ТҰРАН» УНИВЕРСИТЕТІ» УЧРЕЖДЕНИЕ

МЕКЕМЕСІ «УНИВЕРСИТЕТ «ТУРАН»

«ПСИХОЛОГИЯ» КАФЕДРАСЫ

БЕКІТІЛДІ
Тұран университетінің
ОӘК мәжілісінде
Хаттама № __ от «___» _______ 2019 ж.

КОНТЕНТ

«Басқару іс-әрекетінің негіздері» пәні бойынша

Мамандық: 5В0500300 - Психология

Кредиттер саны:3
Оқу түрі: күндізгі
 1. ДӘРІСТЕР

1 тақырып . Басқару іс-әрекетінің негіздері туралы жалпы түсінік

1. Басқару іс-әрекетінің негіздері пәнінің зерттеу объектісі.
2. Психологияның теориялық -әдіснамалық негіздеріндегі басқару ұғымы туралы.

Басқару іс-әрекетінің негіздері пәні ғылым ретінде еңбек ұжымының басқару

әрекетінің мәселелелерін қарастырады. Жұмысшының жеке басы, жалпы, еңбек
инженерлік психологиямен зерттелсе, еңбек ұжымы әлеуметтік психология,
педагогикалық психология, ғылымдары мен анықталады. Бұлардың бәріне басқару
психологиясының айырмашылығын құрайтын адамдардың бірлескен ұйымдасқан іс-
әрекеттерін зерттеуі. Басқару іс-әрекетінің дегеніміз – ортақ мақсат, құндылықтар,
қызығушылықтар, біріктірілген бір ұйымда бірдей ережелерге бағынып, берілген
тапсырмаларды ортақ экономикалық, техниканың құқықтық және ұйымдастырушылық
талаптарды орындай отырып еңбек етулері. Тек қана ұйым барысында орнығатын қарым-
қатынастың ерекше түрі басқару, меңгеру қарым-қатынасы. Басқару іс-әрекеті әлеуметтік
топта, ұжымда, ұйымның құрамында көрінеді. Ұйымдағы жұмысшының жеке басын
зерттеу ұжымның құрылуы мен дамуына ұйымның әсер етуі. Басқару іс-әрекетінің
негіздерін зерттеген психологтар: Е.Е. Вендров пен Л.И. Ульянский. Олар басқару
психологиясының төмендегі тақырыптарын бөліп көрсетеді:
1. Өндіріс топтарындағы ұжымның әлеуметтік, психологиялық сипаттамасы.
2. Басшы іс-әрекетінің психологиясы.
3. Басшының жеке басының психологиясы.
4. Басқаратын кадрларды таңдау мәселесінің психологиясы.
5. Басшы кадрларды даярлау және қайта даярлаудың педагогикалық-псиологиясы.
В.Ф. Рубахин, А.Е. Филипов басқару психологиясы пәніне мыналарды енгізеді.
1. Басқару іс-әрекетінің қызметтік құралдардың талдауы.
2. Өндірістік және басқару, ұжымдары мен ондағы адамдардың өзара қарым-
қатынасын әлеуметтік – психологиялық талдау.
3. Бастық пен бағыныштылары арасыдағы өзара қарым-қатынасының
психологиялық мәселелері
Жоғарыдағы 2- құрылымды жинақтай келе, басқару іс-әрекетінің негіздеріпәні-
мынадай психологиялық құбылыстармен қарым-қатынастардың жиынтығы деп
қарастырамыз:
1) Менеджер – ағылшын тілінен аударғанда «басқару» деген мағынаны білдіреді.
Яғни басқару саласындағы қызметкер дегенді білдіреді. Менеджердің іс-әрекетінің
тиімділігінің психлогиялық факторы;
2) Топтық және жеке шешім қабылдаудың психологиялық ерекшеліктері;
3) Көсемдіктің психологиялық мәселелері;
4) Басқару қарым-қатынасындағы адамдар мінез-құлқының мотивтері мәселесі.
Әлеуметтік психологиядан көсемдік психологиялық климат қарым-қатынас
психологиясын, еңбек психологиясынан еңбек әрекеті барысындағы психикалық
құбылыстарды және жалпы психологиядан іс-әрекет теориясы, және даму теориясын
алады. Басқару психологиясы ғылым ретінде, және тәжірибе ретінде, менеджерлердің
психлогиялық даярлығын жетілдіру оларды басқару жағын қамтамасыз етуге тиісті:
1.Басқару процесінің табиғатын түсіну;
2. Ұйым құрамының негізін білу;
3. Менеджердің жауапкершілігі және оның міндеттері туралы ұғым;
4. басқару тиімділігін арттырудың тәсілдерін білу;
5. Жұмысшыларды бақару үшін ақпаратты технологиямен коммуникация
құралдарын білу;
 6. Өз ойын жазбаша және ауызша түрде жеткізе алу іскерлігі;
7. Көсемдікке бейім мамандарды таңдап жұмысқа даярлай білу;
8. Ұйымның іс-әрекетін есептеу машиналарын пайдалану арқылы болжай білу
қабілеттілігі;
9. Өз іс-әрекетін бағалай білу іскерлігі, дер кезінде кәсіби мамандарына күш жұмсау.
2. Психологияның теориялық -әдіснамалық негіздеріндегі басқару ұғымы
туралы.
Басқарудың өзара адамдармен қарым-қатынасы барысында жүзеге астыны белгілі.
Сондықтан басшы төмендегі заңдылықтарды білуі шарт;
1. Шақырудың анық еместігі заңдылығы
Әр түрлі адам тіпті бір адамның өзі де әр түрлі уақытта бірдей әсер етуге әр қалай
реакция білдіреді. Бұл бастықтың көп жағдайда түсінбей қалуына әкеліп соғады.
2 . Адамды – адам бейнелеу заңдылығы.
Оның мәні – бірде бір адам келесі адамды толықтай біле алмайды. Ал, толықтай білу
қандайда бір шешім қабылдау үшін қажет. Кей жағдайларда адам өзін-өзі толықтай түсіне
алмайды, себебі, кез-келген адам қандай болмасын, өзі туралы мәліметтерін жасырып
қояды, кейбір жақтарын керісінше әлсіз қылып, көрсетеді, өзі туралы қандай да бір
деректерді жоққа шығарады, немесе өзіне қосымша әрекеттерді қосып алады. Осындай
қорғаныс тәсілдерін пайдалана отырып, қалай барлығы тұрғанын емес, қалай көрсеткісі
келіп тұрғанын көрсетеді.
3-принцип. Ерекше талаптылық принципі.
Қабілетсіз адамдар жоқ, бірақ өз ісімен айналыспайтын адамдар бар.
4-принцип . Даму принципі.
Адам қабңлетін ақыл-ойын жаттықтыру арқылы дамиды.
5-принцип. Тоқтаусыздық принципі.
Адамның тірі кезінде берілген бағаның бірден-біреуісоңғы болып есептелмейді.
6-принцип. Өзіне-өзі баға берудің дәлдігі емес заңдылығы.
Адам психикасы біртұтас 2 компоненттен тұрады. 1. Түйсіну (ойлау, негізінде).
2. Түсінбеу, түсіксіздік-ол көңіл-күй, сезгіштік, көрегендік.
7-принцип. Меңгеру ақпараттары мағынасының ауытқуы заңдылығы.
Басқару саласындағы кез-келгенақпарат (бұйрық, нұсқау, қаулы) басқару сатысына
көтерілудің бірден-бір жолы болып табылады. Ұйымдағы ақпараттың мазмұнының
өзгеруі «неше құлаққа жетуіне байланысты» немесе, неше «неше ауыздан өтуіне
байланысты».
8- принцип. Өзін-өзі сақтау заңдылығы.
Басқару (объектіндегі) әрекетіндегі субъектінің әлеуметтік мінез-құлық мотиві өзінің
жеке әлеметтік тұғырын (статусын) сақтау. Өзіндік «менін» сақтау болып табылады.
9-принцип. Компенсация заңдылығы.
Белгілі бір жұмыс түрімен аса жоғарғы талап қойылған жағдайда ол адамдардың
нақты әрекетке қабілеті жетпейтіндей блса, басқа қабілет дағдыларымен алмастырылады.
Бұл орнын басу механизмі, көбінесе санадан тысқары жүреді. Адам тәжірибеде байқап,
қателесу арқылы тәжірибе жинайды.
3. Басқаруды «психологиязациялау» үрдісі Э.Мэйо есімімен байланысты, ол өндіріс
тиімділгін арттырудың адамдар психологиясының, тұлғаралық қатынасты өзара
сыйластық, түсініктілік, ынтымақтастық бірлікте қарастыруды ұсынды. Оның пікірінше,
әрбір жұмысшы сол мекеменің басты бағытымен, мақсатымен жұмыс істеуі қажет.
Әкімшілік реттеудің тиімді механизмдері анықталынды: Әкімшіліктің кейбір
функциялары (мақсаткерлік, жоспарлау, шешім қабылдау, түзетулер енгізу) жұмысшы
топтарына берілді. Бұл теорияның тұжырымдамалық негізін тұлға бағыттылық идея
құрды. Мекеме әлуметтік жүйе ретінде, ал жұмысшылар әлеуметтік жүйенің өзегі
(ядросы) ретінде қарастырылды.
 П.К. Дракердің пікірінше, өндіріске қатысты менеджмент тек қана басқару қызметін
білдірмейді, ол сондай-ақ соны басқаратын адамдарды (менеджерлерді) оқу пәнін,
ғылыми зерттеу аймағын (теориясын) білдіреді.
Г.С. Никифоров, Ю.Н. Сдливкин менеджменттің ғылыми –практикалық бағытын
анықтайды.
А. Дабрин менеджментті;
- Мақсат;
- Құндылық;
- Технология
- мекеме құрылымы;
- Психо-әлеуметтік факторлар;
- Басқару қабілеттілігі-
- Қоғамдастық;
- Үкімет бағытында қарастырады.
Ф. Телордың теориясына қызығушылар саны өте көп болды. Соның салдарынан
өндіріс тиімділігін арттыруды ғылыми тұрғыдан негіздейтін «ғылыми менеджмент»
ұғымы дүниеге келді.
Классикалық менеджменттің негізін қалағандар:
- Г. Черч.
- А. Файом.
- Г. Эмерсон
- Г.Форд және т.б.
Бұл ғалымдар мекеме басшысының жаңа басқару функциясы мен мекемені
басқаруға қатысты практиалық ұсыныстар ғана беріп қоймай өндірісті басқарудың жаңа
принциптерін де ұсына алды.
Алғашқы да менеджмент ұйымдастырудың экономикалық жақтарын ғана
қарастырады:
- еңбек іс-әрекетінің нәтижиесін алдыңғы жылдармен салыстыру;
- еңбек өнімділігін арттыру:
- мекеме басшысының іс-әрекетіне талдау жасау, оптиизациялау;
- мекеме жұмысшыларының еңбек және демалыс режимдерін сақтау, нормативтер
енгізу;
- жұмысшыларды материалды ынталандыру.
XX- ғасырдың 40-жылдары менеджменттің психологиялық жақтары қарастырыла
бастады: өндірістік тиімділігін адамдар арасындағы тұлға аралық қатынасты реттеу
арқылы шеуге болады.
Бақылау сұрақтары:
1. Басқару іс-әрекетінің негіздеріпәні туралы тарихи деректер.
2. Басқарудың теориялық жақтары.

2 тақырып . Басқару іс-әрекеті психологиясының ғылыми-әдіснамалық

тұрғыдан қарастыру.
1. Басқару іс-әрекетіпсихологиясын ғылыми тұрғыдан қарастыру.
2. Басқару іс-әрекетіпсихологиясын стратегия және адами тұрғысынан қарастыру.
3.Мақсатты-бағдарламалық,жағдайлық, эмпирикалық, итеграциялық тұрғысынан
қарастыру.

1. Басқару іс-әрекетіпсихологиясы ғылыми тұрғыдан қарастыру, яғни ол ғылымның

объектілері туралы жалпы менеджментті ғылыми сөз еткенде, өндірісті кез-келген
әлеуметтік – экономикалық және психологиялық жағдайларда еңбек процестері
жиынтығының ажырамас бөлігін құрайтынын түйіндеп айтуға болады. Оның көп қырлы
сипаты болды, әрі психалогиялық барлық әдіс-тәсілдерің қажетті сәтіне ғылыми тұрғыдан
салыстырып көруге болады. Егерде тәсілдерің мазмұнын психалогиялық игіліктерде
тікелей ғылыми еңбекке байланысты болса, онда барлық менеджменттердің
қатынастардың мазмұнын ашып көрсетіп, яғни бұл – барлық психологиялық
менеджментті ғылыми тұрғыдан, яғни олардың қатысушылардың ортақ істеген істерін
көрсететін байланыс болып табылады.
Ғылыми қатынас қандай түрге немесе типке жататынын қарамастан, ол ең алдымен
ғылыми істердің объектілері мен субъектілері арасындағы қатынас ретінде болады.
Жұмыс орнына келетін болсақ, мұнда психология менеджменттін ғылыми екендігін
көрсетеді. Ол негізін психологиялық әдіс – тәсілдерді ғылыми тұрғыдан көрсетеді. Оның
ерекшелігін ашып көрсететін болсақ, яғни оның ерекшелігі бар объектілерге барлық
психологиялық салалар, оның ішінде ғылыми салалары да кіреді. Мұнда ғылыми
басшының ісі негізінен адамның қажеттіліктерін қанағаттандыруға бағытталған қызметтер
айналысады. Бұл салада адамдардың көптеген талап- тілектері жүзеге асырылып отырады.
Ол яғни қоғамның бүкіл жағдайына, оның ішінде психологиялық ақыл-ойының
қалыптасуына себепші болатын барлық психологиялық ғылыми және олардың қызмет
түрлерін қамтып отырады.
«Менеджмент» ұғымы басқару ұғымым мен қатар қолданылады. Басқару - алға
қойған мақсатты нәтижиелі орындауға бағытталған іс-әрекетті жоспарлау және жүзеге
асырумен сипатталатын үрдіс.
Менеджмент – басқарудың жаңа моделі, ұйымдастыру әдісі.
Американдықтар «Басқару дегеніміз өз ісінде өзгенің қолымен жасау» деп
қалжыңдайды. «Менеджмент» латының «ману», «қол» деген сөзінен шыққан.
Менеджмент- Үрдіс, өзара ынтымақстастықтағы адамдардың алға қойған мақсатқа
жету жолында өзінің бар күш-жігерін, білімін бағыттауы.
Менеджмент -Қарым-қатынас әдісі, манерасы, басқарудың әкімшілік дағдысы.
Менеджмент - Адамдардың айналасындағы басқарудың арнайы түрі. (Питтер,
Бруккер)
Менеджмент- Бұл адамдардың ынтымақтастығы, адамдардың өзара қарым- қатынас
тәсілі, нәтижиесі адамның ішкі әлеуетіне бағытталған әкімшілік іскерліктің ерекше
формасы. (Т.М. Баймолдаев)
Менеджмент - Бұл басқару ғана емес, кез-келген маманға қажет білімдердің
жиынтығы.
Ғылыми қатынас қандай түрге немесе типке (тұрпатқа) жататынын қарамастан, ол ең
алдымен ғылыми істердің объектілері мен субъектілері арасындағы қатынас ретінде
болады.
Жұмыс орнына келетін болсақ, мұнда психология менеджменттін ғылыми екендігін
көрсетеді. Ол негізін психологиялық әдіс- тәсілдерді ғылыми тұрғыдан көрсетеді. Ол
негізін психологиялық әдіс – тәсілдерді ғылыми тұрғыдан көрсетеді. Оның ерекшелігін
ашып көрсететін болсақ, яғни оның ерекшелігі бар объектілерге барлық психологиялық
салалар, оның ішінде ғылыми салаларында кіреді. Мұнда ғылыми менеджменттің ісі
негізінен адамның қажеттіліктерінқанағаттандыруға бағытталған қызметтер айналысады.
Бұл салада адамдардың көптеген талап- тілектері жүзеге асырылып отырады. Ол яғни
қоғамның бүкіл жағдайына, оның ішінде психологиялық ақыл-ойының қалыптасуына
себепші болатын барлық психологиялық ғылыми және олардың қызмет түрлерін қамтып
отырады.
Кез- келген ғылыми істер секілді, бұл ғылымның өз мазмұны, теориясы және
әдістемесі болады.
Әдістеменің міндеті – осы саладағы білімнің өмір құбылыстары мен
қорытындылаудың әр түрлі құралдары мен тәсілдерінің жүйесін жасау болып табылады.
Басқару психологиясының ғылыми теориясы мен іс- тәжірибесінде көптеген
әдістемелер қолданылады, оған жататындар:
 - диалектикалық әдістеме. Бұнда барлық диалектикалық заңдар мен
катигориялардың өз орны бар;
- нақты ғылыми тәсілдеме – бұнда ғылыми мәселелерді сол тұрғыдан қарап, яғни
ғылыми тұрғыдан әзірлеуге қойылатын міндетті талап;
- кешенді тәсілдеме – мұнда ғылыми ұсыныстар бойынша тиімді зердемелер мен
әзірлеу шарттарының бірі;
- аспектілік тәсілдеме – ғылыми қатынастардың бір қырын, бір ерекшелігін зерттеу
(Аспектілер: психологиялық, биологиялық, экономикалық, философиялық, әлеуметтік
және т.б.);
- үлгілеу (моделирование) – ғылыми істердің тиімді әдістемесі. Ол барлық
объектіні немесе субъектінің ғылыми үлгілерін жасауға негізделген;
- эксперимент әдістемесі – психологиялық әдістемелер, мотивация әдістемелері т.б.
Басқару іс-әрекетін ғылыми тұрғыдан қарастырғанда, оның ғылыми теориясының
даму негізін құрайтың психологиялық іс-тәжірибенің талап етуі арқылы пайда болады.
Бұнда теориясының мазмұны ғылыми объектілері арқылы анықталады.
Ғылыми менеджмент – бұл психологиялық ғылым мен оның объективтілік арқылы
анықталып отырады.
Тұтас алып қарағанда ХХ ғасырдағы басқару психологиясының ғылыми дамуын
шартты түрде мынандай кезеңге бөліп көрсеткен, яғни;
- 50 жылдары – таза ғылыми кезең;
- 60 жылдары – жүйелік және жүйелі кешенді кезеңі;
- 70 жылдары – стратегиялық жоспарлау;
- 80 жылдары – басқару психологиясы;
- 90 жылдары – психологиялық процестерді зерттеуге көшкен ғылыми дамуының
жаңа кезеңі туды.
Басқару іс-әрекетін ғылыми тұрғыдан іздестіру, яғни ол барлық ғылыми істердің
менеджментте беретін сапасы мен тидімділігін ашып көрсету болып табылады.
Мұнда ғылыми стилі мен оның өнері, сондай-ақ тидімділікті бағалау мен оның
жолын ғылыми арттырудың жолдары басымырақ болады. Оның ғылыми тиімділігі
жоғары.
3. Басқару іс-әрекетінің ғылыми ерекшеліктерін ашып көрсететін болсақ, оның
мәселелеріне ғылыми әдістің жүйелік қосылу ғылыми менеджмент негізі болады.
Менеджмент ғылымы – Англияда екінші дүние жүзілік соғыста пайда болды. Оның
ғылымының орталық тарлаған ұғым жетекшілерінің мәселелерін шешуге қолдана
бастады.
«Менеджмент ғылымы» оның түсініктері өзара алмасатын психологиялық әдістер
ретінде қолданылады.
Оның негізгі психологиялық әдістері – яғни атап кететін болсақ, олар;
- ғылыми психологиялық әдісті қолдану;
- жүйелік бейімделу;
- әдістерді тиімді және үлгілерді сол қалпында қолдану;
Кез-келген ғылыми зерттеулердің негізгі процедурасы – ол ғылыми әдіс болып
табылады.
Басқару психологиясының ғылыми әдісін қолдана отырып, оның ғылыми
мәселелерін шешу үшін ғылымның психологиялық жүйе екендігін есте ұстау керек.
Сондықтан да ғылыми амалдардың екінші ерекшелігі жүйелік бейімделу болып табылса,
оның үшінші яғни әдістерді тиімді және үлгілерді сол қалпында қолдану ол кез-келген
шешім қабылдау сияқты емес, ол күрделірек болып табылады. Онда психологиялық
әдістерді әр түрлі емес, сол қалпында қолдану болып табылады.
2. Басқару іс-әрекетіпсихологиясыныңстратегия және адами тұрғысынан
қарастыру.
 “Стратегия” сөзі гректің “stategos” “генерал өнері” сөзінен шыққан . Бұл терминнің
әскери шығуы таң қалдырмау керек. “Stategos” Александр Македонскийге әлемді жаулап
алуға көмектескен.
Стратегия – ұйымның мақсаткерлігінің жүзеге асуын және мақсаттарына жетуін
қамтамасыз етуге тағайындалған жан – жақты кешенді жоспар.
Стратегияны жасау процесі қандай да бір жылдам әрекетпен біте қоймайды. Әдетте
ол өсу мен нығайтуды қамтамасыз ететін жалпы бағыттарды белгілеу арқылы аяқталады.
Стратегиялық жоспарлау ұйымның өз мақсаттарына жету үшін тағайындалған
арнайы стратегияларды жасауға алып келетін шетекшімен қабылданған шешімдер мен
қозғалыстардан тұрады. Стратегиялық жоспарлау жетекшілермен бекітілген жалпы
стратегиялық міндеттерден басталады. Стратегия әрқашанда маңызды мәселелердің
шешімімен байланысты. Бұларға негізгі мақсаттар мен көрсеткіштер жатады: сату көлемі,
өсу қарқыны, пайда, нарықтағы үлес, капитал құрылымы, девиденттер, өнім сапасының
деңгейі, фирманың тұрақтылығы, әлеуметтік мақсаттар.
Негізгі стратегиялық баламалар: шектеулі өсу; өсу; кеміту, ұштастыру.
- Шектеулі өсу – бұл стратегияға ақпаратты ескеру арқылы түзетілетін әрі қол
жеткен межеден мақсаттарды белгілеу тән. Шектеулі өсу стратегиясы негізінде өз
жағдайына қанағаттанатын тұрақты техналогияны өнеркәсіптің кемеліне келген
салаларында қолданылады. Ұйымның бұл баламаны таңдау себебі, ол ең оңай, әлдеқайда
қолайлы әрі әрекет етудің қатері аз тәсілі.
- Өсу – стратегиясы жыл сайын қысқа мерзімді мақсаттардың деңгейін өткен
жылдағы көрсеткіштердің деңгейінен елеулі асыру арқылы жүзеге асырылады.
- Кеміту – мақсаттардың деңгейі өткен шақтағы қол жеткен шенеден төмен
белгіленеді. Шындығында көптеген фирмалар үшін кеміту операцияларды оңтайландыру
мен қайта бағдарлаудың сенімді жолын білдіреді. Кеміту аясында бірнеше нұсқаулар
болады:
- тарату
- Артықтарды алып тастау
- Кеміту мен қайта бағдарлау
- Ұйымдастыру стратегиясы ол барлық баламаларды ұштастыруды ұйғарады, яғни
жоғарыдағы үшеуін біріктіруді білдіреді.
Стратегиялық баламаларды таңдаудағы мақсат – ұйымның ұзақ мерзімді,
тиімділігін барынша арттыру болып табылады.
3.Мақсатты-бағдарламалық тұрғысынан қарастыру. Ситуация тұрғысынан.
Мақсат тұрғысынан қарастыру.
Мақсатты басқару көбінесе –басқару жүйесінің ерекшелік жағдайымен байланысты,
ол өз ретінде бұл ауылшаруашылығындағы технологиялық үрдістің өзгешелігімен
анықталады.Техникалық үрдіске жұмыскерлер ұжымы қатысады:басқару апараты,
бөлімшелермен қызмет көрсету басшылары және жұмысшылар.
Басқару апараты техникалық үрдісті ұйымдастырады және оны орындауды
басқарады. Бөлімшелердің басшылары аграрлық өнімдерді өндіру үрдісін орындайды,
технологиялық үрдісті қамтамасыз етеді. Кәсіпорын менеджерінің міндеті ең алдымен
кәсіпорынның ұжым жұмысының үйлестірілгенін қамтпмпсыз етуден тұрады. Басты
мақсатқа жету технологиялық үрдістің аралық мақсатын дәйекті түрде жүзеге асыруды
талап етеді. Бұл мақсаттарға материалды техникалық ресурстармен қамтамасыз
атуді,бәсекелестік қабілетті бар өнімді өндіруді және өткізуді, еңбектің жоғары
өнімділігін қамтамасыз етуді тауар өніміне деген сұранысты зерттеуді және
қалыптстыруды жатғызуға болады. Басқарудың мақсатына қойылатын бірқатар жалпы
талаптар бар.Мақсаттап нақты өлшенетін қол жететін болуы керек. Ұзақ мерзңмдңк
мақсатты бағдарламасының жоспарлау горизонты 5-10жыл, орта мерзімдік 3-5жыл, ал
қысқа мерзімдік әдеттегінше бір жылдың ішінде жүзеге асады. Мақсаттар әдетте
кәсіпорын жұмыстарының басты бағытын анықтайды.мақсат ол іс қызметтің нәтижесіне
өнімін алдын ала әбден көңіл толтыру.мақсатты бағдарлама әр түрлі белгілер бойынша
жіктеледі. Басқарудың деңгейі бойынша микродеңгейлер жүзеге асатын ұлттық
бағдарлама белгілі территория көлемінде іске асатын аймақтық бағдарлама және
микродеңгейде, кәсіпорын деңгейінде жүзеге асатын бағдарламалар.
Ситуациялы. Тұрақсыздандырусыз жағдай орын алғанда және сыртұы ортада қатал
өзгерістер болғанда басқаруды ахуалды тәсіл іс жүзінде қолданылады. Ахуалды тәсіл
басқарудың әр түрлі әдістерін таңдағанда жағдайға қарай анықтағанды ұйғарады. Ұйымды
немесе қоршаған ортаны алсақ та, оларда көптеген факторлар болғандықтан,ұйымды
басқарудың бірегей өте жақсы әдісі болмайды. Нақты жағдайда басқару әдісінің нағыз
тиімдісі орын ашып отырған ахуалға сәйкес болса.
Ахуалды тәсіл басқару теориясында үлкен үлес қосты,өйткені онда орын алып
отырған жалпы жағдайға қарай басқару ісіне орайлас ғылыми қағидаларды туралы
нақты ұсыныстар бар. Ахуалды тәсілдің негізін ұйымның іс-қимылына ықпалын
тигізетін негізгі және сыртқы факторларды анықтау құрайды. Тәжірибелік істің
мақсаты үшін менеджерлер әрбір неқты жағдайда өзінің ықпалын тигізіп отыратын
факторларды ғана қарастырыды.
Бағдарламалы мақсатты басқару түпкілікті мақсатты ашып айқын қоюдан
басталады. Мақсат әдеттегіше ойдағы тосатын ахуалды көрсетеді. Бірақ басқару жүйесі
белгілі бір уақыт кезеңінен кейін алдын ала бекітіліп берілген ахуалдан және онымен
осы тосатын ахуалды бірінен-бірін алыстататын бір қатар проблемаларды шешкеннен
кейін оған өтуі керек. Жалпылаған үлгісі мақсатты қою стратегиясынан жасала
бастайды. Ал оның кезеңі шешімнің балама вариарттарын қарастырумен және
шешімнің қорытынды вариантымен аяқталады. Осыдан кейін шешім қабылданады.
Бағдарламаны жасау кезеңі басталады. Бұл кезеңде стратегиялыққа маұсатқа жету өз
алдына мақсаттың екі түріне бөлінеді. Әрбір кезеңнің міндеті және оны шешудің
басымдылықтары бөлініп көрсетіледі және оларды ресурстармен (материялдық, еңбек,
қаржы) байланыстыру ісі атқарылады. Бұл орайда әрбір кезеңдегі жұмыстың
орындалуы негізгі нәтижемен көлеммен және уақытпен айқын анықталады.
Бағдарламаны жасау стратегиясында өте маңызды болып табылатын басты мақсат
бағытын сақтай отырып,аралықтағы кезеңдердің және шешімдердің сабақтастығын
және тұрақтылығын өнімді өткізудің түпкілікті нәтижесіне тигізетін олардың
ықпалын ашып көрсету және талдау орқылы істі қамтамасыз ету.
Кәсіпорын және менеджменткеңістікте ғана тіршілік етпейді, сонымен қатар олар
уақытпен таласа өмір сүреді. Олардың организациядағы әр сәттегі қызметті
психологиялық факторларға жүйеленген, бірақ күнделікті ситуация әрқашан стандартқа
сай әсері бола бермейді, олар организациядағы әр уақытта күнделікті дұрыс шешімі
оқиғаларға байланысты қабылдауы тиіс. Тіпті қарапайым механикалық жүйе күнделікті
қадағалауды қажет етеді. Саяси жүйедегі яғни адамның өмірін психологиялық әсерлер
басқару психологиясынан көптеген үміт күтеді. Осы жағдайдан ситуациялық басқару
бөліміндегі қызметтерді көарсетеді.
Бақылаушы – кәсіпорындағы жағдайын өзгертілуін бақылау.
Реттеуші – күнделікті органдарды қызметтерді қажет тілік туған жағдайда реттеу.
Ситуациялық әсерлену – басқарушылық қызмет ситуациялық тұрғысынан жеңіл
қабылдау.
Мобилизациялық кәсіпорындардың барлық мүмкіншіліктерін пайдаланып,
ситуациялық қиыншылықтардан шығу.
Ситуациялық тәсілі менеджмент теориясында алатын орны ерекше. ХХғ 20 жж
бекітілген ол мынандай пастулаттерден тұрады.
Әр түрлі әдістер мен шешімдерді ситуациялық тұрғысынан анықтаудың
қажеттілігі.
Ең жақсы ситуацияда қолданылған амалдың сәйкестігі. Басқаруда ситуациялық
амал ортодоксальді түрде ракторларға ерекше көніл аударды. Бұл көбінесе сауда саттық
орындарында яғни басқарушы тұрғыдан көрінеді. Бәсекелестік мінез сауда кезінде
адамдармен қарым – қатынас, тауардың сапасы, тұтынушылардың ризалығы т.б.
мәселелерде болу шарт. Сондай – ақ басқарушы өз қызметін нәтижелі алға басу үшін өз
ісіне жауапкершілікпен қарап, әрқашан талаптанады. Көбінесе мұндай көпшілік
орындарда көптеген жаңа ситуациялық жағдайлар туындай бастайды.
Басқару психологиясын интуициялық тұрғысынан қарастыру.
Басқару психологиясын интуициялық тұрғысынан қарастыру барысында.
интуициялық шешім - өзінің дұрыстығын сезінгенде жасалынған таңдау. Статистикалық
көзқарас бойынша қандай да бір ұсыныссыз дұрыс таңдау жасау мүмкіншілігі қисынды
түрде жоғары емес болады. Басқарудың ұйымдастырушының мәселелерін нақты
психологиялық ұйымдастырушылық тұрғыдан зерттеулер жүргізу бағытында дамиды.
6. Эмпирикалық тұрғыдан қарастыру.
“Эмпирикалық” тұрғы негізгі зерттеу бағыттарының біріне басшылардың
функцияларын және еңбектің мазмұнын зерделеуді жатқызуға болады. Бұл бағыт
біршама деңгейде жағдайларға себепкер болады. Басқару кәсібиленеді, яғни басқару ісі
біршама еңбекті дербес, өзіндік ерекшелігі бар еңбек түріне ерекше кәсіпке айналады.
5. Бақылау сұрақтары:
1. Басқару іс-әрекеті психологиясының ұйымастырудағы әдістемелік жұмыс.
2. Басқару іс-әрекеті психологиясының стратегиясы.
3. Басқару іс-әрекеті психологиясының жүйелелік негізі.

3 тақырып.Басқару іс-әрекеті негіздерінің әдіснамасы.

1. Басқару іс-әрекетіпсихологиясы ұғымын классикалық психоанализ тұрғысынан

түсіндіру.
2. Адлердің индивидуальдық психологиясы арқылы психологиялық менеджментті
түсіндіру, психикалық басқарудың бихевиористік тұжырымдары.
3. Эриксондық гипноз, НЛБ, психосинтез негіздеріндегі, транзактілік
психологиядағы, Басқару психологиясы әдіснамасы
1.Жеке адам теориясына қатысты басты 3-мектеп бар.
1.З. Фрейдтің психоанализ теориясы. Бұл мектептің өкілдері Карл Юнг, А. Адлер т.б.
2.Мектеп «үйрету теориясы» немесе «мінез-құлықтық мектеп», негізін салушы И.П.
Павлов. Американ психологтары Дж. Уотсон, Б. Скипнер.
3.мектеп. «Өсу теориясы» немесе «Гуманистік психология» бұл мектептің өкілдері
А. Маслоу, Карл Роджерс.
4. Фрейдтің еңбектері «Я» и «Оно», «Введение в психоанализ», «Тотем и табу»,
«Толкавание сноведения».
З. Фрейдтің адам даралығының толық зерттеулерінің бірі психоанализ. Ол з:
Фрейдтің 2-доктринасына нагізделген. Оның 1-сі Психикалық детерминизм. оның мәні-
адамның жан дүниесінде ешқандай жүйесіздік жоқ, әрбір ой себепсіз туындаған емес.
Сезім немесе әрекет белгілі себептерге негізделген. Әрбі р жан-күйі кенеттен
туындағанның өзінде, саналы немесе санадан тыс болсын, алда болып кеткен нәрселерге
сүйенеді. Сол себептерді көріп талдай білу адамның нақты мотивтерді түсінуі деген сөз.
Сонымен кез-келген психикалық құбылыс нақты себептерге тәуелді .
З.Фрейдтің 2-доктринасы.
Сандан тысқарылық процесі адамның мінез-құлқымен ойлау әрекетінің
қалыптасуындағы аса маңызды жағдай. Сондай-ақ сананың аса көп бөлігі санадан
тысқары. Жеке адамның психикалық энергиясының көздері, (инстинктері) осы жерде
тығылып жатыр. Адам көбінесе өзінің нақты тілектері мен мотивтерін біле бермейді.
Осыған байланысты З. Фрейд. «еркін байланыстар» әдісін жасап шығарды. Бұл әдіс
көмегімен адамдардың тығылып жатқан құпияларын ашуға болады.Адам бойындағы
инстинкетер хаосын З. Фрейд реттеуге тырысты. Жеке адамның психикалық өмірін
ұйымдастырудағы құрылымдық болжам осылайша дүниеге келген еді.З. Фрейд бойынша
жеке адам құрылысы 3-негізден тұрады.
1«Id» - «Оно» (ол)
2 «Ego» - «Я» - «Мен»
3 «Superеgo» - «Сверх Я» - менен тысқары.
1 «Id» - Жеке адам құрылымының орталық бөлігі, алғашқысы және негізгісі. Ол
туылғанда тұқым қуалау арқылы берілген нәрселерге ие. «Id»- мазмұны толықтай санадан
тысқары «Ego» керісінше нақтылық принциптеріне бағынады. Үнемі сыртқы ортамен
тікелей байланыта болады және сыртқы ортамен байланыстың тиімді тәсілдерін жасап
шығарып отырады. «Super еgo» адамдардың өзіндік моральдық принциптері қандай да бір
мінез-құлық тәсілдерінің өзіне сәйкес келу, келмеуін ажыратып отырады. Бұл «Еgoдан»
туындайды. З.Фрейд «Super еgo» қызметінің 3-түрін көрсетті.
1. Ар-ұят, 2. өзін-өзі бақылау, 3. идеал жасап шығару.
Шартты рефлекстердің қызметіне орай организм сыртқы ортадағы өзгерістеріне
бейімделіп, адам бойына туа біткен шартсыз рефлекстерден бөлек мінез-құлықтың жаңа
формаларын меңгереді.И. Павловтың із басарлары шартты рефлекстердің құрылу
динамикасы мен өзгерістерін қозу және т»тіркену процесстерін жан-жақты зерттеді. Адам
мен жануарлардың жоғарғы жүйке жүйесінің әрекеті арасындағы айырмашылықтарды
анықтай отырып, Павлов 2 сигналдық жүйе туралы ілімді дүниеге әкелді.
1.Сенсорлық жүйе
2. Тілдік жүйе
Сөз көмегімен ми болмыстыбейнелейді, нәтижесінде адам мінез-құлқының сипаты
өзгереді. Адамның жеке басын түсүнуде И.П. Павлов еңбектерінің маңызы зор .Осы
мектептің келесі бір өкілі Американ психологі Уотсон (1878-1958 ж.ж) шарты рефлекс
Тұжырымдарын үйрету теорясында қолданды оның дәлелі. Адам мінез құлқының екі – ақ
Терминмен бағалауға болады. Оның біріншісі стимул (ынта) екіншісі реакция.
Стимул- дегеніміз орта өзгерісі. Реакция-стимулға организм жауабы.
Осы мектептің келесі өкілі Скиннер (1904ж.) шартты рефлекстер туралы
классикалық теорияны барынша кеңейтті. Шартты рефлекстің ішінен операцялық
реакцияларды бөліп алып организмның өз бетінше жұмыс жасауын көрсетті.Мысалы:
бала қоршаған ортаны танып білерде өздігінен еңбектей бастайды, бұл реакцияларды
мадақтау немесе жазалау көмегімен күшейтуге немесе әлсіретуге болады. Дәл осы жағдай
басқару психологиясында бастықтың бағыныштыларына әсер ету құралы ретінде
пайдаланады. Мәселен айлық, еңбек ақы, жұмыс орны және ұжымдардағы статусы басшы
тарапынан бақыланып отырады. Осы басқару барысындағы жағымды және жағымсыз әсер
ету адам мінез-құлқының өзгерісін тудырады. Жағымды әсер ету адам мінез-құлқына оң
әсер етіп, қана қоймайды, адамның өзіндік пікірінде арттырады. Скиннер бойынша
стимулдардың әсер етуі былай болуы қажет. 1-ші нақты белгілі бір ақпараттардың
мазмұнына сүйенуі қажет. 2-ден сол арада жүруі керек. 3-ден Кері байланыс механизмінің
жүйесі жетістікке қол жеткізу үшін жұмыс жасауы керек. 4-ші Жоғары басшы тарапынан
ерекше назары білінебермеуі керек. 5-ші кездейсоқ марапаттаулар және кіші, азғантай
сый-сыяпаттар, сыйлықтарға қарағанда тиімдірек әсер етеді.
2. Адлердің индивидуальдық психологиясы арқылы басқару психологиясын
түсіндіру, психикалық басқарудың бихевористік тұжырымдары.
Альфред Адлер 1870 жылы 7 ақпанда Венада дүниеге келген. Адлердің ойынша,
адам біртұтас ағза ретінде қарастырылады. Адлер психологиясының негізгі алғышарттары
– оның өз теориясына “индивидуалды психология” түсінігін енгізу (лат. “individum”
болінбейтін). Индивидиум дене мен ми арасындағы байланыстың қатынасына да,
психикалық өмірлік қатынаста да бөлінбейтін біртұтастықты құрайды. Адлердің негізгі
приципі индивидуалды өмір стилінің бірлігі, бүтіндігі, әлеуметтік қызығушылықтар,
қоғамдық сезім іс-әрекеттің мақсатқа жетудегі бағыныштылығы болып табылады. Адлер
бойынша адамдар әрқашан жетуге құштарланады, олар әрқашан алға жылжиды,
мақсаттарды жүзеге асыруға тырысады. Оның ойынша барлық адамдар шығармашылық
күшке ие және осы шығармашылық күш адамның әр бір тәжірибесіне әсерін тигізеді. Ол
әрбір адамды өзін -өзі анықтаушы индивидиум, өз өмірінің сәулетшісі қылады.
“Индивидуалды психология ” индивидиумды қоғамға қосылған қоғамның бірлігі ретінде
қарастырылады. Және зерттейді. Адлер теориясының басты мақсаты адамның барлық
жүріс- тұрысы әлеуметтік ортада болғандықтан, адам табиғатының мәнін түсіну тек қана
әлеуметтік қатынастарды түсінгеннен кейін барып қалыптасатындығын дәлелдеу.
З.Фрейдке қарағанда, Адлер тұлғаның әлеуметтік қызығушылығын қалыптастырады.
Оларды 7 бөлікке бөледі:
1. Толымсыз сезім және компенсация
2. Жетілуге құштарлық
3. Өмірлі стилі
4. Әлеуметтік қызығушылық
5. “Мен” шығармашылығы
6. Туылу тәртібі
7. Фунционды финанизм
З. Фрейдпен бірлесе жұмыс жасап жүрген жылдары Адлер толымсыз мүшені
зерттегенде мынандай теорияны дамытты, неге бір адамды бір ауру көбірек
мазасыздандырады, неге кейбір ауру басқаларға қарағанда тез жұқтырады? Оның ойынша,
әрбір индивидиумгың қандайда бір мүшесі, басқасына қарағанда, әлсіз болады. Сонымен
қатар әрбір адамның туылғанынан жетілмей қалған мүшесі ауруға шалдығады. Адлер
бойынша ағзасы әлсіз адамдар жиі жаттығу жасау арқылы консенсациялауға тырысады.
Компенсация процесі, психологияда орын алады. Сонымен, Адлер “толымсыздық
комплексі” терминін еңгізіп, балалық шақтан өзінің бастауын алады. Оның ойынша,
барлық балалар толымсыздық сезімінен бастан кешіреді, яғни ол физикалық
жетіспеушілік және мүмкіншіліктері мен күш – қуатының пайда болуы аса басымдыққа
жетудегі ұзақ күресінің бастамасы болып табылады. Адлер тұжырымдамасы бойынша,
аса басымдыққа құштарлану адам өміріндегі негізгі мативтік күш болып табылады.
Адлер қайғы – қсіреттің үш түрі бар.
1. Мүшенің толымсыздығы.
2. Баланы асырау
3. ата – ана жағынан балаға теріс қарау.
Толымсыздық сезімі аса басымдыққа ұмтылуға шақырады, ол әрекеттер мен
ниеттерді “мақсатты жеңіске” бағыттайды. Толымсыз комплекске қарама – қарсы аса
артықшылыққа ұмтылу деп аталады. Бұл кезең - өзінің физикалық, интелектуалды және
әлеуметтік қабілеттерін арттыру кезеңі Артықшылық мақсаты жағымды және жағымсыз
болуы мүмкін. Аса артықшылықты иеленген адам көбіне эгоист, мақтаншақ, өзін - өзі
жоғары бағалайды. Егер ол қоғамдық қамқорлықты және басқалардың өмірлін жақсартуға
құштар болса, онда индивидтің жақсы дамуы жайлы айтуға болады. Бірақ, кейбір адамдар
жеке басының жақсылығын ойлайды, сол үшін күреседі, олар басқалардан биік тұруға
тырысады. Адлер адамның өмірінде агрессия мен билік үшін күресті маңызды деп
есептейді. Бірақ ол агрессияны құрту жою деп емес, керісінше, қиындықты жеңудегі
күшті инициятива деп түсінеді. Кейінірек Адлер агрессия мен ерік жігерді дасымдыққа
және өзін - өзі дамытуға ұмтылу деп қарастырады. Адлер ''артықшылыққа құштарлану
туа біткен қасиет және біз одан ешқашанда босамаймыз'' дейді, өйткені құштарлану
өмірдің өзі болып табылады. Дегенмен бұл сезімді дұрыс тәрбиелеп дамыту қажет.
Өзін - өзі жетілдіру нақты өмірлік мақсаттарсыз қалыптасуы мүмкін емес. Бұл
процесс балалық шақта толымсыз сезімнің компенсациясы ретінде басталады. Мәселен,
көптеген дәрігерлер өздерінің мамандықтарын кішкентай кездерінде өлімнен қорқуды
және қауіп – қатерді жеңу тәсілі ретінде таңдайды.
 Қоғамдық сезімнің ең маңызды аспектілерінің бірі кооперативті жүріс-тұрысының
дамуы болып табылады. Басқалармен бірігіп жұмыс жасағаны арқасында адамдар өзінің
толымсыз сезімдерін жоя алады.
3. Эриксондық гипноз, НЛБ, психосинтез негіздеріндегі, транзактілік
психологиядағы, Басқару психологиясы әдіснамасы
Фрейдтен көптеген зерттеушілер эго – процестерінің маңызы мен олардың дамуын
көрсету үшін психоанализді қайта қарауға тырысты. Солардың қатарында әйгілі эго –
психолог Э.Эриксон болатын. Ол бірнеше теорияларға тоқтала кеткен, солардың
негізгілері яғни негізгі бағдарлары келесі кезеңдерден тұрады.
1. Адамның бүкіл ғұмырлық даму процесінде болып отыратын өзгеріс акцепті.
2. Индентикалық сезімнің жетістіктеріне ерекше рөл бөлінді.
3. Жеке тұлғаның құрылымындағы тарихи және мәдени факторларды зерттеу
барысында клиникалық бақылауға назар аударылады.
Ол осы теориясының негізгі бағыттарына сүйене отырып, өзінің осы айтвлған
теорияларын аша білді. Ол жасаған “адам жасының 8 кезеңі” өз кезеңіндегі жеке тұлға
теориясына қосылған маңызды және түбегейлі еңбек болып табылады. Осы кезеңдерде ол
өзінің теорияларын толық ашып көрсеткен болатын осы еңбегінде.
Сонымен, тікелей Э.Эриксонға келетін болсақ, ол 1902 ж Германияның Франкфурт
қаласында дүниеге келген. Жоғарыда аталған оқымыстының айырмашылығы – Э.Эриксон
арнайы жоғарғы білім алмаған. Бірақ сонысына қарамай, оның тарихқа және өмірге деген
ынтызарлығы мен құштарлығы зор болған. Әсіресе 1927ж оның Венада З.Фрейд әулетімен
танысу және осы тұстан оның психоанализ теориясына назар аудара бастауы. Оның
өмірінің басқа арнаға ауысуы 1927-33ж.ж Анна Фрейдтің басшылығымен психоанализді
тереңдете зертеуге көшті. Айтатын болсақ яғни оның психоанализдік көзқарасының
қалыптасуына АҚШ-тың Галвард университеті көп көмегін тигізді.
Оның теориялық дамуының жемісі яғни эгоның дамуына арналған еді. Бірақ оны
Эриксон Фрейд психосексуалдық даму тұжырымдамасының жай ғана жалғасы деп
көрсетеді. Дегенмен, ол батыл қадам жасау арқылы әлеуметтік және биологиялық ғылым
үшін ашық тың жаңалығында 4 негіз пункі арқылы классикалық психоанализден біршама
қашықтап кетті. Ол 4 негізді аша көрсететін болсақ. Олар:
1. Ол идтен эго акцентіне қарай шешімді түрде қадам жасады. Яғни аталға эго –
психология тұрғысында адам табиғатын қарастыру көне психодинамикалық ойлау
жүйесіне қарағанда адамның өзекті проблемаларын шешуге рол атқаралы.
2. Эриксон индивидтің ата-аналарын қарым – қатынасында жаңа көзқарастар
қалыптастыруына.
3. Эго дамуының индивидтің барлық өмір сүру кезеңі
4. З.Фрейд пен Эриксонның психосексуалдық конфликтіні шешуден көзқарастары
болатын еді.5. Бақылау сұрақтары:
1. Басқару психологиясындағы өзгеріс және модельдеу әдіснамасы.
2. Жеке адам теориясына қатысты басты 3-мектепті атаңыз.
3. Адлердің индивидуальдық психологиясы арқылы психологиялық менеджментті
түсіндіріңіз.
4. З. Фрейдтің 2-доктринасын сипаттаңыз.
5. Эриксондық гипноз туралы ұғым.

4 тақырып . Басқару іс-әрекеті психологиясын зерттеудегі теориялық

технологиялар мен әдістер.
1. Психология ғылымындағы теориялық зерттеулердің классикалық әдістері.
2.Психикалық құбылыстарды басқарудың технологиясы.
 3. Басқару психологиясындағы темперамент пен іс - әрекет.

1.Психологиялық зерттеулердің мақсаты бойынша әрбір психикалық құбылыс

өзара байланысты және ол үнемі дамуда болады. Ал психологияның зерттеу әдістері
тарихи даму тұрғысынан қарастырылады.
Психологияның зерттеу әдістерінің обьективтік сипаты. Ұзақ жылдар бойы
шетелдік психологияда адам жанының сырын өзін - өзі бақылау әдісі арқылы білуге
болады деп санап келді. Бұл әдіс адам “жаны” ерекше, ол өзінше өмір сүреді деген
көзқараста негізделеді.Ал психиканы зерттеудің обьективті әдісі адам санасы мен әрекетін
бірлікте іздестіре отырып, адамның өзін - өзі басқаруының ісі мен қылығына есеп беруін
жоққа шығара алмайды.
Зерттеу әдісінің түрлері.
Бақылау және тәжірибелік әдістердің қолдану тәсілдері әр түрлі. Бақылау арқылы
байқалған фактілер мен құбылыстардың табиғаты психологиялық тұрғыдан түсіндіріледі.
Өмір нәтижесінде әдеттегі бақылаудан ғылыми бақылаудың негізгі айырмашылығы
құбылыстардың себеп – салдар принципі бойынша әрбір нәрсенің сыры ашылып көрінеді.
Ғылыми бақылау мынандай сатыдан тұрады:
1. Сырттай бақыланған мінез көріністері мен әрекеттерін түсіндіру.
2. Оның ішкі психолдогиялық мәнін ашып көрсету.
3. Жорамал жасап, оның анықтығын танып білу.
Эксперимент – психологиядағы негізгі зерттеу әдісі. Эксперименттің қолданыла
бастағанына I ғасырдан астам уақыт өтті. Эксперименттің лабараториялық эксперимент
және табиғи эксперимент дейтін екі түрі бар. Табиғи экспериментті психологияға 1910
жылы орыс оқымыстысы. А.Ф. Лазурский енгізді. Лабораториялық эксперимент, мысалы,
балалардың сезгіштік қасиеттерін, ақыл – ойының даму деңгейін, белгілі мамндыққа
икемділігін анықтау құрал – жабдықтарды қолдана отырып, белгілі орында, арнайы
жабдықталған лабораторияларда жүргізіледі.
Сөйлеу – адамның бойындағы түрлі сапалар мен олардың механизмдерін ашып
көрсетуді негізі мақсат етіп қалды. Психологиялық әдістер тек ғылыми зеттеу жұмысы
үшін ғана емес,сонымен бірге сынау мақсаттары үшін де қолданылады. Мысалы, психолог
сынау әдісі арқылы адамның бойындағы ерекше қасиеттерді ажыратып, оның ұшқыш не
астраном не өзге де мамандықтарды игеруге деген бейімдік қабілетінің қаншалықты
екендігін анықтайды.
Психологиялық зерттеу әдістерін нақты психикалық процестер мен психологиялық
қасиеттерді анықтауға қолдану сипаттарына орай, негізгі әдістер және көмекші немесе
қосалқы әдістер деп екі топқа бөлінеді. Мысалы оқушылардың мамандықты игеруге
бейімділігін анықтау үшін сынау негізгі әдіс деп саналса, ал сол оқушының өз қолымен
жасап шығарған затын не оқу құралын көмекші әдіс деп атаймыз.
Психологиялық зерттеуді нақты әдістер мен тәсілдер: мұндай зерттеу әдістері
нақты мәселені шешуде арнайы әдіс ретінде қолданылады. Психологияда зерттеу
әдістерінің мүмкіндіктері зор. Сондай нақты зерттеу әдістерінің бәріне ортақ жалпы
сипаттама бар. Мысалы: дені сау балалар мен кемтар балалар зейінін зерттеуі бірнеше
сатыдан тұрады.
1. даярлық сатысына бақылау жүргізіледі.
2. қалыпты дамыған балалар мен кеміс балалар екі топқа бөліп берілген
тапсырма зерттеледі.
3. тәжірибе нәтижелері математикалық құрал алқылы зерттеледі. Алынған
нәтижелер тиісті жоромал бойынша тексеріледі. Психологиядағы мұндай зерттеу әдістері
анықталуға тиісті мәселенің шындығын көрсетіп, айқындап, түрлі психологиялық
зерттеуде кеңінен қолданылады.
2. Психикалық құбылыстарды басқарудыңтехнологиясы.
 Жаңа қызметкерлер фирмада белгілі бір бейімдеу (үйрену) кезеңін бастан кешіреді.
Еңбекке бейімдеуі жұмысқа бейімделуі ұйғарады, яғни жаңа қызметкердің осы ұйымдағы
еңбектің спецификасын бойына сіңіргені. Әлеуметтік бейімдеуі жеке адамның ұжымда
өзін бекітуінен көрінеді. Осы бейімдеу кезінде қызметкер өзі туралы мілімдеме жасайды.
Жеке адам туралы және неформальды иерархияда өзіне тиісті орнын алады.
Қызметкердің бейімдеуі жұмысқа алған уақытта ғана емес, онымен қызметтің
ұйымдық құрылысын қайта құру немесе түбегейлі өзгерту үрдісінде, адамның басқа
әлеуметтік статусқа өту кезеңінде жүре береді.
Жеке адамның бейімдеуі проблемасын ұжымда табысты шешуге оның
биоәлеуметтік табиғатын түсінген, құрылымын, темпераментін және әрбір әріптесіңіздің
мінезін білген демдеу болады.
Жеке адамның биоәлеуметтік табиғаты адамның екі жақты құрылысынан, оның
келесі ұғымынан тұрады. Өзін бір жағынан, биологиялық тірі жан деп есептесе, ал екінші
жағынан, қоғамдық тірі жан деп санайды.
Жеке адамның құралымы төрт бөлімнен тұрады – бағыты, тәжірибе, жеке
психикалық үрдістердің (қасиеттердің) тұрақты ерекшелігі және әрбір жеке адамның
биологиясына байланысты ерекшелігі.
Темперамент – адамның іс-қызметінің серпіндігін анықтайтын тұрақты тума
психикалық қасиеттердің үйлесімі. Ежелгі көне заманнан адамның темпераменті төрт
типке бөлінген: сангвинист, холерик, флегматик, және меланхолик. Қазіргі кезде ойлау
әдісіне, ақпаратқа және сыртқы ортамен контактыға түсу қатынысына байланысты тағы да
темпераменттің екі типі пайда болды – экстраверт және интраверт. Темпераменттің
қайсыбір типі болмасын, өзі-өзімен жаманда, жақсы да болмайды. Темпераметтің әрбір
типтерінің дұрыс және теріс жақтары болады. Бірақ әріптестер арасында оның
темпераментінің қасиеттерін ескеру шарт.
Жеке адаманың ұжымда бейімделуі үдерім кезінде қызметкердің темпераментімен
бірге оның мінезі маңызды роль атқарды.
Мінез – бұл адамның жүріс-тұрысында байқалатын негізгі психикалық қасиеттерінің
жиынтығы. Психологияда мінез ең айқын тоғыз типке бөлінеді – гепертимдік, аутистік,
лазастревагошылдық, конформдық, неустойчиволық, циклондық.
Гипертимдітип – бұларға зор қуаныштылық, көтеріңкі көңіл-күй тән және тез ойлап
сөйлесу және бастаған істі аяғына жеткізуге қабілетінің жоқтығы тән. Сондықтын оларға
шыдамдылықты және көңілдің шоғарлауын, инициативаны көрсетуді және
қоршағандармен кең түрде контактты жасаудан бас тартуы талап ететін жұмысты беруге
болмайды.
Артистік тип. Бұндай адамдарға өзгелермен онша көп жұғыспайтын, бірге қызмет
етушілерімен қатынасы ресми түрде салқын. Олар бақылаушылардың, эксперттердің,
зерттеушілердің жұмыстарын жақсы орындайды.
Лабильдік тип. Бұл типтегілерге көңіл-күйдің тез ауысуы, дөрекіліктің оларды
ренішке ұшыратуы, мақтағанда қуанышқа бөленуі тән. Идеалды жұмыс – кітапханашы,
архивариус, есептеуші программист.
Демонтративтік тип. Бұндай көңіл-күйді иеленгендер табысқа ұмтылады, әр
уақытта жақсы көрінгісі келіп тұрады, өзіне-өзі және іс-әрекетіне сын көзбен қарамайды.
Олардың іс-қызмет сферасы – жарнама агенттері, адвокттар, өкілдер және т.б.
Психостениялық тип.Бұл адамдарға адал істейтіндер, пунктуалды, терең талдау
жүргізетін епті адамдар жатады. Бірақ оларға мәңгілік күдікті қарап, интуиция тән және
оларда эмоция нашар дамыған. Бұл – сенімді көмекшілер
Застревагоциалдық тип. Бұған білікті деспоттың элементтері мен сүйгіштер,
эгоистер, өзін көрсетуге тырысатындар, қатып қалғандар, кекшіл адамдар жатады. Бұндай
адамдарға өкімет билігін беру қауіпті, оларға басқа жұмыстарды беру жақсы болар еді.
Конформдық тип. Бұл типтің адамдары дербесті бола алмайтындар, жинала
алмайтындар, тез қысылатындар, қолдарын еріксіз қоя беретіндер. Өйткені олар
колегаларының қолдауымен тиімді іс- әрекет жасай алады, өздерінің жоғары
квалификациясына қарамайды. Бірақ олар тәртіп сақтаушылар және сәтті орындаушылыр,
бұл оларды орынбасарлық қызметте пайдалануға көмектеседі.
Тұрақсыздық тип. Қатаң ішкі пинциптердің және сенімділіктің, міндетті сезудің
жоқтығынан, минуттық рахатқа ұмтылудан байқалады. Бұндай адамдар үнемі бақылаудың
болуына мұқтаж болады, бірақ олар шапшаң жиналатындар және контактыға түсетіндер.
Жоғарыда аталған ерекшеліктерді білу арқылы сіз өз ұжымыңыздағы психологиялық
ахуалды жақсарта аласыз.
Ұжымдағы психологиялық ахуал әдетте ұжымда құрылатын атмосфера ретінде
немесе күйге келтіру ретінде қарастырылады.
Жақсы психологиялық ахуал өзара көмегінің және қолдаудың қатынастарымен,
жұмыс нәтижесі үшін ұжымдық рухымен және бірлескен жауапкершілігімен сипатталады.
Дәл осындай психологиялық ахуал ірі жапондық фирмаларда қолданылады. Осындай
психологиялық ахуалды құруға ірі жапондық менеджменттің тоеретигі әрі практигі
Мацусита көп көңіл бөлген болатын. Ол «мықтылары жеңіске жетеді» деген американдық
принципі Жапония үшін қолайсыз екенін есептейді.
Жаман психологиялық ахуал барлығы бәрімен күреспен, жұмысшылардың мінез-
құлқылары алуан-түрлі бағыттылығымен, бірге істейтін жолдастарына жауызданумен
және іштарлығымен сипатталады
Темперамент – бұл адам іс қызметінің серпіндігін анықтайтын тұрақты тума
психикалық қасиеттердің үйлесімі.
Адамдардың психикалық құрылымының басқа классификациясы да бар. Осыған
қатысты бүгінгі таңдағы бағыттардың бірі – бұл экстроверсия мен интраверсияны зерттеу,
яғни адамдардың ойлау әдісіне, ақпаратқа және сыртқы ортамен контактіге түсу
қатынасына байланысты олардың арасындағы айырмашылықтарды зерттеу.
Экстовер – “сыртқа бет бұрысы” - әлемге ашылған көпшіл, жаңа жағдайда жеңіл
үйренеді. Онда әрдайым толып жатқат жоспарлар, ойлар бар. Ол үнемі сырттан түсіп
жататын ақпаратқа қатты мұқтаж болады. Мұндай адамға менеджердің жұмысы ойынан
шыққандай, өйткені ол ылғи адамдардың қоршауында, іс пен уақиға жылымында
болғанды сүйеді.
Интроверт - “ішкі бетбұрыс” – қоршағандармен контактты шектеп отырады,
өзімен - өзі болады. Жаңалықтардан өзін аулақ ұстайды.
Мұндай адамға менеджердің жұмысы қарама – қарсы болатындығына көз жеткізу
қиын емес. Оның темпераменті бухгалтерлік, эксперт және эконамист деген мамандық
кәсіптік өте лайықты.
Осы екі психологиялық типтегі адамдардың арасында бір – біріне өтпелілердің
болуы мүмкін.
Мінездің қайратты жағы алға қойған мақсатқа қолды жеткізуге керек тұрақтылық
пен қатаңдылыққа байланысты батылдылықты, табандылықты, өз іскерлігін анықтайды.
Мінездің эмоционалдық жағы – ашуланшақ, нәзіктік – темпераменттің ықпалымен
қалыптасады.
Менеджерге өзінің қол астындағы адамдардың темпераментін ғана біліп қоймай,
онымен бірге әрбір қызметкерлердің мінезінің ерекшелігін білгені дұрыс.
Психологтар мінездің ең айқын тоғыз типін айырады. Адамдардың 50-60% осы
анықтамалардың біреуіне жатады.
1. Гиперактивті немесе гипертиімді тип. Мұндай адамдарға зор қуаныштылық тән.
2. Артистік тип. Мұндай адамдарға өзгелермен онша көп жұғыспайтын болады.
3. Лобильдік тип. Бұл типтілерге көңіл – күйдің тез ауысуы, мақтанғанда
қуанышқа бөленуі тән.
4. Димокративтік тип. Мұндай көңіл – күйді иеленгендер табысқа ұмтылады, әр
уақытта жақсы көрінгісі келеді.
5. Психостенялық тип. Бұл адамдарға дал істейтіндер, епті адамдар жатады.
 6. Застревагоциалдық тип. Бұған білікті диспоттық элементтері мен эгоистер,
кекшіл адамдар жатады.
7. Конформдық тип. Бұл типтің адамдары дербесті бола алмайтындар, жинала
алмайтындар, тез қысылатындар. Бірақ олар тәртіп сақтаушылар.
8. Тұрақсыздық тип. Қатаң ішкі приціптердің және сенімділіктің, минуттың
рахатқа ұмтылудан байқалады.
9. Циклондық тип. Бұл көңіл – күйдің және іскерлік белсенділіктің өзгеріп
отыратындығымен сипатталады.
Герсональдың қалған 40-45% мінездің “классикалық ” үлгісіне жатпайды және
жоғарыда көрсетілген мінез типтерінің комбенациясынан тұрады.
Жеке адамның бейімдеуі проблемасын ұжымда табысты шешуге оның био
әлеуметтік табиғатын түсінген, құрылымын, темпераментін және әрбір қызметкердің
мінезін білген жөн болады.
5. Бақылау сұрақтары:
1. Психикалық процесстерді басқару.
2. Психикалық күйлерді басқару.
3. Белсенділікті басқау.

5 тақырып. Басқару іс-әрекетінің барысы.

1. Басқаруіс-әрекетіпсихологиясындағы ұйымдастырушылық жұмыс.
2.Ұжымдағы психологиялық ақуал.
3. Басқару іс-әрекетінде әдістемелік жұмысты ұйымдастыру.

1. Басқару іс-әрекетінің ұйымдастырушылық жұмыс.

Ұйымдастыру түсінігі өндіріске қатысты ол толыққанды нақты мағынаға ие және
нарықтық жүйе талаптары тұрғысынан менеджменттің қажетті атрибуты болып табылады.
Басқару іс-әрекетініңұйымдастыру функциясын АҚШ пен Англияда байланыс
мәселелерінің жиынтығын және кәсіпорындардағы бар құрылымдардың жұмыс істеуін
анықтау үшін тәжірибеде қолданады.
Жұмысты ұйымдастырудың үш кезеңі бар.
1 кезең – жұмысты болу. Менеджер өзінің барлық жұмысын шағын бөліктерге
бөледі. Олардың әрқайсының міндеті бар және бір адам жүзеге асыра алады. Осылай
жасай отырып біз әрбір адамның жіктелуін ескеруіміз керек.
2 кезең – міндеттерді қисынды блоктарға топтастыру. Көптеген компанияларда
бірге жұмыс істейтін екі не одан да көп адамнан құрылатын топтар болады. Егер адамдар
жеке бөлімдер мен сексорларға жиналса, жұмысы неғұрым тиімді болады.
Ұйымдастырудың бір бөлігі топтар бойынша мамандану деп аталады.
3 кезең – жұмысты үйлестіру, яғни әр түрлі бөлімдердің жұмысы үйлестірілуі тиіс.
Үйлестіру дау – жанжалдарды болдырмауға, оларды реттеуге, фирма құрылымын
нығайтуға мүмкіндік береді. Үйлестірілген механизм басшылық пен бақылауды жүзеге
асыруға жол ашады.
Ұйымдастыру туралы ұғым әлемдік мағынада, көбінесе мазмұны белгілі бір
қиындықпен сипатталатын ұйымдастырудың әр түрлі теорияларын қарастыруға
қолданылады.
Менеджменттің жалпы жөнге қоюда тиімді пайдалану ұйымдастырудың әр түрлі
теорияларын қарастыруға қолданылады.
Ұйымдастыру – бұл оның мақсаттарына бірге жету үшін адамдарға тиімді жұмыс
істеуіне мүмкіндік беретін кәсіпорынның құрылымын құру процесі.
Термин ретінде қолданылатын табыстау (делегирование) басқару теориясында
олардың орындалуы үшін жауапкершілікті өзіне қабылдайтын тұлғаға міндеттер мен
өкілеттіктерді беруді білдіреді.
 Менеджмент классиктерінің бірі Мэри Паркер Фоллет басқарудың мәні – жұмысты
басқарудың орындалуына жете білуден тұратын өте маңызды деп байқаған болатын.
Сондықтан табыстау сөзі шын мағынасында адамды басшыға айналдыратын акт болып
табылады.
Өкілеттіліктерді сәтті табыстау жауапкершілік , өкілеттілік және есеп берушілік
жүйесіндегі тепе – тендікті талап етеді. Өкілеттіліктерді табыстау бағыныштыларға
шешім қабылдау мен қандай да бір іс- әрекеттерді жүзеге асыруда билік беруді білдіреді.
Өкілеттіктерді табыстау мынандай болады:
Жауапкершілік – мойында бар міндеттемелерді орындау және оларды
қанағаттандырарлықтай шешуге жауап беру деген сөз. Міндеттеме ретінді жеке тұлғадан
ол ұйымда белгілі бір қызмет атқаратын болса , нақтылы жұмыс талаптарын күтілетінін
түсінген жөн. Жауапкершілік еңбеккердің өзіне өкілет беретін адамнын алдағы
міндеттерді орындау нәтижелері үшін жауап беретінін білдіреді.
Жақсы ойластырылған жоспарлау, басшылықтың да жақсы даярлығы,
жауапкершіліктерді, өкілеттіліктерді және еңбек берушіліктің үйлестіруі табыстау
жүйесінің тиімділігіне кепіл болады.
2. Ұжымдағы психологиялық ахуал және оны бағалау.
Ұжымдағы психологиялық ахуал әдетте ұжымда құрылатын атмосфера ретінде
немесе күйге келтіру ретінде қарастырылады.
Жақсы психологиялық ахуал өзара көмегінің және қолдаудың қатынастарымен,
жұмыс нәтижесі үшін ұжымдық рухымен және бірлескен жауапкершілігімен сипатталады.
Дәл осындай психологиялық ахуал ірі жапондық фирмаларда қолданылады. Осындай
психологиялық ахуалды құруға ірі жапондық менеджменттің теоретигі әрі практигі
Мацусита көп көніл бөлген болатын. Ол “мықтылары жеңіске жетеді” деген американдық
принципі Жапония үшін қолайсыз екенін есептейді.
Жаман психологиялық ахуал барлығы бәрімен күреспен, жұмысшылардың мінез –
құлқылары алуан – түрлі бағыттылығымен, бірге істейтін жолдастарына жауызданумен
және іштарлығымен сипатталады.
Психологиялық ахуалды бағалау үшін келесі тестті пайдалануға болады.
Психологиялық ахуалдың сипаттамасы.
Позитивті сипаттамалары +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 Негативті сипаттамалары
1.Көңілдің жарқын жүздік Көңілдің түсуі басым болады.
реңі басым болады.
2. Өзара қарым- Қатнастардағы қақтығыстығы,
қатынастағы игілігі, өзара басқыншылығы, сүйкімсіздігі
симпатиялар
3. Ұжым мұшелеріне бірге Ұжым мүшелері бірлескен
болудың ұнауы жұмысты ұнатпайды
4. Серіктестердің сәттілігі Жұмыстағы жеңістер
мен сәтсіздіктері күйзелісті іштарлықты, сәтсіздіктерді,
тұғызады. табалаушылықты туғызады.
5. Ұжым мүшелері біріне – Әрқайсысы серіктестің
бірі сыйластықпен қарайды. пікіріне төзбестігінбілдіруі.
6. Біріміз бәрі үшін, бәрі Әрқайсысы өзімен өзі
бірі үшін
7. Ұжым үшін мақтаныш Біріне –бірі селқостығы
сезімі
8. Әрқайсысы белсенді Әрқайсысы сағырт және
және жігерлі пассивті
9.Бірлескен істер бәрін Ұжымды бірлескен іске
қызықтырады көтеру мүмкін емес
10.Ұжымда бірін-бірі әділ Ұжым артықшылықты
қарайды қарайтындар мен
жақтыртпайтында рға бөлінеді

Бұл тест – анкетада алдымен сол жақтағы, содан кейіне оң жақтағы әр сөйлемдерді
оқып, шкала бойынша баға беру керек
+3+2+1 0 -1-2-3
Бұл бағалар мынаны білдіреді:
+3- сол жақтағы көрсетілген қасиет әрдайым көрінеді;
+2- сол жақтағы көрсетілгенқасиет басым жағдайда көрінеді;
+1- сол жақтағы көрсетілген қасиет жиі көрінеді;
0 – сол және оң жақтағы көрсетілген қасиеттер бірдей дәрежеде көрінеді көрінеді;
- 1 – оң жақтағы көрсетілген қасиет басым көрінеді;
- 2 – оң жақтағы көрсетілген қасиеткөп жағдайда көрінеді;
- 3 – оң жақтағы көрсетілген қасиет әрдайым көрінеді;
Тест нәтижесін әзірлемесі:
1 – ден, барлық оң баллдарды қосу;
2 – ден, барлық теріс баллдарды қосу;
3 – ден, үлкен сомадан кішкене соманы шегеру;
4 – ден, алған нәтижені 10-ға бөлу керек.
Түпкілікті көрсеткіштердің оң мәндерін бағалаған кезде қолайлы психологиялық
ахуалға сәйкес келеді, ал теріс мәндері – қолайсыз психологиялық ахуалға келеді. Егер
ұжымның басым бөлігінде тесттің теріс мәндері басым болса, онда психологиялық ахуалы
қолайсыз болады және керісінше.
Ұжымдағы жақсы психологиялық ахуалды құру болып, жұмысшылардың тиімді
бірлескен қызметінің қажетті шарты табылады.
Қызметкерлердің тиімді бірлескен қызметі фирмада жұмысты келісе істейтіндігі,
қоса атқарушылығы және жеке тұлға аралық қатынастардың қалыпты мінезі.
Осы шартқа жетуі фактолардың үш топтарымен түсіндіріледі.
Факторлардың бірінші тобы қызметтің және өзара әрекеттердің шарттарын қосып
алады. Осы факторлпрға әдетте топпен немесе қызметкерлермен шешілетін міндеттердің
ерекшелігі мен күрделілігін жатқызады; бірлескен қызметтің уақыты; топты немесе
қызметкерлерді құрайтын жұмысшылар саны; жұмысшылардың өзара байланыстығы;
топтың атқарымдық құрылымы, бұл сырттай тапсырылған бастапқы өзара
байланыстылығы, сонымен қатар жұмысшы топтың оқшаулылық пен дербестілік
дәрежесі.
Факторлардың екінші тобы – уәждеме бойынша топтың серіктестерге сай дәрежесі
мен біртектілік дәрежесі.
Осы кезде серіктестерге сай дәрежесі әдетте екі аспектіде қарастырылады:
Жекелік сипаттамалары бойынша, соның ішінде құндылыққа бағдар болу;
Пікірлері, бағалары, белгілері бойынша.
Соңында, факторлардың үшінші топтарын әр жұмысшының жеке психологиялық
ерекшеліктері құрайды:
Мінезі, темпераменті, ересектік ерекшеліктері, уәждеменің мәнерлілік дәрежесі
және оның бағыттылығы
Екінші дүние жүзілік соғыстан кейін психология мен соцологияның дамуы, зерттеу
әдістерінің жетілдіруі жұмыс орнында мінез – құлықты зерттеуді ғылыми жолға қойды.
Крис Аджирис, Р.Мекерт, Д.Мсак Гретор, Фредерик Герцберг бихевлористік мінез –
құлық мектебінің басқа да өкілдері әлеуметтік өзара әрекеттесудің мотивацияның, билік
пен бедел сипатының, жұмыс мазмұнын ескертудің және еңбек тұрмысы санасының алуан
түрлі жайларын зерттеді..
Бихевиористік мектеп адамгершілік қатынас мектебінен едәуір ауытқып, адамдар
арасындағы қатынасты орнықтыру тәсілдеріне назар аударды. Бұл жаңа бағыт көбінесе
адамдардың өз мұмкіндігіне ықпал етуге, ұйым құруға және басқаруға негізделеді.
Тұтастай алғанда, бұл мектептің басты мақсаты адам ресурстарының тиімділігін арттыру
болды.
Мұндағы басты мәселе мынада болды: мінез – құлық туралы ғылымды дұрыс
қолдану жеке жұмыскерлерді де, тұтастай ұйымның да тиімділігін арттыруға ықпал етеді.
Алайда, менеджментті зерттеушілердің атап көрсеткендей, жұмыс мазмұнын өзгерту және
жұмыскерлердің басқаруға қатысу секілді амалдар тек кейбір жұмыскерлерге ғана кейбір
жағдайда ғана тиімді болады екен.
Басқару іс-әрекетіндеәдістемелік жұмысты ұйымдастыру.
Кез- келген ғылыми істер секілді, бұл ғылымның өз мазмұны, теориясы және
әдістемесі болады.
Әдістеменің міндеті – осы саладағы білімнің өмір құбылыстары мен
қорытындылаудың әр түрлі құралдары мен тәсілдерінің жүйесін жасау болып табылады.
Психологиялық менеджметтің ғылыми теориясы мен іс- тәжірибесінде көптеген
әдістемелер қолданылады, оған жататындар:
- диалектикалық әдістеме. Бұнда барлық диалектикалық заңдар мен
категориялардың өз орны бар;
- нақты ғылыми тәсілдеме – бұнда ғылыми мәселелерді сол тұрғыдан қарап, яғни
ғылыми тұрғыдан әзірлеуге қойылатын міндетті талап;
- кешенді тәсілдеме – мұнда ғылыми ұсыныстар бойынша тиімді зердемелер мен
әзірлеу шарттарының бірі;
- аспектілік тәсілдеме – ғылыми қатынастардың бір қырын, бір ерекшелігін зерттеу
(Аспектілер: психологиялық, биологиялық, экономикалық, философиялық, әлеуметтік
және т.б.);
- үлгілеу (моделирование) – ғылыми істердің тиімді әдістемесі. Ол барлық объектіні
немесе субъектінің ғылыми үлгілерін жасауға негізделген;
- эксперимент әдістемесі – психологиялық әдістемелер, мотивация әдістемелері т.б.
5. Бақылау сұрақтары:
1. Басқару психологиясын ұйымдастыру барысындағы атқарылатын менеджменттік
әдістемелік жұмыс түлері.
2. Басқару психологиясы қызметтері. Шешім қабылдау.
3. Ұжымдағы психологиялық ақуал.
4. Қызмет барысын табыстау.
.

6 тақырып. Басқару іс-әрекетінің мотивациясы және оны нығайту.

1.Мотивация тұжырымдамасы және мотивацияға негізгі көзқарастар.
2. Мотивацияның мазмұндық және нығайту теориясы.

1.Мотивация тұжырымдамасы және мотивацияға негізгі көзқарастар.

Мотив дегеніміз - адамдардың белгілі бір іс-қимыл (әрекет) жасауларына
итермелейтін себеп (негіз). Мотив адамның ішкі хал-ахауалының жеке тұлғалық сипат
алуы болып табылады.
Мотивациялау - бұл адамдардың бойындағы мотивтерді қозғау арқылы әсер ету
процесі.
Мотивациялаудың екі типі бар:
-сыртқы күштердің әсерінен адамдардағы белгілі іс-қимыл мотивтерін қозғау (ояту).
Екі жақ бір-біріне мүдделі қарым-қатынаста болмаса мотивациялық процесс болмайды;
-адам бойында белгілі мотивациялық құрылымның қалыптасуы. Бұл тип- тәрбиелеу
және оқыту процесіне байланысты. Адам еңбегінің нәтижесіне де байланысты.
Мотивация қызметнің төмендегідей сипаттамаларына ықпал етеді:
-ынта-жігер;
 -талпыну, тырысу;
-табандылық;
-жауакершілік;
-бағыттылық.
Қорыта айтқанда , мотивация дегеніміз- бір бағыттағы мақсатқа жету үшін
адамдардың белгілі бір дәрежеде жұмыстағы ынта-жігері, көрсеткен табандылығы және
талпыну деңгейі немесе әркімнің өз мақсаттарына және ұйым мақсаттарына жетуі үшін
өзін және өзгелерді қызметке тарту процесі.
Мотивация теориялары
Біз әр түрлі мотивация теорияларынекі категорияға бөлеміз: мазмұндылық және
процессуалдық.
2.Мотивацияның мазмұндылық теориялары адамдарды солай әрекет жасауға
мәжбүр ететін ішкі оянуларға негізделеді. Бұл орайда Абрахам Маслоу, Дэвид Мак
Клелланд, Фредерик Герцберг еңбектері қарастырылады.
Психологтардың айтуынша, адамдар физиологиялық және психологиялық
жетіспеушіліктер салдарынан қажеттілікті сезінеді. Қажеттіліктер пайда болса, онда ол
адамның ынта- жігерін оятады.
Ояну- бұл белгілі бір бағыттағы жетіспеушілікті сезіну. Қажеттілікті қанағаттандыру
үшін адам алдына мақсат қояды.
Сыйлықтар тапсыру (марапаттаулар). Адамдарды тиімді қызметке тарту үшін
сыйлықтар тапсыру қолданылады. Адамдардың талғамдары әр түрлі болғандықтан
сыйлықтар да әр түрлі болуы қажет.
Ішкі және сыртқы марапатаулар. Ішкі марапат жұмыстың өзінен алады. Мысалы,
нәтижеге қол жеткізу сезіміөзін құрметтеу. Жұмыс барысындағы достық пен қарым –
қатынас.
Сыртқы марапатауды ұйымдар жүзеге асырады. Мысалы, еңбек ақы, қызметті
жоғарылату, мадаұтау және қосымша төлемдер (демалыс, жеке кабинет беру). Ішкі және
сыртқы марапаттарды анықтау үшін, әкімшілік жұмысшылардың қажеттігін ажырата білуі
қажет. Бұл мотивацияның мазмұндалық теориясының мақсаты болып табылады.
Мотивацияның процессуалдық теориялары адамдар түсінігі мен дүние танымына
байланысты өздерін қалай ұстайтындығына негізделеді.
Процессуалдық теорияларна: күту теориясы, әділеттілік теориясы және Портер-
Лоулер теориясы жатады.
Процессуалдық теорияда адамдардың әртүрлі мақсаттарға жетулері үшін өз күш-
жігерін білуі және мінез-құлықтардың бір түрін таңдауы талқыланады.
Бұл теория қажеттіліктердің болатынын теріске шығармайды, бірақ адамдардың
мінез-құлықтарын тек қана солар анықтайды дегенмен келіспейді.
Прпоцессуалдық теория бойынша тұлғаның мнеіз-құлқтарын оның сезінуі мен
күтуінің қызметі болып табылады.
Мотивацияның үш негізгі процессуалдық теориялары бар:
Күту теориясы ;
Әділеттілік теориясы
Портер-Лоулер үлгісі.
Маслоу қажеттіліктерді 5 негізгі категорияларға бөлген.
1. Физиологиялық қажеттіліктер өмір сүру үшін қажет. Оларға: тамақтану, су,
демалыс, тыныштық және т.б.
2. Қауіпсіздік және болашаққа сенім қажеттілігі. Қоршаған ортадағы физикалық
және психологиялық қауіптерден қорғану және физиологиялық қажеттіліктер болашақта
да қанағаттандырылатынына сену жатады.
3. Әлеуметтік қажеттіліктер. Басқарудың сені қабылдауы, түсінуі, қолдауы. Адам
өзін әлеуметтік қатынастардың мүшесімін деп сезінуі жатады. Сенім артар біреуді қажет
етуі. 4. Құрметке ие болу қажеттілігі. өзін-өзі көрсете білуге деген қажеттілік. Өзін-өзі
сыйлау, жеке басының жетістіктері, біліктілігі, басқалардың көрсететін қызметі және
құрметі;
5. Өзін өзі көрсете білуге деген қажеттілік. Адам өзіндік потенциалдық
мүмкіндіктерін пайдалануы және тұлға ретінде дамуы. Қызмет барысында жоғарлауы.
Адамдарды ынталандыру үшін басшы оның қажетін қанағаттандыруға мүмкіндік беруі
керектігін және осыны ұйымның жалпы мақсаттарына пайдалануға болатындығын
басшылар түсінуі крек.
Қажеттілктерді қанағаттандыру әдістері:
1. Әлеуметтік қажеттіліктер.
-қызметкерлерге басқалармен қарым-қатынас жасай алатындай жұмыс беріңіз.
-Жұмыс орнында біртұтас команда рухын қалыптастырыңыз.
-Бағыныштыларыңызбен жиі жиналыстар өткізіңіз. Пайда болған бейресми
ұйымдарды, зияны жоқ болса- құртуға тырыспаңыз. Ұйым сыртында да қызметкерлердің
әлеуметтік белсенді болуына жағдай жасаңыз.
1. Құрметке ие болу қажеттіліктері.
-бағыныштыларға маңызды жұмыстар тапсырыңыз.
- қол жкткен нәтижелері арқасында кері байланысты дамытыңыз.
- нәтижелерді жоғары бағалай біліңіз және оларды жария етіңіз.
- мақсаттарды айқындауға және шешімдерді талдауға талпындырыңыз.
-қосымша құқықтар мен өкілеттіліктер беріңіз.
-Қызмет сатыларында жоғарылата біліңіз.
-Оқуын және қайта дайындықтан өтуіне көмек көрсетіңіз.
3. Өзін-өзі көрсете білу қажеттілігі.
-оқуын және дамуын қаматамасыз етіңіз, ол қызметкерлердің қуатын толық
пайдалануға мүмкіндік береді.
- бар күш-жігерін жұмсайтын күрделі, әрі маңызды жұмыстар тапсырыңыз.
-қызметкерлердің шығармашылық мүмкіндіктерін дамытыңыз және жария етіңіз.
Маслоу теориясына басты қойылатын басты сын оның адамдардың жеке ерекшеліктерін
назарына алмағандығы. Мак Клелландтың қажеттілік теориясы. Мак Клелландтың
пікірінше, адамдарда басты үш қажеттілік болады: билікке ұмтылу, жетістікке жету және
қаысушылық. Билікке ұмтылу қажеттілігі басқа адамдарға үстемдік етуге тырысудан
көрінеді. Мұндай адамдар батыл әрі өз көзқарасына берік болады. Олар өте шешен және
өзіне басқалардың көңілін аударуларын талап етеді. Жетістікке жету- қажеттілігі табысқа
жетуден ғана емес, жұмысты табысты аяқтауға тырысады және нақты бағалануын талап
етеді.
Қатысушылық қажеттілігі- Маслоу теориясына ұқсас. Мұндай адамдар достық
қатынастар орнатуды әлеуметтік қарым-қатынас жасауға, басқаларға көмек көрсетуге
талпыныс үстінде болады. Герцбергтің қос факторлы теориясы. Зерттеу барысында ол өте
ірі фирмалардың 200 инженері мен қызметкерлерінің төмендегі сұрақтарға жауап
берулерін өтінген.
1. Қызметтегі міндеттеріңіз орындалғаннан кейін қай кезде өзіңізді өте жақсы
сезіндіңіз?
2. Қызметтегі міндеттеріңіз орындалғаннан кейін өзіңізді қай кезде нашар сезіндіңіз?
Герцбергтің қорытындысы бойынша, алынған жауаптарды мына төмендегіше
екі үлкен категорияға бөлген:
Біріншісі- «гигиеналық факторлар», Екіншісі-«мотивациялар». Гигиеналық
факторлар-істелетін жұмыс қоршаған ортамен байланысты. Мотивация- жұмыстың мәні
мен сипатына байланысты. Гигиеналық факторлар Мотивациялар Фирма мен әкімшілік
саясаты Жетістік, табыс Жұмыс жағдайы Қызмет барысында жоғарылау Еңбекақы Еңбек
нәтижесін тану, мақұлдау Басшылар, бағыныштылар және адамдар арасындағы
байланыстар Жоғары дәрежелі жауапкершілік Жұмысты тікелей бақылау дәрежесі
Шығармашылық және іскерлік өсу мүмкіндіктері Сонымен, бұл айтылғандардан
қорытынды, мотивацияны ықтимал құбылыс ретінде қарау керек екені туындайды. Белгілі
бір жағдайда белгілі бір адамды ынталандыратын нәрсе екінші бір адамға мүлде әсер
етпеуі мүмкін. Мотивацияның процессуалдық теориясы. Процессуалдық теорияда
адамдардың әртүрлі мақсаттарға жетулері үшін өз күш- жігерін білуі және мінез-
құлықтардың бір түрін таңдауы талқыланады. Бұл теория қажеттіліктердің болатынын
теріске шығармайды, бірақ адамдардың мінез-құлықтарын тек қана солар анықтайды
дегенмен келіспейді. Процессуалдық теория бойынша тұлғаның мнеіз-құлқтарын оның
сезінуі мен күтуінің қызметі болып табылады.
Мотивацияның үш негізгі процессуалдық теориялары бар:
1. Күту теориясы ;
2. Әділеттілік теориясы
3. Портер-Лоулер үлгісі.
Күту теориясы. Бұл теорияның негізін Виктор Врумның еңбектерінен көруге
болады. Күту- бұл белгілі бір жағдайдың ықтималдығын бағалауы болып табылады.
Мысалы, көптеген адамдар оқуды бітіргеннен кейін жақсы жұмыс табылатынын күтеді
және ол жұмысты шынайы беріліп атқарса қызметінің өсетініне де сенеді.
Еңбекке деген мотивацияны талдау кезінде күту теориясы үш өзара байланысты
бөліп көрсетеді:
1. Еңбек шығындары- нәтижелер;
2. Нәтижелер- марапаттау;
3. Валентілік- марапаттауға қанағаттану. Еңбек шығындары- нәтижелер. Бұл
жұмсалған күш жігермен алынатын нәтижелердің арақатынасы. Нәтиже- марапаттау. Бұл
жеткен деңгейіне жауап ретінде белгілі бір марапаттаудан кейін пайда болатын
қанағаттану немесе қанағаттанбау деңгейі. әр түрлі адамдардың марапаттауға деген
көзқарасы әр түрлі болғандықтан нақты бір марапаттаудың бағасы жоғалуы да мүмкін.
Егер осы мотивацияны анықтаудың негізгі үш факторының маңызы төмен болса, онда
еңбектің мотивациясы нашар болады және нәтижелері төмен болады. Адамдардың
қажеттіліктері әр түрлі болғандықтан, олар нақты бір марапаттауды әр түрлі бағалайды.
Сол себептен ұйым басшылары берілген марапаттауларда қызметкерлердің
қажеттіліктерімен салыстырып сәйкестендірулері қажет. Әділеттілік теориясы. Адамдар
өздеріне көрсетілген марапатпен жұмсалған күш-жігердің арасындағы қатынасты
субъективті түрде айқындайды да, дәл осындай жұмыс атқарған адамдарға көрсетілген
марапатпен салыстырылады. Егер салыстыру дисбаланс пен әділетсіздікті көрсетсе,
психолгоиялық жағынан қысымшылық көргенін біледі. Зерттеушілердің нәтижелерінде
егер адамдардың еңбегі әділетсіз бағаланса, олардың еңбек өнімділігі де төмендейтін
көреміз. Портер-Лоулер моделі. Лайман Портер мен Эдвард Лоулер күту теориясы мен
әділеттілік теориясының элементтеріне қарай отырып мотивацияның кешенді
процессуалдық теориясын жасап шығарады. Олардың үлгісінен бес өзгергіштерді,
құбылмалыларды атауға болады: 1. жұмсалған күш-жігер; 2. сезіну; 3. алынған
нәтижелер; 4. марапаттау; 5. қанағаттану дәрежесі. Ұсынылатын әдебиеттер:
Бақылау сұрақтары:
1. «Мотивация» функциясына анықтама беріңіз?
2. «Қажеттілік» дегеніміз не?
3. «Мотив» дегеніміз не?
4. Мотивациялық теория қандай екі топқа бөлінеді?

7 тақырып. Психология саласындағы лидерлік түсінігі.

1. Лидерлік. Лидерліктің ең алғашқы түсініктемесі және ғалым, ойшылдар мен

басқарушы ұлы тұлғалардың еңбектеріндегі басқару, лидерлік ұғымдар.
2. Ұйымды басқарудағы лидерлік түсінігінің мазмұны.
 3. Басқарудың лидерліктен айырмашылығы.

ХХ ғ. Бас кезінде ғылыми ілімнің ең алдымен дамыған сұраныстарының салдарынан

салада интроспективтік психологияның тоқырауы байқалды, талап ететін тәжірибелік
талдау алдында әлсіздік танытты.
Сонымен, ХХғ бас кезінде психиканы экспериментальдік зерттеулер психологияға
сана туралы ғылым деп анықтама берудің дұрыс емес екендігін дәлелдеді.
1913 ж Америка психологы Джон Уотсон психологияның мінез – құлық туралы
ғылым ретінде қарастырды. Жаңа бағыттың пайда болуы Психология оны бихевиорист
қалай көреді атты мақала шығуымен ерекшеленді. 1925ж Д.Уотсонның кезекті еңбегі
“Бихевиоризм” атты еңбегі жарық көрді. Бұл еңбекте негізгі идея сыртқы
тітіркенгіштердің нәтижесінде кез келген келбеттегі мінез – құлықтағы адамдыжасауға
болатындығы айтылды.
ХХғ екінші жартысында психологияға бірден – бір күшті әсер еткен ғылым
техникалық рефалюция. Қазір психологияда жан – жақты матиматикалық ақпарат
теориясының әдістері қолданыла бастады. Сонымен қатар электрондық есептеу
техникасы, компьютерлендіру жұйесі кең өріс алды. Психология, биология және медецина
салаларынан соңғы жаңалықтарды белсенді қабылдап отырды.
Қазір психолгияның практикаға бағытталған салалары алдыға шыға бастады.
Психолог ғалымдармен бірге практикалық психология пайда болды. Олар білім беру,
өндіріс пен мекемелер, медецина салалрында жұмыс істейді. Онда өздерінің
психологиялық қызметін көрсетуде.
Қазақстандағы психологиялық ой – пікірлердің қалыптасуы туралы айтқанда, ең
алдымен оның тарихының өте ертеде жатқандығы туралы еске ала кеткен жөн.
Қазақ психология тарихын зерттеумен көптеп айналысып жүрген көрнекі психолог
ғалым Жарықбаев Құбығұл Бөзайұлы Қазақстанда психология ғылымының қалыптасуы
мен дамуын үш кезеңге бөліп көрсетті. Бірінші кезеңі – марксистік, кеңестік психология
деп аталады. Үшінші кезең – Егемен тәуелсіз Қазақстан жағдайында қалыптасқан ғылыми
психология дамуының жаңа кезеңі.
ХІХ ғасырдың екінші жартысында Қазақстанда ағартушылық қозғалыстың туын
биік ұстаған ағартушы демакрит Ш. Уалиханов, А. Құнанбаев рухани мұрасының
психологиялық ой – пікірдің даму тарихында алатын орны өз алдына бір төбе.
Қазақ ағартушыларының психологиялық көзқарасын қазақ психологының ішінен
бірінші болып зерделенген мемлекеттік қайраткері, психолог – ғалым, академик Төлеген
Тажібаев болды. Ол Қазақстанда психология саласында тұңғыш рет 1939ж Ленинград
қаласында К.Д. Ушинский – Ресейдегі педагогикалық психологияның негізін салушы
тақырыбында кондидаттық диссертация қорғады және докторлық диссертация қорғады.
Осы кісінің еңбектерінің авторы Жарықбаевтың да алатын ролі ерекше. Ол тарихи
зерттеулерде орта ғасырлық ойшылдар - Әбу Насыр Әл – Фараби, Дулати, Тарази т.б.
еңбектерінен бастау алды.
Сонымен, Академик Т.Тажібаев атындағы “этнопсихология және этнопедагогика
орталығы” Қазақстанда психология ғылымын дамытуда біршама іс – тәжірибе жинақтады.
Соңғы жылдары орталықтың ұйымдастыруымен бірнеше республикалық және
халықаралық ғылыми – теориялық, тәжірибелік конференциялар өткізіліп,
этнопсихология және этнопедагогика мәселесі бойынша ғылыми жинақтар мен
конференция материялдары жарық көрді.
Лидерлік ұғымының түсініктемесі.
Жетістікке жеткен ұйымдардың кері жағдайда ұйымдардан ең алдымен
динамикалық дамуы және тиімді басшылығымен ерекшеленеді. Басшылық және басшы
сөздерінің синонимдері лидерлік және лидер.
Лидерлік жайлы сұрақтар ерте заманнан бері адамдарды қызықтырған. Алайда
лидерлікті жүйелі, мақсатты және кең түрде зерттеу тек Ф. Тейлор заманынан басталған.
Көптеген зерттеу жұмыстары жүргізілген. Бірақ әлі күнге дейін лидерлік деген не және ол
қалай зерттелуі керек деген сұрақтарға ортақ шешім табылған жоқ.
Лидерліктің табиғатын өзіндік басқарумен салыстырсақ, түсініктер болуы мүмкін.
Ұйымдағы менеджер немесе лидер болу бірдей емес.Менеджер алдымен өзінің қол
астындағылардың жұмысына және олармен қарым – қатынас орнатуда биліктің және оны
толықтыратын көздердің лауазымды негізінде арқа сүйейді. Басқару қатынастарының
өзгеше түрі ретінде лидерлік көбінесе әлеуметтік әсер ету процесіне негізделеді, анығырақ
айтқанда, ұйымдарға әсер етуге бағытталады. Бұл процесс оған қатысушылардың жоғарға
деңгейдегі өзара тәуелділігін талап етеді және күрделі болып табылады. Жеке басқарумен
салыстырғанда лидерлік ұйымда бағынушылар емес, ізбасарлар бар болуына ықпал етеді.
Басқарудағы дәстүрлі көзқарас бойынша “бастық - бағынушы” қатынасы “лидер - ізбасар”
қатынасына ауысады.
Егер, мысал ретінде зауыт директорын алсақ, онда ол қызметі бойынша менеджер
болып табылады.Қызмет оған лидерлікке жол ашады. Ұйымдағы атқаратын қызмет
позициясынан қарағанда адамдарға әсер ету процесі ресми лидерлік деп аталады. Алайда,
директор адамдарға әсер еткенде тек қана өзінің лауазымына ғана сене алмайды. Өзінен
төменгі ресми билігі бар орынбасарларының біреуі кәсіпорындағы күрделі сұрақтарды,
дау-жанжалды жағдайларды шешуде улкен табыспен және құрметке ие болса, ол көзге
оттай басылып көрінеді. Мұндай орынбасар өзінің парасаттылығымен және адамдарға
деген жақсы қатынасымен жұмысшылармен сүйеніші болып, олардың қолдауына,
сеніміне және сыйластығына ие болады.
Менеджер болу ұйымдағы лидер болу деген сөз емес, өйткені лидерлікке бейресми
сипат тән. Ұйымда бірінші қызметте болғанымен оның лидері бола алмауы
мүмкін.Жоғарыда көрсетілген мысалда, ұйымдағы лидер деп, бірінші лидер – зауыт
директорынан гөрі оның орынбасарын атасақ болады.
Адамдарға қажетті қабілеттілік және шеберлік арқылы әсер ету процесі бейресми
лидерлік деген атақ алды. Лидерлік позициясының бейресми сипаттамасыф, биліктің
және билік көздерінің дербестік негіздерін қолдану арқылы келісіледі.Лидерлік үшін оңды
болып табылатыны – билік негізінің тиімді қолданылуы.
Лидерлік проблемаларын зерттеуде ғалымдар осы түсініктің көптеген
анықтамаларын ұсынады.Дж. Терридің айтуы бойынша лидерлік бұл – ортақ мақсатқа
жетуге итермелейтін адамдар тобына әсер ету.Р. Танненбаум, И. Вэшлер және Ф.
Массарик лидерлік деп белгілі деп белгілі жағдайда коммуникациялық процестердің
көмегімен спецификалық мақсаттарға жетуге бағытталған адамдар арасындағы қарым-
қатынастарды айтады.Г. Кунц пен С.О Доннелдің айтуы бойынша лидерлік ортақ
мақсатқа жетуге бағытталған адамдарға әсер етумен байланысты ұғым.
Лидерлік дегеніміз – адамдарды ортақ мақсаттарға жетуге оятуға бағытталған және
осы жағдай үшін басшылықтың әр түрлі қайнар көзінің тиімділігіне негізделген
басқарушылықтың өзара әсерінің түрі.Осы және басқа да анықтамаларға сүйене отырып
лидерлік лидердің,ізбасарлардың және жағдайлық айнымалылардың функциясы болып
табылады.
Жоғарыда көрсетілген анықтамалар лидерліктің тек белгілі түрдегі ұйымдарға ғана
қажет екендігін білдірмейді. Әңгіме тек қана саяси процестерде ғана емес, кез келген
қызмет түрінде (білім беру,денсаулық сақтау,кәсіпкерлік және т.б.) жұмыс істейтін
адамдардың арасындағы өзара қарым-қатынас немесе өзара әсер ету жөнінде болып отыр.
«Лидер-ізбасар» түріндегі басқару қарым-қатынасына «басшы-бағынушы» қатынасы
жағдайындағыдай иерархиялық сипаттама беруге болмайды. Лидерлік билік сияқты –
адамда болатын әлует.
Ұйымды басқарудағы лидерлік түсінігінің мазмұны.
Лидерліктің негізі басқару қатынасының арнайы түрі немесе лидерлік түрі болып
табылады.Бұл «лидер-ізбасар» қарым-қатынасы. Қатынастардың лидерлік түрі «басшы-
бағынушы» қатынасынан бұрын пайда болады.
 Кішкентай кезінен бастап лидердің соңынан еру табиғи құбылыс болып табылады.
Бұл отбасындағы ата-ана, мектептегі мұғалімдер, бұл жастардың еліктейтін
батырлары.Адамның жеке микроәлеміндегі лидер миджінің болуы адамның өзі сияқты
ертеден қалыптасады. Көпшіліктің түсінігінше лидерлік бұл лидер мен оның ізбасарлары
арасындағы қатынастарды адам психикасымен байланыстырады.
Басқарудың лидерлік қатынасының бастапқы кезеңі былайша сипатталады:біреу
орталық позицияны алады, ал басқалары шеткі орын алады. Ал басқару орталықтан
жүргізіледі. Жетекшіліктің осындай түрінде лидер басқаратын ұйым немесе топтың алға
қойған мақсатына жетуі үшін ізбасарлар да бар күшін салады. Лидерлік қатынастың бұл
түрі ``шебер-құл``қатынасы деп аталады.
Лидерлік қатынастың бұрынғы түріне негізделген ұйымның тиімділігі оның
қабілеттілігінен, қысқа уақытта қиын шешімдерді орындауынан тез көрінеді. Бұған бір
лидерге бағыну жолымен жетеді. Бірақ бұл кеиде осы қатынас түрінің осалдығы болып
табылады. Біріншіден, қандайда бір ұйымдық өзгерістердің болуы лидердің зауқының
болуына байланысты. Екіншіден, лидер мақсатқа жете отырып, ұйымдағы басқа
мүшелердің қызығушылығында бола бермейтін жағдайды жасанды түрде қиындатып өз
басшылығын сақтауға тырысады. Үшіншіден, лидердің кетуі және төмендеуі өз кезегінде
тиімділіктің төмендеуіне әкелетін ұйымдық жағдайды өзгертеді.
Лидерлік қатынастың бұл түрі қазіргі күнге дейін бар және кеңінен қолданылады.
Сыртқы ортада лидерліктің бұл түрі отбасылық, саудалық және фермерлік кәсіпке көп
байқалады. Басқа саладағы іскерлік ұйымдарға келетін болсақ, ол төменде көрсетілетін
лидерлік қатынастардың түріне сәйкес.
Жалпы лидерлік қатынастағы лидерлікті өзінің бағалылығымен дәлелдегенде
көруге болады. Лидер өзінің басшылығын дәлелдегенде көруге болады. Лидер өзінің
басшылығын ізбасарларынан алады. Өзінің позициясын қолдау үшін лидер оларға
өздерінің қажеттіліктерін қанағаттандыруға мүмкіндік беру керек. Керісінше олар
лидерлік қажеттілікті қанағаттандыруға тырысады, сонымен қатар оған ұйымдық
мақсаттарға жетуге қажетті қолдаулар жасайды.
Лидерде әр түрлі себептермен сәтсіз жайттар болып тұрады, алайда табыс лидерге
оның қабілеті мен ұмтылысына қарай келеді:көптеген лидер-тәжірибешілердің іс-
тәжірибелеріне сүйенсек, олар табысқа жету үшін ұйымдық болашақтағы бейнесін жасау
және оны ізбасарларға жеткізу қабілеті болуы қажеттілігін ескерген.Сонымен бірге
лидердің тағы бір ерекше сипаты,ол ізбасарларға қойылған мақсаттарға жету үшін қажетті
құқықты және өкілеттіліктерді табыстайды және өзінің жетіспеушілік жақтарын
мойындап, оларды жою үшін қажетті ресурстарды, соның ішінде адам ресурстарын
жұмылдырады.
Лидердің өзінің ізбасарлары алдында ерекше болып көрінуінің басты себебі –
оның өзі мен ізбасарларының ортақ күшімен жасалған жұмыстың нәтижесін алдын-ала
көре білу қабілеті.Алайда, бұл ұйымның болашақтағы жай-күйі емес.Ең алдымен бұл
ізбасарлардың көре алатын және қолы жететін мақсаты.Сонымен бірге бұл ретте болашақ
жағдайдың нақты суреттемесі көрсетіледі,яғни лидердің жасаған бейнесі ізбасарларды сол
мақсатқа өзінің бар күш-жігерін арнауға итермелейді.Бұл ізбасарларға күш беріп, істің
табысты болуына сендіреді.
Ізбасарларға болашақты болдауды мұндай түрде жеткізу үшін лидерге тиімді
коммуникацияны қолдану көмектеседі.
Лидерде өзінің билігін ізбасарлармен бөлісу қабілеті болу керек,оларды ортақ істің
бір бөлігі ретінде жұмылдыра білу керек. Қазіргі жағдайда тиімді лидерлік – бұл қатты
немесе темір қол емес,бұл жұмысшылардың дамуында көрінетін ізбасаралардың
қажеттіліктеріне жоғары сезімталдықпен қарау.
5. Бақылау сұрақтары:
1. Шетел психологтарының еңбектеріндегі «лидерлік» ұғымы
2. Қазақ психологиясындағы жетістік формуласы.
 3. «Лидерлік» және «Басшылық» ұғымдарынң айырмашылықтары.

8 тақырып. Басқару іс-әрекетінің негіздерін жүзеге асырудың практикалық

әдістері.

1. Басқарудың әлеуметтік-психологиялық әдістері.

2. Басқарудың экономикалық әдістері.
3. Білім беру мекемелерінде жүргізілетін жұмыс формалары.

Экономиканың нарықтық қатынастарға көшуіне байланысты жаңа типті басқару

кадрларды даярлау және олардың қабілеттерін қалыптастыру қажеттілігі туындайды. Осы
тұрғыдан алғанда, кадрларды кәсіби тұрғыдан , әсіресе, менеджмент саласына лайықты
даярлау мемлееттің ұзақ мерзімді экономикалық саясаттың құрамдас бөлшегі болуы тиіс.
Менеджер қызметінің мақсаты - өндірістің экономикалық тиімділігін арттыру,
прогресшіл техника мен технологияны енгізу, түрлі ресурстарды ұтымды пайдалану
есебінен түсімді арттыру және т.б. Басқару кадрларын басқару жүйесінде істейтін және
белгілі бір басқару қызметін орындайтын немесе оны жүзеге асыруға ықпал ететін
жұмыскерлер, яғни басқару қызметінде іскерлікпен қатынасатын, әрі басқару аппаратына
енетін жұмыскерлер жатады. Басқару кадрларының алуан түрлі белгілері бойынша
бағалауға болады: басқару деңгейі бойынша-жоғары, орташа және төменгі буындар;
кәсіптік құрамы бойынша-инженерлер, қызмет түрі бойынша ауыл-шаруашылығы,
өнеркәсіп кадрлары; басқару еңбегін мамандандыру түрі бойынша әкімшілік,
экономикалық, білімі бойынша жоғары және арнайы орта білімді, адамдар, практиктер,
орындайтын жұмысының күрдеоіоігі және жауапкершілігі бойынша. Кадрларды іріктеу -
негізгі қызмет талаптарына сай келетін адамдарды іздестіру және зерттеу процесі.
Кадрларды іріктеу процесі белгілі бір элементтерден тұрады.: бос қызметтердің
сипаттамасы; бір кандидаттар туралы мәліметтер жинау; кандидаттарды іріктеу жүйесін
ойластыру; неғұрлым қолайлы үміткерлерді таңдау; кандидаттарды соңғы рет бағалау
және талдау, қызметке орналасқан кандидатты атау.
Басқару әдістері дегеніміз бұл басқарудың мақсатқа жетудегі іс-әрекеттік жолдары.
Басқару субъектісінің басқару объектісіне ықпал жасау әдістері басқару әдістері деп
түсіндіріледі. Басқару әдістері ұжымдар қызметінің жоғары тиімділігін, олардың
ынтымақты жұмысын қамтамасыз етуге тиіс. Мұның өзі басқару әдістерін өндірістік-
шаруашылық міндеттерді шешу  процесінде қолданылатын басқа да техникалық және
технологиялық  әдістерден ерекшеленеді. Басқару әдістері басқару процесін мүлтіксіз
ұйымдастыру, осы замаңғы техниканы пайдалану, еңбек пен өндірісті прогресті жолмен
ұйымдастыру үшін жағдайлар жасайды, олардың барынша тиімді болуын қамтамасыз
етеді. Сонымен, әдістер-басқару қызметінің мәні және негізгі мазмұны болып табылады,
өйткені басқару міндеттері солар арқылы іске асырылады.
Басқару ілімінде бірнеше әдістер бар:
1.Әкімшілік  әдістері 2.Экономикалық 3.Әлеуметтік-психологиялық
Басқарудың  шеберлігі осы әдістерді толық, пайдаланып, алға қойған   мақсатқа
байланысты олардың ара-салмағын дұрыс ұстауда.
Ең  негізгі әдіске — әкімшілік әдіс жатады.
2.Әкімшілік әдістерінің негізі — жекеменшік кәсіпорынның мақсатқа жетудегі
ұйымдастырудың (әрекеттері) ықпалы, әсері. Әрқашанда басқару аппаратындағы
жұмыстарды бөлуді қажет етеді. Бұл өндіріс органдарының басқару құрамын жасаудан
басталады қанша бөлім қажет, олар бір-бірімен қандай қатынастарда болуы керек.
Басқару аппаратында: 1. Линиялық алдынғы саптағы  басшыларға:
а)Жалпы басшылық ететін басшылар — директор — ол жоғарғы саптағы басшы.
б)Цех бастығы — орта деңгейдегі басшы.
 в)Мастер, бригадир — төменгі деңгейдегі басшылар.
2.Басқарудың ұйымдық-әкімшілік әдістері ұжымдарға және солар арқылы өндіріс
процестері мен  кәсіпорынның шаруашылық қызметіне  ықпал еуге үлкен роль атқарады.
Басқарудың ұйымдық-әкімшілік әдістері дегеніміз өндіріс процесінде қызметкерлер
арасында қалыптасатын ұйымдық қатынастарға  тікелей басқарушылық ықпал жасау
тәсілдері мен жолдары құралдарының жиынтығы болып табылады. Бұл ықпал жасау
әдістері жұмыстағы айқындық пен ынтымақтастықты, тәртіптілікті, жүйе жұмысының
орамдылығы мен тиімділігін қамтамасыз етуге, жұмыста қажетті реттілікті  сақтауға,
басшы органдармен адамдардың барлық шешімін  іске қосуға, кадрлар мен жұмысты іске
асыруға тиіс.
Мекеменің функцияналдық бөлімдері мен бюро басшылары функцияналдық
басшылар құрамына жатады. Бұлай бөлінудің себебі, бұйрықтарды тек қана линиялық
басшылар бере алады. Қалғандары ауызша немесе жазбаша нұсқаулар беруге құқы бар.
Ұйымдастырушылық  ықпалдарына: әр бөлімнің іс-әрекеттері жөніндегі ережелері,
әр маманның, қызметкерлердің міндеттерін анықтайтын инструкцияларды істеу жатады.
Бұл құжаттар болмаса бөлімдердің іс-әрекеттердің жөні болмай, басқару қиындап кетеді.
Әкімшілік әдісіне күнделікті жұмыстарды ұйымдастырып, басқарып отыру
әрекеттері жатады. Бұлар бұйрық, нұсқаулар арқылы іске асырылады. Кадрларды іріктеу,
жұмысқа алу, босату, жазалау—бәрі де әкімшілік әдістеріне сай келеді.
3.Халық шаруашылығы дамуының қазіргі кезеңінде басқарудың экономикалық
әдістері зор маңыз алып отыр. Басқарудың экономикалық әдістерінің мазмұны еңбек және
материал шығындарын мейлінше аз жұмсай отырып, мейлінше жақсы өндірістік
нәтижелерге жету мақсатында қызметкерлердің экономикалық мүдделеріне нысаналы
ықпал етуде болып табылады. Өндірістік ұжымдар мен жекелеген қызметкерлерге белгілі
бір экономикалық тұтқаларды (өзіндік құн, пайда, баға, жалақы, материалдық көтермелеу
қорлары) пайдалану жолымен ықпал ету экономикалық әдістер деп түсініледі.
Экономикалық  әдістер орындаушыларға олардың экономикалық мүдделері арқылы
жанама ықпал етудің пайдаланылуын көздейді.
Басқарудың  экономикалық әдістерінің негізгі  мақсаты-кәсіпорынның коллективті,
жекелеген  қызметкерлерді барынша белсенділік  көрсетуге  ұмтылатындай экономикалық
жағдайларды қамтамасыз ету. Бұның негізінде материалдық қызықтыру мен
ынталандыру, ақшамен мадақтау және жазалау жатыр. Бұған қандай әдістер, тәсілдер
жатады?
Мемелкеттік мекемелерде өндірісті қаржыландыру саясаты, тиімді, келешегі зор,
сұранысы көп заттарды шығаруға, жаңа техника мен озат технологияны енгізуге, жоғары
сапалы заттар шығаруға бағытталғаны дұрыс.
Ынталандыру жүйесін кеңінен жұмыскерлер, цех және ұжымдар да қолдануы керек.
Ынталандыру жүйесі еңбек өнімділігін өсіруге, зат сапасын көтеруге, үнемділік тәсілдерін
игеруге бағытталуы тиіс.
Несиені тиімді пайдалану арқылы жаңа техника, технология, жаңа өндіріс
бағдарламаларын өркендетуге мүмкіндік береді.
Салық жүйесін де тиімді пайдалану арқылы еңбек өнімділігін арттыруға болады.
Сонымен қатар баға саясатын да пайдалану керек.
4.Әлеуметтік-экономикалық жүйеде басқарудың әлеуметтік-психологиялық
әдістерінің атқаратын роліне баға жеткісіз. Бұл жүйелерде негізгі элемент-адам. Еңбек
ұжымын басқаруда басшының жақсы маман екендігі әлеуметтік-психологиялық
факторларды пайдалана білуімен анықталады. Еңбек коллективінде әлеуметтік-
психологиялық процестер мен құрылымдардың жүйесі қалыптасады, олар еңбек
өнімділігін арттырудың, шаруашылық есеп принциптерін  нығайтудың, ұжымның
қоғамдық өмірін демократиялаудың  орасан резерві бар.
Сондықтан осы шартты іске асыру үшін басшы:
-өндіріс пен еңбекті ұйымдастыру шарттары;
 -материалдық  және моральдық ынталандыру жүйесін;
-идеялық  тәрбие жұмысын жолға қоюды;
-өндірісте демократиялық негіздрдің дамытылуын;
-өзінің  қызметтік және қоғамдық функцияларын  орындау жөнінде жеке үлгі 
көрсетуді біліп, пайдалану қажет.
Бұл әдістің негізі — адамдардың мұқтаждығын, қажеттілігін ескере отырып,
басшылардың өздерінің қол астындағы қызметкерлеріне әртүрлі (әлеуметтік-
психологиялық) ықпал жасауында.
Адамдардың  мінез-құлқын, жан дүниесін, зерттеп келіп, олардың рухани көз-
қарасын бақылап, ұжым жайлы ортасын жасап, тәртіпті нығайтып, қызметкерлердің
жұмысқа деген шығармашылық ынтасын көтеретін шаралар жасау жолдары.
Мұндай  жағдайларды жасау үшін мекемеде ғылыми негізде әр түрлі зерттеулер
жүргізу керек. Олар анкета тарату, тест тәсілі арқылы, сұрақ-жауап ұйымдастыру секілді
жолдары бар.
үнемі тиімді басқарушы бола алмайды. Лидердің тиімділігі олардың басқаларға
ықпал, әсер ету деңгейімен өлшенеді. Кейде шешім лидерлік басқаруға кедергі болуы
мүмкін. Мысалы, бір ресми ықпалды лидер ұжымның нашар жұмыс істеуіне және
арасындағы айырмашылықты көрсетеді:
Басқару—бағыныштыларды өздеріне арналған тапсырмалар мен  міндеттерді
орындауға мәжбүр ететін ой және дене процесі, ал, лидерлік болса, керісінше бір адамның
басқаларға ықпалы, әсер ету процесі.
Басқарушы ұйымның басшылығына алдын-ала  қарстырылған ресми әрекет-
өкілеттіліктерді беру арқылы келеді. Лидер болса ресми емес әрекеттердің нәтижесінде, өз
еңбегімен, абыройымен келеді.
Ұйымның басшысы — лидер, сонымен бірге өз бағыныштыларын тиімді
басқаратын адам. Оның мақсаты-ұйымға берілетін жұмысты, тапсырманы орындауға
басқаларды бағыттау, оларға ықпал, әсер ете білу.
Лидерлік (жеке қызметкерлік) — бұл ұйымның мақсатына жету жолын бағыттау
арқылы жекелеген адамдар мен топтарға ықпал және әсер ету қабілеті.
2.Әсер (ықпал)және билік.
Ықпал — жеке адамның келесі бір адамның мінезіне, қатынасына, сезіміне т.б.
өзгеріс енгізетін қандай да бір мінез-құлық әрекеті. Мұндай ықпал ету құралдары ретінде
өтініш, құлаққа сыбырлау, немесе ең соңғы саты — қорқыту жатады. Бір адам басқаларға
тек қана иедяларының көмегімен ықпал етеді. Басқарушы, өзінің лидерлігі мен ықпал
әсерін тиімді ету үшін билікті пайдаланады және оны дамытады.
Қоғамда билікке теріс сезім әрекеттері қалыптасқан. Лорд Эктон ол туралы былай 
деген: «Биліктің аздыру тенденциясы  бар, ал шексіз билік шексіз аздырады.
Көптеген  адамдар билік ұғымын зорлық, күш  көрсету және
агрессиямен байланыстырады. Ал біздің анықтамамыз бойынша: “Билік —
басқарушылардың мінез-құлқына әсер ету мүмкіндігі” Басқарушыда билік болмаса
ұйымның жұмысы алға баспайды, тәртіп нашарлайды.
Билік балансы.Ұйымдағы  билік тек ішінара иерархиямен анықталады. Белгілі бір
жағдайдағы бір адамның билігінің мөлшері оның ресми өкілеттіктерінің деңгейімен емес
оның басқа адамға тәуелділік дәрежесімен анықталады. Басқа адамның тәуелділігі
неғұрлым жоғары болса, соғұрлым адамның билігі үлкен болады. Мұны мына
формуламен көрсетуге болады:
билік берілген А адамның Б адамға ықпалының деңгейі = Б адамның А адамға
тәуелділігінің деңгей. Міне, мұны билік балансы дейді.
Бағыныштылар  билігі.Басшылардың өз бағыныштыларына билік жүргізетін
себебі, бағыныштылар жалақы, қызметте өсу, әлеуметтік қажеттіліктерді қанағаттандыру
және тағы да басқа мәселелерге келгенде басшыға тәуелді болып қалады.
Бірақ, кейбір жағдайларда бағыныштылар басшьшарға билік жүргізуі мүмкін.
 Мысалы, шешім қабылдауға қажетті мәліметтер мен ақпараттарды жинақтауда
басшы бағыныштының көмегі мен ақылына жүгінеді. Бағыныштылардың басшыға билік
жүргізуінің анық мысалы ретінде артист немесе атақты спортсменнің жақсы шарт-
келісімге отыруын айтуға болады.  Олардың басшылары өз жалақысынан артық жалақыны
артиске бергісі келмейді, бірақ оның келісімін алу үшін, еріксіз кішіреюге мәжбүр 
болады.Сондықтан да тиімді басшы әрқашанда билік балансының сақталуына әсер етуі
тиіс. Себебі ұйымның мақсатына жетуі бағыныштыларға тікелей байланысты.
5. Бақылау сұрақтары:
1.Басқарудың әлеуметтік-психологиялық әдістеріне сипаттама беріңіз.
2.Білім беру мекемелерінде жүргізілетін жұмыс формалары.
3.Кадрларды іріктеу әдістеріне және кадрды дайындау мәселелеріне тоқталыңыз.

9 тақырып. Қызмет бабын табыстау және жауапкершілік.

1.Жауапкершілік — берілген тапсырмаларды орындауға міндеттеме алу және

олардың қанағаттандырарлықтай орындалуына жауап беру.
2.Қызмет бабын табыстаудың маңыздылығы.

Табыстау (делегирование) дегеніміз — белгілі бір адамға тапсырма мен өкілеттер

беріледі де, ол адам оны орындауға жауапты болады. Табыстау маңыздылығы ұйымның
мақсатына жету үшін орындауға тиіс тапсырмаларды қызметкерлер арасында тарату
құралы болуында жатыр. М.П. Фоллет бойынша басқару мәні «жұмысты басқаларға
істетуде» жатыр. Демек, табыстау дегеніміз — адамды басқарушыға айналдыратын акт.
Жауапуершілік — берілген тапсырмаларды орындауға міндеттеме алу және
олардың қанағаттандырарлықтай орындалуына жауап беру. Ескеретін жай, басқарушы
белгілі бір тапсырманы орындауға міндетті болмаса да, ол жұмыстың қанағаттанарлық
аяқталуына жауапты болады. Жауапкершілік басқа біреуге табысталынбайды. Басшыларға
еңбек ақының жоғары төленуі оған жүктелген жауапкершілік көлемімен байланысты.
Басшы ұйымның мақсатына жету және даму үшін өкілеттерді автоматты түрде
тарата алмайды. Ол үшін басқару құрылымы жайлы түсінік болуы керек.
Басқару құрылымы жайлы көпшілікке танылған анықтама жоқ. Құрылым категория
ретінде процесс, құбылыс, жүйенің ішкі құрылысын бейнелейді. Басқару саласында
құрылым басқару субъектісінің ішкі құрылысын немесе басқарушы жүйенің ішкі
құрылысын бейнелейді.
Басқару құрылымы дегеніміз басқарушы шешім қабылдау және орындау үшін
еңбекті бөлу формасы. Демек ұйымның басқару құрылымы ең алдымен еңбек бөлінісі мен
мамандануына негізделеді. Басқарушы еңбектің мамандалуы, бір жағынан
функциялардың ұсақталуына әкеп соғады, басқару жұмысының біртектілігін
жоғарылатып, белгілі-бір салада білімді тереңдету және еңбек біліктілігін жоғарылатуға
негіз құрады. Ал мұның бәрі ең ақырында, ұйымда жеке функцияның тиімді орындалуын
өсіреді.  Екінші жағынан, басқару аппаратындағы мамандану олардың бөлімдері арасында
байланыс санын көбейтеді, мұның салдарынан іс-әрекеттің жеке түрлерінің үйлесуі мен
сабақтасуы қиындай түседі. Сонымен қатар, өкілеттер мен жауапкершіліктердің
ұсақталуы ұйым басшысының жігерлігі бөлініп бәсеңдеуіне әкеліп соғуы ықтимал.
Сонымен, басқарушылық мүмкіндіктер, әсіресе жеке маманданған жұмыстарды
үйлестіруде, ұйым ішінде шектеулі болады, ал бұл өз алдына ұйым көлемін шектейді. Бұл
мәселені ұқсас жұмыстар мен оларды орындаушыларды бірге топтастыра отырып, яғни
оларды нақтылы жекелендіріп шешуге болады.
Басқарудың әр төменгі сатысындағы ұйым мүшелері өзінен жоғары деңгейдегі
басшыға тікелей бағынышты болады. Линиялық құрылымда әр қызметкер тек бір басшыға
бағынып оның алдында есеп береді, демек жоғары жүйемен тек сол арқылы байланысты
болады. Осылай басқару аппаратында бағыну және жауапкершілік иерархиясы пайда
болады, бұл нағыз линиялық құрылым жағдайында ұйымдастыру қатынастарының бірде-
бір және басым типі болып табылады.
Басқару жүйесінде осы құрылым түрі орын тепкенде дара басшылық принципі ең
жоғары дәрежеде сақталынады, өйткені бір адам өз қолында ортақ мақсатты
операциялардың жиынтығын басқаруды шоғырландырады; басқарушылық бірлігі де
сақталады — орындалуға міндетті әмірлерді бағыныштылар тек бір бастықтан алады.
Басқарудың таза функционалды құрылымы әрбір функционалды басшы өз қызмет
бабына байланысты мәселелері бойынша барлық басқарушылық құқықтарына ие болады.
Бірақ бұл жерде басқару бірлігі принципі бұзылады, өйткені әр өндіріс звеносына әр түрлі
басшылардан көптеген бұйрық түседі.
Басқару аппаратының функционалды мамандануы оның тиімділігін әжептәуір
жоғарылатады. Басқарудың барлық функцияларын орындайтын универсалды
басшылардың орнына өз саласында түсінігі бар, штаты бар және тапсырылған қызмет
участогі үшін жауап беретін мамандар аппараты пайда болады.
Басқару бөлімшелерін құруда, жаңа қызмет орындарын енгізуімен және т.с.с.
басқару құрылымын жетілдірудің ірі мәселелерін шешуде ресми ұйымдастырушылық
факторлардың ролі әжептәуір өседі. Бұл жерде бөлімдер туралы ереже жиынтығында,
функциялар және операцияларды орындау бойынша арнайы инструктивті материалдарда
мақсаттарды, міндеттерді, жауапкершіліктер және құқықтарды анық тұжырымдау өте
маңызды. Ірі ұйымдарда информацияны реттеуге ерекше мән беру қажет.
Үлкен ұйымдарда өкілеттіліктер мен жауапкершіліктерді жоғарғы басшылардан
төменгі деңгейлерге беру басқару құрылымында жаңа деңгейлер құру арқылы жүргізіледі,
өйткені басқарылу нормаларының шектілігімен байланысты.
Ұйымды басқару иерархиясындары орынды деңгейлер саны, әр басшыға бағынатын
адамдар саны туралы шешім — басқару құрылымын қалыптастырудағы басты
сұрақтардың бірі болып табылады. Басқарылу нормаларын талдаған кезде асығыс
қорытындылар жасауға болмайды. Тиімді қызмет ететін ұйымдарда кейбір жоғарғы
басшылардың бақылау сферасы теоретикалық есептелген оптимальды өлшеуден
әжептәуір жоғары болған туралы мысалдар белгілі. Жоғарғы басшының қол тимеу себебін
ол бағынышты бөлімшелер және адамдармен нақты басқару жұмысын шынында да
жүргізе ме, әрқайсысына қанша уақыт бөледі, оған тапсырылған құрылымдардары
коммуникация және информация жүйелері қаншалықты тиімді екенін талдау арқылы
анықтауға болады. Көбісі жоғарғы басшы орынбасарларының іскерлік қасиетінен және өз
бетінше шешім қабылдай алатындығына тәуелді болады. Кейбір жағдайларда кейбір
бөлімшелерді жоғарғы басшыға тек олардың жалпы статусын жоғарылату үшін
бағындырады, ал шынында олар дербес қызмет етіп мұндай бастықтың алдына өз
мәселелерін коймайды.
Басқарудың аралас құрылымдарындағы функционалды басқару және штабтық
қызмет. Басшының барлық қызмет көлемі үшін жауап беретін линиялық жүйеге
қарағанда, функционалды басқару жалпы емес, ұйымдары белгіленген функция үшін
мамандандырылған жауапкершілікте негізделген. Мысалы, кадрлар бойынша орынбасар
әрбір линиялық басшы кадрлармен үлкен жұмыс жүргізуіне қарамастан, кәсіпорындары
барлық кадрларға байланысты жұмыстарды функционалды басқарады. Мұндай
мысалдарды көп келтіруге болады.
Басқару құрылымындағы функционалды қызметтерді бөлуде негізгі сұрақ болып
олардың статусы белгілеу және линиялық басшылармен өзара қарым-қатынастарын
анықтау болып табылады.
Егер де линиялық басшы белгілі іс-кимылдың қажеттілігін, мерзімін, орнын және
нақты орындаушыларды белгілесе, функционалды басшының ролі негізінен орынды
әдістерді және осы қызметтерді жүзеге асыру процедураларын анықтауда болады.
Сондықтан функционалдық бөлімшелер мамандары және басшылары өз қызмет
саласында жетік болу керек. процестер мен құбылыстарды талдау және тәуелсіз бағалауға
қабілетті, сонымен қатар өз қорытындысы мен ұсыныстарын линиялық басшыға тиімді
жолмен жеткізуге ебі болу керек.
Ұйымда линиялық және функционалдық басқарудың параллельді бар болуы, оның
қызмет ету процесінде біраз проблемаларды тудырады. Бір жағынан, басқару бірлігі
принципінен әрбір бағынышты бұйрық және жарлықты тек бір басқарушыдан алатын
және тек соған бағынатын ресми ұйым құрылымын орнатуды қажет етеді. Екінші
жағынан, егер осы принципті сөзбе-сөз түсінетін болсақ, онда функционалды қызмет
атқаратындар тек линиялық басшылармен іс жүргізу керек.
Ресми түрде функционалды қызметтегілердің басқа бөлімшенің қызметкерлеріне
заңды түрде ықпал ету жолы тиісті бөлімшенің линиялық басшысына қажетті бұйрықтар
мен жарлықтарды шығаруды ұсыну. Осы жолмен функционалды және линиялық
қызметтегілер арасындағы дауларды шешуге болады.
Шын мәнісінде функционалды басқару процесінде көбінесе басқа бейресми әсер ету
формалары және әдістері кең қолданылады. Көптеген әсер етулердің негізінде
қызметкердің жоғары техникалық жағынан жетіктігі жатады. Мысалы, білікті
конструктордың немесе технологтың ұсынысы цехта қабылданады, өйткені басқа
альтернативалар жоқ болуынан. Көп жерде әсер ету функционалды басшының биік
статусына байланысты. Мысалы, заводтары бас экономистің цех жоспарлаушысына
беретін нұсқауы цех бастығының келісімінсіз орындалады. Көбінесе линиялық басшылар
белгілі сұрақтар бойынша функционалдык мамандарға басқару процесінде кең ерікті
береді.
Кейбір жағдайларда басшыға артқан жүкті азайту үшін оған көмекші тағайындайды.
Көмекшінің статусы функционалды басшының статусына қарағанда ол белгілі нұсқаулар
мен бұйрықтарды өз атынан бере алмайды, және де кез-келген еш бөлімшелердің іс-
әрекеті үшін жауапты емес болады.
Штаттық көмекші басшы жұмысына көмек көрсетеді, бірақ ол оның орынбасары
ретінде болмайды және басшының орнын баспайды. Оның функциясына көмекшілік
сипат тән — ол басшыға керек ақпаратты қажетті талдау және зерттеу жүргізеді немесе
басқа адамдар дайындаған доқументтерді біріктіріп жинақтайды және т.б. Көмекші
документтерді өңдейді, баяндамалар мен есеп беру жобаларын дайындайды, жеке
сұрақтар бойынша ұсыныстарды жинайды, сондай-ақ басқарушысының және оның
көмекші аппараты жұмысының ең рационалды тәртібін және процедурасын құрып әртүрлі
кеңестерде, комиссияларда хатшы болуы мүмкін. Осының бәрі басшыға өз назарын өте
принципиальді сұрақтарға аударуға, өз білімінің деңгейін жоғарылатуға, өз ұйымындағы
қызметкерлермен көбірек араласуға және т.б. мүмкіншілік туғызады.
Тәжірибе көрсеткендей, көмекшінің қызметі әсіресе тармақталған территориалды
бөлімшелері бар үлкен ұйымдарда, басқару иерархиясындағы команданың ұзын
тізбегінде, орындалатын жұмыстың өте жан-жақты және өзгермелі болғанында өзін-өзі
ақтайды. Мұндай ұйымдарда функционалдық үйлестірудің жаңа формалары дамиды,
мысалы, коллегиялар, комитет, кеңестердің топтық шешім қабылдау т.б.
Ұйымдарда топтық шешім қабылдау органдары әр түрлі мақсаттар және
өкілеттіліктің әр түрлі көлемдерімен құрылуы мүмкін. Олардың функциялары
қорытындылар, экспертизалар, жеке сұрақтар бойынша кеңестерді жасауда, жауапты
басшыларға ұсыныс және шешім жобаларын дайындауда, орындауға міндетті шешімдерді
қабылдауда жатады.
Топтық шешім қабылдау әр түрлі іс-әрекетті қозғайтын мәселелерді шешерде білікті
мамандар мен басшылардың ұжымдық тәжірибесі қажет болғанда, жаңа идеяларды сын
көзбен қарастыру, болашақ қиыншылықтарды айқындау т.с.с. жағдайлар да орынды-ақ: ал
егер де ол топтық ұжымдық орган мүшелерінен өте көп уақыт талап етсе, олар бір-бірінің
пікірін салыстыруға мүмкіндік алмаса, қабылданған топтық шешімді орындаудың әр
адамның жауапкершілігі нақты көрсетілмесе, онда топтық шешім қабылдау өте тиімсіз
болуы мүмкін.
Ұйымның дәстүрлі құрылымы индустриалдық қатынастарды түпкілікті өзгертуде,
ұйымдардың орасан зор корпорацияға дейін өсуге дейін, олардың шикізат ресурстарын
алудан бастап түпкі өнімнің шығуына дейін шұғылдандыруда үлкен роль атқарады. Бірақ
ұйым көлемі өскен сайын линиялық және функционалды департаментализациялаудың
біріккен кемшіліктері көріне бастады. Басқарылу масштабын үлкейту ұйымды тиімді
басқаруға кедергі жасады. Ұйымның тік өсуі горизонтальды қатынастардың дамуын
шектеді. Осындай қатаң схемалы аса зор ұйымдар ішінде бейресми қатынастарға орын
қалмады.
Линиялық-функционалдық схемасы бойынша құрылған ұйымдағы проблеманы
шешу үшін дивизионалды құрылым ойлап табылған. Ең алғаш рет ол «Дженерал Моторс»
кәсіпорындарында 20-ші жылдардың аяғында пайда болған, өндірістік бөлімшелердің іс-
әрекетін бір орталықта жоспарлауы мен оны әр тиісті жерде орындаумен ұштастырған.
Дивизионалды ұйым департаментизациядан туады, бірақ оның бөлу нышаны ретінде
өнім, тұтынушы немесе рынок алынады. Сондықтан бұл құрылым көп өнім өндіру
жағдайларында немесе көп ұлтты компанияларда, сондай-ақ мемлекеттік аппаратты және
қоғамдық ұйымдарды құруда кең қолданылады.
Дивизионалды құрылым рынок коньюнктурасының тербелуіне болмашы
ұшырайтын және технологиялық жаңалықтардан аз тәуелді болатын салаларда тиімді
болады. Дивизионалды құрылым ұйымға өз өсімін жалғастыруға және өзіне тән қызмет
түрлерін әр түрлі рынокта тиімді басқаруға мүмкіншілік туғызады. Өнім немесе
территориялық принципі бойынша соғылған бөлімдер басшылары қызметті тек «линия»
бойынша ғана емес, сонымен қатар «функция» бойынша үйлестіріп отырады, сөйтіп ол
жалпы басқаруға қажетті сапаларды дамытады. Шешімдерді деңгейлер бойынша бөлу
олардың қабылдауын тездетіп, сапасын жоғарылатады.
Сонымен бірге, бұл құрылым басқарушылық шығындардың өзіне әкеліп соғады,
орталықтанған қорлардың жетіспеушілігінен бөлімаралық қайшылық мүмкіншілігі туады,
салааралық карьера қиындайды, адам табиғатындағы бар мүмкіншіліктерді жеткіліксіз
пайдаланады.
Егер тұрақты режимде қызмет ететін ұйым үшін дивизионалды құрылымдар
әжептәуір тиімді болса, онда жаңа проблемалардың пайда болуы оны тиімсіз болуына
әкеліп соқтырады. Себебі, жаңа проблемалар творчестволық шешуді талап етеді. Оларға
осы мәселелерді шешу үшін арнайы комиссия, кеңес, комитет және т.б. құру жолы тиісті
нәтиже бермеді.
Шешім 60-шы жылдардың басында сыртқы жағдайлардың тез өзгеруіне және жаңа
технологияның сипаттарына бейімделген, ұйым құрылымның икемді түрлері құрылып,
енгізіле бастаған кезде табылды. Бұл құрылымдар адаптивті немесе органикалық деген ат
алды.
Көптеген басқару концепциялары сияқты ұйымға орталықтандырмау пайдалы ма
екен деген сұраққа тура жауап бермейді. Әрине, мысалы, жұмыс күші, бақылау диапазоны
және әдісі сияқты әрбір факторларды қарастыру орталықтандырмауға қатысты
шешімдерді дайындау және қабылдау үшін алғышарт болып табылады.
Дженерал Электрик компаниясындағы орталықтандырмау тәжірибесі көптеген
ұйымдар орталықтандырылмаған болады. Осындай әжептәуір орталықтанбаған
компаниялардың бірі боп «Дженерал Электрик» (ДЭ) компаниясы табылады. Ол 100-ден
астам операциялық өндірістік бөлімдерге бөлінген болатын. ДЭ-ң 1950 жылы
тағайындалған президенті Ральф Кординердің айтуынша компания өндірістік сферасының
бытыраңқы болғандығынан операциялардың орталықтанбауы қажет. Оның көзқарасы
бойынша фирманы жоғары дәрежедегі автономияға ие болатын жеке операциялық
бөлімдерге бөлу қажет.
 Операциялық бөлімдердің басшылары олардың бөлімдеріндегі өндірілетін өнім
бойынша шешім қабылдауға автономия алған. Сөйтіп, басшылар шешім қабылдауға
құқықтары бар және олар өздерінің операциялық бірліктерінің табысы мен шығыны үшін
жауапты болады. Бөлімдер, шын мәнісіңде, негізгі компания шеңберіндегі кішігірім
біршама өзін-өзі басқаратын болып табылады.
Сөйтіп, корпорация басшылары экономика және технологиядағы өзгерістерге
бейімделетін және бәсекелестікке төзімді болатын, орталықтандырмау бағытын қалады.
Олардың үлкен ұйымдарға қажетті қолайсыз және күрделі коммуникациялық жүйелерін
қамтамасыз етуге мүмкіншілігі жоқ болды. Осы тенденцияға қарсы келетін орташа
басшылық персоналдың статусын төмендететін және орталықтанған шешім қабылдауға
қайтіп оралуға мүмкіншілік жасайтын фактор ретінде информациялық технология және
компьютерлерді қолдану болып табылады.
Басқару ғылымында осы күнге дейін ұйымдардың басқару құрылымын
құрастыратын бірыңғай көпшілікке танылған методика жоқ. Тиімді құрылымды
қалыптастыру басқарушылық іс-әрекетті алдын-ала орнатылған тәртіптердің қатаң
шеңберіне енгізу және басқарушылық міндеттердің максимальды санын математикалық
және машиналық алгоритмдерге, ережелерге, нұсқауларға және басқарудың функциялары
мен операцияларын орындау процедурасына саю емес. Тіршілікке икемді басқару
құрылымы өзгеретін жағдайларға бейімделетін және ұйымның мақсаты, міндеті және
ресурстары езгеруіне қарай ыңғайланатын болу керек.
Әр ұйымның басқару жүйесі ерекше болады, өйткені әрбір ұйымның мақсаттары
және міндеттері, оның дамуы, өздерінің өндірістік базалары, ұжым қалыптасуы және т.б.
өзгеше болады. Сондықтан да басқару құрылымын қалыптастыру жұмысы ерекше
болады.
Ұйымның басқару құрылымын қалыптастыру процесі — бұл, ең алдымен ұйымды
адамдар ұжымы ретінде құру процесі. Сондай-ақ басқару құрылымын құру — бұл
өндірістік құрылым қызметін жақсарту құралы, яғни басқару объектісін жақсарту.
Техниканы, технологияны, өндірісті ұйымдастыруды жетілдіру жұмысы басқа
құрылымын қалыптастыру, жетілдіру және қайта құрумен тығыз байланысты екенін үнемі
ескеріп отыру керек. Басқаруда ұйымдастырушылық құрылымын қалыптастыру міндетін
алға қою жаңа өндірістік комплекс жобалануы немесе кәсіпорынның құрылымы
жетілдіріп жатуына тәуелді. Екінші жайтте, жұмыстың бұрынғы формаларына және
әдістеріне өте ұқыпты қарау қажет, өйткені дұрыс жақтарын сақтап қалу керек.
Басқаруда ұйымдастырудың жетілген жүйелерін құрудың жалпы схемасы келесі
стадиялардан тұрады:
1. Зерттеу және жобалау.
2. Құру және енгізу.
3. Пайдалану, қызмет етудің тиімділігін бағалау, модернизациялау.
Басқаруды ұйымдастырудың жетілдіру процесі бір жолғы шара емес: бұл ұзақ
мерзімді кері байланысы бар процесс, оның қызмет нәтижелері бастапқы қабылданған
шешімге қатты әсер ете алады. Бұл жерде ұйымды қайта құру туралы шешім алдын-ала
талдаумен, сондай-ақ келесі өзгерістерді жобалаумен бірте-бірте қабылданады.
Басқару құрылымын қалыптастыру кезінде функцияларды қайталау, ыдыратып
жіберу және вакуум деп аталатын құбылыспен күресу керек. Қайталау бір функцияға әр
түрлі құрылымдық бөлімшелер жауап беретін кезде орын тебеді. Кейде бұл сөзсіз болады,
бірақ функцияны бір органда шоғырландыруға ұмтылу керек. Ыдырату дегеніміз —
бірнеше бөлімшелер (немесе органдар) бір жұмысты үнемі орындауды айтады. Вакуум бір
функцияның құрылымдық тордың міндеттемесінен мүлдем «түсіп қалғанын»,
құрылымнан тыс қалғанын көрсетеді.
6.Бақылау сұрақтары:
1.Жауапкершілік — дегеніміз не.
2.Қызмет бабын табыстаудың маңыздылы қандай.
 10 тақырып.Ұйымды басқарудағы іс-әрекеттер.
1. Ұйым туралы түсінік.
2. Басқару қызметі процесінде шешім қабылдау
3.Шешім қабылдау және жүзеге асыру.

1. Басқаруды оқып білу үшін ұйымның не екенін, неге басқару керек екенін білу
қажет.Ұйым менеджерлер әлемінің негізін құраушы және менеджменттің өмір сүруінің
негізі болып табылады.
Ұйым дегеніміз не? Қандай да бір топ Ұйыммен санасу үшін бірнеше міндетті
талаптарға сәйкес болу керек.
1. Әрбір топтың ұйым болып есептелуіне төмендегідей талаптар қойылады:
1.Осы топтың мүшесі болатын кем дегенде екі адамның бар болуы;
2.Барлығының алдына қойылған ортақ мақсат немесе нәтиженің болуы;
3.Топтың мақсатына жетуі үшін топ мүшелерінің бірегей арнайы еңбектенуі.
Осыдан барып төменгі анықтамаға тоқталамыз.
Ұйым – алға қойылған мақсатқа жету барысында адамдар тобы еңбегінің саналы
үйлестірілуі.Ұйымның мақсаты жан-жақты болуы мүмкін. Мысалы, кәсіпорынның басты
міндетті белгілі бір мөлшерде өнім өндіру немесе қызмет көрсету болса, ал осы бастапқы
міндеттің, өзі оның орындалуын қамтамасыз ететін бірнеше мақсатқа бөлінеді. Бұлар:
өндірісті жетілдіру және оның тиімділігін арттыру, қаржы көздерімен мүмкіндіктерді
іздестіру, сыртқы ортаға бейімделу, ғылыми жетістіктерді пайдалану, ұйым
қызметкерлерін әлеуметтік қорғау т.б. яғни ұйым мақсатына қол жеткізуде сан қилы іс-
әрекеттер орындалады және осы мақсаттың өзі әртүрлі ұйымдарға байланысты болып
келеді.
Ұйымдар формасы, мақсаттары, ұйымдық құрылымы бойынша ерекшеленеді,
сонымен қатар ортаң сипаттары бөлініп шығады. Төменде келтірілген ортақ қасиеттері
табысқа, жетістікке жету үшін ұйымды не үшін басқару керек екенін түсінуге көмектеседі.
Оларға ресурстардың орын алуы, сыртқы ортадан тәуелділігі, көлденең және тік
еңбек бөлінісі және басқарудың қажеттілігі енгізіледі.
Ресурстар.Жалпы алғанда кез-келген қызметі – нәтижеге, мақсатқа қол жеткізуде
ресурстарды тиімді пайдалану. Ұйымдардағы ресурстар: адамдық, қаржылық,
материалдық, технологиялық ресурстар: адамдық, қаржылық, материалдық,
технологиялық және ақпараттық болып жіктелінеді.
Адамдық ресурстардың нәтижелілігі – басқару ісінің сан қилы міндеттерін
орындайтын басқарушылар, мамандар, техникалық қызметкерлердің кәсіптілігіне
байланысты. Қаржылық және материалдық ресурстар бастапқы өндірістік жүйені
қолдаушы және мүмкіндіктерін іздестіруші қызмет орындайды.
Технологиялық және ақпараттық ресурстаралдыңғы қатарлы ғылымның
жетістіктерін тәжірибеде қолдануды және басқаруға қажетті ақпарат тасқынымен тиімді
қамтамасыз етуді береді.
Сыртқы ортадан тәуелділігі.Ұйымның қызметі мен нәтижесі көп жағдайда оның
қоршаған ортасындағы экономикалық, саяси, нарықтық, технологиялық, халықаралық,
әлеуметтік, мәдени факторларға байланысты болады. Басшылық аталған факторларды
талдау арқылы ұйымға төнетін ықтимал қауіп-қатерді орнықты бағалап, мүмкін болар
зардаптарын саналы түрде алдын алуы және сыртқы ортаға бейімделуі тиіс. Сыртқы
ортаны талдау процесс болып саналады, сол арқылы ұйым стратегиясын ұсынуға,
өзгерістерді бағалауға, бәсекелестер қызметін бақылауға және тиімді факторларды бөліп
көрсетуге мүмкіндік туындайды.
2.Басқару қызметі процесінде шешім қабылдау ең қиын мәселе. Шешім қабылдау
басқару процесінің міндетті, қажетті бөлігі. Басшының кез келген әрекеті іс жүзінде
белгілі бір шешім қабылдаудан басталады.
Кәсіпорынның және ондағы бөлімшелер қызметінің нәтижесі басшының дер кезінде
шешімді дұрыс қабылдау қабілетіне, әрі оны жүзеге асыра білуіне, ал оның жеделдігі мен
дұрыстығы басшының тәжірибесі мен біліміне байланысты. Егер ол өндірісті,
технологияны және адамдарды жақсы білетін болса, жұмыс тәжірибесі мол болса, онда
оған шешім қабылдау қиынға түспейді.
Қабылданған шешім бүкіл ұжымның экономикалық және әлеуметтік нәтижелеріне,
әрбір жұмыскерге қолайлы немесе қолайсыз әсер етуі мүмкін. Сондықтанда шешім
қабылдаған адам өзіне үлкен жауапкершілік жүктейді.
«Басқару шешімі» термині екі негізгі мәнде қолданылады. Бірінші жағдайда ол
белгіленген басқару актісін, қабылдаған іс-әрекет жоспарын, қаулы-қатарларды, т.б.;
екінші жағдайда- мәселелер мен міндеттер шешімін қабылдаудың және жүзеге асырудың
ең қолайлы нұсқасын білдіреді.
Басқару шешімінің ең маңызды белгісі- өндіріс немесе басқару жүйесінің өзі болып
саналады.
Шешім туындаған мәселе болған жағдайда қабылданады. Мәселе дегеніміз- жүйенің
қажетті және қолданылып жүрген қалпының арасындағы сипатталатын жағдай.
Басқару шешімін қабылдауға жүйелік тұрғыдан қараудың, пайда болған мәселелерді
шешудің жүйелігін сақтаудың зор маңызы бар. Әрбір жаңа шешім алдыңғы шешімдерді
өрістету үшін қабылдануы өрістік міндеттерді кезең-кезеңімен орындауды қамтамасыз
етуі тиіс.
Басқару шешімінің маңызды талабы- соңылылығы. Күрделі өндірістік жағдайда,
әсіресе жұмыстың қауырт кезінде, егер барлық факторларды ескеруге көп уақыт кететін
болса, онда шешім қабылдауды қысқартып, жұмыстың орындалуына кедергі жасамау
керек.
Басқару шешімінің маңызды талаптарының бірі- мақсаткерлік. Шешім ұжымның
мақсатын, басты міндеттерін білдіреді, кез келген жұмысты тікелей орындаушыларға
берілетін тапсырмаларды айқындайды. Ірі шаруашылық шешімдері бірнеше мақсатты
айқындайды.
Кез келген шешім ауызша немесе жазбаша түрде қабылданса да, дәл нақты, айқын,
дәлелді болуы тиіс. Шешімде тапсырманың мәні, оның көлемі, мерзімі, жүзеге асыру
әдісі, орындауға жауаптылар көрсетілуі тиіс.
Шешім қабылдау — ақпарат алмасу сияқты кез келген басқару қызметінің
(функциясының) құрамдас бөлігі. Шешім қабылдау қажеттігі басқарушының алға қойған
мақсатының қалыптасумен, сол мақсатқа жетудегі іс-қимылын түгелдей қамтиды.
Кез келген басқару өнерін игерем деген адам үшін, шешім қабылдау табиғатын
түсіну, аса маңызды мәселе.
Шешім дегеніміз — бұл альтернативті тандау.
Альтернатив — мүмкін болған екі үйғарымның бірін ғана таңдап алуға
мәжбүрлік.
Әрбір басқару қызметі (функциясы) өмірде жүзеге асыруд ы талап ететін жалпылама,
тіршілікте қажетті, маңызды шешімдермең байланысты.
Басқарушы шешімдер деген сөз көп аспектілі мағынаны сипаттайтын категория.
Басқарушы шешімдер өзара байланыста 3 аспектіден тұрады:
1. Біріншіден, басқарушы шешім — басқару жүйесінде жүретін қызмет түрі.
Ол белгілі бір іс-әрекеттерді дайындау, табу, таңдау және қабылдаумен байланысты;
2. Екіншіден, басқарушы шешім — басқару объектісіне басқару органдарының
ықпал тигізуіне варианттар үсынады;
3.Үшіншіден, басқарушы шешім — ол басқару жүйесінде тәжірибе - ұйымдастыру
қызметі болып табылады.
Басқару шешімін сипаттайтын негізгі белгілермен оның мазмұнын экономикаға
бейімдеп, былай анықтауға болады.
 Басқару шешімі — ол тұтынудың объективті даму жүйесімен және оны
қанағаттандыратын мүмкіндіктер арасьіндағы қайшылықтарды саналы түрде және күш -
жігермен жеңігі шығу үшін жасалған жоспар.
Кездесетін қайшылықтарды әртүрлі уақытта, әртүрлі жолмен шешуге болады.
Экономикада басқару шешімдерінің басты объектісі болып өндіріс процесіндегі
адамдардың қарым-қатынасы табылады.
Басқарушылық қызметтің ерекше мағынасы ол қабылданған шешімдердің саналы
жүргізіліп, сол арқылы толық басқару қызметінің тиімділігі болып табылады.
Басқару шешімдерінің тиімділігіне көптеген факторлар әсер етеді. Бұл
факторлардың барлық жиынтығын екі топқа бөлуге болады.
Бірінші топтың факторларына - басқару шешімдерін жасағанда нені ескеру керек -
солар жатады. Олардың ішіндегі ең негізгі орынды мақсат алады.
Мақсат - жүйенің жайының қалауын, мүмкіндігін және қажеттігін анықтаушы
болып табылады.
Екінші топтың факторларына осы айтылған мақсатты іске асырғанда қажетті
ұйымдастыру жүмыстары және басқару жүйесіндегі ұйымдастыру - тәжірибе қызметтері
жатады.
Басқару шешімдерінің сапасына субъективті факторларда қатаң әсер етеді. Олар:
• басшының жеке басының қасиеті (оның кәсіптік дайындығы, білім деңгейі, жетік
білетіндігі және т.б.);
• шешім қабылдағанда хабарлармен қамтамасыз ету процесі;
• үйымдастыру жұмысымен байланысты факторлар. Олар: -шешім қабылдау үшін
мамандарды тарту,
-шешімдерді орындаушыларға жеткізу тәсілдері мен түрлері; -бақылауды
ұйымдастыру мәселесі және т.б.;
• технологиялық факторлар (техникалық жабдықтарды, ЭВМ — ды қолдану және
т.б.).
Шешімдерді жіктеу.
Басқару шешімдерін жіктеудің теориялық және практикалық мәні зор. Басқару
шешімдерінің табиғаты алуан түрлі. Олардың әр түрлілігін жіктеу, реттеу үшін белгілер
бойынша жіктейді.
Басқару субъектісі бойынша шешімдерді бөлуге болады:әкімшілікқоғамдық
ұйымдар шешімі, т.б.
Басқару объектісі бойынша шешімдерді жалпы және жекелей, күрделі және
қарапайым деп бөледі. Жалпы шешім, әдетте, бүкіл шаруашылықтың мүддесін қозғайды.
Жекелей шешімнің жедел сипаты болады, ол көбінесе басқарудың төменгі буынына тән.
Ықпал ету объектісі бойынша шешімді сыртқы және ішкі деп бөледі. Сыртқы шешім
ауыл шаруашылығындағы өндірістің ерекшелігін айқындайды. Ішкі шешім ауыл
шаруашылығы кәсіпорынның өзіндегі қызмет саласына жатады.
Уақыт өлшеміне қарай шешімді: перспективалық, күнделікті, жедел деп бөледі.
Перспективалық шешімнің орындалуына ұзақ уақыт керек( 3-5 жыл және одан да
көп). Күнделікті шешім көбінесе 1-2 жыл аралығында жүзеге асырылады. Жедел шешім
қысқа уақыт ішінде жүзеге асырылады( бірнеше апта, күн, ай).
Басқару шешімі ұйымдастырылуына қарай жекелей, алқалы және ұжымдық болып
бөлінеді.
Жекелей шешім – юұл басшының ұжыммен немесе жекелеген адамдармен
келісімсіз, әрі ешбір талқылаусыз жеке өзінің шығарған шешімі. Бұл көбінесе ұсақ-түйек
мәселелерді қозғайтын жедел шешімдер. Мұндай шешімнің мазмұны мен сипаты
басқарудың орталықтану деңгейіне қарай айқындалады.
Алқалы шешім- бұл мамандар тобымен және тиісті басшылармен бірлесіп,
ақылдасып отырып жасалатын шешім. Мұндай шешімдер, әдетте, мұқият әзірленеді, әрі
онда көптеген мәселелер қамтылады. Алқалы шешімде әр түрлі басшылардың жекелей
жаупкершілігіне нұқсан келтіретін жайттар болмауы тиіс.
Ұжымдық шешім барлық ұйым мүшелерінің жалпы жиналысында қарастырылып
қабылданады.
Функционалдық мақсатына орай шешімдерді жоспарлау-экономикалық,
технологиялық, қаржы және әкімшілік сипатта бөледі.
«Басқарудың әлеуметтік жағдайлары» кітабында Пригожин басқару шешімдерін
жіктейді:
1) мұқият айқындалған типтік шешім, оның мазмұнына басшының дерьес
ерекшеліктері әсер етпейді немесе шамалы әсер етеді. Бұған кадр мәселесі, жұмыстарды
ұйымдастыру, бөлімшелердің жұмыстарын ұйымдастыру, т.б. жатады.
2) ынталы шешім, яғни онша айқындалмаған шешім, мұнда басшының жекелей үлесі
басым болуы мүмкін.
3) творчестволық шешім белгілі бір стратегиялық мақсатты және соған жетуді
көздейді. Әдетте мұндай шешім ұжымның алдында тұрған күрделі мәселелерді қозғайды.
Шетелдік авторлары ұжымдық шешімдерді бағдарланған және бағдарланбаған деп
жіктейді. Бағдарланған шешім дегеніміз жоспарлардың немесе іс-әрекеттердің белгілі бір
жүйемен жүзеге асу нәтижесі, яғни шешімнің математикалық теңдеуі болып табылады.
Бағдарланбаған шешім біршама жаңа ішкі құрылымы қалыптаспаған немесе белгісіз
факторлардың жағдайында қабылданады. Мұндай шешімдерге мыналар жатады: ұйым
мақсаты қандай болу керек, басқару бөлімшесінің құрылымын қалай жақсату керек.
Практикада таза түрінде бағдарланған және бағдарланбаған шешім дер сирек
кездеседі, барлық шешімдер шектеулі варианттардың аралығында болады.
Басқару шешімдерінің ішкі мазмұнының біртұтастығы мәселе қалай шешілу керек
деген сауалға жауап береді. Бұл- шешімнің маңызды бөлігі.
Шешімнің ұйымдық бөлігіне мынадай мәселелер жатады: іс-әрекеттің реттілігі,
календарлық мерзімдер(аралық, ақырғы), орындауға жауаптылар, орындаушылар
арасындағы үйлестіру және өзара әрекеттесу мәселелері есеп беру тәртібі.
3.Шешім қабылдау процесінің интуитивтік, пайымдауға негізделген және тиімді
сипаты болады.
Интуитивтік шешім- бұл бір нәрсенің дұрыстығын сезіге негізделген таңдау.
Мұндайда шешім қабылдайтын адамдар әрбір балама варианттарға «келісу» және «қарсы
болу» жағын қарастырып жатпайды.
Пайымдауға негізделген шешім- бұл білімге немесе жинақталған тәжірибеге
негізделген таңдау. Пайымдау негізінде шешімді тікелей басшының өзі
қабылдайтындықтан, оны қабылдаудың біршама артықшылықтары бар.
Шешімді жасау процесі үш негізгі кезеңнен тұрады: шешімді әзірлеу, қабылдау және
жүзеге асыру. Басқару шешімін әзірлеу, қабылдау және жүзеге асырудың схемасы:

шешім шешім мәсе- мәселе бойын- орындалу ба-

жинақталған шешімнің
қабылдаудың Проблема- лелерінің ша шешімді рысын бақылау
мәліметтер- орындалуын
қажеттілігін лар қою негізделуін таңдау және және нәтижені
ді талдау ұйымдастыру
анықтау бағалау қабылдау бағалау

Басқару шешімдерін ғылыми дайындау және қабылдау - бұл техниканы,

технологияны, экономика - математикалық әдістерді, ақпараттар теориясын, адамдар
мінез-құлқының әлеуметтануын және психологиясын енгізетін кешенді проблема болып
табылады.
Шешім қабылдау процесі кезекті кезеңдер қатарынан тұрады, циклдерді қалыптастыра
отырып, тікелей немесе кері байланыстар ретінде бір-бірімен біріктірілуі мүмкін.
Шешімді өңдеу және қабылдау процесі кезеңдердің келесі кезектілігінде іске асырылады:
1. Проблеманы қалыптастыру және негіздеу,
2. Шешім қабылдау үшін шектеулер және критерийлердіқалыптастыру,
 3. Шешімнің мүмкін варианттарын қалыптастыру және тандау
4. Шешімнің ең жақсы вариантын тандау.
Шешімдер варианттарын салыстыру нәтижесі бойынша алдыға қойылған
мақсаттарға неғұрлым тиімді жетуді қамтамасыз ететін, нақты жағдай үшін мақсатты
вариант таңдалады. Шарт бойынша бүл проблема жөніндегі шешім қабылдау болып
табылады.
Шешім қабылдаудың әзірлік кезеңінде кез келген деңгейдегі басшы өндірістік,
экономикалық, әлеуметтік жағдайларды бағалаудан бастауы тиіс. «Жағдай» ұғымына
шешім қабылдауға тура келетін, әрі басқару жүйесіне ықпал етіп, оны жаңа жағдайға
ауыстыратын ішкі және сыртқы жағдайлардың барлық жиынтығы енеді.
Жағдайдың қалыптасу сипатына қарай қабылданатын басқару шешімінің де өзіндік
типі болады. Жағдайды дер кезінде бағалау және дұрыс түсіну көбінесе басқару шешімін
қабылдау шешіміне байланысты. Дұрыс шешім қабылдау жеткілікті, әрі айқын мәліметтер
болғанда ғана мүмкін болады.
Қабылданатын шешімнің нәтижелік критерийін таңдау- күрделі, әрі жауапты кезең.
Критерий дегеніміз- қабылданатын шешімнің әр түрлі варианттарының тиімділігін
салыстыруға мүмкіндік беретін көрсеткіш немесе бірнеше көрсеткіш.
Мақсатты тұжырымдау мен критерийді таңдау арасында басқару шешімі үшін
әрқашанда тікелей байланыс болуы керек.
Ми шабуылы тәсілі- бұл эксперттер негізінде және мәселедегі әр түрлі
көзқарастарды ескере отырып мәселені дәл тұжырымдау, оны шешу амалдарын
қарастыру.
6.Бақылау сұрақтары:
1. Ұжым түрлеріне сипаттама беріңіз.
2. Шешімнің қолайлы нұсқаларын таңдау, қауіп қатер жағдайында тәуекел ету және
шешім қабылдау
3.Қауіп-қатер жағдайында тәуекелету және шешім қабылдау
4.«Ми шабуылы» әдісі шешімдерді құрастыру құралы ретінде

11 тақырып. Адам ресурстарының қалыптасуы мен дамуы.

1. Адам ресурстарын басқару мәні мен даму тарихы.

2. Адам ресурстарын басқару аспектілері мен әдістері.
3. Адам ресурстарына байланысты проблемалар.

Адам ресурстарын басқару мәні мен даму тарихы.Қызметкерлерді басқару

туралы көптеген ойлар мен теориялар ХІХ ғасырдың екінші жартысында пайда
болғанымен,ХХ ғасыр басқару ғылымы,оның ішінде адам ресурстарын басқарудың
өркендеген ғасыры болды.90-жылдары басқару теориясында басқарудың жалпы
парагдигмасы өзгерді.ХХ ғасырда менеджменттің 4 парадигмасы көзге түседі.
1.Ғылыми басқару.
2.Адамгершілік қатынастар доктринасы.
3.Жеке тұлға жауапкершілігін күшейту доктринасы.
4.командалық менеджмент доктринасы.
Бұрынғы персоналды қысқартуды талап ететін,шығын ретінде қарастырған теория
орнына адам ресурстарын басқару теориясы келді.Бұл жаңа теория бойынша
қызметкерлерфирманың басты ресурсы болып табылады,оны сауатты басқару,дамыту
керек,оған қаражат жұмсау қажет,өйткені ең алдымен осы ресурс ұйымның жетістігін
қамтамасыз етеді.Қазіргі батыс елдерінде адам ресурстарын басқару мәселелерін
теоретикалық шешу деңгейі мен оны іс жүзінде жүзеге асырылуы арасында елеулі
алшақтық бар.Осындай алшақтықты отандық ұйым мен кәсіпорындар тәжірибесінде
көруге болады. АРБ-ға тән айрықша ерекшеліктерді атауға
болады:бірегейлік,көпаспектілік,формализациялау курделігі,санмен бағалау
қиындығы,болжау күрделігі,стереотиптер мен қате түсініктер,ынталандыру,билік және
саясат,әлеуметтік әділеттілігі,заңдылық.АРБ мәні-ұйымның стратегиялық мақсаттарына
жету үшін адамдарды компанияның игілі ретінде қарастыру.
Адам ресурстарын басқару жүйесі. Персоналды басқару бойынша шағын жүйелердің
атқаратын қызметтері. Адам ресурстарын басқару, ол мекемені басқарудың адам аспектісі
және қызметкерлердің өз компанияларымен қарым-қатынасы. Адам ресурстарын
басқарудың мақсаты компанияның қызметкерлерін рационалды қолдануды қамтамассыз
ету, яғни адам ресурстарының іскерлігі мен қабілеттіліктерінен жалдаушы максималды
мүмкін тиімділікті алу, ал жұмысшылар жұмысынан материалдық және психологиялық
максималды қанағаттанулары керек. Қызметкерлерді басқарудан адам ресурстарын
басқарудың ең басты ерекшелігі – бұл адамдарды басқарудың стратегиялық бағыты.
Адам ресурстарын басқару – бұл кәсіпорынның негізгі мақсатына жету үшін
қызметкерлерге байланысты өзара байланысқан саясаттардың жиыны. Мақсаты:
кәсіпкерлік интеграция, қызметкерлердің адалдығы, икемділік және сапа. Адам
ресурстарын басқарудың мақсаты бұл бар адам ресурстарын, квалификацияны және
қызметкерлердің потенциалын компанияның стратегиясы мен мақсатымен біріктіру.
Адамдар корпоративті стратегияның заты, фирма инвестициясының бөлігі болады. Адам
ресурстарын басқару бүтін корпоративті мәдениеттің дамуына және қоршаған іскерлік
ортадағы кәсіпорынның қажеттілігін теңгеру.Біздің ойымызша, адам ресурстарын басқару
– бұл белгілі бір саясат, кәсіпорындағы адам потенциалының өсуіне бағытталған,
стратегиялық мақсаттарға жету үшін іскерлікті жүргізу және ұйымдастыру, кәсіпорынның
жалпы стратегиясына кызметкерлерді басқаруды енгізгенде жоғарғы экономикалық
жетістіктерге жету.
2. Адам ресурстарын басқару аспектілері мен әдістері. Нарықтық арақатынастар
жағдайындағы кәсіпорынның дұрыс дамуы бәсекеге қабілетті күресті ұстау және осы
күресте жеңіп шығу үшін барлық ресурстар түрлерін және ең басты адам ресурстарын
максималды және рационалды қолдану.Адамдар – бұл кәсіпорынның ең бағалы
ресурстары. Көптеген мемлекеттерде қазіргі кезде «қызметкер» және «кадрлар»
терминдерінің орнына «адам ресурстары» терминінің қолданылуы кездейсоқ емес. Бұндай
жағдайда адамдар кәсіпорынның стратегиялық мақсаттарына жетуі үшін компанияның
жетістігі ретінде, бағалы ресурстар ретінде қарастырылады. Қазіргі кездегі бәсеке
күресінде аман қалып, дұрыс дами алады тек сол компаниялар және фирмалар
қасыларының даму концепциясы дұрыс көрсетілген және олардың кәсіпкерліктерінің ішкі
және сыртқы жағдайларының жүйелік анализі негізінде құрылған кадрлық
саясаттары.Адам ресурстарын басқару, ол мекемені басқарудың адам аспектісі және
қызметкерлердің өз компанияларымен қарым-қатынасы. Адам ресурстарын басқарудың
мақсаты компанияның қызметкерлерін рационалды қолдануды қамтамассыз ету, яғни
адам ресурстарының іскерлігі мен қабілеттіліктерінен жалдаушы максималды мүмкін
тиімділікті алу, ал жұмысшылар жұмысынан материалдық және психологиялық
максималды қанағаттанулары керек.Қызметкерлерді басқарудан адам ресурстарын
басқарудың ең басты ерекшелігі – дұл адамдарды басқарудың стратегиялық бағыты.Адам
ресурстарын басқару – дұл кәсіпорынның негізгі 4 мақсатына жету үшін қызметкерлерге
байланысты өзара байланысқан саясаттардың жиыны. 4 мақсаты: кәсіпкерлік интеграция,
қызметкерлердің адалдығы, икемділік және сапа.
1. Адам ресурстарын басқаруды жоспарлаудың мақсаты мен міндеттері.
2. Адам ресурстарын басқару жүйесіндегі кадрлық жоспарлаудың орны мен
түрлері.
3. Жұмыс күшін жоспарлау барысында қолданылатын көрсеткіштер.
4. ҚР-ның  еңбек кодексі.
5. Адам ресурстарын басқаруда УС моделі.
6. Адам ресурстарын басқару нәтижесінің тиімділігін бағалау.
 7. Адам ресурстарын басқаруда этикалық және іс-қатынас аспектілері.
8. Персонал менеджерінің қызметінде пайда болатын этикалық проблемалар.
9. Адами капиталды дамытудағы менеджмент жүйесінің қалыптасуы.
Адам капиталы әлемдік экономиканы дамытудың жоғары сатысы ретінде инновация
мен білім экономикасын қалыптастыру мен дамытудың басты құралына айналып
отыр.Адам капиталын дамытуға деген қамқорлық жаңа қазақстандық қоғамды құру
негіздерінің бірі болып табылады. Қазақ ұлттық университетінде оқыған лекциясында
Нұрсұлтан Әбішұлы интеллектуалдық ұлтты қалыптастырудың үш базалық аспектісін
атап көрсетті:Олар: білім беру жүйесін дамытудағы серпіндік, еліміздің ғылымын дамыту
мен ғылыми потенциалын арттыру, инновациялық жүйені дамыту.Қазіргі уақытта
Қазақстан Республикасының көптеген аймақтарында адам ресурстарын дамытудың
барлық факторларын кешенді сипатта бір орталықтан басқарудың жүйесі қалыптаспаған.
Іс жүзінде Еңбек және тұрғындарды әлеметтік қорғау министрлігі, еңбекпен қамту
орталығы және басқа да тиісті ведомстволық органдар адам ресурстарын дамытуды әр
сала бойынша жасалған бағдарламалар негізінде жүзеге асыруда. Яғни, адам
ресурстарының тұрақты дамуын басқаруда кешенділік және нәтижелілік жоқ.Басқаруды
жетілдіру үшін жүргізілген зерттеу арқылы соңғы жылдары батыс ғалымдары дәстүрлі
басқарудың кері салдарын ескеретін және оның орнын толтыратын менеджменттің
әдістері мен тәсілдерін қайтадан жасады.Қазіргі заманғы менеджментті дамыту
саласындағы адамға бетбүрыс басқарушының іріктелуіне ерекше көңіл бөлу керектігін
ескерді. Әрбір басшы барлық мәселелерді өзіне алып, жеке өзі ғана дүрыс шешім табудың
орнына, ол басқаратын үжымда қызметкерлерге жаңалық табуға жағдай жасауы
керек.Біздің ойымызша, адам ресурстарының дамуын нәтижелі басқару үшін осы
органдардың жұмысында тұжырымдамалы және функционалды теңгерімді табу қажет.
Осыған байланысты, қазіргі уақытта бұл іс-әрекетті реттейтін басқарудың барлық
буындарының жұмысын үйлестіретін тетік құрастырылмаған деген қорытындыға келуге
болады.Сондықтан аймақ деңгейінде адам ресурстарының тұрақты дамуын басқару
жүйесін жетілдіру қажеттілігі айқын көрінеді. Интеллектуалдық ұлтты қалыптастыруда
үш базалық аспекті бойынша нақты әрі жүйелі түрде алға жылжу бар. Білім, ғылым және
инновация салаларын дамытудың жаңа жолдары әзірленді. Олардың бір-бірімен қарым-
қатынас жасау механизмі жасалып, заң жүзінде бекітілді. Бұл  адам капиталын дамытуға
жағдай жасайды.
3.Адам ресурстарын басқару мақсаттары мен проблемалары. Адам ресурстарын
басқарудың бірнеше жолдары бар:Қызметкерлер бойынша жаңа мамандарды
жалдау.Адам ресурстарын басқарудың жаңа жүйесі бойынша қызметкерлерді қайта
оқыту.Адам ресурстарын басқарудағы сыртқы консультанттарды шақыру.Адам
ресурстарын дасқарудағы бар штатқа сыртқы эксперттерді енгізу.Адам ресурстарын
басқару кәсіпорын алдында келесі мақсаттар қояды, бұл корпоративті стратегияны адам
ресурстарының стратегиясына ауыстыру; жаңа ұйымдық құрылымды құру; кәсіпорынның
стратегиясы мен мәдениетіне келетін жұмысшыларды іріктеп алу; стратегияға
байланысты талап жүйесін орындау; жобалау және қызметкерлерді басқару жүйесін
дамыту; серіктестікті және қатысу жүйесін орындау; жұмыс күшінің потенциалын
толығымен қолдану.Адам ресурстарын басқару еңбек психологиясының жетістіктеріне
негізделген және технология мен процедурада қолданылады, «қызметкерлерді басқару»
деп аталады, яғни кәсіпорын штатының жинақтауына қатысты, жұмысшылардың
қажеттілігін, практикалық ережесін табу және қанағаттандыру, бұлар кәсіпорын мен оның
жұмысшылары арасындағы қарым- қатынасты басқарады.дам ресурстарын басқару
жүйесінің басты ерекшеліктері болып қазіргі жағдайда кәсіпорында экономикалық
критерилерді қолдана отырып адам факторларын бағалау, бүкіл кадрлармен жұмыс
жүйесін қайта құру, кәсіпорындардағы қызметкерлермен жұмыстың шекарасын кеңейту,
жаңа функцияларына қосу және оны фирмадан тыс жаю. Профориентация мақсатында
көптеген фирмалар ішкі ортада (вуздарда, мектептерде, жергілікті қауымдарда) өзінің
жұмысын күшейтеді, компанияға қажетті қызметкерлерді тарту және мықты мамандарды
таңдау. Олар дәстүрлі элементтер жүйесінің материалдық және адамгершілікті колдауын
байланыстырады және әлеуметтік сақтандыружәне қамсыздандыру элементтері бар
қызметкерлерді ынталандыру, фирма жұмыскерлерінің тұрмыс жағдайын және
денсаулығын жақсарту.
5. Бақылау сұрақтары:
1. Адам ресурстарын басқару мәні мен даму тарихы.
2. Адам ресурстарын басқару аспектілері мен әдістері.
3. Адам ресурстарына байланысты проблемалар.

12 тақырып. Мансапты басқару туралы ғылыми зерттеулер.

1. Мансап мәні және мансаптық өсу.

2. Қызметкердің өмірлік циклы басқарудың объектісі ретінде.
3. Қызметкер мансабының құрамы, мазмұны.

Бүгінгі таңда мемлекеттік қызметші өз дағдыларын жетілдіру және өзінің кәсіби

деңгейін арттыра отырып, билік иерархиясында бір деңгейден екіншісіне кезең-кезеңмен,
мансап сатысымен алға жылжуы керек екендігі аталып өтілген болатын. Осылайша,
стратегиялық құжатта меритократия қағидаты бойынша, ең алдымен, тік мансап түрін
жетілдіру туралы келісілген. Атап өтетін жайттың бірі, мансапты жоспарлаудың басқа
типі – көлденең мансаптық өсуді жоспарлау, мұнда мемлекеттік қызметші бұрынғы
қызмет орынында қала отырып немесе сол деңгейдегі басқа бөлімшеге ауысу арқылы
білім мен дағдыларды меңгереді, сонымен қатар өзінің қызметтік біліктілігін арттырады.
Бұл жағдайда, мансапты жоспарлау талаптар мен міндеттерді күрделендіру және еңбек
ақыны көлденең арттыруды да қарастыруы қажет.
Мансап - бұл табысқа қол жеткізу жолы, қоғамдағы, қызметтегі танымалдылық,
сонымен қатар осындай жағдайға өзінің күшімен қол жеткізуі. Осыған байланысты мансап
объективті және субъективті жақтарға ие болып табылады.
Мансаптың субъективті және объективті аспектілері жайлы қарастыра отырып,
мансаптық өсу процесі екі жақтан қарастырылуы тиіс екенін атап өтуге болады: «ішінен»
мансаптық өсуге деген көз-қарас, яғни ол адамның өз ішінде туындайтын ұстаным,
адамның өз өмір жолын анықтайтын құндылықтар мен міндеттер, сондай-ақ, «сырттан»
мансаптық өсуге бағытталған ұстаным, яғни болашақта мансап баспалдағымен қол
жеткізуі тиіс сатыны жоспарлау. Бұл жағдайда мансапты дамыту - мемлекеттік органның
ішінде мемлекеттік қызметшілердің біліктілігін арттыру бойынша нақты
перспективаларды тұжырымдау болып табылады. Мұнда өз мансабын жоғарлатуды
жоспарлау кезінде өзінің болашақтағы лауазымы қажеттіліктерін, оны дамытуды
жоспарлау арқылы негізгі құзыреттері анықталатын болады.
Мемлекеттік қызметшінің жеке мансаптық өсуін жоспарлау процесі, оның
қажеттіліктерін, мүдделері мен мүмкіндіктерін анықтаудан басталуы тиіс, содан кейін
мемлекеттік органның перспективаларын, сондай-ақ обьективті түрде жеке
мүмкіндіктерін ескере отырып мансаптық өсудің негізгі мақсаттары айқындалуы тиіс.
Мемлекеттік қызметшілердің мансаптық өсуін жоспарлау барысында –
карьерограмма деп аталатын құжат әзірлеу мақсатқа сай болып табылады. Бұл құжатта
мансаптық өсудің белгілі бір мерзімі көрсетілуі тиіс. Әдетте, көптеген жеке
корпорацияларда карьерограмма 5-10 жылды құрайды. Мемлекеттік қызметшінің
карьерограммасы өзіне міндеттердің екі түрін сіңіруі керек: 1) мемлекеттік орган
қызметкерді көлденең және тігінен мансаптық өсуіне мүмкіндік жасайды, 2) мемлекеттік
қызметші білім деңгейін, біліктілігін, кәсіптік дағдыларды арттыруға міндеттеме алады.
Сонымен қатар, «А» корпусының әкімшілік мемлекеттік қызметшілері үшін
карьерограмма күрделі құрылымды болуы тиіс.
Карьерограмма - бұл мемлекеттік қызметші мансаптық өсу сатысында қандай
жолдан өтуі керек, қандай білім мен дағдыларды алуы қажет екендігін көрсетуі қажет.
Карьерограмма артықшылықтары, бұл әдіс нәтижеге қол жеткізуге ынталандыруда тиімді
құрал болып табылады және мемлекеттік қызметшінің кәсіптік және жеке өсуін
ынталандырады.
Мемлекеттік қызметшілердің мансаптық өсуін жоспарлау мансаптық өсу мақсаттары
мен міндеттерін тұжырымдау, оған жетуге бастаушы бағыттарды анықтаудан тұруы
қажет. Мемлекеттік қызметшінің мансаптық өсу жүйесін құру мемлекеттік орган үшін де
және қызметкердің өзі үшінде белгілі бір дәрежеде пайда алып келеді. Мансаптық өсу
жоспарын тиімді іске асыру жоғары қабілеттіліктерге ие жұмыс күшін қалыптастыруға
және мемлекеттік органдардың алдында тұрған міндеттерді орындауды ынталандырудың
күшті құралы ретінде ықпал ететін болады.
Көп жағдайда кадрлармен жұмыс жасауды қызметшілерді іріктеу және таңдау
бойынша белгілі бір шара ғана деп қабылдаймыз, және оның мақсаты қажетті бір
жұмысты орындау үшін қажетті адамды табу деп түсініледі. Мемлекеттік қызметтің жаңа
моделі қажетті кадрларды таңдау бұл істің тек басы ғана екенін анықтайды. Адам
капиталының құны жылдар бойына өсуі керек. Сондықтан, кәсіби даму мен оқыту
мемлекеттік қызметте адам капиталын басқару жүйесінің приоритеті бағыты болуы тиіс.
Атап өтетін жайттың бірі, мемлекеттік қызметші өзінің мәртебесі аясында, кәсіби
этика нормалары мен кәсіби жетістіктерінің жоғары стандарттары шеңберінде қатаң түрде
шектелгендігін есте сақтау керек. Өз кезегінде осындай қатаң шектеулерде де жеке тұлға
ретінде ол өзінің шығармашылық әлеуетін және өз өмірінің жалпы стратегиясын жүзеге
асыруда еркін болып қалады. Бұл стратегияның негізгі мәні мансаптық өсуді
ұйымдастыруда мемлекеттік қызметшінің өсуін қозғаушы тетіктерді оңтайлы
пайдалануды қамтамасыз ету және оның өсуін тежеуші түрлі факторларды әлсірету
болуы тиіс. Бұл жағдайда негізгі стратегиялық мақсат мансап процесінің тұрақтылығын
қамтамасыз ету болуы қажет.
Мемлекеттік қызметшілердің мансаптық өсуін жоспарлауды дамыту және жетілдіру
қажеттілігі бірінші кезекте, мансаптық өсудің нақты преспективасының болмауына
байланысты, оны жоспарлау арқылы талантты мамандардың келуіне және таланттылығы
орта деңгейдегі мамандармен орнын толтыруға жағдай жасалынады. Бұл аталған
жағдайлар мемлекеттік аппаратта адам капиталын жинақтау үшін оң ынталандыру
жасайды.
Мемлекеттік қызметшінің мансаптық өсуін анықтаушы негізгі фактор бұрын оның
жұмыс өтілі болып табылатын. Енді бүгінгі күнде мемлекеттік қызметшінің жұмысын
бағалау жүйесінің жетілдіруіне байланысты мемлекеттік қызметші жеке мансаптық өсуге,
яғни жеке тұлғалық қасиеттерге, ұмтылыстары мен қабілеттеріне негізделген болуы
қажет.
Мемлекеттік қызметшілердің мансаптық өсуін жоспарлау мәселесін қарастыру
арқылы, алға қойған мақсаттар мен міндеттерді тиімді іске асыру үшін мемлекеттік
қызметшілерді ынталандыру, жоспарлау жүйесін табысты ұйымдастыруға, сондай-ақ,
оның кәсіби және әлеуметтік өзін-өзі танытуын қамтамасыз етуге мүмкіндік туындайды.
Нәтижесінде, мансаптық өсуді жүйелі түрде жоспарлау мемлекеттік қызметшілердің жеке
мақсаты мен мемлекеттік органдар қажеттіліктері арасындағы үйлесімділікті қамтамасыз
етеді.
5.Бақылау сұрақтары:
1. Мансап түсінігіне анықтама беріңіз.
2. Қызметкердің өмірлік циклы сатыларын атаңыз.
3. Қызметкер мансаптық өсуінің құрамы.
 13 тақырып. Қарым-қатынас барысын басқарудағы іс-әрекеттер.

1. Қарым-қатынас әлеуметтік феномен ретінде.

2. Коммуникация процесі
3. Қарым-қатынастағы негізгі бөгеттер.

Қарым-қатынас – адамдар арасындабірлескен іс-әрекет қажеттілігін
туғызып, байланыс орнататын күрделі процесс; екі немесе одан да көп адамдардың
арасындағы танымдық немесе эмоционалды ақпарат, тәжірибе, білімдер, біліктер,
дағдылар алмасу. Қарым-қатынас тұлғалар мен топтар дамуының және қалыптасуының
қажетті шарты болып табылады.[2]Қарым-қатынас
барысындаадамдардың танымдық хабарлармен, ақпаратпен, тәжірибемен, біліммен,
дағдылармен алмасуы және өзара түсінісуі, бірін-бірі қабылдауы жүзеге асады. Қарым-
қатынастың интерактивті, коммуникативті, перцептивті деген үш жағы
және мезо,макро, микро, рухани, іскер, т.б. деңгейлері болады.
Негізгі қызметі:
 1) ақпараттық-коммуникативтік (ақпарат алмасу және адамдардың бірін-бірі
тануымен байланысты);
 2) реттеуші-коммуникативтік (адамдардың іс-әрекетін реттеу және біріккен
әрекетті ұйымдастыру);
 3) аффективті-коммуникативтік (адамның эмоционалдық аясымен байланысты).
Адамдар арасындағы қарым-қатынастың басты мақсаты – өзара түсіністікке қол
жеткізу. Қарым-қатынас жасауда қатынасқа түскен адамды тыңдап, түсіне білудің маңызы
зор. Бұл басқа адамның ішкі жан дүниесін түсініп, оған өз ойын дұрыс жеткізуге
мүмкіндік береді. Адамдар басқаларға өз ойлары мен көзқарастарын түсіндіре
отырып, түсініспеушілік, ұрыс-керіс пен дау-жанжал секілді жағымсыз құбылыстарды
болдырмауға әрекет жасайды. Адамдармен жақсы қарым-қатынас орнатуға мынадай
ережелердің орындалуы көмектеседі: барлық адамдармен тең
дәрежеде, дөрекілік пен жағымпаздықсыз қарым-қатынас
жасау;сұхбаттасушының жеке пікірін сыйлау; бұйрық емес, өтініш деңгейінде қарым-
қатынас жасау; басқа адамның пікірін сыйлау және тәжірибесін қабылдай білу. Қарым-
қатынас мәдениетін меңгерген тұлға өзімен қатынас жасайтын адамға құрметпен
қарап, сыйластық білдіреді. Адамға сыйластықпен қарау жақсы қарым-қатынас жасаудың
негізгі өлшемі болып табылады.
Қарым-қатынас - өте күрделі феномен. Оның әртүрлілігі көптеген функцияларына
тәуелді, ал көп қызметтілігі жеке адам мен қоғам өміріндегі  орын мен мағынасына
байланысты.
Қарым-қатынастың ішкі құрылымы да өте күрделі, оны шартты түрде үш жаққа
бөлуге болады: коммуникация, перцепция, интеракция. Біртұтас, ішкі бірлігі бұзылмас
процесті біз ғылыми мақсатта, терең және жан-жақты талдау үшін үшке бөлеміз.
Коммуникация (информативті) – арақатынас партнерлерінің бір-бірімен ақпарат
алмасуы, білімді, идеяны, пікірді, сезімді беру үрдісі.
Интеракция (интерактивті) – тұлғааралық қимыл ұйымдастыру, қатысушылардың
өзара қозғалыс пен әрекет алмасуы.
Перцепция (перцептивті) – адамдардың бірін-бірі тануы мен тәрбиелеуі негізінде
құрылатын белгілі тұлғааралық қатынастар.
Жалпы қарым-қатынастағы этникалық ерекшеліктер қазіргі экономикалық даму
кезеңінде өте өзекті мәселе болып отыр, өйткені әр мемлекет, әр ел өкілдері бір-бірімен
достық, экономикалық, саяси, т.б. қатынастар орнатып, жиі қарым-қатынасқа түсіп
отырады. Осындай қарым-қатынас жағдайында әр ұлттың этникалық ерекшеліктерін,
этникалық өзіндік сана көріністерін ескеру олардың арасындағы байланысты нығайта
түсіп, арадағы мүмкін болатын шиеленістерді азайтады деп ойлаймын. Олардың  бір-
бірінің өзіндік бағалауын, өзін санасын, соның ішінде этникалық өзіндік санасын
төмендетпей, бір-біріне түсіністікпен қарауы, олардың арасындағы қарым-қатынасын,
достық қатынасын, т.б. нығайта түседі.
Ұйымда мәліметтер бірінен бірі беріліп, алмасып отырады. Жоғарғы басшылықтан
төменгі басшылықка күнделікті міндеттер, нақты тапсырмалар, ұсыныстар т.б. беріледі.
Төменгі деңгейдегі басшылықтан жоғары деңгейдегі басшы.
Төменгі деңгейден жоғарғы деңгейдегі басшылыкка берілетін мәліметте не істеп
жатқандығы айтылады. Басшы осындай жолмен ағымдағы және толғағы жеткен
мәліметтерді біліп отырады, істі оңға бастырудың мүмкін болатын варианттарын
ұсынады. Жоғарғы басшылар мен төменгі басшылардын мәлімет алысуы әдетте есеп беру,
ұсыныс айту және жазбаша түсініктеме нышанында болады.
Әр түрлі бөлімшелер аралығындағы коммуникация көлбеу коммуникацияға жатады.
Кез келген ұйым ұндай коммуникацияны қажет етеді, өйткені, оның өзі өзара байланысты
элементтерден тұратындықтан басшы мақсатқа жетуі үшін біркелкі жолға қойылған
жұмысқа қол жеткізуі тиіс.
Басшы мен бағыныштылар коммуникация компоненттері болып саналады. Олар
бөлімшелердегі міндеттерді анықтау үшін мәліметтер алмасады, жұмысты тиімді орындау
проблемаларын талқылайды.
Басшы мен жұмысшы топтарының арасындағы коммуникация, басшы мен бағыныштылар
арасындағы қосымша мәлімет алу болып саналады, әрі басшыға топтың іс әрекетінің
тиімділігін арттыруға ықпал етеді.
Коммуникация процесі
Коммуникациялық процесс бұл екі немесе оданда көп адамдар арасындағы мәлімет
алмасу, әрі оның негізгі мақсаты мәліметтін түсінікті болуын қамтамасыз ету.
Коммуникация — бұл күрделі процесс және де оны жақсы түсіну үшін процесс сатыларын
білу қажет.
Мәлімет (ақпарат) алмасу процесінің элементтері мыналар болып саналады:
— мәліметті жіберуші идеяны қорытушы немесе мәліметті жинаушы және оны таратып
беруші болып саналады;
— символдар көмегімен кодталған мәліметтің өзін хабарлау;
— канал, мәліметті беру құралы;
— алушы. бұл мәліметті қажет ететін адам.
Мәліметті алмасу барысында жөнелтуші мен алушы белсенді роль атқарады, әрі
мұның өзі бір біріне қатысты бірнеше кезеңде өтеді. Бұларлың міндеті хабарды дайындау
және каналды пайдалана отырып, екі жакка да түсінікті болуын қарастыру. Мәлімет алу
кезеңдері мынадай: а) идеяның пайда болуы; ә) кодтау және канал таңдау;б) беру; в)
декодтау.
Мәлімет алмасу процесінің моделі.
Мәлімет алмасу процесінің кезеңдерін қарастырайық мәлімет алмасу идеяны
тұжырымдаудан немесе мәліметті тандаудан басталады. Бұл кезеңде жөнелтуші ақпарат
алмасу үшін қандай концепцияны басшылыкка алу қажет екендігін шешеді де, мұнда ол
көптеген факторларды ескереді. Мәселен, басшы жұмыс нәтижесін бағалау туралы
мәлімет алмасқысы келсе, ол мынадай жайтты есте сақтауы тиіс: идеянын мәнісі сол,
өзінің қарамағындағыларға олардың күшті және әлсіз жақтары туралы нақты мәліметті
хабарлау, әрі олардың жұмыс нәтижесін қалайша жақсартуға болатындығы жөнінде кеңес
беру.
Мәліметті жөнелтуші кодтауға аайдаланатын, символ типіне үйлесетін каналды
тандай білуі тиіс. Каналдарға берілген сөздер мен жазылған материалдар, сондай-ақ
электрондық байланыс құралдары, компьютер желілері, электроникалар, пошталар,
бейнетаспалар мен бейнеконференциялар жатады. Хабарды беру тек бір каналмен
шектелмеуі тиіс. Көп жағдайда екі және одан да көп коммуникациялық құралдар
пайдаланылады.
Үшінші кезеңде женелтуші идеяны екінші бір адамға жеткізу үшін мәліметті береді.
Жөнелтуші хабарды жібергеннен кейін алушы оны декодтайды. Декодтау – бұл
жөнелтушінің жіберген символын алушының түсінігінде аудару.
Психологиялық бөгеттер - белгілі бір кұбылыстарға қатысты теріс эмоцияның
күшеюі нәтижесінде бара-бар болмаған енжарлық, өзін-өзі төмен бағамдау нәтижесінде
белсенділіктің тежелуі. Әлеуметтік қарым-қатынастағы бөгеттер байланыс жасудың
дамымауының нәтижесінде болуы мүмкін.
Басшы мынаны ескеруі қажет: олардын басқа орындардар алған мәліметі дәл
болмауы және алмасу барысында әр түрлі ауытқулар болуы мүмкін. Осыған орай кері
байланысты жолға қою қажет.
Қарым-қатынас кедергісі және оны жою әдістері
Басшы өз уақытының көпшілік бөлігін әңгіме, кеңес өтікузге, тікелей байланыс
орнатуға, мәлімет алмасуға жұмсайды. Осыған орай жеке адамдар арасындағы
коммуникацияда қандай кедергілер болатындығын білудің айрықша маңызы бар.
Басқарудағы коммуникацияның ролі және оның түрлері
Коммуникация дегеніміз қарым-қатынас, екі және одан да көп адамдардың өзара
түсінісуге негізделген байланысы: бір бірінен ақпарат, мәліметтер алмасуы.
Басшы өзінің көпшілік уақытын мәліметтер алу және шешім қабылдау үшін,
біреулермен байланысуға, қарым-қатынас орнатуға арнайды. Баскдрудың жоспарлау,
ұйымдастыру мотивация және бақылау қызметтерін орындау да қарым-қатынас орнатуға
байланысты. Коммуникация – басшылық етудің байланыстырушы процесі болып
саналады.
Менеджерлер өз жұмысын ойдағыдай орындау үшін тиімді қарым-қатынас орнатуы
қажет.
Шетел зерттеушілерінің пікірінше, тиімсіз қарым-қатынас – проблемалардың
туындауының басты себептерінің бірі. Тиімді жұмыс істейтін басшылар – бұлар тиімді
қарым-қатынас орната білетіндер. Ұйым ішінде де, одан тысқары жерде де тиімді қарым-
қатынас ұйым аралықтары үшін де, сыртқы орта үшін де аса қажетті, сол мақсатта олар
түрлі амалдарды пайдаланады.
Олар тұтынушыларға жарнама арқылы және басқадай жолдармен байланысады.
Қоғамдық ұйымдармен қарым-қатынас орнатуда жергілікті ұйымдармен, жалпыұлттық
немесе халықаралық деңгейде байланыс жасауға ерекше кеңіл бөледі. Ұйым мемлекеттік
реттеу тәртібіне бағынуына тура келеді, сол себептен де есеп беріп, онда қаржы және
маркетинг туралы мәлімет береді, сондай-ақ өзінің орналасуы мүмкіндіктері, жеңілдіктері
т.б. туралы деректер келтіреді. Ұйымның сыртқы ортадағы оқиғалар мен факторларға
қатысуынын баска да толып жатқан әдістері бар.
Сыртқы орта арқылы пайда болатын алуан түрлі проблемаларға байланысты ұйым
ішінде әр түрлі талқылаулар, жиналыстар, телефон арқылы келісімдер жүргізіліп, қызмет
жазбалары, есептері, бейнетаспалар т.б. жасалады.
5.Бақылау сұрақтары:
1.Адамдар арасындағы қарым-қатынастың басты мақсаты.
2. Қарым-қатынастың интерактивті, коммуникативті, перцептивті  қызметтері.
3. Қарым-қатынастағы психологиялық бөгеттер.

14 тақырып. Персоналды таңдау және жұмысқа қабылдау.

1.Кадрларды жинақтау және қабылдау, іріктеу

2.Жұмыс беруші мен жұмыскердің негізгі міндеттемелері және құқықтары.
 3. Жұмыс беруші мен жұмыскердің келісім шарттары.

1.Кадрларды жинақтау және қабылдау, іріктеу

Жұмысқа қабылдау процесі келесі кезеңдерден тұрады:
 Бос орында жұмыс істеу үшін үміткерлерге қойылатын талаптарды нақтылау;
 Үміткерлерді іріктеп алу;
 Үміткерлерді сұрыптап алу;
 Жұмысқа қабылдау.
Жұмысқа үміткерлерді іріктеу процесін жеңілдету үшін лауазымдық нұсқаудан
басқа берілген лауазымды жұмысты тиянақты орындау үшін керек болатын талаптардың
сипаттамасы көрсетілген іс қағаздары болуға тиісті:
Мамандық картасы
Біліктілік картасы
Лауазымдық нұсқау негізінде жасалған мамандық картасы төменгідей мамандықтың
сипаттамасынан тұрады:
 Жалпы білімі
 Арнайы білімі
 Шет тілін білуі
 Компьютерде жұмыс ітей алуы және т.б
Жеке басының сипаттамасын және кәсіптік даму әлеуетін анықтау үшін біліктілік
картасын жасайды. Біліктілік дегеніміз адамның жеке басының сипаттамасы, оның белгілі
бір функцияны орындау қабілеттілігі, мінез-құлқының және әлеуметтік ролінің түрі
Персоналды жалдау әдістері мен көздері. Ұйымға жаңа жұмыскерлерді қабылдау
қажет болғанда екі мәселе туындайды:
әлеуетті жұмыскерлерді қайдан іздеуге болады (көздері)?
өтініш берушілерге бос орындар жайында қалай хабарлауға болады (әдістері)?
Оларды жинақтаудың мүмкін болатын екі көзі бар:
ішкі (кәсіпорын жұмыскерлері арасынан)
сыртқы (кәсіпорынға ешқандай қатысы жоқ адамдардан)
Персоналды ішкі көздерден жинақтау әдістері:
ішкі конкурс
кәсіпті біріктіру
ротация.
Кадрларды іріктеу түсінігі. Кадрларды іріктеуге – оның мақсатын, үміткердің кәсіби
және жеке басының сапаларын, іріктеу тәсілдерін анықтау маңызды.
Кадр бөлімінің мақсаты – үміткелердің арасынан талап етілген нәтижеге қабілеті бар
жұмыскерді таңдап алу.
Үміткерлердің келесідей жалпы сапалары болуы тиіс:
жоғары біліктілік;
жеке бас сапалары;
білімі;
кәсіби тәжірибесі;
алдыңғы жұмысынан алған тәжірибесі;
айналасындағылармен тіл табыса алуы.
Үміткердің сапасына қойылатын талаптар. Кәсіби сапалары:
өз мамандығы бойынша біліктілігінің жоғары дәрежелігі;
көп кешенді жұмыстарды орындауға мүмкіншілік беретін басқа кәсіп пен
мамандықты жергілікті деңгейде меңгеруі;
жоғары деңгейде орындауға мүмкіндік беретіндей жақсы денсаулық және дене
шынықтыру дайындығы;
 жинақтылық, ұқыптылық, ұйымшылдық және т.б
Кәсіби сападан басқа маманның жеке басының сапасы жоғары болуы қажет.
Тәжірибеде көбірек кездесетін іріктеу тәсілдері:
 анкеталық мәліметтерді талдау;
 анкета жүргізу;
 әңгімелесу;
 жеке басының кейбір қасиеттерін психологиялық тест арқылы білу.
Менеджер қызметінің бос орнына үміткерлерді іріктегенде персоналды бағалау мен
іріктеудің арнайы әдістері қолданылады.
2.Жұмыс беруші мен жұмыскердің негізгі міндеттемелері және құқықтары
Қызметкерлердiң негізгi құқықтары мен мiндеттері
1. Қызметкердiң құқықтары:
1) жұмыс берушiмен осы Заңда белгiленген тәртiппен жеке еңбек шартын
жасасуға, өзгертуге және бұзуға;
2) тең еңбегi үшiн қандай да болсын кемсiтусiз тең ақы алуға;
3) қауiпсiздiк пен гигиена талаптарына сай келетiн еңбек жағдайларына;
4) егер басқа заң актiлерiнде өзгеше көзделмесе, кәсiптiк одақтарға немесе басқа
да қоғамдық бiрлестiктерге өз еркiмен мүше болуға;
5) демалысқа;
6) өзiнiң еңбек мiндеттерiн атқаруына байланысты денсаулығына немесе мүлкiне
келтiрiлген зиянды өтеттiруге;
7) кепiлдiктер мен өтемақылар алуға;
8) еңбек дауларын тараптардың келiсуiмен немесе сот тәртiбiмен шешуге;
9) жұмыс берушіден жеке еңбек шартында тараптың атынан өкiлдiк ететiн
лауазымды адамның өкiлеттiгiн растауды талап етуге;
10) ұжымдық шартпен және жұмыс берушiнiң актiлерiмен танысуға;
11) өзiнiң кәсiби бiлiктiлiгiн арттыруға құқығы бар.
2. Қызметкердің міндеттері:
1) жеке еңбек, ұжымдық шарттарда және жұмыс берушінің актiлерінде жазылған
еңбек міндеттерін адал орындауға;
2) еңбек тәртiбiн сақтауға;
3) жұмыс процесiнде жұмыс берушiге мүлiктік зиян келтіруге жол бермеуге;
4) еңбек қорғау, өрт қауіпсіздігі және өндірістік санитария жөніндегі ережелердің
талаптарын орындауға;
5) жеке еңбек шартына сәйкес өзiне сенiп тапсырылған, қызметтік, коммерциялық
және заңмен қорғалатын өзге де құпияны құрайтын мәлiметтердi жария етпеуге;
6) адамдардың өмiрі мен денсаулығына, жұмыс беруші мен қызметкерлер
мүлкінің сақталуына қатер төндiретiн ахуал туындағаны туралы хабарлауға; 2004.23.12 N
20-III ҚР Заңымен
7) тармақшамен толықтырылды
8) міндетті зейнетақы жарналары есебінен зейнетақымен қамсыздандыру туралы
шарттың көшірмесін ұсынуға;
3.Жұмыс берушiнiң негізгi құқықтары мен мiндеттерi
1. Жұмыс берушінің құқықтары:
1) Осы Заңда белгiленген тәртіппен қызметкерлермен жеке еңбек және ұжымдық
шарттарды жасасуға, өзгертуге және бұзуға;
2) жұмысқа қабылдау кезiнде қызметкерден осы Заңда көзделген, белгiлi бiр еңбек
қызметімен айналысуға және (немесе) белгiлi бiр қызметтi атқаруға мүмкiндігін
растайтын құжаттар берудi талап етуге;
2004.23.12 N 20-III ҚРЗаңымен 3) тармақша жаңа редакцияда
3) өз өкілеттігі шегінде жұмыс берушінің актілерін шығаруға.
 Еңбек жағдайларының өзгеруіне байланысты актілерді қабылдау қызметкерлер
өкілдерінің келісімімен ғана жүзеге асырылады;
4) қызметкерлердi көтермелеуге, оларды осы Заңда және өзге де нормативтiк
құқықтық актiлерде белгiленген тәртіппен тәртіптiк және материалдық жауапкершілiкке
тартуға;
5) өзіне қызметкер келтiрген зиянды өтеттіруге;
6) 2004.23.12 N 20-III ҚР Заңымен алып тасталды
7) өз құқықтары мен мүдделерiн бiлдiру және қорғау мақсатында жұмыс берушiлер
бiрлестiктерiн құруға және оларға кiруге;
8) қызметкерге сынақ мерзiмiн белгілеуге;
9) егер жеке еңбек шартының талаптарында жазылған болса, қызметкерді оқытып-
үйретуге байланысты өз шығындарының орнын толтыруға құқығы бар.
2004.23.12 N 20-III ҚРЗаңымен 2-тармақ жаңа редакцияда
2. Жұмыс беруші міндеттері:
1) қызметкерлерді Қазақстан Республикасының еңбек туралы заңнамасына, жеке
еңбек, ұжымдық шарттарға сәйкес еңбек жағдайларын қамтамасыз етуге;
2) қызметкерлер өкілдерінің ұсынысын қарауға, келіссөздер жүргізуге және
ұжымдық шарт жасасуға;
3) қызметкерлерді өз қаражаты есебінен өздерінің еңбек міндеттерін орындауы үшін
қажетті құралдармен және материалдармен қамтамасыз етуге;
4) қызметкерді жұмысқа қабылдаған кезде онымен жеке еңбек шартын жасасуға,
қызметкерді ұжымдық шартпен және жұмыс берушінің актілерімен таныстыруға;
5) жалақыны және Қазақстан Республикасының нормативтік құқықтық актілерінде,
жеке еңбек, ұжымдық шарттарда, жұмыс берушінің актілерінде көзделген өзге де
төлемдерді уақтылы және толық көлемінде төлеп тұруға;
6) қызметкерге жыл сайынғы ақылы еңбек демалысын беруге;
7) Қазақстан Республикасының еңбек туралы, еңбек қауіпсіздігі және еңбекті қорғау
туралы заңнамасының, жеке еңбек, ұжымдық шарттардың талаптарын сақтауға;
8) қызметкердің еңбек міндеттерін атқаруы кезінде оның денсаулығы мен өміріне
зиян келтіргені үшін жауапкершілікті сақтандыруға;
9) қызметкердің өмірі мен денсаулығына келтірілген зиянды Қазақстан
Республикасының заңнамасына сәйкес өтеуге;
10) қызметкерлердің еңбек қызметін растайтын құжаттардың және оларды
зейнетақымен қамсыздандыруға арналған ақшаның ұсталуы мен аударылуы туралы
мәліметтердің сақталуын және мемлекеттік мұрағатқа өткізілуін қамтамасыз етуге;
11) егер жұмысты жалғастыру қызметкердің өмірі мен денсаулығына қауіп төндірсе,
оны тоқтата тұруға;
12) қызметкерге зиянды (өте зиянды) және қауіпті (өте қауіпті) еңбек жағдайлары
мен кәсіптік аурудың ықтималдығы туралы ескертуге;
13) жұмыс орындары мен технологиялық процестерде қатердің алдын алу жөнінде
шаралар қолдануға, өндірістік және ғылыми-техникалық прогресті ескере отырып,
профилактикалық жұмыстарды жүргізуге;
14) қызметкерден міндетті зейнетақы жарналары есебінен зейнетақымен
қамсыздандыру туралы шарттың көшірмесін талап етуге;
2006.07.07. № 171-III ҚР Заңымен 15) тармақша өзгертілді
15) жұмыс уақытының, соның ішінде жұмыс уақытынан тыс істеген жұмыс, әрбір
қызметкердің зиянды (өте зиянды), қауіпті (өте қауіпті) еңбек жағдайларында, ауыр дене
еңбегімен айналысқан жұмыс уақытының нақты есебін жүргізуге;
2006.07.07. № 171-IIIҚР Заңымен 16) тармақшамен толықтырылды
16) Қазақстан Республикасының Үкіметі белгілеген тәртіппен профилактикалық,
алдын ала және міндетті медициналық тексерулерден өткізілуге тиіс адамдардың осындай
тексерулерден уақтылы өткізілуін қамтамасыз етуге міндетті.
 3. Жұмыс беруші мен жұмыскердің келісім шарттары. Жеке еңбек шарты -
қызметкер мен жұмыс берушiнiң арасында жазбаша нысанда жасалатын екiжақты келiсiм,
ол бойынша қызметкер жұмыс берушiнiң актiсiн атқара отырып, белгiлi бiр мамандық,
бiлiктiлiк немесе лауазым бойынша жұмысты орындауға мiндеттенедi, ал жұмыс берушi
қызметкерге жалақысын және заңдар мен тараптардың келісiмiнде көзделген өзге де
ақшалай төлемдердi уақытында және толық көлемiнде төлеуге, еңбек туралы заңдар мен
ұжымдық шартта көзделген еңбек жағдайларын қамтамасыз етуге мiндеттенедi;
Жеке еңбек шартының мазмұны
1. Жеке еңбек шартында:
1) тараптардың реквизиттерi:
жұмыс берушi - заңды тұлғаның толық атауы және орналасқан жерi, жұмыс берушi -
заңды тұлғаның құрылтай құжаттарының мемлекеттiк тiркеу нөмiрi мен уақыты;
жұмыс берушiнiң (оның өкiлiнің) тегi, есiмi, әкесiнiң аты (егер жеке басын
куәландыратын құжатта көрсетiлсе) және қызметi, ал жұмыс берушi жеке тұлға болған
жағдайда оның тұрақты тұрғылықты жерiнiң мекен-жайы, жеке басын куәландыратын
құжаттың атауы, нөмiрi, берiлген күнi;
қызметкердiң тегi, есiмi, әкесiнiң аты (егер жеке басын куәландыратын құжатта
көрсетiлсе), жеке басын куәландыратын құжаттың атауы, нөмiрi, берiлген күнi; әлеуметтiк
жеке қодының нөмiрi (ӘЖК), салық төлеушiнiң тiркелу нөмiрi (СТН);
2) еңбек мiндетi (белгiлi бiр қызмет, мамандық, кәсіп бойынша жұмыс);
3) жеке еңбек шартының мерзiмi;
4) еңбек мiндеттерiн жүзеге асыру басталатын күн;
2004.23.12 N 20-III ҚРЗаңымен 5) тармақша жаңа редакцияда
5) еңбек жағдайларының сипаттамалары, қызметкерлерге ауыр дене еңбегі немесе
зиянды (өте зиянды) немесе қауіпті (өте қауіпті) еңбек жағдайларында жұмыс істегені
үшін берілетін кепілдіктер мен өтемақылар;
6) жұмыс уақыты мен демалыс уақытының режимi;
7) еңбекке ақы төлеу және еңбектi қорғау жағдайлары;
8) жұмыс берушiнiң құқықтары мен мiндеттерi;
9) қызметкердiң құқықтары мен мiндеттерi;
10) жеке еңбек шартын өзгерту, бұзу және ұзарту тәртiбi;
11) өтемақылар төлеу мен кепiлдiктер беру тәртiбi;
12) тараптардың жауапкершілiгi көрсетiлуге тиiс.
2004.23.12 N 20-III ҚРЗаңымен 1-1-тармақпен толықтырылды
1-1. Жеке еңбек шартын белгіленген мерзімге жасасқанда тараптардың осы шартты
мерзімінен бұрын бұзғаны үшін өзара жауапкершілігі белгіленуі мүмкін.
2. Тараптардың келiсiмi бойынша жеке еңбек шартына өзге де жағдайлардың
енгiзiлуi мүмкiн.
2004.23.12 N 20-III ҚРЗаңымен 3-тармақпен толықтырылды
3. Жұмыс беруші қызметкерден осы Заңда және Қазақстан Республикасының өзге де
заңнамалық актілерінде көзделгеннен басқа жағдайларда жеке еңбек шартында
келісілмеген жұмысты атқаруды талап етуге құқылы емес.
Жеке еңбек шартын тоқтату мен бұзу негiздерi
1. Жеке еңбек шарты:
1) мерзiмiнің бiтуi бойынша;
2) тараптардың еркiне байланысты емес мән-жайлар бойынша тоқтатылуы мүмкiн.
2. Жеке еңбек шарты:
1) тараптардың келiсiмi бойынша;
2) тараптардың бiрiнiң бастамасы бойынша;
3) заң актiлерiнде көзделген өзге де негiздер бойынша бұзылуы мүмкiн.
 3. Тараптар жасасқан жеке еңбек шарты тараптардың келiсiмi бойынша бұзылуы
мүмкiн. Қызметкер мен жұмыс берушiнiң жазбаша келiсуi жеке еңбек шартын
тараптардың келiсiмi бойынша бұзудың негiзi болып табылады.
4. Жеке еңбек шарты тараптардың бiрiнiң бастамасымен, егер бұл тарап екiншi
тарапқа жеке еңбек шартында келiсiлген мерзiмде жазбаша ескертсе, бұзылуы мүмкiн. Бiр
тараптың екiншi тарапқа ескерту мерзiмi жеке еңбек шарты бұзылған кезге дейiн бiр
айдан кем болмауы керек.
2004.23.12 N 20-III ҚРЗаңымен 4-1-тармақпен толықтырылды
4-1. Жеке еңбек шарты осы Заңның 26-бабының 8), 9), 10), 11), 12), 14), 15)
тармақшаларында көзделген негiздер бойынша бұзылған кезде қызметкердi алда шарттың
бұзылатыны туралы ескерту талап етілмейдi.
5. Жеке еңбек шартын бұзу және тоқтату жұмыс берушiнiң бұйрығымен ресiмделедi.
Ұжымдық шарт - еңбек және әлеуметтік-экономикалық мәселелерді реттеу үшін
бір немесе бірнеше жұмыс беруші (олардың өкілдері) мен қызметкерлердің бір немесе
бірнеше өкілдері арасында жазбаша шарт нысанында жасалған құқықтық акт.
1. Ұжымдық шарттың мазмұнын келiссөздер жөнiндегi екiжақты комиссияда
тараптар белгiлейдi.
Ұжымдық шартта бiлiм беру ұйымдарын бiтiрушiлер қойылатын бiлiктілiк
талаптарына сәйкес келген жағдайда оларды жұмысқа қабылдау туралы талап болуы
мүмкiн.
2. Ұжымдық шарт:
оның қолданылу мерзiмi туралы;
орындалуын бақылау тәртiбi туралы;
шарт талаптарының орындалмағаны үшiн жауапкершiлiк туралы;
өзгерiстер мен толықтырулар енгiзу тәртiбi туралы ережелердi қамтиды.
3. Ұжымдық шарттардың ережелерi қызметкерлердiң құқығын шектемеуi, еңбек
жағдайларын нашарлатпауы және заңдарда белгiленген кепiлдiктердi бұзбауы керек.
5. Бақылау сұрақтары:
1.Персоналды басқарудың құрамы.
2.Басқару аспектілері және тұжырымдамасы.

15 тақырып. Іскерлік қарым-қатынас

1. Басқарушылық іскерлік қарым-қатынастағы тиімді өзара байланысу.

2. Қарым-қатынас кезіндегі арақашықтық.
3. Имидж қалыптастыру- қарым-қатынастағы мәдениет негізі ретінде.

1.Іскерік қарым-қатынастаың ең басты міндеті сыбайласыңның өзіңе жағымды

қарым-қатынасқа қалыптастыру. Іскерлік қарым-қатынста жағымды әсер қалыптастыру
әдістері:
-мұқият тыңдау.
-киім үлгісін сол жағдайға байланысты таңдай алу қабілеті.
-сыбайласыңа сыйластық қатынас орнату.
-әлеумет қабылдаған жест, мимика, тұлғааралық қарым-қатынасты қолдана білу.
-жағымды эмоция қалыптастыра білу.
-әңгімелесу кезінде жазып алуға ынталану,
-мұқияттылық.
Іскерлік қатынаста кейінгі кезеңде кеңінен қолданып жүрген әдістер қолданбалы
психологияда көптеп қолданылады.Нейролингвистикалық бағдарламада байланысу өзінің
мінез-құлқыңды өзгенің мінез-құлқына бейімдеу мақсатында қолданылады.Басқарушылық
қатынастағы байланысудың негізгі әдістеріне мыналар жатады:
 « Кіріспе» - бұл сыбайласыңыздың дене тұрқы жест, сөзін қайталау реакциясы.Бұл
әдісте сіздің жестіңізді қайталанса сыбайласыңыздың сіздің бағытыңызға қарай
ауысқандығын білдіреді.Егер сыбайласыңыз санасыз түрде сіздің мимикаңызды қайталап
тұрса ол сіздің ойыңызбен келіскендігі.
«Якорь»-бұл адамның бір көңіл-күйдің негізінде барлық көңіл күйді туғыза алу
қабілеті.Ол үшін сыбайласыңды жақсы біліп оны қолданудың ұтымды сәтін таңдай білуі
керек.
«Ауысу» - сөздік құрал арқылы адамның қалыпты жағдайдан жеңіл, икемді жағдайға
көшу. Егер сіз сөйлеуді дұрыс құрып, сөздің арасында үзіліс болмаса, сыбайласыңның
зейіні шашырап, талдау қызметі төмендейді. Бұл жағдайда қосымша мәліметке уақыт
өткізбеу үшін, сыбайласың сізбен жеңіл келіседі.
«Трюизм»-жалпы бекітуді білдіреді.іскерлік қарым-қатынаста трюизм нақты
құбылыстан жалпы құбылысқа ауысу үшін падаланылады.
«Таңдаусыз таңдау»- контексте байланыссыз іскерлік қарым-қатынас кезінде қатаң
және жұмсақ стиль түрінде қолданылады. Мысалы: «Біз келісімді сіздің әлде біздің
кеңседе өткіземізбе?бұл ұсынысқа тек таңдау ғана қалды»
«Таңдау құқы»- бұл жоғарыдағыдай таңдауға иллюзия құрады, бірақ таңдау жоқ.
Мысалы» Сіз бұл тапсырманы аласыз ба?қасыңызға көмекші алыңыз, бұны тиімді жасай
алатыныңызға мен сенімдімін.
Сонымен қатар іскерлік қарым-қатынаста сыбайласыңмен тиімді перспективалы іс
жүргізу үшін адал өзінде сенімділік болуы тиіс.
Сенімділік-ол адамның ынталанатын және оған жету мақсатында әрекет ететін
мінез-құлқы.
Ол білік және сапа кәсіби әрекетте жетістікке жетуге әсер етеді. Сенімділікті мына
жағдайларда қалыптастыруға болады:
-нақты алдыңа мақсат қойып жоспарлау, іске асыру,
-өз мүмкіншілігіңе сай қалыпты іспен айналысу,
-кәсіби және өмірлік мақсаттарды ұғыну, қойған міндеттерді ұтымды шеше білу,
-туындаған келіспеушіліктің қателігін дұрыс талдау, алдағы уақытқа ескерту
ретінде қабылдау,
-адамдармен қарым-қатынаста түрлі жағдайларда өзін қалыпты ұстау,
-жұмыс күш қабілетін және денсаулықты нығайту,
-өзіндік имидж және сыртқы келбетіне көңіл бөлу,
-өз ойыңды анық жеткізе білу, өзін бақылау білігін меңгеру.
Имидж - (ағылшын тілінен - imoge аударғанда «образ» (бейне, кейіп, нұсқа) -
деген мағына береді) адамның санасы мен ойында қалып қоятын нұсқа кейіп туралы
саналы ұғым. Қоршаған ортаға адам қандай болу тиісті? 
«Жазба кітапшасы» - деп аталатын еңбегінде А.П.Чехов былайша атап көрсетті.
«Салауатты саналы, дене пішімі тартымды» болуы тиісті. Сонымен, имидж адамның
сыртқы пішіні мен ішкі саналы дүниесімен тікелей байланысты. Имидждің теоретиктері
тұлғаның жекелей жаратылысты қасиеттерін ғана қарастырып қана қоймай, арнайы
тағайындала отырып қолданылатын қасиеттерін қарастырады. Имидж кез - келген
адамның «Мен» сөзін жариялы түрде қабылдауын, міндетті қажетті етеді. Сонымен қатар,
қабылдау жекелей тұлғалық ерекшеліктер призмасы арқылы да жүреді. Өзге тұлғалық
ерекшеліктерді қабылдаудағы адамның мүмкіншіліктері эмоция мен сезімталдылыққа
негізделген. Имиджді - алғашқы қабылдау - ішкі тартымдылық - қызығушылықпен
ерекшеленеді. Сұлулықтың адамға әсері.  Имиджді екінші сатылы қабылдауда, тартымды
тұлға болу үшін әсем сыртқы көрініс толық жеткілікті емес. Сыртқы көрініс имидждің
қалыптасуында үлкен роль атқарады, алайда шешуші емес. Тарихи тұлғалардың сыртқы
көріністері әрқашанда әсем, сұлу болған емес, алайда олардың тартымдылығы мен
танымалдылықтарына қазіргі заманғы саяси және мәдени қайраткерлер қызығушылықпен
қарайды.
 Іскерлік қарым-қатынастағы мәдениеттің бір бөлігін жағымды тартымды имидж
алады. Э.Тофманның айтуы бойынша-бұл әсерді басқару өнері. Әрбір адамға өзге
адамдардың көзінде қалай көрінетіні өте маңызды. Имидж өзіндік менін
самопрезентациялау. Имидж ағылшын тілінен аударғанда « бейне» деген мағына береді.
Имидж ұғымына адамның тек табиғи тұлғылық құрылымы ғана емес арнайы
құрастырылған құрылымдар кіреді. Оған адамның сырт келбеті, ішкі әлемі және
психологиялық типі. Барлық адамдар табиғатынан тартымды болып дүниеге келмейді.
Олар ең күшті тұлғалық құрылымдарын дамытып көрсете білуі тиіс. Тартымды болу - бұл
ерлік өйткені өзіңмен үздіксіз жұмыс жасау. Ол тек сырт келбетіңнің әдемілігі ғана емес
ол сенім арту, адамға жан дүниеңмен жақын болу.
Имидж қалыптастыру сапаларының үш түрі бар:
1-топқа табиғи сапалар оларға комуникабелділік, эмпатия, өзгелерді түсіне алу
қабілеті, шешенділік.
2-топқа адамның білім алу мен тәрбие нәтижесі олардағы адамгершілік,
психологиялық денсауылық және тұлғааралық қарым-қатынас жасай алу қабілеті.
3-топқа өмірлік және кәсіби тұлғалық тәжірибелілік. Адамдарды басқару ол өнер.
Зерттеушілірдің айтуы бойынша 92% адамның өзгеге әсер етуі оның қалай киінуі мен
сөйлесуінде. Ол ережелерге күлу өнері, дауыс ырғағы жест, мимика техникасы жатады.
Бұл қасиеттерді қалыптастыруға имиджмеикерлер көметеседі.
Имиджелогияның негізгі мән  -  мзмұнға  оқыту  салалары
Имиджелогияны дамытудағы психологиялық ғылымның мәні мен мазмұндылығы,
тартымды, сұлу образды құру үшін адам психикасына түрлі бағытта әсер етумен
түсіндіріледі.  Имиджелогия үшін психологияның барлық негізгі салалары құнды. Жалпы
психология, обьекті туралы, оның психикалық қасиеттері мен оны оқыту әдістемелері
жайында мәліметтер береді. Имиджелогия өзін - өзі жетілдіру мен білім алу
заңдылықтарын зерттейді. Әлеуметтік психология тұлғаның әлеуметтік топтардағы іс
-әрекеттілікті психикалық мүмкіншіліктерін, ұйымдасқан және ұйымдаспаған қоғамның
психологиялық ерекшеліктерін зерделеп зерттейді.  Имиджелогия үшін - моральдық даму
заңдылықтарын, шығу тегін этика ғылымы ретінде маңызды. Этиканың ерекше
категориясы - жалпы адамгершілікті құндылықты тануға негізделген саналы идеал. Осы
идеал (мұраттылық) - имидждеудің өзіндік бағдарламасы ретінде қызметтеледі. Яғни,
барлық ұйымдар мен мекемелердің тәжірибелік іс - әрекеттері ой - саналы идеалмен
жүйеленеді. Жеке тұлғаның ой - саналы және моралды дамуы мен аяқтан тұруын
қалыптастыра, адамның саналы әлеміне әсер ету жолдары мен әдістемелерін анықтай
отырып этикалық ғылым -имиджелогияның теориясы мен тәжірибесіне теңдессіз үлес
қосты. Осы заңдылықтарды есепке алмай, ескермей қазіргі заманда тиімді ұжымда адам
өзіндік ерекшелікті әлеуметтік тәжірибеге жүйеленген, ол ортада саналы - тәрбиелі күш
басым. Іскерлі қарым -қатынастылық процесінде, адам шын жүзінде өз имиджін тексеруге
мүмкіншілік алады, белсенді саналы жаттығудан өтеді. Этика саласымен зерттелетін
әлеуметті - психологиялық өнегеліктің аспектілері: ұжымның тұлғаға өнегелі әсер етуі,
ұжым имиджінің қалыптасуы. Имиджелогияның проблемалары эстетикалық талғамды
тәрбиелеумен, тұлғаның шығармашылық мүмкіншіліктерін дамытумен байланысты.
Имиджелогия - менеджменттің бір қатар маңызды теоретикалық және практикалық
проблемаларымен әзірленеді. Имиджелогияның тұжырымдамалары әлеуметтік педагогика
және психология, әлеуметтік - мәдени іс - әрекеттіліктің тараулары, балалармен сыныптан
тыс жұмыстарын ұйымдастыруда, демалыс орталығымен жұмыс істеуде, радио
жұмысында, теледидар, кино, театр, шоу - бизнес, спортта, саясатта қолдау табуда.
Сонымен, имиджелогия ғылым ретінде барлық кешенді әлеуметтік ғылымдармен тығыз
байланыста. Белгілі теоретик, имиджелогтар Г.Г.Почепцов, В.М.Шепель өз еңбектерінде
іскер адамды, жекелей тұлғалық тартымдылық технологиясымен көру қондырғыларымен
сәйкестендіреді.
 5. Бақылау сұрақтары:
1. Жағымды қарым-қатынас тәсілдерін ата?
2. Имидж қалыптастыру жолдарын ата?
3. Басшының сыртқы имиджіне не жатады?