Attibutos de un proyecto Ciclo de vida del proyecto Proceso de la administracién del proyecto Boneficios de la administracién de proyectos Resumen Preguntas Ejercicios con internet Caso para estudio Conceptos de la administracién de proyectos Las superestrelias de la musica, en proyectos de caridad Durante la itima década, numerosos proyectos musicales han obtenido millones de d6lares para obras de caridad. Quien parece haber iniciado esta tendencia es Live Aid, que monté en los afios ochenta el rockero Bob Geldof. Esta impresionante empresa, que incluyé docenas de los princi pales espectéculos musicales, utiliz6 el componente fuerte y afectivo de Ja misica, creando solidaridad entre la juventud estadounidense y britani a, y las personas que padecfan hambre en Etiopfa. La planeacién y orga- nizacién exitosa de Geldof en este monumental esfuerzo para aliviar el hambre cre6 conciencia y ayud6 a iniciar una accién mundial para el ali- vio del hambre. Desde ese proyecto muy exitoso, otras superestrellas, musicales han seguido sus pasos y se han unido en la ayuda a causas de obras de caridad. En octubre de 1996, se Ilevé a cabo el millonario concierto Farm Aid IX en el estadio Williams-Brice de la Universidad de Carolina del Sur. En este acontecimiento actuaron Willie Nelson, Jewel, John Mellencamp, Neil ‘Young (con Crazy Horse), los rockeros Hootie & The Blowfish de la pro- pia localidad y mds de cincuenta grupos musicales. Glenda Yoder, directo- ra social de Farm Aid dijo: “Tanto desde el punto de vista musical como financiero, este proyecto fue un triunfo resonante. Es un verdadero reto evar a cabo un proyecto como éste con tantas bandas y tantas horas. Le doy mucho crédito al equipo de personas que organizaron, planearon y orquestaron este evento”.Capitulo 1 Conceptos de la administracion de proyectos Los proyectos de Farm Aid han obtenido més de 12 millones de délares en Jos dtimos diez fos, utilizan el dinero para alimentos y ayuda de emergen- cia, educaci6n y becas escolares, administraci6n de tierras, ayuda técni iglesias y organizaciones de servicios En septiembre de 1992, Hurricane Relief, obtuvo en una noche de misi- ca y comedia en el estadio de Joe Robbie, en Miami, Florida, més de 1.3 millones de délares para las victimas del huracdn Andrew. Gloria Estefan, Whoopi Goldberg, Jimmy Buffett, Paul Simon, los Bee Gees, Rosie O'Donnell, Sinbad y muchos otros entretuvieron.a una multitud de 53,000 personas agotando todas las localidades en el acontecimiento benéfico que ‘Ouro nueve horas. El proyecto Hurricane Relief se produjo justo despues de que el huracdn Andrew golped la zona el 24 de agosto, creando el peor desasire natural en la historia de tos Estados Unidos. Gloria y Emilio Estefan iniciaron la idea y armaron todo el proyecto en tan s6lo tres semanas. Cada uno de estos proyectos requirié de una seria planeacién, progra- macién, organizacién, trabajo en equipo, comunicaciones y liderazgo, todo Jo cual se estudiard en detalle en este libro. ‘nie: “Seventh Frm Aid Benof, do C. Fg. on BiboGrd. 30 da septeve Go 1985 “Anetor Farm ‘A Hi", do R Woscel on Amusamen Busnes 21 do Gctuste do 1996, "Bob Geol ond tne A Tho ‘ttochvo sda ! Global Soci novation” oF Wesiay. on Mumma Rohan cette 191) "Huriachy ‘prongedHumcane Evers aH de D Wikec on Biba 12a octubre ca 1992, EI Departamento del Trabajo e Industrias El Departamento del Trabajo e Industrias del estado de Washington (STI) decidié que el departamento podia ahorrar tiempo y dinero, al desarrollar un sistema computarizado que registrarfa, clasificarfa y recuperarfa docu: ‘mentos para procesar todas las reclamaciones de indemnizaciones a traba- jadores. Sin embargo, poco después de iniciarse el proyecto, la situaci6n no se vio nada prometedora. El primer gerente de proyecto habia llegado y se habfa ido y el segundo hizo lo mismo répidamente. Ademés, los altos ejecu- tivos del estado ya estaban molestos por el fracaso de otro proyecto impor- tante en el estado, El proyecto de sistemas de registro de imagenes con un costo de 20 millones de délares, se habfa iniciado con problemas. Con el fin de evitar el posible fracaso, la STI asigné a Tom Carroll el puesto de director del proyecto. Carroll era un experimentado gerente de proyectos que vio esto como una oportunidad excelente para utilizar al- gunas de las habilidades de administracién y liderazgo que habia adquir do como oficial de inteligencia en la Marina. De inmediato integré un equipo de personas experimentadas que trabajaban con una importante empresa de asesoria para planear, disefiar, desarrollar y poner en practica uno de los mayores sistemas de registro de imagenes en el gobierno del estado. Al finalizar el afio, el equipo del proyecto habia puesto en practi- ca por completo el sistema, anticipdndose a la fecha programada y por debajo del presupuesto. ‘Més importante atin, el sistema cumpli6 con todas las expectativas. Ahora los trabajadores podian registrar, clasificar y recuperar documentos para procesar todas las reclamaciones de indemnizaciones de los trabajadores con un ahorro de decenas de millones de délares. Detras de los logros de esta historia y de otras numerosas, se encuentra ‘un componente critico, la administracién del proyecto. Al estudiar y com-4 Parte 1 La vida de un proyecto prender por completo el material examinado en este texto, se pueden mejo- rar mucho las posibilidades de contribuir algiin dfa con una historia de éxito | similar. Fuente "Poject Management ot GrounaZa0" de Newcombs, on Government Facrnaigy. mano do 16%, ste capitulo presenta una visin general de los conceptos de la adminis tracién de proyectos. Usted se familiarizaré con + Ia definicién de un proyecto y sus atributos + las restricciones clave dentro de las cuales se tiene que administrar un proyecto + como “nace” un proyecto + la vida de un proyecto + Ios pasos que existen en el proceso de administracién del proyecto + los beneficios de la administracién del proyecto ATRIBUTOS DE UN PROYECTO. Un proyecto es un intento por lograr un objetivo especifico mediante un juego ‘nico de tareas interrelacionadas y el uso efectivo de los recursos. Los atributos siguientes ayudan a definir un proyecto: + Un proyecto tiene un objetivo bien definido, un resultado o producto espera- do. Por lo general el objetivo de un proyecto se define en términos de alcance, programa y costo, Por ejemplo, el objetivo de un proyecto pudiera ser introdu- cial mercado —en 10 meses y dentro de un presupuesto de 500,000 délares— uun nuevo aparato para la preparacién de alimentos, que cumpla con ciertas, ‘especifienciones de desempefia definidas par anticipada. Ademés, se espera que el alcance del trabajo se lograré con calidad y a satisfaccién del cliente. + Un proyecto se lleva a cabo mediante una serie de tareas interdependientes, es decir, un néimero de tareas no repetitivas que es necesario realizar en un cierto orden con el fin de lograr el objetivo del proyecto. + Un proyecto utiliza varios recursos para realizar las tareas. Es0s recursos pue- den incluir diferentes personas, organizaciones, equipos, materiales ¢ instala- ciones. Por ejemplo, una boda es un proyecto que quizé incluya recursos tales, ‘como un proveedor de banquetes, un florista, una limusina y un salén para la recepeién. + Un proyecto tiene un marco de tiempo especifico, o tiempo limitado. Tiene un tiempo de inicio y una fecha para la cual se tiene que lograr el objetivo. Por ejemplo, la restauracin de una escuela de primera ensefianza pudiera tener que terminarse entre el 20 de junio y el 20 de agosto. + Un proyecto puede ser un intento tinico. Algunos proyectos como disefiar y construir una estacién espacial—- son ‘inicos porque nunca antes se ha inten- tado hacerlos. Otros proyectos, como desarrollar un nuevo producto, cons- truir una casa, o planear una boda, son tnicos debido a que se requiere que sean hechos de acuerdo a ciertas especificaciones especiales. Por ejemplo,Capitulo 1 Conceptos de la administracién de proyectos 5 PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE 1. ¢Cudles son algunos atributos de un proyecto? ‘una boda puede ser una ocasi6n sencilla, informal, con pocos amigos en una capilla, 0 un acontecimiento espectacular preparado para un principe. Un proyecto tiene un cliente. El cliente es la entidad que proporciona los fon- dos necesarios para el logro del proyecto; puede ser una persona, una organi- zacién, oun grupo de dos o més personas u organizaciones. Cuando un contra- tista construye una casa para una pareja de acuerdo a ciertas especificaciones especiales, la pareja es el cliente que proporciona los fondos para el proyecto. Cuando una compaiifa recibe recursos del gobierno para desarrollar un dispo- sitivo automético para el manejo de materiales radiactivos, el cliente es la agen- cia del gobierno. Cuando una compaiifa proporciona fondos para un equipo de sus empleados con el fin de actualizar el sistema de informacién a la adminis- traciGn de la empresa, el término cliente toma una definicién més amplia, in- cluyendo no s6lo a quien proporciona los medios para el proyecto (la adminis- traci6n de la compafifa) sino también a otras personas que tienen participacion en la empresa, por ejemplo las personas que serén los usuarios finales del sis- tema de informacién. La persona que administra el proyecto y su equipo tienen que cumplir con éxito el objetivo fijado para satisfacer al (los) cliente(s) Por iiltimo, un proyecto incluye un grado de incertidumbre. Antes de que se inicie un proyecto se prepara un plan sobre la base de ciertos supuestos y esti- mados. Es importante documentar estos supuestos ya que influirdn sobre el desarrollo del presupuesto, el programa y el alcance del trabajo del proyecto, Un proyecto se basa en un grupo tinico de tareas y estimados de qué duracién debe tener cada tarea, de los recursos y supuestos sobre la disponibilidad y capacidad de esos recursos y estimados de sus costos. Esta combinacién de suposiciones y estimados ocasionan un grado de incertidumbre con relacién a sil objetivo del proyecto seré alcanzado por completo. Por ejemplo, el alcan- ce del proyecto quiz4 se logre para la fecha fijada como meta, pero el costo final puede ser mucho més alto de lo anticipado debido a los bajos estimados iniciales del costo de ciertos recursos. Segtin avanza el proyecto, algunas de Jas supusiviones ser4n perfeccionadas 0 reemplacadas won infor main basalt en hechos. Por ejemplo, una vez que se termina el diseiio conceptual del infor ‘me anual de una compafifa, se puede estimar mejor la cantidad de tiempo y de esfuerzos necesarios para completar el disefio detallado y su impresién. ‘A continuacién se presentan algunos ejemplos de proyectos: Poner en escena una produccién teatral. Desarrollar e introducir un nuevo producto. Planear una boda. Disefiar y poner en préctica un sistema de computacién, Emitir una nueva moneda de 1.00. Modernizar una fébrica. Consolidar dos plantas industriales. Convertir un sétano en una sala de estar. Ser anfitrién de una conferencia. Disefiar y producir un folleto. Llevar a cabo la limpieza ambiental de un lugar contaminado. Celebrar una reuni6n en una escuela de segunda enscfianza. Construir un centro comercial.6 Parte | La vida de un proyecto Realizar varias cirugfas en una victima de accidente. Realizar la celebraci6n de un centenario. PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE Reconstruir un pueblo después de un desastre natural. 2. Identifique cinco proyectos en los __Set anfitrién de una cena para veinte parientes. ‘que usted participé durante su Disefar un programa de internado en empresas para estudiantes de segunda vida. ensefianza. Construir una casa en un Arbol. Por lo general el logro exitoso del objetivo del proyecto esté limitado por cuatro factores: alcance, costo, programa y satisfaccién del cliente. Véase la figura 1.1 El alcance de un proyecto “conocido también como el alcance del proyecto ol alcance del trabajo—, es todo el trabajo que se tiene que realizar con el fin de que el cliente quede satisfecho de que las entregas (el producto o los articulos tangibles a proporcionarle), cumplan con los requisitos o los criterios de acepta: cidn acordados al inicio del proyecto. Por ejemplo, el alcance del proyecto pudie- ra ser todo el trabajo incluido en limpiar el terreno, construir una casa y preparar los jardines de acuerdo a las especificaciones acordadas entre el contratista y el comprador. El cliente espera que el alcance del trabajo se realice con calidad. Por ejemplo, en el proyecto de construir una casa, el cliente espera que la mano de obra sea de la més alta calidad. Si se termina el alcance del trabajo, pero se dejan ventanas dificiles de abrir y cerrar, Haves que goteen, o un jardin leno de rocas, dara como resultado un cliente descontento. El costo de un proyecto es la cantidad que ha convenido pagar el cliente por las entregas aceptables del proyecto. Se basa en un presupuesto que incluye un estimado de los costos, relacionados con los diversos recursos que se usarén para realizar el proyecto. Pudiera incluir los sueldos de las personas que trabaja- rin en el proyecto, los materiales y suministros, el alquiler de equipos o instala- ciones y los honorarios de los subcontratistas 0 asesores que realizarén algunas de las tareas del proyecto. Por ejemplo, si el proyecto es una boda, las partidas presupuestadas pueden incluir las flores, el vestido de la novia, el traje de etique- ta del novio, el proveedor del banquete, el pastel, el alquiler de ta limusina, el fotsgrafo, cteétera, E] programa de un proyecto es la relacién de tiempos que especifica cuindo se debe iniciar y terminar cada actividad. Por lo general el objetivo del proyecto, ‘presa el tiempo en el cual se tiene que completar el alcance del proyecto en ‘términos de una fecha especifica, acordada entre el cliente y la persona o la orga- nizacién que realiza el trabajo. Pudiera ser la fecha en que se llevard a cabo la celebracisn del centenario de una ciudad, o la fecha en la que se quiere terminar el afiadir un sal6n de estar a la casa, El objetivo de cualquier proyecto es completar el alcance dentro del presu: puesto para una fecha determinada, a satisfacciGn del cliente. Para ayudar a ase- gurar el logro de este objetivo, es importante desarrollar un plan antes del inicio del proyecto; éste debe incluir todas tas tareas de trabajo, los costos relaciona- dos y los estimados del tiempo necesario para terminarlos. La carencia de este tipo de plan aumenta el riesgo de fracaso y no cumplir el alcance total del proyec- to dentro del presupuesto y a tiempo. Una vez que se inicia un proyecto pueden ocurrir circunstancias imprevistas ‘que pongan en peligro el logro del objetivo fijado con relacién al alcance, el costo o el programa. + El costo de algunos de los materiales puede ser més alto de lo estimado origi- nalmente.Capitulo | Conceptos de la administracién de proyectos 7 PARA REFORZAR EL APRENDIZAJE 3. ¢Cudles son los cuatro factores que limitan el logro del objetivo de un proyecto? FIGURA 1.1 Factores que restringen el éxito del proyecto Programa ‘ores e Oram Gaps, —_— + Lajinclemencia del tiempo puede ocasionar una demora. * Quiz se requiera disefiar de nuevo y hacer modificaciones a una maquinaria automatica y compleja para lograr que cumpla con las especificaciones de des- empefio. El reto para el gerente de proyectos es prevenir, y superar este tipo de circuns- tancias, con el fin de completar el alcance del proyecto de acuerdo al program: dentro del presupuesto y a satisfacci6n del cliente. La buena planeacién y la co- ‘municacién son esenciales para evitar que ocurra un problema y minimizar su repercusién sobre el logro del objetivo del proyecto si sucede. El gerente del pro- yecto necesita ser proactivo en la planeacién y en la comunicacién, y debe propor- cionar liderazgo a su equipo para lograr el objetivo del mismo. En definitiva, la responsabilidad del gerente del proyecto es asegurarse de que el cliente quede satisfecho, més que slo completar el aleance del proyecto dentro del presupuesto y a tiempo, o preguntar al cliente si esté satisfecho al final del proyecto. Requiere de una comunicacién continua con el cliente para ‘mantenerlo informado y determinar si las expectativas han cambiado. Ejemplos de formas de lograr esas comunicaciones son: reuniones programadas periddi- camente 0 informes de avance, frecuentes discusiones por teléfono y por correo electr6nico. La satisfacci6n del cliente significa incluirlo como un socio en el resultado exitoso del proyecto mediante su participacién activa, El gerente de proyecto tiene que estar consciente del grado de satisfaccién del cliente todo el tiempo. Al mantener una comunicacién periddica con él, el gerente del proyecto Te demuestra que esté sinceramente preocupado por sus expectativas y evita des- agradables sorpresas posteriores.8 Parte 1 La vida de un proyecto CICLO DE VIDA DEL PROYECTO En a figura 1.2 se muestran las cuatro fases del ciclo de vida del proyecto y la cantidad relativa de esfuerzo y tiempo dedicados a cada fase. Segtin el proyecto se desplaza a través de su ciclo de vida, diferentes organizaciones, personas y recur- sos desempefian papeles dominantes. Los proyectos “nacen” cuando el cliente, las personas 0 ta organizacién dis- puestas a proporcionar los fondos para satisfacer la necesidad identifica una necesi dad. Por ejemplo, para una familia que esté creciendo en tamatio, la necesidad quiza sea una casa mds amplia, mientras que para una compaiffa, el problema quiz sea una alta tasa de desperdicios en su proceso de fabricacién, que hace que sus costos sean més altos y los tiempos de produccién més largos que los de sus competidores. El cliente primero tiene que identificar la necesidad o el problema. En ocasiones el problema se identifica con rapidez, como en el caso de un desastre, como pueden ser un terremoto o una explosi6n. En otras situaciones, quiz se requieran meses para que el cliente identifique con claridad una necesidad, recopile informacién sobre el problema y defina ciertos requisitos que tiene que cumplir la persona, e! equipo del proyecto o el contratista que solucionaré el problema. Esta primera fase del ciclo de vida del proyecto incluye la identificaci6n de una necesidad, un problema, o una oportunidad, y puede dar como resultado que el cliente solicite propuestas a personas, a un equipo de proyectos u organizacio- nes (contratistas) para resolver el problema identificado. Por lo general la necesi- dad y los requisitos los redacta el cliente por escrito en un documento denomina- do una solicitud de propuesta (SDP). A través de la SDP el cliente les pide a personas individuales 0 contratistas que presenten propuestas sobre cémo solu- cionarfan el problema, junto con el costo correspondiente y el programa. Una pareja que necesita una nueva casa quiz dedique tiempo a identificar los requisi- tos para la casa —el tamafo, estilo, ntimero de habitaciones, ubicacién, cantidad ‘méxima que quiere gastar y la fecha para la que le gustarfa cambiarse. Entonces se pueden poner por escrito estos requisitos y pedir a varios contratistas que propor- cionen planos de casas y estimados de costos. Una compaiiia que ha identificado la necesidad de actualizar su sistema de computacién pudiera documentar sus requisitos en una SDP y enviarla a varias empresas de asesoria de computacién. Sin embargo, no todas las situaciones incluyen una SDP formal. Con frecuencia las necesidades se definen de un modo informal durante una reunién, o una discu- sién entre un grupo de personas. Algunas de las personas quizé entonces se ofrez~ can 0 se les solicite que preparen una propuesta para determinar si se debe levar a cabo un proyecto para resolver Ia necesidad. Se puede presentar un escenario como éste, cuando la administraci6n de un hospital quiere establecer un centro de cuidados durante el dfa, en el propio hospital, para los hijos de sus empleados. El equipo administrativo o un gerente espectfico puede poner por escrito los requisi- tos en un documento y darselo a un equipo interno de proyectos, que a su vez entregard una propuesta de cémo establecer el centro. En este caso, el contratista es el equipo interno de proyectos del propio hospital y el cliente es el gerente del hospital o, posiblemente, el consejo de direcciGn. Es importante definir la necesi- dad correcta. Por ejemplo, ,es 1a necesidad proporcionar un centro de cuidados durante el dfa en el propio hospital, o ¢s proporcionar atenci6n infantil a los hijos de los empleados del hospital? {Es por necesidad “en el propio hospital” necesa riamente parte de la necesidad?Capitulo 1 Conceptos de la administracion de proyectos 9 FIGURA 1.2 Ciclo de vida del proyecto Estuero inter una | Desa! Realizar el Tesminar el necesidad | una solucién proyecto proyecto | propuesta | Tiempo La segunda fase del ciclo de vida del proyecto es el desarrollo de una solucién propuesta a la necesidad o al problema. Esta fase da como resultado la presentaciGn de tuna propuesta al cliente por parte de una 0 més personas u organizaciones (con- tratistas), quienes desearfan que el cliente les pagara por poner en practica posterior- ‘mente la solucién propuesta. En esta fase el esfuerzo del contratista es predominan- te, Los contratista interesados en contestar a la SDP quizé dediquen varias semanas a desarrollar enfoques para solucionar el problema, estimar los tipos y cantidades de recursos que serfan necesarios, y estimar el tiempo que harfa falta para disefiar y poner en préctica la solucién propuesta. Cada contratista documenta esta informa- ci6n en una propuesta por escrito y la entrega al cliente, Por ejemplo, varios contra- tistas pueden presentar propuestas a un cliente para desarrollar y poner en prictica un sistema automatizado de facturacién y cobranza. Después de que el cliente eva 1a las presentaciones y selecciona la propuesta ganadora, el cliente y el contratista ganador negocian y firman un contrato (acuerdo). En muchas situaciones la solici- tud de propuesta quiz4 no incluya solicitar propuestas competitivas de contratistas ‘externos. El equipo interno de proyectos de la propia compafifa quiz desarrolle una propuesta en respuesta a una necesidad o solicitud definida por la administracién, En este caso, el proyecto lo Hevarfan a cabo los propios empleados de la compafia cen lugar de un contratista externo. La tercera fase del ciclo de vida del proyecto es la puesta en practica de la solucién propuesta. Esta fase se inicia después de que el cliente decida cual de las soluciones propuestas satisface mejor la necesidad y se legue a un acuerdo entre el cliente y la persona 0 el contratista que presenté la propuesta, Esta fase, conocida como desarrollar el proyecto, incluye hacer la planeacién detallada del proyecto y después poner en practica ese plan para lograr el objetivo del proyec- to, Durante esta etapa se utilizarén diferentes tipos de recursos. Por ejemplo, si elPARA REFORZAR EL APRENDIZAJE 4. Relacione las fases del ciclo de vida del proyecto, de ta columna iequierda, con las deseripciones de la columna derecha: Primera fase A. Desarrllar la solucion Propuesta Segunda use B. Poner en préctica la solucién ropuesia Tercera fase C. Ieniificar ta necesidad o problema Cuaria fase. Terminar et Proyecto Parte 1 La vida de un proyecto proyecto es disefiar y construir un edificio para oficinas, el esfuerzo del proyec- to quizé primero incluya a varios arquitectos ¢ ingenieros para desarrollar los planos del edificio. Entonces, segtin se inicia la construcci6n, los recursos ne- cesarios aumentardn en forma importante para incluir trabajadores del acero, carpinteros, electricistas, pimtores, etc. El proyecto se dard por terminado des- pués de que se complete el edificio y un nimero més pequefio de diferentes trabajadores terminarén los jardines y daran los toques finales al interior. Esta fase da como resultado el logro del objetivo del proyecto, dejando al cliente satisfecho de que el alcance total del trabajo se completé con calidad, dentro del presupuesto y a tiempo. Por ejemplo, ta tercera parte queda completa cuan- do un contratista ha terminado el disefio y Ia instalacin de un sistema de automatizacién, de acuerdo a tas necesidades especificas del cliente. que pase en forma satisfactoria pruebas de desempefio y sea aceptado por el cliente o cuando un equipo interno de proyectos de una compaiifa ha terminado un pro- yecto, como respuesta a una solicitud de la administraci6n, que consolid6 dos de sus instalaciones en una. La fase final del ciclo de vida del proyecto es terminarlo. Cuando un proyecto ‘std terminado se necesita realizar ciertas actividades de cierre, por ejemplo, con- firmar que todas las entregas se han hecho al cliente y han sido aceptadas por él, que se han cobrado todos los pagos y que se han pagado todas las facturas. Duran- te esta fase, una tarea importante es evaluar el desemperio del proyecto con el fin de aprender qué se pudiera mejorar si se llevara a cabo un proyecto similar en el futuro. Esta fase debe incluir, obtener retroalimentacién del cliente para deter- minar su nivel de satisfacciGn y si el proyecto cumplié con sus expectativas. ‘También se debe obtener retroalimentacién del equipo del proyecto en la forma de recomendaciones, para mejorar el desempeiio de proyectos en el futuro, Los ciclos de vida de los proyectos varian en duracién desde algunas sema- nas hasta varios afios, dependiendo del contenido, complejidad y magnitud del proyecto. Es més, no todos los proyectos pasan formalmente a través de las cuatro fases del ciclo de vida del proyecto. Si un grupo de voluntarios de la comunidad decide que quiere utilizar su propio tiempo, habilidades y recursos para organizar una campafia para obtener alimentos para las personas sin hogar, puede comenzar directamente en la fase tres, planeacién de Ia actividad, y lle- varla a cabo. Las primeras dos fases del ciclo de vida no serfan importantes para este tipo de proyecto. En igual forma, si el gerente general de una compaii determina que el cambiar la disposicién de los equipos en la fabrica aumentard la eficiencia, simplemente pudiera dar instrucciones al gerente de produccién, para que inicie este proyecto y lo ponga en préctica, utilizando e) personal pro- pio de la compafifa. En este caso no habrfa una solicitud por escrito de una propuesta de contratistas externos. En otras situaciones, por ejemplo, el proyecto de remodelar una casa en que probablemente se utilizard un contratista, el cliente quiz4 pase por las pri- meras dos fases del ciclo de vida del proyecto en una forma menos estructurada, més informal. Quiz4 no ponga por escrito todos los requisitos ni solicite es mados a varios contratistas. En lugar de ello, pudiera llamar a un contratista que le haya hecho antes un trabajo satisfactorio, a él o a algiin vecino, le expli- que lo que quiere que se haga y le pida que le proporcione algunos bosquejos y un estimado de costos.Capitulo 1 Conceptos de la administracién de proyectos n En general, el ciclo de vida del proyecto se sigue de manera més formal y estructurada cuando el proyecto se realiza en un ambiente de negocios. Tiende a ser menos formal cuando el proyecto lo lleva a cabo una sola persona o un grupo de voluntarios. PROCESO DE LA ADMINISTRACION DEL PROYECTO Dicho en forma breve, el proceso de administraciGn del proyecto significa pla- near el trabajo y después trabajar el plan. Un grupo de entrenadores quiz dedi- que horas a preparar planes exclusivamente_ para un juego; después el equipo los ejecuta para intentar cumplir con el objetivo, la victoria, En forma similar, la administracién de proyectos incluye primero establecer un plan y después llevar a cabo ese plan, para lograr el objetivo del proyecto. El esfuerzo principal en la administraci6n de un proyecto tiene que estar cen- trado en establecer un plan de Ifnea base, que proporcione un plan de ruta para indicar c6mo se logrard el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupues- to. Este esfuerzo de planeaci6n incluye los pasos siguientes: 1. Definir con claridad el objetivo del proyecto. La definicién tiene que ser acep- tada por el cliente y la persona o la organizacién que realizaré el proyecto. 2. Dividir y subdividir el alcance del proyecto en “piezas” importantes, 0 pa- quetes de trabajo. Aunque los proyectos trascendentes quiz parezcan abruma- dores cuando se contemplan como un conjunto, una forma de resolverlos es dividirlos en partes. Una estructura de divisién del trabajo (EDT) es un rbol jerdrquico de elementos o partidas de trabajo, logradas 0 producidas por el equipo del proyecto durante el proyecto. Por lo general la estructura de divisiGn del trabajo identifica a la organizacién o a la persona que tiene la responsabilidad de cada paquete de trabajo. La figura 1.3 es un ejemplo de una estructura de divisién del trabajo. (En el capitulo 9 se estudiaran en mas detalle las estructuras de divisién del trabajo.) 3. Definir las actividades especificas que son necesarias de realizar para cada paquete de trabajo con el fin de lograr el objetivo del proyecto. 4, Presentar gréficamente las actividades bajo la forma de un diagrama de red. Este diagrama muestra el orden necesario y las interdependencias de las activida- des para lograr el objetivo del proyecto. La figura 1.4 es un ejemplo de un diagra- ma de red. (En el capitulo 9 se estudiardn con mas detalle los diagramas de red.) 5, Hacer un estimado de tiempo de la duracién que tendrd que completar cada actividad. También es necesario determinar qué tipos de recursos y cuanto de cada recurso se necesita para terminar cada actividad dentro de la duracion estimada. 6. Hacer un estimado de costos para cada actividad. El costo se basa en los tipos y cantidades de recursos necesarios para cada actividad. 7. Caleular el programa y el presupuesto de un proyecto, para determinar si el ‘mismo se puede terminar dentro del tiempo requerido, con los fondos asigna- dos y con los recursos disponibles. Si no es ast, se tienen que hacer ajustes al aleance del proyecto, a los tiempos estimados de las actividades, o a las asig. naciones de recursos hasta que se pueda establecer un plan de linea base alcanzable, realista (un mapa de ruta para lograr el alcance del proyecto a tiempo y dentro del presupuesto). En la figura 1.5 se muestra un ejemplo de