50 Harvard Deusto Business Review Lagestién de los nuevos re Nore el “Siete Magi delos ‘millennial no delos puntos de mayor complejidaden la gestién de los nuevos profesionales re- side en el hecho de que la mayoria de los gerentes o directivos pertenecen ala Ge- neracién Baby Boomer o @ la Generacién X, cuyos valores, principios y estilo de gestidn tienen que ver més con modelos tradicionales de trabajo que con entornos de gestidn y valores que demanda la gene- racién Y -y que demandaré la generacién Z- (gene- raciones que supondran el 50% de la mano de obra ‘en 2020 quebuscan entornos laborales abiertos més conectados, colaborativos, méviles, transparentes, planos y empowered). Asi, muchas compaiias y sus procedimientos no estén en sintonia con lo que los nuevos profesionales demandan, necesitan y sienten, Los nuevos trabaja- dores se han criado en la sociedad de le abundancia, han vivido en la época del exceso, de la democraci social y familiar, del “mas de todo y bueno’, del con- sumo generoso, dela eleccién amplia, delas numero- sas oportunidades... ¥,en estos momentos, los profe- sionales que llegan alas organizaciones son parte de esta nueva generacién, “bien alimentada ydigitaliza- da", queno tiene la angustia por prosperar que tenfan sus predecesores, porque ya poseen muchas de las cosas que la empresa puede ofrecerles. Casi todos ellos, més que la propiedad de un coche o unas vaca- ciones, lo que estén buscando es el acceso, la interac cidn, la colaboracidn, la diversidn y, sobre todo, la experiencia labora CAMBIOS EN LA CONCEPCION DEL TRABAJO En nuestros dias, los pilares del ahorro y el trabajo se estinderrumbando. Lo quela gente quiere es comprar y divertirse. El placer y el ocio son los pilares de la nueva realidad, en la que se espera una gratificacién inmediata. Las personas trabajan paraenriquecerse, para divertirse, para conocer gente nueva, para viajar yVisitar lugares nuevos, para realizarse, para tener experiencias vitalestinicas. >>>51 Generacién Silenciosa, 'Baby Boomer’, Generacién X, Generacion Y —'millennials— y Generacién Z forman parte de la clasificacién, en cohortes de edad, de los colectivos de trabajadores, realizada por los expertos, con el objetivo de buscar caracteristicas diferenciales entre unos y otros para, de esta forma, intentar establecer parametros de gestién que permitan atraer y retener al mejor talento en las organizaciones José Manuel Casado Gonz: Presidente de2C Consulting y Distinguished Clinical Professor delle52 Harvard Deusto Business Review > > > Yanose trabaja porque se deba ni porque uno se sienta moralmente obligado a hacerlo, Fl trabajo ya no se considera algo bueno en si mismo, yla moti- vvacién no se da por sentada. Se ha pasado del “debo” al" quiero’, de a obligacién alacleccién. Las empresas son mas bien objetos fungibles y desechables, no es- pacios controladores de voluntades en los que pasar toda la vida, Podriamos casi decir que, hoy, son los trabajadores quienes contratan a las empresas, y no al contrario: el mercado, més que de os propietarios delas empresas, comienzaaser delos "vendedores de talento’, de los trabajadores, todo ello se le suma que estos nuevos profesiona- les han visto cémo sus padres, fos o hermanos ma- yores, a causa de la crisis, han acabado en el paro, ES En nuestros dias, los pilares del ahorro yel trabajo se estan derrumbando, Lo que quiere la gente es comprar y divertirse. Fl placer y el ocio son los pilares dela nueva realidad, ena quese espera una gratificacin inmediata convirtiendo el concepto de lealtad a una empresa en una quimera del pasado. Fl esclavo del “cubseulo de Dilbert” se va para no volver. y la lealtad vertical tradicional al jefe de la compafifa salta por los aires ala vez que se transforma en lealtad, solo y exclusi- vamente, a uno mismo. ‘SOPA DE LETRAS EN LA EMPRESA Generacién Silenciosa, Baby Boom, X. Y 0 millen- nials- y Z.aderezan el caldo de trabajo en el que se cuecen los resultados de las empresas. El reto de la gestion de los mejores. delas personas extraordinarias ‘con talento, se complica, precisamente, por las dis- tintas generaciones que conforman una fuerza del trabajo actual muy diversa y variada (ver figura 1) Por primeravezenlahistoriahay cinco generaciones distintas dentro de la misma plantilla. Como hemos, subrayado, a todos los seres humanos les importa ca- silomismo, pero cada generacién tiene caracteristicas, diferentes, y se necesitan enfoques especificos de ges- tiéndel talento adaptadosacadaunade ellas, incluso individuales, o gestién “uno a uno". Eneste articulo se profundiza sobre la popular ge- neraci6n millennial, es0s nuevos trabajadores que, se segura, son dificiles de manejary propensos aaban- donar en cualquier momento la compaiiia en la que trabajan. Tanto esta como su epilogo, la generacién Z, son conocidas como “Generacién Net” 0 “Genera ((ENEY) GENERACIONES DE LA FUERZA DE TRABAJO Incorporacién ala plantilla Jubilacién eed oar) eer ca ior} ecru (1995-2015),Lagestidn delos nuevos profesionales:cl “Siete Magica’ delos ‘millennials’ cin Pantalla” (porque viven, aprenden, se relacionan y expresan sus opiniones y sentimientos a través de ‘una pantalla mévil). Yes que la revolucidn tecnologi- cay u “hija latransformacidn digital, estén abrien- doeinterconectando el mundo, Internet estacreando unaenorme computadora de talla mundialen la que, cada ver que se sube un video, una idea oun comen- tario, se esta programando en esa enorme computa dora yse est produciendo una colaboracién de pro- porciones astronémicas. Esta nueva generacién, formada por nativos digitales, es capaz de utilizar esta ofisticada tecnologia fécilmente, yno tiene mie do de emplear nuevos desarrollos tecnolégicos por- ue, paracllos,es.algo natural como respirar. Yno hay nada con més fuerza para cambiar una organizacién que esa familiaridad con el mundo digital EL"SIETE MAGICO" DE LOS "MILLENNIALS* Para recordar gréficamente las demandas que las, nuevas generaciones digitales solicitan y aprecian de sus entornos laborales, se propone un marco de refe- renciadenominado el “Siete Magico" delos milennials (ver figura 2) En 61 aparecen los siete ojos en los que centrar la gestion de los millennials: >>> EL "SIETE MAGICO" DE LOS ‘MILLENNIALS' MARCO DE REFERENCIA Fuente: 2. Consuting 53Harvard Deusto Business Review Sobre a elaboracin del marco de referencia Para crearel'Siete Miceo els millennia sea levado ‘cabo una investigacién con alumnas de The Valey Digital Business School, con elsbetiva de intntar averg bien canmar- cdma son eros nuevos talents di 5 ‘oxpectativas tienen y qué demandan do ls orgaizaciones. Paraello sehaelaborado un cuestionaro, que a sid cum plmentado parmés de tescentosnatvoscgitales,ysehan realizado una serie de sesones de trabajo prevencalas con {venes que estén cursanda programas de ormacién digital en ese escuela muchos de los eale estén reciénncorpe almundo dela empresa -en compafias grandes, medianasy startups todos os setores—y ota, 2 punta de comencat susinglaura labora. (CEN) LA impor TANcia DE UNTRABAJO ATRACTIVO Berra Pee atcucy ene Estilo de management ‘Trabajo motivador y retador. Los millennials buscan un trabajo atractivo y que les satisfaga personal y profesionalmente, lo que supone que les ofrezca un reto constante mediante a realizaciin de tareas interesantes en las que puedan aportar valor, sabiendo -yver~ paraqué sirve lo que cadadia hacen. La figura 3 muestra los resultados del estudio reali- zado con el grupo de trabajo de The Valley DBS. En ella se observa que lo més motivador es disponer de un trabajo atractivo. Crecimiento ydesarrotlo. Los millennials bus- can, sobre todo, experiencias gratificantes y de crecimiento, Para este grupo de trabajadores, la for- macién, el trabajo y el juego deben darse conjunta- mente en ellugar de trabajo. El aprendizaje yel sentir que se aporta valor es importante, valorando no solo e Comunicacién ;ecional + Motivador (que haya ganas de ira vvabaia + Que permite desarllase ‘Que haya promocién + Que haya motivacién en el puesto de ‘wabajo (retos/aprendiend) + Bien pagado (ave paguen como uno se merece, que no se pague coma becaro a alguien que hace un trabajo ‘como convatado y sabiendo mis ave elifel ‘Mis comoatieros = mis amigos + Buen ambiente de trabajo. Los ‘empleacios, lo primero, y asi los clientes serin bien tatedos + Reconociient del trabajo e e Identificado con la mision, + Objetvas alineados + Que uno se sienta realizado eee Coneiiacion @ + Bien pagado + Estabiidad {que permita conciar la vida familar y labora Il Aoropncion mis prirtaria + Rolacon cercana y con buen ambiente con al rasto de compareros + Comunicacién abierta con el equipo de trabajo eoee Profesionalidad jefes ee + Que fomenten as eapacidades de cada uno + Croats (gue potoncion la creatvdad) + Que sean profesionas formacin, canoe'miento y experiencia, hhonestidad, generadores de buen ambiente de trabajo),Lagestin delos nuevos profesionalesl Siete gies’ delos'millennials a colaboracién, sino también el intercambio de co- nocimiento, porlo que aprecian la movilidad funcio- nal ¢ incluso internacional (la empleabilidad es un aspecto importante para su futuro). No obstante, hay que tener en cuenta que esta cohorte de profesiona: les quiere un puesto o posiciones nuevas cada doce oveinticuatro meses, y que estan més interesados enliderar sus propias compaiiias que las ajenas. Relaciones con sus supervisores. A pesar de que, el afto pasado, LinkedIn aseguré en un estu- dio que los nuevos profesionales yano valoraban igual {que sus antecesores las relaciones con sus jefes, hemos comprobado que este aspecto sigue siendo un tema importante, y quelo que demandan los millennialses cjemplaridad, cercania, accesibilidad y que seles ten- gamésen cuenta parala toma de decisiones. De igual forma, soportan muy mal la discriminacién y des- igualdad por razones de sexo, etnia oideologiay quie- ren unos jefes que sean, sobre todo, respetuosos con ellos y con su estilo de vida, Asimismo, aceptan de muy buen grado los programas de mentoring y estan acostumbrados a un feedback permanente y de ma- nera continua, De hecho, muchos jévenes desarrollan un trabajo colaborativo y de apoyo a sus colegas, pero pocas empresas han descubierto la manera de construir eases AONE ccon su ya tradicional programa de mentoring y con ‘otro que ha denominado Buddy (consistente en nom- brar a un colega de la misma categorfa, pero que eva ya cierto tiempo en la empresa, para que guie al nuevo incorporado en los temas de su dia a dia, y asi el nuevo profesional lo vea mas como un amigo facilitador que como un mentor de mayor rango en la jerarquia de la empresa). Ambiente de trabajo. Este es otro delos temas importantes a considerar. Los nuevos profesiona- Jes demandan un contexto organizativo de coworking divertido en el que existacolaboracién real yen el que el espacio de trabajo sea més parecido al de un café tipo Starbucks que a un puesto de las viejas oficinas. Les atracn ambientes en los que se mezclen empresas grandes, startups y emprendedores auténomos, con: formandoun contexto organizativo diverso en el que se fomenten las relaciones sociales. En este sentido, es bueno que estos espacios creativos y divertidos incorporen lugares de self-service enlos que se puedan ‘compartir hasta las comidas, compradas o llevadas al trabajo desde sus propias casas. Enesta direccidn, las empresas deben estimular la generacién deun buen ambiente en el que también se compita mediante la gamificacién. Este fenémeno, también conocido como ludificacién, consiste en in- Los ‘millennials buscan, sobre todo, experiencias gratificantes y de crecimiento. Para ellos, la formacién, el trabajoy el juego deben darse conjuntamente en el lugar de trabajo. Elaprendizaje yelsentir que se aporta valor es importante, valorando no solo la colaboracicn, sino también elintercambio de conocimiento, por lo que aprecian la movilidad funcional e incluso internacional tuna cultura que ayude a los empleados existentes a guiiar alos recién incorporados. Las relaciones per- sonales son crueiales para quellos millennials deseen estar en la compafifa. W. L. Gore & Associates-Ine es un ejemplo de este enfoque: a todos los nuevos cempleados se les asigna un mentor que les ayuda y orienta para entender a cultura, normas y costum- bres de la compasiia. Se trata de ofrecer relaciones de mentoring y asesoramiento, baséndose en los in- tereses detrabajoyenla quimica de relacién. Recien- temente, Sodexo comenz6 a probar tutorfas en efr- culos de cuatro personas para ayudar a los nuevos cempleados, y Accenture, en Espaiia, hace lo propio troducir mecénicas de juegos en los entornos abora- les. Se trata de implementar tareas por las que se consiguen puntos y se ganan gratificaciones, como tiempo libre, por ejemplo, comida con la pareja... En conclusién, las empresas que més provecho sacan de los millennials on aquellas que crean oportunidades para que su impacto sea visible. Es curioso, porque, aunqueles gusta colaborar, un 58% delos millennials contesta que estaria dispuesto a comparar su rendi- miento con el de otros compafieros, frente al 48% de ‘otras generaciones, Ylo quees més, unestudio recien- te de la consultoria norteamericana CEAB sostiene {que el 37% de los millennials confian solo en > >> 5556 Harvard Deusto Business Review > > > sfmismos para terminar una tarea con pre- cisidn, superando en diez puntos porcentuales al resto de generaciones. Ademés, parece que los sistemas de evaluacién del rendimiento anual que tienen las empresas estén periclitados, porque las nuevas genevaciones deman- danunjeedback muy frecuente,casien realtime, sobre cémo hacen su trabajo (elrendimiento es algo que se produce a diario, yno se puede estar un aio esperan- do). Quiz por ello, una serie de grandes compafias yahan anunciado que estan abandonando las evalua- ciones anuales de rendimiento:IBM, Accenture, Ado- bo, Deloitte, GE, Microsoft y Netflix son algunos ‘ejemplos. En realidad, noes que estén erradicando el ‘modelo niel sistema, sino que estén intentando cam- biarlo por otro que funcione mejor, algo que ~diria~ axin no han conseguido del todo. Remuneraciényreconocimiento. Esciertoque los millennials prefieren tener experiencias que {es den valor a tener propiedades, pero eso no quiere decir que no les importe el salario. Igual que a sus antepasados, les gusta ganar lo méximo posible; in- ‘luso aunque, paraello, tengan que competir eon sus ‘compaiieros.Salario y competitividad son dos delos ‘mitos de las nuevas generaciones, porque se dice que nos les gusta competir y que tampoco les importa el salario, pero no es cierto. Enuna delas més extensas e importantes investi- gaciones sobre el tema ~en la que participaron quin- ce mil millennials (e1 60% de ellos estudiantes y el 40% graduados)-, levada a cabo por Sanjeev Agrawal! la compensaci6n aparecfaen cuarto lugar de importancia, por detras de tener buenos compa- Conciliacién o equilibrio entre vida profe- ional y privada, Cuando las Kneas entre lo que ¢s trabajo yo que no lo es se difumninan, cuando no en La gamificacién, fenémeno también conocido como ludificacién, consiste en introducir mecdnicas de juegos en Jos entornos laborales, Se trata de implementar tareas por las que se consiguen puntos yse ganan gratificaciones, como tiempo libre, por ejemplo, comida con la pareja. fheros y encajar con la cultura de la empresa, de la carrera profesional y del balance entre vida profe- sional y privada. La compensacién, yno solo remuneracién, significa también reconocimiento, ylos millennials, encarna- cién del mundo en tiempo real, demandan un feedback continuo y permanente en el que se les reconozca la proactividad de sus aportaciones cuandolasrealizan. se necesita la concurrencia en el mismo lugar de ca- pitalyy trabajo para producir, los millennialssolicitan flexibilidad de horario, flexibilidad espacial y activi- dades sociales. Algunos expertos denominan a estos, trabajadores latte-macchiato (café con leche),porque valoran mucho a sus familias, que son nuevas estruc- turas familiares, fuera de los c&nones tradicionales, en las que, muchas veces, trabajan los dos cényuges,Lagestién delos nuevos profesionales:cl “Siete Magica’ delos ‘millennials’ para las que el trabajo no significa sacrificar suestilo de vida, y aprecian que sus empleadores tengan poli- teas favorables para su unidad afectiva En este sentido, merece la pena mencionar casos como el de Journeys, un retail especialista, donde los, trabajadores jévenes constituyen una gran mayoria de la fuerza de trabajo. Esta compaiiia ha puesto en ‘marcha una iniciativa consistente en elestablecimien- todeuna franja de tiempo pequefia, de unas doshoras, durante la cual, todoslos empleados tienen que coin- Cidir en la oficina. En cambio, los empleados son res- ponsables de sus resultados, independientemente de sus horas de trabajo, que son libres de elegi: Compaiiias de software més “glamurosas’, como Google, Facebook, Uber, Apple, Netflix. Airbnb.... que se supone que son un paraiso para los jévenes talen- tos, ademés de pagar bien asus empleados, también les proveen de una gran cantidad de ayudas y bene- ficios que les facilitan a vida: disponer, gratuitamen- te, dela cantidad de comida que deseen (y prepara- da por prestigiosos chefs), dormir la siesta en el trabajo, hacer ejercicio en el gimnasio, tomar clases, de yoga, utilizar servicios de tintorerfa, contar con autobuses o medios de transportes para ir al traba- joovolver acasa... De igual forma, labanca de inversiénestaluchando pata que los mejores millennials quieran trabajar en ‘su sector. ‘Queremos gente que tenga vida familiar y vida personal’, ha dicho el propio Michael Corbat, consejero delegado de Citigroup. Atrés quedan los tiempos en los que trabajar el fin de semana era la norma y en los que dedicar al banco cien horas ala semana era motivo de orgullo. Asimismo, empresas ‘como JP Morgan, Bank of America y Goldman Sachs ‘0 Moelis estan haciendo lo propio, ytienen programas dirigidos ala coneiliacién. SI —— Compaiias de software mas slamurosas’, Google, Facebook, Uber, Apple, Netflix. que se supone que son un paraiso para los jovenes talentos, ademas de pagar bien a sus empleados, también les proveen de una gran cantidad de ayudas beneficios queles facilitan la vida Procesosde trabajo. Aquise engloban aspectos ‘como la autonomfa profesional y la claridad de objetivos para conocer su responsabilidad individual dentro de un contexto creativo, donde una comuni- cacién permanente y personal ~one to one~ esté s0- portada por las tecnologias més avanzadas de inte- raccién social, a través de plataformas colaborativas yredes sociales dentro yfuera del trabajo (que faciliten ‘que el trabajo puede hacerse en cualquier lugar ya ‘cualquier hora). PARA CONCLUIR Todos estos jévenes saben que son propictarios del conocimiento, y aunque no son, en esencia, extrema- damente diferentes alas generaciones anteriores, hay ‘que tener en cuenta que no les motivan las mismas cosas yque estén acostumbrados aclegir, acolaborar yaque se les tenga en cuenta (ver figura 4). Ademés, se trata de un talento que tampoco encuentran los headhunters; que viven en las redes sociales y en LinkedIn (organizacién que investiga también las preferencias de los mismos). De hecho, los > >> 5758 Harvard Deusto Business Review ASPECTOS MAS IMPORTANTES PARA TRABAJAR EN UNA ORGANIZACION 100% 90 a0 70% 60 0 40% 30 20% = = Contenido ‘Aporacién ‘Autonoma Opominided Aprende inereane ‘evaior profesional ‘ae ‘omnes per erate recone crecinionta profesional >>> anilisis de LinkedIn de 2014 aseguraban que el talento, a dia de hoy, no se mueve por seguridad: saben que la seguridad no puede ofrecérsela nadie, porlo que buscan oportunidades de aprendizaje y de desarrollo continuo. Ademés, los millennials saben que su valor en el mercado depende de lo que valgan su conocimiento ysus destrezas, yse interesan primero por empresas con un “brand” prestigioso y con reputacién de ser un “great place to work”. No obstante, después, con- tinuar mucho tiempo en el mismo lugar no es su as- piracién futura, Amodo de resumen, se deberfa concluir significan- do tres éreas que tienen un impacto real en el modo de pensar sobre el trabajo de esta generacién y que son importantes para su gestién: ‘© Primero, el balance entre vida personal y laboral. Esto no supone, necesariamente, trabajar menos, pero esun énfasis diferente en el trabajo. No tienen ‘una urgencia en comenzar a trabajar, en muchos ‘casos, porque no tienen prisa por casarse, portener hijos y por hipotecar su vida con una vivienda ocon los bienes que sus padres buscaban. Ademés, una ver que estan trabajando, esperan y demandanLagestién delos nuevos profesionales:cl “Siete Magica’ delos ‘imillennials’ 59 bajardn para una compaiiia a cambio de la ayuda que les dé para su desarrollo, Sise les sigue ofre- ciendo le mejor propuesta de experiencia pars el crecimiento profesional, ellos se quedaran en nues- tra empresa. $i no, se moverdn y se irdn a otra. Adems, su cardcter més temporal yla muerte del concepto de “una vida para una empresa” hacen que estos jévenes no entiendan las posiciones de carrera que superan un espacio temporal de més de un aio, Quieren y necesitan sentir que, al igual ‘que en sus casas, se les tiene en cuenta con mayor frecuencia. ‘© Tercero, asientan sus decisiones sobre otros valores. Son serutinizers escudrifiadores). La tiniea biblio- teca de investigacién que consultan se/lama Inter- net (allfencuentran todo lo que buscan al momen- to). y estan altamente comprometidos con la cexpectativa de transparencia. Asimismo, les en- canta el “entretenimiento’, y, por ello, los lugares de trabajo deben serdivertidos. Estén acostumbra- Diveriin espe stestlo. Nivel lara dos ala velocidad y a a répida comunicacién (ida ae on So ed yvuelta), son innovadores-utilizan as herramien- suberdcores tas digitales que animan ypermiten ainnovacién— y, ademas, quizé por la falta de ética que han pre- senciado en el mundo empresarial y politico en los — ARTE Los ‘millennials no tienen una urgencia en comenzar a trabajar, en muchos casos, porque no tienen. prisa por casarse, por tener hijos y por hipotecar su vida con una vivienda o con los bienes que sus padres buscaban. Ademés, una vez que estén trabajando, esperan y demandan mayor flexibilidad. Esto puede significar disponer de una excedencia de trabajo, hacerlo desde casa, tener trabajo a tiempo parcial, etc. mayor flexibilidad. Esto puede significar disponer de una excedencia de trabajo, hacerlo desde casa, tener trabajo a tiempo parcial, etc. ‘© Segundo, piensan sobre sus carreras de forma dife- rente. Cuando tienen un trabajo, no necesariamen- te quieren o esperan mantenerlo durante toda la vida, Para ellos es un contrato a corto plazo. Tra- Referencias 1. Sane Arana aw Conpaio Can rack the Bot Col iiltimos aftos, para ellos, la integridad de la empre- say de sus directivos, asi como una informacién abierta y honesta, es un requisito indispensable para comprometerse con una compafifa. I