Nội dung

Chương 1: Tổng Quan Về Quản Trị Nguồn

Nhân Lực

Quản trị nguồn nhân Chương 2: Phân Tích Công Việc

Chương 3: Hoạch Định Nguồn Nhân Lực
lực Chương 4: Tuyển Dụng Nhân Sự
Chương 5: Đánh Giá Tình Hình Thực Hiện
Công Việc Của Nhân Viên
Chương 6: Quản Trị Hệ Thống Thù Lao
ThS Đặng Đức Văn Chương 7: Đào Tạo Và Phát Triển Nguồn
Nhân Lực
1 2

Tài liệu học tập và tham khảo

Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực – ThS. Nguyễn

Văn Điềm và PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân
Quản trị nguồn nhân lực – PGS.TS Trần Kim Dung
Quản trị nguồn nhân lực – TS Nguyễn Quốc Tuấn và
nhóm nghiên cứu Chương 1: Tổng quan về
Quản trị nhân sự - TS Nguyễn Thành Hội
quản trị nguồn nhân lực
Mô tả công việc, yêu cầu chuyên môn và các tiêu
chuẩn hoàn thành công việc – Viện Đại học Mở OLA
Kỹ thuật phỏng vấn của nhà quản trị - Carolym
B.Thompson
Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài – Brian Tracy
Cẩm nang quản trị nhân sự - Susan D.Strayer
3 4
Sự khác biệt giữa quản trị nhân sự và Khái niệm Nguồn nhân lực
quản trị nguồn nhân lực

Tiêu chí Quản trị nhân sự Quản trị nguồn nhân lực
Quan điểm chung Lao động là chi phí Nguồn nhân lực là tài sản
đầu vào quý cần phát triển
Mục tiêu đào tạo Giúp nhân viên thích Đầu tư vào phát triển nguồn NNL của một tổ chức là toàn bộ các cá
nghi ở vị trí của họ nhân lực nhân của tổ chức có vai trò khác nhau và
Tầm nhìn Ngắn hạn và trung Dài hạn
hạn
được liên kết với nhau theo những mục
Lợi thế cạnh tranh Vốn và công nghệ Chất lượng nguồn nhân lực tiêu nhất định hoặc có thể huy động được
Cơ sở của năng Công nghệ + Tổ Công nghệ + Tổ chức + Chất nhằm thực hiện các mục tiêu của tổ chức
suất và chất lượng chức lượng nguồn nhân lực
Các yếu tố động Tiền và thăng tiến Tính chất công việc + Thăng
viên nghề nghiệp tiến + Tiền
Thái độ đối với sự Nhân viên thường Nguồn nhân lực có thể thích
thay đổi chống lại sự thay đổi ứng, đối mặt với sự thách thức
5 6

Quản trị Nguồn nhân lực Quản trị NNL nhằm đạt hai mục tiêu

Sử dụng có hiệu quả NNL để nâng

Quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính cao hiệu quả hoạt động của tổ chức.
sách và hoạt động chức năng về thu hút, Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của
đào tạo - phát triển, và duy trì con người
của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối
mọi thành viên, tạo điều kiện phát
ưu cho tổ chức và cho mọi thành viên. huy tối đa năng lực, sự đóng góp và
sáng tạo; tạo sự tận tâm, trung
Chính là xây, phát, giữ thành với tổ chức.

7 8
Tầm quan trọng của quản trị NNL Ba nhóm chức năng chính trong quản
trị NNL (xây, phát, giữ)
Nhóm chức năng thu hút NNL
Suy cho cùng con người là yếu tố quyết định
thành bại của mọi tổ chức. o Kế hoạch hoá NNL
o Thiết kế và phân tích công việc
Quản trị NNL là nhiệm vụ trung tâm và quan o Tuyển dụng và biên chế NNL
trọng nhất vì tất cả việc thành/bại đều phụ thuộc
vào hoạt động quản trị con người. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL
o đào tạo và nâng cao năng lực của NV
Ngày nay quản trị NNL càng quan trọng vì:
o Tạo điều kiện phát triển
o Do cạnh tranh gay gắt trên thị trường
Nhóm chức năng duy trì NNL
o Do tiến bộ KHKT phá vỡ các mô hình QL cũ. o Duy trì các mối quan hệ lao động tốt đẹp
o Do những tiến bộ về quyền con người trong tổ chức
o đánh giá công việc
9
o Thù lao lao động 10

Ai có trách nhiệm trong quản lý NNL? Ba triết lý quản trị NNL - Ba trường
phái quản trị NNL
o “Con người được coi như một loại công cụ lao động”
Quan niệm này phổ biến vào cuối thế kỷ XIX, đại
diện F. W. Taylor.
Các cấp Hình thành trường phái quản trị trên cơ sở khoa
Tổ chức học.
quản lý o “Con người muốn được xử sự như những con người”
Quan niệm này do các nhà tâm lý xã hội học đưa ra
trên cơ sở thực nghiệm khoa học, đại diện Elton
Chuyên gia (nhân viên) Mayo.
Hình thành trường phái tâm lý-xã hội (quan hệ con
Phòng nhân sự người)
o “Con người có các tiềm năng cần được khai thác và
làm cho phát triển”
Quan niệm này xuất hiện vào cuối những năm 70.
Hình thành trường phái hiện đại (khai thác tiềm
11
năng) 12
Trường phái quản trị trên cơ sở khoa
học
o Do Fredrick Wilson Taylor (1856-1915) khởi xướng.
o Nguyên tắc cơ bản:
Chia nhỏ quá trình SX thành các bước công việc, các
thao tác, chuyển động, loại bỏ các thao tác chuyển động
thừa.
Xác định nhiệm vụ, định mức lao động, luyện tập về
phương pháp và thao tác hợp lý thông qua chụp ảnh
bấm giờ ngày làm việc.
Tuyển lựa kỹ càng người có sức khoẻ tốt nhất, chịu đựng
nhất, phù hợp nhất với công việc.
Giải phóng công nhân khỏi chức năng quản lý. CN chỉ là
người thực hiện và nhất thiết phải hoàn thành công việc
trong phạm vi trách nhiệm.
Sử dụng triệt để ngày làm việc, bảo đảm các điều kiện
làm việc cần thiết.
Thực hiện chế độ trả lương có khuyến khích CN hoàn
13
thành nhiệm vụ.
Trường phái tâm lý-xã hội
o Trường phái này có: Elton Mayo, Rogers, Maslow...
xuất hiện vào thập niên 30 của thế kỷ XX.
o Nguyên tắc cơ bản:
Phân bớt quyền lực và trách nhiệm cho cấp dưới.
Tìm kiếm sự tham gia của nhân viên cấp dưới vào
công việc.
Coi trọng lòng tin hơn là quyền lực.
Thực hiện công việc dựa trên tập thể, cố gắng xây
dựng tập thể này.
Xây dựng tinh thần trách nhiệm, tự kiểm tra.
Chú trọng thông tin cho mọi người, tạo ra sự gắn
bó, hưởng ứng, đồng cảm.
Ưu tiên cho các quan hệ con người trong hoạt
động, nhà quản lý trước tiên là nhà tâm lý, là
người giỏi động viên và thông tin liên lạc với mọi
người. 15
o Ưu điểm:
Phân tích khoa học tỷ mỉ mọi công việc.
Phân công lao động chặt chẽ, huấn luyện thực
hiện phương pháp lao động khoa học.
Tạo ra tính kỷ luật cao trong quá trình lao động.
Đưa ra cách trả lương tương xứng với kết quả
(lương, thưởng theo sản phẩm)
Mang lại kết quả to lớn về NSLĐ. Tạo ra khối
lượng sản phẩm lớn.
o Nhược điểm:
Không tin vào con người, đánh giá thấp vai trò
con người.
Buộc CN phải làm việc với cường độ cao trong sự
kiểm soát chặt chẽ.
Không có cơ hội tham gia quản lý DN.
Xuất hiện sự chống đối của CN với nhà quản lý và
giới chủ.
14
Ưu điểm:
o Con người được tôn trọng.
o Tạo được không khí làm việc cởi mở, thân
thiện.
o Phù hợp với các điều luật mới về lao động.
Nhược điểm:
o Đơn giản hoá khái niệm hành vi con người
trong TC.
o Không quan tâm đến sự khác biệt của cá
nhân.
o Không đánh giá được yêu cầu công việc,
không chú ý đến các thủ tục, tiêu chuẩn,
hướng dẫn… nhằm đạt mục tiêu của tổ
chức.
o Quan hệ con người không thể thay thế các
yếu tố khác được. 16
Trường phái khai thác tiềm năng con
người
Trường phái này ra đời vào thập niên 70. đại diện gồm
Drucker, Chandler, March, Simon…
Nguyên tắc cơ bản:
o Cách tiếp cận hệ thống: DN là một hệ thống mở
luôn thích ứng với môi trường => Quản lý cần mềm
dẻo để thích ứng.
o Phát triển các hình thức mới về tổ chức lao động.
o Tìm cách cải thiện, nâng cao chất lượng cuộc sống
người lao động.
o Giải quyết các vấn đề về kinh tế không được tách
rời vấn đề xã hội.
o Nhà quản lý phải là nhà chiến lược, tổ chức, tâm lý,
giỏi động viên, phát huy được khả năng con người.
17
Quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam
Thời kỳ kế hoạch hoá tập trung (trước 1986):
Vận dụng lý luận và kinh nghiệm quản trị nhân sự của
các nước XHCN.
Những vấn đề cơ bản: Chế độ tuyển dụng; đào tạo và
phát triển; lương thưởng; thăng chức; quan hệ lao
động… đều là chính sách chung của Nhà nước.
Chế độ tuyển dụng suốt đời cùng với các chính sách
phúc lợi xã hội…đã mang lại sự an toàn xã hội cho mọi
người.
Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và thâm niên
thể hiện triết lý “cùng làm cùng hưởng”, “công bằng xã
hội”.
Công nhân là chủ nhân của xí nghiệp; quan hệ lao động
bình đẳng; ý thức tập thể được nhấn mạnh… đã khơi dậy
lòng nhiệt tình cách mạng, tự nguyện làm việc.
Trong quản lý vận dụng phương pháp quản lý Taylor
cộng với tinh thần XHCN nên đạt được NSLĐ cao.
19
o Ưu điểm:
Làm thay đổi quan niệm “Tiết kiệm chi phí lao
động để giảm giá thành.” (quản trị nhân sự)
sang “đầu tư vào nguồn lực con người để có lợi
thế cạnh tranh cao hơn, hiệu quả hơn, lợi
nhuận cao hơn.” (quản trị NNL)
Coi con người là “Một hệ thống mở, phức tạp
và độc lập”.
Cần phải được đánh giá cao, tôn trọng.
Chăm lo đến con người một cách toàn diện.
o Nhược điểm:
Không phải mọi DN mọi trình độ phát triển đều
có thể áp dụng.
Để thỏa mãn mọi người lao động trong cuộc
sống cần có rất nhiều điều kiện.
18
Nhược điểm chính:
Tạo tư tưởng ỷ lại trông chờ vào bao cấp của
Nhà nước.
Hạn chế tính sáng tạo, tự chủ, tự chịu trách
nhiệm của DN.
Với triết lý “Cùng làm cùng hưởng” và “Công
bằng xã hội” theo kiểu “Cào bằng” đã không thể
kích thích người lao động nên đã làm mất đi tính
ưu việt ban đầu.
Để lại nhiều hậu quả cần phải tiếp tục giải quyết:
Hệ thống biên chế cồng kềnh, nặng nề.
Hệ thống tiền lương chưa hợp lý
Giải quyết các vấn đề xã hội cho người về hưu.
Cải tổ lại hệ thống DN Nhà nước… 20
Thời kỳ đổi mới (sau 1986)
o Vận dụng nhiều mô hình quản trị nhân sự phù
hợp với cơ chế thị trường, với nhiều thành phần
kinh tế.
o Chuyển chế độ tuyển dụng lao động suốt đời
sang hình thức lao động hợp đồng.
o Chuyển hình thức đào tạo như một quyền lợi
đương nhiên sang hướng đầu tư cá nhân.
o Chuyển hình thức trả lương bình quân theo
thâm niên do Nhà nước quy định sang hệ thống
trả công do DN chịu trách nhiệm phụ thuộc vào
kết quả kinh doanh.
o Nâng cao quyền tự chủ của DN, nâng cao
quyền hạn và trách nhiệm của giám đốc
o Giảm dần sự khác biệt trong quản trị nhân sự
giữa DN Nhà nước và DN ngoài Nhà nước.
Thách thức trong quản trị NNL trong
các DN VN
Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động
và trình độ quản lý của nhà quản lý còn thấp.
Thừa biên chế. Thiếu lao động lành nghề. Thừa
lao động có kỹ năng đào tạo không phù hợp.
Thiếu lao động có kỹ năng phù hợp công nghệ
mới.
Đời sống kinh tế khó khăn, thu nhập thấp.
Ý thức tôn trọng luật pháp chưa cao.
Chưa có tác phong và kỷ luật công nghiệp.
Vai trò của người lao động trong các DN chưa
được nhìn nhận đúng mức, chưa xác lập quan hệ
hợp tác tốt giữa người lao động và nhà quản lý,
21
giữa người lao động và chủ DN. 22

Phân chia trách nhiệm quản trị NNL
trong DN
Trách nhiệm quản trị nguồn nhân lực là thuộc về các nhà
lãnh đạo và quản lý ở tất cả các cấp:
o Các nhà lãnh đạo: Tổng giám đốc; Giám đốc.
o Các nhà quản lý: Quản đốc phân xưởng, Trưởng
phòng, Trưởng ban…
o Quản trị nguồn nhân lực là trách nhiệm cốt lõi đối với
người đứng đầu mọi cấp quản lý.
Bộ phận chức năng về nguồn nhân lực có trách nhiệm
trợ giúp cho các nhà lãnh đạo và quản lý thực hiện các
hoạt động quản lý NNL trong bộ phận của mình.
o Bộ phận chức năng giúp DN đạt được mục tiêu kinh
doanh thông qua việc thiết kế các chương trình NNL,
còn người quản lý là người thực hiện các chương trình
đó. 23
Vai trò của bộ phận chức năng NNL
(Phòng Nhân sự, phòng TCCB, ...)
Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính
sách, quy chế, quy định (CQQ) về các mặt
sau:
o Quyền hạn, trách nhiệm của các thành viên
trong tổ chức.
o Tuyển dụng.
o Lương, phụ cấp, khen thưởng, thăng tiến.
o Đào tạo, huấn luyện...
o Kỷ luật lao động.
o Phúc lợi, y tế, an toàn và vệ sinh lao động.
24
Vai trò của bộ phận chức năng NNL
(tt)
Thực hiện (hoặc phối hợp thực hiện) các
chức năng, hoạt động quản trị NNL trong
DN:
o Hoạch định NNL
o Phân tích công việc.
o Mô tả công việc.
o Phỏng vấn, trắc nghiệm, tuyển dụng.
o Hội nhập nhân viên mới
o Đào tạo, huấn luyện công nhân viên.
o Bồi dưỡng nâng cao trình độ cho CB chuyên
môn và quản lý.
o Lưu giữ hồ sơ CBCNV của DN 25
Vai trò của bộ phận chức năng NNL
(tt)
Cố vấn cho lãnh đạo và các nhà quản lý về
các vấn đề quản trị NNL
Tư vấn giải quyết các tranh chấp lao động.
Tư vấn tạo môi trường văn hoá phù hợp với
chiến lược kinh doanh.
Giải pháp giữ người tài, khuyến khích lòng
trung thành của NV với DN.
Báo cáo, phân tích, nhận định, đánh giá kết
quả các cuộc điều tra về quan điểm, thái độ
của NV về chính sách, chủ trương phát triển
NNL của DN.
27
Thực hiện (hoặc phối hợp thực hiện) các chức
năng, hoạt động quản trị NNL trong DN (tt):
o Đánh giá thực hiện công việc
o Ký kết hợp đồng lao động.
o Quản trị tiền lương, tiền thưởng
o Quản trị các vấn đề phúc lợi.
o Thu hút nhân viên tham gia quản lý xí nghiệp.
o Giải quyết khiếu tố về lao động.
o Thực hiện các chế độ (Nghỉ hưu, nghỉ việc, đề
bạt...)
o Các chương trình thúc đẩy sáng kiến, cải tiến kỹ
thuật.
o Chương trình chăm sóc sức khoẻ, y tế, ATLĐ
o Điều tra quan điểm nhân viên.
26
Vai trò của bộ phận chức năng NNL
(tt)
Kiểm tra, đôn đốc việc thực hiện các chính
sách, quy chế, quy định về QTNNL
Thu thập thông tin và phân tích tình hình
tuyển dụng, chọn lựa thay thế, đề bạt... nhằm
đảm bảo mọi việc đều đúng quy định.
Phân tích kết quả thực hiện công việc của NV
nhằm đưa ra các điều chỉnh hoặc cải tiến phù
hợp.
Phân tích các số liệu thống kê về tình hình
vắng mặt, đi trễ, thuyên chuyển, kỷ luật,
khiếu tố, tranh chấp về lao động để tìm ra các
vấn đề còn tồn tại trong DN và đưa ra các
biện pháp khắc phục.
28
Quy mô và cơ cấu của bộ phận chức Quy mô và cơ cấu của bộ phận chức
năng NNL năng NNL (tt)

Căn cứ lựa chọn quy mô, cơ cấu bộ phận
chức năng NNL:
Quy mô DN (lớn, vừa, nhỏ).
Đặc điểm công việc và sự phức tạp của
công việc.
Trình độ của đội ngũ nhân viên và quản lý
Các quan hệ trong DN (Sở hữu, công
nhân-lãnh đạo-công đoàn)
Tình hình cạnh tranh trên thị trường lao
động.
Các quy định luật pháp về lao động.
Trình độ công nghệ.
Tư tưởng của lãnh đạo về QTNNL
Các mô hình thường được áp dụng:
o Các DN nhỏ: Chủ DN kiêm nhiệm hoặc có trợ
lý NNL.
o Các DN vừa: Có thể thành lập Ban hay Phòng
nhân sự.
o Các DN lớn: Tuỳ theo loại hình - DN, công ty,
tổng công ty - có thể thành lập phòng NNL,
hay một cơ cấu chức năng được kiêm nhiệm
với một số phòng và nhiều chuyên gia về NNL.
Yêu cầu khi xây dựng mô hình của bộ phận chức
năng về NNL:
o Cân đối (con người, cơ sở VCKT, nhiệm vụ, với
các đơn vị chức năng khác)
29 o Linh hoạt, hiệu quả. 30

Cơ cấu tổ chức, chức năng của phòng Những sai lầm về nhân sự
quản lý NNL
Giám đốc
Tuyển sai người
Trưởng Trưởng Trưởng
Mức thuyên chuyển cao
phòng 1 phòng NNL phòng 3 Không tận dụng hết khả năng làm việc của
Thu hút
NV
NNL Mất thời gian cho những cuộc phỏng vấn
Đào tạo và
vô dụng
phát triển NV đưa công ty ra toà vì những hành vi sai
Chức năng của phòng NNL phạm
Trả công
lao động Làm cho nhân viên suy nghĩ rằng lương
Quan hệ
của họ nhận được không công bằng
lao động Không có đào tạo hoặc đào tạo không hiệu
Lưu trữ hồ
quả
sơ NNL
31
Phân công lao động không công bằng 1–32
Thước đo trình độ quản trị NNL
Tỉ lệ vắng mặt
[(Số ngày vắng mặt trong tháng) ÷ (Số ngày
làm việc trong tháng)] × 100
Chi phí thuê mướn
(quảng cáo + phí môi giới + tiền trả cho nhà
tuyển dụng) ÷ số người tuyển dụng
Chi phí chăm sóc sức khoẻ cho nhân viên
Tổng chi phí chăm sóc sức khoẻ ÷ Tổng số
nhân viên
Chi phí HR
Chi phí HR ÷ Tổng chi phí điều hành
33
Yêu cầu của nhân viên đối với nhà
quản trị NNL
Một việc làm an toàn
Một việc làm không buồn chán
Một việc làm mà nhân viên sử dụng được các kỹ
năng của mình
Một khung cảnh làm việc thích hợp
Giờ làm việc hợp lý
Việc làm ổn định
Đối xử theo cách tôn trọng phẩm giá con người
Được cấp trên lắng nghe
Biết được kỳ vọng của cấp trên đối với mình
Đánh giá khách quan
Hệ thống lương bổng công bằng
Các quỹ phúc lợi hợp lý
35
Thước đo trình độ quản trị NNL (tt)
Chi phí cho đào tạo & phát triển
Tổng chi phí đào tạo & phát triển ÷ đầu
người
Chi phí thuyên chuyển
Chi phí kết thúc + chi phí bố trí mới + chi phí
đào tạo lại
Chi phí khen thưởng trên một nhân viên
Tổng chi phí khen thưởng/năm ÷ số nhân
viên trung bình
1–34
Câu hỏi chương 1
1> Quản trị NNL là gì. Vai trò của quản trị NNL trong tổ
chức?
2> Các chức năng cơ bản của quản trị NNL?
3> Trình bày các trường phái quản trị NNL. Ưu điểm,
nhược điểm của từng trường phái?
4> Quản trị NNL ở Việt Nam đã có những thay đổi gì?
5> Ai là người chịu trách nhiệm quản trị NNL trong DN?
6> Cơ cấu, vai trò của bộ phận chức năng quản trị NNL
trong DN?
36
 Tại sao phải phân tích công việc

Phân tích công việc là chìa khóa, là nội

dung có ý nghĩa sống còn của bất cứ một
hệ thống QTNNL hiện đại nào
Chương 2: Phân tích công Phân tích công việc là cơ sở cho hầu hết
việc hoạt động quản trị NNL
Chú ý: phân tích công việc không phải là
Phân tích cá nhân
Phân tích nhân viên
Đánh giá kết quả thực hiện công việc

37 38

Khái niệm phân tích công việc Bản mô tả công việc

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội
dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến
hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn,
khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ
năng cần thiết phải có khi thực hiện công việc.
Khi phân tích công việc cần xây dựng được ba
tài liệu:
o Mô tả công việc.
o Yêu cầu công việc.
o Tiêu chuẩn công việc.
39
Là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm
vụ, các mối quan hệ, các điều kiện làm
việc...
Nội dung:
Nhận diện công việc:
Tên công việc; mã số; cấp bậc công việc;
nhân viên thực hiện, lãnh đạo trực tiếp;
cán bộ dưới quyền; mức lương.
Nhiệm vụ, trách nhiệm:
Tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm
chính; quyền hành của người thực hiện.
Các điều kiện làm việc:
Điều kiện về môi trường vật chất; thời gian
làm việc; phương tiện đi lại... 40
Bản yêu cầu của công việc Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc

Là bản liệt kê các đòi hỏi của công việc đối với
người thực hiện như: kiến thức, kỹ năng, kinh
nghiệm, trình độ giáo dục và đào tạo cần
thiết, các đặc trưng về thể lực, tinh thần và
các yêu cầu cụ thể khác.
Nội dung:
o Trình độ: Văn hoá, chuyên môn, ngoại ngữ
và các kỹ năng khác có liên quan, kinh
nghiệm công tác.
o Nhân thân: hoàn cảnh gia đình.
o Các đặc tính cá nhân có liên quan đến công
việc như tính trung thực, khả năng hoà
đồng, tham vọng, sở thích, nguyện vọng cá
nhân...
Là hệ thống chỉ tiêu phản ảnh các yêu cầu
về số lượng và chất lượng của sự hoàn
thành các nhiệm vụ được quy định trong
bản mô tả công việc.
Nội dung:
o Đối với các công việc sản xuất: Tiêu
chuẩn thực hiện thường gắn liền với thực
hiện định mức lao động và các tiêu hao
liên quan. Kèm với đó là hệ thống các
khuyến khích vượt mức.
o Đối với các công việc khó định lượng:
Cũng cần nêu các tiêu chí quan trọng cho
41
hoàn thành công việc. 42

Ví dụ về một Bản yêu cầu công việc tại Ý nghĩa của phân tích công việc
NH Liên Việt

Phân tích công việc

Mô tả công việc Yêu cầu c. việc T. chuẩn c. việc

Tuyển Đào tạo Đánh giá Định giá Trả công,

dụng, chọn huấn luyện năng lực công việc khen
lựa nhân nhân viên thực hiện thưởng
viên của NV

43 44
Ai cần bản phân tích công việc? Ai sẽ tiến hành phân tích công việc?
Người đánh
Nhân viên Người giá kết quả
tuyển dụng đào tạo thực hiện CV

Chuyên gia bên

Chuyên gia bên
Phân tích công việc trong (phòng
ngoài
- quy trình tìm nhân sự)
hiểu công việc
Người giám sát
Người thực hiện
Lãnh đạo Người thực (Cấp trên trực
Công việc
hiện CV tiếp)
Nhà quản lý
(cấp trên
trực tiếp)
45 46

Những thông tin cần thu thập trong
phân tích công việc
Thông tin về các yếu tố, điều kiện làm việc: tổ chức lao
động; chế độ lương; khen thưởng; điều kiện về vệ sinh
ATLĐ; những rủi ro; sự tiêu hao năng lượng trong quá
trình làm việc.
Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên:
phương pháp làm việc; các mối quan hệ trong thực
hiện công việc; sự phối hợp trong công việc; quan hệ
với khách hàng; cách thức làm việc với các loại máy
móc thiết bị kỹ thuật...
Thông tin về phẩm chất của nhân viên: trình độ học
vấn, kiến thức, kinh nghiệm, sở trường, quan điểm,
đạo đức, lối sống
Thông tin về các loại máy móc thiết bị: số lượng,
chủng loại, cách thức sử dụng, bảo quản, quy trình kỹ
thuật...
Thông tin về tiêu chuẩn trong thực hiện công việc: tiêu
chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả. 47
Trình tự phân tích công việc
o Bước 1: Xác định mục đích phân tích công việc,
xác định hình thức thu thập thông tin.
o Bước 2: Thu thập thông tin thứ cấp của DN: các
văn bản về chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn
các bộ phận, các văn bản về quy trình, thủ tục,
các quy định của cty...
o Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các
điểm then chốt.
o Bước 4: Áp dụng các phương pháp thu thập
thông tin phù hợp với từng công việc (Quan sát,
Phỏng vấn, Bản câu hỏi, Nhật ký công việc, Ghi
chép sự kiện quan trọng, Hội thảo chuyên gia)
o Bước 5: Kiểm tra, xác minh chính xác các thông
tin.
o Bước 6: Xây dựng các bản mô tả công việc, bản
yêu cầu công việc và bản tiêu chuẩn công việc. 48
Các phương pháp thu thập thông tin Quan sát

Ghi chép sự
Quan sát Ưu điểm
kiện quan trọng
Có được những thông tin trực tiếp
Giảm thiểu việc bóp méo thông tin
Nhật ký công Nhược điểm
Phỏng vấn
việc Không chủ động về thời gian
Hội thảo Khó khăn trong việc nắm bắt toàn bộ chu
Bản câu hỏi kỳ làm việc
chuyên gia
Không áp dụng được với những công việc
trí óc, sáng tạo hay công việc có tính chất
tình huống
49 50

Quan sát (tt) Ghi chép sự kiện quan trọng

Để nâng cao chất lượng quan sát cần:
o Giảm thiểu hội chứng Hawthone (khi biết mình
được quan sát, nhân viên có thể làm việc với
phương pháp, tốc độ, cách thức, kết quả khác
với khi thực hiện công việc trong những lúc bình Ghi chép hành vi có hiệu quả và không hiệu
thường). quả - sự kiện quan trọng
o Kết hợp quan sát và sử dụng các phương tiện kỹ
thuật như quay phim, hoặc đồng hồ bấm giờ
nhằm ghi nhận chính xác quá trình THCV.
o Quan sát công việc hoàn chỉnh từ khi bắt đầu
đến khi kết thúc.
o Nói chuyện trực tiếp với nhân viên để tìm hiểu
những vấn đề chưa rõ hoặc bỏ sót trong quá
trình quan sát.

51 52
Nhật ký công việc Phỏng vấn
Nguồn thông tin Nguồn thông tin từ
o Nhân viên tự ghi lại những việc gì họ o Cá nhân nhân viên
đã làm và thời gian tiêu tốn cho o Nhóm nhân viên
những việc đó. o Người giám sát hiểu biết về công việc
Ưu điểm Các dạng phỏng vấn
o Theo cấu trúc định sẵn (chuẩn bị trước các
o Cho thấy một bức tranh đầy đủ hơn câu hỏi)
về công việc o Không theo cấu trúc định sẵn
o Nhân viên tham gia tích cực và chủ Ưu điểm
động hơn o Nhanh chóng có được những thông tin liên
Nhược điểm quan, nhất là những thông tin không thu
o Thông tin có thể không thật chính xác thập được từ PP khác
Nhược điểm
và trung thực o Thông tin không chính xác do chủ tâm của
o Phụ thuộc vào trí nhớ của nhân viên người trả lời
o Nhiều chi tiết nhỏ nhặt dư thừa 53 o Tốn kém 54

Phỏng vấn (tt) Bản câu hỏi

Để nâng cao chất lượng phỏng vấn cần:
o Nghiên cứu công việc trước khi phỏng vấn để
đưa ra các câu hỏi phù hợp.
o Chọn người thực hiện công việc giỏi và người
có khả năng mô tả nhiệm vụ, quyền hạn và
trách nhiệm, cách thức thực hiện công việc.
o Nhanh chóng xây dựng mối quan hệ với người
được phỏng vấn. Nói rõ ràng mục đích của
cuộc phỏng vấn.
o Đặt câu hỏi rõ ràng, trong phạm vi CV.
o Cấu trúc thông tin phỏng vấn phải hợp lý
tránh để sót những thông tin quan trọng.
o Kiểm tra tính chính xác những thông tin có
được sau cuộc phỏng vấn
55
Nguồn thông tin từ
o Yêu cầu nhân viên điền câu trả lời vào
bản câu hỏi để mô tả nhiệm vụ, trách
nhiệm của mình trong công việc.
Dạng bản câu hỏi
o Theo cấu trúc định sẵn
o Có câu hỏi đóng và câu hỏi mở
Ưu điểm
o Nhanh chóng và là cách thức hữu hiệu
để thu thập thông tin từ rất nhiều người
Nhược điểm
o Mất nhiều thời gian để chuẩn bị và thử
nghiệm bản câu hỏi.
56
Bản câu hỏi (tt) Hội thảo chuyên gia

Trình tự thực hiện:

Chuẩn bị câu hỏi - Phân phát cho nhân viên -
Nhân viên trả lời - Tổng kết trả lời - Nếu cần
Hội thảo chuyên gia là phương pháp phân
thiết trao đổi lại.
tích công việc trong đó các chuyên gia
Những lưu ý:
(gồm những công nhân lành nghề, những
o Cấu trúc các câu hỏi:
người am hiểu về công việc, những lãnh
Phải tập trung vào những vấn đề trọng
đạo cấp trung gian, những người liên quan)
tâm.
được mời dự một cuộc họp để thảo luận về
Câu hỏi phải ngắn gọn, rõ ràng.
những công việc cần tìm hiểu
o Cách thức đặt câu hỏi:
Phương pháp này khá đắt và tốn nhiều thời
Nên vận dụng cả câu hỏi đóng và câu
gian
hỏi mở
o Nơi thực hiện:
Tốt nhất là thực hiện tại nơi làm việc. 57 58

Câu hỏi chương 2

1> Phân tích công việc là gì? Tại sao phải

phân tích công việc?
2> Những thông tin và phương pháp thu Chương 3: Hoạch định
thập thông tin được sử dụng trong phân
tích công việc?
nguồn nhân lực
3> Trình bày nội dung của bản mô tả công
việc, bản yêu cầu công việc, bản tiêu
chuẩn công việc?

59 60
Hoạch định là gì?
Hiện ta đang ở đâu
Ta muốn đến đâu
Làm thế nào để đi từ đây đến đó
61
Khái niệm của hoạch định NNL
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình
nghiên cứu, xác định nhu cầu NNL, đưa
ra các chính sách và thực hiện các
chương trình, hoạt động bảo đảm cho
DN có đủ NNL với các phẩm chất, kỹ
năng phù hợp để thực hiện công việc có
năng suất, chất lượng và hiệu quả cao.
63
Hoạch định NNL là gì?
Một kế hoạch sử dụng nhân viên
Dự báo nhu cầu và lượng cung trong
tương lai của tổ chức về nhân viên
o Nhu cầu được xác định dựa trên: tình
hình cạnh tranh, tình hình kinh tế, thay
đổi công nghệ, kế hoạch SX-KD.
o Cung về nhân sự: dự báo lượng cung
bên trong công ty
62
Tại sao phải hoạch định?
• Tối ưu hóa việc sử dụng nguồn nhân lực
• Bảo đảm có khả năng sản xuất cần thiết
để thực hiện các mục tiêu của tổ chức
• Phối hợp các hoạt động về nguồn nhân
lực với các mục tiêu của tổ chức
• Tăng năng suất của tổ chức.
64
Các yếu tố ảnh hưởng đến cầu nhân Các yếu tố ảnh hưởng đến cầu nhân
lực lực (tt)

Yếu tố bên ngoài Yếu tố bên trong

Mục tiêu chiến lược chung
Kinh tế

Kế hoạch Marketing
Công nghệ

Kế hoạch tài chính

Khách hàng
Kế hoạch công nghệ
Đối thủ cạnh tranh
Kế hoạch sản xuất

Chính trị, xã hội, pháp luật

Thực trạng nhân lực của doanh nghiệp
65 66

Kỹ thuật dự báo cầu nhân lực Phân tích xu hướng

Cầu

60

40

30
Phân tích xu hướng
20
Phân tích tương quan
Phương pháp hồi quy
Phương pháp chuyên gia 2003 2004 2005 2006 2007? Năm

67 68
Phân tích tương quan Phân tích hồi quy

Số giường Số y tá
200 240
300 260
400 470
500 500
600 620
700 660
800 820 QD = f(sản lượng, năng suất, ...)
900 860

Nếu bệnh viên tăng lên 1200 giường cần bao nhiêu y tá?

1–69 70

Phương pháp chuyên gia Dự đoán cung nhân lực

Phương pháp 1: yêu cầu mỗi chuyên gia Cung từ nội bộ DN

nộp ước tính về cầu nhân lực, sau đó tính
trung bình cộng
Phương pháp 2: tổ chức hội thảo, mời
chuyên gia đến dự, thảo luận nhóm và rút
ra kết luận cuối cùng
Phương pháp 3: gửi bảng câu hỏi về dự
đoán nguồn nhân lực cho các chuyên gia,
tổng hợp kết quả, gửi lại cho chuyên gia
xem xét, nếu chuyên gia chưa đồng tình
thì yêu cầu giải thích và gửi ý kiến cho
người tổng hợp. Kết luận cuối cùng là sự
nhất trí của các chuyên gia
Trên cơ sở phân tích thực trạng tình hình
NNL, có thể xác định cung NNL trong các
năm kế hoạch đến mức độ nào so với yêu
cầu nhiệm vụ của DN.
Cung từ bên ngoài
Phân tích quy mô, cơ cấu lực lượng lao
động xã hội.
Phân tích chất lượng lao động.
Phân tích tình hình di dân.
Dự đoán nguồn lao động từ nước ngoài
về.
71 72
Cân đối cung-cầu nhân lực và các giải
pháp khắc phục
Cầu nhân lực lớn hơn cung
Thực hiện đào tạo và đào tạo lại để họ
đảm đương được những chỗ trống trong
DN
Đề bạt, bồi dưỡng để họ đảm đương chức
vụ cao hơn
Kế hoạch hoá kế cận
Tuyển mộ người lao động mới từ ngoài DN.
Ký hợp đồng phụ với bên ngoài để gia
công sản phẩm
Thuê lao động tạm thời
Huy động làm thêm giờ 73
Cung nhân lực bằng cầu nhân lực
o Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ
DN.
o Thực hiện kế hoạch hoá kế cận.
o Thực hiện chương trình đào tạo và phát
triển kỹ năng cho người lao động.
o Đề bạt, thăng chức dựa vào sự thực hiện
CV và tiến bộ nghề nghiệp.
o Tuyển mộ nhân viên từ bên ngoài nhằm
thay thế người về hưu, chuyển đi nơi
khác, hoặc các nguyên nhân khác (chết,
ốm đau, tai nạn).
75
Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực
Thuyên chuyển nhân lực đến bộ phận đang
thiếu.
Tạm thời không thay thế những người
chuyển đi.
Giảm giờ lao động trong tuần, trong tháng
trong ngày.
Chia sẻ công việc (hai người chia nhau một
công việc).
Nghỉ luân phiên, nghỉ không lương tạm thời
khi cần sẽ huy động lại.
Cho các tổ chức khác thuê nhân lực.
Vận động nghỉ hưu sớm.
Vận động NV nghỉ mất sức hoặc tự thôi việc
và hưởng chế độ trợ cấp một lần. 74
Câu hỏi chương 3
1> Vai trò của kế hoạch hóa NNL?
2> Các kỹ thuật dự đoán cầu NL?
3> Các phương pháp dự đoán cung NL?
4> Các giải pháp cho cầu NL lớn hơn cung NL?
5> Các giải pháp cho cầu NL nhỏ hơn cung NL?
6> Các giải pháp cho cầu NL bằng cung NL?
76

Chương 4: Tuyển dụng nhân
sự
77
Các giải pháp trước khi tuyển dụng
Giờ phụ trội (overtime)
o Tuy tốn kém nhưng không phải tuyển
thêm lao động
o Công nhân mệt mỏi, thiếu nhiệt tình
Hợp đồng gia công
Mướn nhân viên của hãng khác
Nhân viên tạm thời (thời vụ)
79
Khái niệm Tuyển dụng nguồn nhân lực
Tuyển dụng NNL là quá trình thu hút những người
xin việc có trình độ từ lực lượng lao động xã hội
và lực lượng lao động bên trong tổ chức, đánh
giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau
dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được
những người phù hợp với các yêu cầu đặt ra.
Tuyển dụng NNL gồm hai công việc:
Tuyển mộ: Là quá trình thu hút người xin việc
đến với DN.
Tuyển chọn: Là quá trình đánh giá lựa chọn các
ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc.
78
Yêu cầu của tuyển dụng NNL
Tuyển dụng phải xuất phát từ chiến lược
kinh doanh và chiến lược NNL của doanh
nghiệp.
Tuyển chọn được những người có trình độ
chuyên môn cần thiết cho công việc để
đạt tới năng suất lao động cao, hiệu suất
công việc tốt.
Tuyển chọn được những người có đạo
đức, trung thực, kỷ luật, gắn bó với công
việc và doanh nghiệp.
80
Nguồn cung cấp từ nội bộ doanh Nguồn nhân viên nội bộ thăng tiến
nghiệp
Để thăng tiến cho nhân viên một cách công bằng và
Nguồn nhân viên hiện hữu thường được cung ứng chính xác nên có hồ sơ ghi chép đánh giá quá trình
cho những công việc còn trống với cương vị cao hơn. làm việc
Ưu điểm:
Tạo ra không khí thi đua, kích thích nhân viên
MSNV Tên NV Hoàn tất CV Cơ hội thăng tiến
làm việc tốt hơn.
Dễ dàng thích nghi với công việc ở cương vị mới A001 ... Tốt Ngay
nên không cần đào tạo nhiều A002 ... Được Bồi dưỡng
Là những người được thử thách về mọi mặt. A003 ... Yếu Chưa
Nhược điểm: A004 ... Được Bồi dưỡng
Dễ xuất hiện tình trạng xơ cứng, thiếu sáng tạo
A005 ... Yếu Chưa
do quen cách làm việc trước đây. Những người
cũ không phải là những người dễ đổi mới tư A006 ... Tốt Ngay
tưởng
Dễ hình thành nhóm ứng viên “không thành
công” 81 82

Bạn bè của nhân viên hiện hữu Các nhân viên cũ trở lại

Đây là những người đã rời bỏ DN vì một lý do nào

Đây là nguồn nhân lực đáng chú ý
Nhân viên trong doanh nghiệp thường giới thiệu cho
tổ chức những người có chất lượng vì thường muốn
bạn bè được làm cùng với mình.
Ưu điểm
Thường giới thiệu người phù hợp với công việc
đang cần.
Tiết kiệm được chi phí tuyển mộ.
Là nguồn đáng tin cậy.
Nhược điểm
Nguồn tuyển chọn kém phong phú.
Có nguy cơ không chọn được người tốt nhất.
83
đó. Bây giờ DN mời trở lại hoặc muốn trở lại.
Ưu điểm:
Là những người đã hiểu rõ DN nên dễ dàng
thích nghi với công việc.
Những người được mời trở lại là những người
thực tài nên thường mang lại kết quả tốt.
Những người trở lại DN có thể vì thấy rằng
không ở đâu tốt hơn. Do đó, họ thường cố
gắng để lấy lại niềm tin.
Nhược điểm:
Có thể tạo tâm lý muốn rời bỏ hay trở lại DN
bất cứ lúc nào.
84
Yếu tố hạn chế thu hút ứng viên của
doanh nghiệp
Bản thân công việc không hấp dẫn.
Doanh nghiệp không hấp dẫn.
Chính sách cán bộ của doanh nghiệp.
Những chính sách của chính quyền. (Hộ
khẩu thường trú, có chỗ ở ổn định ...)
Khả năng tài chính của doanh nghiệp.
(Lương, thưởng, hỗ trợ chỗ ở ...)
85
Các hình thức thu hút ứng viên
Quảng cáo
Quảng cáo là hình thức thu hút ứng viên rất
hữu hiệu. Để nâng cao chất lượng quảng cáo
cần chú ý:
o Tên tựa đề: Hấp dẫn, rõ ràng, ngắn gọn.
o Tranh thủ quảng cáo về uy tín của doanh
nghiệp, sản phẩm, dịch vụ.
o Thông báo rõ các yêu cầu, tiêu chuẩn cụ thể
về trình độ văn hoá, chuyên môn, tuổi đời,
kinh nghiệm công tác...
87
Nguồn cung cấp từ bên ngoài doanh
nghiệp
Dự báo tác động của môi trường đến nguồn
ứng viên cho doanh nghiệp
Tình hình kinh tế
Tỷ lệ lao động thất nghiệp
Dự báo về thị trường sức lao động địa
phương
Dự báo về khả năng cung ứng một số
nghề đặc biệt
86
Các hình thức thu hút ứng viên (tt)
o Thông báo rõ ràng các thủ tục cần thiết: Hồ sơ,
địa điểm thời gian nộp hồ sơ...
o Làm cho ứng viên thấy rõ lợi ích khi làm việc
cho doanh nghiệp.
o Không nên hứa hẹn những điều mà doanh
nghiệp không đảm bảo được.
o Lựa chọn phương tiện quảng cáo thích hợp
đảm bảo hiệu quả, tiết kiệm: báo chí phổ thông,
báo địa phương, tạp chí chuyên ngành,
Internet, ...
o Xác định thời gian và tần suất xuất hiện. 88
Các hình thức thu hút ứng viên (tt) Các hình thức thu hút ứng viên (tt)

Những người tự đến xin việc:

Thông qua các tổ chức về lao động Đây là nguồn lao động xuất hiện thường xuyên
Các tổ chức về lao động bao gồm: các sở lao bao gồm: Người chưa có việc làm, người ở các
động, các phòng lao động quận huyện, các trung công ty đang sa sút, người muốn tìm công việc
tâm giới thiệu việc làm... tốt hơn phù hợp hơn...
Ưu điểm: Ưu điểm:
Nguồn lao động phong phú. Không mất chi phí tuyển dụng
Đã kiểm tra sơ khởi nên tiết kiệm thời gian. Có thể tìm được người giỏi nếu may mắn.
Nhược điểm: Nhược điểm:
Kết quả thường không được như mong muốn vì Có thể gặp rắc rối đối với những người
nhiều lý do.
chưa hết hợp đồng lao động ở đơn vị khác
Có thể tốn chi phí phải trả cho tổ chức giới
Nguồn đến thường không có định hướng
thiệu.
trước nên có khi không phù hợp với vị trí
89 khuyết 90

Các hình thức thu hút ứng viên (tt) Các hình thức thu hút ứng viên (tt)

Từ các trường đào tạo và dạy nghề

Cử các chuyên viên tuyển dụng đến các trường Các hình thức khác
Nguồn lao động này bao gồm những người đã tốt
nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung cấp Trong thực tế còn nhiều hình thức thu hút
và dạy nghề. lao động khác:
Ưu điểm: Doanh nghiệp tự tìm đến với người xin
Là nguồn cung ứng quan trọng có số lượng lớn
và được đào tạo theo ngành nghề cụ thể. việc thông qua các hội chợ việc làm hoặc
Có thể tuyển chọn từ trước khi ra trường. các tổ chức cộng đồng.
Là những người chưa bị nhiễm những thói xấu. Qua giới thiệu (thư giới thiệu)
Nhược điểm:
Đào tạo của nhà trường thường không đáp ứng Bằng trao đổi lao động giữa các doanh
được yêu cầu công việc cụ thể của doanh nghiệp nghiệp.
nên cần có quá trình đào tạo cho phù hợp với Qua thực hiện những cam kết về tuyển
doanh nghiệp.
Thường có tư tưởng “Đứng núi này trông núi nọ” 91 dụng lao động 92
Thống kê hoạt động tuyển mộ Thống kê hoạt động tuyển mộ (tt)
Năm Năm
STT Nguồn Tỷ Lệ 2011 Tỷ Lệ 2010
2011 2010
1 Internet 3290 1399 65.25% 66.40%
2 Trường 737 250 14.62% 11.87%
3 Bạn bè 104 38 2.06% 1.80%
Nhân viên công
4 51 89 1.01% 4.22%
ty
5 Báo chí 310 175 6.15% 8.31%

6 Trung Tâm GTVL 82 86 1.63% 4.08%

7 Hội Chợ VL 161 70 3.19% 3.32%

8 Khác 307 0 6.09% 0.00%
TỔNG CỘNG 5042 2107 93 94

Trình tự quá trình tuyển dụng Chuẩn bị tuyển dụng

Chuẩn bị Thông báo Nhận,nghiên

tuyển dụng tuyển dụng cứu hồ sơ Thành lập hội đồng tuyển dụng: Quy định
thành phần, số lượng, quyền hạn.
Nghiên cứu kỹ các văn bản, quy định của
Nhà nước: Luật lao động, các pháp lệnh,
Phỏng vấn K. tra, trắc Phỏng vấn tiêu chuẩn nghiệp vụ các ngạch viên
lần hai nghiệm sơ bộ chức, các quy định về quyền lợi của người
lao động...

Xác minh Kiểm tra Quyết định

điều tra sức khoẻ tuyển dụng

95 96
 Thông báo tuyển dụng
Xây dựng kế hoạch tuyển chọn.
Số lượng người cần tuyển cho những công
việc cụ thể.
Xây dụng tiêu chuẩn tuyển chọn.
Tiêu chuẩn chung đáp ứng yêu cầu tổ
chức.
Tiêu chuẩn đáp ứng yêu cầu phòng ban
hoặc bộ phận cơ sở.
Tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện
công việc
97
Các hình thức thông báo:
Thông báo trên các phương tiện thông tin đại
chúng.
Thông qua các trung tâm dịch vụ.
Yết thị trước cổng doanh nghiệp.
Yêu cầu thông báo:
Nêu ngắn gọn, rõ ràng, đầy đủ thông tin cơ
bản về yêu cầu đối với ứng viên.
Nói rõ về công việc, về doanh nghiệp.
Chức năng, nhiệm vụ trong thực hiện công
việc.
Quyền lợi được hưởng.
Các thủ tục hành chính, hồ sơ, cách thức liên
hệ với doanh nghiệp... 98

Thu nhận nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn sơ bộ người xin việc

Hồ sơ gồm:
Đơn xin tuyển dụng.
Bản khai lý lịch có chứng nhận của U.B.N.D.
Giấy chứng nhận sức khoẻ. Sơ bộ đánh giá về:
Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn nghiệp Kiến thức.
vụ.
Sự thông minh.
Nghiên cứu, phân tích các dữ liệu trong hồ sơ về
Tính cách.
trình độ học vấn, nguồn gốc đào tạo chuyên
môn, công việc đã qua... và so sánh với công việc Hình dáng bên ngoài.
định tuyển. Mục đích nhằm loại bớt những ứng viên
Nghiên cứu hồ sơ nhằm loại bớt những ứng viên không phù hợp.
hoàn toàn không phù hợp với công việc được
tuyển.
99 100
Kiểm tra, trắc nghiệm
Có thể thực hiện thông qua:
Các bài kiểm tra: Nhằm đánh giá kiến
thức cơ bản.
Các bài thực hành: Nhằm đánh giá tay
nghề.
Các bài trắc nghiệm: Nhằm đánh giá về
trí thông minh, trí nhớ, khả năng giải
quyết vấn đề, tính cách...
101
Xác minh, điều tra
Là quá trình làm sáng tỏ những điều chưa
rõ đối với ứng viên có triển vọng tốt.
Có thể thực hiện thông qua:
Tiếp xúc với DN cũ của ứng viên.
Tiếp xúc với cơ sở đào tạo của ứng
viên.
Tiếp xúc với địa phương (nếu cần).
Việc xác minh nên công khai cho ứng
viên biết.
103
Phỏng vấn lần hai
Phỏng vấn tìm hiểu ứng viên về nhiều phương
diện: Kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá
nhân, tính cách, khí chất, khả năng hoà đồng,
nguyện vọng...
Để tránh sai sót cần chú ý:
Chuẩn bị kỹ những điều cần hỏi.
Chú ý lắng nghe, tránh tranh luận, nếu cần
có thể thảo luận
Quan sát cách ăn nói, cử chỉ, cách trang
phục... nhưng tránh tạo mặc cảm.
Nếu không cần thiết không nên hỏi về kỷ
luật, tiền án, tiền sự. Đối với phụ nữ không
nên hỏi về hôn nhân gia đình, kế hoạch sinh
đẻ...
102
Khám sức khoẻ
Việc khám sức khoẻ là cần thiết để
hiểu ứng viên có đủ sức khoẻ phù hợp
với yêu cầu công việc, có những bệnh
tật mà luật lao động không cho làm.
104
Ra quyết định tuyển dụng Các mô hình tuyển dụng NNL trong DN

Các mô hình tuyển dụng NNL phản ảnh 3 vấn

đề cơ bản:
Cách thức các nguồn lao động được thu
Đây là bước rất quan trọng. hút, bổ nhiệm vào các công việc khác nhau
Để tránh sai sót cần: trong DN.
Xem xét lại một cách hệ thống thông tin Cách thức duy trì phát triển NNL.
về ứng viên. Cách thức nhân viên rời khỏi DN
Trong thực tế có 4 loại mô hình cơ bản: (1)
Lựa chọn cách thức ra quyết định tuyển
“Câu lạc bộ” (2) “Thành trì” (3) “Đội bóng” (4)
chọn.
“Học viện”.
105 106

Mô hình “câu lạc bộ” Mô hình “Đội bóng”

Đặc điểm:
o Coi trọng yếu tố trung thành thông qua thâm
niên công tác.
o Đề bạt thăng tiến chủ yếu từ nội bộ qua quá
trình đóng góp.
o An toàn nghề nghiệp và tính đồng đội là cơ sở
của sự cam kết của mọi thành viên.
o Kỹ năng tổ nhóm được đánh giá cao hơn hoạt
động cá nhân.
o Thường áp dụng chiến lược “Duy trì” trong
quản trị nguồn nhân lực.
Đặc điểm:
Sự sáng tạo cá nhân được khuyến khích và
trọng thưởng.
Nhân viên được giao nhiệm vụ và đề bạt tuỳ
thuộc vào thành tích cá nhân.
Mức độ cam kết trung thành với DN thường
thấp.
Quản trị NNL thường áp dụng chiến luợc
“Tuyển”

107 108
Mô hình “học viện” Mô hình “Thành trì”

Đặc điểm:
Đặc điểm:
Có cơ cấu tổ chức tương đối ổn định.
Chú trọng bồi dưỡng kiến thức, kỹ năng và sự
cam kết trung thành của các thành viên.
Thực hiện chính sách đề bạt thăng tiến dựa vào
thành tích cá nhân và chỉ đề bạt từ nội bộ.
Thường áp dụng chiến lược “phát triển” trong
quản trị nguồn nhân lực.
109
Thường áp dụng cho DN đang trong thời kỳ
khó khăn.
Mục tiêu chính của DN là tồn tại, sống sót mặc
dù có phải hy sinh quyền lợi của các thành
viên.
Thể hiện sự cam kết rất thấp đối với cá nhân.
Không coi trọng sự trung thành.
Quản trị NNL thường áp dụng chiến lược “Tinh
giản” và thường rất hạn chế tuyển dụng nhân
viên mới.
110

Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển Các chỉ tiêu đánh giá
dụng

Năng lực Không Tuyển

hoàn thành tuyển dụng dụng
công việc
o Chi phí cho hoạt động tuyển dụng và một lần
(2) (1)
tuyển dụng.
Tốt Sai lầm Chính xác o Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển.
o Hệ số giữa nhân viên được tuyển và số vị trí
(3) (4) khuyết.
Không tốt Chính xác Sai lầm o Kết quả thực hiện công việc của nhân viên mới.
o Số lượng nhân viên mới bỏ việc.

Nguồn: Carrell,
ĐánhElbert, Hatfiet.
giá các (1995)định
quyết tuyển chọn 111 112
Trắc nghiệm và phỏng vấn trong tuyển
dụng
Khái niệm trắc nghiệm:
Trắc nghiệm là kỹ thuật để đo luờng, đánh
giá về trí thông minh, năng khiếu, sự hiểu
biết, sự khéo léo, cá tính... của mỗi người.
113
Những loại trắc nghiệm
Trắc nghiệm trí thông minh
Dùng để đo khả năng tư duy, trí nhớ, nhanh trí,
sự hiểu biết, sự nhận định các mối tương quan...
Khả năng trí tụệ của con người được đo bằng chỉ
số IQ ( Intelligence Questions).
Bài trắc nghiệm chỉ số IQ bao gồm các câu hỏi về
nhiều lĩnh vực: Toán học, Logic, Ngôn ngữ, Kiến
thức xã hội,... Người trả lời bị giới hạn về thời
gian. Kết quả sẽ được cho điểm. Căn cứ vào các
câu trả lời đúng người ta xác định được IQ của
người đó.
115
Mục đích của trắc nghiệm là nhằm tìm hiểu khả
năng thực hiện công việc của mỗi ứng viên.
Ngoài ra còn phát hiện những cá tính để bố trí
công việc cho phù hợp.
Tuy nhiên trắc nghiệm cũng chỉ cho những thông
tin đầu tiên là căn cứ để có thể so sánh giữa
các ứng viên làm cơ sở cho sự lựa chọn.
Để trắc nghiệm thực sự hiệu quả phải căn cứ
vào yêu cầu công việc để chọn lựa loại trắc
nghiệm và xây dựng bài trắc nghiệm phù hợp.
114
Trắc nghiệm kiến thức tổng quát
Mục đích là xem trình độ hiểu biết tổng quát
của ứng viên để bố trí vào các công việc đòi
hỏi tầm hiểu biết rộng có khả năng giải
quyết nhiều vấn đề một cách tổng hợp.
Trắc nghiệm này thường được áp dụng bằng
hình thức “Thi tuyển” về các lĩnh vực kinh tế,
triết học, tâm lý học, ngôn ngữ...
Đa số các bài trắc nghiệm về kiến thức tổng
quát đều căn cứ vào các bài thi viết để kiểm
tra sự hiểu biết chung và khả năng suy luận,
phân tích, tổng hợp của người dự thi.
116
Trắc nghiệm tâm lý
Mục đích nhằm tìm hiểu trạng thái tâm lý, khả
năng chịu đựng về sức ép tâm lý, khả năng ứng
xử trước những tình huống đòi hỏi một sự ổn
định về tâm lý.
Một mục đích khác của trắc nghiệm tâm lý là tìm
hiểu về khả năng hoà đồng, tinh thần tập thể của
ứng viên.
Để có kết quả chính xác về trắc nghiệm tâm lý
người ta thường cho ứng viên tham gia trắc
nghiệm cá nhân. Sau đó xếp loại cá nhân theo
những đặc điểm. Tiếp theo tổ chức trắc nghiệm
nhóm. Bài trắc nghiệm được xem là tốt, nếu kết
quả trắc nghiệm nhóm tương đương với kết quả
trắc nghiệm cá nhân.
117
Trắc nghiệm về sự khéo léo và sức
khoẻ
Mục đích trắc nghiệm khéo léo nhằm đánh giá về
sự phối hợp các hoạt động, sự thuần thục, mền
mại của các bộ phân trên cơ thể của ứng viên
trong thực hiện các thao tác do yêu cầu của công
việc đòi hỏi.
Loại trắc nghiệm này thường được áp dụng trong
việc tuyển chọn nhân viên làm việc trong các dây
chuyền lắp ráp đòi hỏi sự chuẩn xác cao và sự
mền mại của đôi tay.
Mục đích của trắc nghiệm sức khoẻ nhằm tìm
hiểu về khả năng chịu đựng, sự dẻo dai của ứng
viên.
Loại trắc nghiệm này thừng áp dụng tuyển chọn
ứng viên vào các công việc đòi hỏi sức khoẻ tốt
như lái xe, thợ hầm mỏ, phi công... 119
Trắc nghiệm về đặc điểm cá nhân
Mục đích nhằm tìm hiểu về ý chí, động lực
cá nhân, tính cách, khí chất, mức độ tự
tin, khả năng hoà đồng, sự linh hoạt, tình
cảm đối với công việc, nguyện vọng, sở
thích...
Tuỳ theo yêu cầu công việc mà tập trung
vào những trắc nghiệm đòi hỏi về đặc
điểm cá nhân phù hợp.
Thực tế chứng minh sự thành công của
nhân viên phụ thuộc rất nhiều vào đặc
điểm cá nhân của họ. Vì vậy nhiều doanh
nghiệp coi trọng trắc nghiệm về đặc điểm
cá nhân. 118
Quá trình thực hiện trắc nghiệm
Bước một: Nghiên cứu kết quả của phân tích
công việc. Xác định rõ các yêu cầu của công
việc đối với ứng viên.
Bước hai: Lựa chọn bài trắc nghiệm.
Lựa chọn các bài trắc nghiệm có yêu cầu và
nội dung phù hợp nhất với yêu cầu của công
việc.
Bổ sung nội dung cho các bài trắc nghiệm để
có thể cho kết quả tổng hợp về nhiều tiêu chí
cần lựa chọn.
120
Quá trình thực hiện trắc nghiệm (tt) Phỏng vấn

Bước ba: Tổ chức thực hiện bài trắc

nghiệm.
Tổ chức thực hiện thử bài trắc nghiệm.
Trong thực tiễn có nhiều bài trắc nghiệm
chưa được triển khai trong thực tế nên
cần phải thực hiện thử.
Áp dụng bài trắc nghiệm đối với các ứng
viên.
Tùy theo theo yêu cầu có thể tổ chức trắc
nghiệm cá nhân hoặc tập thể.
Bước bốn: Đánh giá kết quả trắc nghiệm,
rút kinh nghiệm, hoàn chỉnh.
121
Khái niệm phỏng vấn
Phỏng vấn là cách thức tiếp xúc trực tiếp giữa
ứng viên và đại diện DN thông qua việc đặt câu
hỏi và trả lời các câu hỏi dưới nhiều hình thức
để tìm hiểu lẫn nhau về những vấn đề mà hai
bên quan tâm liên quan đến công việc và tuyển
dụng nhân viên.
Phỏng vấn cho phép tìm hiểu ứng viên về nhiều
phương diện: tính tình, tác phong, mức độ tin
cậy, khả năng hoà đồng, tướng mạo...
122

Doanh nghiệp và ứng viên muốn tìm Các hình thức phỏng vấn
hiểu qua phỏng vấn
Phỏng vấn không chỉ dẫn.
Là hình thức phỏng vấn không có bản câu hỏi có
DOANH NGHIỆP ỨNG VIÊN sẵn diễn ra một cách tự nhiên theo kiểu nói
- Lương thưởng. - Hiểu biết công việc. chuyện.
Thông qua nghiên cứu hồ sơ người phỏng vấn ghi
- Cơ hội phát triển. - Quá trình công tác. lại những điểm mạnh, điểm yếu, những điều chưa
TÌM HIỂU

- Cơ hội thăng tiến. - Kỹ năng. rõ cần tìm hiểu. Từ đó đặt câu hỏi, hoặc khuyến
khích ứng viên nói những điều mình cần tìm hiểu.
- Điều kiện làm việc. - Đặc điểm cá nhân Quá trình thường diễn ra theo trình tự:
Tiếp đón chào hỏi
- An toàn. - Sự hoà đồng.
Giải thích mục đích.
- Thách thức. - Các hạn chế. Hỏi lý do dự tuyển
Hỏi những điều chưa rõ
Hỏi xem ứng viên có thắc mắc gì không
123 Trao đổi. Kết luận. Kết thúc. 124
Phỏng vấn theo mẫu
Phỏng vấn dựa vào những câu hỏi được chuẩn bị
sẵn đối với mọi ứng viên.
Ưu điểm:
Áp dụng khi tuyển nhiều ứng viên cho một công
việc.
Dễ tiên đoán khả năng của ứng viên.
Người phỏng vấn chỉ cần dựa vào bảng câu hỏi
để khám phá những tin tức có giá trị.
Giảm thiểu được sai lầm trong đánh giá ứng
viên.
Nhược điểm:
Người phỏng vấn có thể bị nhàm chán thiếu
hứng thú.
Có thể ứng viên biết trước những câu hỏi và
chuẩn bị sẵn câu trả lời nên kết quả không thật
khách quan. 125
Phỏng vấn tình huống
o Người phỏng vấn đưa ra các tình huống
giống như trong thực tế liên quan đến công
việc cần tuyển dụng để ứng viên đưa ra các
phương án giải quyết.
o Phỏng vấn tình huống thường được áp
dụng trong tuyển dụng các nhà quản trị,
những người đảm đương các công việc liên
quan nhiều đến khách hàng.
o Trách nhiệm càng cao tình huống đặt ra
trong phỏng vấn càng phức tạp.
126

Phỏng vấn nhóm Những người phụ trách phỏng vấn

Là hình thức phỏng vấn do một hội đồng

hoặc một nhóm cùng hỏi ứng viên, cách Giám
thức như một cuộc họp báo. Tổng giám đốc đốc/trưởng
Trong phỏng vấn thường có nhiều câu hỏi
phòng nhân sự
sắc sảo về nhiều vấn đề và mọi người
cùng nghe câu trả lời.
Ưu điểm:
o Khách quan.
Quản lý trực Chuyên viên
o Có thể đánh giá ứng viên toàn diện. tiếp phỏng vấn
Nhược điểm:
o Thường gây áp lực tâm lý.
127 128
Phỏng vấn căng thẳng
Là hình thức phỏng vấn làm cho ứng viên cảm
thấy không thoải mái, bị căng thẳng về tâm lý.
Ưu điểm:
o Có thể đánh giá chính xác về tâm lý, tính
cách, khả năng chịu áp lực tâm lý.
Nhược điểm:
o Có nguy cơ dẫn đến xung đột không kiểm
soát được. Do vậy, chỉ nên áp dụng trong
những trường hợp thật cần thiết và những
người có kinh nghiệm thực hiện.
129
Bước ba: Xây dựng hệ thống thang điểm đánh
giá
o Mỗi câu hỏi dự kiến các phương án trả lời.
o Cho điểm đối với từng phương án.
o Thống nhất cách đánh giá cho tất cả phỏng vấn
viên.
Bước bốn: Thực hiên phỏng vấn
o Chuẩn bị nơi phỏng vấn trang trọng, không bị
quấy rầy.
o Cần tạo thái độ thân thiện, cởi mở đối với ứng
viên.
o Nên chú ý hỏi hết các câu hỏi trước khi kết thúc.
o Dành thời gian cho ứng viên hỏi lại và cảm ơn
họ.
o Kết thúc ngày phỏng vấn cần thận trọng xem xét
lại nhận xét và cho điểm đánh giá từng ứng viên.
131
Quá trình phỏng vấn
Bước một: Chuẩn bị phỏng vấn:
Nghiên cứu “bản yêu cầu công việc”.
Từ hồ sơ, ghi chép những điều cần hỏi.
Xác định danh sách ứng viên cần phỏng
vấn.
Báo địa điểm, thời gian thực hiện.
Bước hai: Chuẩn bị câu hỏi
Câu hỏi chung: Về động cơ, nguyện
vọng...
Câu hỏi đặc trưng cho từng loại công việc.
Câu hỏi khác.
130
Một số kinh nghiệm trong tuyển chọn
nhân tài cho doanh nghiệp.
Tìm kiếm nhân tài bằng tấm lòng
Câu chuyện về Lưu Bị ba lần đến Long Trung yết
kiến Gia Cát lượng do Từ Thứ giới thiệu. Là một bài
học điển hình về tìm kiếm nhân tài.
Doanh nghiệp muốn thành công nhất thiết phải tìm
kiếm nhân tài.
Cổ nhân dạy “Thiên kim dị đắc, nhất tướng nan
cầu” (Ngàn vàng dễ kiếm, một tướng khó cầu).
Tìm kiếm nhân tài không nên quá cầu toàn
“Nhân vô thập toàn” . Vì vậy thật hiếm có người
toàn diện. Mỗi người thường chỉ giỏi một vài mặt,
bên cạnh cũng có nhưnữg khiếm khuyết.
Doanh nghiệp cần có đội ngũ bao gồm nhiều người
tài năng, đồng tâm hợp lực DN mới có cơ may phát
triển. 132

Tìm kiếm nhân tài không kể thâm niên,
bằng cấp, địa vị xã hội
Khi tìm kiếm nhân tài, tổ chức thường có thói
quen: Dựa vào thâm niên, bằng cấp, địa vị
xã hội... mà quên mất một tiêu chuẩn cực kỳ
quan trọng là “Thực Tài”.
Các doanh nghiệp tuyển dụng nhân tài cần
có cách nhìn nhận rộng rãi, khoáng đạt thì
mới thu phục được nhân tài.
Tiêu chuẩn khi tuyển dụng nên có tính
thiết thực, không nên chạy theo phong
trào, tiêu chuẩn quá cao, không cần thiết
Nếu cần ngoại ngữ thì mới yêu cầu, không
nên yêu cầu cho có, có thể làm mất cơ hội
tuyển được người giỏi 133
Vị trí – Vai trò của tuyển dụng
Theo Joel Spolsky:
“Một quyết định từ chối sai tất nhiên là
không tốt, nhưng nó không có hại cho
công ty. Còn quyết định tiếp nhận sai
sẽ làm hại cho doanh nghiệp và đương
nhiên phải mất nhiều công sức mới có
thể sửa chữa được”.
Tuyển dụng chính là cánh cửa ngăn
kẻ xấu vào công ty
135
Tìm kiếm nhân tài cần phải gặp gỡ kiểm tra
Tìm nhân tài chỉ nghe nói chưa đủ. Cần phải
nghe họ nói, xem họ làm. Coi trọng việc gặp
gỡ, giao lưu, thảo luận là phương pháp quan
trọng khi tìm kiếm nhân tài.
Ví dụ:
o Lưu Bị 3 lần hạ cố lều tranh để gặp được Gia
Cát Lượng đàm đạo mưu lược bình thiên hạ.
“Long Trung thuyết kế” là bài kiểm tra nổi
tiếng trong lịch sử.
o Hãng IBM tuyển nhân sự vào chức danh quản
lý ít nhất có 10 người phụ trách nhân sự đến
gặp gỡ phỏng vấn.
o Hãng Samsung khi tuyển nhân sự quản lý
qua nhiều vòng, cuối cùng giám đốc phụ
trách nhân sự tiếp và kiểm tra lần cuối (càng
nhiều vòng sát hạch càng chính xác) 134
Câu hỏi chương 4
1> Tuyển dụng là gì?
2> Trình bày ưu, nhược điểm của các nguồn tuyển dụng?
3> Trình bày nội dung cơ bản của quá trình tuyển dụng
nhân viên?
4> Trắc nghiệm là gì? Trình bày các loại trắc nghiệm?
5> Phỏng vấn là gì? Trình bày các loại phỏng vấn?
136
 Khái niệm đánh giá thực hiện công việc

Chương 5: Đánh giá tình Khái niệm:

hình thực hiện công việc của
ĐGTHCV là sự đánh giá có hệ thống và
nhân viên chính thức tình hình thực hiện công việc
của người lao động trong quan hệ so sánh
với các tiêu chuẩn đã được xây dựng và thảo
luận về sự đánh giá đó với người lao động.

137 138

Mục đích, tầm quan trọng của ĐGTHCV Hệ thống ĐGTHCV

Mục đích:
Cải tiến sự thực hiện công việc của người Các yếu tố của hệ thống ĐGTHCV
lao động
Người quản lý có thể đưa ra được các Tiêu chuẩn thực hiện công việc
quyết định nhân sự đúng đắn Đo lường thực hiện công việc
Tầm quan trọng: Thông tin phản hồi với người lao động và
Bộ phận chuyên trách NNL thấy được mức bộ phận quản lý NNL
độ hoàn thành các nhiệm vụ chức năng
như tuyển mộ, tuyển chọn, đào tạo, ...
Phát triển đạo đức, thái độ làm việc của
người lao động
Hoàn thiện sự thực hiện công việc của
người lao động 139 140
Hệ thống ĐGTHCV
Các yêu cầu với hệ thống đánh giá
Tính phù hợp: các tiêu thức đánh giá phù
hợp với mục tiêu tổ chức
Tính nhạy cảm: phân biệt được người
hoàn thành tốt và người chưa hoàn thành
Tính tin cậy: sự nhất quán của đánh giá
Tính được chấp nhận: được sự chấp nhận
và ủng hộ của người lao động
Tính thực tiễn: phương tiện đánh giá phải
đơn giản, dễ hiểu và dễ sử dụng đối với
người lao động và người quản lý
141
Các phương pháp ĐGTHCV
Phương pháp thang đo đánh giá đồ họa
Người đánh giá sẽ cho ý kiến đánh giá về
sự thực hiện công việc của đối tượng đánh
giá dựa trên ý kiến chủ quan của mình
theo một thang đo từ thấp đến cao.
Các tiêu thức đánh giá:
Liên quan trực tiếp đến công việc
Liên quan đến cá nhân
143
Các lỗi cần tránh trong đánh giá
Lỗi thiên vị: ưa thích
Lỗi thái cực: đi quá
Lỗi xu hướng trung bình: có xu hướng hội
tụ về trung bình
Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất
Lỗi định kiến: bán thân người đánh giá có
định kiến gì đó
Lỗi thành kiến: không ưa thích
142
PP thang đo đánh giá đồ họa (tt)
Hai bước xây dựng:
– Lựa chọn các đặc trưng (các tiêu thức)
– Đo lường các đặc trưng (liên tục hoặc
rời rạc).
Ưu/nhược điểm:
– Đơn giản, dễ sử dụng, tính kinh tế cao
– Dễ mắc lỗi thiên vị, thành kiến
– Kết quả có thể phản ánh không chính
xác (yếu tố điểm cao bù trừ cho yếu tố
điểm thấp) 144
 Phương pháp danh mục kiểm tra
Tên nhân viên: Chức danh công việc:
Tên người đánh Bộ phận:
giá:
Ngày đánh giá:
Thiết kế một danh mục các câu miêu tả về
Xuất Khá Đạt yêu Dưới mức Mức độ
hành vi & thái độ có thể xảy ra của người
sắc cầu yêu cầu tối thiểu lao động.
Khối lượng cv 5 4 3 2 1 Người đánh giá được nhận bản chụp của
Chất lượng cv 5 4 3 2 1 mẫu phiếu và sẽ đánh dấu vào những câu
Tính tin cậy 5 4 3 2 1
mà họ cảm thấy phù hợp với đối tượng
Khả năng xét đoán 5 4 3 2 1
đánh giá.
Khả năng hiểu biết 5 4 3 2 1
Thái độ 5 4 3 2 1
Các câu mô tả có thể được coi là ngang
Tinh thần hợp tác 5 4 3 2 1 giá trị, hoặc có trọng số theo mức độ quan
Khả năng và triển 5 4 3 2 1 trọng.
vọng hợp tác Điểm số tính bằng tổng điểm hoặc điểm
145
trung bình các câu. 146

Phương pháp danh mục kiểm tra (tt) Phương pháp danh mục kiểm tra (tt)

Tên nhân viên: Chức danh cv:

Tên người đánh giá: Bộ phận:
Ưu/nhược điểm
– Dễ thực hiện, tránh lỗi xu hướng trung
Ngày đánh giá:
bình hay dễ dãi, dễ so sánh (kết quả
------- hợp tác với bạn cùng làm việc
bằng điểm)
------- giữ gìn nơi làm việc gọn gàng sạch sẽ – Câu mô tả đôi lúc không phản ảnh được
------- thường hoàn thành công việc đúng thời hạn tình huống thực hiện công việc cụ thể
------- ghi chép sổ sách cẩn thận – Xác định trọng số phức tạp
------- có thái độ miễn cưỡng khi phải làm thêm giờ
------- không tiếp thu phê bình ...
147 148
Phương pháp ghi chép sự kiện quan Ví dụ phương pháp ghi chép sự kiện
trọng quan trọng

Người đánh giá ghi lại theo cách mô tả Tên nhân viên: Chức danh
những hành vi có hiệu quả, những hành vi
Tên người đánh giá: Bộ phận: Phòng TN hóa
không có hiệu quả trong THCV của NLĐ chất
theo từng yếu tố công việc.
Chu kỳ đánh giá:
Ưu/ nhược điểm:
– Thông tin rất có giá trị với việc kèm cặp 1. Kiểm soát các yếu tố an
toàn
và phát triển cấp dưới
Hành vi tích cực Hành vi tiêu cực
– Thông tin rất có giá trị cho việc xây dựng
các thủ tục đánh giá pp khác 12/10 Dập 1 đám cháy nhỏ 3/11 Hút thuốc trong kho hóa
– Tốn thời gian, đôi khi việc ghi chép bị đứt kịp thời chất
quãng
149 1–
150

Phương pháp so sánh Các phương pháp so sánh

Phương pháp xếp hạng:

So sánh sự THCV của từng người với
những đồng nghiệp trong bộ phận. Tiêu
chí đánh giá là thực hiện công việc tổng
thể của từng người lao động.
Ưu/ nhược điểm:
– Đơn giản, dễ thực hiện
– Dễ mắc các lỗi thiên vị, thành kiến, sự
kiện gần nhất
151
Các nhân viên trong nhóm sẽ được sắp xếp
theo thứ tự từ cao nhất tới thấp nhất, dựa
trên tình hình thực hiện công việc tổng thể
của từng người.
Có hai cách để xếp hạng:
o Xếp hạng đơn giản: xếp hạng các nhân
viên từ cao đến thấp
o Xếp hạng luân phiên: chọn ra 2 người,
xuất sắc nhất và kém nhất từ danh
sách cần xếp hạng, rồi viết vào đầu và
cuối một danh sách khác, làm như vậy
cho đến hết 152
Các phương pháp so sánh (tt) Các phương pháp so sánh (tt)

Phương pháp so sánh cặp

Phương pháp phân phối bắt buộc
o Người đánh giá phải phân loại các nhân
viên trong nhóm thành các loại khác
nhau theo những tỷ lệ nhất định. Việc
xác định tỷ lệ các loại nhân viên dựa
trên quy luật “phân phối chuẩn”, nó cho
phép một tỷ lệ % lớn hơn của mẫu được
xếp vào trong các thứ loại ở giữa.
o Hạn chế mắc lỗi xu hướng trung bình,
lỗi thái cực
153
– Người đánh giá so sánh từng nhân viên
với tất cả những người khác trong bộ
phận theo từng cặp.
– Đơn giản, có tính tin cậy cao hơn các
phương pháp so sánh khác, nhưng
không thể áp dụng với tổ chức có quy
mô lớn
Phương pháp cho điểm
– Người đánh giá phân phối một tổng
điểm cho các nhân viên trong bộ phận.
154

Ví dụ phương pháp so sánh cặp PP đánh giá bằng thang đo dựa trên
hành vi
STT Nhân 2 3 4 5 6 7 8 9 10
viên
Thang đo kỳ vọng hành vi (BES):
1 Hoa 1 1 4 1 1 1 1 9 1
– Các hành vi THCV được phân loại theo
2 Huyền 3 4 2 2 2 2 9 2
từng cấp độ từ thấp đến cao theo một
3 Hương 4 3 3 3 3 9 3
thang điểm.
4 Hạnh 4 4 4 4 9 4 – Người đánh giá đánh dấu vào mức điểm
5 Hưng 6 5 8 9 10 phù hợp với hành vi người lao động.
6 Thành 6 8 9 10 Thang đo quan sát hành vi (BOS):
7 Linh 8 9 10 – Các hành vi quan trọng được sắp xếp
8 Long 9 10 theo thứ tự từ xuất sắc đến yếu kém
9 Hoàng 9 – Người đánh giá phải xác định tần suất
10 Tú xuất hiện của chúng từ thường xuyên xảy
1–
155
ra đến chưa xảy ra bao giờ. 156
PP đánh giá bằng thang đo dựa trên Ví dụ phương pháp BES
hành vi (tt)
Tên nhân viên: Chức danh: Nhân viên phục vụ
Tên người đánh giá: Bộ phận:
Chu kỳ đánh giá: Ngày đánh giá

1.Quan hệ với
khách hàng
Ưu/nhược điểm: Xuất sắc 7 Nhân viên phục vụ giúp đỡ khách hàng lúc cần
thiết
– Các đặc trưng liên quan đến công việc, ... ... ...
hạn chế lỗi thiên vị, thành kiến.
Rất kém 1 Nhân viên phục vụ thu dọn đồ uống của khách
– Tốn thời gian và chi phí cho việc thiết kế
(bất kể đã uống hết hoặc chưa) với một lời thông
thang đo báo thiếu lịch sự hoặc không thông báo gì về giờ
đóng cửa

157 1–
158

Ví dụ phương pháp BOS PP bản tường thuật

Người đánh giá sẽ viết một bản tường

Tên nhân viên: Chức danh: Kỹ sư công trình
thuật về điểm mạnh, điểm yếu, các tiềm
Tên người đánh giá: Bộ phận:
Chu kỳ đánh giá: Ngày đánh giá:
năng, biện pháp hoàn thành THCV của
1. Tính tin cậy nhân viên.
o Sử dụng thời gian với hiệu suất cao Được viết theo những chủ đề, mục tiêu
nhất định.
Ưu/nhược điểm:
Không 1 2 3 4 5 Thường – Cung cấp thông tin phản hồi cho người
bao giờ xuyên
lao động, bổ sung thông tin thiếu cho
các pp khác
– Tính chủ quan cao (phụ thuộc lớn vào
khả năng viết của người đánh giá), khó
1–
159
sử dụng để ra quyết định quản lý 160
PP quản lý bằng mục tiêu (MBO) PP quản lý bằng mục tiêu (MBO) (tt)

Người lãnh đạo bộ phận cùng với từng nhân Các bước xây dựng:
viên xây dựng các mục tiêu THCV cho thời kỳ – Bước 1: Xác định mục tiêu
tương lai. Người lãnh đạo sử dụng các mục – Bước 2: Thực hiện mục tiêu
tiêu đó để đánh giá sự nỗ lực của nhân viên – Bước 3: Đánh giá kết quả đạt được
và cung cấp các thông tin phản hồi cho họ. Ưu/nhược điểm:
Người lãnh đạo và nhân viên phải thống nhất: – PP duy nhất đánh giá dựa vào mục tiêu,
Các yếu tố chính trong công việc của nhân kết quả THCV
viên. – Tạo động lực, tăng tự quản cho nhân viên,
Các mục tiêu cụ thể cần đạt được trong lãnh đạo trực tiếp và nhân viên thấy rõ nhu
tương lai (6 tháng, 1 năm) cầu ĐT&PT.
Xây dựng một kế hoạch hành động để – Khó xác định mục tiêu phù hợp, khó quản
thực hiện các mục tiêu đó. 161
lý mặt hiệu quả của THCV. 162

Ví dụ phương pháp MBO Tổ chức công tác ĐGTHCV

Tên Vị trí: GĐSX Phòng: Tác nghiệp
Chức năng Mục tiêu Kết quả Vấn đề & giải
pháp
1. Tuyển chọn Mọi người tuyển mới đều A.Tuyển nhân viên không 1. Tuyển chọn
& đào tạo NV được phòng nhân sự đồng có sự tham gia của BPNS, & đào tạo NV
ý sa thải sau 90 ngày thử Lựa chọn và thiết kế phương pháp
việc
B.Kế hoạch ĐT viết vào đánh giá
ngày 10/12/xx
2. Hướng dẫn Không nhiều hơn ba lời A. Trung bình 4 lời phàn 2. Hướng dẫn – Dựa vào mục đích của đánh giá
và nối kết công
việc giữa
phàn nàn/tháng nàn/tháng
B. NSLĐ đạt 96% mức
và nối kết công
việc giữa – Dựa vào mục tiêu của quản lý
những nlđ tiêu chuẩn những nlđ
Lựa chọn người đánh giá
3.Lên KHSX A. Không bị ngắt quãng
trừ phi có hỏng hóc của
A.Không có hỏng hóc
B.Không có ngừng sx
A.Không vấn
đề gì – Người lãnh đạo trực tiếp
dây chuyền sx chính
B. Không nhiều hơn 1
B.Không vấn đề
gì – Người dưới quyền
ngày/tuần ngừng trong
việc thay đổi ca làm việc – Đồng nghiệp
4. Duy trì độ an Thảo luận tất cả các tai A.Thảo luận nhưng thiếu 4. Duy trì độ an – Tự đánh giá
toàn trong quá nạn với giám đốc quản lý
trình làm việc an toàn
3 trường hợp
B.3 lần lãng phí thời gian
toàn trong quá
trình làm việc
– Khách hàng đánh giá
do tai nạn
1– 164
163
Tổ chức công tác ĐGTHCV (tt)
Xác định chu kỳ đánh giá
– Chu kỳ 6 tháng, 1 năm
– Theo đợt công việc
Đào tạo người đánh giá
– Văn bản hướng dẫn
– Tổ chức các lớp đào tạo
165
Hướng dẫn phỏng vấn đánh giá
Nhấn mạnh những mặt tích cực của THCV
Giải thích để người lao động biết đánh giá nhằm
hoàn thiện quá trình THCV chứ không nhằm kỷ luật.
Thực hiện phỏng vấn đánh giá ở nơi ít bị làm phiền
nhất.
Các ý kiến phê bình phải cụ thể, không chung
chung và mập mờ.
Hướng các ý kiến phê bình vào công việc, chứ
không vào đặc trưng nhân cách.
Giữ bình tĩnh và không tranh cãi.
Chỉ ra các hành động cụ thể mà nhân viên cần phải
thực hiện.
Nhấn mạnh người đánh giá sẵn sàng giúp đỡ để
người lao động hoàn thành công việc tốt hơn.
Kết thúc phỏng vấn bằng sự nhấn mạnh các mặt
tích cực trong thực hiện công việc của người lao
động 167
Tổ chức công tác ĐGTHCV (tt)
Phỏng vấn đánh giá
Cuộc nói chuyện chính thức giữa NLĐ trực tiếp và
nhân viên nhằm xem xét lại sự THCV của nhân
viên; cung cấp các thông tin về tình hình THCV
đã qua trong MQH với các quyết định nhân sự;
các tiềm năng trong tương lai của họ, và các biện
pháp để hoàn thiện sự THCV của họ.
Hai bước tiến hành:
– Bước 1: Chuẩn bị phỏng vấn
– Bước 2: Thực hiện phỏng vấn
Kể và thuyết phục
Kể và lắng nghe
Giải quyết vấn đề
166
Vai trò của phòng QTNL
Trách nhiệm chính trong việc xác định lịch
trình và thực hiện các hoạt động đánh giá
thuộc người lãnh đạo trực tiếp, người được
giao trách nhiệm thực hiện cuộc phỏng vấn
đánh giá.
Vai trò phòng NL trong việc thiết kế và tổ
chức thực hiện chương trình:
– Xác định người đánh giá
– Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp
– Kiểm soát các hoạt động đánh giá trong
các phòng ban, bộ phận
– Tổng hợp các kết quả đánh giá và đề ra các
biện pháp khắc phục các sai lỗi 168
Câu hỏi chương 5
1> Đánh giá thực hiện công việc là gì?
2> Tại sao phải đánh giá thực hiện công việc?
3> Có các phương pháp đánh giá thực hiện công việc
nào? Trình bày các phương pháp đánh giá thực hiện
công việc?
169
Khái niệm tiền lương
Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO):
“Tiền lương là sự trả công hoặc thu nhập, ...
được biểu hiện bằng tiền và được ấn định bằng
thoả thuận giữa người sử dụng lao động và
người lao động, hoặc bằng pháp luật, pháp quy
quốc gia, do người sử dụng lao động phải trả
cho người lao động theo một hợp đồng lao
động... cho một công việc hay một dịch vụ đã
thực hiện hay sẽ phải thực hiện.”
171
Chương 6: Quản trị hệ
thống thù lao
170
Theo quan điểm cải cách tiền lương của
VN:
“Tiền lương là giá cả sức lao động, được
hình thành qua thoả thuận giữa người sử
dụng lao động và người lao động phù hợp
với quan hệ cung cầu sức lao động trong
nền kinh tế thị trường.”
“Tiền lương của người lao động do hai bên
thoả thuận trong hợp đồng lao động và được
trả theo năng suất lao động, chất lượng và
hiệu quả công việc.”
Ở Việt Nam ngoài tiền lương cơ bản còn phụ
cấp, tiền thưởng và tiền phúc lợi. 172
 Lương
cơ bản

Ý NGHĨA CỦA TIỀN LƯƠNG?

TÍCH CỰC TIÊU CỰC
Thu nhập
Thưởng Phụ cấp Thu hút người giỏi Trì trệ công việc
(thù lao)
Giữ chân người tài Chia rẽ bất mãn
Khuyến khích nhân Mất người giỏi
viên cống hiến

Phúc lợi

173 174

Tiền lương tối thiểu

Theo Tổ chức Lao động Quốc tế:
Mức lương tối thiểu là một định chế bắt buộc
đối với người sử dụng lao động nhằm bảo vệ
quyền và lợi ích của người lao động.
Mức lương tối thiểu cần đảm bảo nhu cầu tối
thiểu về sinh học và xã hội học.
Bao gồm những nhu cầu của người lao động
và gia đình họ; có chú ý tới mức lương trong
nước và giá sinh hoạt; các khoản trợ cấp an
toàn xã hội; những đòi hỏi về phát triển
kinh tế, năng suất lao động... 175
Ở Việt Nam:
“Mức lương tối thiểu được ấn định theo giá
sinh hoạt, đảm bảo cho người lao động làm
công việc đơn giản nhất trong điều kiện lao
động bình thường bù đắp sức lao động giản
đơn và một phần tích luỹ tái sản xuất sức
lao động mở rộng và được dùng làm căn cứ
để tính các mức luơng cho các loại lao
động”.
Mức lương tối thiểu của Việt Nam thường
được điều chỉnh sau một thời gian nhằm
đảm bảo thu nhập thực tế cho người lao
động. 176
Tiền lương danh nghĩa và tiền lương
thực tế
Tiền lương danh nghĩa là khoản lương bằng
tiền mà người lao động nhận được.
Tiền lương thực tế được xác định số lượng
hàng hoá hay dịch vụ mà người lao động có
được thông qua tiền lương danh nghĩa.
Tiền lương thực tế phụ thuộc vào:
Số lượng tiền lương danh nghĩa
Chỉ số giá cả hàng hoá và dịch vụ.
177
Cơ cấu thu nhập
Tiền lương cơ bản:
Tiền lương cơ bản là tiền luơng được xác
định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản
về sinh học, xã hội học, về độ phức tạp, về
mức độ tiêu hao lao động trong những điều
kiện lao động trung bình của từng ngành
nghề công việc.
Tiền lương cơ bản ở Việt Nam được xác
định qua hệ thống thang bảng lương của
Nhà nước.
Để xếp vào một bậc nhất định người lao
động phải có trình độ lành nghề, kiến thức,
kinh nghiệm nhất định.
179
Mối quan hệ giữa lương danh nghĩa và
lương thực tế
Wm
Wr = ----------
CPI
Trong đó:
Wr : Tiền lương thực tế.
Wm : Tiền lương danh nghĩa.
CPI : Chỉ số giá cả hàng hoá tiêu dùng và dịch vụ.
Muốn cho thu nhập của người lao động tăng thì
chỉ số tiền lương danh nghĩa phải tăng nhanh
hơn chỉ số hàng hoá tiêu dùng và dịch vụ.
178
Phụ cấp lương
Phụ cấp lương là tiền trả công lao động ngoài
tiền lương cơ bản nhằm bù đắp thêm cho
người lao động khi họ phải làm việc trong điều
kiện cần bổ sung thêm thu nhập.
Ở Việt Nam có hai loại phụ cấp:
Những khoản phụ cấp tính trên luơng tối
thiểu: Phụ cấp đắt đỏ, phụ cấp khu vực,
phụ cấp độc hại, phụ cấp lưu động...
Phụ cấp tính trên lương cơ bản: Phụ cấp
trách nhiệm, phụ cấp thu hút, phụ cấp làm
ca ba, phụ cấp làm thêm giờ...
180
Tiền thưởng Phúc lợi

Tiền thưởng là một loại kích thích vật chất

Phúc lợi là khoản thu nhập bổ sung mà mọi
nhằm động viên gười lao động làm việc tốt hơn.
thành viên trong doanh nghiệp đều được
Một số loại tiền thưởng chủ yếu trong DN:
hưởng, thực hiện theo quy định của Chính phủ
Thưởng năng suất, chất lượng.
và do DN tự quy định.
Thưởng tiết kiệm.
Các loại phúc lợi chủ yếu:
Thưởng sáng kiến.
Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế.
Thưởng kết quả hoạt động sản xuất kinh
Hưu trí.
doanh.
Nghỉ phép, nghỉ lễ.
Thưởng tìm nguồn cung ứng và tiêu thụ.
Ăn trưa, ăn ca ba do DN nghiệp đài thọ.
Thưởng đảm bảo ngày công.
Trợ cấp của DN cho người có hoàn cảnh
Thưởng về lòng trung thành và tận tâm với
khó khăn
DN.
181 Quà tặng của DN vào các dịp đặc biệt... 182

Quan niệm mới về thu nhập Cơ cấu hệ thống trả công lao động mới
Lương cơ bản

Ngày nay người ta cho rằng thu nhập không chỉ Thù lao vật Phụ cấp
bao gồm các thù lao vật chất mà còn bao gồm chất.
các khoản thù lao phi vật chất. Điều đó làm Thưởng
người lao động thoả mãn hơn và có tác dụng
Phúc lợi
động viên, kích thích mạnh mẽ. Hệ thống
Những thù lao phi vật chất thường bao gồm: trả công

Cơ hội thăng tiến về chức vụ và phát triển Thăng tiến

nghề nghiệp.
Thù lao phi Công việc thú vị
Được thực hiện những công việc thú vị, vật chất
thách thức.
Điều kiện làm việc ngày càng tốt hơn. Mtrường làm việc
183 184
Môi trường làm việc Mục tiêu của hệ thống tiền lương

Thu hút nhân viên.

Duy trì những nhân viên giỏi: Cần đảm bảo trả
lương tương xứng, công bằng, tương đương
trên thị trường, đảm bảo những yếu tố phi vật
Không khí làm việc chất khác.
Kích thích động viên nhân viên.
Quy định quan hệ ứng xử Đáp ứng yêu cầu của pháp luật:
ĐK vệ sinh & an toàn lao động Quy định về lương tối thiểu.
Quy định về thời gian và điều kiện lao
Hoạt động phong trào, đoàn thể… động.
Các khoản phụ cấp trong lương.
Các quy định về phúc lợi xã hội (Bảo hiểm,
ốm đau...)
185
Quy định về lao động trẻ em. 186

Các yếu tố ảnh hưởng đến thù lao

Hợp
pháp Môi
trường
bên ngoài
Khả Thỏa
đoán Hệ đáng
Cá nhân
thống người lao
Thù Tổ
lao chức
thù lao động

Công Có tác dụng Công

bằng kích thích việc
187 188
Các hình thức tiền lương
Hình thức trả lương theo thời gian:
Nhân viên được trả lương theo theo thời
gian làm việc: Giờ, ngày, tuần, tháng, năm.
Được áp dụng với các công việc khó định
mức lao động; các công việc đòi hỏi chất
lượng cao; những công việc của lao động
không lành nghề...
Tiền lương được tính trên cơ sở số lượng
thời gian làm việc và đơn giá tiền lương
tính trên một đơn vị thời gian tương ứng.
189
Hình thức trả lương theo kết quả thực hiện
công việc:
Tiền lương được trả cho nhân viên tuỳ theo kết
quả thực hiện công việc của họ.
Có nhiều hình thức trả lương theo kết quả công
việc:
Trả lương theo sản phẩm, gồm:
o Trả lương theo sản phẩm cá nhân.
o Trả lương theo sản phẩm tạp thể.
Trả lương theo doanh thu.
191
Hình thức trả lương theo nhân viên:
Nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được trả
lương theo những kỹ năng mà họ đã được
đào tạo, giáo dục và sử dụng.
Những doanh nghiệp muốn kích thích
nhân viên nâng cao trình độ và nâng cao
tính linh hoạt trong việc điều động cán bộ
thường áp dụng cách trả lương này.
Nhân viên có thêm chứng chỉ chuyên
môn, có thêm bằng cấp sẽ được xếp vào
ngạch lương khác.
190
Trả lương theo sản phẩm:
Tiền lương phụ thuộc vào số lượng sản
phẩm được nghiệm thu và đơn giá tiền lương
của sản phẩm đó.
Yêu cầu:
Phải xây dựng được định mức lao động
có căn cứ KH.
Tổ chức phục vụ tốt nơi làm việc hạn
chế tối đa thời gian ngừng việc.
Thực hiện tốt công tác thống kê, kiểm
tra, nghiệm thu.
Làm tốt công tác giáo dục ý thức trách
nhiệm.
192

Ý nghĩa của trả lương theo SP:
Gắn tiền lương của người lao động với kết
quả thực hiện công việc của họ.
Có tính kích thích mạnh, mang lại hiệu quả
cao.
Nhân viên sẽ cố gắng học tập, nâng cao
trình độ, nâng cao NSLĐ.
Nâng cao ý thức tự giác, năng động, tích
cực trong công việc, thúc đẩy tinh thần thi
đua.
Lưu ý:
Người lao động ít quan tâm đến kết
quả cuối cùng của kinh doanh, nên chỉ
chạy theo số lượng.
193
Trả lương khoán
Là hình thức trả lương gắn với toàn bộ khối
lượng công việc, trong đó có nhiều nhiệm
vụ khác nhau phải hoàn thành trong một
thời gian nhất định.
Chế độ trả công này thường áp dụng trong
xây dựng cơ bản, trong nông nghiệp, trong
sủa chữa, lắp ráp...
Để trả lương khoán cần xác định đơn giá
khoán chính xác được tính cho 1 đơn vị
công việc hoặc cho cả khối lượng công việc.
Trả lương khoán có thể áp dụng trả cho cá
nhân, cho nhóm hoặc cho một đơn vị trực
thuộc.
195
Trả công theo sản phẩm có thưởng
Là hình thức trả công theo sản phẩm kết
hợp với tiền thưởng.
Toàn bộ sản phẩm theo định mức sẽ được
trả theo giá cố định. Sản phẩm vượt mức
sẽ được tính theo tỷ lệ % vượt mức theo
quy định.
Công thức: Lth = L + L ( m x h ) / 100
Trong đó:
Lth: Lương theo sản phẩm có thưởng.
L: Tiền công cố định theo sản phẩm.
m: Tiền thưởng cho 1% vượt mức.
h: % hoàn thành vượt mức chỉ tiêu.
194
Trả lương theo doanh số
Là hình thức trả lương thường áp dụng đối
với các ngành dịch vụ, bán hàng...
Có hai cách trả lương theo doanh số:
Trả lương theo tỷ lệ % doanh số đạt
được theo quy định.
Trả lương theo hai phần:
o Phần cố định trả lương theo ngày
hoặc theo tháng.
o Phần không cố định phụ thuộc vào
doanh số đạt được.
196
Câu hỏi chương 6

1> Tiền lương là gì?

2> Cơ cấu thu nhập của người lao động bao gồm
những khoản nào? Ý nghĩa của từng khoản? Chương 7: Đào tạo và phát
3> Các hình thức trả lương chủ yếu hiện nay? triển nguồn nhân lực
4> Trình bày các hình thức trả lương theo sản phẩm
và ưu nhược điểm của các hình thức trả lương này?
5> Các điều kiện để trả lương theo sản phẩm hiệu
quả?

197 198

Nội dung Vai trò của ĐT&PT NNL

Vai trò của ĐT&PT NNL

Các PP ĐT&PT
Tổ chức thực hiện các hoạt động ĐTPT
Khái niệm: Đào tạo và phát triển là các hoạt
động để duy trì và nâng cao chất lượng
nguồn nhân lực của tổ chức

199 200
Vai trò của ĐT&PT NNL (tt) Vai trò của ĐT&PT NNL (tt)

Giáo dục: nhằm chuẩn bị cho con người So sánh giữa đào tạo và phát triển NNL
bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang
một nghề mới, thích hợp hơn trong tương lai
Đào tạo: nhằm giúp cho NLĐ có thể thực Đào tạo Phát triển
hiện có hiệu quả hơn chức năng, nhiệm vụ
của mình 1.Tập trung Cv hiện tại Cv tương lai
Phát triển: các hoạt động học tập vượt ra 2.Phạm vi Cá nhân Cá nhân và tổ
khỏi phạm vi công việc trước mắt của NLĐ, chức
nhằm mở ra cho họ những cv mới dựa trên 3.Thời gian Ngắn hạn Dài hạn
cơ sở định hướng tương lai của tổ chức 4.Mục đích Bổ sung kỹ Chuẩn bị cho
năng thiếu tương lai

201 1–
202

Vai trò của ĐT&PT NNL (tt) Vai trò của ĐT&PT NNL (tt)

Mục tiêu ĐT&PT NNL

Nhằm sử dụng tối đa NNL hiện có
Nâng cao tính hiệu quả của tổ chức
Lý do ĐT&PT NNL
Giúp cho NLĐ hiểu rõ hơn về cv, nắm vững
o Đáp ứng YCCV của tổ chức
hơn nghề nghiệp của mình và thực hiện
o Đáp ứng yêu cầu học tập, phát triển của
chức năng, nhiệm vụ của mình một cách tự
NLĐ
giác hơn, với thái độ tốt hơn
o Hoạt động đầu tư sinh lời đáng kể
Nâng cao khả năng thích ứng của họ với
các cv trong tương lai

203 204
Vai trò của ĐT&PT NNL (tt) Vai trò của ĐT&PT NNL (tt)

Tác dụng ĐT&PT NNL

Nâng cao NSLĐ, chất lượng và hiệu quả 1 2 3
THCV
Giảm bớt sự giám sát
Nâng cao tính ổn định và năng động của tổ Với
chức Với Với xã
Duy trì và nâng cao CL của NNL người lao doanh hội
Tạo điều kiện cho áp dụng tiến bộ kỹ thuật động nghiệp
và quản lý vào DN
Tạo ra được lợi thế cạnh tranh của DN

205 206

Vai trò ĐT&PT đối với người lao động Vai trò ĐT&PT đối với xã hội

Giúp thực hiện công việc tốt hơn

o Với nhân viên mới
Là cơ sở để xã hội có được nguồn lao động
o Với nhân viên đang làm việc tại doanh chất lượng cao
nghiệp Góp phần tạo ra công dân tốt cho xã hội
Góp phần thoả mãn nhu cầu thành đạt Thúc đẩy sự phát triển và hợp tác trong xã
của người lao động hội

207 208
Các nội dung ĐT&PT ĐT&PT chuyên môn kỹ thuật

CHÍNH TRỊ
LÝ LUẬN
Tri thức nghề
nghiệp

CHUYÊN MÔN NỘI DUNG VĂN HÓA ĐT&PT chuyên

KỸ THUẬT ĐT&PT DOANH NGHIỆP môn kỹ thuật

PHƯƠNG PHÁP Phẩm chất Kỹ năng

LÀM VIỆC nghề nghiệp nghề nghiệp
209 1–
210

Đào tạo và phát triển văn hoá doanh
nghiệp
Mục đích:
Giúp NLĐ nhận thức đúng về tổ chức DN để
hội nhập với môi trường làm việc của DN
Nội dung:
- Các giá trị và quan điểm
- Lối ứng xử và phong tục
- Các quy định, quy tắc nội bộ
- Truyền thống thói quen trong doanh nghiệp
- Tác phong làm việc, sinh hoạt
- Cách thức ứng xử, giải quyết các mối quan
hệ trong doanh nghiệp
- Sử dụng quỹ thời gian làm việc và ngoài
giờ làm việc
- Cách thức sử dụng quyền lực 211
Các pp ĐT&PT NNL
Các PP đào tạo trong cv
Khái niệm
Là các pp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,
người học sẽ học được những kiến thức, kỹ
năng cần thiết cho cv thông qua thực tế thực
hiện cv, dưới sự hướng dẫn của những người
lành nghề hơn
Các Phương Pháp
o Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn cv
o Đào tạo theo kiểu học nghề
o Kèm cặp và chỉ bảo
o Luân chuyển và thuyên chuyển cv
212
Các PP đào tạo trong cv (tt)
Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn cv
Đối tượng: dạy các kỹ năng thực hiện cv
cho hầu hết các công nhân sx và 1 số cv
quản lý
Quá trình: giới thiệu và giải thích của
người dạy về mục tiêu của cv và chỉ dẫn tỉ
mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao
đổi, học hỏi và làm thử cho tới khi thành
thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt
chẽ của người dạy
213
Các PP đào tạo trong cv (tt)
Kèm cặp và chỉ bảo
Đối tượng: cán bộ quản lý và các nhân
viên giám sát
Quá trình: người học có thể học được các
kiến thức, kỹ năng cần thiết cho cv trước
mắt và cv cho tương lai thông qua sự kèm
cặp, chỉ bảo của những người quản lý giỏi
hơn
Có 3 cách để kèm cặp:
o Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp
o Kèm cặp bởi 1 cố vấn
o Kèm cặp bởi người quản lý có kinh
nghiệm hơn 215
Các PP đào tạo trong cv (tt)
Đào tạo theo kiểu học nghề
o Đối tượng: công nhân trong những nghề
thủ công, dạy cả nghề hoàn chỉnh
o Quá trình: học lý thuyết ở trên lớp, sau đó
các học viên được đưa đến làm việc dưới sự
hướng dẫn của công nhân lành nghề trong
1 vài năm cho tới khi thành thạo tất cả các
kỹ năng của nghề
214
Các PP đào tạo trong cv (tt)
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc
Đối tượng: cán bộ quản lý
Quá trình: chuyển người quản lý từ công
việc này sang công việc khác nhằm cung
cấp cho họ kinh nghiệm làm việc ở nhiều
lĩnh vực khác nhau trong tổ chức
216
Các PP đào tạo trong cv (tt)
Ưu điểm:
Học viên có thể nhanh nắm vững kỹ năng cv
Tiết kiệm thời gian và tài chính
Dễ kiểm soát nội dung và người dạy
Phát triển văn hóa tổ chức và phong cách
làm việc theo nhóm
Nhược điểm:
Học lý thuyết không hệ thống
Học viên có thể bắt chước cả những kỹ năng
không tiên tiến của người dạy
Điều kiện:
Lựa chọn giáo viên cẩn thận
Kế hoạch và tổ chức chương trình chặt chẽ
217
Các PP đào tạo ngoài cv (tt)
Ưu điểm:
Không bị phụ thuộc MT làm việc
Người học có quan điểm mới, triển vọng
phát triển, tầm nhìn rộng hơn
Tiếp xúc với chuyên gia có năng lực
Học có tính hệ thống cao
Nhược điểm:
Thời gian dài và tốn tiền hơn
219
Các pp ĐT&PT NNL - Các pp đào tạo
ngoài cv
Khái niệm: Đào tạo ngoài cv là pp đào tạo trong
đó người học được tách khỏi sự thực hiện các cv
thực tế
Các phương pháp
Tổ chức các lớp cạnh DN
Cử đi học ở các trường chính quy
Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo
Đào tạo theo kiểu chương trình hóa, với sự trợ
giúp của máy tính
Đào tạo theo phương thức từ xa
Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm
Mô hình hóa hành vi
Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ
218
Tổ chức các hoạt động ĐT&PT
Các vấn đề cần quan tâm khi xây dựng
chương trình ĐT&PT
Tại sao cần đầu tư cho ĐT&PT?
o Khách quan: do đối thủ cạnh tranh, tính
thịnh hành, áp lực từ phía chính phủ
o Chủ quan: phục vụ mục tiêu chiến lược
của tổ chức
Tiến hành loại chương trình nào?
Ai cần được đào tạo?
Ai cung cấp chương trình?
Đánh giá chương trình bằng cách nào?
220
Tổ chức các hoạt động ĐT&PT (tt)
Trình tự xây dựng 1 chương trình ĐT&PT
Các quy trình đánh giá được xác định phần nào
bởi sự có thể đo lường được các mục tiêu

Xác định nhu cầu đào tạo

Đánh giá lại nếu cần thiết

Xác định mục tiêu đào tạo

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Xác định chương trình đào tạo

và lựa chọn pp đào tạo

Lựa chọn và đào tạo giáo viên

Dự tính chi phí đào tạo

Thiết lập quy trình đánh giá

221