Florence GILLET-GOINARD Bernard SENO LE GRAND LIVRE DU RESPONSABLE QUALITE ——— Editi EYROLLES ions d' OrganisationEditions d Organisation Groupe Eyrolles 61, bd SaintGermain 75240 Paris cedex 05 www.editionsorganisation.com www.editions-eyrolles.com DES MEMES AUTEURS Roussir la démarche qualité, 2009 CHEZ LE MEME FDITEUR Mauager la qualité pour la premiere fois, Florence Gillet-Goinard, Jean Margerand, 2006 DANGER) LcCodedelaproprictcintellectuctledul “juillet 199 2interditenctfetexpressémentlaphoioco- piciusagecollectifsinsautorisationdesayantsdroit Orcette pratiques' est yénéralisée notam. point que la cidclesfaireéditercorrectement mentda possibilitémemepoutl moneouse] cst aujourd'hui me: TELE URE Yenseignement provoquant une baisse brutale desachats de livre suteursdecréerdesocuvresnouvell Enapplicationdelaloidu 1 1 mars1957 jlestinterdit dereproduircintégralementouparticlle tiondel EditeurouduCentre Francais 5006 Paris. mentle présentouvrage surquelquesupportquecesoitsansautori «Exploitation du Droit de copie, 20,rue des Grands-Augustins © Groupe Eyrolles, 2011 ISBN : 978-2-212-54959-1VI__Le grand livre du Responsable Quali Chapitre 3 Conformité, satisfaction et fidélisation Conformité et qualité : deux concepts différents mais complémentaires Comment faire fonctionner le tandem satisfuction-fidélisation ? Chapitre 4 La mission de la direction qualité La mission se décline en 3 taches essentielles Comment la direction de la qualité peut-elle exercer son autorité ? Mesurer V'efficacité de la fonction qualité Quels profils pour quelles missions ? Le manager de la qualité est l'avocat du client et le défenseur de lentreprise Le réseau qualité Chapitre 5 La qualité au long des 11 étapes du cycle de vie du produit Etape 1 - Ecouter le client Etape 2- Concevoir le produit Etape 3 - Définir le processus de production Etape 4 - Choisir les fournisseurs Etape 5 - Gérer et maintenir les quipements en état Etape 6 - Foumir les competences nécessaires Etape 7 - Produire conforme Etape 8 - Vendre Etape 9 - Stocker - Livrer - Installer Etape 10 - Facturer Etape 11 - Assurer le service aprésvente (SAV) Chapitre 6 Les étapes de la démarche qualité fondée sur le PDCA Le PDCA est loutil méthodologique par excellence du management de la qualité PDCA ou SDCA? Le PDCA revisité Chapitre 7 La qualité en production, dans les ateliers Responsabilités du service production Loobjectif prioritaire est de ne pas produire de non-qualité 46 yeyey 56 56 59 60 61 61 63 63 65 66 69 69 72 © Groupe EyrattesSommaire Chapitre 8 La qualité dans les services Assurer prestation de base et prestation associée Le personnel est un élément clé de la qualité de service Optimiser le parcours du client Chapitre 9 Les référentiels au service de la qualité Les normes qualité Les modéles d’excellence managériale Chapitre 10 Les points d’ancrage d’une démarche qualité Poser les bases, les principes fondateurs Fixer le cadre Lancer le PDCA revisité Faire des points réguliers Apprendre & corriger Repenser ses objectifs Chapitre 11 Susciter, entretenir et animer la motivation a la qualité L’obtention de la qualité estelle une question de motivation ? Responsabiliser les managers pour entretenir la motivation des équipes Animer la qualité sur le terrain Partie 2 Les bonnes pratiques qualité et les outils associés Chapitre 12 La qualité et le client Outil 1: La définition du client Cest quoi? A quoi sertil? A quoi fautil faire attention ? Les questions les plus fréquentes Exemple de définition client au sein d'une entreprise fabriquant des aliments pour chiens 73 ey 76 80 85 85 88 91 91 92 93 94 95 95 97 99 106VINE Le grand livre du Responsable Qualité Outil 2 : Le diagramme des attentes du client Cest quoi? A quoisertil? A quoi faut-il faire attention ? Comment le construire ? Comment utiliser ? Les questions les plus fréquentes Exemple d'un diagramme des attentes des clients dune agence de voyages Outil 3 : La maison de la qualité Cest quoi? A quoisertil? Comment le construire? Les questions les plus fréquentes Exemple d'un extrait d'une maison de la qualité pour un téléphone portable Outil 4 : L'enquéte de satisfaction client Cest quoi? A quoisertil ? Ce quill contient A quoi fautil faire attention ? Comment le construire? Les questions les plus fréquentes Exemple d’enquéte de satisfaction client Outil 5 : Le « mapping » de la qualité percue Crest quoi? Aquoisertil ? Ce quill contient Exemples de mapping client Outil 6 : Traitement des réclamations client Cest quoi? A quoisertil 7 Ce qu'il contient A quoi fautil faire attention? Les questions les plus fréquentes Exemples de fiche réclamation et de procédure de traitement de réclamation 128 128 128 128 128 129 129 143 143 143 143 144 145 146 © Groupe EyrattesSommaire Outil 7 : Le déploiement de la culture client Cest quoi? A quoisertil? Ce quill contient A quoi fautl faire attention? Les questions les plus fréquentes Exemple de charte qualité Chapitre 13 Maitriser la qualite en conception Outil 1: Le PDCA en conception Cest quoi? A quoisertil? Ce quill contient A quoi fautil faire attention ? Les questions les plus fréquentes Outil 2 : Le descriptif du processus de conception Cest quoi? A quoisertil ? Ce quill contient A quoi fautil faire attention ? Les questions les plus fréquentes Exemple de processus de conception d'un nouveau produit Outil 3 : L'Amdec produit Cest quoi? A quoisertil ? Ce quill contient A quoi fautil faire attention ? Les questions les plus fréquentes Exemple d'une Amdec produit pour la conception dun siége automobile Outil 4: Le dossier de conception Crest quoi? A quoisert Ce qu'il contient Les questions les plus frequentes 148 148 148 148 148 149 149 161 162 162 162 162 163X Le grand livre du Responsable Qualité Chapitre 14 Maitriser la qualité en production Outil 1 : Le PDCA en production Cest quoi? A quoisertil ? Ce quill contient A quoi fautil faire attention? Outil 2 : Le descriptif du processus de production "est quoi ? A quoisertil ? Ce qu'il contient A quoi faut-il faire attention ? Exemple de processus de production de bouteilles de jus de fruits Outil 3 : L'Amdec processus Cest quoi A quoisertil ? Ce quill contient A quoi faucil faire attention ? Les questions les plus fréquentes Exemple d'une Amdec processus pour l'as d'un siége automobile Outil 4 : L'histogramme de la production Cest quoi A quoiservil ? Comment le construire ? Exemple de production qui suit une loi normale Outil 5 : Les capabilités machine et procédé C'est quoi? A quoisertil? Comment calculer les capabilités Pour aller plus loin Outil 6 : La MSP ou SPC Cest quoi A quoisertil ? Ce quill contient A quoi fautil faire auention ? 165 166 166 166 166 167 168 168 168 168 168 169 170 170 170 171 172 173 173 174 174 174 174 174 178 178 178 179 181 182 182 182 183 184Sommaire Les questions les plus fréquentes Exemple de carte de controle moyenne Outil 7 : Le mode opératoire Cest quoi? A quoisertil? Ce quill contient A quoi fautil faire attention? Comment l'écrire ? Comment le faire appliquer ? Les questions les plus fréquentes Exemple de mode opératoire Outil 8 : L'autocontrdle Cest quoi? A quoisertil 7 Comment le mettre en oeuvre? Les questions les plus fréquentes Exemple de fiche d’autocontrole 4 un poste d’expédition Outil 9 : Le plan de contréle Crest quoi Aquoisertil ? Ce qui contient A quoi fautil faire attention? Les questions les plus fréquentes Exemple de plan de controle Outil 10 : Le plan de surveillance Cest quoi? A quoi sertil 7 Exemple de plan de surveillance Outil 11: Le traitement du produit non conforme Crest quoi? A quoisertil 7 Ce qu'il contient A quoi fautil faire attention ? Exemple de fiche de produit non conforme Outil 12 : Le traitement d’une réclamation client Crest quoi? XI 185 186 187 187 187 187 187 188 188 189 190 191 191 191 191 192 192 193 193 193 193 194 194 195 196 196 196 197aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Sommaire Outil 1: La réunion qualité Cest quoi? A quoisertil? Comment mener une réunion ? Outil 2 : La revue de direction Crest quoi? A quoisertil ? Ce qu’l contient A quoi fautil faire autention ? Les questions les plus fréquentes Chapitre 16 Manager par les processus Outil 1 : La cartographie des processus de l‘entreprise Crest quoi A quoisertil ? Ce qu’l contient Comment le construire ? A quoi faucil faire attention ? Les questions les plus fréquentes Outil 2 : La fiche processus Cest quoi? A quoisertil 7 Ce qu'il contient A quoi fautil faire attention ? Les questions les plus fréquentes Exemple de fiche d'identité de processus Outil 3 : La procédure Cest quoi? A quoisertil ? Ce quill contient A quoi fautil faire attention ? Les questions les plus fréquentes Exemples de procédures Outil 4 : La Balanced Score Card ou BSC Crest quoi? 259 261 261 261 261 262 262 263 265 265 265 265 266 267 267 269 269 269 269 270 270 271 275XVI Le grand livre du Responsable Qualité A quoi servil ? 275 Ce qu’ contient 275 A quoi fautil faire auention ? 276 Les questions les plus fréquentes 276 Exemple de BSC 277 Chapitre 17 Résoudre un probleme 279 Etape 1 : Valider le probleme a traiter. Outil a matrice de décision 283 sst quoi? 283 A quoisertil? 283 A quoi fautil faire attention ? 283 Comment construire la matrice ? 283 Exemple 284 Outil 2 : Le diagramme de Pareto 285 Crest quoi? 285 A quoi sertil ? 285 Comment le construire? 285 Exemple de Pareto 286 Etape 2 : Recueillir les données Outil 3 : Le QQOQCCP 289 Cest quoi? 289 A quoiservil ? 289 Ce qu'il contient 289 Exemple de QQOQCCP 290 Etape 3 : Rechercher les actions palliatives... Etape 4 : Rechercher les causes racines.... Outil 4 : Le brainstorming 293 Cest quoi? 293 A quoisertil ? 293 A quoi fautil faire attention? 293 Comment le mettre en ceuyre ? 293Sommaire XVII Outil e diagramme des 5M ou en aréte de poisson 295 Cest quoi? 295 A quoisertil? 295 A quoi faut il faire attention? 295 Comment le construire ? 296 Exemple de diagramme 5M. 296 Outil 6 : Les SP Cest quoi? Comment le mettre en oeuvre? A quoi faucil faire attention ? Exemple de 5P Etape 5 : Rechercher les solutions Outil 7 : La grille d’efficacité 299 Cest quoi? 299 Comment le mettre en oeuvre? 299 A quoi faut-il faire attention ? 299 Exemple de grille d'efficacité pour comparer trois solutions posstbles.......... 299 Etape 6 : Rationaliser la mise en ceuvre des solutions ..... 300 Etape 7 : Viser I‘excellence... 301 Outil 8 : La fiche d’action corrective 302 Cest quoi? 302 Exemple de fiche d'action corrective 302 Chapitre 18 Réussir sa certification 305 Outil 1: Le planning de certification 306 Cest quoi? 306 A quoisertil ? 306 Ce quill contient 306 A quoi faucil faire attention? 307 Les questions les plus fréquentes 307 Exemple de planning de certification 308 Outil es exigences de la norme ISO 9001 V2008. 310 Crest quoi? 310XVIII Le grand livre du Responsable Qualité A quoi servil ? Ce qu’ contient A quoi fautil faire auention ? Les questions les plus fréquentes Le sommaire de la norme Outil 3 : Les conseils pour réussir la certification Cest quoi? A faire Ane pas faire Chapitre 19 Communiquer et animer la qualité au quotidien Outil 1: La formalisation des bonnes pratiques Cest quoi? Aquoisertil ? Ce qu'il contient A quoi fautil faire attention ? Les questions les plus frequentes Outil 2: Le manuel qualité Cest quoi? A quoisertil? Ce qu'il contient A quoi fautil faire attention ? Les questions les plus fréquentes Exemples de sommaires de manuel qualité Outil 3 : La communication en interne : le plan de communication Crest quoi? A quoi sert Ce qu'il contient A quoi fautil faire attention? Les questions les plus fréquentes Exemple de plan de communication Outil 4: La communication des résultats Cest quoi? A quoisertil ? 310 311 312 312 313 315 315 315 316 318 318 318 318, 319 319 320 320 320 320 321 321 322 © Groupe EyrattesSommaire A quoi fautil faire attention ? Outil 5 : Rendre concréte la qualité sur le terrain Cest quoi? A quoi servil ? Ce quill contient A quoi fautil faire attention ? Les questions les plus fréquentes Outil 6 : La revue qualite est quot? A quoisertil ? Ce quill contient A quoi faut-il faire attention ? Les questions les plus fréquentes Outil 7 : L'animation au quotidien Cest quoi A quoisertil ? Ce quill contient A quoi faucil faire attention ? Les questions les plus fréquentes Partie 3 Le management de la fonction qualité Chapitre 20 Le métier de responsable qualité La mission du responsable qualité Les principales tiches du responsable qualité Les caractéristiques du métier, les qualités c Les spécificités de la mission du directeur qualité Chapitre 21 Les disciplines de la qualité Les techniques statistiques 2 usage de Péquipe qualité La présentation et Pinterprétation des données et des résultats au coeur du management qualité La psychologie et la communication pour améliorer le relationnel XIX 339 339 341 343 345aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.XXII Le grand livre du Responsable Qualité Conseil 15 - Sappuyer des le début et de maniére continue sur trois fondamentaux Conseil 16 - Caler sa démarche sur 'écoute client et celle des autres responsables de lentreprise Conseil 17 - Fire au centre du triangle patron/clients/équipes Conseil 18 - Pratiquer le 50/50 : 50 % de réflexion et 50 % d’écoute et de présence terrain Conseil 19 - Prendre acte de ce qui va et de ce qui ne va pas pour s‘améliorer individuellement et en équipe Conseil 20 - Ecrire les critéres de mesure de sa propre réussite et s’y tenir Chapitre 27 Responsable qualité... et apres ? Quel avenir pour les responsables qualité ? De responsable qualité a directeur qualité Vers un systéme QSSE Contrdle interne et qualité : quelle synergie ? Louverture vers le développement durable Annexes Glossaire Pour terminer avec humour Bibliographie Index 445 446 447 448 448 449 465 475 481 483 © Groupe EyrattesLISTE DES FIGURES Figure 1- A qui profite la qualité 2 Figure 2 - Les finalités d'une démarche qualité Figure 3 - Les 7 principes daction d'une démerche qualité Figure 4-7 Qualité Figure 5 - Qualité = contréle integré Figure 6 - Qualité = prévention et amélioration continue Figure 7 - De la qualité subie & la qualité maitrisée Figure 8 - La qualité visée aujourd'hui Figure 9 - De la qualité attendue & la qualité percue Figure 10 - Conformité et satisfaction Figure 11 - Perenniser son capital client Figure 12 - Quatre niveaux de relation client : 12a, 12, 12¢, 12d Figure 13 - Les attentes client vues par Kano Figure 14 - Les 3 taches de la cirection qualité Figure 15 - Mesurer l'efficacité de la fonction qualité Figure 16 - Responsable qualité : un double enjeu Figure 17 - Le réseau qualité Figure 18 -La qualité a toutes les étapes du cycle de vie du produit Figure 19 -Fonctions et besoins : l’équilibre qualité Figure 20 - Les SM appliqués a la conformité produit Figure 21 — Diagramme d’uler Figure 22 - Le POCA de Deming Figure 23 - SDCA ou POCA ? Figure 24 -Le POCA revisite Figure 25 ~ La mission qualité de la production Figure 26 - Qualité de service : le double challenge Figure 27 - Modéle EFQM Figure 28 -Les étapes de la démarche qualité ‘ontréle finalXXVI_ Le grand livre du Responsable Qualité Figure 29 ~ La motivation, une relation manager/manegés Figure 30 - Les 3 conditions du maintien de la motivation Figure 31 - Communiquer oui mais bien | Figure 32 - Mise en oeuvre de la qualité en top down Figure 33 -Les 3 instants és ou le manager peut marquer les esprits Figure 34 - La logique d’entratnement Figure 35 - Manager son équipe dans une dimension qualité Figure 36 - Les deux clefs du succés Figure 37 Figure 38 Figure 39 Figure 40 Figure 41 Figure 42 Figure 43 Figure 44 Figure 45 Figure 46 Figure 47 Figure 48 Figure 49 Figure 50 Figure 51 Figure 52 - Le niveau qualité d'une entreprise Figure 53 Figure 54 Figure 55 Figure 57 Figure 58 Figure 59 - D'un management a autre Figure 60 Figure 61 Figure 62 Figure 63 Figure 64 Figure 65 Figure 66 Figure 67 Figure 68 Figure 70 - De Futile des statistiques en qualite Figure 71 - Deux exemples de graphiques utilisés en qualité © Groupe EyrattesListe des figures XXVIL Figure 72 Les 3 attitudes clés pour réussir Figure 73 - Le triptyque OMF pour convaincre Figure 74 - Le POCA de la négociation Figure 75 - Les 4 principes d'action pédagogiques de la qualité PRMV Figure 76 - L’art de montrer pour convaincre Figure 77 - A qui la fonction qualité rend-elle service ? Figure 78 - Cing organisations possibles du service qualité Figure 79 - Les 2 incontoumables pour garantir les résultats Figure 80 - Booster la cémarche qualité Figure 81 - Securiser le fonctionnement du service qualité Figure 82 - Les deux niveaux de responsabilites qualité au sein d'une entreprise Figure 83 - Traitement des informations : 4 questions a se poser Figure 85 - Les 3 thémes de la négociation au sein de I'équipe qualité Figure 86 - Criteres de réussite d'une premiere action qualité Figure 87 - La direction qualité dans l'organisation Figure 88 - La fusion des trois systémes de management Figure 89 - Une nouvelle approche des processus Figure 90 - Le systéme de inanagement QSSE Figure 91 - Les trois piliers du développement durable Figure 92 - L'entreprise responsable 354 355 359 360 362 382 385 388 394 400 402 405 ans aad 452 453 455 436 459 461Eléments sous droits d'auteuraa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.aa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.IntroductionEléments sous droits d'auteurPartie 1 LES FONDAMENTAUX DE LA QUALITE L.Vers une démarche qualité réussie . Lévolution du concept qualité. Conformité, satisfaction et fidélisation: ” .La mission de la direction qualité. . La qualité au long des 11 étapes du cycle de vie du produit. a Les étapes de la démarche fondée sur le PDCA x La qualité en production, dans les ateliers. 8. La qualité dans les services. 9. Les référentiels au service de la qualité. 10. Les points ’ancrage d'une démarche qualité 11.Susciter, enuretenir et animer la motivation a la qualité.Eléments sous droits d'auteuraa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.8 Les fondamentaux de la qualité La qualité est destinée principalement au client, acheteur et/ou utilisateur du produit Un produit est «de qualité », s'il répond aux attentes du client et sil en assure sa satisfaction. Ainsi, une entreprise engagée dans une démarche qualité met en place une organisation qui garantit aux clients une satisfaction & tout coup, mais aussi 4 moindre cout pour elle. La satisfaction des clients ne peut donc pas se faire au détriment de Ia rentabilité de l'entreprise, bien au contraire ! Nous le verrons, la non-qualité lui cotite cher. Nous pouvons postuler que la qualité d'un produit ou d'un service, est consti tuée par l'ensemble de ses caractéristiques, qui assurent l'aptitude a satisfaire les besoins d'un client. Le seul juge et instrument de mesure de la qualité four- nie par une entreprise, est bien le client : Je soubaite un téléphone téger : le poids du téléphone que Von me propose est une des caractéristiques qui me permettent de juger de sa qualite, Je veux des vacances animées : le nombre de prestations offertes par le club de vacances constitue un critére de choix et un indicateur de satisfaction Un produit «de qualité » répond done aux besoins exprimés par le client mais également, et cela est parfois plus difficile A réaliser, A ses besoins implicites. Mon téléphone doit etre facile d'utilisation, fonctionner correctement, ne pas étre rayé Mon club de vacances doit étre propre, les chambres suffisamment spacicuses. La démarche qualité est done avant tout une approche tournée vers le client Cela impose a lentreprise qui s engage vis-avis de lui d’avoir clairement identi- fi€ et compris ses besoins. La qualité profite aux actionnaires Les actionnaires recherchent des bénéfices. Une politique qualité efficace leur permet d'agir sur le maintien du capital client et In réduction des coats de revient consécutive a la baisse des coiits de non-qualité. La maitrise de la qua- lité et 'amélioration de la rentabilité de Ventreprise s‘obtiennent en faisant Ia chasse au gaspillage aux retouches, aux colts des réclamations. © Groupe Eyrattesaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.10 Les fondamentaux de la qualité Cette notion de meilleur rapport qualité/prix est au coeur de Ia logique qualité mise en place par lentreprise. Elle sert le client qui value ainsi 'entreprise & laune de la perception qu'il a des produits qui lui sont proposés. Ce produit répond-it & mes attentes ? Est-il das Fonctionne-til correctement des sa premiere utilisation ? ect satisfaisant ? Cette évaluation par le client est complétée par lensemble des services com- plémentaires apportés par l'entreprise au client «la qualité des informations fournies * les conseils donnés ; + Peflicacité de fa prise de commande ; * Je respect du délai de livraison ; + la qualité du service aprés-vente ; * la fiabilité du produit tout au long de sa durée d'utilisation. Chaque interaction entre le client et lentreprise, que ce soit par intermédiaire de personnes (standardiste, hotesse d'accueil, vendeur) ou par utilisation du produit, est l'occasion pour le client d'évaluer la performance de cette entreprise selon ses propres critéres. Le client est exigeant. Et toutes les entreprises veulent aujourd’hui conserver et fidéliser leurs clients. Un buzz sur le Net d’un client mécontent peut avoir des conséquences catastrophiques sur l'image de l’entreprise. Les informations vont vite, partout,et peuvent nuire A l'image d'une société Parce que le client 'impose Il n'est pas possible pour entreprise de prétendre gagner un contrat, sans prouver au client sa capacité a le satisfaire. Elle doit lui démontrer qu'elle a tout mis en ceuvre pour garantir la conformité de son produit A ses attentes. Parce que l'amélioration de la compétitivité est devenue une évidence Maitriser la qualité de leurs produits et de leurs services tout en diminuant les coiits de revient, est une exigence pour toutes les entreprises. Comment une société peutelle se permettre de perdre 10 % de son chiffre d'affaires en couts de non-qualité ? Lenjeu est trop important pour rester sans réaction, La con- © Groupe EyrattesVers une démarche qualité réus currence, de plus en plus agressive, fait que si l'on ne progresse pas en matiére de qualité, on recule. Parce que la qualité de vie au travail l'exige La nouvelle génération, de type Y (et bientdt de type Z) a de nouvelles exigen ces. Elle attend de ses employeurs un travail réalisé dans des conditions acceptables : sans str $ qui soumettent Vorganisation 4 des tensions et incompréhensions, et ott chacun peut apporter sa contribution & l'ensemble. excessif, sans « horripilants » inutil LA QUALITE POUR QUOT ? Les objectifs d'un dirigeant de société qui s'engage dans une démarche qualité sont multiples et variables selon le type d'entreprise. Citons, entre autres, 1a satisfaction et la fidélisation des clients dans le cadre du développement com- mercial de la société, ct la diminution des coats de non-qualité pour améliorer sa compétitivité. Latteinte de ces objectifs passe par * une connaissance approfondie du client et de ses attentes ; * une organisation simple et fiable portée par un personnel compétent, res- ponsable et engage ; * une volonté forte de la direction d’étre le moteur d’une démarche d'amélio- ration, Une organisation fable {four} Des produits Des processus mattisés conformes peers fae S La pérennite . inti Dupersonnel motivé Des services le revi fe Keni price Beas des coUts de revient satisfaisonts Figure 2 - Les finalités d'une démarche qualité En synthase, la demarche qualité contribue a la compétitivité de I'entreprise.12 Les fondamentaux de la qualité LA QUALITE COMMENT ? LES 7 PRINCIPES D’ACTION Sept principes d’action soustendent une démarche qualité réussie :les 6 pre- miers principes contribuent a la maitrise de la qualité, le 7° principe concerne la logique d’amélioration continue Principe 1 - Raisonner a partir du client Ce raisonnement se fait 4 deux stades : * comprendre ce que veut le client et sur quels éléments il évalue la perfor- mance du produit ou du service, et done de l'entreprise. Nous sommes ici dans le domaine de l’écoute du client ; + évaluer, mesurer la qualité percue par le client et traiter ses réclamations. Principe 2 - Mesurer la non-qualité en interne Il s'agit de diagnostiquer, d'identifier tous les gisements de progrés au sein de Lentreprise (y compris les réclamations clients). Principe 3 - Concevoir sans non-qualité Travailler sans reliche pour définir et concevoir des produits et des services «de qualité » Principe 4 - Approvisionner et réceptionner sans non-qualité Engager ses fournisseurs dans une démarche de progres, exiger d’eux des pro- duits « de qualité » Principe 5 - Produire sans défaut (produit ou service) Organiser l’entreprise pour produire systématiquement bien, et ce dés la pre- miére fois : + en-s’appuyant sur le professionnalisme de chacun ; + en définissant et en partageant les responsabilités + en mettant a disposition des moyens adapt + en favorisant des conditions de travail propices ; + en instituant des méthodes de travail claires et connues de chacun ; © Groupe EyrattesVers une démarche qualité réus * en metant en ceuvre un plan de controle des produits pertinent ; > en pratiquant des réflexes d’autocontrdle (chaque personne contréle son propre travail) en cas de risques importants de non-qualité. Principe 6 - Livrer sans défaut ni retard Optimiser le processus de livraison. Principe 7 - S'engager dans une démarche de progrés permanent it A 2 niveaux : Cet engagement se f + celui du quotidien qui permet d'exploiter chaque dysfonctionnement et Wagir immédiatement sur les causes ; + celui du moyen terme qui fixe des objectifs annuels de progrés et des plans actions associés. 4 Approvisionner sans non-quaiité Engager les fournisseurs | [>| délinir et concevoir Eo lesbesoins ee 5 Prodire sve les services associés défaut Evolver la qualité Organiser rentreprise, percue conirdler "i Z| 6 Livrer sans défaut 2 Mesurer la non- niretard Troteries qualité interne réclamations |——) dentiier es gsements| internes 7 ~ Stengager dans une logique de progrés permanent ‘Au quotidien et & moyen terme Figure 3 - Les 7 principes d'action d’une démarche qualitéaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.Chapitre 2 Vévolution du concept qualité Le concept méme de qualité a beaucoup évolué au cours du temps. LES ANNEES 1950 OU LE TEMPS DU « SERVICE CONTROLE » Jusque dans les années 1950, la qualité est exclusivement associée 4 la confor pelle alors le « service contrdle ». Le service pro- duction fabrique et le service controle agit comme un «service gendarme » ;il vérifie et verbalise (dans certaines entreprises, les contrleurs émettent alors des procés-verbaux de non-qualité !). Contréles finaux Produits Production «cfiltre » coniormes Retouchas ou rebuts | Produits non conformes Figure 4-7 Qualité = contréle final Crest, en fait, le temps du déploiement de Organisation scientifique du travail (OST) prinée dans les années 1940. Les entreprises créent des services controleaa You have either reached a page that is unavailable for viewing or reached your viewing limit for this book.L’évolution du concept qualité 17 Rebuls. y Production el autocontréle connotes > Produits ial conformes Fournisseurs Retouches f Produits non infégrés rebuts conformes Figure 5 - Qualité = contréle intégré LES ANNEES 1970 : PRIORITE A L’AMELIORATION ET A LA PREVENTION Les professeurs américains Deming et Juran révolutionnent la notion de qualité en préconisant l'amélioration continue et sans reliche de la production. Selon eux, trois éléments sont 4 privilégier : + la prévention pour anticiper sur la production de produits non conformes en travaillant sur la notion de détrompeurs qui empéchent [a réalisation dune non-conformité, et sur la mise en ceuvre d’une organisation adaptée (formation du personnel, machines «capables», méthodes de travail définies...) ; * la maitrise statistique du procédé pour détecter les dérives des machines et éviter la production de non-conformes ; + la logique d’amélioration continue qui a pour objectif de résoudre les pro- blémes et supprimer définitivement les causes des dysfonctionnements. Les démarches d’écoute client prénées par le professeur Shiba competent ce dispositif dans les années 1980. LES ANNEES 1980 : DE LA COURSE AU ZERO DEFAUT A L’ASSURANCE QUALITE Au-dela de linvestissement en matiére de prévention sur les hommes, les moyens et les fournisseurs, des groupes de progrés ou cercles de qualité voient18 Les fondamentaux de la qualité le jour et permettent de résoudre collectivement des problémes récurrents.On passe du curatifau préventif et au correctif. Lapplication de la régle des zéros est le gage de la qualité Il faut faire bien, viser le zéro défaut (concept japonais). La régle des 5 zéros en matiére de qualité s'affiche et se déploie : zéro défaut, zéro stock, zéro papier, zéro panne, zéro délai, Chaque entreprise peut alors rajouter son propre « 2é00 » zét0 réclamation,zér0 mépris,zéro désordre au poste de travail... Lassurance qualité engage tous les services de l'entreprise Les années 1980 voient aussi apparaitre In notion d’assurance qualité Lassurance qualité est définie comme l'ensemble des dispositions préétablies et systématiques touchant Ia production mais aussi d'autres services tels que les achats, la logistique, la maintenance, les ressources humaines... qui permettent de donner confiance @ un client sur la capacité du fournisseur répéter et A mai- triser son niveau qualité. Service assurance qualité Dispositions prévoir, faire, prouver organisationnelies Produits conformes Produits non conformes Contrdles: | ~ Controle Production contrdles en cours et raception finaux te re evvouaar | | aulcconirole allegés NY Actions Retouches: correctivas 6! lJ ebuts préventives Figure 6 - Qualité = prévention et amélioration continue © Groupe EyrattesL’évolution du concept qualité 19 LES ANNEES 1990 : DE L’ASSURANCE QUALITE ALA QUALITE TOTALE La démarche assurance qualité est sous-tendue par les normes ISO Les premiers certificats ISO 9001 apparaissent en France dans les années 1990 Lapparition de ces certifications est une bonne chose car elles représentent une démarche qualité qui inclut la conception, le controle et la métrologie, les achats, les ressources humaines (formation), les actions correctives... la direction a ainsi le devoir de démontrer son engagement et de définir une politique qualité. Dans ce contexte, le responsable qualité reste « responsable de la qualité >, et Passurince qualité rend trés statique et procéduriére la démarche. Il est également demandé aux fournisseurs de pratiquer Assurance Qualité Fournisseur (AQF). afin de limiter progressivement les contrdles 3 la réception Lentreprise,dans le cadre de la version 88 puis 94 de la norme ISO 9001, doit présenter 4 ses clients, ou un représentant de ses clients, des documents (manuel qualité, procédures) prouvant que des régles qualité étaient établies et des enregistrements (rapports de contrdles, d’audits) pour prouver que ses régles sont réellement appliqu I ne suffit done plus de controler physiquement des produits ou des presta- tions, mais de garantir que Porganisation globale contribue a leur conformité. Lintention était bonne et pourtant... Certains excés ont conduit a caricaturer la démarche d’assurance qualité, et 8 la limiter A un principe « Ecrire ce que je fais, faire ce que j'ai écrit»... en oubliant le principe clé de la qualité : celui de la remise en cause et du progrés continu. Les services «contrdle qualité » deviennent alors des services «assurance qualité ». Le contrdle est souvent basculé en production. Lambitieux objectif de la démarche de qualité totale Certaines entreprises qui veulent aller plus loin en matiére de qualité parlent déj dans les années 1980 non pas d’assurance qualité mais de qualité totale (Total Quality Management - TQM). Cette démarche globale s'appuie sur quatre principes : + Ventreprise doit satisfaire a la fois ses clients, ses partenaires, ses salariés et ses actionnaires tout en sintégrant a la collectivité ;