Sadržaj

Sadržaj............................................................................................................. 1

1.Osnovni podaci o preduzeću.........................................................................2

1.1 Istorijat................................................................................................... 3

2.Strategijski process....................................................................................... 6

2.1 Analiza sredine........................................................................................ 6

2.1.1 Analiza opšte sredine .......................................................................6

2.2.1 Analiza operativne sredine................................................................7

2.3.1 Analiza interne sredine...................................................................11

2.2 Usmeravanje organizacije.....................................................................13

2.2.1 Misija.............................................................................................. 13

................................................................................................................ 13

2.2.2 Vizija.............................................................................................. 13

2.2.3 Ciljevi ............................................................................................ 14

3.Formulisanje strategije organizacije............................................................14

3.1 Strategija stabilnog rasta......................................................................14

3.1.1 Strategija pauze .............................................................................15

3.1.2 Strategija održivog rasta.................................................................15

4.Implementacija strategije............................................................................16

5. Strategijska kontrola.................................................................................18

6. BCG Matrica - BCG (Boston Conslutnig Group) matrica

....................................................................................................................... 20

Zaključak........................................................................................................ 22
 1. Osnovni podaci o preduzeću

Swisslion-Takovo predstavlja imperiju u oblasti proizvodnje kvalitetne i zdrave hrane.

Primena moderne tehnologije i vrhunskog znanja, kao i neprekidni procesi njihovog
usavršavanja, postavili su visoke standarde poslovanja, življenja i rada u Swisslion
Takovu.

Swisslion je multinacionalna kompanija sa poslovnim centrima i proizvodnim pogonima

u SCG, Makedoniji i Švajcarskoj. Swisslion je mešovito privatno preduzeće u vlasništvu
Švajcarske i SCG. Kompanija je osnovana 27.08.1997. godine sa sedištem u Novom
Sadu.

Osnovna delatnost je proizvodnja i plasma konditorskih proizvoda. Proizvodni asortiman

se bazira na zdravoj i obogaćenoj hrani, koji čine slatka i slana proizvodna linija.
Asortiman proizvoda Swissliona je najveći u zemlji i regionu. Izvoz na inostrano tržište
čini 40% ukupne proizvodnje. Zemlje uvoznice su pre svega zemlje bivše SFRJ, ali i
evropske zemlje (Bugarska, Turska, Rumunija), a izvozi se čak i u Ameriku i Afriku.

Slika 1: Swisslion

2
1. 1 Istorijat

Priča o Swisslion-u počela je 1997. godine. Tada je puštena u rad prva fabrika i počela da
se primenjuje SL Tehnologija – simbol vrhunskog kvaliteta prirodne i zdrave hrane,
kontrolisanog porekla sirovina i savršenog ukusa. Od 1997. do 2004. godine Swisslion je
instalirao ukupno 11 novih proizvodnih linija, deset u Srbiji i jedan u Makedoniji.

Godine 2003. fabrika Swisslion u Vršcu, počela je da uvodi i sprovodi sistem higijene i
HACCP sistem, prema preporučenom medjunarodnom kodeksu prakse (Hazard Analysis
and Critical Control Point – HACCP system and guidelines for its application –
CAC/RCP-1969).

Aprila 2004. godine Swisslion je na tenderskoj prodaji PIK Takova iz Gornjeg

Milanovca, posle pružanja najpovoljnije ponude i plana petogodišnjeg ulaganja od 30
milion evra, ušao u posed najvećeg privrednog giganta u Srbiji. U rekordnom roku
Takovo je integrisano u poslovni sistem Swisslion i tako je osnovan koncern Swisslion-
Takovo.

Integrisanjem Takova u koncern Swisslion-Takovo, deo istog postala je i fabrika za

proizvodnju dečije hrane Juvitana. U julu mesecu 2008. godine, deo Koncerna je postala i
tvornica keksa Sisak. Tvornica keksa u Sisku bavi se proizvodnjom keksa pod brendom
Euro Jaffa.

U aprilu 2011. godine, počela je sa radom fabrika sladoleda. U potpuno novom pogonu,
kao najvećoj grinfild investiciji u poslednjih par godina u Srbiji, implementirana
je najmodernija svetska procesna oprema. Čitava paleta proizvoda oslanja se na
bogati asortiman potvrđenih konditorskih brendova Koncerna. Kapacitet fabrike je 30
miliona litara godišnje, opremljena je potpuno automatizovanim linijama za proizvodnju
54 vrste sladoleda u svim oblicima i formama.

3
Slika 2: Organizaciona struktura

4
 2. Strategijski process

Proces strategijskog menadžmenta organizacije uključuje:

1. analizu sredine (opšte, operativne, i interne)
2. usmeravanje organizacije (misija, vizija, ciljevi)
3. formulisanje strategije organizacije
4. implementacija strategije organizacije
5. strategijska kontrola

2.1 Analiza sredine

2.1.1 Analiza opšte sredine

Ciljna grupa kompanije Swisslion: Primarni korisnici proizvoda ove kompanije su:
učenici (da povrate izgubljenu enegriju, kao i da se zaslade), sportisti i rekreativci
(povratak energije zbog izlaganja fizičkom naporu), zaposleni (povratak energije
izgubljene u stresnim situacijama na poslu), bebe i mala deca (stalna potreba za
kvalitetnom hranom prijatnog ukusa), naravno porodice kao skup prethodno pojedinačno
navedenih osoba.
Demografske karakteristike

Prema popisu iz 2002. godine na prostoru Srbije ima 2.871.000 domaćinstava. Ukupan
broj stanovnika je 10.394.000. Gustina naseljenosti iznosi 102 stanovnika na 1 km2. U
proseku, u jednom domaćinstvu ima 3,6 lica.
Najveći broj stanovnika je sa srednjom stručnom spremom 2.255.782, zatim sa osnovnim
obrazovanjem 1.752.652, zatim bez osnovne škole, a najmanje sa visokim obrazovanjem
354.610. Učešće aktivnog u ukupnom stanovništvu je 43,9%. Učešće gradskog u
ukupnom stanovništvu iznosi 51,2%, a 1953. godine je iznosio 22,0%. Ovo samo govori
o tendenciji preseljivanja sve većeg broja stanovnika iz sela u gradove.

Socijalni i kulturološki faktori

Asortiman Swisslion-a najviše je privlačan za stanovništvo sa srednjim vrednostima

primanja, odnosno višem donjem i srednjem sloju.
Brz način života i sve veći broj zaposlenih žena, kao i prelazak na evropsko radno vreme,
uslovljavaju pojavu “novih domaćica”. Zaposlene žene imaju sve manje vremena da se
posvete kuvanju i kućnim poslovima i zbog toga umesto pravljenja poslastica sve više
kupuju konditorske proizvode, kao njihovu zamenu. Takođe, mlade majke sve više
koriste gotovu bebi hranu za svoje bebe. Povratak tradiciji i sve veće poštovanje verskih
običaja (post, Bajram) utiču povoljno na proizvođače konditorskih proizvoda.

Zakonodavna komponenta

5
Godine 2003. fabrika Swisslion u Vršcu, počela je da uvodi i sprovodi sistem higijene i
HACCP sistem, prema preporučenom medjunarodnom kodeksu prakse (Hazard Analysis
and Critical Control Point – HACCP system and guidelines for its application –
CAC/RCP-1969).
Proizvodni program kašica i sokica za dečiju ishranu, podrazumeva proizvodnju termički
sterilisane kaše i soka u hermetički zatvorenoj staklenoj ambalaži. Proizvodi su
namenjeni ishrani odojčadi starije od 6 meseci života i male dece. Pripojeno društvo, SL
Juvitana poseduje sertifikat o bezbednosti prehrambenih proizvoda HACCP – Hazard
Analysis and Critical Control Points od 2006. godine. To je savremeni pristup koji
obezbeđuje proizvodnju i promet zdravstveno ispravne hrane prema standardima koji se
aktivno primenjuju u zemljama Evropske unije. Svake godine obavljaju se redovne
kontrole primene standarda od strane akreditovanih društava iz zemlje i inostranstva.
Tehnološka komponenta

Tehnologije su osnovni izvor diferencijacije među preduzećima i direktno uslovljavaju

njihov položaj u odnosu na konkurente vrstom, količinom, cenom, kvalitetom, izgledom
proizvoda koji nude. Tehnološki portfolio se definise u skladu sa tehnološkim i tržišnim
zahtevima a neposredno se dinamički vezuje za poslovnu i blize tehnolosku strategiju
firme. Savremeni i sve brži razvoj tehnologije kompaniji Swisslion nameće potrebu da
stalno prati razvoj tehnologije koju koristi i da je što je moguće više primenjuje u svom
poslovanju, jer će time doprineti produktivnosti, naravno i kvalitetu proizvoda što će u
krajnjoj liniji povećati profit preduzeća. Potreba za diversifikovanjem tehnologija i trzista
javljaju se kao prirodna posledica opsteg toka tehnoloskog razvoja koji je umanjio
tradicionalne razlike izmedju industrijskih grana i razlicitih vrsta delatnosti.

2.2.1 Analiza operativne sredine

Glavni faktori operativne sredine su: potrošači, konkurencija, radna snaga, i dobavljači.

Potrošači

Ekonomski faktori koji utiču na potrošače proizvoda kompanije Swisslion se odnose na

kupovnu moć potrošača, kao i na cenu proizvoda. Ovaj faktor pozitivno deluje na
potrošače i na potencijalne potrošače, jer su cene proizvoda niske u odnosu na
konkurente, kao i u poređenju sa kvalitetom proizvoda koji se za tu cenu dobija.

Sociološki (kulturni) faktori koji imaju uticaja na potrošače su kultura, socijalna struktura
(porodica), stil života...Za naš način života je karakteristično korišćenje ove vrste
proizvoda, odnosno u našim porodicama se tradicionalno konzumiraju svakodnevno ovi
proizvodi i to sa velikom radošću.

6
Psihološki faktori se odnose na stavove potrošača, motivaciju, uverenja, osobine ličnosti,
proces razumevanja i učenja. Lične karakteristike svake osobe u velikoj meri utiču na
njeno ponašanje, kao i na ono o čemu će osoba razmišljati prilikom kupovine. Potrošači
su motivisani na kupovinu proizvoda Swisslion jer su cene pristupačne, ali su i proizvodi
jako dostupni svim potrošačima podjednako. Nakon prve kupovine proizvoda potrošači
se redovno vraćaju i kupuju ponovo jer su jako zadovoljni kvalitetom proizvoda.

Konkurencija

Konditorskom proizvodnjom se u Srbiji bavi oko 17 preduzeća. Prema istraživanju

prisutnosti proizvođača u svesti potrošača, na prvom mestu se nalazi Bambi sa 76.3 %,
potom Soko Nada Štark sa 57.3% i Banini sa 39.1%. Najomiljenija marka keksa i kolača
je Plazma- Bambi sa 23.1 %, na drugom mestu je Jaffa Crvenka sa 8.8 %, a na trećem
Domaćica-Banini sa 5.5%. Swisslion se u oba istraživanja nije našao u prvih pet
proizvođača. Većina domaćih proizvođača je već dobro pozicionirana u svesti potrošača,
sa dugom tradicijom proizvodnje i već izgrađenom markom.

Slika 3: Inostrana konkurencija

Jedan od najvećih konkurenata marke i konkurenata oblika proizvoda je Soko-Nada

Štark. Soko-Nada Štark je preduzeće sa dugom tradicijom i jedno od vodećih u
konditorskoj industriji Istočne Evrope. Proizvodi preko dve stotine proizvoda: čokoladu,
čokoladne deserte, keks, biskvite, napolitanke, itd. U populaciji je najpoznatija sa
proizvodnjom mlečne čokolade ’’Najlepše želje’’, čoko bananicama i čokolodnim
napolitankama.

Bambi iz Požarevca je koncern za promet i proizvodnju koji je nastao 1967. godine. Po

ostvarenom ukupnom prihodu 2002. godine nalazio se na trećem mestu, iza Swisslion-a i
7
Soko-Nade- Štark, a po ostvarenoj dobiti na drugom mestu iza Swisslion-a. Najpoznatiji
proizvod Bambija je Bambi plazma keks, koji je zbog svog bogatog sastava namenjen
prvenstveno deci.

Pionir Subotica, postoji već 85 godina. Ovo je još jedno preduzeće sa dugom tradicijom.
Najpoznatiji proizvod je Galeb čokolada. “Jaffa” – Crvenka je fabrika biskvita čija je
osnovna delatnost proizvodnja kolača i ostalih proizvoda od testa.
Osnovano je 1976. godine. po ukupnoj ostvarenoj dobiti u 2002. godini je na trećem
mestu.

Potencijalnu konkurenciju čine i proizvođači iz inostranstva, koji polagano ulaze na

naše tržište. To su proizvođači iz Evropske Unije i zemalja bivše Jugoslavije (Hrvatska) -
Milka, Nestle, Kinder, Ferero, Kraš, Zvečevo i dr. Na žalost, kod nas i dalje vlada
mišljenje da inostrane kompanije proizvode kvalitetnije
proizvode, tako da ovi konkurenti predstavljaju ozbiljnu pretnju. Prednost Swisslion-a se
ovde ogleda u činjenici da je ovo preduzeće i u Švajcarskom vlasništvu, što može
pozitivno da utiče na svest potrošača.

Latentnu konkurenciju čine domaći proizvođači kolača. To su uglavnom domaćice iz

ruralnih i prigradskih naselja, koje omogućavaju naručivanje različitih vrsta slatkiša.
Žene u urbanim sredinama su uglavnom zaposlene i nemaju dovoljno vremena da se
posvete kuvanju pa se često odlučuju za ovu opciju.

Generički konkurenti su svi proizvođači koji se bave proizvodnjom hrane, a pretežno

brze hrane, grickalica i sladoleda. Tu spadaju domaći i strani proizvođači, kao što su
Chipsy, Famoso, PIK Čačak, Florida Bell, Pringles, Chipita, Frikom, Delta sladoled.

Radna snaga
Downsizing odnosno smanjenje radne snage predstavlja veoma korišćenu strategiju
restrukturiranja preduzeća. Potreba za smanjenjem radne snage uplivisana je stanjem na
globalnom tržištu. Downsizing se često koristi kao sredstvo u nuždi odnosno kao reakcija
na postojeću krizu organizacije. Smanjivanje radne snage daje mnogo bolje efekte u
slučaju kada je to brižljivo planirana akcija i kada je sastavni deo opšte strategije
preduzeća. Swisslion je u cilju restruktuiranja preduzeća 2005 godine i pripajanjem
kompanije Takovo smanjio broj radnika za 800, kako bi se smanjili troškovi organizacije.
Redukcija troškova je u direktnoj vezi sa povećanjem produktivnosti. Korišćenje
savremene tehnologije može uticati na rast produktivnosti u svim slučajevima u kojima je
moguća zamena ljudskog rada radom mašina, kao i u onim slučajevima kada rad mašina
olakšava rad ljudi. Zahtev za rastom produktivnosti može biti osvaren i permanentnom
kontrolom procesa svih aktivnosti iz lanca vrednosti ili njihovim reiženjeringom.

Tempo i učestalost promena zahtevaju od organizacija brže odlučivanje. Fleksibilnost

organizacija ostvaruje se "tanjenjem" organizacije u smislu smanjivanja broja
organizacionih nivoa, ali i dekompozicijom glomaznih struktura i osamostaljivanjem
organizacionih jedinica. Neophodna je i debirokratizacija, odnosno smanjivanje pisanih
pravila i procedura u funkcionisanju organizacije, kao i jačanje timskog rada.

8
U zavisnosti od strategijskog stanja u kome se nalazio koncern Swisslion menadžerima su
na raspolaganju stajala dva moguća pristupa smanjenju radne snage. Prvi je
konvergencija i obično podrazumeva korišćenje downsizinga u fazi kada je organizacija
već u krizi. Takav pristup u Swisslionu je korišćen tokom 2005 godine. Konvergencija je
reaktivan pristup. Smanjenje radne snage se koristi kao sredstvo za redukciju troškova.
Na taj način menadžment pokušava da očuva profitabilnost kao odbranu od pada cena
akcija i preuzimanja kompanije. Međutim, problem sa ovim pristupom je u tome što se
veoma često dešava da menadžment ne računa na neke "skrivene" troškove koji prate
smanjenje radne snage, što u krajnjoj instanci poništava uštede po osnovu manjeg broja
radnika (nasuprot uštedama na troškovima radne snage stoje odlivi po osnovu otpremnina
ili prevremenog penzionisanja koji treba da budu međusobno kompenzovani). Značajan
problem ovog pristupa je i izostanak šireg redizajna kompanije. Na kraju treba voditi
računa i o tome da kriza može i da potraje, naročito ako je determinisana eksternim
faktorima, što može dovesti do novih smanjenja radne snage. Kompanija tada upada u
"downsizing spiralu" koja sasvim sigurno vodi bankrotstvu.

Drugi pristup je reorjentacija i podrazumeva proaktivno delovanje menadžmenta. Za

razliku od predhodnog pristupa, smanjenje radne snage je planska aktivnost i sastavni je
deo opšte strategije kompanije Swisslion. Downsizing je u funkciji usklađivanja strukture
organizacije sa očekivanim promenama u budućnosti. Cilj je da se zadrži postojeća
profitabilnost. Proaktivni pristup nudi menadžerima mnogo više manevarskog prostora za
sprovođenje odluke o smanjenju radne snage. Samim tim, minimiziraju se greške i
otklanja se pritisak vremena, što je jako bitno za postizanje percipirane pravičnosti i
ostvarivanje poverenja u ceo proces.

Nakon primene downsizing-a u kompaniji je došlo do poboljšanja poslovanja, smanjeni

su troškovi i povećana je proizvodnja konditorskih proizvoda.

Kvalifikaciona i starosna struktura zaposlenih

Najveći broj zaposlenih u kompaniji je sa srednjom i višom stručnom spremom (oko 70%
zaposlenih) i oni su uglavnom rasporedjeni u sektorima proizvodnje i administracije i
logistike. Taj procenat srazmerno čine i žene i muškarci starosti od 30 do 50 godina.
Menadžment kompanije čine zaposleni sa visokom stručnom spremom starosti od 28 do
40 godina (oko 25 procenata), a svega 5% čine zaposleni sa osnovnom stručnom
spremom, uglavnom na poslovima održavanja čistoće i pomoćnih poslova. U poslednje
dve godine u značajnoj meri je zaposlen veći broj mladih stručnjaka, tehnologa,
menadžera i pravnika kao i znatan broj mladih u sektoru proizvodnje pa prosečna starost
zaposlenih danas u preduzeću iznosi oko 35 godina.

Dobavljači
Kompanija uvek ima taktiku da poluje tako da potrazivanja od kupaca naplati vise puta
godisnje I pre nego sto treba da plati dugovanje dobavljacima. Velike pogodnosti od

9
dobavljaca u vidu rokova, bonifikacija su pozitivne na ukupno finansijsko stanje I obrt
gotovine I kapitala uopste.

2.3.1 Analiza interne sredine

Marketing preduzeća Swisslion

Mediji predstavljaju važnog učesnika u promociji. Najveća saradnja ostvaruje se sa TV i

radio kućama, jer pokrivaju značajan procenat ciljnih grupa. Tokom zimskih meseci treba
posvetiti veću pažnju televiziji, jer tada ljudi, zbog niskih temperatura, više vremena
provode u kući. U ovom periodu ne treba koristiti bilborde, kao način oglašavanja, jer
loši vremenski uslovi smanjuju i onemogućavaju vidljivost i upečatljivost.

Naši predlozi za unapređenje marketing aktivnosti kompanije Swisslion

Promocija U cilju obezbeđivanja prepoznatljivosti svih Swisslion-ovih proizvoda treba

uvesti Lavića kao maskotu. Ovaj lavić bi pratio sve promotivne aktivnosti i postao
zaštitni znak preduzeća.

Slika 4: Maskota

Ekonomska propaganda - U prvih mesec dana predlažemo agresivnu kampanju sa

naglaskom na reklamne spotove na televiziji. Kasnije, u toku leta orjentacija bi bila na
radio stanice kao i bilborde. Najava specijalnih događaja bi se vršila putem štampanih
medija.

TV kampanja - Propagandni spot bi se sastojao iz 3 segmenta, kroz koje bi se obuhvatile

sve ciljne grupe, u trajanju od 30 sekundi.

ZATO ŠTO JE TAKO SLAĐE - ZATO ŠTO JE TAKO LEPŠE - ZATO ŠTO JE
TAKO LAKŠE

10
Prvi segment je zaposlena žena koja se vraća sa posla umorna i sprema kolač za porodicu,
onda se pojavljuje animirani lavić i nudi joj ''Petit Beurre'', i ona govori ''Zato što je tako
lakše''. Radnja drugog dela se dešava u školi, gde na odmoru učenici jedu keks, ''Zato što
je tako slađe''. Treći deo se odvija kod bake i deke, kojima su unuci došli u posetu, na
stolu je puna činija raznih slatkiša, ''Zato što je tako lepše''. Na kraju, sve tri poruke bi
slale poruku da je sa Swisslion-om LAKŠE, LEPŠE, SLAĐE.

Bilbordi - Tema bilborda treba da bude u duhu usvojenih tema TV kampanje (npr.
poslednji kadar TV spota, uz odgovarajući tekst). Trajanje ove vrste kampanje je dva puta
po dve nedelje. Prvi period je krajem maja, kada je planirano oglašavanje na nekolicini
bilborda u Beogradu, Novom Sadu i Podgorici. Drugi period je krajem avgusta kada je
planirano oglašavanje istog inteziteta kao u maju. Bilbordi bi bili postavljeni u blizini
gradskih kupališta (Ada, Lido i Štrand), kao i većine šetališta.

Ekonomski publicitet - Ekonomski publicitet treba da obuhvati: sponzorstva

(takmičenja, konkursi) za izbor najboljeg literarnog ili likovnog rada, sportska takmičenja
za poznate; davanje stipendija đacima i studentima. Preduzeće bi trebalo da izdvoji
poseban fond iz kojeg bi se stipendirali nadareni đaci i studenti. Ovo bi predstavljalo
organizovano ulaganje u kvalitetnu budućnost i profesionalnu saradnju sa naučno-
istraživačkim institucijama.; Učešće u događajima humanitarnog karaktera; Lavlje dečije
carstvo – mesto gde bi deca mogla da se igraju i druže. Planirana je izgradnja tri probna
igrališta u Beogradu, Novom Sadu i Vršcu. Igrališta bi bila opremljena ljuljaškama,
klackalicama i različitim penjalicama. Čitavo igralište bi bilo izgrađeno u obliku lava. Na
ulasku u igrališta postavila bi se kapija, sa likovima lava, kao ulaz u Lavlje carstvo.
Zaseban deo Lavljeg carstva činile bi i igraonice postavljene ispred svake ''Slatke kuće''.

Proizvodni asortiman

Kompletan proizvodni asortiman Swisslion-a čine proizvodi visokog kvaliteta i sa

takvom politikom preduzeće bi trebalo da nastavi u narednom periodu, dok ambalažu ne
bi trebalo menjati određen vremenski period, kako bi postala prepoznatljiva i
pozicionirala se u svesti kupaca. Na svakom pakovanju treba, na vidljivom mestu, istaći
prepoznatljiv zaštitni znak, koji bi pratio svaki proizvod i svaku buduću aktivnost. Pored
toga potrebno je uvoditi nove proizvode, kako bi se proširila dubina i dužina mixa, i
izašlo u susret specifičnim i narastajućim željama i perferencijama potrošača.
U tu svrhu trebalo bi proširiti postojeće linije proizvoda uvođenjem dijetalnih i više
posnih proizvoda. Da bi se izašlo u susret “novim domaćicama” na ambalaži proizvoda
kao što su Petit Beurre, Bevita i Softi bi trebalo štampati recepte za brze poslastice, jer su
ovo proizvodi koji se lako mogu iskoristiti za pravljenje kolača i torti.

Asortiman proizvoda preduzeća Swisslion-a čine dve glavne linije proizvoda: slatki i
slani program. Svaku liniju proizvoda čini više podlinija. Čitav proizvodni mix
Swisslion-a je potpuno konzistentan, što podrazumeva povezanost svih proizvoda u
krajnjoj potrošnji, proizvodnom procesu, a naročito kanalima prodaje i promocije .

11
Proizvodi su visokog kvaliteta, za čiju proizvodnju se sirovine nabavljaju na evropskom
tržištu – robne berze u Holandiji, Švajcarskoj i dr. Pored toga, kompanija u svojoj
laboratoriji, vrši ponovno ispitivanje svih sirovina i time garantuje visok kvalitet.
Tehnologija proizvodnje je, takođe, na najvišem nivou. Prilikom formiranja imena marke
koristi se strategija individualnog imena marke.

2.2 Usmeravanje organizacije

2.2.1 Misija

Misija Swisslion-Takov-a je da bogatim asortimanom standardno visokog kvaliteta,

koristeći zdrave, prirodne sirovine, koje propisuje SL tehnologija, zadovoljava želje i
ukuse potrošača konditorskih proizvoda.
Swisslion-Takovo danas je sinonim za:
• Poželjnog, neophodnog, kvalitetnog i stabilnog partnera
• Pokretača privrednog razvoja cele Srbije
• Sinonim za najmoćniju prehrambenu industriju u jugoistočnoj Evropi

2.2.2 Vizija

Vizija Swisslion-Takovo je da kao multinacionalno preduzeće postane i zadrži poziciju

lidera na tržištu konditorskih proizvoda Evrope, i razvija pozitivnu sliku o sebi i svojim
proizvodima, kao uspešno pozicioniranim robnim žigovima.

Jasna vizija i ogromna energija gospodina Rodoljuba Draškovića, tvorca ideje o stvaranju
multinacionalnog poslovnog sistema Swisslion-Takovo, daje jasnu poruku – da se na
ovim prostorima može dobro raditi i da se mogu stvarati nove vrednosti.

Glavni aduti Swisslion-Takova su:

• Bogat, kvalitetan i dobro odabran proizvodni asortiman
• Konkurentnost cena
• Mogućnost prilagođavanja – fleksibilnost u poslovanju
• Jednostavna hijerarhijska struktura – lako i brzo donošenje odluka
• Brzina distribucije

Snage Swisslion-Takova:
• Opredeljenost rukovodstva
• Kompetentni kadrovi
• Ulaganja u tehnološku opremu i infrastrukturu
• Dobra proizvođačka praksa

12
2.2.3 Ciljevi

Strategijski ciljevi:
− sačuvati i dalje jačati lidersku poziciju u industriji konditorskih proizvoda na
tržištu Srbije I razvijati pozitivnu sliku o sebi i o svojim proizvodima kao uspešno
pozicioniranim robnim žigovima ~ opipljiv cilj
− stvaranje svesti potrošača o proizvodima i kreiranje prepoznatljivog imidža i
jakog brand-a ~ opipljiv cilj

Kratkoročni ciljevi:
− povećanje tržišnog udela za 5% ~ opipljiv cilj
− postizanje profita od 500.000.000 dinara u narednih godinu dana ~ opipljiv cilj
− pojačati marketing ~neopipljiv cilj
− poboljšati kvalitet proizvoda za 5% ~ opipljiv cilj
− nastaviti trend nižih cena kao i do sada ~ opipljiv cilj

Kako bi se realizovali postavljeni strategijski ciljevi potrebno je ispuniti sledeće tzv.

posebne ciljeve:
− kontinuirana briga o kupcima ~neopipljiv cilj
− konstantna inovativnost ~ neopipljiv cilj
− praćenje svetskih tokova i impulsa sa tržišta ~ neopipljiv cilj
− unapređenje usluge i bolje pokrivanje tržišta~ opipljiv cilj
− otvaranje novih ''Slatkih kuća'' ~ opipljiv cilj
− aktivna promocija ~ neopipljiv cilj
− dizajniranje i postavljanje Internet strane ~ neopipljiv cilj
− kreiranje dobrog informacionog sistema ~neopipljiv cilj
− ostvarivanje dobre saradnje sa poslovnim partnerima ~ neopipljiv cilj
− stalno profesionalno usavršavanje zaposlenih ~ neopipljiv cilj
− promena ambalaze proizvoda ~ neopipljiv cilj

3. Formulisanje strategije organizacije

3.1 Strategija stabilnog rasta

13
Zbog fluktuacije (promena) na tržištu prinuđeni smo da primenimo strategiju ako – onda.
Najbolja strategija je ona koja najviše udovoljava strategijskim ciljevima firme. Veliki
broj preduzeća se odlučuje za strategije stabilnog rasta. Preduzeće može izabrati pre
stabilnost nego rast, nastavljajući svoju aktivnost bez značajnijih promena. Strategija
stabilnog rasta je relativno niskorizična i efikasna za uspešne organizacije u industrijama
čiji rast i okruženje nisu nestabilni.

Najuspešnija su ona preduzeća koja se sporo udaljavaju od njihovih tradicionalnih

područja delatnosti. Rapidna promena može da izazove značajne probleme, čak i za
preduzeća koja poseduju bogata znanja i iskustva.
Kompanija Swisslion radi na takav način da ostvaruje pozitivne rezultate poslovanja,
kako u proizvodnji tako i na polju prodaje i plasmana proizvoda na tržište.
Preduzeće je zadovoljno sa svojim prošlim rezultatima i odlučuje da nastavi da sledi iste
ciljeve, povećavajući nivo ostvarenja za otprilike isti procenat svake godine kao što je
ostvarilo u prošlosti, i takođe nastavlja da zadovoljava potrebe svojih mušterija u osnovi
sa istim proizvodima i uslugama. Preduzeće Swisslion želi da svoju proizvodnju i
prodaju, tj. svoje poslovanje nastavi sa radom bez rizika, naravno radeći svakodnevno na
svom razvoju, poboljšanju i rastom na dosadašnji način.
3.1.1 Strategija pauze

To je strategija gde firma smanjuje nivo svojih ciljeva koje treba da ostvari sa nivoa rasta
na nivo stabilnog rasta da bi usmerila pažnju na poboljšanje efikasnosti i slične operacije
kako bi bila u stanju da konsoliduje svoje resurse. Firma je rasla tako brzo da se na neko
vreme mora stabilizovati ili će postati neefikasna i neće moći njome više da se upravlja.

Rast takođe može uzeti predah da bi se stabilizovao rast kada je firma stekla dovoljno
veliko tržišno učešće. Tada se preduzeće konsoliduje i organizuje svoje aktivnosti u već
osvojenim područjima delatnosti. Povećava se efikasnost svih aktivnosti preduzeća, što
konkretno znači: smanjenje troškova svih funkcija, eliminisanje nepotrebnih aktivnosti,
prečišćavanje organizacione strukture, prečišćavanje asortimana, smanjivanje zaliha kako
u procesu proizvodnje tako i gotovih proizvoda, smanjivanje zavisnosti od okruženja,
odstranjivanje deficitarnih oblasti preduzeća, poboljšanje finansijske stukture.

Poslovanje Swisslion-a Takovo intenzivno raste, proizvodnja sve više napreduje, prodaja
na tržištu raste. Dolazi do stadijuma bojaznosti da tempo rasta neće moći da se isprati, da
će zbog brzog napredovanja doći do odredjenih grešaka koje nikako ne bi trebalo da se
pojave u poslovanju. Iz tog razloga je kompaniji potrebna pauza – strategija pauze kako
bi na pravi način ispratili svoj rast.

3.1.2 Strategija održivog rasta

Strategija koja nastavlja sa rastom sporo i oprezno, jer smatra da se u eksternom

okruženju odigravaju važni događaji. Definiše se kao povećanje (smanjenje) u

14
proizvodnoj sposobnosti sistema sa srazmernim povećanjem (smanjenjem) u
sposobnostima koje nosi njegovo eksterno okruženje.
Nakon razmatranja strategije rasta i strategije pause, kompanija Swisslion ima u planu da
uvede nove proizvode na već postojeće tržište, u skladu sa tržištem, naravno nakon
prethodno istraženog tržišta. Takođe ima u planu da održi poziciju koju već ima na
tržištu, bez nekih velikih promena, u zavisnosti od zahteva okruženja.
Veoma je bitno prilagoditi svoje poslovanje zahtevima okruženja, pratiti to okruženje,
proizvoditi i plasirati samo ono što okruženje traži, a takodje i voditi računa u kom smeru
će sve to voditi.
Kompanija Swisslion ide ka tome, osvaja tržište umerenim tempom, srazmerno svojim
mogućnostima. Nastaviće da širi svoju imperiju u proizvodnji kvalitetne i zdrave hrane
primenom modernih tehnologija.

4. Implementacija strategije

Implementacija strategije je suma svih aktivnosti i izbora potrebnih za izvođenje

strateškog plana – rezultata faze formulisanja strategije. Sprovođenje strategije jednako je
važno kao i formulisanje strategije. Ni jedna dobro formulisana strategija neće doneti
rezultate ukoliko je loše implementirana. Postoje različiti pristupi implementacije
strategije – po Certu, Peteru, Ancoffu. Najveća pažnja posvećuje se McKinsey ‘’7-S’’
konceptu. Tu je navedeno 7 varijabli koje moraju biti povezane i posmatrane, a okolnosti
diktiraju koja od ovih varijabli će postati pokretačka u procesu implementacije strategije.
Tu spadaju: structure, strategije, sistemi, stil, osoblje, veštine, zajedničke vrednosti
(kultura).

15
 Slika 5: Koncept 7-S

• Strukture – misli se na strukturu organizacije i kao takve na njenu elastičnost

i prilagodljivost. Osnovna delatnost kompanije ''Swisslion'' je proizvodnja i plasman
konditorskih proizvoda. Proizvodni asortiman se bazira na zdravoj i obogaćenoj hrani,
koji čine slatka i slana proizvodna linija. Organizaciona struktura u preduzeću je složena,
naravno zbog same proizvodnje, tako i ostalih kadrova u preduzeću.

• Strategije – treba uvek imati u vidu da li formulisana strategija može biti

implementirana u neku organizaciju sagledavajući šanse i pretnje kao i izazove iz
okruženja. Što se tiče strategije, kompanija ''Swisslion'' je primenila strategiju stabilnog
rasta, strategiju pauze i strategiju održivog rasta. Strategiju stabilnog rasta primenjuju
kompanije koje su zadovoljne dosadašnjim rezultatima i zele da nastave takav trend
razvoja. Kompanija je zadovoljna dosadašnjim načinom poslovanja i tako želi da nastavi
bez nekih bitnijih promena. Takođe, kompanija je bila u fazi intenzivnog rasta,
proizvodnja je sve više napredovala i bila je potrebna primena strategije pauze, strategije
koja će sve to malo usporiti. Nakon toga je primenila strategiju održivog rasta, kako bi
smanjila ili povećala proizvodne sposobnosti srazmerno sa okruženjem.

• Sistemi – tu se podrazumevaju procedure formalne i neformalne, koje

omogućavaju organizaciji da funkcioniše svakodnevno i godinama, a obuhvataju sisteme
budžetiranja kapitala, sisteme obuke, računovodstvene sisteme i budžetske sisteme.
Sistemi mogu često da nadjačaju formulisanje strategije i mora se voditi računa u
implementaciji strategije i preduzimati mere da do toga ne dođe. Sistemi svojom
fleksibilnošću i prilagodljivošću na promene doprinese efikasnom sprovođenju strategije.

• Stil – predstavlja način ukupnog ponašanja i akcija koje preduzimaju lideri.

Gajenje pobedničkog stila koji je usmeren na ljude karakteristika je efikasnih i uspešnih
organizacija. Kompanija ''Swisslion'', kao sto je navedeno u organizacionoj strukturi, ima
ljude odnosno lidere, menadžere, koji vode racuna o tome kako se odvija sam stil
poslovanja kompanije, i naravno teze ka tom nekom pobedničkom stilu, koji je veoma
bitan za samu budućnost kompanije.

• Osoblje – ovde se opisuje to da uspešne organizacije svoje osoblje posmatra

kao resurse kojima treba aktivno upravljati, treba ih obrazovati, čuvati, raspoređivati i
omogućiti njihovo napredovanje. Kompanija ''Swisslion'' od početka svog rada tj. svog
poslovanja, radi na usavršavanju kako proizvodnog i prodajnog aspekta, tako i na
usavršavanju svojih zaposlenih. Naravno sve zbog politike poslovanja, odnosno zbog
proizvodnje hrane, koja svakodnevno rezultira nove procedure i principe kojih se treba
pridržavati.

• Veštine – cine sposobnosti i znanja koja mogu doprineti boljem sprovođenju

formulisane strategije. Veštine su pored stalnog usavršavanja veoma važne, kako za
16
poslovanje tako i za svakodnevne probleme sa kojima se kompanija moze susresti.
Takođe su veoma bitne za formulisanje strategije, u ovom slučaju, za ostvarenje
određenih dugoročnih planova, utvrđivanje različitih puteva kompanije, različitih
strategijskih opcija, njihovo generisanje, vrednovanje, kao i za ostvarivanje misije i
ciljeva organizacije. Kompanija ''Swisslion'' upotrebljava određene veštine, srazmerno
svojim potrebama, kao na primer kada su neophodne određene promene, u svrhu kontrole
organizacione kulture, strukture tako i celokupnog poslovanja

• Zajedničke vrednosti – kultura – čini skup vrednosti koncepta i aspiracija

koje povezuju čitavu organizaciju. Ukoliko kultura firme odgovara formulisanoj strategiji
i njena implementacija ce biti uspešnija. Kako se osnovna strategija vremenom menja u
skladu sa promenama očekivanim promenama iz sredine preduzeća, tako treba menjati
organizacionu kulturu i strukturu, koje će dati pretpostavke za uspešnu implementaciju
strategije. Tako se i kompanija ''Swisslion'' svakodnevno trudi da uskladi kulturu firme sa
formulisanom strategijom, i da se prilagođava promenama koje se dešavaju u sredini.

5. Strategijska kontrola

Da bi se zaokružio proces strategijskog menadžmenta potrebno je da se vrši kontrola

primene, odnosno realizacije izabrane strategije. Kontrola predstavlja obaveznu zadnju
fazu svakog upravljačkog procesa, pa je zato neophodna da bi se efikasno realizovao
proces strategijskog menadžmenta.
Osnovne aktivnosti procesa kontrole usmerene su na merenje ostvarenih rezultata i
njihovo upoređivanje s planiranim, utvrđivanje odstupanja između ostvarenih i
planiranih rezultata i preduzimanje korektivnih akcija u cilju ispravljanja eventualnih
odstupanja. Uopšteno gledano, faza kontrole bazira se na kibernetskom principu povratne
veze, po kome je izlazne rezultate potrebno meriti i porediti sa ulaznim, odnosno
planiranim rezultatima, ili sa unapred utvrđenim kriterijumima. Ukoliko se utvrdi da
između izlaznih i ulaznih rezultata postoje odstupanja, preduzimaju se odgovarajuće mere
i akcije da se ova odstupanja otklone. Tako se proces kontrole obično definiše i
uspostavlja kao specifičan sistem koji neprekidno funkcioniše u toku celokupnog procesa
upravljanja.
17
Najznačajniji elementi svakog procesa, odnosno sistema kontrole su:

• Unapred određeni cijevi, planovi, politike, standardi, norme, pravila odlučivanja i

kriterijumi
• Načini merenja tekućih aktivnosti, ako je moguće kvantitativni
• Načini upoređivanja tekućih aktivnosti sa određenim kriterijumima
• Korekcija tekućih aktivnosti, u cilju postizanja željenih rezultata

Proces kontrole primene strategije obuhvata sledeće osnovne aktivnosti:

• Planiranje rezultata koji se primenom strategije žele postići

• Praćenje realizacije strategije
• Poređenje planiranih i ostvarenih rezultata primene strategije
• Merenje rezultata i odstupanja od planiranih rezultata
• Analiza rezultata i odstupanja
• Predlaganje korektivnih akcija
• Sprovođenje korektivnih akcija

Tipovi kontrole

Postoji nekoliko kriterijuma najpre je:

1. upravljačka koja obuhvata celo preduzeće i složenija je od tehničke, jer nema
naučnih standarda sa kojima se mere rezultati;
2. tehnička kontrola je deo upravljačke kontrole i odnosi se na jedan organizacioni
deo preduzeća.Zasniva se na racionalnim logičkim pravilima na osnovu kojih se
odlučuje šta treba da se uradi.

Kontrola se deli još na:

1. preventivnu
2. korektivnu

Kontrola se još deli i na:

1. strategijsku – koja utvrđuje korektivni odnos preduzeća sasredinom
18
2. taktičku – kojom se obezbeđuje bolja konkurentnost
3. operativnu – koja se bavi tekućim aktivnostima preduzeća

Sadržaj strategijske kontrole

Strategijska kontrola ima upravljački tj. usmeravajući karakter i za takvu vrstu kontrole,
koriste se 4 tipa kontrole:
• kontrola pretpostavki – koja proverava da li su pretpostavke definisane u vreme
formulisanja strategije još uvek validne
• kontrola primene – treba da utvrdi da li strategija treba da se menja zbog događanja u
sredini i rezultata sprovodjenja strategije
• strategijski nadzor – prati one događaje u sredini koji mogu da dovedu u pitanje
uspešno sprovodjenje strategije
• kontrola opreznosti treba da prati pojavu i uticaj iznenadnih i neočekivanih događaja i
da uputi menadžment preduzeća na neophodnost preduzimanja odgovarajućih akcija

Što se tiče kompanije ‘’Swisslion’’, nakon definisanja i formulisanja strategije, došla je i

na red strategijska kontrola. Kompanija od početka poslovanja vodi računa o svemu, i što
se tiče proizvodnje i prodaje, tako i što se tiče njenih zaposlenih i kadrova koje kompanija
poseduje. Nekih većih problema kompanija nije imala, osim prilagodjavanja
svakodnevno tržištu i kupcima, što je i glavni zadatak kompanije, s’ obzirom čime se
bavi, odnosno s’obzirom na svrhu poslovanja. Nadzor i kontrola je prisutna svakodnevno,
da bi se sprečila pojava i uticaj iznenadnih i neočekivanih dogadjaja.

6. BCG Matrica - BCG (Boston Conslutnig Group) matrica

Svrha ove matrice je:

• Da strategu pruži jednostavan, pregledan pogled na celokupan trenutni portfolio

kompanije.
• Time omogućava donošenje korisnih odluka o strategiji rasta, kao i eventualnom
ukidanju neprofitabilnih delova.

Zvezde: Odlično plasiran proizvod sa velikim udelom u tržištu koje brzo raste.

19
Uglavnom zahteva velike investicije da bi se održao na toj poziciji. Ukoliko se udeo u
tržištu zadrži i kada se rast uspori (što je neizbežno), Zvezde postaju Krave Muzare.

Krave muzare: Ove SPJ su u zenitu svog uspešnog životnog ciklusa. Imaju veliki udeo
na tržištu koje vrlo slabo raste. Zahtevaju dosta manje investicija od Zvezda, ali im ipak
treba pažnja, kako bi što duže pružali konstantan priliv novca kompaniji.

Znak pitanja: Problematično polje – SBJ koji se ovde nalazi ima mali udeo u tržištu koje
brzo raste. Da bi napredovao, potrebna su ozbiljna ulaganja. Strateg mora da odluči da li
ima smisla ulagati u takav SBJ, uzimajući u obzir ogroman broj faktora (od unutrašnjih
kao što su znanje i resursi kompanije, pa do spoljašnjih – konkurencije, trenutnog i
budućeg stanja na tržištu). Upitnik verovatno ima potencijala, ali je najveće pitanje da li
se kompaniji isplati da investira u to da se taj potencijal ovaploti.

Psi: Psima se (sasvim neopravdano) naziva najgora vrsta SBJ. To su one SBJ koje jedva
da uspevaju da ostanu na nuli (takozvani breakeven point). Imaju mali udeo na tržištima
koja jedva rastu, ili se smanjuju. Najčešća odluka koja se donosi, kada su Psi u pitanju je
– uspavljivanje.

Slika 6: BCG matrica

20
Za kompaniju Swisslion ovde je glavni posao da se obezbedi uravnoteženost svojih
proizvoda. To se osigurava tako što se nađe ravnoteža između proizvoda koji generišu
prihode a nemaju veliku budućnost kada se gleda rast tržišta (krave muzare) i onih koji
generišu prihode sa blistavom budućnošću (zvezde), ali i onih koji sada troše finansijska
sredstva, a imaju brilijantnu budućnost (upitnici). Kompanija Swisslion upravo poseduje
razne proizvode a samim tim i one sa manjim i većim obimom prodaje pa uspeva da na
pravi način uspostavi ravnotežu između proizvoda koji generišu prihode i onih koji to
čine ali u manjoj meri. Kao i između onih koji troše velika finansijska sredstva i onih koji
ih troše manje, naravno sve u cilju ostvarivanja profita u budućnosti.

Jednako je važno da u portfoliju nema (ili da su na najmanjem mogućem nivou) onih

proizvoda koji samo troše, a nemaju nikakvu budućnost (psi).

Zaključak

’’Swisslion’’ je kompanija u kojoj je proces ulaganja u znanje, opremu, tehnologiju i kvalitet sa

ciljem da se postave visoki standardi poslovanja, življenja i rada - neprekidan.

Kompanija ’’Swisslion je jedna moćna kompanija koja ima ogroman proizvodni kapacitet i ono
što je od izuzetne važnosti za našu ekonomiju koja neretko posrće, zapošljava veliki broj kadrova.
Proizvodni asortiman se bazira na zdravoj i obogaćenoj hrani, koji čine slatka i slana proizvodna
linija. Asortiman proizvoda Swissliona je najveći u zemlji i regionu. Asortiman Swisslion-a
najviše je privlačan za stanovništvo sa srednjim vrednostima primanja, odnosno višem donjem i
srednjem sloju.

Brz način života i sve veći broj zaposlenih žena, kao i prelazak na evropsko radno vreme,
uslovljavaju pojavu “novih domaćica”. Zaposlene žene imaju sve manje vremena da se posvete
kuvanju i kućnim poslovima i zbog toga umesto pravljenja poslastica sve više kupuju konditorske
proizvode, kao njihovu zamenu. Svojim proizvodnim asortimanom Swisslion pokriva celokupno
tržište. Kao najveće potencijalne potrošače izdvajamo mlade generacije, sportiste, kao i sve osobe
izložene naporima.

Ovim seminarskim radom, odnosno predstavljanjem kompanije ’’Swisslion’’, smo pokazali kako
jedna uspešna kompanija posluje, kako se vrši proizvodnja, kako prodaja, kako funkcionušu
kadrovi u preduzeću. Pored toga, takođe i gde se kompanija trenutno nalazi na tržištu, kako se
pozicionira, kao i koji su ciljevi za neki naredni peroid poslovanja, šta podrazumeva pod misijom
i vizijom, koje strategije preduzima u zavisnosti od poslovanja. Kao što znamo kompanija

21
’’Swisslion’’ predstavlja jednu od najuspešnijih imperija u oblasti proizvodnje kvalitetne i zdrave
hrane, i svojim radom i svakodnevnim napredovanjem će se truditi da to opravda i za neke
buduće generacije.

22