Este documento ¢s una Govia autorizada vara uso particular de D./D?a. Aleiandro Veea, 2011-11-28 & HARVARD |BUSINESS|SCHOOL 9-602-S05 Innovacién en 3 M Corporation (A) En la noche del 23 de octubre de 1997, Rita Shor, especialista Senior de Producto eri 3M, mir6 a través de Ia sala de conferencias a su equipo de la Division de Mercados Médico-Quirirgicos. Se preguntaba cuéndo finalizar el intenso debate en curso, sobre la naturaleza de las recomendaciones, dl equipo a la alta direccién de la Unidad dle Atencién Médica. Un grupo de individuos con talento, seleccionados uno a uno, conformaba el equipo que se habia abocado al estudio de un nuevo método para entender las necesidades del cliente, llamado “Investigacién del Usuario Lider ”. Pero esta iniciatva de introducir métodos de investigacién de mercado avanzados en el legendario proceso de innovacién de 3M se habia convertido ahora en una serie revolucionaria de recomendaciones, que amenazaban con quebrar la unidad de la DivisiGn. Mientras la alta direccién queria que el equipo del “Usuario Lider” levara a cabo un proyecto ‘mangjable, relacionado con el material para fabricar aislamiento quiningico (para proteccién de infecciones en pacientes de cirugta), el equipo preferia volver a redactar toda la declaracion de estrategia de la unidad, incluyendo més. productos 0 servicios proactivos que permitieran la contencién preventioa de agentes infecciosos tales como los gérmenes. Esto iba en contra del enfoque {gradualista que, durante tanto tiempo, habia prevalecido en 3M. Después de todo, como observ Mary Sonnack, cientifica de la divisién y consultora interna cle 3M sobre la nueva metodologia del Usuario Lider, “3M obtiene tantos ingresos de los productos graduales...como una nota Post-if azul en lugar dela amarilla’ Fuera de la ventana, la brisa de finales de otoio murmuraba a través del alto pasto de Minnesota (un recordatorio estacional de que habia pasado un afio desde que el grupo inicié el proceso de! Usuario Lider) (ver Anexo 1). El método, que incluia capacitacién, habia demandado menos de seis ‘meses dedicados al proceso global. Pero el prolongado compromiso de los participantes y de la alta direccién de 3M podria valer la pena, sélo si lograba que la Divisién de Mercados Médico-Quirir- gicos pasara de ser un negocio estancado a convertirse en una empresa revigorizada. Claramente, sin ~ embargo, a menos que el equipo apareciera con ideas de producto exitosas y un posicionamiento efectivo, la nueva metodologia para innovacién de producto moriria con el frfo del invierno. Y asi también la unidad de negocio en su conjunto. “Tie nyamon por ol IAE, Enis Diwan y Negion deo Univer Aastra Bacon A Again Derechos Resrvador® 1998 porel Prades y Profsores dea Universidad de Harvard. Para orden copia 0 pir permis para reproduce metros por favor lamar Al 10349 763-ei 9 Pblcacones de I Exons de Empresas de a Universilad de Haward, 9 it 3 ‘Rup fev parva, Ninguna pte de esta bleacon pune st epi, salve enn itm de reco, hj Je estima, ltardn en clo fons etn, fetcopa rao, oa forma tn el perio de le Ecela de Fnpress dela Universidad deEste documento es una éobia autorizada vara uso particular de DD, Aleiandro Vega. 2011-11-28 602-808 Innavacién en’3 M Corporation (A) Historia de 3M Corporation’ En 1902, a orillas del Lago Superior, cinco inversores se reunieron para excavar lo que ellos pensaban que era corindén de alta calidad, un mineral casi tan duro como el diamante, que determinados fabricantes usaban para producir abrasivos. Sin embargo, lo que desenterraron bajo el nombre de Minnesota Mining and Manufacturing Company, result6 ser de baja calidad y sin valor. Después de completar un pedido de 20 dolares, la empresa fracas6 en sus operaciones de minerfa y se dedic6, en cambio, al negocio del papel de lija. Aqui, el desastre golped nuevamente: los abrasivos que habian importado de Espafta se negaban a adherirse al papel de lija, La posterior investigacién y desarrollo en 3M, como se conocié entonces a la,compaftia, tuvo lugar en un laboratorio elemental, ian pequefo que el técnico debia salir para que'entrara elijefe. El joven ‘s6enico descubrié el problema después de sumergir cl papel de lija en agua y observar una pelicula aceitosa y resbaladiza. Las siguientes investigaciones revelaron que durante el enibarque desde Espafia, una tormenta ocednica habia hecho que aceite de oliva cayera sobre el material abrasivo. Este ‘conocimiento permitié resolver el problema del papel de lija, ala vez. que establecia el énfasis de 3M ‘en tecnologia ¢ innovacién. Para 1916, con la supervivencia asegurada, la compafia comenz6 a distribuir dividendos en acciones. La firma, ahora con sede en St. Paul, Minnesota, continué relacionada con los abrasivos, desarrollando el primer papel de lija a prueba de agua, a comienzos de la década de los veinte. Los téenicos de 3M empezaron a evitar a los agentes de compra, con objeto de comprender mejor las necesidades del producto. Con frecuencia, ingresaban en las plantas y lugares de trabajo para hablar directamente con los empleads, una préctica sin precedentes que rindi dividendos inesperados. Mientras visitaba un taller de carrocerias de automévil en la década de los veinte, por ejemplo, Richard Drew, un joven asistente de laboratorio, escuchs un torrente de gritos y maldiciones. Los empleados, aparentemente, acababan de arruinar un trabajo de pintura en dos tonos, debido a que la pintura se despegé cuando estaban retirando las cintas de papel de diario engomadas, utilizadas como material adhesivo. De regreso en el laboratorio, mientras trabajaba con un material nuevo y rugoso para el reverso del papel de lija, Drew aparecié con la idea de que le proporcionaria al mundo la cinta de enmascarar. Para dedicarle las largas horas necesarias a perfeccionar la nueva cinta, sin embargo, él habia ignorado un pedido directo de la direccién de la compafia dirigido a volear todos Jos esfuerzos en la mejora de un producto preexistente. Fl éxito de Drew ayudé a generar la leyenda del inventor subversivo de 3M y el aforismo de la compafiia: “Es mejor pedir perdén que permiso”, También inspiré una actitud permisiva de la direcci6n hacia los desarrolladores de productos, para {que se “salieran con la suya”. Al mismo tiempo, Drew habia abierto otra “tecnologia clave” para 3M. En'efecto, unos afios més tarde, Drew avanz6 hasta inventar la cinta de celofén marca Scotch®, que permitié que la compania prosperara durante la Gran Depresién. Durante décadas, 3M disfruts de crecimiento nacional y global, asi como también de reputacién, por'seguir siendo un “invernadero” de innovaci6n. “Nosotros hatemos cualquier maldita cosa que pueda generar dinero”, decia Richard Carlton, ex presidente de 3M. Segiin la Guia Intemacional de Historias dela Compania? 1 Gran parte dela informa sob. Ia histori de 3M proviene de G. C. Nicholson, “Keeping Innovation Alive", Resch "Tecalgy Manager, vl. 41), tay ja de 1958, pigs 3140 y del Informe Anal de 1998 de 3M 24 James Pres Chicago London, 19801: 680 351 James Pres, Chicago /London 198, vol 199856)Este documento es una éovia autorizada nara uso oarticular de D/D?a. Aleiandto Veea, 2011-11-28 Innovaci6n en 3 M Corporation (A) 602-805 Observadores y terceros, con frecuencia, déseriben a 3M en términos cercanos a la reverencia. La compafiia goza de ese respeto debido a su casi desafiante e inverosimil naturaleza no corporativa. Es gigantesca, si bien es tan innovadora y con tanto potencial de crecimiento como si fuera un pequefia empresa. Los inventores de 3M no participaban directamente en/li8*regalias de los productos. Por el contratio, la firma esperaba que la pasiGn individual por el descubrimiento los condujera a la innovacién. 3M buseé estimular la innovacién a través de vatiados medios, incluyendo premios y la financiacién de proyectos innovadores dentro de la empresa. También permitia que todo el personal dedicara el 15% de su tiempo a explorar nuevas ideas, independientemente de las responsabilidades asignadas. El papel de notas autoadhesivo Post-it® Notes fue desarrollade dentro del esquema del 15% de tiempo, por el inventor de 3M, Art Fry, que primero usé un adhesivo débil para fabricar ‘marcadores de cantoral, adecuados para sus recitales de misica 3M también empleé un enfoque de “escala dual” para que personas de nivel jerérquico superior ‘con predisposicién hacia lo técnico y atractivas oportunidades de carrera, pudieran avanzar sin tener que pasar a cargos directivos de reas administrativas. Ademds, la compaffa realizaba exhibiciones internas de productos e ideas, con el fin de estimular la polinizacién cruzada entre departamentos 0 el “contrabando” de descubrimientos. Como consecuencia de estos pasos, los empleados de 3M ‘endian a no pasarse a otras compaiias. EI modelo de expansién de 3M implicaba fragmentar unidades descentraizadas, basadas en nuevas reas de productos clave, que fueran lo suficientemente diferentes de las tecnologfas clave anteriores. La primera tecnologia esencial de los aftos veinte habia sido la de los adhesivos y el papel de lija, Para fines de los noventa, sin embargo, existian mas de 30 teenologias clave en la compatia. EL ‘mayor crecimiento de mercado provino también de encontrar nuevos giros a las plataformas de producto existentes. Como por ejemplo: “Post-it Software Notes” digitales 0 el uso de Thinsulate® de 3M, presentado primero en 1989 como un aislamiento para reducir el sonido en automéviles. En os afos noventa, 3M operaba con cuatro objetivos: producir el 30% de las ventas con productos que no existieran cuatro afios antes (un intento por acelerar el gradualismo que habia servido como motor de crecimiento en las tiltimas décadas); aumentar a mis del 10% el crecimiento anual de los beneficios por acciones; incrementar al 27% la rentabilidad del capital invertido; y lograr tun 20-25% de retorno del capital. También trat6 de cambiar el mix de nuevos productos, poniendo énfasis en aquellos que fueran verdaderamente originales para el mundo, en lugar de extensiones de las lineas existentes. Por lo general, al igual que en 1997, los productos nuevos generaban dos de cada tres dolares de ventas. Para lograr altas tasas de innovacién, 3M aplicaba un fuerte énfasis en la investigacién y + desarrollo. En 1997, empleaba a 4.500 cientificos, ingenieros y téenicos en Estados Unidos y otros 2,000 en el exterior. En promedio, 3M gastaba 6.5~7.0 centavos por cada délar de ventas en I&D con base en laboratorio, que ascendieron a mas de USSI.000 millones en 1997 (sin incluir los gastos en Ingenieria de proceso y control de calidad). En dicho afo, las compas de 3M operaban en més de 60 paises y los-negocios en el exterior generaban la mitad de los ingresos de la firma (U$S115.070 millones) y Ia mitad de sus U$S12.700 maillones de ingresos operativos. 3M contaba con un plantel de 75.000 empleados, 36.000 de los cuales estaban fuera de Estados Unidos. (Ver Anexos 2 y 3). La Divisién Productos Médicos, la primera divisién de 3M dedicada tinicamente a la atencién médica, se fund6 en 1961. Una década después, el Grupo Atencién Médica brindaba un paraguas a todas las divisiones de productos relacionados con la salud, incluyendo a la Divisién de Mercados “Médico-Quinirgicos. En 1997, 3M podia responder por més de 10.000 productos relacionados con laEste documento ¢s tina Gobia autorizada vara uso articular de D./D?a, Alejandro Vega. 2011-11-28 602-505 Innovacion en 3 M Corporation (A) salud, desde aislamiento quirirgico hasta empastes dentaes, respiradores 0 software. En 1994, las ventas del sector de Atencién Médica legaron a un maximo de USS12.000 millones. Innovacién en 3M durante la década de los noventa Los equipos de producto de 3M, por lo general, incluian unidades pequefas, sin estructura fi, dedicadas ala 1&2 integradas por técnicos ¢ ingenieros de proceso que aykidaban a asegurar que ddeterminado producto bajo desarrollo pudiera ser eficientemente fabricado. Estos ingenieros también les proporcionaban a los equipos informacién sobre las capacidades de produccién de 3M. El equipo ro tenfa riesgo si tina idea fallaba; en efecto, incluso podian llegar a celebrarlo. En caso de fallas, os miembros de equipos disucltos podian seguir en otros proyectos. Aungue los fracasos @’ menudo se celebraban, los resultados de cada téenico de uno 0 més afos serian evaluados en st conjunto. La rmitologia de 3M permitia a los téenicos hacerse cargo de los temas por su propia cuenta, como «jemplifcaba la historia del papel de notas Post-it. La informacién de marketing tradicionalmente provenia de los clientes actuales y representantes, de ventas. Los desarrolladores de producto se focalizaban en descubrir nuevos angulos 0 giros de las. tendencias iniciales. Al mismo tiempo, trabajaban pocos investigadores de mercado en 3M; uno por ‘ada 900 ingenieros. La empresa, en cambio, contrataba informes de investigacién de mercado a firmas més pequetias especializadas en la tarea. Para identificar las necesidades y tendencias del ‘mercado, los desarrolladores de producto de 3M de la unidad Atencién Médica, por ejemplo, utilizaban varias herramientas: + Informacién de los representantes de ventas, que tenian contacto diario con médicos y cenfermeras matriculadas. Grupos focalizados: por ejemplo, una unidad de negocio dentro de la Divisién Médico Quirirgica reunfa a unas 30 enfermeras de todo el pais, dos veces por allo, para conocer sus reacciones sobre los procluctos propuestos. = Evaluaciones de los clientes con respecto a los productos actualmente comercializados, Visitas “in situ” por parte de los cientificos y tecndlogos, para observar a los médicos y ‘enfermeras trabajando, con el propésito de identificar necesidades no previstas. "= Informacién sobre los factores de riesgo de las enfermedades. Con los afos, habian surgido varias desventajas presentadas por estos métodos. Una importante ‘era que la informacién obtenida no necesariamente era patentada. Por ejemplo, cualquiera podia abrir un libro de texto y descubrir los factores de riesgo de las enfermedades, Los intentos por buscar informacién patentada a través de grupos focalizados no proporcionaron précticamente ninguna clave sobre las necesidades del mercado durante un period de cinco a diez. aos. Si bien las visitas a Jos clientes brindabaivuna oportunidad para “innovaciones por accidente”, tipo Thomas Edison, los clientes, en ciefta forma, eran ciegos en relacién con sus propias necesidades, y por lo tanto, no podian suministrar ideas para desarrollar productos revolucionarios. Incluso en las visitas a-lientes, aunque tradicionalmente caracteristicas de 3M, con frecuencia se les habia puesto menor énfasis durante las ultimas décadas de crecimiento exitoso, debido a la “ Foleta de 3M titlado “SM Aeneid Média” 196,Este documento es una éovia autorizada vara uso particular de D/D?a, Aleiandro Vea. 2011-11-28 Innovacién en’3 M Corporation (A) 602-805, innooacién gradual. Como Mary Sonnack, cientifica de la division y consultora interna de 3M sefalaba, esto a menudo conducia a situaciones en las que “Uno 0 dos desarrolladores de producto y hasta los ‘comerciantes pensaban sobre un producto, fuego se lo transferian a los comercalizadores”. En onsecuencia, miles de conceptos e invenciones de productos 3M esperaban mercados y languidectan en tableros de dibujo y laboratorios de T&D. La Divisién Mercados Médico-Quirdrgicos Durante el tiltimo siglo, médicos pioneros, incluyendo a Benjamin’ Lister’ Florence Nightingale, habian demostrado que la limpieza de los proveedores de atencién médica y el medio ambiente del hospital podian reducir la tasa de nuevas infecciones en los pacientes. Anteriormente, los pacientes ‘morian por culpa del hospital, casi tanto como por consecuencia de la raz6n que los habia llevado alli en primer término. Sin embargo, demands varias décadas en conseguir que el péndulo pasara de tidiculizar el énfasis puesto en Ta sanidad, hasta que se ordenara el cumplimiento de altos estandares de higiene entre los profesionales de la salud. Como resultado de ello, ahora, los cirujanos y el personal de asistencia se lavaban las manos con una devocién casi ritualista, usando detergentes antisépticos, vestian ropa estéril y cubrian su calzado antes de ingresar en la sala de operaciones. Todo lo que utilizaban también estaba preparado antisépticamente para cirugia. Por lo tanto, los equipos de operaciones establecian cuidadosamente “campos estériles” sobre la piel, alrededor del rea pertinente, impidiendo la contaminacién microbiana. Una parte clave de este proceso implicaba el uso de aislamiento quirdrgico, que servia para aislar el “campo de cirugia” de toda otra fuente potencial de infeccién, incluyendo el resto del cuerpo del paciente, la mesa de operaciones, el equipo del anestesista y todos los miembros del equipo de cirugia. Pero la diversidad del mundo microbiano constantemente desafiaba esta fortaleza artificial. Por ello, el personal médico debia estar atento a los catéteres y tubos a través de los cuales dichos agentes microbianos podian migrar al paciente. 'A partir de mediados del siglo XX, las salas de operaciones quirtirgicas se convirtieron en el sueio hecho realidad de los desarrolladores de productos. Las categorias de producto dedicadas a preservar la esterilidad inclufan afeitadoras y maquinas de afeitar, jabones prequirtirgicos para lavarse las ‘manos, guantes y mascarillas quirtirgicas estériles, ropa, antibiéticos, lavados de manos antisépticos para quitar excesos de sangre, esponjas con o sin agarradera, soluciones antisépticas y apésitos. La unidad de negocio de Aislamiento Quirtirgico de la Divisién Médico-Quirtirgica se concentr6 esencialmente en reducir las infecciones de Ia piel, por medio del aislamiento quirirgico y de material preparado para cirugia. Para 3M, el negocio del aislamiento quirdrgico representaba una extensién de los intentos de Richard Drew, inventor de la cinta adhesiva, para satisfacer las necesidades de los talleres automotores. A mediados de la década del noventa, 3M habia penetrado en gran medida el nicho del aislamiento quiriirgico, que proporcioné a la compania més de U$S100 millones:de ventas en un ao. Pero las ventas en Estados Unidos tuvieron un crecimiento limitado al wer en estos nichos de mercado. Los mercados del exterior estaban limitados por el alto costo de los productos 3M, al convertirlos a la moneda local. La mayor pate de los productos de aislamiento quirirgico eran desarrollades usando el cequivalente'a un desarrollador full-time de producto, generando alrededor de un mill6n de délares en ventas cada uno. Ocasionalmente, aparecia un gran producto de USS1 a 20 millones, pero cada vez fran menos frecuentes. Por, lo general, demandaba dos afos sacar un producto de aislamiento ‘quirdrgico al mercado, a partir del concepto inicial. En el mejor de los casos, el tiempo se podia acortar aun afi; yen el peor, podria demandar cuatro.| 3 4 Este documento ¢s una ooia autorizada vara uso particular de D./ 602-80 Innovacién en 3M Corporation (A) El sector aislamiento quinirgico de la Divisiémi Mercados Médico-Quirtigicos haba descubierto que el dificil camino para llegar a la excelencia tecnologica, por si mismo significa poco. Por ejemplo, a comienzos de la década de ios noventa, la Divisién habia pasado tres aftos desarrollando una bata a prueba de virus, que permitiria que el vapor de agua, pero no los virus, traspasasen su tejido a través de orificios microsc6picos. Sin embargo, esta hazafia de’ produccién lleg6 précticamente cuando se estaba consolidando el plan de atencién médica. Aunque a los elientés les gustaba el aislamiento, el recargo del 10%-15% sobre el precio desterré el producto a un pequeno nicho para el mercado europeo. En 1996, la unidad de negocio habia cumplido casi una década con s6lo un producto exitoso. La alta direccién le encargé a Rita Shor que desarrollara un producto revolucionari6 con la estrategia de negocio existente. Se le asigné la tarea no sélo por su larga experiencia (habia estado 11 afios en la divisién), sino porque también se la considleraba creativa y generadora de consenso. Investigacién del Usuario Lider en la Divisién Mercados Médico-Quirtirgicos de 3M Shor se dio cuenta, desde el principio, de que los métodos tradicionales de 3M para entender las necesidades del mercado y del cliente no eran suficientes. Las investigaciones de mercado proporcionaban abundancia de datos, pero contenian poca informacién ttil para crear el concepto de ‘un producto revolucionario, No obstante, ella recordaba la conferencia interna dada unas semanas antes por Mary Sonnack, una cientifica y consultora de la divisién 3M, que se habia involucrado de manera creciente con el desarrollo de productos usando una nueva metodologia Hamada ““Investigacién del Usuario Lider”, que habia estudiado en el Massachusetts Institute of Technology (MIT). Shor se preguntaba si ésta podria brindarle la clave para un producto que constituyera una innovaci6n radical. La premisa de esta nueva metodologia era que ciertos clientes experimentaban necesidades antes que otros consumidores, y que algunos de ellos también buscarian innovar por su propia cuenta. Al explotar el conocimiento prictico de estos Hamados “usuarios lideres", los fabricantes podrian encontrar fuentes invalorables de innovacién. Los usuarios Iideres ya habian creado novedades para solucionar sus propias necesidades de avanzada. Ejemplos conocidos eran el corrector “Liquid Paper”, inventado por una secretaria para corregir errores de mecanografia y la bebida deportiva Gatorade, que naci6 en Florida con valiosa informacién proporcionada por atleias. La experiencia de 3M con la investigacién de mercado tradicional habfa sido decepcionante: no condujo al tipo de innovaciones que la alta direcci6n queria para el mercado. Como recordaba Chuck Harstad, ex vicepresidente de la Divisién de Material de Oficina y Comercial, actualmente vvicepresidente de Marketing Corporativo: Al finalizar el dia, no aprendimos nada de nuestro departamento de investigacién de mércado,"JM debia encontrar nuevas formas de identificar las avanzadas necesidades del cliente y desarrollar conceptos para productos y servicios revolucionarios. Los métodos tradi- ionales.de investigacién de mercado no podian levarlo a cabo. Y los desarrolladores de productos no.asumirian como propia la tarea de entender las necesidades del cliente, porque consideraban, qite era responsabilidad de los investigadores de mercado. Por lo tanto: iterminamos eliminando ese departamento para poder aprender sobre las necesidades de los lientes! Sonnack, a quien Harstad le encomend6 buscar nuevos y mejores procesos de desarrollo de productos focalizacios en el cliente, pens6 que la investigacién del Usuario Lider se adecuariaEste documento es und copia autorizada vara uso varticular de D./D?a, Aleiandro Veea. 2011-11-28 Innovacién en 3 M Corporation (A) 602-805, bien a la filosofia de 3M centrada en el lignite (ver Anexo 4). En 1994, comenz6 una inusual estadia de un ano en el MIT para estidiar con él. profesor Eric von Hippel, que habia sido pionero en ese tipo de investigaciones. Para von Hippel, la colaboracién representaba la posibilidad de desarrollar, paso a paso, uma_metodologia para médicos y buscar mayor validacién de los conceptos de Usuario Lider. Dado que él no habia elaborado un manual con los “cmo hacer”, él llevé a cabo este proceso con la ayudade Sonnack y Joan Churchill, psicélogo organizacional de Minnesota Uno de los ebjetivos de Sonnack y Churchill era diseminar él proceso de Usuario Lider en toda la organizacién 3M. Existia apoyo de los altos niveles directivos de la.compaiia para esta nueva metodologia. William Coing, jefe de Investigacién y Desarrollo de 3M; por ejemplo, fue bastante critico del proceso de planeamiento estratégico, porque tenia'la imipresion de que “el planeamiento estratégico tradicional no dejaba espacio suficiente para la innovacién. Y la innovacién no puede ser planificada con anticipacién’. Este punto de vista fue'discutido entre la alta direccién de 3M y representaba un cambio radical del enfoque gradwalista hacia la innovacién. “El planeamiento estratégico aparece en el espejo retrovisor y no puede mante- nerse a la par del ritmo de cambio de los mercacios hoy en dia”, agregaba Coiné. “Necesitamos entender las necesidades de punta del cliente para cambiar la base de la competencia”. La adopcién generalizada del proceso de Usuario Lider podia ayudar a que 3M reencontrara sus, raices, Ilevando a cabo un trabajo mas estrechamente relacionado con los clientes compren- dliendo las necesidades de dicho mercado. En una de las conferencias internas dle Sonnack, Shor escuché hablar por primera vez sobre la nueva metodologia. En junio de 1996, se comunicé telefonicamente con Sonnack y le dij: Nuestra unidad de negocio ha estado yendo hacia ninguna parte, Si bien somos rnéimero tuno en el nicho de mercado del aislamiento quinirgico y obtenemos anualmente mis de cien millones de délares en ventas, estamos estancados. Necesitamos descubrit nuevas necesidades de los clientes, en las que no hemos pensado antes. Si no introducimos formas radicalmente nuevas de buscar productos, la alta direccién no tendré otra opcién que liquidar el negocio, En ese momento, el programa interno de consultas de Sonnack y Churchill estaba atestado. Pero el grado de compromiso de Shor parecié corresponderse con el entusiasmo de Sonnack por la nueva metodologia y las dos mujeres acordaron una reunién. La Divisién de Mercados Médico-Quirdrgicos seria una de las primeras divisiones de 3M que se focalizara en el desarrollo de producto, basado en el método de Usuario Lider. Durante la reunién preliminar, Sonnack advirtié a Shor sobre la necesidad de que los niveles mas altos de la empresa estu- vieran comprometidos con el proyecto, tanto los miembros del equipo como de sus directivos. La Venta del nuevo enfoque a la alta direccién demandaria gran parte del tiempo y esfuerzos de Shor, Al principio, ellos habian puesto obstéculos a tan importante compromiso, pero Shor sefial6 que tina adecuada participacin de los recursos humanos en la nueva metodologia podia probar ser ms eficiente en lo referente a costos, que tener 10 a 15 personas trabajando de manera inconexa. Con tacto, les recdrdé que con frecuencia se transferian més recursos humanos para atacar problemas técnicos, quélos que se utilizaban més adelante en el proceso de desarrollo del producto. “3M puede arrojar unos cien mil délares ante el minimo pretexto, para solucionar un problema de produccién de ‘ilimo momento en ef proceso de desarrollo del producto, pero no suele hacerlo en las primeras tapas”. Sin embargo, finalinente, Shor obtuvo el apoyo de la alta direccién para armar un equipo de[Este documento ¢s una ¢obis autorizada nara uso particular de DD? Aleiandro Vega. 2011-11-28 602-808 Innovacién en 3 M Corporation (A) innovaci6n de producto, sobre la base de la creatividad y el entusiasmo de la Divisién de Mercados ‘Médico-Quirtirgicos. En pocas semanas, ella puido reunir a un estupendo equipo interdisciplinario®, ‘Todos los miembros del equipo dedicaban la mitad de su tiempo al proyecto. Pero a medida que progresaba, varios se dieron cuenta de que sus gerentés segufan esperando que cumplieran con la mayoria de las obligaciones tradicionales. En consecuencia, grat parte del trabajo del equipo se llevaba a cabo los sébados o fuera de la oficina en restaurantes. El equipo trat6 de seguir el proyecto cen forma disciplinada, a través de un programa que constaba de'las cuatro etapas recomendadas por la metodologia de investigacién del Usuario Lider (ver Anexo 4). Etapa I: Planeamiento del Proyecto ( ~ 1,5 meses en 3M) Objetivos de la Etapa I: En esta etapa de “trabajo pretiminar” o fase de exploracién del estudio, que por lo general dura de cuatro a seis semanas, los equipos identfican los tipos de mercado y nuevos productos de interés, asi como el nivel deseado de innovacién. En septiembre de 1996, cuando se inici6 la primera etapa, Sonnach y Churchill asistieron a las primeras reuniones del equipo del Usuario Lider dle Shor, para focalizar el proceso. Los dos colfderes, sondeaban al equipo con preguntas tales como: “Qué sabe Ud. sobre este mercado... {Qué no conoce?” “Qué me puede decir de las politcas de reinversion?” “Qué importancia tiene la piel por si misma como fiente de infeccién?” El equipo se reunia durante cuatro horas cada semana en una sala de conferencia, provista de unos 20 rotafolios, para poder tomar nota de las ideas répidamente. Entre reuniones, los miembros del equipo buscar‘an informacién sobre temas relevantes en Internet, literatura y sus redes de contactos personales. Por ejemplo, se enteraron de que el 30% de las infecciones se producia a causa de Ia propia piel del paciente; una cifra que ponia de relieve Ia necesidad de un buen aislamiento quirargico. Etapa 2: Identificacién de tendencias y necesidades (~1,5 meses en 3M) Objetivos de la Etapa I: El propésito tltimo de esta etapa, que por lo general dura de cinco a seis semanas, es elegir una necesidad especifia y tendencia(s) relacionadas para que sean el foco del resto del estudio. Era usual que el equipo empezara con un taller de trabajo de cuatro dias en esta etapa. El equipo 3M inicié Ia Etapa II con un taller de trabajo de cinco dias, con la intencién de dar sentido y entender toda la informacion recogida durante la Etapa I. Por medio del taller de trabajo, gue marcaba la culminacién de todas las reuniones semanales hasta este punto, el equipo ‘desarrollaba los pardmetros correspondientes a un producto de avanzada que debia adaptarse al ‘cuerpo, demostrar ser mas efectivo que los productos actuales y ser facil de aplicar y quitar. A esta altura, el equipo habia legado a una etapa donde Ia literatura secundaria, ya no podia agregar mayor valor. La segunda mitad del taller proporcionaba un punto decisivo para la siguiente fase de investigacién: identificar a los expertos que contaran con los conocimientos adecuados en una préctica de avanzada. El equipo realizaba intensivas tormentas de ideas en grupo, para determinar a 45H equipo de I Divison Mercades Midi Queugins (MSMD) ststs integra por: Ria Shor, especlsta enor de Products Susan Hic, gerne de Negesa con experiencia en Miretng, ob Pour, qulnic espeaisa en plimees Mat Scholz, expels enor en investgcin: Mautoe Keypers superna de devrolo de metedoy Marc onan, copes en sar de procens, dels Diiisn Recaro para Pract MaioEste documento es una éobia autorizada vara uso particular de D./D?a, Aleiandro Vewa, 201 Innovacién en 3 M Corporation (A) 02-505 qué expertos apropiados contactar para obtener mayor informacién ¢ ideas de éreas andlogas de desarrollo de producto. Hacia el final, los lideres del taller estimulaban a los participantes a “salir de sus oficinas”, porque las personas mas logicas podian no ser los expertos més adecuados. Durante el resto de la etapa, los miembros del equipo recogian informacién de estos expertos idenificados. El equipo comenzaba luego a hablar por teléfono con una aniplia red de expertos, que variaban de especialistas en ciencias veterinarias a médicos de la unidad en Bosnia del U.S. Mobile Army Surgical Hospital (MASH). La unidad MASH, descubierta por el colider del equipo John Pournoor, habia sido considerada un potencial usuario lider por sus necesidades de ptixluctos portatiles, econdmicos y flexibles. La flexibilidad del proclucto permitiia idealmente disponer de un stock pequefo; un factor primordial para una unidad médica mévil. Los hospitales, por el contfario, podian almacenar docenas de productos de diferentes tipos y tamafios. Curiasamente, los médicos del MASH no se daban cuenta cabal de su propia necesidad de stocks manejables, debido a que se focalizaban en problemas de comunicaciones, informatica y telemedicina en campo; por lo.tanto, no eran los usuarios lideres que el equipo estaba buscando, ‘Aunque los médicos del MASH no podrian colaborar de manera estrecha con la Divisién de Mercados Médico-Quirtirgicos de 3M, esta etapa les proporcioné otros expertos, provenientes de variados sectores: maquillaje para teatro, ciencias veterinarias y oceandgrafos, que contribuirian en las etapas posteriores. Etapa III en 3M: Generacién del Concepto Preliminar (-6 meses) Objetivos de la Etapa III: por lo general dura de cinco a seis semanas, en las que los grupos Usuario Lider adguieren una comprension més precisa de las necesidades del mercado en las drens de focalizacién seleccionadas. Los equipos comienzan a generar los conceptos preliminares, que comprenden aquellos atributos y caracteristicas ideales que satisfardn mejor las necesidades de los clientes. [Al seleccionar una amplia red de conceptos de producto, la unidad de negocios de la divisién rapidamente se dio cuenta de que conocia poquisimo sobre las necesidades de los clientes fuera del mundo desarrollado. Si bien alii las condiciones sanitarias hace tiempo habian pasado de las enfer- medades infecciosas a una lista de importantes “asesinos” (bajo causas tales como trastornos cardio- vvasculares y cfncer), en el mundo en vias de desarrollo las enfermedades infecciosas continuaban siendo mortales. 3M esperaba encontrar un producto de avanzada para control de infecciones, sin embargo el equipo pronto comprendié que debia visitar varios mercados emergentes. La mayoria de las nuevas oportunidades de crecimiento podrian encontrarse alli, atin cuando os productos descartables no fueran populares o posibles de comprar. Durante el periodo diciembre de 1996 y enero de 1997, el equipo se dividi6 en grupos de a dos y Wiaj6 a hospitales de América del Sur y Asia. Shor y Pournoor visitaron Malasia, Corea, Indonesia & Indi fsta fue la primera vez que la Divisién de Mercados Médico-Quirirgicos envi6 a desarrolladores de producto, en lugar de vendedores,a visitar alos potenciales clientes. Elo permiti6, {que los miembros del equipo de 3M vieran cémo el personal de las salas de operaciones encaraba los desafios de las infecciones en entomos extremos. Segtin Shor: Si bien vimos algunos hospitales excelentes, de nivel mundial en India, también observamos otros donide los cirujanos operaban descalzos y atin nosotros -los visitantes— debimos sacarnos los zapatos. Para la preparacién del campo quirtrgico, estos equipos ‘usaban ropa (con frecuencia: agujereada) que no era resistente a los fluidos y jpasaban a las mismas heridas! Algunas veces, los cirujanos usaban partes de impermeables para