บทที่ 2 การวิเคราะห์ กระบวนการ (บางส่ วน)

5.1

Reengineering เป็ นการทบทวนพืน้ ฐานและการออกแบบกระบวนการที่รุนแรงเพื่อปรั บปรุ ง

ประสิทธิภาพอย่ างมากในแง่ ของต้ นทุนคุณภาพบริการและความเร็ว กระบวนการ reengineering เป็ นเรื่อง
เกี่ยวกับการคิดค้ นใหม่ มากกว่ าการปรับปรุ งที่เพิ่มขึน้ มันเป็ นยาที่แข็งแกร่ งและไม่ จาํ เป็ นต้ องหรือประสบความ
สําเร็จเสมอไป ความเจ็บปวดในรูปแบบของการปลดพนักงานและกระแสเงินสดจํานวนมากสําหรับการลงทุน
ในเทคโนโลยีสารสนเทศมักจะมาพร้ อมกับการเปลี่ยนแปลงครัง้ ใหญ่ อย่ างไรก็ตามกระบวนการ
reengineering สามารถมีผลตอบแทนขนาดใหญ่ ตาราง 2.2 แสดงรายการองค์ ประกอบสําคัญของวิธีการโดย
รวม

Reengineering ได้ นําไปสู่ความสําเร็ จมากมายและจะยังคงทําเช่ นนัน

้ ต่ อไป อย่ างไรก็ตามมันไม่ ง่าย
หรือทําได้ ง่ายและไม่ เหมาะสมสําหรับกระบวนการทัง้ หมดหรือทุกองค์ กร ความเข้ าใจที่ดีท่ สี ุดของกระบวนการ
และวิธีการปรับปรุ งมักจะอยู่กับคนที่ทาํ งานในแต่ ละวันไม่ ใช่ กับทีมข้ ามสายงานหรือผู้บริหารระดับสูง

5.2 การปรั บปรุ งกระบวนการ

การปรั บปรุ ง กระบวนการคือการศึกษาอย่ างเป็ นระบบของกิจกรรมและการไหลของแต่ ละ

กระบวนการเพื่อปรับปรุ ง จุดประสงค์ ของมันคือการ "เรียนรู้ตัวเลข" เข้ าใจกระบวนการและขุดรายละเอียด
เมื่อ กระบวนการเข้ าใจจริงๆแล้ วจะสามารถปรับปรุ งได้ แรงกดดันอย่ างไม่ หยุดยัง้ เพื่อให้ คุณภาพที่ดีขนึ ้ ในรา
คาที่ตํ ่ ากว่ าหมายความว่ า บริษัท ต้ องตรวจสอบทุกด้ านของการดําเนินงานอย่ างต่ อเนื่อง การปรับปรุงกระบวน
การดําเนินต่ อไปไม่ ว่ากระบวนการจะถูก reengineered หรือไม่ มีวิธีท่ ดี กี ว่ าเสมอ กระบวนการส่ วนใหญ่
สามารถปรับปรุ งได้ หากมีคนคิดวิธีการและดําเนินการอย่ างมีประสิทธิภาพ แน่ นอนว่ า บริษัท จะปรับ
กระบวนการให้ เข้ ากับความต้ องการที่เปลี่ยนแปลงของลูกค้ าหรือหยุดอยู่ ความสําเร็จในระยะยาวมาจากผู้
จัดการและพนักงานที่เข้ าใจธุรกิจของพวกเขาจริงๆ แต่ บ่อยครัง้ ที่ความพยายามที่ได้ รับการประชาสัมพันธ์
อย่ างสูงซึ่งดูเหมือนจะเสนอโซลูชันการแก้ ไขอย่ างรวดเร็วไม่ สามารถทําตามความคาดหวังในระยะยาวได้ พวก
เขาโปรแกรมสําหรับแนวคิดวิสัยทัศน์ ทางธุรกิจการดําเนินแคมเปญการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมหรือการฝึ ก
อบรมความเป็ นผู้นํา

5.3 การวิเคราะห์ กระบวนการ

การวิเคราะห์ กระบวนการเป็ นเอกสารและความเข้ าใจโดยละเอียดเกี่ยวกับวิธีการทํางานและวิธีการ

ออกแบบใหม่ การมองประเด็นเชิงกลยุทธ์ สามารถช่ วยระบุโอกาสในการปรับปรุ งได้ ช่ องว่ างระหว่ างลําดับ
ความสําคัญในการแข่ งขันของกระบวนการและความสามารถในการแข่ งขันในปั จจุบันหรือไม่ เช่ นเดียวกับที่พบ
ในการประเมินกลยุทธ์ การดําเนินงานที่แผนกบัตรเครดิตในบทที่ 1 "การใช้ การดําเนินงานเพื่อสร้ างมูลค่ า"
หรือไม่ ? มีหลายมาตรการของค่ าใช้ จ่าย, ที่มีคุณภาพสูงสุด, ความสอดคล้ องที่มีคุณภาพ, ความเร็วในการส่ ง
มอบ, และส่ งมอบตรงเวลาตอบสนองหรือเกินความคาดหวังหรือไม่ มีกลยุทธ์ ท่ เี หมาะสมในกระบวนการหรือ
ไม่ ? หากกระบวนการให้ บริการ ตําแหน่ งบนเมตริกซ์ ผ้ ูตดิ ต่ อของลูกค้ า (ดูรูป 2.2) ดูเหมาะสมหรือไม่ ? ระดับ
การติดต่ อลูกค้ าตรงกับโครงสร้ างกระบวนการการมีส่วนร่ วมของลูกค้ าความยืดหยุ่นของทรัพยากรและความ
เข้ มของเงินทุนอย่ างไร ควรถามคําถามที่คล้ ายกันเกี่ยวกับกระบวนการผลิตเกี่ยวกับความเหมาะสมเชิงกลยุทธ์
ระหว่ างการเลือกกระบวนการปริมาณและการปรับแต่ งผลิตภัณฑ์
การวิเคราะห์ กระบวนการเริ่มต้ นด้ วยการระบุและกําหนดโอกาสใหม่ สาํ หรับการปรับปรุ งและจบลง
ด้ วยการนําไปใช้ และควบคุมกระบวนการที่ปรับปรุงใหม่ และเราจับภาพผ่ านรูปแบบการปรั บปรุ งกระบวนการ
หก Sigma แนวทางอื่น ๆ ในการปรับปรุ งกระบวนการคือการควบคุมกระบวนการทางสถิตแิ ละการวิเคราะห์
ความสามารถของกระบวนการซึ่งกล่ าวถึงในบทที่ 3 "คุณภาพและประสิทธิภาพ" และการทําแผนที่สตรีม
คุณค่ าซึ่งกล่ าวถึงในบทที่ 6 "ระบบลีน" เราหลีกเลี่ยงการทับซ้ อนกันโดยครอบคลุมเทคนิคแต่ ละอย่ างเพียงครัง้
เดียวในขณะที่นําสาระสําคัญของวิธีการที่ครอบคลุมในแต่ ละบทออกมา บทมีเป้าหมายร่ วมกัน : กระบวนการที่
ดีกว่ า

5.3.1 หกรู ปแบบการปรั บปรุ งกระบวนการ Sigma

รูปที่ 2. 6 แสดงหกรูปแบบการปรับปรุงกระบวนการ Sigma,ห้ าขันตอนที ้ ่นําไปสูก่ ารปรับปรุงประสิทธิภาพกระบวนการ. แบบจําลองนี ้สา
มารถนําไปใช้ กบั โครงการที่เกี่ยวข้ องกับการปรับปรุ งกระบวนการที่เพิ่มขึ ้นหรื อโครงการที่ต้องการการเปลี่ยนแปลงที่สําคัญรวมถึงการออกแบบกระบวนการ
ที่มีอยู่ใหม่หรื อการพัฒนากระบวนการใหม่ ขันตอนต่
้ อไปนี ้ประกอบด้ วยรุ่น:
▼รูปที่ 2.6 รูปแบบการปรับปรุงกระบวนการ Sigma หกแบบ
 ▪▪กําหนด ขอบเขตและขอบเขตของกระบวนการที่จะวิเคราะห์จะถูกจัดตังขึ้ ้นก่อน มันเป็ นกระบวนการที่กว้ างที่ทอดยาวทัว่ ทังองค์
้ กรที่
เกี่ยวข้ องกับขันตอนจํ
้ านวนมากและพนักงานหลายคนหรื อมันเป็ นกระบวนการย่อยที่ซ้อนกันที่แคบกว่าซึ่งเป็ นส่วนหนึ่งของงานของคนคนหนึง่ หรื อไม่ ?
ขอบเขตของกระบวนการอาจแคบหรื อกว้ างเกินไป ตัวอย่างเช่นกระบวนการที่กําหนดไว้ อย่างกว้ างขวางซึ่งเหนือกว่าทรัพยากรที่มีอยู่บางครัง้ เรี ยก
ว่า"พยายามที่จะต้ มมหาสมุทร" ถึงวาระเพราะมันจะเพิ่มความยุ่งยากของพนักงานโดยไม่ให้ ผลลัพธ์ใดๆ ทรัพยากรที่ฝ่ายบริ หารมอบหมายให้ ปรับปรุง
หรื อปรับปรุงกระบวนการควรตรงกับขอบเขตของกระบวนการ เมื่อกําหนดขอบเขตแล้ วให้ กําหนดลักษณะของผลลัพธ์ของกระบวนการที่มีความสําคัญต่อ
ความพึงพอใจของลูกค้ าและระบุช่องว่างระหว่างลักษณะเหล่านี ้และความสามารถของกระบวนการ รับรูปภาพของกระบวนการปั จจุบนั โดยการจัดทํา
เอกสารโดยใช้ เทคนิคที่ระบุไว้ ในบทนี ้
▪▪วัดของ สิ่งสําคัญคือต้ องมีมาตรการประสิทธิภาพที่ดีในการประเมินกระบวนการเพื่อหาเบาะแสเกี่ยวกับวิธีการปรับปรุง การวัดเป็ นการวัด
ประสิทธิภาพสําหรับกระบวนการและขันตอนภายในนั
้ น้ จุดเริ่ มต้ นที่ดีคือลําดับความสําคัญในการแข่งขัน แต่ต้องเฉพาะเจาะจง นักวิเคราะห์สร้ างการวัด
คุณภาพความพึงพอใจของลูกค้ าเวลาในการดําเนินการแต่ละขันตอนหรื ้ อกระบวนการทังหมดค่
้ าใช้ จ่ายข้ อผิดพลาดความปลอดภัยมาตรการด้ านสิ่ง
แวดล้ อมการส่งมอบตรงเวลาความยืดหยุ่นและอื่นๆ เมื่อระบุตวั ชี ้วัดแล้ วก็ถึงเวลาที่จะรวบรวมข้ อมูลเกี่ยวกับวิธีการ ดําเนินการกระบวนการใน
แต่ละ การวัดอาจหยาบ-ตัดประมาณการหรือค่อนข้ างกว้ างขวาง สิ่งสําคัญคือต้ องวัดปริมาณงานที่กระบวนการทําที่มีผลต่อช่องว่าง เลือกสิ่งที่จะวัด ระบุ
แหล่งข้ อมูล และเตรี ยม แผนการรวบรวมข้ อมูล
▪▪วิเคราะห์ ใช้ ข้อมูลบนหน่วยวัดเพื่อดําเนินการวิเคราะห์กระบวนการเพื่อกําหนดตําแหน่งที่จําเป็ นในการปรับปรุง การวิเคราะห์อย่าง
รอบคอบของกระบวนการและประสิทธิภาพในเมตริ กที่เลือกควรเปิ ดเผยตัดการเชื่อมต่อ หรื อช่องว่างระหว่าง ประสิทธิภาพจริ ง และที่ต้องการ ขันตอนที ้ ่ไร้
เหตุผล หายไป หรื อภายนอกอาจทําให้ เกิดช่องว่างด้ านประสิทธิภาพได้ พวกเขายังอาจเกิดจากตัวชี ้วัดที่เสริ มสร้ างความคิดไซโลของแต่ละแผนกเมื่อ
กระบวนการครอบคลุมหลายแผนก นักวิเคราะห์หรื อทีมออกแบบควรขุดลึกเพื่อค้ นหาสาเหตุหลักของช่องว่างด้ านประสิทธิภาพ ตัวอย่างเช่นเทคนิคในการ
วิเคราะห์เวลารอและความล่าช้ าสามารถให้ ข้อมูลสําคัญ(ดูเพิ่มเติม B, "WaitingLines"และ MyLab Operations Management
Supplement E, "Simulation") จําเป็ นต้ องมีการออกแบบใหม่ที่สําคัญหรื อไม่ให้ กําหนดขันตอนเพื ้ ่อให้ ผลลัพธ์ที่ต้องการเป็ นกิจวัตร
ปรับปรุ ง การใช้ ความคิดเชิงวิเคราะห์และความคิดสร้ างสรรค์ทีมออกแบบสร้ างรายการแนวคิดมากมายสําหรับการปรับปรุง ความคิดเหล่านี ้
จะถูกร่อนและวิเคราะห์ ความคิดที่สมเหตุสมผลซึง่ ได้ รับประโยชน์มากกว่าต้ นทุนสะท้ อนให้ เห็นในการออกแบบกระบวนการใหม่ที่สามารถบรรลุ
วัตถุประสงค์ประสิทธิภาพใหม่ การออกแบบใหม่ควรได้ รับการบันทึก "ตามที่เสนอ" การรวมการออกแบบกระบวนการใหม่กบั เอกสารของกระบวนการ
ปั จจุบนั ทําให้ นกั วิเคราะห์มีความชัดเจนก่อน-และ-หลังภาพ เอกสารใหม่ควรทําให้ ชดั เจนว่ากระบวนการที่ปรับปรุงจะทํางานอย่างไรและประสิทธิภาพที่
คาดหวังสําหรับเมตริ กต่างๆที่ใช้ ใช้ การเปลี่ยนแปลง
▪▪การควบคุมการผลิต หลังจากการดําเนินการให้ ตรวจสอบกระบวนการเพื่อให้ แน่ใจว่าระดับประสิทธิภาพสูงได้ รับการบํารุงรักษา อีกครัง้
เครื่ องมือวิเคราะห์ข้อมูลสามารถใช้ ในการควบคุมกระบวนการ การดําเนินการเป็ นมากกว่าการพัฒนาแผนและดําเนินการ กระบวนการจํานวนมากได้ รับ
การออกแบบใหม่อย่างมีประสิทธิภาพ แต่ไม่เคยได้ รับการดําเนินการ ผู้คนต่อต้ านการเปลี่ยนแปลง: "เราเคยทําแบบนันเสมอ" ้ หรื อ "เราลองมาก่อน"
การมีสว่ นร่วมอย่างกว้ างขวางในการวิเคราะห์กระบวนการเป็ นสิ่งจําเป็ นไม่เพียง เพราะงานที่เกี่ยวข้ อง แต่ยงั เป็ นเพราะการสร้ างความมุ่งมัน่ มันง่ายกว่า
มากที่จะใช้ สิ่งที่เป็ นส่วนหนึง่ ของความคิดของคุณเอง นอกจากนี ้อาจมีความเชี่ยวชาญพิเศษเช่นการพัฒนาซอฟต์แวร์ งานและทักษะใหม่ ๆ อาจจําเป็ น
เกี่ยวข้ องกับการฝึ กอบรมและการลงทุนในเทคโนโลยีใหม่ การใช้ งานและการควบคุมทําให้ ขนตอนที
ั้ ่จําเป็ นสําหรับกระบวนการที่ออกแบบใหม่ออนไลน์มี
ชีวิตชีวา ผู้บริ หารหรื อคณะกรรมการกํากับจะต้ องตรวจสอบให้ แน่ใจว่าโครงการดําเนินการเป็ นไปตามกําหนดเวลา
ผู้ใช้ ที่ประสบความสําเร็จพบว่าจําเป็ นต้ องทําตามขันตอนในรู
้ ปแบบการปรับปรุง Six Sigma อย่างเคร่งครัดซึง่ บางครัง้ เรี ยกว่า กระบวนการ
DMAIC (ที่มีชื่อมาจากการใช้ ตวั อักษรตัวแรกของแต่ละขันตอนในรุ
้ ่น ) เพื่อให้ บรรลุเป้าหมายของ Six Sigma พนักงานจะต้ องได้ รับการฝึ กอบรมใน
"ทําไม"และ"วิธีการ-โยน"ของประสิทธิภาพของกระบวนการและความหมายให้ กบ ั ลูกค้ า ทังภายในและภายนอก
้ บริ ษัท ที่ประสบความ
สําเร็จโดยใช้ Six Sigma พัฒนาครูภายในซึง่ มีหน้ าที่รับผิดชอบในการสอนและช่วยเหลือทีมที่เกี่ยวข้ องในกระบวนการ-โครงการปรับปรุง . ครูเหล่านี ้
มีชื่อที่แตกต่างกันขึ ้นอยู่กบั ประสบการณ์และระดับความสําเร็จของพวกเขา เข็มขัดสีเขียวอุทิศส่วนหนึง่ ของเวลาของพวกเขาในการสอนและช่วยเหลือทีม
กับโครงการของพวกเขาและส่วนที่เหลือของเวลาของพวกเขาเพื่อหน้ าที่ที่ได้ รับมอบหมายตามปกติของพวกเขา เข็มขัดสีดาํ เต็มเวลาครูและผู้นําของทีมที่
เกี่ยวข้ องในโครงการ Six Sigma. ในทีส่ ดุ Master Black Belts ก็เต็มเวลาครูที่ตรวจสอบและให้ คําปรึกษา "เข็มขัดสีดํา." เราดําดิ่งลึกลงไป
ในสามขันตอนแรกของกระบวนการ
้ DMAIC ต่อไปในขณะที่อธิบายเกี่ยวกับขันตอนการปรั
้ บปรุงและการควบคุมในบทที่ 3" คุณภาพและ
ประสิทธิภาพ"

https://www.youtube.com/watch?v=xO7ZkeuNaSk

6.การกําหนด, การวัด, และการวิเคราะห์ กระบวนการ

รูปแบบการปรับปรุ งกระบวนการ Six Sigma เริ่ มต้ นด้ วยการกําหนดและทําความเข้ าใจสถานะปั จจุบนั ของกระบวนการที่มีอยู่ก่อน ขันตอน
้
นี ้เป็ นสิ่งจําเป็ นก่อนที่จะสามารถรวบรวมข้ อมูลเพื่อวัดคุณลักษณะที่สําคัญของกระบวนการแล้ ววิเคราะห์ข้อมูลนันเพื
้ ่อปรับปรุ งออกแบบและควบคุม
กระบวนการสถานะในอนาคตที่ออกแบบใหม่
สามเทคนิคหลักสําหรับการกําหนดและการวัดกระบวนการอย่างมีประสิทธิภาพคือ ( 1) ผังงาน ( 2) เทคนิคการวัดการทํางานและ (3)
แผนภูมิกระบวนการ พวกเขาช่วยให้ คณ ุ สามารถ "ยกฝาและเพื่อนภายใน" เพื่อดูวา่ องค์กรทํางานอย่างไร คุณสามารถดูวา่ กระบวนการดําเนินการ
อย่างไร การพยายามสร้ างหนึง่ ในแผนภูมิเหล่านี ้อาจเปิ ดเผยการขาดกระบวนการใด ๆที่จดั ตังขึ้ ้น มันอาจจะไม่ใช่ภาพที่สวยงาม แต่เป็ นวิธีการทํางานที่
ทําจริ ง เทคนิคในการกําหนดกระบวนการให้ ยืมตัวเองเพื่อค้ นหาช่องว่างด้ านประสิทธิภาพสร้ างแนวคิดสําหรับการปรับปรุ งกระบวนการและจัดทําเอกสาร
รูปลักษณ์ของกระบวนการที่ออกแบบใหม่

แผนผังลําดับงาน 6.1
ผังงานจะติดตามการไหลของข้ อมูล ลูกค้ า อุปกรณ์ หรื อวัสดุผ่านขันตอนต่
้ างๆ ของกระบวนการ แผนผังลําดับงานเรี ยกอีกอย่างหนึ่งว่า
ไดอะแกรมลําดับ แผนที่กระบวนการ แผนผังความสัมพันธ์ หรื อพิมพ์เขียว ผังงานไม่มีรูปแบบที่แม่นยําและโดยทัว่ ไปจะวาดด้ วย
กล่อง(พร้ อมคําอธิบายโดยย่อของขันตอนภายใน)
้ และมีเส้ นและลูกศรเพื่อแสดงการจัดลําดับ รูปร่างสี่เหลี่ยมผืนผ้ า (n)

เป็ นเรื่ องปกติ ทางเลือกสําหรับกล่อง แม้ วา่ รูปร่างอื่นๆ ( , , หรื อ ) สามารถแยกความแตกต่างระหว่างที่แตกต่างกัน ประเภทของขันตอน
้ (e.g., การดํา
เนินงาน, ความล่าช้ า, การจัดเก็บ, และการตรวจสอบ) ของ สีและการแรเงายังสามารถดึงดูดความสนใจไปยังขันตอนประเภทต่ ้ างๆเช่น โดยเฉพาะอย่าง
ยิ่งสูงในกระบวนการที่แตกต่างกันของ Divergence ยังมีการสื่อสารเมื่อลูกศรขาออก จากขันตอนจะแยกเป็ ้ นลูกศรสองลูกศรหรื อมากกว่าที่นําไปสู่
กล่องที่แตกต่างกัน. แม้ วา่ การเป็ นตัวแทนจํานวนมาก เป็ นที่ยอมรับ, จะต้ องมีข้อตกลงเกี่ยวกับอนุสญั ญาที่ใช้ . พวกเขาสามารถให้ เป็ นกุญแจสําคัญ ทีไ่ หน
สักแห่งในผังงาน และ/หรื ออธิบายไว้ ในข้ อความประกอบ. สิ่งสําคัญคือต้ องสื่อสาร อะไรนะ (e.g.ข้ อมูล ใบสัง่ ของลูกค้ า ลูกค้ า และวัสดุ) กําลังถูก
ติดตาม. คุณสามารถสร้ างผังงานด้ วยหลายโปรแกรม. ไมโครซอฟท์ PowerPoint มีหลายที่แตกต่างกัน ตัวเลือกการจัดรูปแบบสําหรับแผนผังลําดับ
งาน (ดูเมนูย่อย แผนผังลําดับงาน ภายใต้ รูปร่างอัตโนมัติ). บทเรี ยน “ผังงานใน Excel” และ “ผังงานใน PowerPoint” ใน MyOMLab (มอม
ลาบ) เสนอตัวเลือกอื่น ๆ. อื่น แพคเกจซอฟต์แวร์ ที่มีประสิทธิภาพสําหรับผังงานและการวาดภาพไดอะแกรม (เช่น แผนผังองค์กร และต้ นไม้ การตัดสินใจ)
คือ สมาร์ ทดราว์ (www (www) www.สมาร์ ทดราว์ .คอม), Microsoft Visio (www (www) www.ไมโครซอฟท์ .คอม/
ออฟฟิ ศ/visio)และ ไมโครกราฟซ์ (www (www) www.ไมโครกราฟซ์ .คอม). บ่อยครัง้ ที่มีการดาวน์โหลดฟรี เช่นนี ้ ไซต์บนพื ้นฐานการ
ทดลองใช้ .
แผนผังลําดับงานสามารถสร้ างได้ หลายระดับใน องค์กร ตัวอย่างเช่น ในระดับยุทธศาสตร์ พวกเขาสามารถแสดงกระบวนการหลักและการ
เชื่อมโยงกระบวนการเหล่านัน้ (ดังรูปที่ 1) 4)ของ ในระดับนี ้ผังงานไม่ได้ มีรายละเอียดมากนัก อย่างไรก็ตามพวกเขาให้ มมุ มองนก-ตาของ ธุรกิจโดยรวม
เพียงแค่ระบุกระบวนการหลักมักจะเป็ นประโยชน์ อย่างไรก็ตามในบทนี ้เรามุ่งเน้ นที่ระดับกระบวนการซึ่งเราได้ รับรายละเอียดของกระบวนการที่กําลัง
วิเคราะห์ หลายขันตอนอาจมี
้ กระบวนการย่อยซ้ อนกันอยู่ภายใน แทนที่จะแสดงทุกอย่างในผังงานเดียว ต่อจากนันผั ้ งงานสามารถพัฒนาเป็ นเนื ้อออก
กระบวนการซ้ อนกัน วิธีการทํารังนี ้มักจะกลายเป็ นสิ่งจําเป็ นในทางปฏิบตั ิเพราะมีเพียงรายละเอียดมากเท่านันที
้ ่สามารถแสดงในผังงานเดียว
6.1.1 ผังงาน Swim Lane หนึง่ ในรู ปแบบที่ใช้ กนั มากที่สดุ ของผังงานคือผังงานเลนว่ายน้ํ า มันเป็ นภาพที่แสดงให้ เห็นว่ากลุม่ พื ้น
ที่การทํางานที่รับผิดชอบกระบวนการย่อยที่แตกต่างกันเป็ นเลน มันเหมาะสมที่สดุ เมื่อกระบวนการทางธุรกิจครอบคลุมขอบเขตของแผนกหลายแห่งและที่
เส้ นขนานคล้ ายกับเลนในสระว่ายน้ํ าแยกแต่ละแผนกหรื อพื ้นที่การทํางาน เลนว่ายน้ํ ามีป้ายกํากับตามกลุม่ การทํางานที่พวกเขาเป็ นตัวแทนและสามารถจัด
เรี ยงได้ ทงแนวนอนหรื
ั้ อแนวตัง้
 ผังงานเลนว่ายน้ํ าในรูปที่ 2 7 แสดงให้ เห็นถึงการวางใบสัง่ และการยอมรับกระบวนการที่บริ ษัทผู้ผลิตของ กระบวนการเริ่ มต้ นเมื่อสร้ างใบสัง่
โดยลูกค้ า และสิ ้นสุดเมื่อใบสัง่ ถูกปฏิเสธ แก้ ไข หรื ออนุมตั ิโดยบริ ษัทในการปรึกษาหารื อกับลูกค้ า ฟั งก์ชนั ทังหมดที
้ ่สนับสนุนกระบวนการนี ้จะรวมอยู่ใน ผัง
งาน

▼▼ รูปที่ 2. ผังงาน 7 เลนว่ายน้ํ าของคําสัง่ ซื ้อ-กระบวนการเติมแสดง handoffs ระหว่างแผนก

คอลัมน์แสดงถึงแผนกหรื อพื ้นที่หน้ าที่ตา่ งๆ และขันตอนจะปรากฏในคอลั

้ มน์แผนกที่มีการดําเนินการ ลูกค้ ายังแสดงเป็ นหนึง่ ในหัวข้ อคอลัมน์
ด้ วย
วิธีนี ้แสดง handoffs จากแผนกหนึง่ ไปยังอีกแผนกหนึ่งเมื่อลูกศรขาออกจากขันตอนไปที
้ ่ คอลัมน์อื่น จุดพิเศษ-ลูกศรเส้ นเป็ นวิธีหนึง่ ในการ
แสดง handoffs Handoffs เป็ นจุดที่การประสานงานข้ าม - การทํางานมีความเสี่ยงโดยเฉพาะอย่างยิ่งเนื่องจากความคิดไซโล ความเข้ าใจผิดงาน
ค้ างและข้ อผิดพลาดมีแนวโน้ มมากขึ ้นที่จดุ เหล่านี ้
รูปที่ 2. 7 แสดงให้ เห็นอีกคุณลักษณะหนึง่ รูปทรงเพชร(◊) แสดงถึงการตัดสินใจหรื อผลลัพธ์ใช่ / ไม่มีเช่นผลการตรวจสอบหรื อการรับรู้
ความต้ องการของลูกค้ าประเภทต่างๆ ในรูปที่ 2 7,เพชรหมายถึงสามใช่/ไม่มีจดุ ตัดสินใจภายในการเงิน, และแต่ละคนภายในการขายและการดําเนินงาน
ของ จุดตัดสินใจใช่ / ไม่มีเหล่านี ้มีแนวโน้ มที่จะปรากฏขึ ้นเมื่อกระบวนการมีความแตกต่างสูง
ผังงานเลนว่ายน้ํ าช่วยให้ นกั วิเคราะห์กระบวนการและผู้จดั การสามารถดูองค์กรแนวนอนมากกว่าองค์กรแนวตังและขอบเขตของแผนกโดย
้
แผนภูมิองค์กรทัว่ ไป ผังงานเลนว่ายน้ํ าแสดงให้ เห็นว่าองค์กรผลิตผลผลิตของพวกเขาผ่านกระบวนการทํางาน ข้ ามการทํางานและช่วยให้ ทีมออกแบบเห็น
ฟั งก์ชนั่ และแผนก interfacesbetween ที่สําคัญ ทังหมด ้
6.1.2 มันใช้ เส้ นประของการมองเห็นเพื่อระบุวา่ ขันตอนใดที
้ ่ลกู ค้ าสามารถมองเห็นได้ (และเป็ นมากกว่าด้ านหน้ า-กระบวนการสํา
นักงาน)และขันตอนที
้ ่ไม่ใช่(กลับ-กระบวนการสํานักงาน) แน่นอนว่าการมองเห็นเป็ นเพียงแง่มมุ หนึง่ ของการติดต่อลูกค้ าและอาจไม่สามารถจับได้
อย่างเพียงพอว่าลูกค้ ามีสว่ นร่วมอย่างแข็งขันหรื อต้ องการความสนใจส่วนบุคคลเท่าใด พิมพ์เขียวบริ การสามารถใช้ สี แรเงา หรื อรูปร่างกล่อง แทนเส้ นการ
มองเห็น เพื่อแสดงขอบเขตและชนิดของการติดต่อลูกค้ า อีกวิธีหนึง่ ในพิมพ์เขียวบริ การคือการติดแท็กแต่ละขันตอนด้ ้ วยหมายเลขแล้ วมีตารางประกอบที่
อธิบายรายละเอียดการติดต่อลูกค้ าสําหรับแต่ละขันตอนที
้ ่มีหมายเลข ไม่มีใคร "วิธีที่ถกู ต้ อง "เพื่อสร้ างแผนผังลําดับงานหรื อพิมพ์เขียวบริ การ

6.2 เทคนิคการวัดผลการทํางาน
คํานิยามกระบวนการจะไม่สมบูรณ์ถ้าไม่มีการประเมินเวลาเฉลี่ยในแต่ละขันตอนในกระบวนการจะใช้
้ การประเมินเวลาเป็ นสิ่งจําเป็ นไม่เพียง
แต่สําหรับกระบวนการ-ความพยายามในการปรับปรุ ง แต่สาํ หรับการวางแผนกําลังการผลิต การจัดการข้ อจํากัด การประเมินผลการ
ปฏิบตั ิงาน และการจัดกําหนดการ การประมาณเวลางานอาจง่ายพอ ๆ กับการคาดเดาเหตุผลการถามคนที่มีความรู้หรื อจดบันทึกในขณะที่สงั เกต
กระบวนการ การศึกษาที่ครอบคลุมมากขึ ้นเกี่ยวข้ องกับการรวบรวมข้ อมูลเป็ นเวลาหลายสัปดาห์ให้ คําปรึกษาข้ อมูลการบัญชีต้นทุนหรื อการตรวจสอบ
ข้ อมูลที่บนั ทึกไว้ ในระบบสารสนเทศ
นอกจากนี ้ยังมีเทคนิคที่เป็ นทางการที่อาศัยการตัดสินของผู้สงั เกตการณ์ที่มีทกั ษะ: (1) วิธีการศึกษาเวลา(2) วิธีการข้ อมูลมาตรฐานธาตุ
(3) วิธีการข้ อมูลที่กําหนดไว้ ลว่ งหน้ าและ (4) การสุม่ ตัวอย่างงาน วิธีที่ห้า(5) การวิเคราะห์เส้ นโค้ งการเรี ยนรู้มีความเหมาะสมโดยเฉพาะเมื่อมีการแนะ
นําผลิตภัณฑ์หรื อกระบวนการใหม่และเวลาต่อหน่วยที่ผลิตยังไม่เสถียร
วิธีการที่เลือกจะขึ ้นอยู่กบั วัตถุประสงค์ของข้ อมูล การรักษาที่ครอบคลุมมากขึ ้นของเทคนิคเหล่านี ้มีให้ ใน MyOMLab เสริม H, "การวัด
อัตราการส่งออก"และ MyOMLab เสริม I, "การวิเคราะห์เส้ นโค้ งการเรี ยนรู้ ."

การศึกษาเวลาศึกษาเวลาศึกษาเวลาใช้ นกั วิเคราะห์ที่ผ่านการฝึ กอบรมเพื่อทําตามขันตอนพื ้ ้นฐานสี่ขนตอนในการกํ

ั้ าหนดมาตรฐานเวลา
สําหรับงานหรื อกระบวนการ: (1) การเลือกองค์ประกอบงาน (ขันตอนในผั ้ งงานหรื อแผนภูมิกระบวนการ)ภายในกระบวนการที่จะศึกษา(2) กําหนด
เวลาองค์ประกอบ (3) กําหนดขนาดตัวอย่างและ (4) กําหนดมาตรฐานสุดท้ าย มันเป็ นหลักเวลาเฉลี่ยทีส่ งั เกตปรับสําหรับความพยายามปกติและทําให้
ค่าเผื่อการหยุดพักความล่าช้ าที่หลีกเลี่ยงไม่ได้ และชอบ นักวิเคราะห์บนั ทึกเวลาที่ใช้ ในแต่ละองค์ประกอบของกระบวนการที่กําลังศึกษาโดยใช้ นาฬ ิกาจับ
เวลาและบันทึกเวลาที่ใช้ ในแต่ละองค์ประกอบสําหรับการทําซ้ํ าหลายครัง้ นักวิเคราะห์กําหนดการจัดอันดับประสิทธิภาพสําหรับแต่ละองค์ประกอบเพื่อ
ปรับสําหรับความพยายามปกติ . องค์ประกอบบางอย่างอาจดําเนินการได้ เร็วกว่าหรื อช้ ากว่าปกติในการตัดสินของนักวิเคราะห์ เบี ้ยเลี ้ยงจะแสดงเป็ น
สัดส่วนหรื อเปอร์ เซ็นต์ของเวลาปกติ ทงหมด
ั้

6.2.2 ข้ อมูลมาตรฐานธาตุเป็ นฐานข้ อมูลมาตรฐานที่รวบรวมโดยนักวิเคราะห์ ของ บริ ษัทสําหรับองค์ประกอบพื ้นฐานที่พวกเขา

สามารถวาดในภายหลังเพื่อประเมินเวลาที่ต้องใช้ สําหรับงานเฉพาะ วิธีนี ้ทํางานได้ ดีเมื่อองค์ประกอบงานภายในงานบางอย่างคล้ ายกับงานอื่นๆ บางครัง้
เวลาที่ต้องใช้ สําหรับองค์ประกอบการทํางานขึ ้นอยู่กบั ลักษณะตัวแปรของงานเช่นปริ มาณของโลหะที่จะฝากสําหรับกระบวนการเชื่อม ในกรณีเช่นนี ้สมการ
ที่เกี่ยวข้ องกับลักษณะเหล่านี ้กับเวลาที่ต้องการจะถูกเก็บไว้ ในฐานข้ อมูล อีกวิธีหนึ่งเช่นการศึกษาเวลาหรื อบันทึกที่ผ่านมายังคงต้ องใช้ เพื่อคอมไพล์เวลา
ปกติ (ก่อนที่จะเพิ่มค่าเผื่อ) ที่เก็บไว้ ในฐานข้ อมูล

ตัวอย่ างที่ 2. 1 การศึกษาครัง้ ของกระบวนการประกอบนาฬิกา

กระบวนการที่โรงงานประกอบนาฬิกามีการเปลี่ยนแปลง กระบวนการแบ่งออกเป็ นสามองค์ประกอบงาน การศึกษาเวลาได้ ดําเนินการด้ วย
มาตรฐานเวลาสําหรับกระบวนการก่อนหน้ านี ้คือ 14 5 นาที จากการศึกษาเวลาใหม่ควรแก้ ไขมาตรฐานเวลาหรื อไม่ ?
สารละลาย
การศึกษาเวลาใหม่มีตวั อย่างเริ่ มต้ นของการสังเกตสี่ครัง้ โดยผลลัพธ์ที่แสดงในตารางต่อไปนี ้ ตัวคูณการจัดอันดับประสิทธิภาพ(RF) จะแส
ดงสําหรับแต่ละองค์ประกอบ (เพื่อปรับปรุงสําหรับความพยายามปกติ)และค่าเผื่อสําหรับกระบวนการทังหมดคื ้ อ 18 เปอร์ เซ็นต์ของเวลาปกติทงหมด
ั้

เวลาปกติสําหรับองค์ประกอบในตารางคือเวลาเฉลี่ยคูณด้ วย RF เวลาปกติรวมสําหรับกระบวนการทังหมดคื
้ อผลรวมของเวลาปกติสําหรับ
สามองค์ประกอบ หรื อ 10 015 นาที หากต้ องการรับเวลามาตรฐาน (ST)สําหรับกระบวนการเพียงเพิ่มเบี ้ยเลี ้ยงหรื อ ST = 10 015(1 + 0.
18)= 11. 82 นาที/ นาฬิกา
จุดตัดสินใจ
เวลาในการประกอบนาฬิกาดูเหมือนจะลดลงอย่างมาก อย่างไรก็ตามขึ ้นอยู่กบั ความแม่นยําที่ผ้ บู ริ หารต้ องการนักวิเคราะห์ตดั สินใจที่จะเพิ่ม
ขนาดตัวอย่างก่อนที่จะกําหนดมาตรฐานใหม่ MyLab Operations Management Supplement H, "การวัดอัตราการส่ง
ออก," ให้ ข้อมูลเพิ่มเติมเกี่ยวกับการกําหนดจํานวนของการสังเกตเพิ่มเติมที่จําเป็ น
 6.2.3 วิธีการข้ อมูลที่กาํ หนดไว้ ล่วงหน้ าจะแบ่งองค์ประกอบการทํางานแต่ละองค์ประกอบให้ มากยิ่งขึ ้นเป็ นชุดของ micromotions
ที่ประกอบขึ ้นเป็ นองค์ประกอบ นักวิเคราะห์จะปรึกษาฐานข้ อมูลที่เผยแพร่ซงึ่ ประกอบด้ วยเวลาปกติสําหรับ micromotions ที่เป็ นไปได้ อย่างเต็มรูป
แบบ จากนันคุ ้ ณสามารถคํานวณเวลาปกติของกระบวนการเป็ นผลรวมของเวลาที่กําหนดในฐานข้ อมูลสําหรับองค์ประกอบที่ดําเนินการในกระบวนการ วิธี
นี ้สมเหตุสมผลทีส่ ดุ สําหรับกระบวนการซ้ํ า ๆ อย่างมากด้ วยความแตกต่างของกระบวนการและการไหลของสายเพียงเล็กน้ อย micromotions (เช่น
การเข้ าถึงย้ ายหรื อใช้ ความดัน) มีรายละเอียดมาก

6.2.4 วิธีการสุ่มตัวอย่ างงาน:การสุม่ ตัวอย่างงานประเมินสัดส่วนของเวลาที่ใช้ โดยคนหรื อเครื่ องจักรในกิจกรรมที่แตกต่างกันขึ ้นอยู่กบั การ

สังเกตแบบสุม่ เมื่อเวลาผ่านไป ตัวอย่างของกิจกรรมเหล่านีรวมถึ ้ งการทํางานกับการบริ การหรื อผลิตภัณฑ์ จากนันข้้ อมูลดังกล่าวสามารถใช้
เพื่อประเมินผลผลิตของกระบวนการประเมินค่าเผื่อที่จําเป็ นเพื่อตังค่
้ ามาตรฐานสําหรับวิธีการวัดงานอื่น ๆ และจุดพื ้นที่สําหรับการปรับปรุ งกระบวนการ
มันถูกใช้ ที่ดีที่สดุ เมื่อกระบวนการจะแตกต่างกันอย่างมากกับการไหลที่มีความยืดหยุ่นของ
รูปที่ 2. 8 แสดงข้ อมูลการป้อนข้ อมูลและผลตัวเลขสําหรับ 1 สัปดาห์ของการสังเกตของ มันแสดงให้ เห็นเวลาที่ไม่ได้ ใช้ งานของ 23. ร้ อยละ
81 สําหรับสัปดาห์และยังรายงานว่าจําเป็ นต้ องมีการสังเกตเพิ่มเติมอีก 237 รายการเพื่อให้ ได้ ระดับความเชื่อมัน่ และความแม่นยําที่จําเป็ นกับข้ อมูลป้อน
เข้ า วิธีการสรุปเหล่านี ้ถึงจะอธิบายใน MyLab การดําเนินงานการจัดการเสริ ม H, "การวัดอัตราการส่งออก."
รูปที่ 2. 8 การศึกษาการสุม่ ตัวอย่างการทํางานของพนักงานรับเข้ าเรี ยนที่คลินิกสุขภาพโดยใช้ นกั แก้ ปัญหาการศึกษาเวลาของ OM Explorer

6.2.5 การวิเคราะห์ เส้ นโค้ งการเรี ยนรู้เทคนิคการประมาณเวลาเพิ่งครอบคลุมสมมติวา่ กระบวนการมีเสถียรภาพ หากมีการแก้ ไขกระบวน

การให้ ทําซ้ํ าวิธีการสําหรับกระบวนการที่ปรับปรุ งหลังจากเสถียร ในทางกลับกันการวิเคราะห์เส้ นโค้ งการเรี ยนรู้จะคําคําน มีการระบุวิธีการดูแลที่ดีกว่า ผล
การเรี ยนรู้เหล่านี ้สามารถคาดการณ์ ได้ ด้วย ช่ วงการเรี ยนรู้ เส้ นที่แสดงความสัมพันธ์ระหว่างเวลาประมวลผลและปริ มาณสะสมของผลิตภัณฑ์หรื อ
บริ การที่ผลิต เวลาที่ต้องใช้ ในการผลิตหน่วยหรื อสร้ างการลดการบริ การเมื่อประมวลผลหน่วยหรื อลูกค้ ามากขึ ้น ช่วงการเรี ยนรู้สําหรับกระบวนการขึ ้นอยู่กบั
อัตราการเรี ยนรู้และเวลาจริ งหรื อโดยประมาณสําหรับหน่วยแรกที่ประมวลผล รูปที่ 2. 9 แสดงให้ เห็นถึงช่วงการเรี ยนรู้สมมติวา่ อัตราการเรี ยนรู้ 80
เปอร์ เซ็นต์โดยหน่วยแรกใช้ เวลา 120,000 ชัว่ โมงและเวลาเฉลี่ยสะสมสําหรับ 10 หน่วยแรกที่ผลิต

อัตราการเรี ยนรู้เกี่ยวข้ องกับแต่ละสองเท่าของทังหมดผลผลิ

้ ต เวลาสําหรับหน่วยที่สองคือ 80 เปอร์ เซ็นต์ของหน่วยแรก ( หรื อ 120,000
* 80 = 96,000 ชัว่ โมง)เวลาสําหรับหน่วยที่สี่คือ 80 เปอร์ เซ็นต์ของหน่วยที่สอง (หรื อ 96,000 * 80 =76,800 ชัว่ โมง) , และอื่นๆของ
การค้ นหาการประมาณเวลาสําหรับหน่วยที่ไม่เป็ นสองเท่าที่แน่นอน (เช่นหน่วยที่ห้า)และเวลาเฉลี่ยสะสมสําหรับ 10 หน่วยแรกได้ รับการอธิบายไว้ ใน
MyLab Operations Management Supplement I, "การวิเคราะห์เส้ นโค้ งการเรี ยนรู้ "
แผนภูมิกระบวนการ 6.3
แผนภูมิกระบวนการคือวิธีการจัดระเบียบในการจัดทําเอกสารกิจกรรมทังหมดที ้ ่ดําเนินการโดยบุคคลหรื อกลุม่ บุคคลที่เวิร์กสเตชัน โดย
จะวิเคราะห์กระบวนการโดยใช้ ตาราง และให้ ข้อมูลเกี่ยวกับแต่ละขันตอนในกระบวนการ
้ ในทางตรงกันข้ ามกับผังงานผังงานเลนว่ายน้ํ าและพิมพ์เขียว
บริ การมันต้ องใช้ เวลาประมาณ (ดูเทคนิคการวัดงานที่ครอบคลุมในส่วนสุดท้ าย) บ่อยครัง้ ที่มนั ถูกใช้ เพื่อดูรายละเอียดแนวลึกในระดับงานสําหรับแต่ละ
บุคคลทีมหรื อกระบวนการที่ซ้อนกันที่ม่งุ เน้ น มันสามารถมีหลายรูปแบบ . ที่นี่เราจัดกลุม่ ประเภทของกิจกรรมสําหรับกระบวนการทัว่ ไปเป็ นห้ าประเภท:
▪▪การดําเนิ นงานของ เปลี่ยนแปลง สร้ าง หรื อเพิ่มบางสิ่ง การขุดเจาะหลุมหรื อการให้ บริ การลูกค้ าเป็ นตัวอย่างของการดําเนินงาน
▪▪ขนส่งของ ย้ ายหัวข้ อของการศึกษาจากที่หนึ่งไปยังอีกที่หนึง่ (บางครัง้ เรี ยกว่าการจัดการวัสดุ) เรื่ องสามารถเป็ นบุคคลวัสดุเครื่ องมือหรื อ
อุปกรณ์ ลูกค้ าที่เดินจากปลายด้ านหนึง่ ของเคาน์เตอร์ ไปยังอีกด้ านหนึง่ เครนยกคานเหล็กไปยังสถานที่และสายพานลําเลียงที่บรรทุกผลิตภัณฑ์ที่เสร็จ
สมบูรณ์บางส่วนจากเวิร์กสเตชันหนึง่ ไปอีกสถานีหนึ่งเป็ นตัวอย่างของการขนส่ง นอกจากนี ้ยังอาจเป็ นการจัดส่งผลิตภัณฑ์สําเร็จรูปให้ กบั ลูกค้ าหรื อคลัง
สินค้ า
▪▪ตรวจสอบของ ตรวจสอบหรื อตรวจสอบบางสิ่ง แต่ไม่เปลี่ยน การรับความคิดเห็นของลูกค้ าการตรวจสอบสิวบนพื ้นผิวการชัง่ น้ํ าหนัก
ผลิตภัณฑ์และการอ่านอุณหภูมิเป็ นตัวอย่างของการตรวจสอบ
▪▪เวลาล่าช้า เกิดขึ ้นเมื่อตัวแบบถูกจัดขึ ้นเพื่อรอการดําเนินการเพิ่มเติม เวลาที่ใช้ ในการรอเซิร์ฟเวอร์ เวลาที่ใช้ ในการรอวัสดุหรื ออุปกรณ์ เวลา
ในการล้ างข้ อมูล และเวลาที่ผ้ ปู ฏิบตั ิงาน เครื่ องจักร หรื อเวิร์กสเตชันไม่ได้ ใช้ งาน เนื่องจากไม่มีงานให้ กรอก เป็ นตัวอย่างของ ความล่าช้ า
▪▪การจัดเก็บของ เกิดขึ ้นเมื่อมีการย้ ายเก็บบางสิ่งจนกระทัง่ เวลาต่อมา วัสดุสิ ้นเปลืองที่ขนถ่ายและวางไว้ ในห้ องเก็บของเป็ นสินค้ าคงคลัง
อุปกรณ์ที่วางหลังจากการใช้ งานและเอกสารใส่ในตู้เก็บเอกสารเป็ นตัวอย่างของการจัดเก็บ
้ ้ขึ ้นอยู่กบั สถานการณ์ คุณสามารถใช้ ประเภทอื่นๆได้ ตัวอย่างเช่น การรับเหมารายย่อยสําหรับบริ การภายนอกอาจเป็ น
ทังนี
ประเภท การจัดเก็บชัว่ คราวและการจัดเก็บถาวรหรือของเสียจากสิ่งแวดล้ อมอาจเป็ นประเภทที่แยกกันสามประเภท การเลือกประเภทที่เหมาะ
สมสําหรับแต่ละกิจกรรมจําเป็ นต้ องใช้ มมุ มองของตัวแบบที่แผนภูมิ ความล่าช้ าสําหรับอุปกรณ์อาจเป็ นการตรวจสอบหรื อการขนส่งสําหรับผู้ปฏิบตั ิงาน
เพื่อให้ แผนภูมิสําหรับกระบวนการใหม่เสร็จสมบูรณ์ หากกระบวนการเป็ นกระบวนการที่มีอยู่นกั วิเคราะห์สามารถสังเกตขันตอนและจั
้ ดหมวด
หมู่แต่ละขันตอนตามหั
้ วข้ อที่กําลังศึกษา จากนันนั
้ กวิเคราะห์จะบันทึกระยะทางที่เดินทางและเวลาในการดําเนินการแต่ละขันตอน
้ หลังจากบันทึกกิจกรรม
และขันตอนทั
้ งหมดแล้
้ วนักวิเคราะห์จะสรุปขันตอนเวลาและข้
้ อมูลระยะทาง รูปที่ 2. 10 แสดงแผนภูมิกระบวนการที่จดั ทําขึ ้นโดยใช้ ตัวแก้ ปัญหาแผนภูมิ
กระบวนการของ OM Explorer สําหรับผู้ป่วยที่มีข้อเท้ าบิดได้ รับการรักษาที่โรงพยาบาล กระบวนการเริ่ มต้ นที่ทางเข้ าและจบลงด้ วยการออกจากผู้
ป่ วยหลังจากรับใบสัง่ ยา
หลังจากกระบวนการถูกแผนภูมินกั วิเคราะห์บางครัง้ ประมาณการต้ นทุนประจําปี ของกระบวนการทังหมด
้ มันจะกลายเป็ นเกณฑ์มาตรฐานที่
สามารถประเมินวิธีการอื่น ๆ สําหรับการดําเนินการ กระบวนการได้ ต้ นทุนแรงงานประจําปี สามารถประเมินได้ โดยการค้ นหาผลิตภัณฑ์ (1)
เวลาเป็ นชัว่ โมงเพื่อดําเนินการในแต่ละครัง้ (2) ต้ นทุนผันแปรต่อชัว่ โมงและ (3) จํานวนครัง้ ที่ดําเนินการในแต่ละปี หรื อ

◀ ◀รูปที่ 2 10 ตารางกระบวนการสําหรับการเข้ าห้ องฉุกเฉิน

 ตัวอย่างเช่น ถ้ าเวลาเฉลี่ยในการให้ บริ การลูกค้ าคือ 4 ชัว่ โมง ต้ นทุนผันแปรคือ $25 ต่อชัว่ โมง และมีลกู ค้ า 40 รายต่อปี ต้ นทุนแรงงานคือ
$4,000 ต่อปี (หรื อ 4 ชัว่ โมง/ลูกค้ า * 2 5 ดอลลาร์ /ชม. * 40 ลูกค้ า/ปี ) กรณีผ้ ปู ่ วยในรูปที่ 2 10,การแปลงนี ้จะไม่จําเป็ น, กับเวลาผู้ป่วย
ทังหมดเพี
้ ยงพอของ สิ่งที่ถกู ติดตามคือเวลาของผู้ป่วยไม่ใช่เวลาและค่าใช้ จ่ายของผู้ให้ บริ การ
คุณสามารถออกแบบสเปรดชีตแผนภูมิกระบวนการของคุณเองเพื่อดึงประเด็นที่สําคัญอย่างยิ่งสําหรับกระบวนการที่คณ ุ กําลังวิเคราะห์เช่น
หมวดหมู่สําหรับการติดต่อลูกค้ าความแตกต่างของกระบวนการและ คุณยังสามารถติดตามการวัดประสิทธิภาพนอกเหนือจากเวลาและระยะทางที่เดินทาง
ได้ เช่น อัตราข้ อผิดพลาด นอกจากนี ้ คุณยังสามารถสร้ างเวอร์ ชนั อื่นของสเปรดชีตแผนภูมิกระบวนการที่ตรวจสอบกระบวนการได้ มากเท่ากับที่ทํากับผัง
งาน ยกเว้ นตอนนี ้ในรูปแบบของตาราง คอลัมน์ที่จดั ประเภทชนิดกิจกรรมอาจถูกแทนที่ด้วยคอลัมน์อย่างน้ อยหนึง่ คอลัมน์ที่รายงานเมตริ กที่
น่าสนใจต่างกัน แม้ วา่ มันอาจจะดูไม่สง่างาม แต่อาจเป็ นข้ อมูลและง่ายต่อการสร้ าง

6.4 เครื่องมือวิเคราะห์ ข้อมูล

การวัดและข้ อมูลประสิทธิภาพจะกรอกเอกสารของกระบวนการ ให้ สมบูรณ์ ตัวชี ้วัดเฉพาะที่นกั วิเคราะห์เลือกขึ ้นอยู่กบั กระบวนการที่กําลังวิ
เคราะห์และลําดับความสําคัญในการแข่งขัน จุดเริ่ มต้ นที่ดีคือเวลาและต้ นทุนในการประมวลผลต่อหน่วยในแต่ละขันตอนและเวลาที
้ ่ผ่านไปตังแต่
้ ต้นจนจบ
กระบวนการ
การใช้ กําลังการผลิตปั ญหาสิ่งแวดล้ อมและลูกค้ า(หรื องาน) เวลารอเปิ ดเผยว่าความล่าช้ าในกระบวนการมีแนวโน้ มที่จะเกิดขึ ้น มาตรการ
ความพึงพอใจของลูกค้ าอัตราข้ อผิดพลาดและอัตราเศษซากระบุปัญหาคุณภาพที่เป็ นไปได้ เราแนะนําตัวชี ้วัดดังกล่าวมากมายในบทต่อมา เฉพาะเมื่อบท
ที่ตามมาเหล่านี ้เข้ าใจเราเสร็จสิ ้นการอภิปรายการวิเคราะห์กระบวนการ
เมตริ กสามารถแสดงได้ หลายวิธี บางครัง้ พวกเขาสามารถเพิ่มได้ โดยตรงบนผังงานหรื อแผนภูมิกระบวนการ เมื่อจํานวนเมตริ กไม่ฉลาดอีกวิธี
หนึง่ คือการสร้ างตารางสนับสนุนสําหรับ แผนภูมิ. แถวของมันเป็ นขันตอนในผั
้ งงานผังงานเลนว่ายน้ํ าพิมพ์เขียวบริ การหรื อแผนภูมิกระบวนการ คอลัมน์คือ
ช่องว่างประสิทธิภาพ เป้าหมาย และประสิทธิภาพปั จจุบนั สําหรับการวัดต่างๆ มีเครื่ องมือต่าง ๆ ที่ช่วยให้ คณ
ุ เข้ าใจสาเหตุของช่องว่างและปั ญหา
ประสิทธิภาพเหล่านี ้ 1 ที่นี่เรานําเสนอหกเครื่ องมือ: (1) รายการตรวจสอบ, (2) ฮิสโตแกรมและแผนภูมิแท่ง, (3)แผนภูมิ Pareto, (4)แผนภาพ
กระจาย, (5)สาเหตุ-และ -แผนภาพผลและ(6) กราฟ . หลายคนได้ รับการพัฒนาในขันต้ ้ นเพื่อวิเคราะห์ปัญหาคุณภาพ แต่พวกเขาใช้ ได้ ดีเท่าเทียมกัน
ในการวิเคราะห์กระบวนการโดยทัว่ ไป
รายการตรวจสอบ. การรวบรวมข้ อมูลผ่านการใช้ รายการตรวจสอบมักเป็ นขันตอนแรกในการวิ
้ เคราะห์ รายการตรวจสอบคือแบบฟอร์ มที่ใช้
เพื่อบันทึกความถี่ของการเกิดขึ ้นของ ความล้ มเหลวของกระบวนการบางอย่าง ความล้ มเหลวของกระบวนการคือการขาดประสิทธิภาพการทํางานใด ๆ
เช่นข้ อผิดพลาดความล่าช้ าของเสียด้ านสิ่งแวดล้ อมการทําใหม่และอื่นๆ ลักษณะสามารถวัดได้ ในระดับต่อเนื่อง (e. กรัมของ , น้ํ าหนัก, ความพึงพอใจ
ของลูกค้ าในระดับ 1 ถึง 7 หน่วย, ต้ นทุนต่อหน่วย, เปอร์ เซ็นต์การสูญเสียของเสีย, เวลา, หรื อความยาว) หรื อบนพื ้นฐานใช่/ไม่ใช่ (e. กรัมของ การ
ร้ องเรี ยนของลูกค้ าข้ อผิดพลาดในการโพสต์การเปลี่ยนสีหรื อเซิร์ฟเวอร์ ที่ไม่ตงใจ)
ั้
แผนภูมิฮิสโตแกรมและแผนภูมิแท่ ง ข้ อมูลจากรายการตรวจสอบมักจะสามารถนําเสนออย่างย่อและชัดเจนด้ วย ฮิสโตแกรมหรื อแผนภูมิ
แท่ง ฮิสโตแกรมจะสรุปข้ อมูลที่วดั ได้ ในระดับต่อเนื่อง โดยแสดงการกระจายความถี่ของความล้ มเหลวของกระบวนการบางอย่าง (ในแง่สถิติ แนวโน้ มส่วน
กลางและการกระจายตัวของข้ อมูล) บ่อยครัง้ ที่คา่ เฉลี่ยของข้ อมูลถูกระบุใน ฮิสโตแกรม.
แผนภูมิแท่ ง ( รูปที่ 2. 11)เป็ นชุดของบาร์ ที่เป็ นตัวแทนของความถี่ของการเกิดขึ ้นของลักษณะข้ อมูลที่วดั บนพื ้นฐานใช่ /ไม่มีของ ความสูง
ของแถบแสดงถึงจํานวนครัง้ ที่พบความล้ มเหลวของกระบวนการเฉพาะ
6.4.3 แผนภูมิ Pareto เมื่อผู้จดั การค้ นพบปั ญหากระบวนการหลายอย่างที่จําเป็ นต้ องได้ รับการแก้ ไขพวกเขาจะต้ องตัดสินใจว่าควรถูก
โจมตีก่อน Vilfredo Pareto นักวิทยาศาสตร์ ชาวอิตาลีในศตวรรษที่สิบเก้ าซึง่ งานทางสถิติม่งุ เน้ นไปที่ความเหลื่อมล้ํ าในข้ อมูลเสนอว่ากิจกรรม
"ส่วนใหญ่เกิดจากปั จจัยค่อนข้ างน้ อย ในร้ านอาหาร-ปั ญหาคุณภาพกิจกรรมอาจเป็ นข้ อร้ องเรี ยนของลูกค้ าและปั จจัยอาจเป็ น "เซิร์ฟเวอร์ ที่ไม่สภุ าพ"
สําหรับผู้ผลิตกิจกรรมอาจเป็ นข้ อบกพร่องของผลิตภัณฑ์และปั จจัยอาจเป็ น "ส่วนที่ขาดหายไป" แนวคิดของ Pareto ที่เรี ยกว่ากฎ 80-20 คือ 80
เปอร์ เซ็นต์ของกิจกรรมเกิดจาก 20 เปอร์ เซ็นต์ของปั จจัย โดยมุ่งเน้ นไปที่ 20 เปอร์ เซ็นต์ของปั จจัย (" ที่สําคัญไม่กี่")ผู้จดั การสามารถโจมตี 80
เปอร์ เซ็นต์ของปั ญหาความล้ มเหลวของกระบวนการ แน่นอนว่าเปอร์ เซ็นต์ที่แน่นอนแตกต่างกันไปในแต่ละสถานการณ์ แต่ปัจจัยค่อนข้ างน้ อยอย่างหลีก
เลี่ยงไม่ได้ ทําให้ เกิดความขาดแคลนประสิทธิภาพส่วนใหญ่
ปั จจัยสําคัญบางประการที่สามารถระบุได้ ด้วยแผนภูมิ Pareto แผนภูมิแท่งที่ปัจจัยถูกพล็อตไปตามแกนแนวนอนในการลดลําดับความถี่ (
รูปที่ 2. 12) แผนภูมิมสี องแกนแนวตัง้ เส้ นโค้ งความถี่สะสมระบุปัจจัยสําคัญบางประการที่รับประกันความสนใจด้ านการจัดการทันที

ตัวอย่ างที่ 2. 2 แผนภูมิ Pareto สําหรับร้ านอาหาร

ผู้จดั การร้ านอาหารในละแวกใกล้ เคียงมีความกังวลเกี่ยวกับจํานวนลูกค้ าที่ตา่ํ ลงที่อปุ ถัมภ์ร้านอาหารของเขา การร้ องเรี ยนเพิ่มขึ ้นและเขา
ต้ องการค้ นหาว่าปั ญหาใดที่จะแก้ ไขและนําเสนอผลการวิจยั ในแบบที่พนักงานของเขาสามารถเข้ าใจได้
สารละลาย
ผู้จดั การสํารวจลูกค้ าของเขาในช่วงหลายสัปดาห์และรวบรวมข้ อมูลต่อไปนี :้

รูปที่ 2. 11 คือ แผนภูมิแท่ง และรูปที่ 2 12 คือแผนภูมิ Pareto ซึง่ ทังสองแผนภู

้ มิถกู สร้ างขึ ้นด้ วย OMExplorer's Bar,
Pareto และ Line Charts Solver พวกเขานําเสนอข้ อมูลในลักษณะที่แสดงให้ เห็นว่าการร้ องเรี ยนใดแพร่หลายมากขึ ้น (ไม่กี่ทสี่ ําคัญ) คุณ
สามารถจัดรูปแบบแผนภูมิเหล่านี ้ใหม่สําหรับตัวชี ้วัดใช่/ไม่ใช่โดยการยกเลิกการป้องกันสเปรดชีตแล้ วทําการแก้ ไขของคุณ อีกวิธีหนึ่งคือการสร้ างสเปรดชีต
ของคุณเองตังแต่
้ เริ่ มต้ น ซอฟต์แวร์ ขนสู
ั ้ งเพิ่มเติมที่มีจดุ -และคลิกอินเตอร์ เฟซรวมถึง Minitab (www. แท็บขนาดเล็ก com/ดัชนี htm), SAS
(www. sas. sas . sas . sas. com/rnd/app/qc ของ html)และ Microsoft Visio (www. ไมโครซอฟท์ com/ สํา
นักงาน/visio)

◀ ◀รูปที่ 2 11 บาร์ 1 ชาร์

จุดตัดสินใจ
มันชัดเจนกับผู้จดั การ(และพนักงานทังหมด
้ ) ซึง่ การร้ องเรี ยนหากแก้ ไขจะครอบคลุมปั ญหาความล้ มเหลวของกระบวนการส่วนใหญ่ในร้ าน
อาหาร ประการแรกบริ การช้ าจะได้ รับการแก้ ไขโดยการฝึ กอบรมพนักงานที่มีอยู่เพิ่มเซิร์ฟเวอร์ อื่นและปรับปรุงกระบวนการเตรี ยมอาหาร การลบเฟอร์ นิเจอร์
ตกแต่งบางส่วนออกจากพื ้นที่รับประทานอาหารและระยะห่างโต๊ ะที่ดีกว่าจะแก้ ปัญหาด้ วยตารางที่คบั แคบ
แผนภูมิ Pareto แสดงให้ เห็นว่าปั ญหาทังสองนี
้ ้หากแก้ ไขจะคิดเป็ นเกือบ 70 เปอร์ เซ็นต์ของการร้ องเรี ยน

รูปที่ 2. แผนภูมิพาเร▶ 12

6.4.4 แผนภาพกระจายบางครัง้ ผู้จดั การสงสัยว่าปั จจัยบางอย่างก่อให้ เกิดความล้ มเหลวของกระบวนการเฉพาะ แผนภาพกระจายซึง่ เป็ น

พล็อตของตัวแปรสองตัวที่แสดงว่าพวกเขาเกี่ยวข้ องกันหรื อไม่สามารถใช้ เพื่อตรวจสอบหรื อปฏิเสธความสงสัย แต่ละจุดบนไดอะแกรมกระจายจะแสดง
ตัวอย่างเช่นผู้จดั การของร้ านหล่ออาจสงสัยว่าข้ อบกพร่องในการหล่อเป็ นฟั งก์ชนั่ ของเส้ นผ่าศูนย์กลางของการหล่อ แผนภาพกระจายสามารถสร้ างขึ ้นโดย
การพล็อตจํานวนของการหล่อที่มีข้อบกพร่ องที่พบสําหรับแต่ละเส้ นผ่าศูนย์กลางของการหล่อที่ผลิต หลังจากไดอะแกรมเสร็จสมบูรณ์ความสัมพันธ์ใด ๆ
ระหว่างเส้ นผ่านศูนย์กลางและจํานวนความล้ มเหลวของกระบวนการจะชัดเจน
6.4.5 วิธีหนึง่ ในการระบุปัญหาการออกแบบคือการพัฒนาแผนภาพสาเหตุและเอฟเฟกต์ที่เกี่ยวข้ องกับปั ญหาประสิทธิภาพที่สําคัญ
กับสาเหตุที่เป็ นไปได้ ครัง้ แรกที่พฒ
ั นาโดย Kaoru Ishikawa แผนภาพช่วยให้ การจัดการติดตามตัดการเชื่อมต่อโดยตรงกับการดําเนินงานที่เกี่ยวข้ อง
กระบวนการที่ไม่มีผลกระทบกับปั ญหาเฉพาะจะไม่แสดงบนไดอะแกรม
แผนภาพสาเหตุ- และ- ผลบางครัง้ เรี ยกว่าแผนภาพก้างปลา. ช่องว่างประสิทธิภาพหลักมีป้ายกํากับว่าหัวปลา "" หมวดหมู่หลักของสาเหตุที่
เป็ นไปได้ เป็ นโครงสร้ าง"กระดูก" และสาเหตุเฉพาะที่เป็ นไปได้ คือ "ซี่โครง" เมื่อสร้ างและใช้ แผนภาพสาเหตุและผลกระทบนักวิเคราะห์ระบุหมวดหมู่
หลักทังหมดของสาเหตุ
้ ที่เป็ นไปได้ สิ่งเหล่านี ้อาจเป็ นบุคลากรเครื่ องจักรวัสดุและกระบวนการ สําหรับแต่ละประเภทหลักนักวิเคราะห์จะแสดงรายการ
สาเหตุที่เป็ นไปได้ ทงหมดของ
ั้ ภายใต้ บคุ ลากรอาจอยู่ในรายการ "ขาดการฝึ กอบรม" การสื่อสารที่ไม่ดี" และ "การขาดงาน" ความคิดสร้ างสรรค์ช่วย
ให้ นกั วิเคราะห์ระบุและจําแนกสาเหตุที่สงสัยทังหมดได้
้ อย่างถูกต้ อง จากนันนั
้ กวิเคราะห์จะตรวจสอบสาเหตุที่ระบุไว้ ในแผนภาพสําหรับแต่ละหมวดหมู่
หลักอย่างเป็ นระบบอัปเดตแผนภูมิเป็ นสาเหตุใหม่ที่เห็นได้ ชดั กระบวนการสร้ างสาเหตุ - และ-แผนภาพผลเรี ยกการจัดการและความสนใจของผู้ปฏิบตั ิ
งานกับปั จจัยหลักที่มีผลต่อความล้ มเหลวของกระบวนการ ตัวอย่างที่ 2. 3 แสดงให้ เห็นถึงการใช้ สาเหตุ-และ-ผลแผนภาพโดยบริ ษัทผลิตเครื่ องปรับ
อากาศของ

ตัวอย่ างที่ 2. 3 การวิเคราะห์ การผลิตส่ วนหัวที่ไม่ เพียงพอ

ทีมปรับปรุงกระบวนการกําลังทํางานเพื่อปรับปรุงผลผลิตของเซลล์สว่ นหัวของ Johnson Manufacturing จอห์นสันผลิตส่วนประกอ
บที่สําคัญส่วนหัวที่ใช้ ในเครื่ องปรับอากาศเชิงพาณิชย์ ส่วนหัวเป็ นส่วนหนึง่ ของระบบไหลเวียนโลหิตของเครื่ องปรับอากาศเชิงพาณิชย์ที่ย้ายน้ํ าหล่อเย็น
ระหว่างส่วนประกอบต่าง ๆ เช่นขดลวดระเหยและขดลวดคอนเดนเซอร์ ปั จจุบนั เซลล์การผลิตส่วนหัวถูกจัดกําหนดการแยกต่างหากจากงานหลักในโรงงาน
บ่อยครัง้ ที่สว่ นหัวแต่ละส่วนหัวไม่ได้ จดั ลําดับเพื่อให้ ตรงกับผลิตภัณฑ์ที่พวกเขาเข้ าสูส่ ายการประกอบขันสุ
้ ดท้ ายอย่างทันทีและเพื่อให้ ผลิตภัณฑ์สามารถนัง่
ในคิวรอ
สารละลาย
ในขันตอนแรกที
้ มงานได้ ดําเนินการสังเกตการณ์ในสถานที่อย่างกว้ างขวางในหกขันตอนการประมวลผลภายในเซลล์
้ ตามด้ วยการขนส่งส่วนหัว
สําเร็จรูปไปยังพื ้นที่ประกอบเครื่ องปรับอากาศเพื่อติดตังลงในเครื
้ ่ องปรับอากาศ หกขันตอนการประมวลผลรวม:
้
1. 2018- ตัดท่อทองแดงให้ มีความยาวที่เหมาะสม
2. เจาะช่องระบายอากาศและหลุมต้ นขัวเข้
้ าไปในท่อนซุงทองแดงของ
3. เชื่อมวาล์วจ่ายเหล็กที่ด้านบนของบันทึกทองแดง
4. 5. 5. 5 ฝาท้ าย Braze และปลัก๊ ระบายอากาศเข้ ากับบันทึกทองแดง
5. 5 . 5 . Braze ท่อต้ นขัวเข้
้ าไปในแต่ละหลุมต้ นขัวในบั
้ นทึกทองแดงของ
6. 6. 5. 5 เพิ่มฝาท้ ายพลาสติกเพื่อป้องกันส่วนหัวที่สร้ างขึ ้นใหม่
ในการวิเคราะห์สาเหตุที่เป็ นไปได้ ทงหมดของปั
ั้ ญหาทีมสร้ างแผนภาพสาเหตุและเอฟเฟกต์ (รูปที่ 2 13) ปั ญหาหลักการผลิตส่วนหัวไม่เพียง
พอคือหัวหน้ าของไดอะแกรม ทีมระดมสมองสาเหตุที่เป็ นไปได้ ทงหมดและร่
ั้ วมกันระบุหมวดหมู่หลักหลายประการ: การจัดการกําลังคนวิธีการการวัด
เครื่ องและวัสดุหรื อ 6 Ms. มีการระบุสาเหตุที่น่าสงสัยหลายประการสําหรับแต่ละประเภทหลัก

จุดตัดสินใจ
 ทีมปรับปรุงได้ สงั เกตเห็นปั ญหาหลายอย่างในทันทีที่ชะลอการผลิตหัวข้ อ ปั ญหาเหล่านี ้รวมถึงผู้ประกอบการที่ชดุ งานแต่ละงาน (สาขาวิธี
การ)เป็ นกลุม่ เพื่อประหยัดเวลาในการเดินซึง่ ถูกกระตุ้นเพิ่มเติมโดยความพร้ อมของวัตถุดิบที่จดั เก็บในโรงงาน(สาขาวัสดุ)และการขาดความ
ต้ องการงานเฉพาะ (สาขาการจัดการ) นอกจากนี ้ยังมีหลายกรณีของงานแต่ละงานที่ไม่ทําอย่างถูกต้ องดังนันจึ ้ งต้ องทําซ้ํ าเช่น อัตราการทํางานซ้ํ า 90
เปอร์ เซ็นต์ที่เชื่อม (สาขาวิธีการ) ขันตอนต่
้ อไปในการปรับปรุงกระบวนการนี ้คือการกําจัดวัตถุดิบบนพื ้นปรับปรุงคุณภาพที่เครื่ องเชื่อมและย้ ายแต่ละส่วน
หัวเป็ นรายบุคคลโดยใช้ สว่ นหัว-รถเข็นเฉพาะ
6.4.6 กราฟของ การแสดงภาพข้ อมูลในวิธีที่ผ้ ใู ช้ - เป็ นมิตรสามารถเพิ่มการวิเคราะห์กระบวนการได้ อย่างมาก กราฟแสดงข้ อมูลในรูป
แบบ pictorial ต่างๆ เช่น แผนภูมิเส้ น และ แผนภูมิวงกลม แผนภูมิเส้ นแสดงข้ อมูลตามลําดับโดยมีจดุ ข้ อมูลที่เชื่อมต่อกันโดยส่วนของเส้ นเพื่อเน้ นแนว
โน้ มในข้ อมูล แผนภูมิเส้ นถูกใช้ ในแผนภูมิควบคุม(ดูบทที่ 3 "คุณภาพและประสิทธิภาพ") และการพยากรณ์ (ดูบทที่ 8 "การพยากรณ์") แผนภูมิ
วงกลมแสดงปั จจัยกระบวนการเป็ นชิ ้นของแผนภูมิวงกลม แผนภูมิวงกลมมีประโยชน์สําหรับการแสดงข้ อมูลจากกลุม่ ของปั จจัยที่สามารถแสดงเป็ น
เปอร์ เซ็นต์รวมทังสิ
้ ้น 100 เปอร์ เซ็นต์
เครื่ องมือแต่ละตัวสําหรับการปรับปรุงคุณภาพอาจใช้ อย่างอิสระ แต่พลังงานของพวกเขายิ่งใหญ่ที่สดุ เมื่อใช้ ร่วมกัน ในการแก้ ปัญหา
กระบวนการ-ปั ญหาที่เกี่ยวข้ องผู้จดั การมักจะต้ องทําหน้ าที่เป็ นนักสืบกลัน่ กรองข้ อมูลเพื่อชี ้แจงปั ญหาที่เกี่ยวข้ องและอนุมานสาเหตุ เราเรี ยกกระบวนการนี ้
ว่าสอดแนมข้ อมูล . ตัวอย่างที่ 2. 4 แสดงให้ เห็นว่าเครื่ องมือสําหรับการปรับปรุ งคุณภาพสามารถนํามาใช้ สําหรับการสอดแนมข้ อมูลของ

ตัวอย่ างที่ 2. 4 การระบุสาเหตุของความล้ มเหลวของกระบวนการ Headliner ที่ไม่ ดี

บริ ษัท คณะกรรมการไฟเบอร์ เวลลิงตันผลิต headliners ส่วนประกอบไฟเบอร์ กลาสที่ก่อตัวเป็ นหลังคาด้ านในของรถยนต์นงั่ ผู้บริ หาร
ต้ องการระบุว่าความล้ มเหลวของกระบวนการใดที่แพร่หลายมากที่สดุ และเพื่อค้ นหาสาเหตุ

▲รูปที่ 2. 14 การประยุกต์ใช้ เครื่ องมือสําหรับการปรับปรุงคุณภาพ

สารละลาย
รูปที่ 2. 14 แสดงการประยุกต์ใช้ ตามลําดับของเครื่ องมือหลายสําหรับการปรับปรุ งคุณภาพของ
ขันตอนที
้ ่ 1. รายการตรวจสอบความล้ มเหลวของกระบวนการชนิดต่างๆ สร้ างขึ ้นจาก เรกคอร์ ดการผลิตของเดือนที่แล้ ว
ขันตอนที
้ ่ 2. แผนภูมิ Pareto ที่จดั ทําขึ ้นจากข้ อมูลรายการตรวจสอบระบุวา่ แผ่นใยที่เสียคิดเป็ น 72 เปอร์ เซ็นต์ของความล้ มเหลวของ
กระบวนการ
 ขันตอนที
้ ่ 3. แผนภาพสาเหตุ-และ- ผลสําหรับแผ่นใยแตกระบุสาเหตุที่เป็ นไปได้ หลายประการสําหรับปั ญหา คนที่ผ้ จู ดั การสงสัยอย่างมากคือ
การฝึ กอบรมพนักงาน
ขันตอนที
้ ่ 4. ผู้จดั การจัดระเบียบรายงานการผลิตใหม่เป็ นแผนภูมิแท่งตามกะ เนื่องจากบุคลากรในสามกะมีประสบการณ์แตกต่างกัน
จุดตัดสินใจ
แผนภูมิแท่งระบุวา่ กะที่สองที่มีพนักงานที่มีประสบการณ์น้อยที่สดุ มีความล้ มเหลวของกระบวนการส่วนใหญ่ การตรวจสอบเพิ่มเติมพบว่าคน
งานไม่ได้ ใช้ ขนตอนที
ั้ ่เหมาะสมในการซ้ อนแผ่นใยหลังจากการดําเนินการกดซึง่ ทําให้ เกิดการแตกและบิ่น ผู้จดั การตังค่้ าเซสชันการฝึ กอบรมเพิ่มเติมที่เน้ น
การจัดการบอร์ ด แม้ วา่ กะที่สองจะไม่รับผิดชอบต่อความล้ มเหลวของกระบวนการทังหมด ้ แต่การค้ นหาแหล่งที่มาของความล้ มเหลวจํานวนมากทําให้ ผ้ ู
จัดการสามารถปรับปรุงประสิทธิภาพการดําเนินงานของเธอได้

แบบจําลองการจําลองจะไปไกลกว่าเครื่ องมือวิเคราะห์ข้อมูลแบบคงที่หนึง่ ขัน้ เนื่องจากสามารถแสดงการเปลี่ยนแปลงของกระบวนการแบบ

ไดนามิกเมื่อเวลาผ่านไปได้ การจําลองกระบวนการคือการทําซ้ํ าพฤติกรรมของกระบวนการโดยใช้ แบบจําลองที่อธิบายแต่ละขันตอน ้ เมื่อกระบวนการถูก
สร้ างแบบจําลองนักวิเคราะห์สามารถทําการเปลี่ยนแปลงในรูปแบบเพื่อวัดผลกระทบต่อตัวชี ้วัดบางอย่างเช่นเวลาตอบสนองบรรทัดรอการใช้ ทรัพยากรและ
เมื่อต้ องการเรี ยนรู้เพิ่มเติมเกี่ยวกับวิธีการทํางานของการจําลอง ให้ ดทู ี่ ส่วนเพิ่มเติมการจัดการการดําเนินงาน MyLab E, "การจําลอง"

7. การออกแบบใหม่ และการจัดการการปรั บปรุ งกระบวนการ

แพทย์ระบุความเจ็บป่ วยหลังจากการตรวจอย่างละเอียดของผู้ป่วยจากนันแพทย์ ้ จะแนะนําการรักษาตามการวินิจฉัย ดังนันมั
้ นจึงอยู่กบั
กระบวนการของ หลังจากกําหนดกระบวนการแล้ วข้ อมูลตัวชี ้วัดจะถูกรวบรวมและตัดการเชื่อมต่อจะถูกระบุนกั วิเคราะห์กระบวนการหรื อทีมออกแบบได้
รวบรวมชุดของการเปลี่ยนแปลงที่จะปรับปรุงกระบวนการ ในขันตอนนี
้ ้ผู้คนที่เกี่ยวข้ องโดยตรงในกระบวนการจะถูกนําเข้ ามาเพื่อรับความคิดและปั จจัยการ
ผลิตของพวกเขา

7.1Q การระดมความคิดและการระดมความคิด
บางครัง้ ความคิดสําหรับ reengineering หรื อการปรับปรุงกระบวนการจะเห็นได้ ชดั หลังจากกําหนดกระบวนการและตรวจสอบอย่าง
รอบคอบพื ้นที่ของประสิทธิภาพต่าํ กว่ามาตรฐาน handoffs ระหว่างแผนกและขันตอนที ้ ่การติดต่อลูกค้ าสูง ตัวอย่างที่ 2. 4 แสดงให้ เห็นว่าเอกสารดัง
กล่าวชี ้ไปที่วิธีที่ดีกว่าในการจัดการบอร์ ดไฟเบอร์ ผ่านการฝึ กอบรมที่ดีขึ ้น ในกรณีอื่น ๆ ทางออกที่ดีกว่าจะเห็นได้ ชดั น้ อยลง ความคิดสามารถเปิ ดเผยได้
(เพราะมีวิธีที่ดีกว่าเสมอ) โดยถามคําถามหกข้ อเกี่ยวกับแต่ละขันตอนในกระบวนการและชุ
้ ดคําถามสุดท้ ายเกี่ยวกับกระบวนการโดยรวม:
1. 2018- สิ่ งที ่จะทํา?
2. เมือ่ ไหร่ จะเสร็จ?
3. ใครทํา?
4. 5. 5. 5 มันทําที่ไหน?
5. 5 . 5 . มันทําได้ อย่างไร?
6. 6. 5. 5 มันทําได้ ดีเพียงใดในตัวชี ้วัดต่างๆที่มีความสําคัญ ?

คําตอบสําหรับคําถามเหล่านี ้ถูกท้ าทายโดยการถามคําถามอีกชุดหนึ่ง ทําไมกระบวนการถึงทํา? ทําไมมันถึงถูกทําในที่ที่มนั อยู่? ทําไมมันถึง

ทําเมื่อมันถูกทํา?
ความคิดสร้ างสรรค์ยงั สามารถถูกกระตุ้นโดยการระดมความคิดให้ กลุม่ คนที่มีความรู้เกี่ยวกับกระบวนการเสนอแนวคิดสําหรับการ
เปลี่ยนแปลงโดยการพูดสิ่งที่อยู่ในใจ ผู้อํานวยความสะดวกจะบันทึกแนวคิดบน flipchart เพื่อให้ ทกุ คนสามารถเห็น ได้ ผู้เข้ าร่วมจะท้ อแท้ จากการ
ประเมินความคิดใด ๆ ที่สร้ างขึ ้นในระหว่างเซสชัน วัตถุประสงค์คือเพื่อส่งเสริ มความคิดสร้ างสรรค์และได้ รับความคิดมากที่สดุ เท่าที่จะเป็ นไปได้ ไม่วา่ ไกล
แค่ไหน ผู้เข้ าร่วมเซสชันการระดมความคิดไม่จําเป็ นต้ อง จํากัด เฉพาะทีมออกแบบตราบใดที่พวกเขาได้ เห็นหรื อทํางานกับกระบวนการ ตัวอย่างเช่นโรง
พยาบาลแบ๊ บติสต์เมโมเรี ยลในเมมฟิ สรัฐเทนเนสซีจดั การประชุม "อย่างน้ อยสามครัง้ ต่อวันเพื่อแสวงหาการปรับปรุงกระบวนการ การประชุมได้ รวบรวม
หัวหน้ างานทําความสะอาดของโรงพยาบาลหัวหน้ างานแม่บ้านและพยาบาลคนสําคัญ การปรับปรุงได้ รับอย่างมากและส่งผลให้ ได้ รับการจัดอันดับให้ เป็ น
หนึง่ ในห้ าโรงพยาบาลชันนํ
้ าในเทนเนสซี
บริ ษัท ขนาดใหญ่จํานวนมากขึ ้นยังใช้ ประโยชน์จากอินเทอร์ เน็ตและซอฟต์แวร์ ที่ออกแบบมาเป็ นพิเศษเพื่อเรี ยกใช้ เซสชันการระดมความคิดที่
ช่วยให้ ผ้ คู นในสถานที่ห่างไกล-พุง่ เพื่อ "พบกับ" ออนไลน์และแฮชออกวิธีแก้ ไขปั ญหาเฉพาะ. เทคโนโลยีนี ้ช่วยให้ พนักงานเห็นและสร้ างความคิดซึง่ กัน
และกันเพื่อให้ เมล็ดพันธุ์ความคิดของบุคคลหนึง่ สามารถเติบโตเป็ นแผนปฏิบตั ิได้
 หลังจากเซสชันการระดมความคิดสิ ้นสุดลงทีมออกแบบจะเข้ าสูข่ นตอน
ั้ "รับจริ ง" : พวกเขาประเมินความคิดที่แตกต่างกัน ทีมระบุถึงการ
เปลี่ยนแปลงที่ให้ ผลตอบแทนที่ดีที่สดุ สําหรับ การออกแบบกระบวนการใหม่ การออกแบบใหม่อาจเกี่ยวข้ องกับปั ญหาของความจุเทคโนโลยีหรื อแม้ แต่
สถานที่ซงึ่ ทังหมดถู
้ กกล่าวถึงในรายละเอียดเพิ่มเติมในบทต่อไปนี ้
กระบวนการที่ออกแบบใหม่จะถูกกําหนดอีกครัง้ คราวนี ้เป็ นมุมมอง "หลังจาก" ของกระบวนการ ผลตอบแทนที่คาดหวังจะถูกประเมินอย่าง
รอบคอบพร้ อมกับความเสี่ยง สําหรับการเปลี่ยนแปลงที่เกี่ยวข้ องกับการลงทุนต้ องพิจารณามูลค่าเวลาของเงิน (ดูMyLab Operations
Management Supplement F, "การวิเคราะห์ทางการเงิน") ผลกระทบต่อผู้คน(ทักษะระดับการเปลี่ยนแปลงข้ อกําหนดการฝึ กอบรมและ
ความต้ านทานต่อการเปลี่ยนแปลง) จะต้ องคํานึงถึงการประเมินการออกแบบใหม่

7.2 การเปรียบเทียบ
การเปรี ยบเทียบอาจเป็ นอีกหนึง่ แหล่งที่มีคณ
ุ ค่าสําหรับการออกแบบกระบวนการ การเปรียบเทียบเป็ นขันตอนที ้ ่เป็ นระบบที่วดั กระบวนการ
บริ การและผลิตภัณฑ์ของ บริ ษัท กับผู้นําอุตสาหกรรม บริ ษัท ใช้ การเปรี ยบเทียบเพื่อทําความเข้ าใจว่า บริ ษัท ที่โดดเด่นทําสิ่งต่าง ๆ อย่างไรเพื่อให้ สามารถ
ปรับปรุงกระบวนการของตนเอง
การเปรี ยบเทียบมุ่งเน้ นไปที่การกําหนดเป้าหมายเชิงปริ มาณสําหรับการปรับปรุ ง การเปรี ยบเทียบการแข่งขันขึ ้นอยู่กบั การเปรี ยบเทียบกับคู่
แข่งในอุตสาหกรรมโดยตรง การเปรี ยบเทียบการทํางานเปรี ยบเทียบพื ้นที่เช่นการบริ หารการบริ การลูกค้ าและการดําเนินงานขายกับ บริ ษัท ทีโ่ ดดเด่นใน
อุตสาหกรรมใดๆ ตัวอย่างเช่นซีร็อกซ์เปรี ยบเทียบฟั งก์ชนั่ การกระจายเทียบกับ L L. ถัว่ เพราะ L. L. ถัว่ มีชื่อเสียงในฐานะผู้ค้าปลีกชันนํ
้ าในประสิทธิภาพ
การกระจายและการบริ การลูกค้ า การเปรี ยบเทียบภายในเกี่ยวข้ องกับการใช้ หน่วยขององค์กรที่มีประสิทธิภาพเหนือกว่าเป็ นเกณฑ์มาตรฐานสําหรับ หน่วย
อื่นๆ เกณฑ์มาตรฐานรูปแบบนี ้สามารถเป็ นประโยชน์สําหรับ บริ ษัท ที่มี หน่วยธุรกิจ หรื อ แผนกหลายหน่วย ทุกรูปแบบของการเปรี ยบเทียบจะนําไปใช้ ได้ ดี
ที่สดุ ในสถานการณ์ที่คณ
ุ กําลังมองหาโปรแกรมระยะยาวของ การปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง .
มาตรการทัว่ ไปที่ใช้ ในการเปรี ยบเทียบรวมถึงต้ นทุนต่อหน่วย, อารมณ์เสียของบริ การ(รายละเอียด) ต่อลูกค้ า, เวลาดําเนินการต่อหน่วย,
อัตราการรักษาลูกค้ า, รายได้ ตอ่ หน่วย, ผลตอบแทนจากการลงทุนและระดับความพึงพอใจของลูกค้ า
การรวบรวมข้ อมูลการเปรี ยบเทียบบางครัง้ อาจเป็ นเรื่ องท้ าทาย ข้ อมูลการเปรี ยบเทียบภายในเป็ น อย่างแน่นอน วิธีหนึง่ ในการเปรี ยบเทียบ
พร้ อมใช้ งานเสมอ— ติดตามประสิทธิภาพของกระบวนการเมื่อเวลาผ่านไป ข้ อมูลการเปรี ยบเทียบการทํางานมักถูกรวบรวมโดยสมาคมวิชาชีพหรื อ บริ ษัท
ที่ปรึกษา บริ ษัท และองค์กรของรัฐหลายแห่งตกลงที่จะแบ่งปั นและมาตรฐานประสิทธิภาพ ศูนย์ผลิตภาพและคุณภาพอเมริ กนั ซึง่ เป็ นองค์กรไม่แสวงหา
ผลกําไรได้ สร้ างมาตรการหลายพันรายการตามรูปที่ 2 15 แสดงให้ เห็น สามารถสํารวจตัวชี ้วัดได้ อย่างเต็มที่ที่ www. apqc . 2019-02- องค์กร.
อีกแหล่งหนึง่ คือสภาซัพพลายเชนซึง่ ได้ กําหนดตัวชี ้วัดที่สําคัญในรูปแบบการอ้ างอิงการดําเนินงานห่วงโซ่อปุ ทาน(SCOR) (ดูบทที่ 14 "การรวมห่วง
โซ่อปุ ทาน")

7.3 การดําเนินการ
การใช้ กระบวนการที่ออกแบบใหม่อย่างสวยงามเป็ นเพียงจุดเริ่ มต้ นในการตรวจสอบและปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง เป้าหมายของการ
วัดต้ องได้ รับการประเมินอย่างต่อเนื่องและตังค่
้ าใหม่ให้ ตรงกับความต้ องการที่เปลี่ยนแปลง หลีกเลี่ยงข้ อผิดพลาดเจ็ดประการต่อไปนี ้เมื่อจัดการ
กระบวนการ:2
1. 2018- ไม่ได้เชือ่ มต่อกับประเด็นเชิ งกลยุทธ์ ความสนใจเป็ นพิเศษถูกจ่ายให้ กบั กระบวนการหลักลําดับความสําคัญในการแข่งขันผลกระ
ทบของการติดต่อลูกค้ าและปริ มาณและความเหมาะสมเชิงกลยุทธ์ในระหว่างการวิเคราะห์กระบวนการหรื อไม่ ?
2. ไม่เกี ่ยวกับคนทีเ่ หมาะสมในทางทีถ่ ูกต้อง การวิเคราะห์กระบวนการเกี่ยวข้ องกับบุคคลที่ดําเนินการกระบวนการอย่างใกล้ ชิดหรื อผู้ที่เชื่อม
ต่ออย่างใกล้ ชิดในฐานะลูกค้ าและซัพพลายเออร์ ภายในหรื อไม่ ?
3. ไม่ให้ทีมออกแบบและประมวลผลนักวิ เคราะห์กฎบัตรทีช่ ดั เจนแล้วถือพวกเขารับผิ ดชอบ ฝ่ ายบริ หารกําหนดความคาดหวังสําหรับการ
เปลี่ยนแปลงและรักษาแรงกดดันต่อผลลัพธ์หรื อไม่? ช่วยให้ อมั พาตในกระบวนการ - ความพยายามในการปรับปรุงโดยต้ องมีการวิเคราะห์มากเกินไปหรื อ
ไม่?
4. 5. 5. 5 ไม่พอใจเว้นแต่พืน้ ฐาน "reengineering " การเปลีย่ นแปลงจะทํา การเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงจากกระบวนการทําให้ ความ
คาดหวังกลับมาเป็ นอย่างไร? ถ้ าเป็ นเช่นนันผลสะสมของการปรั
้ บปรุงเล็ก ๆ น้ อย ๆ มากมายที่สามารถทําได้ เพิ่มขึ ้นอาจสูญหาย ความพยายามในการ
จัดการกระบวนการไม่ควรจํากัดอยู่เพียงการลดขนาด หรื อการปรับโครงสร้ างองค์กรเท่านัน้ ไม่ควร จํากัด เฉพาะโครงการนวัตกรรมเทคโนโลยีขนาด
ใหญ่แม้ วา่ การเปลี่ยนแปลงทางเทคโนโลยีจะเกิดขึ ้นบ่อยครัง้
5. 5 . 5 . ไม่พิจารณาผลกระทบต่อผูค้ น การเปลี่ยนแปลงสอดคล้ องกับทัศนคติและทักษะของคนที่ต้องใช้ กระบวนการออกแบบใหม่หรื อ
ไม่? มันเป็ นสิ่งสําคัญที่จะเข้ าใจและจัดการกับด้านคนของการเปลี่ยนแปลงกระบวนการ

◀ ◀รูปที่ 2 15 การวัดเปรี ยบเทียบภาพประกอบตามประเภทของกระบวนการ

กระบวนการสร้ างความสัมพันธ์กบั ลูกค้ า
•ต้ นทุนรวมของ "ป้อนประมวลผลและติดตามคําสัง่ ซื ้อ" ต่อรายได้ $ 1,000
• ต้ นทุนระบบของกระบวนการต่อรายได้ $ 100,000
• มูลค่าของสินค้ าในรายการใบสัง่ ขายที่ไม่ได้ จดั การเนื่องจากสินค้ าหมดสต็อก เป็ นเปอร์ เซ็นต์ของรายได้
• เปอร์ เซ็นต์ของมูลค่าการขายสินค้ าสําเร็จรูปที่สง่ คืน
• เวลาเฉลี่ยจากการรับสินค้ าตามใบสัง่ ขายจนกว่าจะมีการแจ้ งการผลิตหรื อโลจิสติกส์
• เวลาเฉลี่ยในการติดต่อโดยตรงกับลูกค้ าต่อสินค้ าในรายการใบสัง่ ขาย
• พลังงานที่ใช้ ในการขนส่งผลิตภัณฑ์
•ระยะทางทังหมดที
้ ่เดินทางสําหรับผลิตภัณฑ์
• การปล่อยก๊ าซเรื อนกระจก
กระบวนการปฏิบตั ิตามคําสัง่ ซื ้อ
• มูลค่าการจัดส่งโรงงานต่อพนักงาน
• การหมุนเวียนสต็อกสินค้ าสําเร็จรูป
•อัตราการปฏิเสธเป็ นเปอร์ เซ็นต์ของคําสัง่ ซื ้อรวมที่ประมวลผล
•เปอร์ เซ็นต์ของคําสัง่ ซื ้อที่สง่ คืนโดยลูกค้ าเนื่องจากปั ญหาคุณภาพ
และ วัว; ลูกค้ ามาตรฐานระยะเวลารอคอยสินค้ าจากการป้อนข้ อมูลการสัง่ ซื ้อไปยังการจัดส่ง
•เปอร์ เซ็นต์ของคําสัง่ ซื ้อที่จดั ส่งตรงเวลา
•การใช้ แหล่งพลังงานที่ไม่ใช่พลังงานหมุนเวียน
•การใช้ สว่ นผสมที่เป็ นพิษ
• สภาพแวดล้ อมการทํางานที่ปลอดภัยและมีสขุ ภาพดี

บริ การใหม่/กระบวนการพัฒนาผลิตภัณฑ์
• ร้ อยละของยอดขายเนื่องจากบริ การ/ผลิตภัณฑ์ที่เปิ ดตัวเมื่อปี ที่แล้ ว
•ต้ นทุนของ "สร้ างบริ การ / ผลิตภัณฑ์ใหม่" กระบวนการต่อรายได้ $ 1,000
• อัตราส่วนของโครงการที่เข้ าสูก่ ระบวนการกับโครงการที่เสร็จสิ ้นกระบวนการ
• เวลาออกสูต่ ลาดสําหรับบริ การที่มีอยู่/โครงการปรับปรุงผลิตภัณฑ์
• เวลาออกสูต่ ลาดสําหรับบริ การ/โครงการผลิตภัณฑ์ใหม่
• เวลาในการทํากําไรสําหรับบริ การที่มีอยู่/โครงการปรับปรุงผลิตภัณฑ์
กระบวนการความสัมพันธ์ซพั พลายเออร์
•ต้ นทุนของ "ซัพพลายเออร์ ที่เลือกและพัฒนา/รักษาสัญญา" กระบวนการต่อรายได้ $ 1,000
• จํานวนพนักงานต่อการซื ้อ $ 1,000
• เปอร์ เซ็นต์ของใบสัง่ ซื ้อที่ได้ รับอนุมตั ิทางอิเล็กทรอนิกส์
• เวลาเฉลี่ยในการสัง่ ซื ้อ
• จํานวนผู้จดั จําหน่ายที่ใช้ งานอยู่ทงหมดต่
ั้ อการซื ้อ $ 1,000
• ร้ อยละของมูลค่าวัสดุที่ซื ้อที่ได้ รับการรับรองจากซัพพลายเออร์
•ปริ มาณของสารเคมีที่เป็ นพิษที่ใช้ ในกระบวนการผลิตวัสดุสิ ้นเปลือง
• พลังงานที่ใช้ ในการขนส่งวัตถุดิบและชิ ้นส่วน
•ระยะทางทังหมดที
้ ่เดินทางสําหรับวัตถุดิบและชิ ้นส่วน
• การปล่อยก๊ าซเรื อนกระจก
และวัว;ผู้จดั จําหน่าย's ใช้ สารเคมีที่เป็ นพิษในกระบวนการผลิต
• ร้ อยละของแรงงานเด็กที่ใช้ โดยซัพพลายเออร์
กระบวนการสนับสนุน
• ค่าใช้ จ่ายระบบของฟั งก์ชนั่ การเงินต่อรายได้ $ 1,000
• เปอร์ เซ็นต์ของพนักงานการเงินที่อทุ ิศให้ กบั การตรวจสอบภายใน
• ต้ นทุนรวมของกระบวนการค่าจ้ างต่อรายได้ $ 1,000
• จํานวนงานที่ยอมรับเป็ นเปอร์ เซ็นต์ของข้ อเสนองาน
•ต้ นทุนรวมของ "แหล่งที่มาการสรรหาและเลือก" กระบวนการต่อรายได้ $ 1,000
• อัตราการหมุนเวียนของพนักงานโดยเฉลี่ย
6. 6. 5. 5 ไม่ใส่ใจกับการใช้งาน กระบวนการได้ รับการออกแบบใหม่แต่ไม่เคยนํามาใช้ หรื อไม่? งานที่ยอดเยี่ยมของผังงานและการเปรี ยบ
เทียบเป็ นที่สนใจทางวิชาการเท่านันหากไม่
้ ได้ ดําเนินการเปลี่ยนแปลงที่เสนอ จําเป็ นต้ องมีแนวทางการจัดการโครงการเสียง
7. 2019-0 ไม่สร้างโครงสร้างพืน้ ฐานสําหรับ การปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนือ่ ง มีระบบการวัดเพื่อตรวจสอบเมตริ กหลักเมื่อเวลาผ่าน
ไปหรื อไม่? มีใครตรวจสอบเพื่อดูวา่ ผลประโยชน์ที่คาดการณ์ไว้ ของกระบวนการที่ออกแบบใหม่นนเป็
ั ้ นจริ งหรื อไม่ ?

ความล้ มเหลวในการจัดการกระบวนการคือความล้ มเหลวในการจัดการ ธุรกิจ ผู้จดั การต้ องตรวจสอบให้ แน่ใจว่าองค์กรของตนพบช่องว่าง

ประสิทธิภาพใหม่ในการค้ นหาการปรับปรุงกระบวนการอย่างต่อเนื่อง ความพยายามในการออกแบบกระบวนการใหม่ต้องเป็ นส่วนหนึ่งของบทวิจารณ์เป็ น
ระยะและแม้ แต่แผนรายปี การวัดเป็ นจุดสนใจเฉพาะของบทถัดไป มันครอบคลุมวิธีการที่ระบบติดตามประสิทธิภาพเป็ นพื ้นฐานสําหรับข้ อเสนอแนะและ
ความพยายามในการปรับปรุง สาระสําคัญขององค์กรการเรี ยนรู้คือการใช้ ข้อเสนอแนะดังกล่าวอย่างชาญฉลาด