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  • Capitulo 7 Comportamiento Organizacional

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    Capitulo 7 Comportamiento Organizacional

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    CAPITULO 7 DIFERENCIAS INDIVIDUALES Y PERSONALIDAD Objetivos de aprendizaje © Presentar una vision general de las diferencias individuales en cuanto a personalidad y aptitudes. Discutir la perspectivs individual dentro del comportamiento organizacional Resumir la importancia del capital humano. Explicar las ventajas de la diversidad humana en las organizaciones. Explicar las diferencias individuales en términos de personalidad. Exponer la importancia de las competencias individuales. e e e © Resumir las diferencias individuales en términos de aptitudes. e e . Mostrar los beneficios de la diversidad para las organizaciones. Pres LAS DIFERENCIAS INTERNAS EN CORPOREX, Hace poco, Roberto Gonzalez asumié la presidencia de Corporex, una empresa industrial tradicional que se d dica a la produccién y comercializacion de baterias para automéviles, Ha tenido una exitosa carrera profesional en 15 organizaciones grandes. A medida que fue cono- ciendo a Corporex, Gonzélez constaté que en la compa- ‘iia habia varios feudos totalmente separados entre si. La {fabrica estaba localizada en otra ciudad, el érea comercial en un barrio elegante y ta matriz en el centro. Era como si hubiese tres empresas diferentes, cada una con su propia cultura, ,Qué sugeriria usted a Roberto Gon ministrar tantas diferencias internas? Las organizaciones no existen sin personas. A pesar de todos sus recursos (maquinas, equipos, instalaciones, capital financiero y tecnologia) necesitan de las personas para operaradecuadamenteen unentornolleno deapor- tunidades y amenazas. Las personas son el principio, el puntomedioyelfinaldelas organizaciones. Ellasfundan las organizaciones, las moldean,lasimpulsan y, segiinsu Gesempeno, las llevan al éxito oa labancarrola a4 PARTE Il Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO Elcomportamiento personal es un aspecto importan- te en las ozganizaciones. Se caracteriza por diferencias individuales y de personalidad. La gente tiene muchas cosas en comtin, como el lenguaje, la comunicacién y la motivacisn, pero también tiene diferentes maneras de pensar, actuar y sentir. Aun cuando pertenecen a a mis- ‘ma especie, las personas son profundamente distintas entre si. Asicomono existen dos organizaciones iguales, tampoco existen dos personas iguales. Las diferencias individuales probablemente son la principal caracteris tica del ser humano. A fin de cuentas, cada persona es un universo y el mundo entero gira a su alrededor. No nos sentimos asi? Las personas y las organizaciones Allo largo de la historia de las organizaciones, las per- sonas han sido vistas desde diferentes perspectivas. La adopcion de determinados conceptos relatives a la na- turaleza humana busca justificar la manera en que las organizaciones tratan a la gente, sus problemas y nece- sidades. El cuadro7.1 muestra algunas premisas sobrela naturaleza humana, en las cuales se ha basado la teoria de la administracién.? Por supuesto, todas esas afirmaciones y puntos de vista son parciales ¢ incompletos, algunos hasta distor- sionados y superficiales. Aun cuando todos son genera, les y sumamente simplistas, sentaron las bases concep- tuales para percibir y tratar a las personas en las organi- zaciones durante todo el siglo pasado. Casi todas estas premisas calificaban a las personas en forma genérica y las trataban como mercancias para justificar los medios de control o de estandarizacién que garantiz cionamiento de las empresas segtin los retos y perspecti- vas de cada época. Todo esto quedé en el pasado. Ahora las organizaciones més avanzadas tratan de privilegiar y subrayar las diferencias individuales y el trato perso- ran el fun- nalizado para aprovechar todas las caracteristicas, habi- lidades y competencias de cada sujeto, Desde sus origenes, el campo de los recursos huma- nos, que se ocupa de las filosofias y las précticas rela- cionadas con las personas dentro de las organizaciones, bbasé sus politicas y directrices en ciertos conceptos sobre Ja naturaleza de las personas. Afortunadamente, estas concepciones fueron cambiando debido a la poderosa influencia de la teoria de la administracién, a las nece- sidades mediatas ¢ inmediatas de las organizaciones, ¢ incluso como resultado del desarrollo de las ciencias. Hoy dia, las organizaciones atin estén aprendiendo a relacionarse con las personas de manera cada vez mas humana y participativa La figura 7.1 muestra cémo la perspectiva de los RH ha estado determinada por la forma en que se percibe a las personas en las organizaciones. Si la gente repre CUADRO 71 Bite Homo economicus Administracién cientifies Home social Hombre organizacional Teoria estructuralista Teoria conductista Hombre administrativa Hombre complejo Teorfa de las contingencias eee ‘Teoria de las relaciones humanas Los diferentes supuestos sobre la naturaleza humana? Bloc Las personas responden exclusivamente ‘motives salarsles 0 econémicos, Las persones actian por necesidades sociales y por estar junto a otras persones. Las personas desempehan diferentes funciones en dlistitas organizaciones. Las personas procesan informacién y toman decisiones. Las personas son sistemas complejos de valores, percenciones, caractersticas y necosidades que ‘operan con Is finalidad de mantener su equilibria interno ante las demandas que les imponen las fuerzas del entorno, CAPITULO 7 + Diferencias individuales y personalidad 5, senta costos y egresos, la oficina de RH simplemente las trata como un aspecto legal o contable. Si representa obstéculos y conflictos, la ve como parte del esquema de las relaciones industriales, o sea, desde la perspectiva ya rebasada del contlicto entre el capital y el trabajo. Si las personas constituyen actives para la organizacién y son percibidas como los demas recursos (capital, tecno- logia ¢ instalaciones), serén tratadas como tales y ad- ministradas como elementos pasivos. No obstante, si las personas representan capital humano, son tratadas como asociadas de la organizacién y proveedoras de co- nocimiento, habilidades y competencies. En este caso, los seres humanos se convierten en sujetos activos de la administracién, pues proveen ala organizacién de insu- mos que la hacen funcionar y la dirigen al éxito. Caracteristicas individuales La psicologia aborda el comportamiento humano de di- versas maneras. EI CO se basa en alguno de esos enfo- ques, pues esti orientado al desempeno y ve la mayoria Cra) LAS DIFERENCIAS INTERNAS EN CORPOREX Roberto Gonzélez descubrié que el personal de la fabrica trabajaba dentro de un esquema tradi Los jefes eran rigidos, Ia disciplina férrea, ¢ imperaba el Viejo estilo de mando y obediencia. Era una organizacién cerrada, impositiva, en la cual las personas eran conside- radas simple mano de obra. También observé que el por. sonal de la matriz gozaba de cierta apertura en las rela ciones con los jefes y de una organi informal que era aceptada con cierta cautela. Las comunicaciones eran. verticales: las érdenes iban de Ia alta gerencia hi nal y autocritice. abajo ¥ Ia informacién sobre el servicio de abajo hacia arriba En el area comercial las cosas eran totalmente diferentes. Las instalaciones eran muy moderas y vistosas, las por sonas elegantes y bien vestidas, y las relaciones con los Jofes amistosas y receptivas. Esto no era lo que Gonzalez esperaba. El queria diversidad, pero en las caracteristicas de las personas y no en el trato que se les brindaba, .Qué sugeriria usted a Gonzélez? Visién de las personas eee Peer Cece ool eer a reece eeed So : I ieccieals ec eel ecole oroel| cot dspersonel | devclacones { ds recursos {de edminitreciin acer ey Meee re oerd Le Visién de los RH Figura 71 La evolucién del area de RH. jae PARTE ll Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO de las conductas en el trabajo como resultado de un pro- eso consciente mental del individuo. El comportamien- to de las personas en las organizaciones no depende slo de las caracteristicas individuales, sino también de las organizacionales. La figura 7.2 ilustra lo anterior. Los principios bésicos del comportamiento indivi- dual que se derivan de las caracteristicas de los indivi- duos y de las organizaciones son los siguientes? 11. Las personas tienen capacidades diferentes; es decir, pue- deen levantar cierto peso, pensar con cierta rapidez y correra una velocidad determinada, lo cual limita su desempefio, Durante mucho tiempo los psicslogos distinguieron dos tipos de comportamiento: el inna- to, queno se puede mejorar mediante la capacitaci6n, yelaprendido, que es modificable. No obstante, este enfoque ha sido superado porque la capacitacién y la experiencia pueden influir aun en indicadores como elcociente intelectual (CD, que era considerado inna- toe inmutable! Lo mismo ocurre con las destrezas ‘manuales para el trabajo. Para comprender mejor la capacidad humana, podemos describirla como un continuo. Bn un extremo estan los comportamientos Caracteristicas Estrategia, Sistemas de recompense Sinemas ge control Caracteristicas individuales| Personalidad Aptitudes abitsedes Compatencas Creeneiee Motiveciones que dificilmente responden al entrenamiento 0 ala experiencia (por ejemplo, el tiempo de reaccién) y en Ia otra estan los comportamientos relativamen: te abiertos a los cambios, que no estén restringidos por factores genéticos o psicoligicos (por ejemplo, la rapidez para leer). Existen pruebas psicolégicas que ofrecen indicadores vilidos de la capacidad que permiten prever el desempeno en el trabajo. Algunas pruebas miden capacidades que son relai fijas, como las prucbas de aptitud, mientras otras vamente miden las capacidades susceptibles de cambiar por medio de la capacitacién o Ia experiencia, como las prucbas de habilidades . Las personas tienen necesidades diferentes y tratan de salisfacerlas. El comportamiento humano esté mo tivado por diversas necesidades, como veremos en el capitulo dedicado a la motivacién. La evidencia sugiere que cada individuo puede tener més de una rnecesidad prioritaria al mismo tiempo. Asi, en las organizaciones, las personas estin motivadas por numerosas y variadas necesidades Las personas piensan en el futuro y eligen su comporta- imiento. Es evidente que las necesidades de cada indi- Comportamiento Figura72_ Modelo para comprender el comportamiento de los individuos en las organizaciones. CAPITULO 7 « Diferencias individuales y personalidad 57 CUADRO 72 Diferencias entre aptitud y habilidad® Coed Co Predisposicién natural para determinada actividad 0 tare, Existe sin préctica previ, sin capacitacién ni aprenciz Es evaluada por medio de comparaciones. Permite pronosticar el futuro del candidate al puesto, Se convierte en habilided por medio de la préctica ola capacitacion Es una predisposicién general o especifica par porfeccionamiento en el trabajo Permite encaminarse hacia determinado puesto. Es.un estado latente del comportemiento. Capacidad adquirida para realizar determinada actividad 0 tare, Surge después de la eapecitacion o el aprendizsje. Es evaluada con base en el rendimiento en el trabajo. copacidad Es resultado de la aptitud después de ejercitada 0 capacitada. Esla disposicién ge ral o especifica para el trabajo actual Permite la colacacién inmediata en determinado puesto. Es.un estado actualy real del compartamiento. viduo sélo se pueden satisfacer si se observa el com- portamiento. Asi, en diferentes situaciones las perso- nas deben elegir entre varios comportamientos, cada uno delos cuales tiene cierto potencial para satisfacer susnecesidades. La teorfa de las expectativas, que ve- remos en el capitulo dedicado a la motivacién, expli- ca que las personas optan por comportamientos que consideran que producirén resultados (recompensas o reconocimiento) y les resullan atractivos (que satis- facen sus necesidades especitficas). Asi, las personas se comportan de determinada manera para obtener lo que desean y toman decisiones racionales basadas ensu percepcién de la situacién, 4, Las personas perciben su ambiente en funcién de necesi- dades y experiencias pasadas. La teoria de las expecta- tivas sefiala que las personas actiian con base en su. percepcién de la realidad, que les permite compren- der lo que pueden hacer y alcanzar. La percepcién del entorno es un proceso activo mediante el cual las, personas tratan de dar sentido al mundo que las ro- dea, Ese proceso puede provocar que la realidad sea percibida de manera distorsionada. Esto explica por qué los estimulos que muchas organizaciones ofre- cen con frecuencia provocan conductas negativas y poco productivas. 5. Las personas reaccionan en forma emocional, Es raro que las personas sean neutrales ante lo que perciben o ‘experimentan. Suelen evaluar si la mayoria de las cosas les gusta o les disgusta. Esta respuesta eva- luativa influye en los comportamientos, pues defi- ne la importancia y el atractivo de las acciones y los resultados, La satisfaccién de las personas se deriva de aspectos especificos del entorno, como el salario, la tarea que se ejecutars, las oportunidades de as- ccenso, las prestaciones, las relaciones personales, la seguridad en el empleo y el estilo de liderazgo del superior, Todo ello interfiere en la satisfaccién en el trabajo. 6. Los comportamientos y las actitudes son provocados por ‘muchos factores. El comportamiento depende de cada persona y el entorno en el cual se desempefia. Como laconducta esté determinada por varios factores que actian al mismo tiempo, es dificil identificar las con- diciones que producirén un desempefio individual eficaz. Las organizaciones pueden influir en el com- portamiento de las personas por dos vias: a) Cambiar uno 0 varios de los principales factores. To- dos se pueden modificar, pero en ningiin caso es facil. Fs complicado influir en las necesidades y jaa PARTE Il Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO en ciertas habilidades porque estan limitadas por las caracteristicas psicolégicas del individuo y or experiencias pasadas y ajenas al trabajo, que estan fuera de la influencia de la organizacién Sin embargo, las expectativas y ciertas habilida- des aprendidas estan abiertas ala influencia, pues provienen del entorno de trabajo, 6) Restringir las alternations de conducta individual. Las organizaciones deben prestar mayor atencién al entorno de trabajo que erean para sabersi ésteblo- quea las conductas deseables. Si la organiza pretende relacionarse més con la sociedad, debe derribar muros y divisiones. La importancia de las di individuales Si todas las personas fuesen iguales, la administracién seria extremadamente simple y facil. Las organizaciones se podrian estandarizar con suma facilidad. Como no ¢s posible eliminar la diversidad y las diferencias per- sonales, las empresas que buscan el éxito deben tratar de capitalizar todas las diferencias individuales de sus asociados para aumentar la competitividad. Como vimos antes, la diversidad es una novedad cn las organizaciones. Su base son las diferencias indi- viduales, que deben ser bien administradas. Para ello, €s preciso evitar dos paradigmas. El primero es la ima- gen de espejo,o la vieja creencia de que todas las perso- nas son bésicamente iguales, lo que simplifica la visién del mundo. La frase “todos se parecen a mi define bien esta postura. Si un gerente piensa que todos compar- ten sus mismas habilidades, intereses, creencias y valo- res, y si toma esta idea como referencia para organizar a las personas e incentivarlas para buscar un objetivo comiin, esté olvidando las diferencias. El segundo pa- radigma es la aceptacién de estereotipos sobre las per- ssonas con base en el sexo 0 en ciertas caracteristicas ra- ciales, étnicas 0 de edad. Cada persona es tinica y cada _grupoes tnico. El gerente que no presta atencién a esas diferencias sin duda perjudicara a su organizacién, asus asociados y a su propia carrera. El capital humano Hoy dia las personas constituyen un patrimonio inva- luable para las organizaciones. Son su activo y su pasivo mas importante. {Esto es una novedad? Parece que si Durante los siglos que perdurs la era industrial el mun- do de losnegocios era movido porlosrecursosnaturales, como el carbén y el petréleo. Se libraron innumerables guerras por el control de esos recursos. En el siglo xx1, el combustible que mueve la era de la informacién es el conocimiento y el talento humanos. Como ocurria con las materias primas, los recursos humanos de hoy estén desperdigados por todo el planeta, La nueva guerra es por la btisqueda y la retencién de talentos en cualquier lugar o pais. Existen talentos que se pueden obtener a precios de oferta. Muchos médicos en la India, Taiwan, Singapur, China, Corea y América del Sur trabajan por salarios bajisimos. Ese tesoro est oculto y disperso en regiones distantes, Las organizaciones estén buscando el talento de alta competitividad y bajo costo. La tinica barrera para la integracin de esos talentos esta en las diferencias culturales entre los pueblos, Io cual implica diferentes personalidades y estilos de trabajo.‘ La ca- pacidad para superar estas diferencias individuales es crucial para el gerente de hoy. La era de la informacién le est dando un viraje a la economia mundial. Las or- ganizaciones que quieran ser competitivas tendran que buscar por todas partes los talentos mejor capacitados, porque en el mundo actual no hay lugar para el provin- cialismo? {Qué es el capital humano? {Son los talentos que la organizacién atrae y retiene? Si y no, La respuesta es afirmativa porque las personas que una organizacién busca y conserva son sus principales actives. Fllas po- seen habilidades, competencias y conocimientos que son imprescindibles para el éxito de la organizacién. Sin embargo, atraer talentos a la organizacién y hacer que se queden es un paso necesario, pero no suficiente. La segunda respuesta es negativa por una razén muy sim- ple: no basta con tener talentos en la organizacién. Es necesario saber aplicarlos y utilizarlos de la mejor ma- nera posible. Esto depende de dos factores que ya hemos estudiado: el disefto y la cultura organizacionales. En CAPITULO 7 * Diferencias individuales y personalidad 59 ues INTELIGENCIA EMOCIONAL La inteligencia emocional tiene cinco componentes basi 05, que son importantes para los lideres de las organiza- 1. La conciencia de uno mismo es la base de todos los demas elementos. Significa estar consciente de los propios sentimientos para interactuar eficazmente con los demas y apreciar emociones ajenas. El lider sabe controlar sus emociones de manera sana y madura. 2. La administracién de las emociones significa que el li der debe saber manejar el miedo, la ansiedad, la preo- cupacién, arabia y a tristeza sin perjudicar sus relacio- nes con os demas y sin herir susceptibilidades. El sabe escoger los medios mas adecuados para expresar olliberar sus emociones. 3. Lamotivacién personales la capacidad de ser optimis ta.a pesar de los obstaculos y las dificultades. Esa ha- bilidad es crucial para buscar objetivos de largo plazo. 4, La empatia es la capacidad de colocarse en el lugar de otros, de comprender sus problemas y de saber reco- nocer y entender los sentimientos ajenos. 5. Las habilidades sociales son la capacidad de conectar- se con los demas, construir relaciones constructivas, manejar desacuerdos, resolver conflictos e influir en otros con el objeto de alcanzar propésitos comunes. La capacidad para actuar con otros es crucial en las, organizaciones modemas basadas en equipos yes fun- damental en los puestos de liderazgo. Cae) LAS DIFERENCIAS INTERNAS EN CORPOREX, El primer paso de Roberto Gonzélez fue tratar de acercar los feudos. Inicié un programa de reuniones para dar a conocer los cambios en |a empresa, sobre todo los relacio- nados con la cultura organi una identidad Gnica en todas las areas de la empresa. El ‘segundo paso fue definir la misién, la visién y los valores organizacionales para tratar de presentar una jonal. Gonzilez queria dar lea unif cada a todos los gerentes y jefes de las diferentes areas. El tercer paso fue reforzar esas definiciones por medio de reuniones con los trabajadores en presencia de sus res- pectivos gerentes cuchasen los nuevos propésitos de la organizacién. oncontraco + Interactive + Reflexivo + Habla y después piensa + Piensa antes de hablar See {Cuil os In scttud de In persons cae + Estructuredo hacia el mundo exterior? + Flexible + Orientado al iempo + ABiona + Decisive + Exploredor + Organizado + Esponténeo eee) {Como observa e interpreta la persona Soauiaael + Prictico + Teério + Dotalsta + Gonérica + Conerate + Abstacto + Especitco + Posibilidades Sentimental (F) : + Subjativo + Cerebral + Coraz6n + Ortentado por reglas + Cirounstancias + ustcis + Piecas Figura 74 Dimensiones e indicadores de Myers-Briggs.* rasgos de personalidad son comunes y su combinacién difiere de acuerdo con las preferencias de cada persona. Posteriormente, Katharine Briggs e Isabel Briggs-Myers desarrollaron una prueba de personalidad de 100 pun tos para clasificar las preferencias en cuatro pares de ras- _g0s. A esta prueba se le conoce como indicador de tipos Myers-Briggs. La figura 7.4 ilustra esta idea, Sin embargo, a pesar de su enorme aceptacién, el uso de mediciones de la personalidad, sea por medio de pruebas 0 de inventarios, ha sido objeto de varias criticas: © Elsentido de responsabilidad es la dnica dimension valida como indicador del éxito en diversos pues- tos.” Sirve para evaluar el desemperio e identificar a los empleados con tendencia al hurto® y a los llama- dos delitos de cuello blanco.” © La extraversion es relevante para algunos pues- tos, como vendedores y gerentes, pero su nivel de confiabilidad es bajo” y depende de la relacién con otros factores, como el grado de libertad inherente al puesto.” © Aun cuando haya mediciones confiables de cada una de las dimensiones de la personalidad, existen pocas evidencias de su validez y dificilmente pueden gene- ralizarse.” © Elescaso valor de los anilisis de personalidad para, el desempeno de un puesto es més evidente cuando se comparan sus indicadores con los usados en las pruebas de aptitud cognitiva o fisica En resumen, la validez de las pruebas de persona- lidad no se compara con la de las pruebas de aptitud, como muestra la figura 75. CAPITULO 7 + Diferencias individuales y personalidad 97 Extraversién Bajo grado do oxactitud ‘Adaptacin emocional Rasgos de personalidad Afebildad Sentido de responsabilidad Aperture Interesos culturates Intereses Interesescientificos Interoses mecsnicos + Exactitud y medicisn objetiva Aptitudes burocraticas Aptitudes Inteligencia Habilidad verbal Destreze menusl Audicién ‘Agudeza visual Caractoristicasfisicas stature ee) ‘de exactitud A LAS CINCO DIMENSIONES DE LA PERSONALIDAD SEGUN McCRAE Y COSTA™ Cada autor agrupa los rasgos de personalidad a su manera, que jeramente de otros. MeCrae y Costa afirman que la personalidad se puede describir comectamente con la medicién de cinco grandes rasgos y proponen un modelo mas ‘simple: el dela personalidad de los cinco factores: © Neurosis: ansioso, inseguro, sent © Extraversién: conversador, sociable, animado, afectuoso. © Apertura ala experiencia: _osado, inconforme, dotado de muchas intereses, imaginative. © Apacibilidad: solidario, sensible, confiado, cooperative. © Concieneia: ético, confiable, productivo, decidido. Explique en qué medida este enfoque es congruente con las cinco grandes dimensiones de la personalidad que vimos antes, joa PARTE Il Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO Cémo utilizar las pruebas de personalidad Para compensar la escasa validez de las prucbas de per- sonalicad, las organizaciones se han concentrado en las cinco dimensiones descrita, las cuales se relacionan con algunos aspectos que influyen en el desempefio de las personas en sus puestos, como muestra la figura 7.6, Lanaturaleza de los rasgos ofrece algunas pistas so- bre su influencia en el desempefio de los puestos. Algu- nas caracteristicas, como la extraversi6n y la afabilidad, estan relacionadas con habilidades especificas exigidas por algunas tareas, como hablar con las personas o en piiblico, o tener contacto con los clientes, Algunas ase- ‘guradoras se dieron cuenta de que, para vender seguros de vida, el agente debe tener una gran habilidad inter- personal y capacidad para manejar el rechazo. Los mas extravertidos generan incrementos de ventas y produ- cen enormes ganancias de productividad en compa- racién con el bajo costo de la prueba utilizada para la seleccién. Esto produce una ventaja competitiva en rela- cin con las demas empresas del sector, que no realizan seleccién alguna con base en la dimensién de extraver- Las dimensiones como el sentido de responsabilidad y la adaptacién emocional son importantes porque in- fluyen en la motivacién para el trabajo y la superacién continua, Como el desempefio depende tanto de la mo- tivacién como de la aptitud, la prediccién de los rasgos de Ia personalidad que afectan la motivacién, como el sentido de responsabilidad y la estabilidad emocional, podrfa aumentarse por medio de la aplicacién de prue- bas para estos rasgos, pero después de que el candidato hubiese sido seleccionado satisfactoriamente por medio de una prueba de aptitud. La persona puede tener un enorme sentido de responsabilidad, pero si le falta la aptitud, ni toda la motivacién del mundo bastard para que logre un desempeno deseable. En otras palabras, en ausencia de aptitud, el sentido de responsabilidad no representa ventaja alguna. EL interés facilita el aprendizaje relativo al puesto, El desempeno depende de la motivacién y la capacita- cin de la persona para el puesto. Si estos indicadores son elevados, el desempeno también Io sera. La capa- Dimensiones de la personalidad Intereses, ‘Aprendizaje © Improvisacién Desempefio en el puesto Figura Z6 Las dimensiones de la personalidad y su probable influencia en el desempeno en los puestos.”* CAPITULO 7 + Diferencias individuales y personalidad 99 Afabilidad Adaptacién Sentida de emocional | | responsabilidad a Capactacion Sareea) aeneral pars |-——>]_Desempeho eta avttudes coantives Figura 27__La influencia de las diferencias individuales en al desempenio del puesto. citacién para el puesto tiene que ver con el conocimien- to general y las aptitudes especificas, que a su vez de- penden de las aptitudes fisicas y mentales, asi como de ciertos rasgos de la personalidad, como la extra- versién y la afabilidad. El conocimiento general del puesto es resultado de la aptitud cognitiva general y de rasgos de personalidad (como el interés) que propician la improvisacién y el aprendizaje en el empleo, Con es- tas coordenadas, algunos autores sugieren un modelo para explicar la forma en que las diferencias individua- les influyen en el desempeno del puesto, como muestra Ia figura 727. Od Lacadenadehoteles Mai it, que opera en todo el mundo, aplica a sus candidates un extenso cuestionario compu- tarizado como parte del proceso de seleccién. La mayoria de los puntos se concentran en indicadores como el sen- {ido de responsabilidad y la afabilidad. Cerca de 90% de los candidatos a trabajar en servicios de hospedaje son rechazados con base en este tipo de pruebas y entrevistas. Esta selectividad eleva la calidad del servicio al cliente. Antes, cuando un empleado dejaba la empresa desajusta- idad ¥ el nivel del servicio. Este problema era aterrador, pues ba los equipos de trabajo, lo que reducia la producti casi la mitad de los trabajadores de Marriott abandonaba ‘su empleo en menos de tres meses. El nuevo sistema de seleccién ha reducido el indice de rotacién a cerca de 10% Para que el hotel tenga éxito es crucial que sus empleados sean dedicados, atentos y entusiastas. ‘209 PARTE ll Las personas en las organizaciones. Mic roperspectiva del CO Las competencias esenciales En un mundo que se caracteriza por una feroz compe- tencia, las organizaciones tienen un creciente interés en identificar sus competencias basicas (core competencies) Este concepto surgié en 1990, en un articulo escrito en la Haroard Business Review, para referirse a las competen- cias estratégicas tinicas que hacen a una organizacién mejor que sus competidoras y la llevan a una posicién deliderazgoen su sector La competencia basica puede ser un conocimiento técnico 0 una tecnologia especifica que permite ofrecer a los clientes un valor tinico y que distingue a una organizacién de las demés. La compe- tencia de Sony para la miniaturizacién y Ia de Honda para la creacién de motores de automéviles son dos ejemplos clisicos. La teoria dice que el éxito de una or- ganizacién depende de que identifique y desarrolle las competencias que necesitara.” Asi, desde el punto de vista de la organizacién, una competencia es un conjunto de habilidades y tecnolo- gias, yno una sola habilidad o tecnologia aislada, Lo im- portante es la integracién de las competencias bésicas,” To cual es resultado del aprendizaje colectivo de la orga: nizacién (en especial de su forma de coordinar diversas habilidades de produccién), la inclusién de distintas co- rrientes de tecnologia y la innovacién. Esencialmente, las competencias bsicas son la comunicaci6n, la parti- cipacién y un profundo compromiso de las personas pa- ra trabajar en busca de los abjetivos de la organizacién. Para que una competencia sea considerada bésica para a organizacién debe cumplir tres condiciones" 4. Valor percibido por los clientes. Toda competencia bé sica debe ofrecer a la organizacién condiciones que agreguen valor para sus clientes en forma diferente y consistente - Diferenciacisn de sus competidores. Toda competencia bisica debe diferenciary distanciar a la organizacion de sus competidores. Debe ser algo que perciba el mercado como caracteristico dela marca, del produc- to o de la propia organizacién, Habilidades que | | Cambios que ocurren en el Habilidades que la competencias | | la organizacin posee | | negocio dela organizacién | | _organizacién necesita Calided Excolencia Porfeccionisme Técnicas Productivided Competencia Competitivided Innovacian Rupture Ccreatividad Confiabilided Espiritu emprendedor Participaci6n Relaciones humans Asociaciones Compromiso Humanas Respeto mutuo Ftica Comportamiento ico Iniciativa personal Responsabilidad social Actitud responsable t Brechas entre compatencias Figura 78 Modelo de auditoria de las competencias.” CAPITULO 7 + Diferencias individuales y personalidad 291 3. Capacitiad de expansién. Toda competencia bésica debe favorecer el crecimiento de la organizacién. No bas- ta con que sea el fundamento de los productos y los servicios actuales; es necesario que pueda sustentar la innovacion, Cada organizacién debe definir y localizar sus com- petencias bésicas para obtener una ventaja competitiva, que esta formada por todos los factores que hacen que los productos y servicios sean diferentes a los de sus competidores y les dan mayor participacién de merca- do. Muchas organizaciones definen jerarquias y bloques de competencias para desarrollarlas en todos los niveles a fin de mejorar su desemperio global. Se trata de ubicar las competencias de la organizacién, asi como las de los ‘grupos (equipos) y los individuos. ‘Una vez identificadas las competencias basicas, la or- ganizacién tiene dos opciones: comprar(atraery admitir ‘nuevos talentos) o construir (capacitar y desarrollar los talentos existentes). Estas decisiones deben concentrarse en la forma en que las personas ingresan a la organiza- cién (proceso de seleccién) y se mueven dentro (rota- ign, carrera y sucesién) 0 fuera de ella (separaciones) Cuando la organizacin decide construir competencias por medio de la capacitacién y el desarrollo, la clave del &xito esté en desarrollar experiencias y especializacién (expertise) que cubran las brechas que pudieran existir entre sus aptitudes bésicas. Ademas, la organizacién de- bbe definir programas para fortalecer las competencias que estén alineadas con su estrategia organizacional Esto significa utilizar varias opciones de capacitacién, adiestrar a los equipos, adoptar tecnologia adecuada ¢ Aprendi Habilidad Saber hacer conocimiento en resultados Resolucién de problemas Conocimiento el cémo y el porqué (know-howy know-why) + Informacién organizada vy estructurada Bagaje y referencias cognitives ‘8 aprender Competencia Sabor hacer que ocurra ‘Aleanzar los resultados por medio del + Transformar el Cambio e innovacisn Espiritu emprendedor Figura 79 _ La cadena conocimiento-habilidad-competencia.” 202 PARTE ll Las personas en las organizaciones. Microperspectiva del CO incluira los clientes en el proceso. Se requiere involucrar 1 todos los lideres para que ayuden a enfrentar el reto {que implica aumentar la competencia de las personas.* En resumen, la competencia organizacional es un conjunto integrado de competencias colectivas que se basaenlascompetenciasindividuales. Lascompetencias individuales dependen del conocimiento y de las habi- lidades necesarias para trabajar en forma eficaz. Como hemos visto, el conocimiento requiere saber y aprender y s6lo se difunde cuando se utilizan procesos de apren- dizaje por medio de los cuales las personas desarrollan nuevas capacidades para una accién eficaz, Lahabilidad consiste en aplicar conocimientos para hacer las cosas. Es la capacidad de desempefar una tarea o un conjunto de tareas utilizando el conocimiento de acuerdo con las normas que exige la organizacisn o la sociedad. La habi- lidad es la aplicacién practica de conocimientos tesricos y aptitudes personales. Las competencias se desarrollan a partir del conocimiento y las habilidades. No existe una distincién exacta entre ambas. El papel de los Iideres en la organizacién es fun- damental para incentivar y desarrollar competencias que sean estratégicas para las personas y para la or ganizacién. Las competencias dependen del apren- dizaje, no son innatas. Para construir competencias or- ganizacionales deben fomentarse el conocimiento, las habilidades y las capacidades de las personas y crear una cultura de aprendizaje mediante las siguientes ac- © Seleccionar candidatos que tengan gran potencial para aprender, lo cual requiere estudios previos y experiencia sobre las mejores précticas de las organi- © Promover la rotacién de puestos en cada drea para que las personas puedan aprender a cjecutar diferen- tes tareas. © Admitiry ascendera personas que tengan gran capa- cidad para aprender, © Sustituir a las personas que no aprenden. CUADRO 73. Efemplos de competencias personales relacionadas con el desempeno en la organizacién Visién estratégicn Comprender a misién, [avi Vincular dis Habilidades de liderazgo deseados, Habilidad para las relaciones Hoabilidedes tecnolégicas Seb ‘Trabajarefieazmente con otros y utlizar las tecnologias usueles y las nuevas, asi como 3, ls objetivas, la estrategia yla cultura de la organizacién. intas dreas de desempefo humano con al finde alcanzar bjstivos. Sabor cémo Iideraro influir en otros de forma positiva para que el trabajo logre los resultados haraware, comprender los sistemas de apoyo y aplicarlos coreectamente Habilidades pare resolver problemas reduc Pons: Ise Comprensién del desempeno Comprensién del negocio Detectar brechas en al desempeno y ayudat ahora y en al futuro. ficar las entradas, los procesos y las ealidas de un sul aplicarinformacién para mejor manera do otras personas a descubrir sa, sistema o suprasistema, y sistema humano. Saber distinguir entre actividades y resultados, conocer implicaciones, regresiones y Prestar atencién # las funciones del negocio y als forma en que las decisiones pueden sfectar los resultados financieros y extrafinancieros del negocio. Habilldedes pare la negoc/scidn Saber organizar, prepa ‘empleados tempor contingenci abil fades de consultori superviser y evaluer el trabajo que: Sabor mansjar la ambigledad y Ia incertidumbs los mitiples significadas o posibilidades, jempefian las personas, los asi como el esr Comprenderlos resultados que los asociados desean obtoner de un proceso y saber cémo aleanzarlos con efcienciay eficacia CAPITULO 7 + Diferencias individuals y personalidad 203 © Ayudaraclaborar programas de capacitacién y desa- rrollo para incentivar el aprendizaje Utilizar recordatorios para aprender de las experien- cias fallidas. ;Cusles son los campos minados? Qué se debe evitar? Utilizar recordatorios para aprovechar las experien-

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