvor: (H., 1994)

9. Važnost definisanja resursa

Bez uspješne analize raspoloživih resursa ne može se osmisliti realno provediva strategija. Radi
ograničene količine resursa može doći do suparništva među postojećim konkurentima kad jedan ili više
konkurenata može da osjeti ugroženost svoje trenutačne pozicije zbog jasno definisane mjere dostupnih
resursa.

Bitno je navesti da prema Sikavici (Sikavica, Bahtijarević-Šiber i Pološki Vokić, 2008, str.126) unutrašnje
okruženje obuhvata sljedeće termine: orgaizacijske resurse, organizacijsku strukturu, menadžment i
organizacijsku kulturu. Za nas su od velikog začaja upravo organizacijski resursi . To su svi materijalni,
Upravljanje humanim resursima - osnov produktivnosti i konkurentskih prednosti 19

financijski, informacijski i ljudski resursi kojima organizacija raspolaže i koje može angažovati i koristiti u
poslovnom procesu te u realizaciji svojih ciljeva i misije organizacije.

Pod materijalnim resursima prema Sikavici (Sikavica,, Bahtijarević-Šiber i Pološki Vokić, 2008, str.126)
podrazumijevaju sve potrebne sirovine, materijali, komponente, dijelovi i sklopovi ali isto tako i
odgovarajuća oprema odnosno tehnologija proizvodnje.

Financijski resursi prema Bubli i Klepiću (2007, str.116) predstavljaju novčanu imovinu preduzeća koja
ujedno čini i polazni oblik ulaganja u druge oblike imovine. Raspolaganja financijskim resursima
preduslov je odvijanja poslovnog poduhvata. Dobro upravljanje financijskim resursima uslov je
uspješnog poslovanja organizacije. U potencijalne interne snage tu spadaju financijski resursi a u
potencijalne interne slabosti spadaju ograničeni financijski resursi.

Informacijski resursi posljednih decenija su postali jednako važan resurs kao i financijski, materijalni i
ljudski resursi i smatra se da su informacijski resursi uslov i pretpostavka za odvijanje poslovnog procesa.

Ljudski resursi predstavljaju najvažniji faktor uspješnosti poslovanja te predstavljaju ključnu stratešku i
konkurentsku prednost svake organizacije. Ljudi su ti koji sa svojim znanjem, vještinama, sposobnošću,
motivacijom, koristeći i upravljajuči materijalnim, financijskim i informacijski resursima u najvećoj mjeri
uticaju na poslovni rezultat.

Dokument koji definiše resurse I njihovo definisanje je strateški plan. Strateški plan je formalni
dokument koji modifikuje poslovnu strategiju u formi svima razumljivog dokumenta. On kao formalin
document ne bi trebao da bude obiman dokument.

10. Dokumenti za ostvarivanje produktivnosti poslovne klime, inovativost i motivisanost

izvršioca

Dokumentacija je pisana i zadržana evidencija događaja o zapošljavanju . Dokumentacija se sastoji od

vladinih i zakonski propisanih elemenata, dokumenata koji se zahtijevaju u politici i praksi kompanije,
dokumentima predloženim od strane najboljih praksi ljudskih resursa i formalnog i neformalnog vođenja
evidencije o zapošljavanju.

Dokumentacija o zaposlenima je generalno pozitivna i negativna, kada je to potrebno. Ona opisuje

događaje pošto se ne pojavljuju mišljenja i razmišljanja posmatrača o događaju. Dokumentacija takođe
opisuje akcije koje su preduzete u značajnim slučajevima kao što je kada pružate formalno priznanje
radnika ili preduzimate disciplinske mjere.

Dokumentacija može biti formalna i zadržana u dosijeu osoblja zaposlenog .Od zaposlenih se očekuje da
potpišu ovu dokumentaciju da bi potvrdili da su primili kopiju i pregledali sadržaj.

Ova dokumentacija uključuje i takve trajne evidencije kao što su potpisana prijava za zapošljavanje,
pismeni referenci za zapošljavanje , materijali za prijavu, kao što su rezimei i naslovna pisma, kao i
provjere u pozadini.
Upravljanje humanim resursima - osnov produktivnosti i konkurentskih prednosti 20

Kao primjere za formalnu dokumentaciju možemo navesti strateški plan i brief. Brief je formalni
document u kojem je definiran projektni zadatak sa različitim smjernicama I očekivanjima od agencije.
Podvrste briefa: kreativni brief, medijski brief, producijski brief I event brief.

Krerativni brief- smjerice I očekivanja kreativnih rješenja. On se može odnositi na cjelovitu

komunikacijsku strategiju poslovne organizacije/marke proizvoda ili usluge.

Medijski brief- smjernice i očekivanja rješenja zakupa oglasnog prostora

Producijski brief- smjernice i očekivanja izrade već postojećih kreativnih rješenja

Event brief- smjernice i očekivanja prijedloga (izvedbeno i kreativno) za organiziranje specifičnog

događanja.

Takođe u dokumentaciji imamo i marketing plan koji je pisani document i on sadrži teze za marketing
program organizacijei alokaiju u planskom period. Marketing plan zahtijeva komunikaciju između
različitih funkcionalnih odjela firme kao što su proizvodnja, ljudski resursi, prodaja, logistika i
admiistracija.

11. Zaključak

Središte pažnje upravljanja ljudskim resursima jesu upravo ljudi i njihove potrebe, zadovoljstvo kao i
motivacija.Možemo slobodno reći da je čovjek osnovni faktor uspjeha svakog poduzeća, te na osnovu
ovoga možemo reći da ljudski kapital predstavlja osnovu konkurentske prednosti, sposobnosti kao i
produktivnosti. Na osnovu toga teži se ka usklađivanju različitih potreba kako pojedinca tako i
organizacije,prikupljanjem,odabirom, zapošljavanjem i unaprijeđenjem zaposlenika. Jer, ljudi se trebaju
tretirati kao najvažniji resurs koji će doprinjeti interesima preduzeća, kao i individualnim.

Kako bi se ostvarili ciljevi organizacije kao i poboljšao rad zaposlenika koriste se brojne motivacijske
tehnike.

Ona poduzeća koja su shvatila poentu ovoga,odnosno, značaj ljuskog potencijala tj. da je ljudski
potencijal temelj uspjeha svakog poduzeća, dakako su uspješnija.
Upravljanje humanim resursima - osnov produktivnosti i konkurentskih prednosti 21

12. Literatura

1. Bašić, B. (2016). Upravljanje ljudskim resursima i motivacija zaposlenika - primjer poduzeća

Podravka. Ekonomski fakultet, Split, Hrvatska.

2. Daraboš, M. (2015). Evolucija konkurentske prednosti, U potrazi za uspjehom u

hiperkonkurentskim uvjetima. Naklada Ljevak, Zagreb, Hrvatska.

3. Jambrek, I. (2008). Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzećima - ljudski faktor, motivacija

zaposlenika kao najbitniji čimbenici uspješnosti poslovanja poduzeća. Pravni fakultet Sveučilišta
u Zagrebu, Zagreb, Hrvatska.

4. McCourt, W. D. (2003). Global Human Resource Management: Managing People in Developing

and Transitional Countries. Cheltenham: Edward Elgar.

5. Nikolić, A. (2008). Konkurentska sposobnost industrije mlijeka u Bosni i Hercegovini.

Poljoprivredno-prehrambeni fakultet, Sarajevo, Bosna i Hercegovina.

6. Šimunović, F. (2020). Postizanje održive konkurentske prednosti u maloprodaji. Ekonomski

fakultet, Zagreb, Hrvatska.

7. Tipurić, D. (1999). Konkurentska sposobnost poduzeća. Sinergija, Zagreb, Hrvatska.

8. Uzunović, M. (2010). Konkurentske prednosti prehrambene industrije Bosne i Hercegovine.

Poljoprivredno-prehrambeni fakultet, Sarajevo, Bosna i Hercegovina.

9. Uzunović, M. (2018). Upravljanje kvalitetom kao onov izgradnje konkurentskih prednosti

kompanija sektora bezalkoholnih pića u Bosni i Hercegovini. Poljoprivredno-prehrambeni
fakultet, Sarajevo, Bosna i Hercegovina.

10. Vlasić, M. (2019). Analiza učinkovitosti motivacije ljudskih resursa. Karlovac: Veleučilište u
Karlovcu, Karlovac, Hrvatska.
11. Pržulj, ž. (2002). Menadžment ljudskih resursa.Institut za razvoj malih i srednjih preduzeća, Beograd,
Srbija.

12. Krmpotić, G. (2020).ERP implementation, Project Menagement & Business Process Modeling.
Dostupnona:https://gorankrmpotic.eu/ljudski-resursi-hr/kljucni-pokazatelji-uspjesnosti-o-ljudskim-
resursima/ (pristupljeno: 19.04.2021.)

13. Centralna/središnja harmonizacijska jedinica. (2020). Smjernice za razvoj upravljačke odgovornosti u

insitucijama Bosne i Hercegovine. Dostupno na: http://mft.gov.ba (pristupljeno 10.4.2021.)
Upravljanje humanim resursima - osnov produktivnosti i konkurentskih prednosti 22

14. Kondić V., Bojanić B., Horvat M. (2015). Postupak definiranja zadataka, odgovornosti, ovlasti i
kompetencija u sustavima upravljanja. Technical journal 9, 2(2015), 222-226.

15. Schwarz-Schilling C. (2006). Bolja poslovna klima donosi nova radna mjesta. Dostupno na:
http://www.europa.ba/(pristupljeno: 10.4.2021.)
16. Rahimić.Z, Klepić.Z, Alfirević.N (2020). Menadžment. Ekonomski fakultet Univerziteta u Sarajevu,
Ekonomski fakultet Sveučilišta u Splitu, Sveučilište u Mostaru, Sarajevo, Bosna i Hercegovina.

17. Husić-Mehmedović M., Pavičić J., Gnjidić V., Drašković N. (2016). Osnove strateškog marketinga. Ekononski
fakultet Univerziteta u Sarajevu, Sarajevo, Bosna i Hercegovina.

18. Heathfield S.M. (2021). Značaj dokumentacije u ljudskim resursima. Dostupno na: https://bs.chalized.com/
(pristupljeno: 13.4.2021.)

19. Weihrich, H.; Koontz, H.: Menadžment, 10.izd., MATE, Zagreb, 1994., str. 15-17

20. Babić-Hodović V., Šeatić-Serdarević M. (2006). Marketing menadžment. Praktikum. Ekonomski fakultet u
Sarajevu, Sarajevo, Bosna i Hercegovina.