(© 2010, Elsevier Editora Lids ‘Todos 08 direitos reservados e protegitos pela Lei 9.610 de 19/02/1996. [Nenhuma parte deste iro, sem autorizacdo prévia por escrito da editora, podera ser reproduaida ou tranemitida sejam quais forem os meics empregados: teletionicos, mecBnicas,fotograficos, gravagdo ou quaisquer outros. & si f Copidesque: lvone Teixeira Ecditoragdo EletrOnics: Estdio Castellani Revisdo Gréfica: Marco Anténio Corea ax oe cota rt segsris Q < 539. Projeto Graco ElsovierEcitora Lida, ‘Conhecimenta sem Frontairas Rua Soto de Setembro, 111 ~ 16° andar 2050-006 ~ Centro ~ Ro de Janeiro ~ Ru ~ Brasil Tre Rua Quintana, 753 ~ 8° andar (04569-011 ~ Brooklin~ S80 Paulo - SP - Brasil Servigo de Alendimento 20 Cliente ‘9800-0265340 ‘sa@olsevier com br ISBN 975.85352-2666-9 Nota: Muito zelo e técnica foram empregados na edigio desta obra, No entanto, podem ovorrer eras de digitago, Impressdo ou divida conceitval. Em qualquer das hipdteses, solicitamos a comunicagso a0 nosso Servo de ‘Atendimento a0 Cliente, para que possamos esclarecer ou encaminhar a questao. ‘Nem a editora nem 0 autor assumem qualquer responcabidade por eventuais danos ou perdas a pessoas ‘ou bens, originados do uso desta publicago. CAP-Brasi. Catalogagdo-ns-fonte Sindicato Nacional dos Editores de Livios, RJ C458 Chiavenato, Idaiberto, 1929- Zed. __ Planejamento estratégico /Idalberto Chiavenato, Aro Sapieo, - 22 ed. - Ro de Janeiro : Elsevier, 2008 | t Inc bibograin ISBN 978-85-952-2666.9 1. Planejamento estratégico. 2. Planejamento empresarla. 3, Deserwolvimento organizacional. Sapir, Arao. I. Titulo 09.0685. ‘DD; 658.4012 DU: 65.012.Os fundamentos da estratégia. Estratégia e competigao: uma longa histéria, ‘Aevolucéo do pensamento estratégico. Conclusao. Objetivos de aprendizagem: Aprosontar os fundamentos basicos da estratégia organizacional. Definir 0 significado historico e atual da competicao. Mostrar como a campetigao chegou s organizagoes. Explicar a evolucao do pensamento estratégico. Mostrar a importancia da estratégia no sucesso organizacional. Apresentar os fatores que impactam a gestdo dos negécios na atualidade.Planejamento Estratégico * © Todas as organizacdes competem por recursos, mer- cados, clientes, pessoas, imagem ¢ prestigio. Todas clas atuam como agentes ativos em um dindmico contexto de incertezas devido as répidas mudancas que ocorrem nas sociedades, mercados, tecnologias, no mundo dos negécios ¢ no meio ambiente. Tudo isso exige dos seus gestores, de um lado, uma com- preensao abrangente das dinémicas e tendéncias em seus respectivos setores de atuacio; de outro lado, exige certamente a elaboragio de estratégias criati- vvas que inspirem as pessoas ¢ assegurem um desemn- penho superior capaz de garantir a sustentabilidade da organizacio em um mundo de negécios cambian- te ¢ mutavel. Trata-se de uma cotrida intensa e sem fim para ‘que as organizacées possam renovar-se ¢ revitali- zar-se, 0 que necessariamente implica mudar. £ questo de sobrevivéncia, Se todo 0 contexto muda — ¢ muda para valer ~, a organizagao precisa, pelo me- nos, acompanhar as mudangas ao seu redor para se manter atualizada e ajustada para competit. Melhor setia se ela tomasse a iniciativa, fosse proativa e se an- tecipasse aos desafios que surgem a cada instante. Ou, ainda, se ela criasse a mudanga, em vez de adaptar-se reativamente a ela.* CLIPPING COMPETITIVO © SIGNIFICADO DA COMPETIGAO © que significa competir hoje om dia? Como pode uma orgenizagio exercer sua competitivideds © permanscer bem-sucedida por fongo tempo et ura riundo cle negd- sios onde tudo muda canatante ¢ proftndamento? Qual- Guer que venta a ser a rosposia, néo ee discute que as organizagées a2 confrontacas por excltantos e dinaml- 008 cesailos competitives, e com cerleza elas nao se sentem eoniortévels para continuar adoiando os veinos modes tradiclonals ce fazer negécios. Enfrentar proble- nas novos corn solugées velhas nao turiclona mais. Cor- rer para a frente ofhancio para wae, $6 reproduzira Nao existe uma formula ou padrao para criar uma organizagio bem-sucedida e de alto desempe- nho. Nao hé receita para o bolo. © proceso de plane- jamento estratégico € 0 que vai conduzi-la no desen- volvimento ¢ formulagio de estratégias que assegu- rem sua evolugio continuada e sustentavel. © processo de planejamento estratégico — ou sim- plesmente processo estratégico — representa o resulta- do cumulativo de um longo € penoso aprendizado or ganizacional. As organizag6es utilizaram durante dé- cadas 0 processo estratégico para alcangar varias fina- lidades, ¢ ele foi sofrendo alteracdes e sofisticagses gradativas com o passar do tempo, conforme a evolu: ao do pensamento estratégico. A estratégia ~ fruto do processo estratégico ~ foi o caminho utilizado para al- cancar de maneita bem-sucedida os objetivos previa- mente definidos pelas organizagoes. [los FUNDAMENTOS DA ESTRATEGIA A estratégia € basicamente um curso de agio escolhido pela organizagio a partir da premissa de que uma futu- rae diferente posi¢ao poderd oferecer ganhos e vanta~ gens em relagdo & situagéo presente. A estratégia € a0 mesmo tempo uma arte € uma ciéncia, € reflexio € aco, ou simplesmente pensar para agit € néo simples- mente pensar antes de agit. Essencialmente, a estraté- gia € uma escolha que envolve toda a organizagao € consiste em selecionar, dentre vécias hipéteses existen- tes, qual deve ser escolhida a respeito dos aspectos in- ternos ¢ externos da organizacao € tomar as decisées com base nessa opgio. O célculo de perdas ¢ ganhos cesta sempre presente nas consideracdes do estrategista. Embora utilize os sentimentos e as emogdes para en- contrar 05 caminhos mais adequados em ambiente de incerteza e acaso, 0 esttategista atua sempre com a conviegdo de que raciocina e decide em um quadro de racionalidade de alguma maneira passivel de previsio probabilistica a partir da teoria dos jogos. JANELA CONCEITUAL © TRABALHO DO ESTRATEGISTA Come dizia Kuhn:? “A diferenga entre 0 trabalho do cfen- deta © o trabalho do estretegisia 8 que o primsire fecaliza probleme eriontados para urna disciplina ou ciéncia es poolfica enquario os problemas onfrentades palo estrate- iste 40 intercisciplinares, envelvendo wma anypla gata de conhecimenios, © cientista deixa om grands pare de ar um exploredor, ou pelo menos de ser win expioradior do desconhenido, Em vez disso, ale Inte para articular © con- cretizar 0 que [4 € conhecide, buscando para isso apoio: nos aparethos espocificos ¢ nas adaptagoes especificas fia tearis.” Trazendo o assunto para a estraiégia, pode-se zor que o esirategista também necessita de algum pare ma tual para fazar seu frabaliie ce mode adequado. Gestrategista precisa ter em mente a visio © @ agao cotratégiea, A viedo ostretégica envolve armpla nogée ds espace 8 de tempo. Em tarmas de eapago, @ visio estratégioa eignifioa visualizer o todo. Podemas dar 9 nomas ds abordagemEvolugio do pensamentoesiratégico | 5 ststémica ou holisiiea, © ¢ importente spreender « total dade da situagéo e naa apenas partes dels. Ver a loresta toda e néo cada uma de suas érvores, sinbora estas se- fam importantes para s2 ter # nogdo da floresta, Ver a cl- dade e nao cada uma de suas russ. Vor a agua e no de- compé-ia em sous elementos componentes, 0 hidrog io @ 0 oxigénio. O todo & diferente de suas partes inte grantes. Alem disso, 0 estrategista precisa cultivar a vk 8&0 peritérica, ou seja, a capacidade da visualizar onde © todo esta inserido, Significa ver 0 entorno para com- preonder © papel do sistema e como sie se comporia sm ‘eu ambiente. Olnar para fora 6 fundamental Em termos de tempo, 0 estvategista precisa ver mais longe estender eau horizonte tomporal. tss0 si nifica mirar 0 jonge prazo ¢ néo apenas o curto ou o mé- dia prazo. € preciso entender as consequéncias futuras se nossas decisées atuais. Saber que vivemos em um. mundo em constants © progressive mudanga ¢ que 0 amanhé sera diferente de hoje. Tuco Isso representa a visae estraiégica. Quanto 8 agéo, estraiégica, o estrategista precisa cultivar 0 toco em ob- jeivos a alcangar © om resuitedos a oferecer. Desempe- ho é importante, mas representa o ceminho para alcan- gat chjeiives ¢ alerecer resultados. Andrews? define estratégia organizacional como “0 padrao de decisio que determina ¢ revela os prop6- sitos, objetivos e metas organizacionais ¢ gera o plano estratégico que define 0 conjunto de negdcios com os quais a organizacio se envolvers, estabelece a organiza- cio em termos econdmicos, humanos e tecnolégicos que ela pretende ser ea natureza das contribuigbes eco- némicas e ndo-econémicas a serem oferecidas aos seus acionistas, empregados, compradores ¢ comunidades de interesse”. Dentro desse panorama, a estratégia € 0 padrio ‘que integra os objetivos globais de uma organizacdo em um toda coerente € com propésito. Uma estratégia bem formulada permite alocar ¢ integrar todos os re- cursos ¢ competéncias organizacionais em uma propo- sigdo dinica ¢ vidvel para antecipar-se as mudangas am- bientais e contingéncias diante de competidores prepa- radlos que dispuram os mesmos clientes e fornecedores, interferindo nos objetivos organizacionais desejados. ‘Talvez por essa razao a estratégia, nascida na guerra e prosperando na politica e nos esportes, seja t2o central para a gestio das organizagées ¢ dos negécios. INFORMAGAO PRIVILEGIADA ESTRATEGIA NA ANTIGUIDADE A csiratégia um concelto recente? Nem de longe. Des de quando © homem das cavernas se pos @ cacar, pes- car ou lutar para poder sobreviver, @ estratégle sent ‘slave prassnte come tim piano antesipado do que fazer pata competir s ser ber-suceddido, O terme estraté) do grego sirétegos ~ deriva de duas pelavras gregas: stratos (exército) e ago (lidorar, gular, mudiar de diregio ~ em grego arcaico}. Na Grécia antiga, estratégia iniclaimente referta-se a uma posigéo (0 general ne comando de um exército). als tarde velo 2 designar "a arte do general’, signifi cando a aplicagéo das competéncias do general no exer ciclo de sua funcéo (arte militan na tideranga de diferen- tas agrupamentos (anidades) om mitlplas frontes, on- volvenda varias hatalhas ao longo do tempo. © desafio colocade ao general é a orquestragao @ 2 visio do con- junto, Os grandes generals pensam sobre 0 todo, Ag tompo de Pericles (AE0 0.0.) a ostraiégia deaignava as habllidades gerenciais de adiinistragdo, tideranga, ora- teria e poder. Com Alexandra, o Grende (330.a.C.) M4 sla- niffeava 0 emprego de forgas para voncer 0 inimigo. Nes. querras heléoteas, a estraiégia constilutt a fonts ine tavel dae vitéries mitares mesmo com insufloténcia de recursos diante do oposiior isis forts A eatratégia toi vige aplicado na épace dos faraés, Ha milhares de anos, quando um arguitete epipcia fever ao faraé um papira mostrenda o dese. lio de uma colossel pirdmide, ole ostava oferecendo uma esiratégla de consiracto pata ser aprovade Aquole era o objetive: a consiugac da obra. tas tata. varse também de escother um local apropriado eara erigir © monumento, mepear aa fontea da auprimanto de pedras brutas, corté-las em enormes partes iguais, © padronizadas, trazé-las através de embarcagées no rio Nilo, transporté-les por terra ¢ elev Jas és oltures para disp6-las om camedae suceesivas para construir & plramide, suas salas @ corretiores secretos. Além disso, elaborar as plenos ¢ subplanos pera reunir © in- legrar todos os recursos necessérioe pare fabulosa eonstrugéo, como supervisores, opsrérios, méquinas, equipamentos, roldanss, elevadores, alavences, cor- das ¢ tude © que & tecnologia da épace poderia forne- cet, Até hoje as pirdmides servem cle testemunho his- térico para esea estratégia bem-sucedida. Uma das maravithaa da Antiguidede,* ESTRATEGIA E COMPETI UMA LONGA HISTORIA A cestratégia € uma abordagem competitiva. E a com- peticao € téo velha quanto a prépria vida no nosso planeta. Quando se estuda o fendmeno da competigao nas diferentes dimensGes onde ele se manifesta, enten- de-se melhor a intima ¢ estreita relacao que existe en tre estratégia ¢ competigao. £ que a competi¢ao pode ser vista sob os dnguilos biol6gico, militar, politico, es- portivo e empresarial. E 0 que se verd a seguir.Planejamento Estratégico » A competigao biolégica ‘A competigio comegou com o aparecimento da pré- pria vida, e durante milh6es de anos no envolveu es- tratégias, Assim também a cooperagio. Devido 20 acaso € as leis das probabilidades, os competidores en- contravam as combinag6es de recursos que melhor correspondiam as suas diversas caracteristicas. Isso ndo era estratégia, mas sim a selecao natural de Dar- win baseada na adaptacio ¢ sobrevivéncia do mais apto. © mesmo modelo se aplica a todos os seres vi- vos, envolvidos na eterna luta pela vida.S Desde a origem dos primitivos organismos unicelu- lares, ha bilhdes de anos, a vida em geral tem sido um misto de muita cooperagao ¢ limitada competigao den: tro das espécies. O impulso para a cooperacio é “predo- minante e biologicamente mais importante” no desen- volvimento social e biol6gico de todas as criaturas vivas. [As espécies sobrevivem pelo continuo aperfeigoamento da sua capacidade de cooperagio mitua. Dai se pode afirmar que a lei bésica da vida € a cooperacio.$ Os primeiros organismos unicelulares requeriam certos recursos para se manterem vivos. Quando os recursos eram adequados, 0 niimero de organismos aumentava de uma geracio para outra, Com a gradati- va evolucao dos seres vivos, esses organismos se tor- naram uma fonte de alimenta¢do para formas de vida mais complexas ao longo da cadeia alimentar. Assim, ao longo de mithées ¢ milhdes de anos, de- senvolveu-se uma complexa rede de interagio e compe- tigio. Hoje, milhées de espécies diferentes so cataloga- das, cada qual com uma vantagem nica na competigfo pelos recursos de que necessita. A cada momento, mi- Ihares de espécies esto se extinguindo ¢ outras milhares emergindo. E © que explica tamanha abundancia? A di versidade. Quanto mais rico o ambiente, tanto maior néimero de variéveis potencialmente significativas que podem proporcionar a cada espécie uma vantagem tii ca. Mas, também, quanto mais rico 0 ambiente, tanto maior o ntimero de competidores ~ ¢ tanto mais acitra~ da a competicio. JANELA CONCEITUAL PRINCIPIO DE GAUSE DA EXCLUSAG COMPETITIVA Bnuice Henderson’ conta que o pei ca biolagia matemati- a, G. F. Gause, a0 redor de 1934, fez experiénclas nas quais colocava colénias de animais microseépicos (pro: lezoirios) do mesmo génere em um frasce com certa KIAVENATO & SAPIRG nuar vives em exile nda mesma espécie, 10 candutiu ao Drinct sitive (proceso ds quando duse no canseyularn. ple de Gouse da competicéo interespecifica que scont eapénies difsronton babs muito semethantes). Segundo esse princ! eepécies que conseguem seu sustento de manera idén- {isa nio podem coexistir, pois duas espéctes néo podem ocupar um mesmo nicho por muito tempo porque, quien dio clas compotem por uin recurse essenelal, mais cedo ou mais tarda ume delas desloca a outta e ra prevalece: pols é mals adaptada aquete habitat. Na auséicia de in- fluéncias compensadoras capazes de manter urn equi brio eatival, dando a cada uma das eepécies uma vanta- gem em seu proprio torritério, somante uma das duas sobreviverd. PASSEIO VIRTUAL LEIA MAIS SOBRE GAUSE: hey hey }werw.ggeuss.com/Conigaishim & Juen.ggauss.comlgigh6.ntm 0 prinefpio de Gause reforga as ideias de Matura na e Verden-Zéller, para quem a luta entre 0 bem € 0 mal ¢ 0 viver em constante agress4o com 0s outros no integram as caracterfsticas da natureza bioldgica dos seres humanos. © ser humano em sua natureza no é pura bondade ou pura maldade. A questio do bem e do ‘mal nio é algo biol6gico, mas apenas cultural. A partir da perspectiva da competi¢fo biol6gica, a competigio nos negécios segue o mesmo modelo de mudangas evolutivas gradual ‘ca: 0s estrategistas de negécios podem usar a imagina- cao ea capacidade de raciocinio légico para acelerar os efeitos da competigao ¢ a velocidade «las mudangas. ‘Moral da hist6ria: imaginagio e légica tornam possivel acstratégia, Sem elas, comportamentos titicas seriam apenas intuitivos ou resultado de reflexos condiciona~ dos. Todavia, imaginacio e légica so dois dos intime- ros fatores que determinam deslocamentos no equill- brio competitivo. A esteatégia requer a compreensio da complexa trama da competigio natural. Em um planeta finito, com recursos finitos, os Mas com uma diferen- negécios n&o podem crescer indefinidamente, pois ‘08 concorrentes em niimero crescente acabam por eliminar uns aos outros. Os mais aptos sobrevivem prosperam até que tenham expulsado seus competido- res ou crescido além do que seus recursos permitiam. Pelo Principio da Exclusio Competitiva de Gause, 05competidores que conseguem seu sustento de manci- ra idéntica nao conseguem coexistir ~ tanto nos ne- gécios como na natureza. Assim, para assegurar uma evolucio sustentavel, cada um precisa ser diferente 0 suficiente para possuir uma vantagem Gnica. A com- petigéo é uma demonstragio de que as vantagens de cada um sobre os demais so mutuamente exclusivas. Podem até se parecer, mas no fundo sao de espécies diferentes. A competicao militar ‘A guerra foi o cendrio onde nasceu o conceito de ¢s- tratégia da maneica como ele é usualmente entendido na atualidade. As constantes lutas ¢ batalhias a0 longo dos séculos fizeram com que os militares comegassem a pensar seriamente antes de agir. A conducio das guertas passou a ser planejada com antecipagio. Ao longo dos milé sando por constantes refinamentos ¢ novas interpreta- ‘goes através de aplicagdes na rca militar. 18, 0 conceito de estratégia foi pas- PASSEIO VIRTUAL SAIBA MAIS SOBRE ESTRATEGIAS DE GUERRA: itp: //urww.au.af.mil/au/awe/awogate/awe-thry.htn HA 2.500 anos, Sun Tzu - um general fildsofo chi- nés ainda reverenciado nos dias de hoje ~ foi o primei- ro autor de que se tem noticia sobre assuntos de estra- tégia militar e escreveu um livro sobre a arte da guerra no qual trata da preparacio dos planos, da guetra efeti- va, da espada embainhada, das manobras, da variagao. de téticas, do exército em marcha, do terteno, dos pon- tos fortes ¢ fracos do inimigo e da organizagio do exército. Ele dizia que a ordem e a desordem depen- dem da organizag&o, enquanto a coragem e a covardia dependem da circunstincia, e a forea ou a fraqueza da disposicao.!° Esses trés pilares ~ organizagao, circunstancia ¢ disposicéo — também constituem a base da estratégia onganizacional, ¢ a sua adequada conjugagao ¢ aplica- cdo depende do trabalho do estrategista. Esse trabalho nao se delega e permanece como o niicleo essencial de toda a responsabilidade da ctipula da organizagao. As ligdes de Sun Tzu ganharam versées contemporineas de muitos autores e consultores." Em seu liveo foram apresentados e detalhados os 13 principios da arte da guerra que tratam dos seguintes elementos: GAPIIULO + © Evolugdo do pensamenta estratégico 7. INFORMACAO PRIVILEGIADA PRINCIPIOS DE SUN TZU PARA A ARTE DA GUERRA 4. A maior habiidads de urn militar 6 conquistar as tropas initnigas sem luta, 2. Atentar para aa regras na guerra: se suas forcas ‘esto ne proporgio de dez para um om retagSo ao inimigo, faga-o render-se; se forem de cinco para lum, ataque-o; se duas vezes mais inumerosas, divi- da ecu exérelto em dois: um para atacar o inimmigo pola frente e outro pela retaguatda: se ele respon der ao ataque frontal, potie ser esmagedo pela re- taguarda; se responder 20 da retaguerde, pode ser esmagado pele frente, 3. Preparar armedithes para atrair 0 inimigo: fingir de- sorganizagio ¢ esmagt-io. Se ele liver forgas supe riores, evite-0. Se 0 acversirio é de temperamento irascivel, procure irrité-lo. Finja estar fraco 9 ele £6 tomara arroganie. Se ole estiver tranquito, ado the 8 soseega. Se sues forgas esto unidas, 6-28, Ataque-o onde ele se mostrar despreparade, Aparoga quancle no estiver esperaiido, Se o ine yo estiver descansando, fustigue-o} se aeampado, foice-o a mover-se; se bem abastecicio de provi- ‘6es, faga-¢ ficar esforeado. Aperege em pontos em gus 0 inimigo dava apressar-se @ se defender 4. Quando om terreno diffe, no acampe: am re- gides onde se cruzam boas estradas, une-se 205 Mio se demore em posigdes perigo- sarnente isolades, Em situagio ds cerco, recoira & estratagemas. Huma posigso deeeaperada, deve sdas que ndo devom ser p 9 cidades que ndo cevem ser sitiades. Era torr dispersive, née lute. Em terreno fécit, no pare. terreno cantroverse, néo ataque. Em terreno aber- to, nfo tente barrar 0 ceminho do inimigo. 5. Nao marche, a ngo ser que veje aiguma ventager; indo use suas tropas, a menos que haja algo a eer ‘ganho} née lute, a menos que a posigao eeja eri ca. Nenhum dirigente deve colocar trapas em carn po apenas para satisfazer seu humor; nenhurn go neral deve travar ume batatha apenas pare se ver gloriar. fo devide tompo, a Ira pods transfor marca om aleurla; o aborrecimento pode ser se guido de contentamento. Porém, um reine que te- nha sido destruide jamols podera tornar a existir; nem os mortos poem ser reseuscitados, 6. Se 0 inimige esta protegido em todos os pontos, esteja preparado para isso. A taraia de uma opera do militar 6 dissimuladamente concordar com as intengdes do inimigo. Chegar ao que ole quer pri- melro, para sutiimente antecipé-to. Manter a disc plina ¢ adlaptar-se ao inimigo. Assim, no principio, vecé & como uma donzela para quem 0 inimigo abre aporta; a seguir, vocd 6 um coeiho solto para que 0 inimiga ndo possa impediio de entrer,B —Planejamento Estratégico © CHiAVENATO & SHiIRS A partir da sabia recomendacao de Sun Tau ~ quebrat a resisténcia do inimigo sem combater ~ tor- na-se possivel estabelecer uma dicotomia entre duas abordagens paradigmaticas de intervengio: a estraté- gia dircta ¢ a esteatégia indireta Estrategia direta ow batalha: Bsté assoviada a destcui- Gio das forgas militares do inimigo em combates que tendem a colocar frente a frente os pontos fortes de ambos. Ganharé o mais forte. A estratégia indireta, ‘em contrapartida, admite a possibilidade de se assegu- rar a derrota do inimigo através de processos distintos dos que apontam para a simples destruigio das suas forgas militares no campo de batalha. ‘Aplicando ao contexto competitivo, pode-se afir- mar que a batalha ~ estratégia direta ~ simboliza 0 de- sejo de obter uma vit6ria decisiva através de uma coli- s4o cujo resultado sera determinado pela forca. Espe: cificamente no ambito da estratégia da empresa, 0 €3- tilo direto de intervencio envolv a. Produtos melhorados, por isso mais competi- tivos. b. Conquista de parcelas de mercado de concor- rentes em segmentos de mercado. G. Aproveitamento dos canais de distribuigéo atuais com maior eficdcia. Estratégia indireta ou manobra: Tem como finalidade criar condigées estrategicamente desfavordveis ao ad- -versatio, que s¢ verd forcado a renunciar ao confron- to, assumindo a derrota por perceber que nao dispoe de quaisquer possibilidades de aspirar a vit6ria. Ao ser colocado em uma situagio da gual nao conseguita se libertar sem custos inaceitaveis, em vez de reagit, o adversario desiste. A estratégia indireta admite a pos- sibilidade de assegurar a derrota do inimigo através de processos distintos dos que apontam para a simples destruigo das suas forgas militares no campo de bata- tha, Ganhard o mais astuto, o mais veloz, o que requet maior mobilidade e flexibilidade. Especificamente no ambito da estratégia empre- sarial, o estilo indireto de intervencao envolve a cria~ cio de produtos radicalmente inovadores: 2. Em segmentos de mercado desocupados ou inexplorados. ', Utilizacéo de canais de distribuicao inusitados. ¢. Desenvolvimento de competéncias tecnolégi- cas que transfiram o palco da competicao para reas onde a empresa possui uma pericia dif cilmente imitavel. Metaforicamente, trata-se da aplicagio no con- texto de negécios de um dos principios de Sun Tzu “Ganhar antes que comece a batalba."> £ preciso destacar, porém, que nao existem estra~ tégias perfeitas ou milagrosas. O estilo indireto de in- tervencao niio é necessariamente superior ao estilo di- eto, Quando devidicam penetrar no mercado euro: peu, 08 fabricantes japoneses de automéveis adotaram uma abordagem direta - conquistando parcelas de mercado com produtos mais competitivos. No fndo, aceitaram 0 combate, apostando na qualidade e de- sempenho. Em contrapartida, Apple, Intel, Dell & moitas outras empresas adotaram um estilo indireto de vencer sem combater e criaram produtos radical- mente inovadores (€ 0 caso da Apple), descavolveram competéncias absolutamente distintivas (é 0 caso da Intel) ow utilizaram um novo canal de distribuigao que permitin flanquear as posigdes ocupadas pelos adversitios (€ 0 caso da Dell). INFORMAGAO PRIVILEGIADA 0 LIVRO DE OURO DOS SAMURAIS Mo séoulo XVH, Ralyamoto Musashl (1584-1620), conhe- cido pales japoneses coms 0 Santo da Espada, escre- veu in tivo gobre o Kendo ~ Camino da Espada -, arte cuiltivads peles semurais sobre o combate corpo a vo! po. 0 Live das cinco anéis do sua autoria fela do canti- bho ea ostratégla em cinco capitulos: terra, Sua, Togo, tradiggo (vonto) @ nada. Musaehi mostra ensinementos que as artes mer- ciais proporcionam 48 pessoas, agugentio a sensitili- dadle e epurande a percepeSo. Aconsetha que se procu- re anxergnr coisas que n5o podem ser visiag, mas na verdade est dizendo que passamos nossa vida sem porosber a qua vai ac nasso radar. Hé uma terceira 280, um ercelro olho, uma pereapeao exire que, ge néo for frainads para sentir @ perceber, se tors embotada. & impressao iniclat do Bento da Espada 6 a ce um feroz, Barbero desumane. Um pouco mais de atengéo @ sobressai a ideal dtico, a granceza da sati- Gatiedade @ a forga do eardter. Sous conszthos impor- tantes para o aslralegisia sio: © Estucle ae manoras coisas © as matores coisas, as coieas mals superficials e 2s coisas mais profun- dae. Tudo tem 0 seu vator. = © esirategista transforma coisas pequenas em grandes colsas, como a consirugée de um grande Buda a partir de um modsto pequenine. O prinefpio da estratégle é: tendo-se uma coisa, co- nhscem-se dez mil colsas, Nao é dificl! mancfar uma espada com uma das macs; 0 caminho do ato desea técnica ¢ treinar com duas esKe patias longas, uma em cada mo. A principle tude pareceré diet, mas a prinefpio tudo & ditiell # Yoos née deve copier o8 outros @ sim usar armas que sabe manejar com axceléncia. = O caminho da estratégia &: 1. Réo pense com desonestidade. ‘O caminho esté no treinamento. ‘Trave contato com ivdas as artes, Conhega o caminho de todas as profissées. Aprenda a distinguir ganho de perda nos as- suntos materiats 6. Dasenvotve o julgamento intuitive ¢4 compre- ensdo de tudo. 7. Perceba as coisas que néo padem ser vistas. 8. Presie atengdo até no que ndo tern tmpartincia. 9, Nie faga nada que do nada sirva 8 Na estratégia € importante ver coisas distantes imas @ ter uma visdo dis- tanciada des coisas préximas. = Enourrale © adversario de encontro a lugares des- ie @ fega © possivel pare manti-io de costas para obstéeuies Inebmodes. mn sempre velo ser o grimelvo 2 atacar, mas 68 © tnimigo atacer primeire voce pode inverter a si- tuagéo. Na eotraiégis, genha quem eurpreende o inietigo. = Penge sempre em cruzer 0 riacho no ponto Mm: propicio. Para cheger e sie ¢ precieo paciéncia. Af nel, paseo a paseo s0 stravessa wma estrada de mit quilémetros. Cruzer o rischa significa stacsr 0 pon- to vulneravel do adversirio e colecsr-se em posh go vantajoca. © Doixe evidente sua calma completa; o inimigo se surpreanderé com ola e relaxard. Quando perceber ‘que 0 espirito Feroz dele também passou, aniqul- to-o, atacand violeniamente com um espfrito do Nada. = Com cespirite teangutio, acumule experténcia dia a dia, hora a hora. Dé potimento & mente 20 cora- 80 e aprofunde o othar ds percencao e viséo. PASSEIO VIRTUAL LEIA MAIS SOBRE MIVAMOTO MUSASHI E 0 LIVRO DOS CINCO ANEIS: hitp:/jwovw.musashljzpan.com! ‘http: www-niten.osg.br/miyamoto_musashi.htm Hart salienta que a estratégia é a arte de utilizar as forcas militares para atingir os objetivos fixados pela politica.’ Ele dizia que a batalha de Waterloo na qual ‘Napoleao foi vencido nao foi ganha pelo reitor da Universidade de Elton, embora Wellington tenha sido ‘seu mais fiel discfpulo. Na verdade, nao se trata de en- CETL © Evolugdo do pensamento estratégico 9 sinae estratégia, mas de explicitar a metodotogia de pensar estrategicamente. Para Levy, estratégia nao é algo que se ensina, mas que se explica ¢ se incorpora a0 pensamento. Uma espécie de conhecimento técito ¢ nem sempre implicito. Por tras de todas as vitérias de Alexandre, 0 Grande, percebe-se a presenca de Aristételes, seu pre- ceptor, muito embora seja dificil explicar como Ale- xandre fez a aplicagio concreta dos ensinamentos de Aristoteles na batalha de Arbella,%6 pois estratégia é exatamente isso: uma nogdo conceitual ¢ complexa sobre como manobrar cm um cenério dindmico de agées e reagdes, onde os atores pensam, agem € to- mam decis6es a todo instante, mudam incessantemen- te seus comportamentos ¢ contribuem para 0 aumen- to da incerteza e da imprevisibilidade. Segundo Beaufce,!”a idéia de Hart de que aestra- tégia é uma arte militar poderia ser especificada por seus elementos: a tatica e a logistica. A tética é a arte de wilizar as armas no combate de forma a obter 0 melhor rendimento delas. A logistica é a ciéncia dos movimentos ¢ dos reabastecimentos. Ambas se refe- rem & combinagao de coisas materiais ¢ apresentam um cardter cientifico concreto que as torna bastante andlogas a arte do engenheiro.!* Se a estratégia nao é nem a tatica nem a logistica, fo que €? Para Napoledo, a estratégia € “a parte divina” que se contrapée & “combinagio das coisas materiais”.1? Daf considerar que 0 estrategista tem a centelha do génio é s6 um passo. Na verdade, muitas vezes a genialidade nio passa de uma longa paciéncia ¢ intuicdo. Divina ou nao, a estratégia deve poder ser pensada ¢ embasada racionalmente. Para Foch? a esséncia da estratégia € a arte que permite, independentemente de qualquer técnica, do minar os problemas que so colocados em qualquer du: clo, para permitir justamente utilizar as técnicas com 0 maximo de eficécia. f, assim, a arte da dialética das for- ‘as ou, melhor, a arte da dialética das vontades que util- za a forga para resolver 0 contflto entre as partes." No inicio do século XTX, Carl von Clausewitz (1780-1831), militar prussiano ¢ diretor da Academia Militar de Berlim, revolucionou a estratégia militar da época salientando que a tética envolve 0 uso de forgas, armadas no engajamento, enguanto a estratégia é 0 uso dos engajamentos com o objetivo de guerra Para Clausewitz, a base da guerra, assim como de qualquer evento competitivo, é constitufda de trés pilares: 0 ra- ciocinio puto, a paixao € 0 6dio, como elementos moti vadores ¢ mobilizadores, e a incerteza e 0 acaso, pro-40 planojamanto Estratégico » prios das vicissitudes do jogo, com que se defrontam os exércitos em operagées ou os grupos competindo. Paixdo, 6dio, incerteza e acaso pertencem ao uni- verso dos sentimentos ¢ das emogdes ~ da arte ~ e nfo 20 universo da racionalidade fria. Como ha muito tem- po explicou Tucfdides, na sua Historia da Guerra do Peloponeso, as trés razes que podem originar a guerra sio o medo, 0 interesse € o prestigio ou a reputacio. Trés motivos dos quais apenas um (0 interesse) se colo- canno campo da racionalidade em termos de calculo de lucros e perdas, beneficios € custos, vantagens e des- vantages, uma vez que o medo ¢ a reputagao revelam ‘ dominio dos sentimentos mais do que da razao. INFORMAGAO PRIVILEGIADA EXCERTOS DE SOBRE A GUERRA DE CLAUSEWITZ Cinusewitz & multo raverenciato pelos estrategistas que ‘veemnna estratéais milar os ensinamentos para a estre- s6gia organizacional. Diz ele: 4. A guerre é a continuacéo da politica por outros nels. 2, Aguerraé un ate de violéncia no qual se pretend cbrigar 0 oponente « obedecer & nossa vontade. 3. O objetivo de qustquer agéo na guerra é desermar © inimigo, @ para derroté-to deve-ss emprogar to- dos 08 estorgos am proporgio ao sett poder do re- sisiéncla. 4. A doctruigao do inimigo 4 0 Tim natural do ato da guerra 5, Somento bataihes grandes e generalizadas podem produzic grandes resultados, 6. A esiraiégia determing 0 lugar onde, o tempo ‘quando ea forga numérica com que. bataths deve sor tutada, 7, melhor eatratégia 6 sempre oer muito forte, pri= metro de um moda gerat, depois no ponte decis!- yo, Portanto, para alm da energie que oria oexér- ito, trabalho que nem sempre ¢ feto pelo gene: yal, ndo ha lel para. estratégia mais imperativa ou simples do que manter 2s forgas concentradias, 8, Desde o condutor dos transportes ¢ 0 tocador de tambor até o general, 2 ousadia éa mais nobre das virtudes, 0 ago verdadelre que dé @ arma o seu ume o bith, PASSEIO VIRTUAL CLAUSEWITZ NA NET Leia mais scbre Clausewitz e seus principios aplicades aos estudos ectratégicos do mundo contemporaneo: | ec http: //mww.esg.bi/pubiic btipi//oew.potitics.o» clausewitzass tpuww clausewite.c -ossfartigas/2042.html chives !05_ AME/CWZBRSE hire ‘A experincia militar em situagoes de guerra serviu de base para o desenvolvimento de novas idéias na ad- ministragio. A adaptagao da terminologia estratégica militar para os negécios das organizagbes comegou apés a Revolugao Industrial, a partir de meados do século XIX, e teve sua época de ouro no decorrer do sécu- lo XX, quando as empresas comegaram a utilizar inten- sivamente os conccitos militares de estratégia em suas ‘operagoes comerciais.™* BANCO DE IDEIAS AS ORIENTAGOES DO MANUAL DE GUERRA DO EXERCITO AMERICANO Se Sun Tzu defini apenas 1% principios em aua Arte de guerra ¢ Napoiedo™ listou 115 méximas,* na Guerra Ci- | Americana, 0 general Nathan Bedford Forrest” pro- pds somente um principio: “Get there firstest with the mosiest", o que em portugués seria aproximadamente: "Saja o primelro ¢ com tada a forga.” Os conceitos fun- dameniais comuns & maioria deases principios so re- Hetides no Manual de Campo do Exército dos Estados Unidos (FM) de Operacées iilitares (segies 4-92 a 4-39), La esto: 4. Objetive: Direclons sues oparagdes em fungéo de um objetivo claramente definido, deotsivo & atingivet. 2. Ofensive: Dimensions, mantenha ¢ oxplere a ofen- eva. Unidade de comsndo: Para todo objetive, aese- gure unido dos esiorcas sob um mesmo coman- dante. 4, Massificagao: Concentra o coder de combate no Jocal ¢ tempe decisive. 5, Economia da forga: sloque © poder de eornbate mi nimo essencial para os esforgos secundérios. 6. ienobra: Coloque o inimaigo numa posigéo de des- vantagem através da aplicagéo flexivel do poder «ae combate. 7. Surpresa: Atinja 0 inimigo om hore, lugar @ mantra pore os quais cls esteja desproparado. 8. Seguranca: Nunca permita que o inlmigo obtenha uma ventagem inesporada, 2, Simplicidede: Prepare planos claros, concisos © simples para aecogurar pion antenclimento, Na década de 1980 reconheceu-se que o estudo da estratégia militar oferecia vasto conhecimento construido em centenas de anos e que havia sido pou-co examinado. Com tal reconhecimento, surgitt gran- de interesse pelos livros que abordavam a estratégia militar, tornando-os sucessos instantaneos entre os es- trategistas das organizagbes. Além dos livros ja refe- renciados, como Arte da guerra, de Sun Tzu, Sobre a ‘guerra, de Clausewitz, foi grande sucesso na década O livro vermelbo, de Mao Tsé-tung. De Sun Tzu apren- deu-se 0 aspecto tatico da estratégia, de Clausewitz, aprendeu-se a dindmica e a imprevisibilidade da estra- tégia militar, ¢ de Mao Tsé-tung aprenderam-se os principios da guerra de guerrilha. Philip Kotler defen- de a abordagem das estratégias de guerra para aplica- ‘cao nos planos de marketing INFORMAGAO PRIVILEGIADA AS ESTRATEGIAS DE GUERRA APLICADAS AOS NEGOCIOS Genericamenie existem qualro cotratégias de guera noe negécios* 1. Estratéglas ofensives: idealizadas psta obter obje- tives sobre 0 objetivo da concerréncie, como, por exempio, ganho de participagae ce mercado, con- quista de clientes esiratégicas ou stuagae er seg- snentos de alta margem. 2, Esiratégies do defosa: Idealizadas pare proteger posigdes de parcalas de mercado, iuoratividade, posicionamenta de mavea 3, Esiretégies do flanqueamento: idestizadas para ‘evitar 0 conivonto, come, per exempic, atuagdo em sogmentos sem caneorréncia, campanhas de co- municagéio que ndo encetam 0 acirramento da concorréncia. 4, Estratégias de gueritha: Ideetizades para entra- quecer a concorréncia, 2 partir de pequenas ofen- sivas em seus pontes ou momentos fracos, como, por exemiplo, promogées surpresss ou antacipa- ‘cao de lengamenio de produtes. Afinal, o mundo dos negécios seria uma metifora da guerra militar? Toda organizacio enfrenta diversos exércitos (concorrentes) no campo de batalha (merca- do), com suas armas (produtose servigos) ¢ estratégias (planos de negécios). A intensidade da competicio tende ao acitramento, Além das répidas mutagées no ambiente, que estressam a capacidade das orgat Ges de tomarem decisdes estratégicas, o fato € que a disputa pelo mesmo consumidor, a proliferagéo de produtos andlogos (nao diferenciados), 0 crescente poder de barganha de fornecedores e compradores, a ameaga do aparecimento de novos concorrentes (en- trantes) ou de produtos substitutos fazem com que a cuelt.0 + © Evolugae do pensamento estratégico 11 disputa competitiva seja mais do que uma simples me- téfora. A crénica dos embates comerciais entre em presas € rica em exemplos fascinantes de agées ousa- das, asticia, raciocinio estratégico e dedicacio.”® O antigo conceito militar define estratégia como a aplicacao de forcas em larga escala contra algum ini- migo. Em termos organizacionais, a estratégia é defi- nida como a mobilizacio de todos os recursos da organizacéo no ambito global visando atingir objeti- vos de longo prazo e globais. Tética é um esquema es- pecifico de emprego de recursos dentro de uma estra- tégia geral. No plano militar, uma mobilizagio de tro- pa € uma titica dentro de uma estratégia mais ampla, Em termos organizacionais, a tatica se refere a um de seus componentes (cada departamento ou unidade, isoladamente) e procura alcancar objetivos departa- mentais, O plano gerencial, 0 orgamento anual ou 0 plano anual de investimentos sao planos téticos den tro de uma estratégia global de longo prazo. Uma guerra requer uma ou mais estratégias; cada estratégia requer uma proliferagio de medidas taticas ou ages. O planejamento para cinco anos na empresa requer estratégia & qual sc ligam os planos téticos de cada ano compreendido nesse perfodo.* ‘Assim, a estratégia:?® 4. B composta por varias téticas simultaneas e inte- gradas entre si. 2. Para ser implementada ou executada, tornam-se necessdrias muitas téticas que se sucedem ordena- damente no tempo. 3. E definida pela alta administragio, enquanto a ta- tica é de responsabilidade da geréncia de cada de- partamento ou unidade organizacional. Porém, negécios néo podem ser confundidos com guerra. A ocasional declaragéo em contrario des- tinada a destacar 0 calor da batalha na concorréncia empresarial é mais uma declaragao de efeito sensacio- nalista, Negécios e guerra podem ter elementos em comum, mas essencialmente permanecerao distintos para sempre pela natureza diversa ¢ inconcilidvel das forgas que lhes do origem e de seus resultados. possfvel conceber as atividades das organizacdes sem a ctiagio de valor para beneficio da sociedade, sem a intengao de servir ao cliente ou sem 0 desejo das pes- soas de nela se engajarem produtivamente. Em um artigo na Harvard Business Review, Moore’? apresentou uma concepcio de concorréncia como wim sistema ecolégico, pelo qual as interagdes nos merce: