‫إدارة االستراتيجية‬

‫مادة االمتحان األول‬

‫د‪ .‬إبراهيم مشاقبه‬

‫اإلدارة االستراتيجية‪ :‬هي مجموعة من القرارات واألنشطة التي تتخذ في الوقت الحاضر‬

‫لضمان إدارة المؤسسة في المستقبل وتتضمن هذه القرارات أهداف محددة يتم تنفيذها على فترات‬

‫زمنية متباينة وهذه الفترات تشمل‪:‬‬

‫‪ -1‬قصيرة األجل‪.‬‬

‫‪ -2‬طويلة األجل‪.‬‬

‫‪ -3‬متوسطة األجل‪.‬‬

‫مراحل اإلدارة االستراتيجية‪:‬‬

‫(‪ )1‬التحليل االس تراتيجي‪ )2( .‬التخطيط االس تراتيجي‪ )3( .‬التنفيذ االس تراتيجي‪)4( .‬‬

‫الرقابة االستراتيجية‪.‬‬

‫‪ -1‬التحليل االستراتيجي‪:‬‬

‫تتض من القي ام بدراسة البيئة الداخلية والبيئة الخارجية للمؤسسة به دف تحديد العناصر‬

‫االستراتيجية واستخدام هذه العناصر في المراحل الالحقة وتتضمن أربعة عوامل استراتيجية‪.‬‬

‫(‪ )4‬مخاطر‪.‬‬ ‫(‪ )2‬نقاط ضعف (‪ )3‬فرص‬ ‫(‪)1‬نقاط قوة‬

‫‪ -2‬التخطيط االستراتيجي‪:‬‬

‫تتضمن القيام بأربعة أنشطة متعاقبة ومتسلسلة‪:‬‬

‫(‪ )2‬تحديد األهداف االستراتيجية‬ ‫(‪ )1‬صياغة الرسالة‬

‫‪-1-‬‬
 ‫(‪ )4‬السياسات‬ ‫(‪ )3‬تحديد الخطط االستراتيجية‬

‫‪ -3‬مرحلة التنفيذ‪:‬‬

‫التنفيذ االس تراتيجي يتض من وضع الخطط والسياس ات ال تي ط ورت في المراحل الس ابقة‬

‫موضوع التطبيق العملي من خالل‪:‬‬

‫‪ -1‬البرامج التنفيذية‪.‬‬

‫‪ -2‬الموازنات المالية‪.‬‬

‫‪ -3‬اإلجراءات التنفيذية المختلفة‪.‬‬

‫‪ -4‬الرقابة االستراتيجية تتضمن القيام بتقييم أداء المؤسسة والتأكد من األهداف المخططة تم‬

‫تنفيذها وتحديد اإلجراءات التصحيحية (‪ )Feed back‬التغذية العكسية‪.‬‬

‫التطور التاريخي لإلدارة االستراتيجية‪:‬‬

‫يعد مفهوم االستراتيجية قديماً في الفكر البشري ففي الحضارة اليونانية القديمة اشتقت كلمة‬

‫استراتيجية من الكلمة اليونانية ‪ Stariag‬والتي تعني علم الجنرال‪ ،‬من هنا فإن الجنرال شخصية‬

‫تتصف بثالثة أبعاد‪:‬‬

‫البعد األول‪ :‬هو ذلك الشخص الذي يتصرف بصورة حازمة بحيث الوصف الوظيفي لدور‬

‫هو اختيار طريقة األنسب لتحقيق ما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪ -2‬توصيف الكم والنوع في استخدام اإلمكانيات والموارد‪.‬‬

‫‪ -3‬الربط بين الهدف واإلمكانيات التخاذ القرارات‪.‬‬

‫‪-2-‬‬
‫البعد الث اني‪ :‬الج نرال هو ذلك الش خص ال ذي يتص رف وهو يعلم أنه ليس في ف راغ وأن‬

‫هن اك ق وة في المس رح ت ؤثر عليه وتت أثر به ويس عى من خاللها التخ اذ الق رار وتحقيق األه داف‬

‫ويعتمد على قدرته في اإلجابة على التساؤالت التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬كيف يمارس دوره في تحفيز جنوده؟‬

‫‪ -2‬كيف يفاوض قيادته لتزويدها بما تحتاج من دعم؟‬

‫‪ -3‬كيف يمارس المناورة العسكرية ضمن محددات البيئة السياسية والبيئة المحيطة؟‬

‫‪ -4‬كيف يحدد نقاط القوة بالضعف‪.‬‬

‫‪ -5‬كيف يناور لجذب اآلخرين لعقد تحالفات معه؟‬

‫البعد الثالث‪ :‬الجنرال لديه تصور عميق في المستقبل وعميق بالزمن فهو يدرس التحركات‬

‫االستراتيجية بعمق وينفذها في الوقت المناسب‪.‬‬

‫ومن خالل التط ور ال ذي س بق من قبل اليون ان نالحظ أن االس تراتيجية تركز على ثالثة‬

‫ركائز‪:‬‬

‫أوالً‪ :‬األهمية‪:‬‬

‫تعني أن االستراتيجية تتعامل مع قرارات وقضايا ذات أهمية بالغة دون غيرها من القضايا‬

‫التكتيكية مثال قصف طائرة لموقع حيوي في دولة مجاورة‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬الشمولية‪:‬‬

‫تع ني ش مولية كأحد األبع اد االس تراتيجية أي أن االس تراتيجية يتصف بأنه واسع النط اق‬

‫يتعامل مع اإلطار العام في اتجاه المستقبل‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬النظرة المستقبلية بعيدة المدى‪:‬‬

‫المستقبل أي تتصل عبر خط زمني يبدأ من اآلن إلى المستقبل للفترات طويلة‪.‬‬

‫‪-3-‬‬
 ‫الجذور المعاصرة لإلدارة االستراتيجية‪:‬‬

‫كما أسرنا سابقاً لمفهوم االستراتيجية في التاريخ اليوناني إال أن االهتمام العملي بها خارج‬

‫إط ار الح روب والجي نراالت ال تي يقودونها ولم تظهر إال خالل العق ود القليلة الماض ية‪ ،‬فقد أخذ‬

‫رج ال األعم ال والب احثين ه ذا االهتم ام الواضح والص ريح المتزايد لمفه وم اإلدارة االس تراتيجية‬

‫ابت داء من خمسينيات الق رن العشرين‪ ،‬وفي ه ذه الفترة تط ور مفه وم التخطيط االس تراتيجي ومن‬

‫بع ده مفه وم اإلدارة االس تراتيجية‪ ،‬حيث أخذ المش هد الع المي يكشف عن أس لوب جديد في اإلدارة‬

‫يع رف باس تراتيجية أو علم الجي نرال عند الق دماء اليون ان ويع ود الفضل إلى تط وير ه ذا المفه وم‬

‫وتطبيقه في اإلدارة إلى شخص ين هم ا‪ :‬األول موظف كب ير في ش ركة االتص االت والث اني أس تاذ‬

‫جامعي في كلية إدارة األعمال في جامعة هارفورد األمريكية ويدعى الفرد‪.‬‬

‫فقد اس تطاع الب احثين دون تنس يق مس بق بينهما أن يكمل وا ال دائرة‪ ،‬فالتجربة العملية ال تي‬

‫استقاها بارنارد من العمل تمازجت مع األسلوب العلمي المنهجي لألستاذ الجامعي الفرد ومن هنا‬

‫ك انت نقطة انطالق الش املة الناجحة لإلدارة االس تراتيجية وال تي تش كل جميعها القطب المرك زي‬

‫لإلدارة الناجحة‪.‬‬

‫نماذج اإلدارة االستراتيجية‪:‬‬

‫داء من الق رن العش رين أخ ذت المؤش رات التمهيدية لنش اط االس تراتيجي في اإلدارة‬
‫ابت ً‬

‫وتبلورت األفكار التي ساهمت فيها بعض الجامعات األمريكية خاصة جامعة هارفورد في عملية‬

‫إثبات البذور األولى لهذا التوجه‪.‬‬

‫أوالً‪ :‬نموذج جامعة هارفورد‪ :‬يعد هذا النموذج األول زمنياً واألكثر تأثيراً على التطورات‬

‫الالحقة في مجال اإلدارة االستراتيجية‪.‬‬

‫‪-4-‬‬
‫يعرف هذا النموذج باإلدارة االستراتيجية ويشمل هذا النموذج القرارات والسياسات التي‬

‫تحدد‪:‬‬

‫‪ -1‬طبيعة المؤسسة‪.‬‬

‫‪ -2‬طبيعة الخدمة‪.‬‬

‫‪ -3‬طبيعة المنتج‪.‬‬

‫ويدعو هذا النموذج مدراء المؤسسات لتحديد الدقيقة لما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬الموارد واإلمكانيات (مالية‪ ،‬بشرية‪ ،‬تكنولوجية)‪.‬‬

‫‪ -2‬موازنة نقاط القوة والضعف في البيئة الداخلية والفرص والمخاطر في البيئة الخارجية‪.‬‬

‫ويقسم هذا النموذج (اإلدارة االستراتيجية) إلى قسمين‪:‬‬

‫‪ -1‬القرارات ذات الصلة بما يجب ن يتم لمساعدة المؤسسة على صياغة رسالتها وأهدافها‬

‫ويسمى هذا الفعل بالتوجه االستراتيجي‪.‬‬

‫رارات ذات العالقة بالتنفيذ ما تم في‬ ‫‪ -2‬المرحلة الثانية تركز على مجموعة من الق‬

‫المرحلة األولى وسميت هذه المرحلة بالتنفيذ االستراتيجي‪.‬‬

‫قام هذا النموذج بتصور الهيكل التالي‪:‬‬

‫التنفيذ ‪ /‬ما‬ ‫التخطي ط ‪/‬‬

‫يجب تنفيذه‬ ‫م ا يج ب‬
‫تخطيطه‬

‫البناء التنظيمي‬ ‫إمكانيات المؤسسة‬

‫العمليات التنظيمية‬ ‫البيئة الداخلية‬
‫السلوك التنظيمي‬ ‫البيئة الخارجية‬
‫القيادة العليا للمؤسسة‬ ‫انجاز الدور االجتماعي‬

‫‪-5-‬‬
‫هذا النموذج يشمل مرحلة التخطيط إمكانيات المؤسسة الحالية والبشرية والتكنولوجية‪ ،‬وال‬ ‫‪‬‬

‫بد أن تتفق هذه اإلمكانيات مع الخطط الموضوعة وال تتعارض معها‪.‬‬

‫والبيئة الداخلية والخارجية بما يتخللها نق اط ق وة وض عف وف رص ومخ اطر ال بد أن تتالئم‬ ‫‪‬‬

‫مع عملية التخطيط والخطط الموض وعة وأن تك ون ض من امكاني ات المؤسسة وس هلة‬

‫التنفيذ‪.‬‬

‫االنج از ال دور االجتم اعي دائم اً المؤسس ات تس عى إلى توف ير ما يع رف بالمس ؤولية‬ ‫‪‬‬

‫االجتماعية أي أص بحت المؤسس ات تس عى لتحقيق الرف اة االجتم اعي أي خدمة المجتمع‬

‫وعدم اإلضرار بها‪.‬‬

‫لكل مؤسسة رس الة تس عى إلى تحقيقها س واء في الحاضر والمس تقبل ع ادة ما تك ون ه ذه‬ ‫‪‬‬

‫الرسالة واضحة وقابلة للتنفيذ أيض اً لكل مؤسسة أهداف وهذه األهداف تقسم إلى قسمين أو‬

‫نوعين أهداف عامة وأهداف خاصة فقد تكون األهداف العامة أو الخاصة كمية أو وصفية‪.‬‬

‫نموذج استراتيجية التنافس‪:‬‬

‫يع ود الفضل إلى مايكل بول تر أس تاذ الج امعي في كلية إدارة األعم ال في جامعة ه ارفورد‬

‫حيث عمل على تط وير ه ذا النم وذج اله ام من نم اذج اإلدارة االس تراتيجية‪ .‬وتتمح ور فك رة ه ذا‬

‫النموذج في اإلدارة االستراتيجية حول فكرة أن مؤسسات األعمال تنجح وتفشل في إدارة شؤونها‬

‫بت أثير مجموعة من الق وى الفعالة في البيئة التنافس ية ويض اف إلى ذلك البن اء التنظيمي لبيئة‬

‫المؤسسة وهي البيئة التنافس ية وال تي تش مل المؤسسة ذاتها والمؤسس ات األخ رى ال تي تعمل نفس‬

‫الصياغة‪.‬‬

‫حيث قام بتقسيم القوى إلى خمس قوى على الوجه التالي‪:‬‬

‫‪-6-‬‬
 ‫خطر المنافسين الجدد‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫خطر المزودين‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫خطر المشترين‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫خطر المنتجات البديلة‪.‬‬ ‫‪-4‬‬

‫خطب المنافسين‬
‫الجدد‬

‫خطر المورد‬ ‫البيئة التنافسية‬ ‫خطر المشترين‬

‫أوالً‪ :‬القوة النسبية للمشترين‪:‬‬

‫خطر المنتجات‬
‫البديلة‬
‫والذي يحدد القوة النسبية للمستهلك ألي سلعة أو خدمة هو حجم ما يشتريه ذلك المستهلك‬

‫من تلك السلعة أو الخدمة‪.‬‬

‫مث ال‪ :‬ش ركة مص انع االس منت تش تري كمية كب يرة من أوراق أو أكي اس الورقية ال تي‬

‫تستخدمونها في تعبئة االسمنت في المصنع الذي ينتج تلك األكياس بينما يشتري أي مستهلك آخر‬

‫كمية قليلة جداً من تلك األكياس لتلبية الحاجات المحددة له وبالتالي تصبح شركة مصانع االسمنت‬

‫لديها قوة كبيرة في الشراء وهذه القوة تعطيها ميزة تنافسية وبالتالي تعطي أسعار بسعر الجملة‬

‫أحياناً‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬القوة النسبية للمزودين‪:‬‬

‫كل ما ينطبق على الق وى النس بية للمش ترين ينطبق على الق وة النس بية للم زودين في ه ذا‬

‫النموذج‪.‬‬

‫‪-7-‬‬
‫حيث أن المزودين ليسوا فقط الجهات التي تزود المؤسسة بالمواد الخام أو قطع الغيار بل‬

‫يتضمن المؤسسات الحالية التي تزودنا باألموال والتسهيالت العالية‪.‬‬

‫بصورة عامة قوة المزودين تزداد في الحاالت التي يكون فيها االطالع كافي على أوضاع‬

‫المؤسسة الداخلية وعلى معرفة نقاط القوة والضعف‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬قوة التهديدات التي تواجه البيئة التنافسية الحالية (الداخلية الجدد) (مخاطر الدخول)‪:‬‬

‫من المعروف أن الصناعة الناجحة تستقطب اهتمامات المؤسسات األخرى من خارج تلك‬

‫الص ناعة وت ؤدي إلى ارتف اع مس تويات التن افس فيها ولمعالجة ذلك يق ترح ب ورتر مجموعة من‬

‫اإلجراءات االحترازية (االحتياطية) التي يجب أن يلجأ إليها المؤسسات القائمة في الصناعة لمنع‬

‫اآلخرين من الدخول إلى صناعتها من خالل جعل عملية الدخول محاطة بالمخاطر مما ي ؤدي إلى‬

‫منعهم من الدخول وتشمل اإلجراءات التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬االستفادة من ميزة اإلنتاج الوسع الذي بدوره يؤدي إلى تخفيض التكلفة (تكلفة اإلنتاج)‪.‬‬

‫‪ -2‬اتب اع سياسة تنويع المنتج ات وع دم االقتص ار على إنت اج منتج واحد أي مجم وع من‬

‫المنتجات‪.‬‬

‫‪ -3‬رفع س قف المتطلب ات الرأس مالية وال تي تتطلب في ه ذه الظ روف تط وير التكنولوجيا‬

‫المستخدم في اإلنتاج‪.‬‬

‫‪ -4‬امتالك قنوات توزيع‪.‬‬

‫رابعاً‪ :‬تهديدات المنتجات البديلة‪:‬‬

‫تعت بر تهدي دات المنتج ات البديلة واح دة من المخ اطر ال تي تواجه المؤسس ات الص ناعية‬

‫فالمعروف أن أكثر من منتج واحد يؤدي نفس الفرض عند المستهلك‪.‬‬

‫الطائر تؤدي نفس غرض الباص‬

‫‪-8-‬‬
 ‫خامساً‪ :‬مستوى التنافس بين المؤسسات القائمة‪:‬‬

‫ي دعو نم وذج اس تراتيجية التن افس إلى فهم حقيقة مهمة وهي أنه أي حركة اس تراتيجية ألي‬

‫مؤسسة في البيئة التنافس ية ت ؤثر بص ورة واض حة على المؤسس ات في تلك البيئة أي بمع نى كل‬

‫فعل رد فعل‪.‬‬

‫نموذج أصحاب المصالح‪:‬‬

‫يتعامل مع كيفية التكيف مع أص حاب المص الح وع دم معارض تهم لعملة الحكوم ة‪،‬‬

‫المس تهلك‪ ،‬المؤسس ات المالي ة‪ ،‬المجتمع المحلي للمس اهمين‪ ،‬نقاب ات العم ال‪ ،‬الم وزودين‪،‬‬

‫الموظفين‪ ،‬ولجان حماية المستهلك‪.‬‬

‫ال بد أن تتأثر وتتكيف مع التأثيرات المذكورة وتتعامل معها بكل موضوعية وشفافية حتى‬

‫تستمر في عملك حتى تقوم في بناء استراتيجية واضحة‪.‬‬

‫نموذج عملية التخطيط‪:‬‬

‫يحاول هذا النموذج جلب االنتباه إلى المدراء والمؤسسات حول حقيقة تقليدية معروفة وهي‬

‫أن الج انب األك ثر أهمية في أداء المؤسس ات هي الطريقة ال تي يتخ ذها في الق رارات في تلك‬

‫المؤسس ات‪ ،‬وأن النقطة األك ثر أهمية في البن اء التنظيمي في المؤسسة هي إلى أي م دى تل تزم‬

‫المؤسسة باتباع اإلج راءات المناسبة لتحقيق التكييف االستراتيجي في المؤسسة والبيئة الخارجية‬

‫حيث التركيز في هذا النموذج يستمد أهميتها من مشكلتين تتعلقان بالقدرات البشرية‪.‬‬

‫أوالً‪ :‬أن لدى المدراء كبقية البشر قدرات مح ددة على الفكر المنطقي المنظم دون أن س بقه‬

‫تحليل متعمق للفكر المنطقي‪.‬‬

‫‪-9-‬‬
‫ثاني اً‪ :‬الم دراء ال يس تطيعون مثلهم مثل بقية البشر ض مان أن يس لكوا الطريقة األنسب‬

‫بالشكل الدائم دون اللجوء إلى إجراء الدراسات المتعمقة سلفاً‪.‬‬

‫وبس بب ه اتين المش كلتين يص بح تحليل الق رارات بص ورة متعمقة ال بد منها لتع ويض ه ذا‬

‫النقص‪.‬‬

‫وبالتالي فإن عملية التخطيط على كافة المستويات اإلدارية في المؤسسة تنال من مجموعة‬

‫من الخطوات المتسلسلة‪:‬‬

‫‪ -1‬وضع األهداف (على كافة المستويات) المستويات‪.‬‬

‫‪ -2‬صياغة البدائل االستراتيجية إلنجاز تلك األهداف‪.‬‬

‫‪ -3‬تحليل نقاط القوة والضعف في كل بديل استراتيجي‪.‬‬

‫‪ -4‬اختيار البديل االستراتيجي األنسب من البدائل المطروحة‪.‬‬

‫‪ -5‬وضع الخطط المناسبة لتنفيذ البديل االستراتيجي‪.‬‬

‫ويعت بر نم وذج التخطيط نموذج اً مبني اً على أسس منطقية تس اعد على بن اء نظ ام معلوم ات‬

‫مناسبة للمدراء من أجل الوصول إلى مدلوالت استراتيجية‪.‬‬

‫نموذج األبعاد السبعة ‪:)s(7‬‬

‫يش كل ه ذا النم وذج األبع اد الس بعة وهي محاولة مبتك رة لسد الثغ رات في نم وذج التخطيط‬

‫الس ابقة ويمثل كل بعد من األبع اد جانب اً معين اً من ج وانب األداء في المؤسسة وهو على الوجه‬

‫التالي‪:‬‬

‫أوالً‪ :‬البن اء التنظيمي‪ :‬يمثل الكيفية ال تي يتم من خاللها اتخ اذ الق رارات تقسم العمل في‬

‫المؤسسة وممارسة عملية التنسيق‪.‬‬

‫‪- 10 -‬‬
 ‫ثانياً‪ :‬االستراتجية‪ :‬تتضمن عملية اختيار المنتجات المختلفة ألسواق المؤسسة المتعددة‪.‬‬

‫ثالث ا‪ :‬األنظم ة‪ :‬تمثل اإلج راءات التنظيمية ال تي يس تخدمها الم دراء في عملية الرقابة على‬

‫االستراتيجية والبناء التنظيمي‪.‬‬

‫رابعاً‪ :‬األساليب‪ :‬تمثل األساليب اإلدارية التي يمارس من خاللها المدراء نشاطهم القي ادي في‬

‫توجيه المؤسسة‪.‬‬

‫خامس اً‪ :‬الموائمة بين الع املين ووظ ائفهم (‪ :)Staff‬وهي تمثل الكيفية ال تي يتم من خاللها‬

‫ممارسة العاملين في المؤسسة بأعمالهم بالطريقة المنسجمة مع األساليب السائدة‪.‬‬

‫سادساً‪ :‬المهارات ‪ :Skills‬تمثل الخبرات والقدرات التي يمتلكها العاملين في المؤسسة‪.‬‬

‫س ابعاً‪ :‬الغاي ات ‪ :Coals‬وتمثل الغاي ات ال تي تعمل على توحيد جه ود المؤسسة بإنج از‬

‫المستقبل المؤمن إنجازه‪.‬‬

‫‪- 11 -‬‬
 ‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪3‬‬
‫‪6‬‬

‫‪7‬‬
‫‪7‬‬

‫‪3‬‬ ‫قرارات االستراتيجية‪:‬‬

‫تس مى الق رارات االس تراتيجية في ه ذا المج ال (الق رارات االس تراتيجية)‪ 1‬وال تي تتخذ ع ادة‬

‫مس توى اإلدارة العليا وه ذا المس توى يميزها عن الق رارات األخ رى ال تي تقع ض من المس تويات‬

‫اإلدارية األخرى (الدنيا‪ ،‬الوسطى)‪.‬‬

‫إن الق رارات االس تراتيجية تتخذ ع ادة في المس تويات اإلدارية العليا وتتعامل مع المس تقبل‬

‫بعيد الم دى للمؤسسة وتتصف الق رارات االس تراتيجية بالمجموعة من الص فات ال تي تميزها عن‬

‫القرارات التكتيكية األخرى للمؤسسة ومنها‪:‬‬

‫‪ -1‬النــدرة‪:‬‬

‫وتعتبر القرارات االستراتيجية قليلة كماً وغير عادية وليس لها سوابق ممكن االقتداء بها‪.‬‬

‫‪ -2‬التكلفة العالية‪:‬‬

‫تتطلب عملية اتخ اذ الق رار االس تراتيجي كم اً كب ير من الم وارد واألم وال واالل تزام‬

‫والمثابرة‪.‬‬

‫‪ -3‬الريــادة‪:‬‬

‫تعت بر الق رارات االس تراتيجية من الق رارات الس باقة ال تي تم االعتم اد عليها من قبل‬

‫القرارات الدنيا والتي تستخدم على مستوى اإلدارة وسطى والدنيا ومن هنا فعندما تم اتخاذ القرار‬

‫‪- 12 -‬‬
 ‫االستراتيجي يصبح كل ما تفعله المؤسسة فيما تعد من أنشطة أو قرارات تعمل على خدمة القرار‬

‫االستراتيجي وإ نجازه‪.‬‬

‫فاعلية اإلدارة االستراتيجية‪:‬‬

‫تختلف اإلدارة االستراتيجية ك الفكرة إدارة عن غيرها في كون مبادئها األساس ية وأس اليبها‬

‫المختلفة ونظرياتها قد ج رى تطورها ب المزيج من التج ارب العملية الميدانية والفكر األك اديمي‬

‫المتخصص حيث أش ارت نت ائج الدراس ات ال تي ح اولت اختب ار طبيعة العالقة بين أداء المؤسسة‬

‫وتبنيها اإلدارة االستراتيجية أي أنه ال يوجد عالقة إيجابية تربط بينهما‪.‬‬

‫فقد أشارت تلك المؤسسات التي تدار استراتيجياً تمتع بأداء يفوق أداء المؤسس ات التي ال‬

‫تدار استراتيجياً‪.‬‬

‫مستويات اإلدارة االستراتيجية‪:‬‬

‫كما هو معروف في مؤسسات األعمال أن هناك ثالثة مستويات ادارية وعادة ما يسمى هذا‬

‫المستوى بالهرم التنظيمي‪ ،‬ويتضمن ثالث مستويات‪:‬‬

‫‪ -1‬مستوى اإلدارة العليا‪.‬‬

‫‪ -2‬مستوى اإلدارة الوسطى‪.‬‬

‫‪ -3‬مستوى اإلدارة الدنيا‪.‬‬

‫أما من ناحية مستوى التطبيق أو الهدف فإن هذه المستويات تتكون على الشكل التالي‪:‬‬

‫الهدف‬ ‫مستوى التطبيق‬ ‫المستوى اإلداري‬

‫تحديد الم زيج اإلنت اجي أو‬ ‫اإلدارة العليا‬ ‫االستراتيجية العليا‬

‫التوجه االستراتيجي‬

‫‪- 13 -‬‬
 ‫إدارة الموقف التنافسي‬ ‫اإلدارة الوسطى‬ ‫االستراتيجية الوظيفية‬
‫تعظيم اإلنتاجية‬ ‫اإلدارة الدنيا‬ ‫االستراتيجية التشغيلية‬

‫مزيج المهارات المطلوبة على المستويات اإلدارية المختلفة‪:‬‬

‫يتطلب لكل مس توى إداري في المؤسسة نوعية معينة من المه ارات ال تي يجب توفيرها‬

‫إلنج از األعم ال المطلوبة من أجل مس يرة المؤسسة وس يرها بالطريقة المناس بة كما يوضح ه ذا‬

‫النموذج في الهرم اإلداري‪ .‬هنالك ثالث مهارات يتمتع بها المدراء في المستويات اإلدارية‪.‬‬

‫فكرية‬

‫إنسانية‬

‫فنية‬
‫حيث أن طبيعة المه ارات المطلوبة من الم دير الع ام وعضو مجلس اإلدارة تختلف عن‬

‫المهارات المطلوبة من المدير المالي أو مدير التسويق والمدراء على مستوى اإلدارة الدنيا‪ ،‬وذلك‬

‫لالختالف بين األدوار والوظائف التي يؤديها كل منهما‪.‬‬

‫حيث أش ار الع الم األم ريكي ك اتز ‪ Katz‬أن اإلدارة الناجحة ض من اله رم اإلداري في‬

‫المؤسسة تعتمد على مجموعة من المه ارات المح ددة ويجب الترك يز عليها وهي على الوجه‬

‫التالي‪:‬‬

‫أوالً‪ :‬المهارات الفكرية‪:‬‬

‫وهي المه ارات ال تي يجب أن تت وفر ل دى الم دراء على مس توى اإلدارة العليا وتركز ه ذه‬

‫المه ارات على التعامل مع الج وانب األك ثر عمق اً واألك ثر ش مولية وهي تتعامل مع الرؤيا‬

‫المستقبلية للمؤسسة ذات الموقف االستراتيجي‪.‬‬

‫وتعتمد على قدرة اإلدارة العليا في إدراك الصعوبات والتعقيدات‪.‬‬

‫‪- 14 -‬‬
 ‫ثانياً‪ :‬المهارات اإلنسانية‪:‬‬

‫وهي المهارات التي يجب أن يمتلكها المدراء في اإلدارة الوسطى وتركز على كيفية إنجاز‬

‫المهام واألعمال التي تتعلق بالقوى البشرية‪.‬‬

‫ومعرفة العالقات داخل المؤسسة وخارجها‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬المهارات الفنية‪:‬‬

‫وهي تلك المه ارات ال تي يجب أن تت وفر ل دى الم دراء في مس توى اإلدارة ال دنيا بحيث في‬

‫هذه المهارة يتم التعامل مباشرة مع أدوات اإلنتاج والعاملين والتكنولوجية وتتضمن هذه المهارات‬

‫القدرة على التعامل مع األشياء كاالستخدام التكنولوجي وصيانة اآلالت‪.‬‬

‫مهام أو دور اإلدارة العليا‪:‬‬

‫تتكون من مجلس اإلدارة والمدير العام وهنالك عشرة أدوار يلعبها المدير‪:‬‬

‫أن يتمتع الم دير الع ام بالشخص ية االعتبارية القانونية الرمزية لتمثيل المؤسسة بالقي ادة‬ ‫‪-1‬‬

‫االجتماعية واالحتفالية والقانونية ويوقع االتفاقيات القانونية والعملية‪.‬‬

‫الن اطق الرس مي بالمؤسسة حيث يق وم الم دير الع ام بالوظيفة الن اطق الرس مي باالسم‬ ‫‪-2‬‬

‫المؤسسة حيث ينقل المعلوم ات إلى البيئة الخارجية للمؤسسة ويلقي الن دوات (يق دم)‬

‫والمحاضرات في غرف التجارة والجامعات‪.‬‬

‫يق وم بال دور القائد حيث يق وم بال دور القائد عن طريق تحف يز وتط وير وتوجيه الم دراء‬ ‫‪-3‬‬

‫اآلخ رين للمؤسسة ويق وم على اإلش راف على ب رامج تط وير الع املين وت دريبهم على‬

‫األساليب اإلدارية الحديثة في المؤسسة‪.‬‬

‫‪- 15 -‬‬
‫يق وم بال دور ض ابط االرتب اط أي يق وم على خلق ش بكة من االتص االت للحص ول على‬ ‫‪-4‬‬

‫المعلومات المهمة من البيئة الخارجية لدى المؤسسة‪.‬‬

‫يق وم على ض ابط االتص ال‪ ،‬أي يق وم على االتص ال مع المؤسس ات واألف راد وي رٍأ‬ ‫‪-5‬‬

‫االجتماعات الهامة‪.‬‬

‫يقوم بالدور مدير األزمات‪.‬‬ ‫‪-6‬‬

‫يقوم بالدور مأمور الصرف‪.‬‬ ‫‪-7‬‬

‫يقوم بالدور المفاوض باسم المؤسسة‪.‬‬ ‫‪-8‬‬

‫يقوم بالتزويد المؤسسة بالدور القيادي والذي يتضمن وجوده في كل مدير عام‪.‬‬ ‫‪-9‬‬

‫‪ -10‬يق وم ب إدارة عملية التخطيط االس تراتيجي في المؤسسة ومن خالله يق وم على اتخ اذ‬

‫القرارات االستراتيجية‪.‬‬

‫هذه العشر أدوار يحددها العالم "هنري"‪.‬‬

‫‪- 16 -‬‬
 ‫تحليل البيئة الخارجية‪:‬‬

‫تحليل االستراتيجي‪:‬‬

‫يعد التحليل االس تراتيجي المرحلة األولى في النم وذج اإلدارة االس تراتيجية يع رف بأنه‬

‫ون بنية المؤسسة من‬ ‫تراتيجية في البيئة الخارجية والداخلية وتتك‬ ‫عملية تحديد العناصر االس‬

‫مستويين هنا‪:‬‬

‫أوالً‪ :‬البيئة الخارجية‪:‬‬

‫وتتضمن العوامل الكامنة خارج نطاق المؤسسة التي تتفاعل مع عمل المؤسسة وتؤدي هذه‬

‫العوامل على دعم المؤسسة أو عرقلتها (تقيدها) وتقسم إلى قسمين‪:‬‬

‫‪ -1‬بيئة التعامل المباشر ‪ Task‬وتع رف بأنها المحيط ال ذي يتض من مجموعة من المؤسس ات‬

‫واألفراد والقوى التي تتفاعل بصورة مباشرة مع عمل المؤسسة وتؤثر بها وتتأثر بالقرارات‬

‫التي ت؟؟ وتشمل البنوك المنافسين‪ ،‬مؤسسات حماية البيئة‪ ،‬حكومة‪ ،‬الموردين‪ ،‬المساهمين‪،‬‬

‫أصحاب المؤسسة االجتماعية‪ ،‬الموزعين‪ ،‬الجامعات‪ ،‬ويسمى هؤالء بأصحاب المصالح‪.‬‬

‫البيئة‬
‫الداخلية‬

‫‪ -2‬البيئة االجتماعية (العامة)‪:‬‬

‫‪- 17 -‬‬
‫تتك ون البيئة المجتمع الع ام من مجموعة من الق وى في المجتمع األوسع ال تي ت ؤثر على‬

‫عمل المؤسسة من ناحية سياسية ومن ناحية اقتصادية ومن ناحية اجتماعية ومن ناحية تكنولوجية‬

‫وقانونية (‪.)Bestl‬‬

‫الق وى االقتص ادية‪ :‬هي مجموعة من العوامل االقتص ادية ال تي ت ؤثر على المجتمع بكافة‬

‫مؤسساتها ومنها الوضع االقتصادي العام مثل‪ :‬التضخم‪ ،‬الركود‪ ،‬النمو‪.‬‬

‫وبطبيعة الحال هذه الظروف تؤثر في عمل المؤسسات‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬القوى االجتماعية (الديموغرافية)‪:‬‬

‫مجموعة من العوامل الخاصة بطبيعة الس كان الل ذين يش كلون مس تهلك المنتج ات في‬

‫المؤسسة ومن ناحية ت أثير الفئ ات العمرية وهجرة السكان من منطقة جغرافية إلى منطقة أخ رى‪.‬‬

‫وأيضاً المزاج العام‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬القوى السياسية والقانونية‪:‬‬

‫الق وى السياس ية تع ني الجو السياسي الع ام كالعالقة بالدولة ال تي تعمل فيها المؤسسة مع‬

‫الدول األخرى التي تشكل سوق لها‪ ،‬سواء هذا السوق قائم أو متوقع‪.‬‬

‫أما الق وة القانونية ت أثير الق وانين ال تي تس نها الس لطة التش ريعية بحيث وضع الق وانين ال تي‬

‫تدعم المؤسسة وتعرقلها‪.‬‬

‫رابعاً‪ :‬القوى التكنولوجية‪:‬‬

‫وتع ني التغ ير الس ريع في التكنولوجية بحيث يتطلب من المؤسسة أن تبقى على المس توى‬

‫المطلوب في الحصول على تكنولوجية جديدة لمستخدمه في إنتاج السلع والخدمات حتى تستطيع‬

‫المحافظة على وضعها التنافسي‪.‬‬

‫‪- 18 -‬‬
 ‫البيئة الداخلية‪:‬‬

‫نظ راً ألهمية البيئة الداخلية في تحقيق الت وازن في عناصر الق وة والض عف (‪ )SW‬وال ذي‬

‫مان أداء المؤسسة ومن أجل دراسة البيئة الداخلية للمؤسسة ال بد من تحديد العوامل‬ ‫يحقق ض‬

‫االستراتيجية وهذه العوامل هي نقاط القوة وعوامل الضعف في‪:‬‬

‫(ب) الثقافة التنظيمية‬ ‫(أ) البناء التنظيمي‬

‫(ج) (الموارد المتاحة) (بشرية‪ ،‬مالية‪ ،‬تكنولوجية)‪.‬‬

‫ومن المهم هنا إدراك حقيقة أساس ية وهي البنية التحتية لإلدارة االس تراتيجية وال تي تعتمد‬

‫على تحديد العوامل االستراتيجية في البيئة الداخلية والخارجية‪.‬‬

‫البن اء التنظيمي‪ :‬وهو القاسم المش ترك للمؤسسة في تحديد األنم اط اإلدارية الخاصة‬

‫ب األدوار المتكاملة ال تي يؤديها األف راد ض من المس تويات اإلدارية وفيها يتم تحديد المس ؤوليات‬

‫والص الحيات من أجل توجيه الجه ود الجماعية في المنظمة لتحقيق أه داف المؤسسة وع ادة يمثل‬

‫البناء التنظيمي بواسطة الهيكل التنظيمي‪ .‬وهناك أنواع متعددة من الهياكل التنظيمية ومن الممكن‬

‫وضعها ثالثة أشكال‪:‬‬

‫الهيكل التنظيمي البسيط‪.‬‬ ‫‪-1‬‬

‫الهيكل التنظيمي حسب الوظائف‪.‬‬ ‫‪-2‬‬

‫الهيكل التنظيمي حسب وحدات العمل االستراتيجية‪.‬‬ ‫‪-3‬‬

‫هيكل بسيط‬

‫المدير‬

‫عامل‬
‫‪- 19 -‬‬
 ‫المدير‬

‫الموارد البشرية‬ ‫مالية‬ ‫إنتاج‬ ‫تسويق‬

‫‪ -1‬رشا إبراهيم أبو شهاب‪.‬‬

‫‪ -2‬زاهية المستريحي‪.‬‬

‫‪ -3‬شروق مسعد‪.‬‬

‫‪ -4‬رنده بطاينه‬

‫‪ -5‬إيمان بني هاني‪.‬‬

‫لمادة ‪ :‬اإلدارة والتخطيط االستراتيجي‬

‫عمل الطالب ‪:‬‬

‫‪- 20 -‬‬
 ‫حسام صبحي معروف‬

‫اسراء محمد زياد‬

‫مريم عمر سكر‬

‫رامي رحال‬

‫عدي الخصاونة‬

‫أحمد لبابنة‬

‫بأشراف الدكتور‪:‬‬

‫إبراهيم مشا قبة‬

‫التحليل االستراتيجي‪:‬‬

‫يعت بر التحليل اآلراء الرئيس ية لتحديد العناصر اإلس تراتيجية في البيئة الخارجية من الف رص‬

‫متاحة ومخ اطر تحد من ق درة المؤسسة على االس تفادة من ه ذه الف رص وموازنتها مع عناصر‬

‫القوى وضعف في البيئة الداخلية للمؤسسة ويؤدي التحليل االستراتيجي لتحقيق مايلي‪:‬‬

‫‪ .1‬تحديد مايسمى بالنسبة أو القدرة أوالميزة‪:‬‬

‫وال تي تع رف أنها الق درات والم وارد ال تي تمتلكها المؤسسة وأيضا اإلمكاني ات لالنج از‬

‫أهداف المؤسسة‪.‬‬

‫‪ .2‬تحديدا لفرص المتاحة‪:‬‬

‫ال تي التس تطيع المؤسسة اغتنامها في ال وقت ال راهن بس بب ع دم ت وفر الحد المطل وب من‬

‫اإلمكانيات والموارد والخبرات‪.‬‬

‫‪- 21 -‬‬
‫تتض من اإلس تراتيجية دراسة البيئة الداخلية للمؤسسة وال تي فيها عناصر ذات أهمية ك برى‬

‫يمكن أن تؤثر سلبيا أوايجابيا على مستقبل المؤسسة ويطلق عليها ‪S W O T‬‬

‫البيئة‬ ‫عوامل ايجابية ‪+ + +‬‬ ‫عوامل سلبية ‪- - -‬‬

‫البيئة الداخلية‬ ‫نقاط قوى ‪S‬‬ ‫نقاط ضعف ‪W‬‬
‫البيئة الخارجية‬ ‫‪O‬‬ ‫ً فرص‬ ‫‪T‬‬ ‫تهديدات‬
‫‪+‬‬ ‫‪-‬‬
‫‪T‬‬ ‫‪O‬‬

‫أتخاذالقرار‬

‫الموازنة‬

‫‪SWOT‬‬

‫تحليل اإلستراتيجي‬

‫االختيار اإلستراتيجي‪:‬‬

‫‪- 22 -‬‬
‫إلية االختي ار االس تراتيجي ال ذي يح دد كيفية اختياراالس تراتيجية التنافس ية بنس بة لعناصر‬

‫اإلستراتيجية في البيئة الداخلية و الخارجية ‪.‬‬

‫حيث يمثل الشكل التالي مصفوفة االختيار االستراتيجي ‪:‬‬

‫بيئة داخلية‬ ‫نقاط القوى‬ ‫نقاط الضعف‬

‫بيئة خارجية‬
‫الفرص‬ ‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬
‫المخاطر‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪ .1‬اختيار البدائل اإلستراتيجية يتم فيها استخدام عوامل القوى للستفادة من الفرص المتاحة‬
‫‪ .2‬اختيارا لبدائل اإلستراتيجية الستفادة من الفرص المتاحة والتغلب على عوامل الضعف‬
‫‪ .3‬اختيار بدائل إستراتيجية تعظم عوامل القوى وتحد من المخاطر‬
‫‪ .4‬اختيار بدائل إستراتيجية تقلل من عوامل الضعف وتحد من المخاطر‬
‫‪ .5‬وباستخدام أسلوب العصف الذهني‪:‬‬
‫هو أسلوب مناسب لتوليد األفكار ويتم وضع مجموعة من البدائل االستراتيجة بناءا على‬

‫نتائج التحليل‬

‫*العصف الذهني ‪ :‬للعالم األمريكي (اوزبورن)الذي كان يعمل موظفا لدعاية واإلعالن‬

‫في أحدى المؤسسات األمريكية ‪.‬‬

‫ويحكم نجاح هذا األسلوب أربعة شروط‪::‬‬

‫‪ .1‬ان يمتنع أي عضو في الجلسة عن توجيه النقد ألي فكرة تثار امتناعا تاما‪.‬‬
‫فالفكرة الرئيسية هي توليد األفكار وتسمى هذه الخاصية (الطالقة الفكرية)‬

‫‪ .2‬يجب العمل على تشجيع أي فكرة تطرح إثناء الجلسة بغض النظر عن مدى‬
‫ارتباطها بالموضوع وهذه الخاصية تسمى (المرونة الفكرية)‬
‫‪ .3‬ليس المهم الكيف في الجلسات بل األهم هو الكم‬

‫‪- 23 -‬‬
 ‫‪ .4‬يجب التركيز على تنمية األفكار المطروحة ومحاولة إضافة عناصر جديدة‬
‫إليها أو ربطها بأفكار أخرى‪.‬‬

‫مراحل اإلدارة االستراتيجة‪:‬‬

‫ثانيا‪ :‬التخطيط االستراتيجي ‪:‬‬

‫هي عملية تطوير رسالة المؤسسة وأهدافها وخططها اإلستراتيجية وسياستها للمرحلة القادمة فهيا‬

‫إذا عملية تخطيطية تتض من مجموعة من النش اطات الفكرية والنظرية وتتطلب مس توى عاليا من‬

‫المه ارات الفكرية ومن المالحظة ان التخطيط كما نعلم بأنه الت دبير المس بق ال ذي يح دد المس ار‬

‫المستقبلي للمؤسسة‪.‬‬

‫االطارالعام لتفكير االستراتيجي ‪:‬‬

‫تع بر اإلدارة باس تمرار عن موقف دين اميكي يتفاعل بحركة ض من مواقف معق دة ودائما تس عى‬

‫لالنجاز األهداف ضمن الفرص والمخاطر الموجودة في بيئة اإلعمال ‪.‬‬

‫وان الهدف من بناء هذه االستراتيجيات المحددة موجهة إلى انجاز النتائج التالية‪:‬‬

‫‪ .1‬تفعيل قدرة المؤسسة على استخدام اإلمكانيات المتاحة استخداما فعاال لتحقيق األهداف‬
‫الموضوعة ‪.‬‬
‫‪ .2‬تقليل قدرة المخاطر على عرقلة عمل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ .3‬تعزيز قدرة المؤسسة على اإلدارة الفعالة للمتغيرات العنيدة التي التقع تحت سيطرة‬
‫المؤسسة بشكل مباشر‪.‬‬
‫وأنطالقآ من ه ذه المواقف المتع ددة ف أن المؤسسة تب ني واح دة أواك ثر من االس تراتجيات‬

‫التالية تباعا لطبيعة الموقف ونوعية االستجابة المرغوبة التي ترغب بها المؤسسة‪.‬‬

‫‪- 24 -‬‬
 ‫أ‪.‬اإلستراتيجية الهجومية ‪.‬‬

‫ب‪.‬اإلستراتيجية الدفاعية ‪.‬‬

‫ج‪.‬اإلستراتيجية الدفاع المرن‬

‫أ‪.‬اإلستراتيجية الهجومية ‪:‬‬

‫تنطلق ه ذه اإلس تراتيجية من مب دأ الهج وم للمؤسسة لتغ ير االتجاه ات واألح داث لص الح‬

‫أهداف المؤسسة وتتركز هذه االستراتيجة على مبدأ تجميع اإلمكاني ات المادية والمعنوية و‬

‫التكتيكية واإلستراتيجية (عوامل القوة) ‪.‬‬

‫ب‪.‬اإلستراتيجية الدفاعية ‪:‬‬

‫تس عى ه ذه اإلس تراتيجية إلى وس يلة مختلفة عن اإلس تراتيجية الهجومية فب دال من المواجهة‬

‫تتحصن المؤسسة خلف إمكانياتها لحمايتها من هجوم من قبل اآلخرين‬

‫ج‪.‬اإلستراتيجية الدفاع المرن ‪:‬‬

‫تعتمد ه ذه اإلس تراتيجية الكر _والفر مس تهدفة إش غال الق وى المض ادة وإ رباكها بطريقة‬

‫تسمح للمؤسسة بإعادة تجميع قواها لمواجهة الضربات السريعة‪.‬‬

‫* اشكال العمل االستراتيجي ‪-:‬‬

‫أ‪ -‬استراتيجيه االستقطاب‬

‫‪- 25 -‬‬
 ‫ب‪ -‬استراتيجيه التحالف‬

‫ج‪ -‬استراتيجيه الهدنه‬

‫نتيجه لطبيعه العالقه المعقده بين المؤسسه والقوى االخرى في البيئه الخارجيه تتعدد تبعا ل ذلك‬

‫اش كال العمل االس ترتيجي المس تخدمه الدامه الت وازن ال ديناميكي وان الت وازن ال ديناميكي يع بر‬

‫عن ق دره المؤسسه كنظ ام معين يحافظ على المس توى المقب ول في االس تقرار ال داخلي وبين‬

‫األنظمه الجزئيه في هياكل ه ذه المؤسسه الداخليه وايضا في نفس ال وقت تعمل على التكيف‬

‫وعدم ايجاد صدمات بينها وبين تلك البيئات ومن اهم اشكال العمل االستيراتيجي المستخدمه في‬

‫المحافظه على درجه عاليه من التوازن الديناميكي مايلي ‪-:‬‬

‫‪ -1‬استراتيجيه االستقطاب ‪:‬‬

‫وتتض من ه ذه االس تراتيجيه ب أن تق وم المؤسسه باس تيعاب المتغ يرات الخارجيه من خالل‬

‫ايجاد قواسم مشتركه وخلق منافع متبادله واله دف من ذلك هو جعل ه ذه المتغ يرات تتعامل‬

‫مع المؤسسه بدل من مواجهتها ‪.‬‬

‫‪ -2‬استراتيجيه التحالف ‪:‬‬

‫تركز على محاوله المؤسسة اح داث ظ روف ت ؤدي الى خلق جبهة مش تركه مع بعض‬

‫المتغ يرات الخارجيه في مواجهة متغ يرات اخ رى لها ت أثير س لبي مش ترك وتق وم ه ذه‬

‫‪- 26 -‬‬
‫االس تراتيجيه على مب دأ التن ازالت للوص ول الى حل وسط يض من جميع الحق وق لالط راف‬

‫المتحالفه ‪.‬‬

‫‪ -3‬استراتيجيه الهدنه ‪:‬‬

‫تضمن هذه استراتيجيه الهدنه بأن تقوم االطراف المتص ارعه باالتف اق على وقف الص راع‬

‫وتأجيله الى مرحله قادمه وتعتبر هذه االستراتيجيه نوع من الخداع المتفق عليه بحيث يتم‬

‫تأجيل الص راع العط اء فرصه ألط راف الص راع الح داث تغ يرات في م واقفهم ومن العوامل‬

‫التي تسعى الى نجاح هذه االستراتيجيه ان تكون موازين القوه نسبية ‪.‬‬

‫‪ -4‬استراتيجيه االنسحاب ‪:‬‬

‫تتض من االنس حاب بحيث تق وم المؤسسة بوقف الص راع من ج انب واحد وذلك بس بب‬

‫القناعه لديهم بعدم جدوى االسقرار وقد يكون شكل االنسحاب تك تيكي لف ترة زمنية مح دودة‬

‫لتغي ير بعض القالق ات بين الق وى الس ائدة وخالل ه ذه االس تراتيجية يتم قطع العالقة كامنه‬

‫من المتغيرات الخارجية وايضا عدم توفر النية الستئنافها في المسقبل ‪.‬‬

‫‪ -5‬استراتيجية التنافس ‪:‬‬

‫تركز استراتيجية النتافس وهي االكثر شيوعا في عالم االعم ال على االدارة االس تراتيجية‬

‫في المؤسسة بالتجميع المنظم لمواردها المالية و التكنولوجية والعلمية والتسويقية اهدافها‬

‫في ظل التوازن الدنياميكي ‪.‬‬

‫مبررات التخطيط االستراتيجي ‪:‬‬

‫‪- 27 -‬‬
 ‫تسعى المؤسسات لتفكير بألتساؤل التالي ‪:‬‬

‫ما هي المبررات ال تي ت ؤدي الى تفك ير المؤسسة بالش روع في عملية التخطيط اآلس تراتيجي ‪,‬‬

‫و الج واب على ذلك يتلخص في ظه ور واحد او اك ثر في المواقف التالية ي ؤدي للمؤسسة‬

‫للتذكير بالتخطيط االستراتيجي ‪-:‬‬

‫‪ .1‬اكتشاف اخطاء في عمل المؤسسة وتثمل هذه االخطاء عنصرا اساسيا اخطاء الوصول‬
‫الى تحقيق اهداف التعبير المقاومة بين االداء المالي واالداء المستقبلي وهذا يجعل‬
‫هناك مبرر للتخطيط االستراتيجي‪.‬‬

‫‪ .2‬حدوث فجوى ملفته للنظر في اداء المؤسسة وذلك عندما تصبح نتائج االداء تبتعد‬
‫كثيرا عن التوقعات أو عن تلك العوائد للمؤسسة المنافسة ويحدث ذلك من خالل تدهور‬
‫المبيعات أو صافي االرباح و بالتالي تكوين فجوة بين االيراد و التكاليف ‪.‬‬

‫‪ .3‬تولي مدير جديد التمام العمل في المؤسسة وبالطبع ان كل مدير له اسلوب في علم‬
‫االدارة وطريقه خاصة في ادارته وقيادته في المؤسسة ‪ ,‬فكل مدير له رؤيا استراتيجية‬
‫تختلف من مدير الى أخر وهذه الخطوات الثالثة قد تكون احد المبررات التي تسعى‬
‫اليها المنظمة اليجاد تخطيط استراتيجي ‪.‬‬

‫صياغة رسالة المؤسسة ‪-:‬‬

‫تح دد رس الة المؤسسة الغ رض الرئيسي ال ذي تنش ئت المؤسسة آلجله و تح دد نق اط عملها‬

‫وعملياتها من حيث المنتجات واالسواق التي تقوم المؤسسة بخ دمتها وتتظمن رس الة لمؤسسة‬

‫واحدة أو اكثر من االبعاد التالية ‪.‬‬

‫‪- 28 -‬‬
 ‫‪ ‬خدمة المستهلكين و االسواق ‪.‬‬

‫‪ ‬النطاق الجغرافي لتغطية االسواق ‪.‬‬

‫‪ ‬التكنولوجيا المستخدمة ‪.‬‬

‫‪ ‬العوامل ذات الصلة ببقاء المؤسسة ونموها وربحيتها ‪.‬‬

‫‪ ‬عناصر محددة من فلسفة المؤسسة ‪.‬‬

‫‪ ‬كيف تفسر المؤسسة دورها االقتصادي و االجتماعي ‪.‬‬

‫‪ ‬الصورة المرغوبة للمؤسسة لدى المجتمع ويجب أن تعبر الرسالة بدقة ووضوح عن‬
‫مدى قدرته وأمكانيات المؤسسة و مواردها المتعلقة على االنجاز بحيث يكون من‬
‫المؤكد أن هذه االمكانيات قادرة على انجاز الرسالة اذا ما استخدمت بالدرجة المطلوبة‬
‫من الكفائة و الفاعلية وبالتالي تعكس رسالة المؤسسة الصورة الحقيقية الداء‬
‫المؤسسة و استمرارها في المستقبل ‪.‬‬

‫‪...........‬‬ ‫الموارد المالية‬ ‫‪...........‬‬ ‫الكفاءة‬

‫رية ‪...........‬‬ ‫وارد البش‬ ‫الم‬ ‫االنج از‬ ‫‪...........‬‬ ‫الفاعلية‬

‫الرسالة‬

‫‪- 29 -‬‬
 ‫تحديد اهداف المؤسسة ‪-:‬‬

‫ال بد ان تصاغ االهداف االستراتيجي او تعرف عادة بأنها تنائج النهائية من نشطات وتتسم ه ذه‬

‫النش طات بأنها عالية التنظيم وتع بر عن نية المخطط لالنتق ال من الموقف الح الي الى الموقف‬

‫المستهدف ‪ ,‬ينتج عن انجاز االه داف تحقيق رس الة المؤسسة ‪ ,‬اي ان االه داف تص اغ بطريقة‬

‫ت ؤدي تحقق الرس الة بحيث حيت تتك ون االه داف من ثالثة مس تويات حسب ال زمن المتوقع‬

‫النجاز ‪.‬‬

‫‪ .1‬اهداف قصيرة المدى ‪ :‬وهي االهاف المتوقع انجازها خالل عام واحد ‪.‬‬

‫‪ .2‬اهداف متوسطة المدى ‪ :‬تكون القترة االزمة لتنفيذها ما بين عامين الى خمسة‬
‫اعولم ‪.‬‬

‫‪ .3‬اهداف بعيدة المدى ‪ :‬يتم انجازها من فترة تزيد عن خمسة سنوات و تزيد عن‬
‫عشرون عام‪.‬‬

‫‪- 30 -‬‬
 ‫و عادة اهداف المؤسسة واحد أو اكثر من االهداف المدرجة في الشكل التالي ‪:‬‬
‫المقياس‬
‫الربح الصافي‬
‫الكلفة المنخفضة‬
‫الزيادة في المبيعات‬
‫االرباح السنوية الموزعة‬
‫العائد على االستثمار‬
‫نوعية المنتجات و اسعارها‬
‫الضمان الوظيفي و الرواتب‬
‫الض رائب و المس اهمة في االعم ال‬
‫الخيريية‬
‫السمعة و الحصة السوقية‬
‫االبتكار و االبداع‬
‫تجنب االفالس‬
‫‪- 31 -‬‬
‫االهداف‬
‫‪ -1‬الربحية‬
‫‪ -2‬الكفائة‬
‫‪ -3‬النمو‬
‫‪ -4‬العائد على المستثمريين‬
‫‪ -5‬االستخدام االمثل للموارد‬
‫‪ -6‬ارضاء المستهلكيين‬
‫‪ -7‬ارضاء العاملين‬
‫‪ -8‬ارضاء المجتمع‬
‫‪ -9‬الوضع السوقي المتميز‬
‫‪ -10‬القيادة التكنولوجية‬
‫‪ -11‬البقاء‬
‫وضع الخطط االستراتيجية‪:‬‬
‫تعرف الخطة االستراتيجية بأنها الخطة الشاملة التي تحدد كيفية إنجاز األهداف المؤسسة‬

‫ورساالتها وتسعى إلى تحقيق غاية ثنائية فمن جهة تحقيق ميزة تنافسية للمؤسسة في نفس الوقت‬

‫وبالت الي إلى تقليل وإ حب اط العبء التنافسي ال ذي يواجهه وأيض اً تتك ون خطط من ناحية البعد‬

‫الزمني خطط طويلة األجل ومتوسطة األجل لتنفيذ المدى الطويل وخطط قصيرة األجل يلزم إلى‬

‫خطط من أجل تحقيق األهداف قصيرة األجل‪.‬‬

‫بعد االنتهاء من وضع الخطط االستراتيجية تقوم المؤسسة بوضع مجموعة من السياسات‬

‫المناس بة ال تي تس عى إليها خدمة الخطط االس تراتيجية وتس اعد على تجميع اإلمكاني ات والطاق ات‬

‫إلنج از األه داف وهي أيض اً مجموعة من الق رارات ال تي تس عى إلى تس هيل عملية تنفيذ الخطط‬

‫االستراتيجية‪.‬‬

‫تطوير السياسات‬

‫إن اختي ار الب ديل االس تراتيجي األنسب ال يعت بر نهاية المط اف في عملية المخطط‬

‫االس تراتيجي حيث يتبع ذلك عملية وضع السياس ات ال تي تش كل القواعد الرئيسة لعملية التنفيذ‬

‫الناجح في البدائل االستراتيجية من األمثلة على السياسات التي تتبع عادة في كثير من المؤسسات‬

‫ما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬اتخاذ اإلجراءات التي تؤدي إلى رفع اإلنتاجية‪.‬‬

‫‪ -2‬اتخ اذ اإلج راءات الكفيلة لتوف ير الش روط الض رورية الس تخدام الكفؤ للم وارد ال رأس‬

‫مالية‪.‬‬

‫‪ -3‬اتخاذ اإلجراءات التي تؤدي إلى مواصلة تطوير العلمية اإلدارية المختلفة‪.‬‬

‫‪ -4‬اتخاذ اإلجراءات المالئمة إليجاد والمحافظة على بيئة العمل التي تتصف باإلبداع خاصة‬

‫في مجال التطوير المهارات البشرية والتكنولوجية‪.‬‬

‫‪- 32 -‬‬
 ‫‪ -5‬إعطاء األولوية إلى األمور األكثر أهمية واألكثر ارتباطاً بالمصالح بعيدة المدى‪.‬‬

‫البديل االستراتيجي‬

‫بما أن التخطيط االس تراتيجي يتمثل بعملية اختي ار الس بل المناس بة إلنج از األه داف‬

‫االس تراتيجية الموض وعة وال تي أيض اً تش مل دراسة متعمقة للب دائل االس تراتيجية المتاحة أم ام‬

‫المؤسسة إلنج از األه داف على المس تويات المختلفة وعالقة ه ذه المس تويات باختي ار الب دائل‬

‫االستراتيجية كما هو موضح فيما يلي‪:‬‬

‫أوالً‪ :‬مستوى االستراتيجية العليا‬

‫وه ذا المس توى يركز على تحديد م زيج للخط وط اإلنتاجية ال ذي يمثل النش اط اإلنت اجي‬

‫الكلي للمؤسسة وه ذا النش اط يع ني كيف يتم التعامل مع القض ايا ذات األهمية الك برى وينتج عنهم‬

‫اإلجابة عن التساؤالت التالية‪:‬‬

‫‪ -‬هل ينبغي التوسع باإلنتاج أو باعمالنا أو اإلنكماش في اإلنتاج أو أي عمل آخر؟‪.‬‬

‫‪ -‬هل ينبغي اإلندماج مع مؤسسة أخرى منافسة كما هل ينبغي أن تقوم مشاركة مع شركات‬

‫أخرى؟‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬المستوى االستراتيجي الوظيفي‬

‫وهو ال ذي يح دد كيف س نمارس عملية إدارة التن افس في األس واق المختلفة وإ دارة‬

‫العمليات التنافسية التي تتم‪ ،‬مثال على ذلك‪:‬‬

‫هل نختار استراتيجية الكلفة المنخفضة؟‪.‬‬

‫هل نختار استراتيجية التنويع في الخدمات أو اإلنتاج أو التركيز على منتج واحد؟‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬أما المستوى االستراتيجي التشغيلي في اإلدارة الدنيا في المؤسسة‬

‫‪- 33 -‬‬
‫والذي يحدد كيفية توفير السبل الكفيلة بتعظيم إنتاجية الموارد المتاحة في المؤسسة لخدمة‬

‫أهدافها وينصب التركيز في هذا المستوى على إيجاد الطرق الكفيلة التي تساعد الدوائر المختلفة‬

‫في المؤسس ات على رفع إنتاجيتها في ظل االس تراتيجية الش املة للمؤسسة واالس تراتيجيات‬

‫المختلفة سواء في اإلدارة الوسطى أو في اإلدارة العليا‪.‬‬

‫البدائل االستراتيجية على مستوى االستراتيجية‬

‫تش مل االس تراتيجية العليا على ثالثة مجموع ات من الب دائل االس تراتيجية المتاحة ال تي‬

‫تعتمد على طبيعة الظ روف الس ائدة في بيئة المؤسسة الخارجية وكل واحد من ه ذه المجموع ات‬

‫من البدائل االستراتيجية تتناسب مع أحد الظروف التي تواجه المؤسسة‪ .‬ومن هذه البدائل‪:‬‬

‫‪ -1‬استراتيجية االستقرار‬

‫تركز ه ذه االس تراتيجية على فلس فة ع دم إج راء أي تغي يرات جوهرية في األه داف‬

‫والخطط الحالية وتتناسب ه ذه االس تراتيجية مع المؤسس ات الناجحة في أعمالها في بيئة مس تقرة‬

‫وعدم وجود تغييرات خارجية على البيئة التنافسية للمؤسسة‪.‬‬

‫أ‪ -‬استراتيجية عدم إجراء أي تغيير‬

‫تتطلب ه ذه االس تراتيجية البق اء على األه داف القائمة وع دم إج راء أي تغي ير في تلك‬

‫األهداف بحيث تكون األهداف القائمة الموضوعة إلنجاز العمل بالصورة المطلوبة ويوجد هناك‬

‫مبرر لتغييرها وهذه االستراتيجية يتوقف نجاحها على انعدام التغي ير في بيئة المؤسسة الخارجية‬

‫والداخلية ونتيجة لذلك فإحداث أي تغيير فيها يؤدي إلى فشل المؤسسة في تبني االستراتيجية‪.‬‬

‫ب‪ -‬استراتيجية الربح‬

‫‪- 34 -‬‬
‫وتعتمد هذه االستراتيجية على التخفيض الكبير في حجم الموارد المخصصة لإلنفاق على‬

‫المصاريف الحرجة‪.‬‬

‫وتع رف المص اريف الحرجة ب أن تلك المص اريف ال تي تنفق اآلن وتظهر إيجابياتها في‬

‫المستقبل‪.‬‬

‫وبما أن المصاريف الحرجة تتضمن اتفاق على الجوانب المتعلقة للنمو المستقبلي‪.‬‬

‫مث ال‪ :‬نفق ات البحث والتط وير والص يانة الت دريب‪ ،‬الدعاي ة‪ ،‬واإلعالن وغيرها من‬

‫المصاريف المستقبلية‪.‬‬

‫وقد تناسب ه ذه االس تراتيجية المؤسس ات ال تي تمر في ض ائقة مالية أو ص عوبات مالية‬

‫مؤقتة تتبناها لحين تج اوز تلك الض ائقة لتع ود بعد ذلك إلى وض عها الط بيعي وينصح ع ادة أن ال‬

‫تستمر هذه الفترة الزمنية إلى فترة زمنية طويلة‪.‬‬

‫ج‪ -‬استراتيجية التوقف المؤقت‬

‫تختلف هذه االستراتيجية عن استراتيجية الربح كونها ال تتطلب إجراء أي تخفيضات في‬

‫الموارد إنما تميل إلى االستراتيجية المؤقتة على نمط استراحة وتتناسب مع المؤسسات التي تمر‬

‫بمراحل طويلة من النمو المتم يز وتتض اعف أحجامها وحجم أعمالها مما يتطلب وقفة مؤقتة‬

‫اللتقاط األنفاس وعادة ما يسمى ذلك بالترتيب الداخلي واالستعداد لمرحلة جديدة من النمو‪.‬‬

‫د‪ -‬استراتيجية التقدم الحذر إلى االمام‬

‫ترتكز ه ذه االس تراتيجية على فلس فة المعرفة الدقيقة لموقع العمل وفي ه ذه االس تراتيجية‬

‫يتوقف االستراتيجي على قدم مثل تحريكها تجنباً للمفجئات‪.‬‬

‫وعادة هذه االستراتيجية تتطلب مراقبه ووعي خاصه في عملية التقدم غير محدد النجازه‬

‫في البيئة الخارجية وتستخدم سياسة الحذر المتأني من أجل مواجهة التحديات‪.‬‬

‫‪- 35 -‬‬
 ‫‪ -2‬استراتيجية النمو‬

‫وفي ه ذه االس تراتيجية النمو تص بح الحاجة إلى التخطيط واإلدارة االس تراتيجية حاجة‬

‫ضرورية وتعتبر هذه االستراتيجية من أكثر البدائل االستراتيجية شعبية عادة يتم استخدامها مع‬

‫المؤسسات ذات النجاح والسمعة الطيبة وأيضاً تناسب هذه االستراتيجية المؤسسات التي تعمل في‬

‫بيئة سريعة الطلب ويندرج تحت هذا النوع بديلين استراتيجيين‪.‬‬

‫أوالً‪ :‬استراتيجية التركيز في الصناعة الواحدة‬

‫تتض من الترك يز على منتج واحد أو خط إنت اج واحد أو خدمة س وق واحد أو اس تخدام‬

‫تكنولوجيا واحدة ويتم وضع كافة اإلمكانيات المتاحة للمؤسسة في عمل واحد مما يمكننا من البقاء‬

‫على عوامل الم يزة التنافس ية الخاصة ب دل من تش تيت الجه ود في المنتج ات واألس واق المختلفة‬

‫وعادة ما تتألف استراتيجية التركيز من بديلين اثنين‪:‬‬

‫أ‪ -‬استراتيجية النمو األفقي‬

‫تتضمن القيام بالنمو األفقي وذلك عن طريق شراء وحدة إنتاجية تقوم بتصنيع المنتجات‬

‫المتشابهة مع منتجات المؤسسة يؤدي ذلك إلى توسيع نطاق العمل وزيادة األرباح والقيام بتغطية‬

‫مناطق جغرافية جديدة‪.‬‬

‫ب‪ -‬استراتيجية التكامل العمودي‬

‫تتض من قي ام المؤسسة باإلض افة إلى دورها اإلنت اجي بالس يطرة على مص ادر التزويد‬

‫وقنوات التوزيع وربما يصل ذلك إلى إنشاء محالت للبيع من مستهلك المباشر دون وسيط‪.‬‬

‫وهناك بديلين لهذه االستراتيجية‪.‬‬

‫‪- 36 -‬‬
‫األول‪ :‬التكامل العم ودي الص اعد وهو الس يطرة على مص ادر التزويد المؤسسة للم واد‬

‫الخام وقطع الغيار وخطوط النقل أي نقل المواد‪.‬‬

‫الثاني‪ :‬التكامل العمودي النازل وهو السيطرة على قنوات توزيع المنتجات إلى األسواق‬

‫أو الس يطرة على منافذ التوزيع المباشر للمس تهلك ويس مى ه ذا الن وع بالتكامل العم ودي ويتناسب‬

‫مع المؤسسات التي كانت في الماضي تعتمد على المؤسسات األخرى لتزويدها بالمواد أو بقنوات‬

‫التوزيع‪.‬‬

‫ثانياً‪ :‬استراتيجية التوسع في الصناعات المختلفة‬

‫وتع رف بأنها عملية إض افة منتج ات مختلفة عن المنتج ات الحالية إلى الم زيج اإلنت اجي‬

‫ويأتي هذا التوسع من مصدرين‪:‬‬

‫أ‪-‬التط وير ال داخلي والش راء من المص ادر الخارجية ويك ون ه ذا التوسع بالمنتج ات‬

‫المرتبطة بالمنتجات الحالية أي القائمة في المؤسسة والغير مرتبطة بالمنتجات المؤسسة‪.‬‬

‫ويعتبر القرار اإلستراتيجي في هذا النوع بالتوسع ناتج بصورة أساسية عن العوامل ذات‬

‫العالقة ب الموقف التنافسي وأيض اً هن اك مجموعة من ال دوافع تس عى الس تخدام اس تراتيجية‬

‫الصناعات المختلفة ومنها‪:‬‬

‫أ‪ -‬الرغبة في تقليص اعتماد المؤسسة على صناعة واحدة تجنباً من تدني مستوى جاذبية‬

‫المنتجات في المستقبل‪.‬‬

‫ب‪ -‬الرغبة في التغلب على مجموعة من الس لبيات ال تي أخ ذت تنعكس على مس توى‬

‫ربحية المؤسسة‪.‬‬

‫ج‪ -‬الرغبة في ع دم وضع جميع ما ل دى المؤسسة من إمكاني ات تحقق مقولة (ال تضع‬

‫البيض في سلة واحدة)‪.‬‬

‫‪- 37 -‬‬
 ‫التحالفات االستراتيجية أو القوى المضافة‬

‫ه ذه التحالف ات بكافة أنواعها إلى تجميع إمكاني ات المؤسس ات المتحالفة بطريقة مناس بة‬

‫حيث ت ؤدي إلى إيج اد ما يس مى ب القوى المض افة وهي الق وة الناتجة عن التكامل المناسب بين‬

‫المؤسس ات بحيث أن ه ذه الق وة تنتج عن تح الف مجموعة من الق وة واإلض افة إلى الق وة المض افة‬

‫الناتجة عن التكامل والتفاعل بينهما بشكل متحد وفيما يلي وصف لهذه التحالفات االستراتيجية‪.‬‬

‫أوالً‪ :‬االندماج يتم تنفيذ استراتيجية االندماج عن طريق اندماج مجموعتين أو مؤسستين‬

‫مع اً لتك وين مؤسسة جدي دة وع ادة يتم االن دماج بين مؤسس تين متق اربتين في الحجم واإلمكاني ات‬

‫وبالتالي تسمح الصيغة القانونية مما كانت عليه المؤسسات في السابق‪.‬‬

‫ثاني ا‪ ً:‬االس تحواذ يتم في ه ذا الن وع من التح الف ش راء مؤسسة ص غيرة الحجم وأقل‬

‫إمكاني ات من المؤسسة المس تحوذة ويتم منها إض افة منتجاتها والخط وط اإلنتاجية ل دى الش ركة‬

‫المستحوذة وفي هذه االستراتيجية يتم إضافة جميع القوائم اإلدارية والفنية إلى الشركة المستحوذة‬

‫ويعتبر هذا النوع من التحالف األكثر انتشاراً من التحالفات األخرى‪.‬‬

‫ثالثاً‪ :‬الشراكة المؤقتة‬

‫يتم ضمن هذا النوع قيام مجموعة من المؤسس ات على اإلنفاق على الشراكة فيما بينهما‬

‫إلنج از مش روع مش ترك يتوقع أن ي ؤدي إلى تحس ين أوض اع المؤسس ات المش اركة وخلق الق وة‬

‫المضافة حيث تقوم كل شركة بتقديم كافة إمكانياتها للمشروع جديد من أجل إنجازه بأكثر فاعلية‬

‫وكف اءة وينظر إلى ه ذا الن وع من التح الف على أنه خي ار اس تراتيجي ه ام بس بب مجموعة من‬

‫المزايا‪:‬‬

‫‪ -1‬تعت بر الش راكة المؤقتة وس يلة مهمة لتش جيع الق رارات اإلدارية الحديثة ال تي تتصف‬

‫بالمغامرة إلى حد ما وذلك ألن عنصر المخاطرة موزع على أكثر من شركة‪.‬‬

‫‪- 38 -‬‬
‫‪ -2‬إن عملية تجميع اإلمكاني ات المالية واإلدارية بين مؤسس تين مس تقلتين ي ؤدي إلى رفع‬

‫أدائهم التنافسي إلى مستويات أعلى‪.‬‬

‫‪ -3‬يعتبر هذا التحالف االستراتيجي فعاالً إذ تم تشكيله مع مؤسسات أجنبية تعمل في أسواقنا‬

‫الوطنية مما يجنب المؤسسة كافة اإلج راءات الطويلة المكلفة ال تي يتطلبها العمل في‬

‫البلدان األجنبية‪.‬‬

‫‪- 39 -‬‬