บทที่ 3 คุณภาพและประสิทธิภาพ

ความท้าทายสําหรับธุรกิจในปั จจุบันคือการตอบสนองลูกค้าของพวกเขาผ่าน
ประสิทธิภาพที่ยอดเยี่ยมของกระบวนการของพวกเขา QVC เป็ นตัวอย่างหนึ่งของ
บริษัท ที่ตอบสนองความท้าทายโดยการออกแบบและจัดการกระบวนการที่ให้กับ
ลูกค้าด้วยความพึงพอใจโดยรวม การประเมินประสิทธิภาพของกระบวนการเป็ นสิ่ง
สําคัญหากเกิดเหตุการณ์เช่นนีข
้ น
ึ ้ นอกจากนีย
้ ังจําเป็ นสําหรับการจัดการห่วงโซ่
อุปทาน

คุณภาพและประสิทธิภาพควรเป็ นข้อกังวลของทุกคน ดังนัน

้ ในบทนีเ้ ราให้
ความสําคัญกับต้นทุนคุณภาพก่อนแล้วจึงมุ่งเน้นไปที่การจัดการคุณภาพโดยรวม
และ Six Sigma ปรัชญาสองปรัชญาและเครื่องมือสนับสนุนที่หลาย บริษัท ยอมรับ
ในการประเมินและปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิภาพ ต่อมาเราอธิบายว่าการสุ่ม
ตัวอย่างการยอมรับและประสิทธิภาพของกระบวนการเข้าใกล้อินเทอร์เฟซในห่วงโซ่
อุปทานอย่างไรและบทบาทที่เล่นโดยการเปลี่ยนแปลงกระบวนการในการพิจารณา
ว่ากระบวนการอยู่ในการควบคุมทางสถิติหรือไม่ ในที่สุดเราก็สรุปด้วยเทคนิคที่
สามารถใช้ในการวัดและปรับปรุงคุณภาพเพื่อให้ผลิตภัณฑ์หรือบริการตรงกับความ
ต้องการและข้อกําหนดของลูกค้า

1.ค่าใช้จ่ายของคุณภาพ
เมื่อกระบวนการไม่สามารถตอบสนองลูกค้าความล้มเหลวจะถือว่าเป็ น ข้อ
บกพร่อง ตัวอย่างเช่นตามที่ California Academy of Family Physicians ข้อบก
พร่องสําหรับกระบวนการในการปฏิบัติของแพทย์หมายถึง "สิ่งที่เกิดขึน
้ ในสํานักงาน
ของฉันที่ไม่ควรเกิดขึน
้ และฉันไม่ต้องการเกิดขึน
้ อีกอย่างแน่นอน " เห็นได้ชัดว่า
คําจํากัดความนีค
้ รอบคลุมความล้มเหลวของกระบวนการที่ผู้ป่วยเห็นเช่นการ
สื่อสารที่ไม่ดีและข้อผิดพลาดในปริมาณตามใบสั่งแพทย์ นอกจากนีย
้ ังมีความล้ม
เหลวที่ผู้ป่วยไม่เห็นเช่นแผนภูมิที่ไม่ถูกต้อง

ผูกติดกับความคิดของข้อบกพร่องเป็ นคําถามของการพิจารณาว่าคุณภาพ
เพียงพอ มีผลทางสังคมมากขึน
้ ที่ยังต้องคํานึงถึงการตัดสินใจที่เกี่ยวข้องกับการผลิต
บริการหรือผลิตภัณฑ์ที่มักจะต้องสมดุลของต้นทุนคุณภาพกับผลประโยชน์โดยรวม
ต่อสังคม ตัวอย่างเช่นในอุตสาหกรรมการดูแลสุขภาพการมุ่งเป้ าไปที่ภาวะ
แทรกซ้อนเป็ นศูนย์ในการผ่าตัดหัวใจอาจฟั งดูดี อย่างไรก็ตามหากมีค่าใช้จ่ายในการ
ปิ ดผู้ป่วยที่มีความเสี่ยงสูงสังคมจะได้รับบริการในวิธีที่ดีที่สุดหรือไม่? หรือเวลา
พลังงานและเงินควรไปส่งวัคซีนหรือป้ องกันภาวะแทรกซ้อน? คําถามเหล่านีเ้ ป็ นคํา
ถามที่มักไม่มี คําตอบที่ชัดเจน

หลาย บริษัท ใช้เวลาความพยายามและค่าใช้จา่ ยที่สําคัญในระบบการฝึ ก

อบรมและการเปลี่ยนแปลงองค์กรเพื่อปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิภาพของ
กระบวนการของพวกเขา พวกเขาเชื่อว่ามันเป็ นสิ่งสําคัญที่จะสามารถวัดระดับ
ปั จจุบันของประสิทธิภาพเพื่อให้สามารถกําหนดช่องว่างกระบวนการใดๆ ช่องว่าง
สะท้อนให้เห็นถึงลูกค้าไม่พอใจที่อาจเกิดขึน
้ และค่าใช้จ่ายเพิ่มเติมสําหรับ บริษัท ผู้
เชี่ยวชาญส่วนใหญ่ประเมินว่าต้นทุนคุณภาพอยู่ในช่วง 20 ถึง 30 เปอร์เซ็นต์ของ
ยอดขายรวม ค่าใช้จา่ ยเหล่านีส
้ ามารถแบ่งออกเป็ นสี่ประเภทหลัก: (1) การ
ป้ องกัน(2)การประเมิน(3) ความล้มเหลวภายในและ (4) ความล้มเหลวภายนอก
สังคมอเมริกันเพื่อคุณภาพหรือที่ร้จ
ู ักกันทั่วไปว่า ASQ (http://asq. องค์กร/เรียน
รู้-เกี่ยวกับ-คุณภาพ/ต้นทุน-ของ-คุณภาพ/ภาพรวม/ภาพรวม . html)แสดง
ตัวอย่างของต้นทุนทัง้ สี่ประเภทนี ้ นอกจากนีย
้ ังมีประเภทที่ห้าของค่าใช้จ่ายที่
เกี่ยวข้องกับพฤติกรรมที่ผิดจรรยาบรรณในการตัดสินใจที่มีคุณภาพและซึ่งอาจสูง
กว่าค่าใช้จ่ายอื่น ๆ ทัง้ สี่รวมกันอย่างมีนัยสําคัญ

1.1 ค่าใช้จ่ายในการป้ องกัน

ค่าใช้จ่ายในการป้ องกันเกี่ยวข้องกับการป้ องกันข้อบกพร่องก่อนที่จะเกิดขึน

้
พวกเขารวมถึงค่าใช้จ่ายในการออกแบบกระบวนการใหม่เพื่อลบสาเหตุของ
ประสิทธิภาพที่ไม่ดีการออกแบบบริการหรือผลิตภัณฑ์ใหม่เพื่อให้ง่ายต่อการผลิตฝึ ก
อบรมพนักงานในวิธีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและทํางานร่วมกับซัพพลายเออร์เพื่อ
เพิ่มคุณภาพของสินค้าที่ซ้อ
ื หรือบริการตามสัญญา เพื่อป้ องกันไม่ให้เกิดปั ญหา
บริษัท ต้องลงทุนเพิ่มเวลาความพยายามและเงิน ตัวอย่างบางส่วนที่จําเป็ นสําหรับ
การลงทุนเหล่านี ้ ได้แก่(1) ความต้องการผลิตภัณฑ์หรือบริการซึ่งเกี่ยวข้องกับการ
จัดตัง้ ข้อกําหนดสําหรับวัสดุกระบวนการผลิตภัณฑ์สําเร็จรูปและบริการที่เข้ามา (2)
การวางแผนคุณภาพซึ่งเกี่ยวข้องกับการสร้างแผนสําหรับคุณภาพความน่าเชื่อถือกา
รดําเนินงานการผลิตและการตรวจสอบ ( 3) การประกันคุณภาพซึ่งเกี่ยวข้องกับ
การสร้างและบํารุงรักษาระบบคุณภาพที่กําหนดไว้อย่างดีและ (4) การฝึ กอบรมที่มุ่ง
เน้นไปที่การพัฒนาการเตรียมการและการบํารุงรักษาโปรแกรมที่เกี่ยวข้องกับ
คุณภาพ

1.2 ต้นทุนการประเมิน

ค่าใช้จ่ายการประเมินจะเกิดขึน
้ เมื่อ บริษัท ประเมินระดับประสิทธิภาพของ
กระบวนการ เมื่อต้นทุนในการป้ องกันเพิ่มขึน
้ และประสิทธิภาพดีขน
ึ ้ ค่าใช้จ่ายในการ
ประเมินจะลดลงเนื่องจากจําเป็ นต้องใช้ทรัพยากรน้อยลงสําหรับการตรวจสอบ
คุณภาพและการค้นหาสาเหตุของปั ญหาใดๆ ที่ตรวจพบในภายหลัง ตัวอย่างของ
ต้นทุนการประเมินได้แก่ (1) การตรวจสอบซึ่งเกี่ยวข้องกับการตรวจสอบวัสดุที่เข้า
มาการตัง้ ค่ากระบวนการและผลิตภัณฑ์ตามข้อกําหนดที่ตกลงกันไว้ (2)การตรวจ
สอบคุณภาพมีวัตถุประสงค์เพื่อยืนยันว่าระบบคุณภาพทํางานได้อย่างถูกต้องและ
(3) ซัพพลายเออร์และบริการ

1.3 ต้นทุนความล้มเหลวภายใน

ต้นทุนความล้มเหลวภายในเป็ นผลมาจากข้อบกพร่องที่ค้นพบในระหว่างการ
ผลิตการบริการหรือผลิตภัณฑ์ ข้อบกพร่องแบ่งออกเป็ นสามประเภทหลัก: (1) ทํา
ใหม่หรือแก้ไขซึ่งจะเกิดขึน
้ หากต้องดําเนินการบริการบางด้านอีกครัง้ หรือหากต้อง
นํารายการที่บกพร่องไปยังการดําเนินการก่อนหน้านี ้ (s) เพื่อแก้ไขข้อบกพร่อง (
2)ของเสีย ซึ่งจะเกิดขึน
้ หากสินค้าที่มีข้อบกพร่องไม่เหมาะสําหรับการประมวลผล
ต่อไปและไม่สามารถซ่อมแซมใช้หรือขายได้และ(3)ของเสียซึ่งเกี่ยวข้องกับการ
ปฏิบัติงานที่ไม่จําเป็ นหรือการถือครองสต็อกอันเป็ นผลมาจากข้อผิดพลาดหรือการ
สื่อสารที่ไม่ดีและองค์กร

1.4 ต้นทุนความล้มเหลวภายนอก
 ค่าใช้จ่ายความล้มเหลวภายนอกเกิดขึน
้ เมื่อพบข้อบกพร่องหลังจากที่ลูกค้า
ได้รับบริการหรือผลิตภัณฑ์ ลูกค้าไม่พอใจพูดคุยเกี่ยวกับบริการที่ไม่ดีหรือผลิตภัณฑ์
กับเพื่อนของพวกเขาซึ่งในทางกลับกันบอกคนอื่น ๆ หากปั ญหาไม่ดีพอกลุ่ม
คุ้มครองผู้บริโภคอาจแจ้งเตือน ผลกระทบที่อาจเกิดขึน
้ กับผลกําไรในอนาคตเป็ น
เรื่องยากที่จะประเมิน แต่ไม่ต้องสงสัยเลยว่าต้นทุนความล้มเหลวภายนอกกัดกร่อน
ส่วนแบ่งการตลาดและผลกําไร พบข้อบกพร่องและแก้ไขหลังจากที่ผลิตภัณฑ์อยู่ใน
มือของลูกค้ามีค่าใช้จ่ายสูง ตัวอย่างของต้นทุนความล้มเหลวภายนอกได้แก่ ต้นทุนที่
เกี่ยวข้องกับ(1) การซ่อมแซมและการให้บริการของทัง้ ผลิตภัณฑ์ที่ส่งคืนและ
ผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้าใช้จริง (2) การร้องเรียนซึ่งเกี่ยวข้องกับค่าใช้จ่ายและงานทัง้ หมด
ที่เกี่ยวข้องกับการจัดการและให้บริการข้อร้องเรียนของลูกค้า ( 3) ผลตอบแทนซึ่ง
เกี่ยวข้องกับการขนส่งผลิตภัณฑ์ที่ถูกปฏิเสธหรือเรียกคืนและ(4)บริการรับประกัน
และค่าใช้จา่ ยในการดําเนินคดีซ่งึ การรับประกันเป็ นลายลักษณ์อักษรรับประกันว่าผู้
ผลิตจะเปลี่ยนหรือซ่อมแซมชิน
้ ส่วนที่ชํารุดหรือให้บริการเพื่อความพึงพอใจของ
ลูกค้า โดยปกติแล้วจะได้รับการรับประกันในบางช่วงเวลาที่ระบุ ตัวอย่างเช่นการ
ซ่อมแซมโทรทัศน์มักจะรับประกันเป็ นเวลา 90 วันและรถยนต์ใหม่เป็ นเวลา 5 ปี
หรือ 50,000 ไมล์แล้วแต่ระยะใดถึงก่อน ค่าใช้จ่ายการรับประกันจะต้องได้รับการ
พิจารณาในการออกแบบบริการใหม่หรือผลิตภัณฑ์

1.5 ต้นทุนความล้มเหลวทางจริยธรรม

ค่าใช้จ่ายของคุณภาพไปไกลเกินกว่าที่คิด -จาก-ค่าใช้จ่ายกระเป๋าที่เกี่ยวข้อง
กับการฝึ กอบรมการประเมินเศษเหล็กการทําใหม่การรับประกันการดําเนินคดีหรือ
การขายที่หายไปจากลูกค้าที่ไม่พอใจ ค่าใช้จ่ายความล้มเหลวทางจริยธรรมคือค่า
ใช้จ่ายทางสังคมและการเงินที่เกี่ยวข้องกับการส่งผ่านบริการหรือผลิตภัณฑ์ที่
บกพร่องให้กับลูกค้าภายในหรือภายนอกอย่างหลอกลวงซึ่งเป็ นอันตรายต่อบ่อน้ํา-
เป็ นของผู้ถือหุ้นลูกค้าพนักงานคู่ค้าและเจ้าหนี ้

ในทางปฏิบัติค่าใช้จ่ายทางจริยธรรมเกิดขึน
้ จากความล้มเหลวภายในหรือ
ภายนอก ความแตกต่างที่สําคัญคือใครบางคนพยายามที่จะ "ปกปิ ดพวกเขา" และ
ผ่านข้อบกพร่องให้กับลูกค้าอย่างรู้เท่าทันรู้ว่าพวกเขาสามารถทําร้ายได้ สิ่งที่ทําให้
ลักษณะของความล้มเหลวทางจริยธรรมค่าใช้จ่ายที่แตกต่างจากความล้มเหลว
ภายในหรือค่าใช้จา่ ยความล้มเหลวภายนอกที่กล่าวถึงแล้วคือค่าใช้จ่ายการลงโทษ
ของการดําเนินคดีเมื่อมีการค้นพบการล่วงเลยทางจริยธรรมขนาดพิเศษของค่าปรับ
และบทลงโทษการสูญเสียความปรารถนาดีที่สามารถสร้างความเสียหายให้กับ
บริษัท ได้เป็ นเวลานานและค่าใช้จ่ายที่ซ่อนอยู่ของขวัญกําลังใจและทัศนคติของ
พนักงาน ค่าใช้จา่ ยทางจริยธรรมนัน
้ เชื่อมโยงกับการหลอกลวงและการเปลี่ยนโทษ
ให้กับคู่คา้ อื่น ๆ ในห่วงโซ่อุปทานและเกินกว่าต้นทุนความล้มเหลวภายในหรือ
ภายนอกที่เกี่ยวข้องกับการแก้ไขปั ญหาคุณภาพในองค์กร Mattel-กับแบรนด์เช่น
Fisher Price, ตุ๊กตาบาร์บแ
ี ้ ละล้อร้อนและอื่น ๆ-ต้องออกการเรียกคืนผลิตภัณฑ์
หลายครัง้ ในปี 2007 เนื่องจากมีสีตะกั่วที่ถูกกว่า แต่เป็ นพิษในของเล่น ปั ญหายังมี
อยู่ด้วยแม่เหล็กขนาดเล็กที่ติดหลวมในของเล่นซึ่งหากกลืนกินอาจทําให้เกิดการบาด
เจ็บต่อเด็ก แม้จะมีแรงกดดันต่อต้นทุนลดลง แต่ Mattel ก็ปฏิเสธความรู้และความ
รับผิดชอบในการใช้สีตะกั่วและวางโทษซัพพลายเออร์ให้กับโรงงานผลิตในประเทศ
จีนแทน แต่ต่อมาหลังจากการฟ้ องร้องผู้ถือหุ้นที่อ้างว่าหัก ณ ที่จ่ายของข้อมูลอย่าง
ถึงเวลาและงบการเงินที่ทําให้เข้าใจผิดและแรงกดดันจากรัฐบาลและสื่อ Mattel ได้
จัดตัง้ โปรแกรมการตรวจสอบและคุณภาพที่เข้มงวดเพื่อป้ องกันการเกิดซ้ําของ
เหตุการณ์ดังกล่าว เป็ นผลให้ Mattel ได้ซ่อมแซมภาพลักษณ์ขององค์กรอย่างมีนัย
สําคัญเมื่อเวลาผ่านไป

การดําเนินธุรกิจที่หลอกลวงเป็ นแหล่งของความกังวลที่สําคัญสําหรับการ
บริการหรือคุณภาพของผลิตภัณฑ์ การดําเนินธุรกิจที่หลอกลวงเกี่ยวข้องกับสามองค์
ประกอบ: (1) (2) ผู้ให้บริการปกปิ ดความจริงตามสิ่งที่ผู้ให้บริการทราบจริง และ
(3) รายการมีวัตถุประสงค์เพื่อสร้างผลประโยชน์ทางเศรษฐกิจที่ไม่สมส่วนต่อผู้ให้
บริการโดยค่าใช้จ่ายของลูกค้า พฤติกรรมนีผ
้ ิดจรรยาบรรณลดคุณภาพของ
ประสบการณ์ของลูกค้าและอาจกําหนดค่าใช้จ่ายอย่างมากต่อสังคม คุณภาพคือ
ทัง้ หมดที่เกี่ยวกับการเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้าของ เมื่อ บริษัท มีส่วนร่วมใน
พฤติกรรมที่ผิดจรรยาบรรณและลูกค้าค้นพบเกี่ยวกับเรื่องนีล
้ ูกค้าไม่น่าจะประเมิน
คุณภาพของประสบการณ์กับ บริษัท นัน
้ หรือกลับมาเป็ นลูกค้า ภายใต้เงื่อนไขเหล่า
นีพ
้ นักงานของ บริษัท ที่พยายามทํากําไรโดยการหลอกลวงลูกค้ามีโอกาสน้อยที่จะมี
แรงจูงใจที่จะใส่ความพยายามที่ดีที่สุดของพวกเขาในการสร้างมูลค่าที่แท้จริงสําหรับ
ลูกค้าพวกเขากัดกร่อนความสามารถของบริษัทในการแข่งขันในขณะนีแ
้ ละใน
อนาคต ดังนัน
้ พฤติกรรมทางจริยธรรมจึงตกอยู่บนไหล่ของพนักงานทุกคนของ
องค์กร

โดยรวมแล้วการจัดการจะต้องวางกระบวนการและวิธีการที่เหมาะสมในการ
จัดการต้นทุนคุณภาพของการป้ องกันการประเมินความล้มเหลวภายในความล้ม
เหลวภายนอกและความล้มเหลวทางจริยธรรม การพัฒนาสภาพแวดล้อมทางวัฒน
ธรรมสําหรับพฤติกรรมทางจริยธรรมนัน
้ ไม่เสียค่าใช้จ่าย พนักงานจะต้องได้รับการ
ศึกษาว่าจริยธรรมเกี่ยวข้องกับงานของพวกเขาอย่างไร บริษัท อาจจัดคณะทํางาน
ด้านจริยธรรมหรือกลุ่มประชาสัมพันธ์ด้านจริยธรรมเพื่อให้มีการเชื่อมต่อระหว่าง
บริษัทและสังคม อาจต้องใช้เอกสาร

2.การจัดการคุณภาพรวมและหกซิกม่า
ตอนนีเ้ ราหันไปอภิปรายเกี่ยวกับการจัดการคุณภาพโดยรวมและ Six Sigma
บริษัท ปรัชญาสองแห่งใช้เพื่อประเมินและปรับปรุงคุณภาพและประสิทธิภาพ
กระบวนการตามมิติทางเทคนิคบริการและจริยธรรม

2.1 การจัดการคุณภาพโดยรวม

2.2.1 การจัดการคุณภาพโดยรวม(TQM) เป็ นปรัชญาที่เน้นหลักการสามข้อ

สําหรับการบรรลุประสิทธิภาพของกระบวนการและคุณภาพในระดับสูง หลักการ
เหล่านีเ้ กี่ยวข้องกับ (1) ความพึงพอใจของลูกค้า (2)การมีส่วนร่วมของพนักงานและ
(3) การปรับปรุงประสิทธิภาพอย่างต่อเนื่อง ตามรูปที่ 3 1 บ่งชีว้ ่า, tqm ยังเกี่ยวข้อ
งกับจํานวนขององค์ประกอบที่สําคัญอื่นๆของ เราได้ครอบคลุมเครื่องมือและ
เทคนิคการวิเคราะห์กระบวนการที่มีประโยชน์สําหรับการแก้ปัญหากระบวนการ
ออกแบบใหม่และการปรับปรุงในบทที่ 2 "กลยุทธ์กระบวนการและการวิเคราะห์"
บริการหรือการออกแบบผลิตภัณฑ์และการจัดซื้อจะครอบคลุมในภายหลังใน
ข้อความนี ้ ที่นี่เราเพียงแค่มุ่งเน้นไปที่หลักการหลักสามข้อของ TQM ซึ่งจะต้องได้
รับคําแนะนําและสนับสนุนโดยความมุ่งมั่นของผู้บริหารและความเป็ นผู้นําในการ
สร้างองค์กรที่มีคุณภาพและขับเคลื่อนด้วย

รูปที่ 3. ล้อ 1 ล้อ TQM

2.1.2 ความพึงพอใจของลูกค้า, ภายในหรือภายนอก, มีความพึงพอใจเมื่อ

ความคาดหวังของพวกเขาเกี่ยวกับบริการหรือผลิตภัณฑ์ที่ได้รับการตอบสนองหรือ
เกินของ บ่อยครัง้ ที่ลูกค้าใช้คุณภาพคําทั่วไปเพื่ออธิบายระดับความพึงพอใจของ
พวกเขากับบริการหรือผลิตภัณฑ์ คุณภาพมีหลายมิติในใจของลูกค้าซึ่งตัดผ่านเก้าลํา
ดับความสําคัญในการแข่งขันที่เราแนะนําในบทที่ 1" การใช้การดําเนินงานเพื่อ
สร้างมูลค่า" มีอย่างน้อยหนึ่งในห้าข้อกําหนดต่อไปนีท
้ ี่นําไปใช้ในเวลาใดก็ได้

▪▪สอดคล้องกับข้อกําหนดของ แม้ว่าลูกค้าจะประเมินบริการหรือผลิตภัณฑ์
ที่ได้รับ แต่เป็ นกระบวนการที่ผลิตบริการหรือผลิตภัณฑ์ที่กําลังถูกตัดสินจริงๆ ใน
กรณีนค
ี ้ วามล้มเหลวของกระบวนการจะเป็ นกระบวนการไม่สามารถปฏิบัติตาม
มาตรฐานประสิทธิภาพที่โฆษณาหรือโดยนัย สอดคล้องกับข้อกําหนดอาจเกี่ยวข้อง
กับคุณภาพที่สม่ําเสมอการส่งมอบตรงเวลาหรือความเร็วในการจัดส่ง

▪▪ต้นทุน อีกวิธีหนึ่งที่ลูกค้ากําหนดคุณภาพคือผ่านมูลค่าหรือบริการหรือ
ผลิตภัณฑ์ตอบสนองวัตถุประสงค์ที่ตงั ้ ใจไว้ในราคาที่ลูกค้ายินดีจ่าย กระบวนการ
พัฒนาผลิตภัณฑ์ or มีบทบาทที่นี่เช่นเดียวกับลําดับความสําคัญในการแข่งขันของ
บริษัท ที่เกี่ยวข้องกับด้านบน-คุณภาพเทียบกับการดําเนินงานต้นทุนต่ํา ตัวคูณสอง
อย่างต้องมีความสมดุลเพื่อสร้างมูลค่าให้กับลูกค้า มูลค่าการบริการหรือผลิตภัณฑ์
ในใจของลูกค้าขึน
้ อยู่กับความคาดหวังของลูกค้าก่อนที่จะซื้อ

▪▪ออกกําลังกายสําหรับการใช้งานของ เมื่อประเมินว่าบริการหรือผลิตภัณฑ์
ทํางานได้ดีตามวัตถุประสงค์ลูกค้าอาจพิจารณาความสะดวกสบายของบริการ
คุณสมบัติเชิงกลของผลิตภัณฑ์หรือด้านอื่น ๆ เช่นรูปลักษณ์สไตล์ความทนทาน
ความน่าเชื่อถืองานฝี มือและการบริการ ตัวอย่างเช่นคุณอาจกําหนดคุณภาพของ
ศูนย์รวมความบันเทิงที่คุณซื้อบนพื้นฐานของความง่ายในการประกอบและรูป
ลักษณ์และการจัดแต่งทรงผม

▪▪สนับสนุนของ บ่อยครัง้ ที่บริการหรือการสนับสนุนผลิตภัณฑ์จาก บริษัท มี

ความสําคัญต่อลูกค้าเช่นเดียวกับคุณภาพของบริการหรือผลิตภัณฑ์ ลูกค้าไม่พอใจ
กับ บริษัท หากงบการเงินไม่ถูกต้องการตอบสนองต่อการเรียกร้องการรับประกัน
ล่าช้าการโฆษณาทําให้เข้าใจผิดหรือพนักงานไม่เป็ นประโยชน์เมื่อเกิดปั ญหา การ
สนับสนุนที่ดีเมื่อการขายได้รับการทําสามารถลดผลกระทบของความล้มเหลวที่มี
คุณภาพของ

▪▪ความประทับใจทางจิตวิทยา ผู้คนมักจะประเมินคุณภาพของบริการหรือ
ผลิตภัณฑ์บนพื้นฐานของความประทับใจทางจิตวิทยา: บรรยากาศภาพหรือ
สุนทรียศาสตร์ ในการให้บริการที่ลูกค้าติดต่อใกล้ชิดกับผู้ให้บริการลักษณะที่ปรากฏ
และการกระทําของผู้ให้บริการมีความสําคัญอย่างยิ่ง พนักงานที่แต่งตัวสุภาพเป็ น
มิตรและเห็นอกเห็นใจสามารถส่งผลกระทบต่อการรับรู้ของลูกค้าเกี่ยวกับคุณภาพ
การบริการ

การบรรลุคุณภาพในทุกด้านของธุรกิจเป็ นงานที่ยาก เพื่อให้สิ่งต่าง ๆ ยากขึน

้
ผู้บริโภคเปลี่ยนการรับรู้คุณภาพ โดยทั่วไปความสําเร็จของธุรกิจขึน
้ อยู่กับความถูก
ต้องของการรับรู้ความคาดหวังของผู้บริโภคและความสามารถในการเชื่อมโยงช่อง
ว่างระหว่างความคาดหวังและความสามารถในการดําเนินงานเหล่านัน
้ ที่มีคุณภาพ
ดีจ่ายออกในผลกําไรที่สูงขึน
้ ของ สูง-บริการที่มีคุณภาพและผลิตภัณฑ์ที่สามารถ
ราคาที่สูงขึน
้ และให้ผลตอบแทนมากขึน
้ ของ คุณภาพไม่ดีกัดกร่อนความสามารถ
ของบริษัท ในการแข่งขันในตลาดและเพิ่มต้นทุนการผลิตบริการหรือผลิตภัณฑ์
 2.1.3 การมีส่วนร่วมของพนักงาน หนึ่งในองค์ประกอบสําคัญของ TQM คือ
การมีส่วนร่วมของพนักงาน ดังแสดงในรูปที่ 3 1. 2018- โปรแกรมในการมีส่วน
ร่วมของพนักงานรวมถึงการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรและส่งเสริมการทํางาน
เป็ นทีม

▪▪การเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรม หนึ่งในความท้าทายหลักในการพัฒนา
วัฒนธรรมที่เหมาะสมสําหรับ TQM คือการกําหนดลูกค้าสําหรับพนักงานแต่ละคน
โดยทั่วไป ลูกค้าเป็ น ภายในหรือภายนอก ลูกค้าภายนอกคือ บุคคลหรือบริษัทที่ซ้ือ
บริการหรือผลิตภัณฑ์ พนักงานบางคนโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้ที่มีการติดต่อกับลูกค้า
ภายนอกเพียงเล็กน้อยอาจมีปัญหาในการดูว่างานของพวกเขามีส่วนร่วมในความ
พยายามทัง้ หมดอย่างไร

เป็ นการดีที่จะชีไ้ ปยังพนักงานว่าพนักงานแต่ละคนมีลูกค้าภายในหนึ่งรายขึน

้
ไป พนักงานทุกคนจะต้องทํางานได้ดีในการให้บริการลูกค้าภายในของพวกเขาถ้า
ลูกค้าภายนอกในท้ายที่สุดจะต้องพึงพอใจ พวกเขาจะพึงพอใจก็ต่อเมื่อลูกค้าภายใน
แต่ละรายต้องการเพิ่มมูลค่าที่ลูกค้าภายนอกจะรับรู้และชําระเงินสําหรับ ความคิด
ของลูกค้าภายในนําไปใช้กับทุกส่วนของ บริษัท และเพิ่มการประสานงานข้า
มการทํางาน ตัวอย่างเช่น การบัญชีต้องจัดเตรียมรายงานที่ถูกต้องและถูกต้องสําห
รับการจัดการ และการซื้อต้องจัดเตรียมวัสดุที่มีคุณภาพสูงตรงเวลาสําหรับการดํา
เนินงาน

ใน TQM ทุกคนในองค์กรต้องแบ่งปั นมุมมองว่าการควบคุมคุณภาพเป็ นจุด

สิน
้ สุดในตัวเอง ข้อผิดพลาดหรือข้อบกพร่องควรถูกจับและแก้ไขที่แหล่งที่มาไม่ส่ง
ผ่านไปยัง ลูกค้าภายในหรือภายนอก ตัวอย่างเช่นทีมที่ปรึกษาควรตรวจสอบให้
แน่ใจว่าชั่วโมงที่เรียกเก็บเงินได้นัน
้ ถูกต้องก่อนที่จะส่งไปยัง แผนกบัญชี ปรัชญานี ้
เรียกว่าคุณภาพที่แหล่งที่มา นอกจากนี ้ บริษัท ควรหลีกเลี่ยงการพยายาม"ตรวจ
สอบคุณภาพในผลิตภัณฑ์" โดยใช้ผู้ตรวจสอบเพื่อตัดบริการที่ไม่น่าพอใจหรือ
ผลิตภัณฑ์ที่บกพร่องหลังจากดําเนินการทัง้ หมดแล้ว ในทางตรงกันข้ามใน บริษัท ผู้
ผลิตบางแห่งคนงานมีอํานาจในการหยุดสายการผลิตหากพวกเขาพบปั ญหาคุณภาพ

▪▪ทีมของ การมีส่วนร่วมของพนักงานเป็ นกลยุทธ์หลักในการปรับปรุง

กระบวนการและคุณภาพ วิธีหนึ่งในการบรรลุการมีส่วนร่วมของพนักงานคือการใช้
ทีม ซึ่งเป็ น กลุ่มเล็ก ๆ ของคนที่มีวัตถุประสงค์ร่วมกันกําหนดเป้ าหมาย
ประสิทธิภาพและวิธีการของตนเองและรับผิดชอบต่อความสําเร็จ สามวิธีในการทํา
งานเป็ นทีมที่ใช้บ่อยที่สุดคือ (1 ) ปั ญหา-การแก้ปัญหาทีม (2) ทีมพิเศษ-
วัตถุประสงค์และ (3) ทีมที่มีการจัดการด้วยตนเอง ทัง้ สามใช้ การเพิ่มขีดความ
สามารถของพนักงานจํานวนหนึ่งซึ่งย้ายความรับผิดชอบในการตัดสินใจเพิ่มเติมลง
ตามแผนผังองค์กร - ไปยังระดับของพนักงานที่กําลังทํางานจริง

คุณค่าของการมีส่วนร่วมของพนักงานและการเพิ่มขีดความสามารถในการ
สร้างผลิตภัณฑ์ที่มีคุณภาพสูงสามารถดูได้ที่ บริษัท กีตาร์ซานตาครูซในการปฏิบัติ
การจัดการ 3.1

2.1.4 การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องตามแนวคิดของญี่ปุ่นที่เรียกว่าไคเซ็นการ
ปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเป็ นปรัชญาของการแสวงหาวิธีการปรับปรุงกระบวนการ
อย่างต่อเนื่อง การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเกี่ยวข้องกับการระบุเกณฑ์มาตรฐานของ
การปฏิบัติที่ยอดเยี่ยมและปลูกฝั งความรู้สึกของการเป็ นเจ้าของพนักงานใน
กระบวนการ จุดเน้นของโครงการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องคือการลดของเสียเช่นการ
ลดระยะเวลาที่จําเป็ นในการประมวลผลคําขอสินเชื่อที่ธนาคารปริมาณเศษเหล็กที่
สร้างขึน
้ ที่เครื่องกัดหรือจํานวนการบาดเจ็บของพนักงานในสถานที่ก่อสร้าง พื้นฐาน
ของปรัชญาการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องคือความเชื่อที่ว่าแทบทุกแง่มุมของ
กระบวนการสามารถปรับปรุงได้และผู้คนที่เกี่ยวข้องมากที่สุดกับกระบวนการอยู่
ในตําแหน่งที่ดีที่สุดในการระบุการเปลี่ยนแปลงที่ควรทํา ความคิดคือไม่ต้องรอ
จนกว่าปั ญหาใหญ่จะเกิดขึน
้ ก่อนทําหน้าที่

พนักงานควรได้รับปั ญหา-เครื่องมือแก้ปัญหาเช่นวิธีการควบคุมกระบวนการ
ทางสถิติ(SPC) ที่เรากล่าวถึงในภายหลังในบทนีแ
้ ละความรู้สึกของการเป็ นเจ้าของ
กระบวนการที่จะปรับปรุง ความรู้สึกของการเป็ นเจ้าของผู้ประกอบการเกิดขึน
้ เมื่อ
พนักงานรู้สึกรับผิดชอบต่อกระบวนการและวิธีการที่พวกเขาใช้และภาคภูมิใจใน
คุณภาพของบริการหรือผลิตภัณฑ์ที่พวกเขาผลิต มันมาจากการมีส่วนร่วมในทีมทํา
งานและในปั ญหา-การแก้ปัญหากิจกรรมซึ่งปลูกฝั งให้พนักงานรู้สึกว่าพวกเขา
สามารถควบคุมสถานที่ทํางานและงานของพวกเขาได้
 บริษัท ส่วนใหญ่มีส่วนร่วมอย่างแข็งขันในการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องฝึ กอบรม
ทีมทํางานของพวกเขาเพื่อใช้แผน-ทํา-ศึกษา-ทําหน้าที่วงจรสําหรับการแก้ปัญหา
อีกชื่อหนึ่งสําหรับวิธีนค
ี ้ ือล้อ Deming ซึ่งตัง้ ชื่อตามนักสถิติที่มีช่ อ
ื เสียง W. เอ็ดเวิร์ด
เด็มที่สอนเทคนิคการปรับปรุงคุณภาพให้กับญี่ปุ่นหลังสงครามโลกครัง้ ที่สอง รูปที่
3. 2 แสดงวงจรนี,้ ซึ่งเป็ นหัวใจของปรัชญาการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องของ วงจร
ประกอบด้วยขัน
้ ตอนต่อไปนี:้

▼รูปที่ 3. 2 แผน-ทํา-การศึกษา-พระราชบัญญัติ-วงจร

1. 2018- แผน. ทีมงานเลือกกระบวนการ (กิจกรรม วิธีการเครื่องจักร หรือ

นโยบาย) ที่ต้องการการปรับปรุง จากนัน
้ ทีมจะจัดทําเอกสารกระบวนการที่เลือก
โดยปกติจะโดยการวิเคราะห์ข้อมูลที่เกี่ยวข้องกําหนดเป้ าหมายเชิงคุณภาพสําหรับ
การปรับปรุงและอธิบายวิธีการต่างๆเพื่อให้บรรลุเป้ าหมาย หลังจากประเมิน
ประโยชน์และค่าใช้จ่ายของทางเลือกแล้วทีมจะพัฒนาแผนด้วยมาตรการเชิงปริ
มาณสําหรับการปรับปรุง
 2. ทํา. ทีมงานดําเนินการตามแผนและตรวจสอบความคืบหน้า ข้อมูลจะถูก
รวบรวมอย่างต่อเนื่องเพื่อวัดการปรับปรุงในกระบวนการ การเปลี่ยนแปลงใดๆ ใน
กระบวนการ จะได้รับการบันทึกไว้ และทําการแก้ไขเพิ่มเติมตามต้องการ

3. การศึกษา. ทีมวิเคราะห์ข้อมูลที่รวบรวมในระหว่างขัน
้ ตอนทําเพื่อค้นหาว่า
้ ตอนแผนอย่างไร ถ้ามีข้อบกพร่องที่
ผลลัพธ์ใกล้เคียงกับเป้ าหมายที่กําหนดไว้ในขัน
สําคัญอยู่

4. 5. 5. 5 พระราชบัญญัติ. ถ้าผลลัพธ์สําเร็จ จากนัน

้ ทีมอาจสั่งให้พนักงาน
คนอื่น ๆ ใช้ กระบวนการที่ปรับปรุง

ปั ญหา- การแก้ปัญหาโครงการมักจะมุ่งเน้นไปที่แง่มุมเหล่านัน
้ ของ
กระบวนการที่ไม่เพิ่มมูลค่าให้กับบริการหรือผลิตภัณฑ์ มูลค่าจะถูกเพิ่มใน
กระบวนการต่างๆ เช่น การตัดเฉือนชิน
้ ส่วน หรือการให้บริการลูกค้าผ่านทางหน้า
เว็บ ไม่มีการเพิ่มมูลค่าในกิจกรรมเช่นการตรวจสอบชิน
้ ส่วนสําหรับข้อบกพร่องหรือ
การร้องขอการกําหนดเส้นทางสําหรับการอนุมัติสินเชื่อไปยังแผนกต่างๆ แนวคิด
ของการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องคือการลดหรือกําจัดกิจกรรมที่ไม่เพิ่มมูลค่าและทําให้
สิน
้ เปลือง

2.2 ซิกม่าหกตัว

ปรัชญา Six Sigma ช่วยให้ผู้จัดการสามารถคิดวิเคราะห์เกี่ยวกับ

กระบวนการและคุณภาพพื้นฐานของพวกเขา มันอาศัยหลักการของ TQM เป็ น
ระบบที่ครอบคลุมและยืดหยุ่นสําหรับการบรรลุยั่งยืนและเพิ่มความสําเร็จทางธุรกิจ
โดยการลดข้อบกพร่องและความแปรปรวนในกระบวนการ ซิกม่าหกแห่งมีเป้ าหมาย
ที่แตกต่างจาก TQM: ขับเคลื่อนด้วยความเข้าใจอย่างใกล้ชิดเกี่ยวกับความต้องการ
ของลูกค้าการใช้ข้อเท็จจริงข้อมูลและการวิเคราะห์ทางสถิติอย่างมีระเบียบวินัยและ
ความสนใจอย่างขยันขันแข็งในการจัดการปรับปรุงและคิดค้นกระบวนการทางธุรกิจ
ใหม่ รูปที่ 3. 3 แสดงให้เห็นว่า Six Sigma มุ่งเน้นไปที่การลดการเปลี่ยนแปลงใน
กระบวนการรวมถึงกระบวนการจัดกึ่งกลางในการวัดประสิทธิภาพเป้ าหมาย ข้อ
บกพร่องอย่างใดอย่างหนึ่ง— การเปลี่ยนแปลงมากเกินไปหรือกระบวนการปิ ดเป้ า
หมาย-ลดประสิทธิภาพของกระบวนการ ตัวอย่างเช่น แผนกสินเชื่อที่อยู่อาศัยของ
ธนาคารอาจโฆษณาการตัดสินใจอนุมัติสินเชื่อใน 2 วัน หากประสิทธิภาพที่แท้จริง
อยู่ในช่วง 1 ถึง 5 วันโดยเฉลี่ย 2 วันลูกค้าที่ต้องรอนานกว่า 2 วันจะอารมณ์เสีย
ความแปรปรวนของกระบวนการทําให้ลูกค้าไม่พอใจ ในทํานองเดียวกันหากผลกา
รดําเนินงานที่แท้จริงทําให้เกิดการตัดสินใจสินเชื่ออย่างต่อเนื่องใน 3 วันลูกค้าทุก
คนจะไม่พอใจ ในกรณีนี ้ กระบวนการจะสอดคล้องกัน แต่อยู่นอกเป้ าหมาย Six
Sigma เป็ นวิธีการที่เข้มงวดในการปรับกระบวนการให้สอดคล้องกับมาตรการ
ประสิทธิภาพเป้ าหมายที่มีความแปรปรวนต่ํา

รูปที่ 3. 3 Six Sigma Approach มุ่งเน้นไปที่การลดสเปรดและจัดกึ่งกลาง

กระบวนการ

ชื่อ Six Sigma ซึ่งเดิมพัฒนาโดยโมโตโรล่าสําหรับการดําเนินงานผลิต

เกี่ยวข้องกับเป้ าหมายของการบรรลุอัตราที่ตํา่ ของการส่งออกที่มีข้อบกพร่องโดย
การพัฒนากระบวนการที่มีผลผลิตเฉลี่ยสําหรับการวัดประสิทธิภาพคือ {6 ส่วนเบี่ยง
เบนมาตรฐาน (sigma) จากขีด จํากัด ของข้อกําหนดการออกแบบสําหรับบริการ
หรือผลิตภัณฑ์ เราจะหารือเกี่ยวกับความแปรปรวนและผลกระทบต่อความสามารถ
ของกระบวนการที่จะดําเนินการในระดับที่ยอมรับได้เมื่อเรานําเสนอเครื่องมือของ
การควบคุมกระบวนการทางสถิติ .

แม้ว่า Six Sigma จะหยั่งรากลึกในความพยายามที่จะปรับปรุงกระบวนการ

ผลิต แต่เครดิต General Electric ด้วยความนิยมในการประยุกต์ใช้วิธีการกับ
กระบวนการที่ไม่ใช่การผลิตเช่นการขายทรัพยากรมนุษย์การบริการลูกค้าและ
บริการทางการเงิน แนวคิดของการกําจัดข้อบกพร่องจะเหมือนกันแม้ว่าคําจํากัด
ความของ"ข้อบกพร่อง" ขึน
้ อยู่กับกระบวนการที่เกี่ยวข้อง ตัวอย่างเช่น ความล้ม
เหลวของฝ่ ายทรัพยากรบุคคลในการบรรลุเป้ าหมายการจ้างงานจะนับเป็ นข้อ
บกพร่อง การใช้แนวทาง DMAIC ภายในรูปแบบการปรับปรุง Six Sigma ที่เน้นใน
บทที่ 2" กลยุทธ์และการวิเคราะห์กระบวนการ"

ผู้เชี่ยวชาญด้านการปรับปรุงกระบวนการ Sigma หกคนที่มีเข็มขัดสีดําสามา

รถให้คําปรึกษาพนักงานและประสบความสําเร็จในการใช้ Six Sigma เพื่อปรับปรุง
กระบวนการบริการที่หลากหลายรวมถึงบริการทางการเงินกระบวนการทรัพยากร
มนุษย์กระบวนการทางการตลาดและกระบวนการดูแลสุขภาพ

3.การสุ่มตัวอย่างการยอมรับ
ก่อนที่กระบวนการภายในใดๆ จะสามารถประเมินประสิทธิภาพการทํางาน
ได้ การสุ่มตัวอย่างการยอมรับซึ่งเป็ นการใช้เทคนิคทางสถิติเพื่อตรวจสอบว่าควร
ยอมรับหรือปฏิเสธปริมาณวัสดุจากซัพพลายเออร์หรือไม่ตามการตรวจสอบหรือ
ทดสอบตัวอย่างอย่างน้อยหนึ่งตัวอย่าง จํากัด ความเสี่ยงของผู้ซ้อ
ื ในการปฏิเสธวัสดุ
คุณภาพที่ดี (และชะลอการผลิตสินค้าหรือบริการโดยไม่จําเป็ น) หรือยอมรับวัสดุที่มี
คุณภาพไม่ดี ( และการหยุดทํางานที่เกิดขึน
้ เนื่องจากวัสดุที่มีข้อบกพร่องหรือส่งผ่าน
ผลิตภัณฑ์ที่ไม่ดีให้กับลูกค้า) เมื่อเทียบกับข้อกําหนดสําหรับวัสดุที่ผู้ซ้ือกําลังซื้อผู้ซ้อ
ื
ระบุระดับคุณภาพที่ยอมรับได้ (AQL)ซึ่งเป็ นงบของสัดส่วนของสินค้าที่มีข้อ
บกพร่อง (นอกข้อกําหนด) ที่ผู้ซ้อ
ื จะยอมรับในการจัดส่ง ทุกวันนีส
้ ัดส่วนนัน
้ มีขนาด
เล็กมากมักวัดเป็ นส่วน ต่อหมื่น-พัน แนวคิดของการสุ่มตัวอย่างการยอมรับคือการ
ใช้ตัวอย่างแทนที่จะทดสอบปริมาณวัสดุทงั ้ หมดเพราะมักจะมีราคาแพงกว่า ในนัน
้ มี
ความเสี่ยง-ตัวอย่างอาจไม่ได้เป็ นตัวแทนของสินค้าจํานวนมากทัง้ หมดจากซัพพลาย
เออร์ ขัน
้ ตอนพื้นฐานนัน
้ ตรงไปตรงมา

1. 2018- ตัวอย่างสุ่มนํามาจากรายการจํานวนมากและทดสอบหรือวัดได้
ตามข้อกําหนดหรือการวัดคุณภาพที่น่าสนใจ
 2. หากตัวอย่างผ่านการทดสอบ(จํานวนข้อบกพร่องต่ํา)ปริมาณทัง้ หมดของ
รายการจะได้รับการยอมรับ

3. หากตัวอย่างล้มเหลวในการทดสอบอย่างใดอย่างหนึ่ง(a) ปริมาณทัง้ หมด

ของรายการจะต้องตรวจสอบ 100 เปอร์เซ็นต์และรายการที่บกพร่องทัง้ หมด
ซ่อมแซมหรือเปลี่ยนหรือ (b) ปริมาณทัง้ หมดจะถูกส่งกลับไปยังซัพพลายเออร์

ในห่วงโซ่อุปทาน บริษัท ใด ๆ สามารถเป็ นได้ทงั ้ ผู้ผลิตสินค้าที่ซ้อ

ื โดย บริษัท
อื่นและผู้บริโภคสินค้าหรือวัตถุดิบที่จัดหาโดย บริษัทอื่น รูปที่ 3. 4 แสดงผังงาน
ว่าการสุ่มตัวอย่างการยอมรับและประสิทธิภาพกระบวนการภายใน (อินเท
อร์เฟซ TQM หรือ Six Sigma) ในห่วงโซ่อุปทานอย่างไร จากมุมมองของห่วงโซ่อุป
ทานข้อกําหนดของผู้ซ้อ
ื สําหรับมิติต่างๆของคุณภาพกลายเป็ นเป้ าหมายที่ซัพพลาย
เออร์ยิงในสัญญาอุปทาน กระบวนการภายในของซัพพลายเออร์ต้องขึน
้ อยู่กับงาน
TQM หรือ Six Sigma สามารถช่วยให้บรรลุประสิทธิภาพที่ต้องการ แผนการสุ่ม
ตัวอย่างของผู้ซ้อ
ื จะให้ความน่าจะเป็ นสูงในการยอมรับ AQL ( หรือดีกว่า) MyLab
Operations Management Supplement G, "แผนการสุ่มตัวอย่างการยอมรับ"
แสดงวิธีการออกแบบแผนการสุ่มตัวอย่างการยอมรับที่ตรงกับระดับความเสี่ยงที่
ต้องการ

รูปที่ 3. อินเทอร์เฟซ 4 ของการสุ่มตัวอย่างการยอมรับและวิธีการประสิทธิภาพ

ของกระบวนการในห่วงโซ่อุปทาน
4.การควบคุมกระบวนการทางสถิติ
ไม่ว่า บริษัท จะผลิตบริการหรือผลิตภัณฑ์เป็ นสิ่งสําคัญเพื่อให้แน่ใจว่า
กระบวนการของ บริษัทให้คุณภาพที่ลูกค้าต้องการ องค์ประกอบสําคัญของ TQM
หรือ Six Sigma คือการสร้างความสามารถในการตรวจสอบประสิทธิภาพของ
กระบวนการเพื่อให้การดําเนินการแก้ไขสามารถเริ่มต้นได้ในเวลาที่เหมาะสม การ
ประเมินประสิทธิภาพของกระบวนการต้องการข้อมูลที่หลากหลาย เราได้พูดคุย
เกี่ยวกับรายการตรวจสอบฮิสโตแกรมและแผนภูมิแท่งแผนภูมิ Pareto แผนภาพ
กระจายสาเหตุ- และ-แผนภาพผลและกราฟ(ดูบทที่ 2" กลยุทธ์กระบวนการและ
การวิเคราะห์") เครื่องมือทัง้ หมดเหล่านีส
้ ามารถใช้กับ TQM หรือ Six Sigma ที่นี่
เรามุ่งเน้นไปที่ เครื่องมือทางสถิติที่มีประสิทธิภาพที่สามารถใช้ในการตรวจสอบและ
จัดการกระบวนการซ้ํ าๆ .

การควบคุมกระบวนการทางสถิติ (SPC) เป็ นการประยุกต์ใช้เทคนิคทาง

สถิติเพื่อตรวจสอบว่ากระบวนการกําลังส่งมอบสิ่งที่ลูกค้าต้องการหรือไม่ ใน SPC
เครื่องมือที่เรียกว่า"แผนภูมิควบคุม" ใช้เป็ นหลักในการตรวจสอบบริการหรือ
ผลิตภัณฑ์ที่บกพร่องหรือเพื่อระบุว่ากระบวนการมีการเปลี่ยนแปลงและบริการหรือ
ผลิตภัณฑ์จะเบี่ยงเบนจากข้อกําหนดการออกแบบของพวกเขาเว้นแต่จะมีบางสิ่งทํา
เพื่อแก้ไขสถานการณ์ นอกจากนีย
้ ังสามารถใช้ SPC เพื่อแจ้งการจัดการการ
เปลี่ยนแปลงกระบวนการที่ดีขน
ึ้

ตัวอย่างของการเปลี่ยนแปลงกระบวนการที่ SPC สามารถตรวจพบได้มีดังนี ้

▪▪ การลดลงของจํานวนการร้องเรียนโดยเฉลี่ยต่อวันที่โรงแรม

▪▪ เพิ่มขึน
้ อย่างฉับพลันในสัดส่วนของกล่องเกียร์ที่ชํารุด

▪▪ การเพิ่มขึน
้ ของเวลาในการประมวลผลใบสมัครจํานอง

▪▪ การลดลงของจํานวนหน่วยที่ขูดที่เครื่องกัด

▪▪ การเพิ่มขึน ์ ี่ได้รับการชําระเงินล่าช้าจาก บริษัท

้ ของจํานวนผู้อ้างสิทธิท
ประกันภัย
 ให้เราพิจารณาสถานการณ์สุดท้าย สมมติว่าผู้จัดการของแผนกบัญชีเจ้าหนี ้
์ ี่ได้รับการชําระเงินล่าช้า
ของบริษัทประกันภัยสังเกตเห็นว่าสัดส่วนของผู้อ้างสิทธิท
เพิ่มขึน
้ จากค่าเฉลี่ย 0 01 ถึง 0 03 . 03. คําถามแรกคือการเพิ่มขึน
้ เป็ นสาเหตุของ
การเตือนภัยหรือเพียงแค่การเกิดขึน
้ แบบสุ่ม

การควบคุมกระบวนการทางสถิติสามารถช่วยให้ผู้จัดการตัดสินใจว่าควรดํา
เนินการเพิ่มเติมหรือไม่ หากการเพิ่มขึน
้ ของสัดส่วนไม่ได้เป็ นเพียงการเกิดขึน
้ แบบ
สุ่มผู้จัดการควรหาคําอธิบายของ ประสิทธิภาพที่ไม่ดี บางทีจํานวนการเรียกร้องเพิ่ม
ขึน
้ อย่างมีนัยสําคัญทําให้พนักงานในแผนกมากเกินไป การตัดสินใจอาจเป็ นการจ้าง
บุคลากรเพิ่มเติม หรือบางทีขน
ั ้ ตอนการใช้งานอาจไม่ได้ผลหรือการฝึ กอบรม
พนักงานไม่เพียงพอ SPC เป็ นส่วนสําคัญของ TQM และ Six Sigma

4.1 รูปแบบของเอาต์พุต

ไม่มีบริการหรือผลิตภัณฑ์สองอย่างเหมือนกันทุกอย่างเนื่องจากกระบวนการ
ที่ใช้ในการผลิตประกอบด้วยแหล่งที่มาของการเปลี่ยนแปลงมากมายแม้ว่ากระบวน
การจะทํางานตามที่ตงั ้ ใจไว้ อย่างไรก็ตามสิ่งสําคัญคือต้องลดการเปลี่ยนแปลงของ
ผลลัพธ์เนื่องจากการเปลี่ยนแปลงบ่อยครัง้ เป็ นสิ่งที่ลูกค้าเห็นและรู้สึก สมมติว่า
คลินิกของแพทย์ย่ น
ื ข้อเรียกร้องในนามของผู้ป่วยไปยัง บริษัท ประกันภัยเฉพาะ ใน
สถานการณ์เช่นนีค
้ ลินิกของแพทย์เป็ นลูกค้าของกระบวนการชําระบิลของ บริษัท
ประกันภัย ในบางกรณีคลินิกได้รับการชําระเงินใน 4 สัปดาห์และในกรณีอ่ น
ื ๆ 20
สัปดาห์ เวลาในการประมวลผลคําขอชําระเงินแตกต่างกันไปเนื่องจากภาระใน
กระบวนการของบริษัท ประกันภัยประวัติทางการแพทย์ของผู้ป่วยและทักษะและ
ทัศนคติของพนักงาน ในขณะเดียวกันคลินิกจะต้องครอบคลุมค่าใช้จ่ายในขณะที่รอ
การชําระเงิน ไม่ว่ากระบวนการจะผลิตบริการหรือผลิตภัณฑ์หรือไม่ก็ไม่มีอะไรสามา
รถทําได้เพื่อกําจัดการเปลี่ยนแปลงในการส่งออกอย่างสมบูรณ์อย่างไรก็ตามการ
จัดการควรตรวจสอบสาเหตุของการเปลี่ยนแปลงเพื่อลด

4.1.1 ประสิทธิภาพการวัดประสิทธิภาพสามารถประเมินได้สองวิธี วิธีหนึ่ง

คือการวัดตัวแปรนั่นคือลักษณะของบริการหรือผลิตภัณฑ์ เช่น น้ําหนัก ความยาว
ปริมาตร หรือเวลา ที่สามารถวัดได้ ข้อดีของการใช้ตัวแปรประสิทธิภาพคือถ้า
บริการหรือผลิตภัณฑ์ตรงตามข้อกําหนดประสิทธิภาพ ข้อเสียคือการวัดดังกล่าวมัก
จะเกี่ยวข้องกับอุปกรณ์พิเศษทักษะของพนักงานขัน
้ ตอนการที่แน่นอนและเวลาและ
ความพยายาม

อีกวิธีหนึ่งในการประเมินประสิทธิภาพคือการวัดแอตทริบิวต์บริการหรือ
ลักษณะของผลิตภัณฑ์ที่สามารถนับได้อย่างรวดเร็วเพื่อประสิทธิภาพที่ยอมรับได้ วิธี
นีช
้ ่วยให้ผู้ตรวจสอบสามารถตัดสินใจง่ายๆว่า "ใช่หรือไม่" เกี่ยวกับว่าบริการหรือ
ผลิตภัณฑ์ตรงตามข้อกําหนดหรือไม่ แอททริบิวต์มักใช้เมื่อข้อมูลจําเพาะเกี่ยวกับ
ประสิทธิภาพมีความซับซ้อนและการวัดตัวแปรเป็ นเรื่องยากหรือมีค่าใช้จ่ายสูง
ตัวอย่างของแอตทริบิวต์ที่สามารถนับได้คือจํานวนแบบฟอร์มการประกันที่มีข้อผิด
พลาดที่ทําให้เกิดการชําระเงินน้อยเกินไปหรือการชําระมากเกินสัดส่วนของเที่ยวบิน
ของสายการบินที่มาถึงภายใน 15 นาทีนับจากเวลาที่กําหนดและจํานวนเตา-การ
ประกอบด้านบนด้วยสีด่าง

ข้อดีของการนับแอตทริบิวต์คือต้องใช้ความพยายามน้อยลงและทรัพยากร
น้อยกว่าการวัดตัวแปร ข้อเสียคือแม้ว่าจํานวนแอตทริบิวต์สามารถเปิ ดเผยว่า
ประสิทธิภาพของกระบวนการมีการเปลี่ยนแปลง ตัวอย่างเช่นการนับอาจกําหนด
สัดส่วนของเที่ยวบินของสายการบินที่มาถึงภายใน 15 นาทีของเวลาที่กําหนดลดลง
แต่ผลลัพธ์ไม่ได้แสดงให้เห็นว่าเกินค่าเผื่อ 15-นาทีที่เที่ยวบินจะมาถึง สําหรับสิ่งนัน
้

4.1.2 การสุ่มตัวอย่างวิธีการตรวจสอบอย่างละเอียดที่สุดคือการตรวจสอบ
แต่ละบริการหรือผลิตภัณฑ์ในแต่ละขัน
้ ตอนของกระบวนการเพื่อคุณภาพ วิธีนเี ้ รียก
ว่าการตรวจสอบโดยสมบูรณ์ จะใช้เมื่อค่าใช้จ่ายในการส่งผ่านข้อบกพร่องไปยัง
ลูกค้าภายในหรือภายนอกมากกว่าต้นทุนการตรวจสอบ บริษัทมักใช้อุปกรณ์ตรวจ
สอบอัตโนมัติที่สามารถบันทึก สรุป และแสดงข้อมูลได้ หลาย บริษัท พบว่าอุปกรณ์
ตรวจสอบอัตโนมัติสามารถชําระเงินได้เองในเวลาอันสัน
้

แผนการสุ่มตัวอย่างที่ดี- คิดสามารถเข้าใกล้ระดับการป้ องกันเช่นเดียวกับ

การตรวจสอบที่สมบูรณ์ แผนการสุ่มตัวอย่างระบุ ขนาดตัวอย่างซึ่งเป็ นปริมาณของ
การสังเกตผลลัพธ์ของกระบวนการที่เลือกแบบสุ่มเวลาระหว่างตัวอย่างที่ต่อเนื่องกัน
และกฎการตัดสินใจที่กําหนดว่าควรดําเนินการเมื่อใด การสุ่มตัวอย่างมีความเหมาะ
สมเมื่อต้นทุนการตรวจสอบสูงเนื่องจากความรู้ทักษะขัน
้ ตอนและอุปกรณ์ราคาแพง
ที่จําเป็ นในการตรวจสอบหรือเนื่องจากการทดสอบถูกทําลาย

4.1.3 การกระจายการสุ่มตัวอย่างเมื่อเทียบกับการวัดประสิทธิภาพ
กระบวนการจะผลิตผลผลิตที่สามารถอธิบายได้โดยการกระจายกระบวนการด้วยค่า
เฉลี่ยและความแปรปรวนที่จะทราบเฉพาะกับการตรวจสอบที่สมบูรณ์ด้วยความ
แม่นยํา 100 เปอร์เซ็นต์ อย่างไรก็ตามวัตถุประสงค์ของการสุ่มตัวอย่างคือการ
ประเมินตัวแปรหรือการวัดแอตทริบิวต์สําหรับผลลัพธ์ของกระบวนการโดยไม่ต้อง
ทําการตรวจสอบที่สมบูรณ์ จากนัน
้ มาตรการดังกล่าวจะถูกใช้เพื่อประเมิน
ประสิทธิภาพของกระบวนการเอง ตัวอย่างเช่นเวลาที่ต้องใช้ในการประมวลผล
ตัวอย่างที่ห้องปฏิบัติการหน่วยดูแลผู้ป่วยหนักในโรงพยาบาล (การวัดตัวแปร ) จะ
แตกต่างกันไป หากคุณวัดเวลาเพื่อทําการวิเคราะห์ผู้ป่วยจํานวนมากและลงจุด
ผลลัพธ์ข้อมูลมีแนวโน้มที่จะสร้างรูปแบบที่สามารถอธิบายได้ว่าเป็ น การกระจายก
ระบวนการ . ด้วยการสุ่มตัวอย่างเราพยายามประเมินพารามิเตอร์ของการกระจายก
ระบวนการโดยใช้สถิติเช่นค่าเฉลี่ยตัวอย่างและช่วงตัวอย่างหรือส่วนเบี่ยงเบน
มาตรฐาน

1. 2018- ค่าเฉลี่ยตัวอย่างคือผลรวมของการสังเกตหารด้วยจํานวนการสัง
เกตทัง้ หมด:

2. ช่วงคือความแตกต่างระหว่างการสังเกตที่ใหญ่ที่สุดในตัวอย่างและที่เล็ก
ที่สุด ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานคือรากที่สองของผลต่างของการกระจาย ค่าประมาณ
ของส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานของกระบวนการโดยยึดตามตัวอย่างจะได้รับจาก
 ค่าที่ค่อนข้างน้อยสําหรับช่วงหรือส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานหมายความว่าการ
สังเกตถูกรวมกลุ่มอยู่ใกล้กับค่าเฉลี่ย

้ ีการกระจายของตัวเองซึ่งเราเรียกว่า ตัวอย่างเช่นใน
สถิติตัวอย่างเหล่านีม
กระบวนการวิเคราะห์ในห้องปฏิบัติการตัวแปรประสิทธิภาพที่สําคัญคือเวลาที่ใช้ใน
การได้รับผลลัพธ์ไปยังหน่วยดูแลวิกฤต สมมติว่าฝ่ ายบริหารต้องการให้ผลลัพธ์
พร้อมใช้งานในเวลาเฉลี่ย 25 นาที นั่นคือต้องการให้การกระจายกระบวนการมี ค่า
เฉลี่ย 25 นาที. ผู้ตรวจสอบจะเก็บตัวอย่างการวิเคราะห์ห้ารายการเป็ นระยะและ
การคํานวณค่าเฉลี่ยตัวอย่างสามารถใช้ตัวอย่างเพื่อกําหนดว่ากระบวนการทํางานได้
ดีอย่างไร สมมติว่ากระบวนการนัน
้ ผลิตการวิเคราะห์ด้วยค่าเฉลี่ย 25 นาที การ
วางแผนตัวอย่างเหล่านีจ
้ ํานวนมากจะแสดงให้เห็นว่าพวกเขามีการกระจายการสุ่ม
ตัวอย่างของตัวเองโดยมีค่าเฉลี่ยเป็ นศูนย์กลางใน 25 นาทีเช่นเดียวกับการกระจา
ยกระบวนการหมายถึงแต่มีความแปรปรวนน้อยกว่ามาก เหตุผลคือตัวอย่างหมาย
ถึงการชดเชยเสียงสูงและต่ําของแต่ละครัง้ ในแต่ละตัวอย่าง รูปที่ 3. 5 แสดงความ
สัมพันธ์ระหว่างการกระจายการสุ่มตัวอย่างของตัวอย่างหมายถึงและการกระจายก
ระบวนการสําหรับการวิเคราะห์ครัง้ ของ
▲รูปที่ 3. 5 ความสัมพันธ์ระหว่างการกระจายของตัวอย่างวิธีการและการกระจา
ยกระบวนการ
 การกระจายการสุ่มตัวอย่างบางอย่าง(e. กรัมของ สําหรับวิธีการที่มีขนาด
ตัวอย่าง 4 หรือมากกว่าและสัดส่วนที่มีขนาดตัวอย่าง 20 หรือมากกว่า)สามารถ
ประมาณได้โดยการกระจายปกติทําให้สามารถใช้ตารางปกติ (ดูภาคผนวก 1,
"การกระจายปกติ") ตัวอย่างเช่น สมมติว่าคุณต้องการคํานวณความน่าจะเป็ นที่ค่า
เฉลี่ยตัวอย่างจะมากกว่า 2 0 ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานที่สูงกว่าค่าเฉลี่ยของ
กระบวนการ ไปที่ภาคผนวก 1 และสังเกตว่ารายการในตารางสําหรับ z = 2 0
ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานคือ 0 9772. ดังนัน
้ ความน่าจะเป็ นคือ 1 0000 - 0 . 0 .
000 - 10 9772 = 0. 0228 หรือ 2 ร้อยละ 28 ความน่าจะเป็ นที่ค่าเฉลี่ยตัวอย่าง
จะมากกว่า 2 ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน 0 ค่าที่ตํา่ กว่าค่าเฉลี่ยของกระบวนการคือ
2 ด้วย 28 เปอร์เซ็นต์ เนื่องจากการแจกแจงปกติจะสมมาตรกับค่าเฉลี่ย ความ
สามารถในการกําหนดความน่าจะเป็ นให้กับผลลัพธ์ตัวอย่างเป็ นสิ่งสําคัญสําหรับการ
ก่อสร้างและการใช้ แผนภูมิควบคุม

4.1.4 สาเหตุทั่วไปประเภทพื้นฐานสองประเภทของการเปลี่ยนแปลงใน
ผลลัพธ์รวมถึงสาเหตุทั่วไปและสาเหตุที่มอบหมายได้ สาเหตุทั่วไปของการ
เปลี่ยนแปลงคือแหล่งการเปลี่ยนแปลงแบบสุ่มและไม่สามารถระบุได้อย่างหมดจด
ซึ่งหลีกเลี่ยงไม่ได้กับกระบวนการปั จจุบัน การกระจายกระบวนการสามารถโดดเด่น
ด้วยที่ตงั ้ การแพร่กระจายและรูปร่าง ตําแหน่งที่ตงั ้ จะถูกวัดโดยค่าเฉลี่ยของการ
แจกแจง ในขณะที่สเปรดวัดโดยช่วงหรือส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน รูปร่างของการกระ
จายกระบวนการสามารถมีลักษณะเป็ นสมมาตรหรือเอียง การแจกแจงแบบ
สมมาตรจะประกอบด้วยจํานวนการสังเกตที่เท่ากันทัง้ ด้านบนและด้านล่างของค่า
เฉลี่ย การแจกแจงแบบเบ้มีการสังเกตจํานวนมากกว่าที่สูงกว่าหรือต่ํากว่าค่าเฉลี่ย
หากความแปรปรวนของกระบวนการมีผลจากสาเหตุทั่วไปของการเปลี่ยนแปลง
เพียงอย่างเดียวสมมติฐานทั่วไปคือการกระจายมีความสมมาตรโดยมีการสังเกตส่วน
ใหญ่ใกล้กับศูนย์

4.1.5 สาเหตุที่กําหนดได้ประเภทที่สองของการเปลี่ยนแปลง,กําหนดสาเหตุ
ู ักกันเป็ นสาเหตุพิเศษ, รวมถึงการเปลี่ยนแปลงใดๆ-ก่อ
ของการเปลี่ยนแปลง, ที่ร้จ
ให้เกิดปั จจัยที่สามารถระบุและกําจัดของ สาเหตุของการเปลี่ยนแปลงที่มอบหมาย
ได้รวมถึงพนักงานที่ต้องการการฝึ กอบรมหรือเครื่องจักรที่ต้องการการซ่อมแซม ให้
เรากลับไปที่ตัวอย่างของกระบวนการวิเคราะห์ในห้องปฏิบัติการ รูปที่ 3. 6 แสดง
วิธีที่สาเหตุที่สามารถกําหนดได้สามารถเปลี่ยนการกระจายของผลลัพธ์สําหรับ
กระบวนการวิเคราะห์ เส้นโค้งสีเขียวคือการกระจายกระบวนการเมื่อมีสาเหตุทั่วไป
ของการเปลี่ยนแปลงเท่านัน
้ เส้นโค้งสีม่วงแสดงถึงการเปลี่ยนแปลงในการกระจาย
เนื่องจากสาเหตุที่สามารถกําหนดได้ ในรูปที่ 3 6(a )เส้นโค้งสีม่วงบ่งชีว้ ่า
กระบวนการใช้เวลามากกว่าที่วางแผนไว้ในหลายกรณีซึ่งจะช่วยเพิ่มเวลาเฉลี่ยของ
การวิเคราะห์แต่ละครัง้ ในรูปที่ 3 6(b) การเพิ่มขึน
้ ของความแปรปรวนของเวลา
สําหรับแต่ละกรณีมีผลต่อการแพร่กระจายของการกระจาย สุดท้ายในรูปที่ 3 6( c)
เส้นโค้งสีม่วงบ่งชีว้ ่ากระบวนการผลิต preponderance ของการทดสอบในเวลา
น้อยกว่า-เฉลี่ย การแจกแจงดังกล่าวจะเบ้หรือไม่สมมาตรกับค่าเฉลี่ยอีกต่อไป
กระบวนการกล่าวว่าอยู่ในการควบคุมทางสถิติเมื่อตําแหน่งการแพร่กระจายหรือรูป
ร่างของการกระจายไม่เปลี่ยนแปลงเมื่อเวลาผ่านไป หลังจากกระบวนการอยู่ในการ
ควบคุมทางสถิติผู้จัดการใช้ขน
ั ้ ตอน SPC เพื่อตรวจหาการโจมตีของสาเหตุที่มอบ
หมายได้เพื่อให้สามารถแก้ไขได้

รูปที่ 3. 6 ▶ของสาเหตุที่มอบหมายได้ในการกระจายกระบวนการสําหรับ
กระบวนการวิเคราะห์ในห้องปฏิบัติการ
4.2

เพื่อตรวจสอบว่ารูปแบบที่สังเกตได้นัน
้ ผิดปกติหรือไม่เราสามารถวัดและพล็อ
ตการวัดประสิทธิภาพที่นํามาจากตัวอย่างในเวลา-แผนภาพที่สั่งซื้อที่เรียกว่าแผนภูมิ
ควบคุม . แผนภูมิควบคุมมีค่าเล็กน้อยหรือเส้นกลางซึ่งอาจเป็ นค่าเฉลี่ยในอดีตของ
กระบวนการหรือเป้ าหมายที่ผู้จัดการต้องการเพื่อให้กระบวนการบรรลุและสองขีด
จํากัด การควบคุมตามการกระจายการสุ่มตัวอย่างของการวัดคุณภาพ ขีดจํากัดการ
ควบคุมจะใช้เพื่อตัดสินว่าการกระทําจําเป็ นหรือไม่ ค่าที่มากกว่าจะแสดงขีดจํากัด
ของตัวควบคุมด้านบน (UCL)และค่าที่น้อยกว่าจะแสดงถึงขีดจํากัดการควบคุมที่ตํา่
กว่า (LCL) รูปที่ 3. 7 แสดงให้เห็นว่าขีดจํากัดการควบคุมสัมพันธ์กับการกระจายกา
รสุ่มตัวอย่างอย่างไร สถิติตัวอย่างที่อยู่ระหว่าง UCL และ LCL บ่งชีว้ ่ากระบวนการ
แสดงสาเหตุทั่วไปของการเปลี่ยนแปลง สถิติที่อยู่นอกขีดจํากัดการควบคุมบ่งชีว้ ่า
กระบวนการกําลังแสดงสาเหตุที่สามารถกําหนดได้ของการเปลี่ยนแปลง

รูปที่ 3. 7 ขีดจํากัดการควบคุมเกี่ยวข้องกับการกระจายการสุ่มตัวอย่างอย่างไร:
การสังเกตจากสามตัวอย่าง
 การสังเกตที่อยู่นอกขีด จํากัด การควบคุมไม่ได้หมายความว่าคุณภาพไม่ดี
เสมอไป ตัวอย่างเช่น ในรูปที่ 3 ในรูปที่ 3 ในรูปที่ 3 รูปที่ 3 คือรูปที่ 3 7 สาเหตุที่
มอบหมายได้อาจเป็ นกระบวนการเรียกเก็บเงินใหม่ที่ใช้เพื่อลดจํานวนใบเรียกเก็บ
เงินที่ไม่ถูกต้องที่ส่งให้กับลูกค้า ถ้าสัดส่วนของใบเรียกเก็บเงินไม่ถูกต้อง

ผู้จัดการหรือพนักงานที่รับผิดชอบการประเมินกระบวนการสามารถใช้
แผนภูมิควบคุมได้ด้วยวิธีต่อไปนี ้

1. 2018- สุ่มตัวอย่างจากกระบวนการและคํานวณประสิทธิภาพของตัวแปร
หรือแอตทริบิวต์

วัดของ

2. ถ้าสถิติอยู่นอกขีดจํากัดการควบคุมของแผนภูมิหรือแสดงลักษณะการทํา
งานที่ผิดปกติ ให้มองหาสาเหตุที่มอบหมายได้

3. กําจัดสาเหตุหากลดประสิทธิภาพการทํางานให้รวมสาเหตุหากปรับปรุง
ประสิทธิภาพ สร้างแผนภูมิตัวควบคุมใหม่ด้วยข้อมูลใหม่

4. ทําซ้ํ าขัน
้ ตอนเป็ นครัง้ คราว

บางครัง้ ปั ญหาเกี่ยวกับกระบวนการสามารถตรวจพบได้แม้ว่าจะไม่เกินขีดจํา
กัดการควบคุม รูปที่ 3. 8 ประกอบด้วยตัวอย่างของแผนภูมิควบคุมสี่ตัวอย่าง
แผนภูมิ (a) แสดงกระบวนการที่อยู่ใน การควบคุมทางสถิติ ไม่จําเป็ นต้องดําเนิน
การใดๆ อย่างไรก็ตาม แผนภูมิ (b)แสดงรูปแบบที่เรียกว่าการรัน หรือลําดับของการ
สังเกตที่มีลักษณะเฉพาะ กฎทั่วไปคือการดําเนินการแก้ไขเมื่อการสังเกตห้าอย่างขึน
้
ไปแสดงแนวโน้มขาลงหรือขึน
้ แม้ว่าคะแนนจะยังไม่ถึงขีด จํากัดการควบคุม ที่นี่เก้า
ข้อสังเกตตามลําดับต่ํากว่าค่าเฉลี่ยและแสดง แนวโน้มขาลง . ความน่าจะเป็ นต่ําที่
ผลลัพธ์ดังกล่าวจะเกิดขึน
้ โดยบังเอิญ

แผนภูมิ(c ) แสดงให้เห็นว่ากระบวนการมีการเปลี่ยนแปลงอย่างฉับพลันจาก
รูปแบบปกติ ข้อสังเกตสี่ประการสุดท้ายนัน
้ ผิดปกติ: หยดแรกใกล้กับ LCL สองการ
เพิ่มขึน
้ ต่อไปต่อ UCL และครัง้ ที่สี่ยังคงสูงกว่าค่าเล็กน้อย ผู้จัดการหรือพนักงานควร
ตรวจสอบกระบวนการที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างฉับพลันเช่นนีแ
้ ม้ว่าจะไม่เกินขีดจํา
กัดการควบคุม สุดท้ายแผนภูมิ(d) ระบุว่ากระบวนการอยู่นอกเหนือการควบคุมสอง
ครัง้ เนื่องจากผลลัพธ์ตัวอย่างสองรายการอยู่นอกขีดจํากัดการควบคุม ความน่าจะ
เป็ นที่การแจกแจงกระบวนการมีการเปลี่ยนแปลงสูง เราพูดถึงผลกระทบเพิ่มเติม
จากการอยู่นอกเหนือการควบคุมทางสถิติเมื่อเราพูดถึงความสามารถของ
กระบวนการในภายหลัง แผนภูมิควบคุมไม่ใช่เครื่องมือที่สมบูรณ์แบบสําหรับการ
ตรวจจับกะในการกระจายกระบวนการเนื่องจากขึน
้ อยู่กับ การกระจายการสุ่ม
ตัวอย่าง. ข้อผิดพลาดสองชนิดเป็ นไปได้ด้วย การใช้ แผนภูมิควบคุม ประเภทที่ฉัน
ข้อผิดพลาดเกิดขึน
้ เมื่อข้อสรุปว่ากระบวนการอยู่นอกเหนือการควบคุมตามผลลัพธ์
ตัวอย่างที่อยู่นอกขีด จํากัด การควบคุมเมื่อในความเป็ นจริงมันเป็ นเพราะการสุ่ม
บริสุทธิ ์ ข้อผิดพลาดประเภท II เกิดขึน
้ เมื่อข้อสรุปคือกระบวนการอยู่ในการควบคุม
และมีเพียงการสุ่มเท่านัน
้ เมื่อกระบวนการอยู่นอกเหนือการควบคุมทางสถิติ

▼รูปที่ 3. 8 ตัวอย่างแผนภูมิตัวควบคุม

ข้อผิดพลาดเหล่านีส
้ ามารถควบคุมได้โดยตัวเลือกของ ขีดจํากัดการควบคุม
ทางเลือกจะขึน
้ อยู่กับค่าใช้จ่ายในการค้นหาสาเหตุที่มอบหมายได้เมื่อไม่มีเทียบกับ
ค่าใช้จ่ายในการไม่ตรวจจับการเปลี่ยนแปลงในกระบวนการ ตัวอย่างเช่น การตัง้ ค่า
ขีดจํากัดการควบคุมที่ {3 ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานจากค่าเฉลี่ยจะลดชนิดที่ฉันผิด
พลาด เนื่องจากโอกาสเป็ นเพียง 0 26 เปอร์เซ็นต์ที่ผลลัพธ์ของตัวอย่างจะอยู่นอก
ขีดจํากัดของการควบคุม เว้นแต่กระบวนการจะอยู่นอกเหนือการควบคุมทางสถิติ
อย่างไรก็ตามข้อผิดพลาดประเภท II อาจมีนัยสําคัญการเปลี่ยนแปลงที่ละเอียดอ่อน
มากขึน
้ ในลักษณะการกระจายกระบวนการจะตรวจไม่พบเนื่องจากการแพร่กระจาย
กว้างใน ขีดจํากัดการควบคุม . อีกวิธีหนึ่งคือสเปรดในขีด จํากัด การควบคุม
สามารถลดลงเป็ น (+-) 2 ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานซึ่งจะเป็ นการเพิ่มโอกาสในการ
เกิดผลลัพธ์ตัวอย่างจากกระบวนการที่ไม่เป็ นค่าที่ไม่เป็ นค่าที่ไม่เป็ นค่าที่อยู่นอกขีด
จํากัดการควบคุมเป็ น 4 ร้อยละ 56 ตอนนีข
้ ้อผิดพลาดประเภท II มีขนาดเล็กกว่า
แต่ประเภทที่ฉันข้อผิดพลาดมีขนาดใหญ่กว่าเนื่องจากพนักงานมีแนวโน้มที่จะค้นหา
สาเหตุที่สามารถกําหนดได้เมื่อผลลัพธ์ตัวอย่างเกิดขึน
้ โดยบังเอิญ ตามกฎทั่วไปให้ใช้
ขีด จํากัด ที่กว้างขึน
้ เมื่อต้นทุนสําหรับการค้นหาสาเหตุที่มอบหมายมีขนาดใหญ่เมื่อ
เทียบกับค่าใช้จ่ายในการไม่ตรวจจับการเปลี่ยนแปลงในการกระจายกระบวนการ

วิธีการ SPC มีประโยชน์สําหรับทัง้ การวัดประสิทธิภาพของกระบวนการ

ปั จจุบันและตรวจสอบว่ากระบวนการมีการเปลี่ยนแปลงในลักษณะที่จะส่งผลกระ
ทบต่อประสิทธิภาพในอนาคตหรือไม่ ดังนัน
้ ก่อนอื่นเราจะพูดถึงแผนภูมิค่าเฉลี่ยและ
ช่วงสําหรับการวัดประสิทธิภาพตัวแปรจากนัน
้ พิจารณาแผนภูมิควบคุมสําหรับ
แผนภูมิควบคุมสําหรับตัวแปร

แผนภูมิควบคุมสําหรับตัวแปรใช้ในการตรวจสอบค่าเฉลี่ยและความ
แปรปรวนของกระบวนการ

การกระจาย

4.3.1 R- แผนภูมิช่วง A หรือแผนภูมิ R ใช้เพื่อตรวจสอบความแปรปรวนของ

กระบวนการ ในการคํานวณช่วงของชุดข้อมูลตัวอย่าง ถ้าช่วงใดๆ อยู่นอกขีดจํากัด
การควบคุมความแปรปรวนของกระบวนการจะไม่อยู่ในการควบคุม

ขีดจํากัดการควบคุมสําหรับแผนภูมิR คือ
 โปรดสังเกตว่าค่าสําหรับ D3 และ D4 แสดงอยู่ใน ตารางที่ 3 1 เปลี่ยนเป็ น
ฟั งก์ชั่นของขนาดตัวอย่างของ โปรดสังเกตว่าการแพร่กระจายระหว่างตัวควบคุมจะ
แคบลงเมื่อขนาดตัวอย่างเพิ่มขึน
้ การเปลี่ยนแปลงนีเ้ ป็ นผลมาจากการมีข้อมูลเพิ่ม
เติมซึ่งขึน
้ อยู่กับการประเมินสําหรับ ช่วงกระบวนการ

แผนภูมิ X 4.3.2 X แผนภูมิ X (อ่าน"x-แผนภูมิแท่ง ")ใช้เพื่อดูว่า

กระบวนการสร้างผลลัพธ์โดยเฉลี่ยสอดคล้องกับค่าเป้ าหมายที่กําหนดโดยการจัดกา
รสําหรับกระบวนการหรือประสิทธิภาพปั จจุบันเกี่ยวกับค่าเฉลี่ยของการวัด
ประสิทธิภาพนัน
้ สอดคล้องกับประสิทธิภาพที่ผ่านมา ค่าเป้ าหมายมีประโยชน์เมื่อ
กระบวนการได้รับการออกแบบใหม่ทงั ้ หมดและประสิทธิภาพที่ผ่านมาไม่เกี่ยวข้อง
อีกต่อไป เมื่อมีการระบุสาเหตุที่สามารถกําหนดได้ของความแปรปรวนของ
กระบวนการและความแปรปรวนของกระบวนการอยู่ในการควบคุมทางสถิตินัก
วิเคราะห์สามารถสร้าง x@chart. ขีดจํากัดการควบคุมสําหรับ x @chart คือ UCL
xQ = x + A2R และ
 เมื่อต้องการพัฒนาและใช้แผนภูมิ x@ และ R ให้ทําดังต่อไปนี ้

ขัน
้ ตอนที่ 1. รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับการวัดคุณภาพตัวแปร(เช่น เวลา น้ํา
หนัก หรือเส้นผ่านศูนย์กลาง) และจัดระเบียบข้อมูลตามหมายเลขตัวอย่าง โดย
เฉพาะอย่างยิ่งอย่างน้อย 20 ตัวอย่างของขนาด n ควรนํามาสําหรับใช้ในการสร้าง
แผนภูมิควบคุม

ขัน
้ ตอนที่ 2. คํานวณช่วงสําหรับแต่ละตัวอย่างและช่วงเฉลี่ย R สําหรับชุด
ของตัวอย่าง

ขัน
้ ตอนที่ 3. ใช้ตารางที่ 3 1 เพื่อกําหนดขีดจํากัดการควบคุมบนและล่าง
ของแผนภูมิR

ขัน
้ ตอนที่ 4. ลงจุดช่วงตัวอย่าง ถ้าทุกอย่างอยู่ในการควบคุม ให้ดําเนินการ
ขัน
้ ตอนที่ 5 มิฉะนัน
้ ให้ค้นหาสาเหตุที่สามารถกําหนดได้

ขัน
้ ตอนที่ 5. คํานวณ x สําหรับแต่ละตัวอย่างและกําหนดเส้นกลางของ
แผนภูมิx

ขัน
้ ตอนที่ 6. ใช้ตารางที่ 3 1 เพื่อกําหนดพารามิเตอร์สําหรับ UCL xQ และ
LCL xQ และสร้าง@chart x

ขัน
้ ตอนที่ 7. พล็อตตัวอย่างหมายถึง หากทัง้ หมดอยู่ในการควบคุม
กระบวนการอยู่ในการควบคุมทางสถิติในแง่ของค่าเฉลี่ยกระบวนการและความ
แปรปรวนของกระบวนการ ยังคงใช้ตัวอย่างและตรวจสอบกระบวนการของ ถ้ามี
สาเหตุใดที่มอบหมายได้ ที่อยู่และกลับไปยังขัน
้ ตอนที่ 1 หากไม่พบสาเหตุที่สามา
รถกําหนดได้หลังจากการค้นหาอย่างขยันขันแข็งให้สมมติว่าจุดออก-จาก-การ
ควบคุมแสดงถึงสาเหตุทั่วไปของการเปลี่ยนแปลงและตรวจสอบกระบวนการต่อไป
 การจัดการของ West Allis Industries มีความกังวลเกี่ยวกับการผลิตสกรู
โลหะพิเศษที่ใช้โดยลูกค้ารายใหญ่ที่สุดของบริษัท หลายแห่ง เส้นผ่านศูนย์กลางของ
สกรูมีความสําคัญต่อลูกค้า ข้อมูลจากตัวอย่างห้าตัวอย่างจะปรากฏใน ตาราง
ประกอบ ขนาดตัวอย่างคือ 4 ของ กระบวนการอยู่ในการควบคุมทางสถิติหรือไม่?

สารละลาย
ขัน
้ ตอนที่ 1. เพื่อความเรียบง่ายเราใช้เพียง 5 ตัวอย่าง ในทางปฏิบัติมากกว่า
20 ตัวอย่างจะเป็ นที่พึงปรารถนา ข้อมูลจะแสดงอยู่ในตารางต่อไปนี ้

ขัน
้ ตอนที่ 2. คํานวณช่วงสําหรับแต่ละตัวอย่างด้วยการลบค่าต่ําสุดออกจาก
ค่าสูงสุด ตัวอย่างเช่น ในตัวอย่างที่ 1 ช่วงคือ 0 5027 - 0 . 5009 = 0. 0018
นิว้ ในทํานองเดียวกันช่วงสําหรับตัวอย่าง 2, 3, 4 และ 5 คือ 0 0021, 0 . 0017, 0
. 0026 และ 0 0022 นิว้ , ตามลําดับของ ดังแสดงในตาราง R = 0 0021.

ขัน
้ ตอนที่ 3. เมื่อต้องการสร้างแผนภูมิ R ให้เลือกค่าคงที่ที่เหมาะสมจาก
ตารางที่ 3 1 สําหรับขนาดตัวอย่างของ 4 ของ ขีดจํากัดการควบคุมคือ
 ขัน
้ ตอนที่ 4. ลงจุดช่วงบน R-chart ดังแสดงในรูปที่ 3.9 บันทึกรูปภาพใน
แผนภูมิ R-chart ตามรูปที่ 3.9 บันทึกรูปภาพในแผนภูมิ R-chart เป็ นค่าที่บันทึก
ในรูปแบบ 3.9 ไม่มีช่วงตัวอย่างใดอยู่นอกขีดจํากัดการควบคุม ดังนัน
้ ความ
แปรปรวนของกระบวนการจึงอยู่ในการควบคุมทางสถิติ หากช่วงตัวอย่างใด ๆ อยู่
นอกขีด จํากัด หรือรูปแบบที่ผิดปกติปรากฏขึน
้ (ดูรูปที่ 3.9) เราจะค้นหาสาเหตุของ
ความแปรปรวนมากเกินไปที่อยู่และทําซ้ําขัน
้ ตอนที่ 1

ขัน
้ ตอนที่ 7. ลงจุดตัวอย่างหมายถึงแผนภูมิควบคุม ดังแสดงในรูปที่ 3 10 . 2018 -
201 ค่าเฉลี่ยของตัวอย่างที่ 5 ตกอยู่เหนือ UCL ซึ่งระบุว่าค่าเฉลี่ยของกระบวนการ
อยู่นอกเหนือการควบคุมทางสถิติและต้องสํารวจสาเหตุที่สามารถกําหนดได้ซึ่งอาจ
ใช้แผนภาพสาเหตุและผล
 รูปที่ 3. 10 ▶ x @chart
จาก OM Explorer x@ และ R-ตัวแก้ปัญหาแผนภูมิสําหรับสกรูโลหะแสดงให้เห็น
ว่าตัวอย่างที่ 3 อยู่นอกเหนือการควบคุม

จุดตัดสินใจ

พนักงานใหม่ดําเนินการเครื่องกลึงที่ทําให้สกรูในวันที่ตัวอย่างที่ 5 ถูกนํามา
เพื่อแก้ปัญหาผู้บริหารได้เริ่มการฝึ กอบรมสําหรับพนักงาน ตัวอย่างต่อมาแสดงให้
เห็นว่ากระบวนการกลับมาอยู่ในการควบคุมทางสถิติ

นักวิเคราะห์สามารถใช้แผนภูมิR-เพื่อให้แน่ใจว่าความแปรปรวนของ
กระบวนการอยู่ในการควบคุมก่อนที่จะสร้าง @chart. ข้อดีของการใช้รูปแบบนีข
้ อง
x@chart คือนักวิเคราะห์สามารถปรับการแพร่กระจายของขีด จํากัด การควบคุม
โดยการเปลี่ยนค่าของ z. วิธีนม
ี ้ ีประโยชน์สําหรับ balancing ผลกระทบของ
ประเภท I และข้อผิดพลาดประเภท II

ธนาคาร Sunny Dale ตรวจสอบเวลาที่จําเป็ นในการให้บริการลูกค้าที่

ไดรฟ์ -ผ่านหน้าต่างเพราะมันเป็ นปั จจัยคุณภาพที่สําคัญในการแข่งขันกับธนาคารอื่น
ๆในเมือง หลังจากวิเคราะห์ข้อมูลที่รวบรวมในการศึกษาอย่างกว้างขวางของการดํา
เนินงานหน้าต่างการจัดการธนาคารกําหนดว่าเวลาเฉลี่ยในการประมวลผลลูกค้าใน
ช่วงเวลาความต้องการสูงสุดคือ 5 นาทีโดยมีการเบี่ยงเบนมาตรฐาน 1 5 นาที ฝ่ าย
บริหารต้องการตรวจสอบเวลาเฉลี่ยในการประมวลผลลูกค้าโดยใช้ขนาดตัวอย่าง
ของลูกค้าหกรายเป็ นระยะ สมมติว่า ความแปรปรวนของกระบวนการอยู่ในการ
ควบคุมทางสถิติ ออกแบบ x@chart ที่มีประเภท I error เป็ น 5 เปอร์เซ็นต์ กล่าว
คือ ให้ตงั ้ ค่าขีดจํากัดการควบคุมเพื่อให้มี 2 โอกาส 5 เปอร์เซ็นต์ผลลัพธ์ตัวอย่างจะ
ลดลงต่ํากว่า LCL และ 2 โอกาส 5 เปอร์เซ็นต์ที่ผลลัพธ์ตัวอย่างจะตกเหนือ UCL
หลังจากหลายสัปดาห์ของการสุ่มตัวอย่างสองตัวอย่างต่อเนื่องมาในที่ 3 70 และ 3.
68 นาทีตามลําดับ กระบวนการส่วนบริการลูกค้าอยู่ในการควบคุมทางสถิติหรือไม่?

ค่าสําหรับ z สามารถรับได้ด้วยวิธีต่อไปนี ้ ภาคผนวกของการแจกแจงแบบปกติจะให้

สัดส่วนของพื้นที่ทงั ้ หมดภายใต้เส้นโค้งปกติตงั ้ แต่ - _ ถึง z เราต้องการประเภทที่
ฉันผิดพลาด 5 เปอร์เซ็นต์หรือ 2. 5 เปอร์เซ็นต์ของเส้นโค้งเหนือ UCL และ 2
้ เราจําเป็ นต้องหาค่า z-ในตารางที่ทงิ ้ ไว้เพียง 2.
5 เปอร์เซ็นต์ตํา่ กว่า lcl ของ ดังนัน
5 เปอร์เซ็นต์ในส่วนบนของเส้นโค้งปกติ( หรือ 0 ของ 9750 ในตาราง) ค่าคือ 1 96 .
96. ตัวอย่างใหม่สองตัวอย่างอยู่ตํา่ กว่า LCL ของแผนภูมิซึ่งบั่นดีว่าเวลาเฉลี่ยในการ
ให้บริการลูกค้าลดลง ควรสํารวจสาเหตุที่มอบหมายได้เพื่อดูว่าอะไรเป็ นสาเหตุของ
การปรับปรุง

จุดตัดสินใจ
 ฝ่ ายบริหารศึกษาระยะเวลาที่ตัวอย่างถูกนํามาและพบว่าหัวหน้างานของ
กระบวนการกําลังทดลองกับขัน
้ ตอนใหม่บางอย่าง ฝ่ ายบริหารตัดสินใจที่จะทําให้
ขัน
้ ตอนใหม่เป็ นส่วนหนึ่งของกระบวนการส่วนบริการลูกค้าอย่างถาวร หลังจากที่
พนักงานทุกคนได้รับการฝึ กอบรมในขัน
้ ตอนใหม่ตัวอย่างใหม่ถูกนํามาและแผนภูมิ
การควบคุมที่สร้างขึน
้ ใหม่

4.4 แผนภูมิควบคุมสําหรับแอตทริบิวต์

แผนภูมิสองแผนภูมิที่ใช้กันทั่วไปสําหรับการวัดประสิทธิภาพตามการวัด
แอตทริบิวต์คือ p- และ c-แผนภูมิ แผนภูมิ p ใช้สําหรับควบคุมสัดส่วนของข้อ
้ โดยกระบวนการ แผนภูมิ c จะใช้สาํ หรับควบคุมจํานวนข้อบก
บกพร่องที่สร้างขึน
พร่องเมื่อข้อบกพร่องมากกว่าหนึ่งรายการสามารถมีอยู่ใน การบริการหรือ
ผลิตภัณฑ์

4.4.1 p- แผนภูมิแผนภูมิp- แผนภูมิเป็ นแผนภูมิควบคุมที่ใช้กันทั่วไปสําหรับ

แอตทริบิวต์ ลักษณะของประสิทธิภาพจะถูกนับมากกว่าการวัด และสามารถ
ประกาศใช้การบริการหรือสินค้าทัง้ หมดว่าดีหรือบกพร่องได้ ตัวอย่างเช่น ใน
อุตสาหกรรมการธนาคาร วิธีการนีเ้ กี่ยวข้องกับการเลือกตัวอย่างแบบสุ่มตรวจสอบ
้ และคํานวณสัดส่วนตัวอย่างที่มข
แต่ละรายการในนัน ี ้อบกพร่อง p ซึ่งเป็ นจํานวน
หน่วยที่มีข้อบกพร่องหารด้วยขนาดตัวอย่าง การสุ่มตัวอย่างสําหรับแผนภูมิ
p เกี่ยวข้องกับการตัดสินใจ "ใช่หรือไม่ ": ผลลัพธ์ของกระบวนการอย่างใดอย่างหนึ่ง
เป็ นหรือไม่มีข้อบกพร่อง การแจกแจงทางสถิติที่อยู่ภายใต้จะยึดตาม การแจกแจง
ทวินาม อย่างไรก็ตามสําหรับตัวอย่างขนาดใหญ่การกระจายปกติให้การประมาณที่ดี
ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานของการกระจายของสัดส่วนที่บกพร่อง sp คือ
 แผนภูมิถูกนํามาใช้ในลักษณะต่อไปนี ้ ตัวอย่างขนาด n แบบสุ่มเป็ นระยะ ๆ
และจํานวนบริการหรือผลิตภัณฑ์ที่มีข้อบกพร่องจะถูกนับ จํานวนของข้อบกพร่อง
จะถูกหารด้วยขนาดตัวอย่างเพื่อให้ได้สัดส่วนตัวอย่างที่มีข้อบกพร่อง p ซึ่งลงจุดบน
แผนภูมิ เมื่อสัดส่วนตัวอย่างชํารุดอยู่นอกขีดจํากัดการควบคุมนักวิเคราะห์จะถือว่า
สัดส่วนที่บกพร่องที่เกิดจากกระบวนการมีการเปลี่ยนแปลงและค้นหาสาเหตุที่มอบ
หมายได้ การสังเกตที่ตํา่ กว่า LCLp บ่งชีว้ ่ากระบวนการอาจดีขน
ึ ้ จริง นักวิเคราะห์
อาจไม่พบสาเหตุที่มอบหมายได้เพราะเป็ นไปได้เสมอว่าสัดส่วนที่อยู่นอกเหนือการ
ควบคุมเกิดขึน
้ แบบสุ่ม อย่างไรก็ตาม หากนักวิเคราะห์ค้นพบสาเหตุที่สามารถกํา
หนดได้

ผู้จัดการฝ่ ายปฏิบัติการของแผนกบริการจองของธนาคารบ้านเกิดมีความ
กังวลเกี่ยวกับจํานวนหมายเลขรหัสลูกค้าที่ไม่ถูกต้องที่บันทึกโดยบุคลากรในบ้าน
เกิด ในแต่ละสัปดาห์จะสุ่มกลุ่มตัวอย่างเงินฝาก 2,500 ครัง้ และจํานวนหมายเลข
บัญชีที่ไม่ถูกต้องจะถูกบันทึกไว้ ผลลัพธ์สําหรับ 12 สัปดาห์ที่ผ่านมาจะแสดงใน
ตารางต่อไปนี ้ กระบวนการจองอยู่นอกเหนือการควบคุมทางสถิติหรือไม่? ใช้สาม-
ขีด จํากัด การควบคุม sigma ซึ่งจะให้ประเภทที่ฉันข้อผิดพลาดของ 0 ร้อยละ 26
จุดตัดสินใจ

ฝ่ ายบริหารสํารวจสถานการณ์เมื่อตัวอย่างที่ 7 ถูกถ่าย เครื่องเข้ารหัสที่ใช้ใน

การพิมพ์หมายเลขบัญชีบนเช็คมีข้อบกพร่องในสัปดาห์นน
ั ้ สัปดาห์ต่อมาเครื่องได้
รับการซ่อมแซม อย่างไรก็ตามการบํารุงรักษาเชิงป้ องกันที่แนะนําบนเครื่องไม่ได้ดํา
เนินการเป็ นเวลาหลายเดือนก่อนความล้มเหลว ฝ่ ายบริหารได้ทบทวนประสิทธิภาพ
ของแผนกซ่อมบํารุงและจัดตัง้ การเปลี่ยนแปลงขัน
้ ตอนการบํารุงรักษาสําหรับเครื่อง
เข้ารหัส หลังจากแก้ไขปั ญหาแล้ว นักวิเคราะห์จะคํานวณขีดจํากัดการควบคุมใหม่
โดยใช้ข้อมูลโดยไม่มีตัวอย่างที่ 7 สัปดาห์ต่อมาถูกสุ่มตัวอย่างและกระบวนการจองถู
้ แผนภูมิ p-มีเครื่องมือในการระบุว่า
กกําหนดให้อยู่ในการควบคุมทางสถิติ ดังนัน
กระบวนการต้องการการปรับเมื่อใด
 4.4.2 c- แผนภูมิ บางครัง้ บริการหรือผลิตภัณฑ์มีข้อบกพร่องมากกว่าหนึ่ง
รายการ ตัวอย่างเช่นม้วนพรมอาจมีข้อบกพร่องหลายอย่างเช่นเส้นใยกระจุกหรือสี
อ่อนหรือคราบสกปรกจากการผลิต process สถานการณ์อ่ น
ื ๆ ที่อาจมีข้อบกพร่อง
มากกว่าหนึ่งอย่างเกิดขึน
้ ได้แก่อุบัติเหตุที่สี่แยกเฉพาะฟองอากาศในแผงใบหน้าภาพ
โทรทัศน์และการร้องเรียนจากผู้อุปถัมภ์ที่โรงแรม เมื่อฝ่ ายบริหารสนใจที่จะลดจํานว
นข้อบกพร่องต่อหน่วยหรือการเผชิญหน้าบริการแผนภูมิควบคุมอีกประเภทหนึ่ง c-
chart มีประโยชน์

การกระจายการสุ่มตัวอย่างพื้นฐานสําหรับแผนภูมิ c -คือ การกระจายปปอซ

สัน การกระจายปอซ.ขึน
้ อยู่กับสมมติฐานที่ว่าข้อบกพร่องเกิดขึน
้ เหนือพื้นที่ต่อเนื่อง
บนพื้นผิวของผลิตภัณฑ์หรือช่วงเวลาต่อเนื่องในระหว่างการให้บริการ มัน
สันนิษฐานต่อไปว่าความน่าจะเป็ นของข้อบกพร่องสองอย่างหรือมากกว่าที่ตําแหน่ง
ใดตําแหน่งหนึ่งบนพื้นผิวหรือในเวลาใดก็ได้นน
ั ้ เล็กน้อย ค่าเฉลี่ยของการแจกแจงคือ
c และค่าเบี่ยงเบนมาตรฐานคือ 2c กลยุทธ์ที่มีประโยชน์คือการใช้การประมาณปกติ
กับป๋าสันเพื่อให้เส้นกลางของแผนภูมิเป็ น c และขีด จํากัด การควบคุมคือ

บริษัทกระดาษวู้ดแลนด์ผลิตกระดาษสําหรับอุตสาหกรรมหนังสือพิมพ์ ในขัน
้
ตอนสุดท้ายในกระบวนการกระดาษจะผ่านเครื่องที่วัดลักษณะคุณภาพของ
ผลิตภัณฑ์ต่างๆ เมื่อกระบวนการผลิตกระดาษอยู่ในการควบคุม, มันเฉลี่ย 20 ข้อ
บกพร่องต่อม้วนของ

เป็ น ตัง้ ค่าแผนภูมิควบคุมสําหรับจํานวนข้อบกพร่องต่อม้วน สําหรับตัวอย่าง

นี ้ ให้ใช้ขีดจํากัดตัวควบคุม sigma สองขีดจํากัด

ข. ห้าม้วนมีจํานวนของข้อบกพร่องดังต่อไปนี:้ 16,21,17,22,และ 24,ตามลํา

ดับของ ม้วนที่หกโดยใช้เยื่อกระดาษจากซัพพลายเออร์รายอื่นมีข้อบกพร่อง
5 ประการ ควบคุมกระบวนการผลิตกระดาษหรือไม่?
 ข. เนื่องจากห้าม้วนแรกมีข้อบกพร่องที่อยู่ภายในขีด จํากัด การควบคุม
กระบวนการยังคงอยู่ในการควบคุม อย่างไรก็ตามข้อบกพร่องห้าประการของม้วนที่
หกนัน
้ ต่ํากว่า LCL ดังนัน
้ กระบวนการจึงอยู่ในทางเทคนิค "อยู่นอกเหนือการ
ควบคุม" แผนภูมิควบคุมบ่งชีว้ ่ามีบางอย่างที่ดีเกิดขึน
้

รูปที่ 3. 12 ▶ C-แผนภูมิจาก OM Explorer c-ตัวแก้ปัญหาแผนภูมิสําหรับข้อ

บกพร่องต่อม้วนกระดาษ

จุดตัดสินใจ

ผู้จัดจําหน่ายสําหรับห้าตัวอย่างแรกถูกนํามาใช้โดย Woodland Paper เป็ น

เวลาหลายปี ผู้จัดจําหน่ายสําหรับตัวอย่างที่หกเป็ นเรื่องใหม่สําหรับบริษัท ฝ่ าย
บริหารตัดสินใจที่จะใช้ซัพพลายเออร์ใหม่ต่อไปอีกระยะหนึ่งตรวจสอบจํานวนข้อบก
พร่องเพื่อดูว่าอยู่ในระดับต่ําหรือไม่ ถ้าตัวเลขยังคงอยู่ตํา่ กว่า LCL สําหรับตัวอย่างที่
ต่อเนื่องกัน 20 ตัวอย่าง การจัดการจะทําให้สวิตช์เป็ นแบบถาวร และคํานวณ
พารามิเตอร์แผนภูมิตัวควบคุมใหม่

5.ความสามารถในการประมวลผล
 เทคนิคการควบคุมกระบวนการทางสถิติช่วยให้ผู้จัดการบรรลุและรักษาการก
ระจายกระบวนการที่ไม่เปลี่ยนแปลงในแง่ของค่าเฉลี่ยและความแปรปรวน ขีดจํากัด
การควบคุมบนแผนภูมิควบคุมสัญญาณเมื่อค่าเฉลี่ยหรือความแปรปรวนของ
กระบวนการเปลี่ยนแปลง อย่างไรก็ตามกระบวนการที่อยู่ในการควบคุมทางสถิติ
อาจไม่ผลิตบริการหรือผลิตภัณฑ์ตามข้อกําหนดการออกแบบเนื่องจากขีด จํากัด
้ อยู่กับค่าเฉลี่ยและความแปรปรวนของการกระจายการสุ่มตัวอย่างไม่
การควบคุมขึน
ใช่ข้อกําหนดการออกแบบ ความสามารถของกระบวนการหมายถึงความสามารถ
ของกระบวนการเพื่อให้ตรงตามข้อกําหนดการออกแบบสําหรับบริการหรือ
ผลิตภัณฑ์ ข้อกําหนดการออกแบบมักจะแสดงเป็ นค่าเล็กน้อยหรือเป้ าหมายและ
ความอดทนหรือค่าเผื่อสูงกว่าหรือต่ํากว่าค่าที่ระบุ

ตัวอย่างเช่นผู้ดูแลระบบห้องปฏิบัติการหน่วยดูแลผู้ป่วยหนักอาจมีค่าเล็ก
น้อยสําหรับเวลาตอบสนองของผลลัพธ์ให้กับแพทย์ที่เข้าร่วม 25 นาทีและความ
อดทน {5 นาทีเนื่องจากความต้องการความเร็วภายใต้ชีวิต ความอดทนให้ข้อกํา
หนดด้านบนของ 30 นาทีและข้อกําหนดที่ตํา่ กว่าของ 20 นาทีของ กระบวนการห้อง
ปฏิบัติการจะต้องสามารถให้ผลลัพธ์ของการวิเคราะห์ภายในข้อกําหนดเหล่านีม
้ ิ
ฉะนัน
้ มันจะสร้างสัดส่วนที่แน่นอนของ "ข้อบกพร่อง " ผู้ดูแลระบบยังสนใจที่จะ
ตรวจจับการเกิดขึน
้ ของเวลาตอบสนองน้อยกว่า 20 นาทีเพราะอาจมีการเรียนรู้บาง
อย่างที่สามารถสร้างได้ในกระบวนการห้องปฏิบัติการในอนาคต สําหรับปั จจุบัน
แพทย์พอใจกับผลลัพธ์ที่มาถึงภายใน 20 ถึง 30 นาที

5.1 การกําหนดความสามารถของกระบวนการ

รูปที่ 3. 13 แสดงความสัมพันธ์ระหว่างการกระจายกระบวนการและข้อกํา
หนดบนและล่างสําหรับเวลาตอบสนองกระบวนการในห้องปฏิบัติการภายใต้เงื่อนไข
สองข้อ ในรูปที่ 3 13(a)กระบวนการมีความสามารถเพราะสุดขัว้ ของการกระจายก
ระบวนการตกอยู่ในข้อกําหนดด้านบนและล่าง ในรูปที่ 3 13(ข)กระบวนการไม่
สามารถเพราะกระบวนการห้องปฏิบัติการสร้างรายงานมากเกินไปด้วยเวลาตอบ
สนองที่ยาวนาน
 รูปที่ 3. 13 แสดงให้เห็นอย่างชัดเจนว่าทําไมผู้จัดการจึงเกี่ยวข้องกับการลด
ความแปรปรวนของกระบวนการ ความแปรปรวนน้อยกว่าซึ่งแสดงโดยส่วนเบี่ยง
เบนมาตรฐานที่ตํา่ กว่า—ผลลัพธ์ที่ด้อยน้อยกว่าจะถูกผลิต รูปที่ 3. 14 แสดงสิ่งที่
การลดความแปรปรวนหมายถึงการกระจายกระบวนการที่การแจกแจงความน่าจะ
เป็ นปกติ บริษัทที่มีสอง-ประสิทธิภาพ sigma (ขีดจํากัดข้อมูลจําเพาะเท่ากับค่า
เฉลี่ยการกระจายกระบวนการ {2 ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน) 56 ข้อบกพร่องร้อย
ละ, หรือ 45,600 ข้อบกพร่องต่อล้านของ บริษัท ที่มีสี่-ประสิทธิภาพ sigma ผลิต
เพียง 0 ข้อบกพร่องร้อยละ 0063 หรือข้อบกพร่อง 63 ต่อล้าน ในที่สุด บริษัท ที่มี
หก-ประสิทธิภาพ sigma ผลิตเพียง 0 0000002 ข้อบกพร่องร้อยละ, หรือ 0 ของ
002 ข้อบกพร่องต่อล้านของ 1

ผู้จัดการสามารถกําหนดเชิงปริมาณว่ากระบวนการมีความสามารถหรือไม่?
โดยทั่วไปใช้มาตรการสองมาตรการในทางปฏิบัติเพื่อประเมินความสามารถของ
กระบวนการ: ดัชนีความสามารถของกระบวนการและอัตราส่วนความสามารถของ
กระบวนการ

▲รูปที่ 3. 13 ความสัมพันธ์ระหว่างการกระจายกระบวนการและข้อกําหนดบนและ
ล่าง

▲รูปที่ 3. 14 ผลกระทบของการลดความแปรปรวนต่อความสามารถของ
กระบวนการ
 5.1.1 ดัชนีความสามารถของกระบวนการ

ดัชนีความสามารถของกระบวนการจะวัดว่ากระบวนการมีศูนย์กลางอยู่
กึ่งกลางดีอย่างไร และความแปรปรวนที่ยอมรับได้หรือไม่ ตามกฎทั่วไป ค่าส่วนใหญ่
ของการกระจายกระบวนการใดๆ จะอยู่ภายใน {3 ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานของค่า
เฉลี่ย ดังนัน
้ ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน {3 ส่วนเบี่ยงเบนจึงถูกใช้เป็ นเกณฑ์มาตรฐาน
เนื่องจากดัชนีความสามารถของกระบวนการเกี่ยวข้องกับการกระจายกระบวนการ
ที่มีศูนย์กลางอยู่กึ่งกลางของข้อมูลจําเพาะ เราใช้อัตราส่วนขัน
้ ต่ําของทัง้ สองเพราะ
มันให้สถานการณ์ที่เลวร้ายที่สุด

ต้องเปรียบเทียบดัชนีความสามารถของกระบวนการกับค่าที่สําคัญเพื่อตัดสิน
ว่ากระบวนการมีความสามารถหรือไม่ บริษัท ที่พยายามบรรลุประสิทธิภาพสาม-
sigma ใช้คา่ ที่สําคัญสําหรับอัตราส่วน 1 0 . 10. บริษัท ที่กําหนดเป้ าหมายสี่-
ประสิทธิภาพ sigma จะใช้ 1. 33 (หรือ 4/3)บริษัท ที่กําหนดเป้ าหมายห้า-
ประสิทธิภาพ sigma จะใช้ 1. 67 (หรือ 5/3)และ บริษัทที่มุ่งมั่นเพื่อประสิทธิภาพ
หก-sigma จะใช้ 2. 00 (หรือ 6/3) กระบวนการผลิตบริการหรือผลิตภัณฑ์ที่มี
ประสิทธิภาพน้อยกว่าสาม-sigma จะมีคา่ Cpk น้อยกว่า 1 0 . 10.
 หากกระบวนการผ่านการทดสอบดัชนีความสามารถของกระบวนการเรา
สามารถประกาศกระบวนการที่มีความสามารถ สมมติว่า บริษัท ต้องการ
กระบวนการในการผลิตในระดับสี่-ประสิทธิภาพ sigma. ถ้า Cpk มากกว่าหรือ
เท่ากับค่าวิกฤตเท่ากับ 1 33,เราสามารถพูดได้ว่ากระบวนการที่มีความสามารถของ
ถ้า Cpk น้อยกว่าค่าวิกฤต หากต้องการทราบว่าความแปรปรวนเป็ นผู้กระทําผิด
หรือไม่

5.1.2 อัตราส่วนความสามารถของกระบวนการหากกระบวนการล้มเหลวใน
การทดสอบดัชนีความสามารถของกระบวนการเราจําเป็ นต้องทดสอบอย่างรวดเร็ว
เพื่อดูว่าความแปรปรวนของกระบวนการทําให้เกิดปั ญหาหรือไม่ หากกระบวนการ
มีความสามารถมันมีการกระจายกระบวนการที่มีค่ามากอยู่ในข้อกําหนดด้านบน
และด้านล่างสําหรับบริการหรือผลิตภัณฑ์ ตัวอย่างเช่น ถ้าการกระจายกระบวนการ
เป็ นปกติ 99 74 เปอร์เซ็นต์ของค่าอยู่ภายใน {3 ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน กล่าวอีก
นัยหนึ่งช่วงของค่าของการวัดคุณภาพที่สร้างขึน
้ โดยกระบวนการคือประมาณ 6
ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานของการกระจายกระบวนการ ดังนัน
้ หากกระบวนการมี
ความสามารถในระดับสาม-sigma ความแตกต่างระหว่างข้อกําหนดบนและล่างที่
เรียกว่าความกว้างความคลาดเคลื่อนต้องมากกว่า 6 ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐาน

สมมติว่าการจัดการต้องการความสามารถสี่-sigma ในกระบวนการของพวก
เขาและกระบวนการเพิ่งล้มเหลวในการทดสอบดัชนีความสามารถของกระบวนการ
้ ค่า Cp เป็ น 1 33, พูด, หมายความว่าความแปรปรวนของกระบวนการ
ในระดับนัน
อยู่ในระดับของสี่-sigma ที่มีคุณภาพและว่ากระบวนการมีความสามารถในการผลิต
อย่างต่อเนื่องเอาท์พุทภายในข้อกําหนด, สมมติว่ากระบวนการเป็ นศูนย์กลาง.
เนื่องจาก Cp ผ่านการทดสอบ แต่ Cpk ไม่ได้เราสามารถสันนิษฐานได้ว่าปั ญหาคือ
กระบวนการไม่ได้เป็ นศูนย์กลางอย่างเพียงพอ

5.2 การใช้การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องเพื่อกําหนดความสามารถของ
กระบวนการ
 เมื่อต้องการกําหนดความสามารถของกระบวนการในการผลิตผลผลิตภายใน
ระดับการยอมรับ ให้ใช้ขน
ั ้ ตอนต่อไปนี ้
ขัน
้ ตอนที่ 1. รวบรวมข้อมูลบนผลลัพธ์ของกระบวนการ และคํานวณค่าเฉลี่ย
และส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานของการกระจายผลลัพธ์ของกระบวนการ
ขัน
้ ตอนที่ 2. ใช้ข้อมูลจากการกระจายกระบวนการเพื่อคํานวณแผนภูมิ
ควบคุมกระบวนการ เช่น x@ และแผนภูมิ R-แผนภูมิ
ขัน
้ ตอนที่ 3. ใช้ชุดตัวอย่างขนาด n แบบสุ่มอย่างน้อย 20 ตัวอย่างติดต่อ
กันจากกระบวนการและลงจุดผลลัพธ์บนแผนภูมิควบคุม ถ้าสถิติตัวอย่างอยู่ภายใน
ขีดจํากัดการควบคุมของแผนภูมิ ถ้ากระบวนการไม่ได้อยู่ในการควบคุมทางสถิติ ให้
ค้นหาสาเหตุที่สามารถกําหนดได้และกําจัดสาเหตุนน
ั ้ ออก คํานวณค่าเบี่ยงเบนเฉลี่ย
และส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานของการกระจายกระบวนการและขีดจํากัดการควบคุม
สําหรับแผนภูมิอีกครัง้ ทําต่อไปจนกว่ากระบวนการจะอยู่ภายใต้การควบคุมทาง
สถิติ

ขัน
้ ตอนที่ 4. คํานวณดัชนีความสามารถของกระบวนการ หากผลลัพธ์เป็ นที่
ยอมรับกระบวนการมีความสามารถและจัดทําเอกสารการเปลี่ยนแปลงใด ๆ ที่ทํา
กับกระบวนการดําเนินการตรวจสอบผลลัพธ์ต่อไปโดยใช้ ถ้าผลลัพธ์ไม่สามารถ
ยอมรับได้ ให้คํานวณ อัตราส่วนความสามารถของกระบวนการ หากผลลัพธ์เป็ นที่
ยอมรับความแปรปรวนของกระบวนการจะดีและการจัดการควรมุ่งเน้นไปที่
ศูนย์กลางกระบวนการ หากผลลัพธ์ของอัตราส่วนความสามารถของกระบวนการ
เป็ นที่ยอมรับไม่ได้การจัดการควรมุ่งเน้นไปที่การลดความแปรปรวนในกระบวนการ
จนกว่าจะผ่านการทดสอบ เมื่อมีการเปลี่ยนแปลง ให้คาํ นวณค่าเบี่ยงเบนเฉลี่ยและ
ส่วนเบี่ยงเบนมาตรฐานของการกระจายกระบวนการและขีดจํากัดการควบคุมสําห
รับแผนภูมิและกลับไปยังขัน
้ ตอนที่ 3

กระบวนการห้องปฏิบัติการหน่วยดูแลผู้ป่วยหนักมีเวลาตอบสนองเฉลี่ย 26 2
นาที และค่าเบี่ยงเบนมาตรฐาน 1 อีก 35 นาที ค่าเล็กน้อยสําหรับบริการนีค
้ ือ 25
นาทีโดยมีขีด จํากัด ข้อกําหนดสูงสุด 30 นาทีและขีด จํากัด ข้อกําหนดที่ตํา่ กว่า
20 นาที ผู้ดูแลระบบของห้องปฏิบัติการต้องการที่จะมีสี่ประสิทธิภาพ sigma สําห
รับห้องปฏิบัติการของเธอ กระบวนการแล็บสามารถมีประสิทธิภาพระดับนีไ้ ด้หรือ
ไม่?

สารละลาย

ผู้ดูแลระบบเริ่มต้นด้วยการตรวจสอบอย่างรวดเร็วเพื่อดูว่ากระบวนการสามา
รถทําได้หรือไม่โดยใช้ดัชนีความสามารถของกระบวนการ:

เนื่องจากค่าเป้ าหมายของประสิทธิภาพสี่-sigma คือ 1 33 ดัชนีความสามารถของ

กระบวนการบอกเธอว่ากระบวนการไม่สามารถ อย่างไรก็ตามเธอไม่ทราบว่าปั ญหา
คือความแปรปรวนของกระบวนการศูนย์กลางของกระบวนการหรือทัง้ สองอย่าง ตัว
เลือกที่มีอยู่เพื่อปรับปรุงกระบวนการขึน
้ อยู่กับสิ่งที่ผิดปกติ

เธอตรวจสอบความแปรปรวนของกระบวนการด้วยอัตราส่วนความสามารถ
ของกระบวนการต่อไป:

ความแปรปรวนของกระบวนการไม่เป็ นไปตามเป้ าหมายสี่-sigma ที่ 1. 33.

ดังนัน
้ เธอจึงเริ่มการศึกษาเพื่อดูว่าความแปรปรวนถูกนําเข้าสู่กระบวนการ สอง
กิจกรรมการเตรียมรายงานและการเตรียมสไลด์ตัวอย่างถูกระบุว่าเป็ นขัน
้ ตอนที่ไม่
สอดคล้อง ขัน
้ ตอนเหล่านีไ้ ด้รับการแก้ไขเพื่อให้ประสิทธิภาพการทํางานสม่ําเสมอ
ข้อมูลใหม่ถูกรวบรวมและการตอบสนองเฉลี่ยตอนนีค
้ ือ 26. 1 นาที ด้วยค่าเบี่ยง
เบนมาตรฐาน 1 อีก 20 นาที ตอนนีเ้ ธอมีความแปรปรวนของกระบวนการที่สี่-
ระดับประสิทธิภาพ sigma ตามที่ระบุโดยอัตราส่วนความสามารถของกระบวนการ:

จุดตัดสินใจ
กระบวนการห้องปฏิบัติการยังไม่อยู่ในระดับสี่-ประสิทธิภาพ sigma ในเวลาตอบ
สนอง ผู้ดูแลห้องปฏิบัติการค้นหาสาเหตุของการกระจายเวลาปิ ด-ศูนย์ตอบสนอง
เธอค้นพบงานค้างเป็ นระยะ ที่อุปกรณ์ทดสอบชิน
้ สําคัญ การได้รับเครื่องที่สองให้
ความสามารถในการลดเวลาตอบสนองเป็ นสี่-ความสามารถ sigma.

6. มาตรฐานและรางวัลเอกสาร คุณภาพระดับสากล
เมื่อ บริษัท ได้ผ่านความพยายามที่จะทําให้กระบวนการของ บริษัท มีความ
สามารถจะต้องจัดทําเอกสารระดับคุณภาพเพื่อให้การตลาดบริการหรือผลิตภัณฑ์ที่
ดีขน
ึ ้ เอกสารที่มีคุณภาพนีม
้ ีความสําคัญอย่างยิ่งในการค้าระหว่างประเทศ อย่างไร
ก็ตามหากแต่ละประเทศมีมาตรฐานของตัวเอง บริษัท ที่ขายในตลาดต่างประเทศจะ
มีปัญหาในการปฏิบัติตามมาตรฐานเอกสารที่มีคุณภาพในแต่ละประเทศที่พวกเขา
ทําธุรกิจ เพื่อเอาชนะปั ญหานีอ
้ งค์การระหว่างประเทศเพื่อมาตรฐานได้คิดค้น
มาตรฐานที่เรียกว่า ISO 9000 สําหรับ บริษัท ที่ทําธุรกิจในสหภาพยุโรป

6.1 มาตรฐานเอกสาร ISO 9001:2008

6.1.1 ISO 9001:2008 เป็ นการปรับปรุงล่าสุดของมาตรฐาน ISO 9000 ที่

ควบคุมเอกสารของโปรแกรมคุณภาพ ตามที่องค์การระหว่างประเทศเพื่อมาตรฐาน
มาตรฐาน ISO 9001:2008 จัดการคุณภาพโดยระบุสิ่งที่บริษัท ทําเพื่อตอบสนอง
ความต้องการด้านคุณภาพของลูกค้าและข้อกําหนดด้านกฎระเบียบที่เกี่ยวข้องใน
ขณะที่มุ่งมั่นที่จะเพิ่มความพึงพอใจของลูกค้าและบรรลุการปรับปรุงประสิทธิภาพ
อย่างต่อเนื่องในการแสวงหาวัตถุประสงค์เหล่านี ้ บริษัท ได้รับการรับรองโดยการ
พิสูจน์ให้ผู้ตรวจสอบภายนอกที่มีคุณสมบัติเหมาะสมว่าพวกเขาปฏิบัติตามข้อกํา
หนดทัง้ หมด เมื่อได้รับการรับรองแล้ว บริษัท จะถูกจดทะเบียนในไดเรกทอรีเพื่อให้
ผู้มีโอกาสเป็ นลูกค้าสามารถเห็นได้ว่า บริษัท ใดได้รับการรับรองและอยู่ในระดับใด
การปฏิบัติตามมาตรฐาน ISO 9001:2008 ไม่ได้พูดอะไรเกี่ยวกับคุณภาพที่แท้จริง
ของผลิตภัณฑ์ แต่ระบุให้กับลูกค้าว่า บริษัท สามารถจัดเตรียมเอกสารเพื่อสนับสนุน
การเรียกร้องใด ๆ ที่พวกเขาพูดเกี่ยวกับคุณภาพ ในปี 2009 องค์กรมากกว่า 1 ล้าน
แห่งทั่วโลกได้รับการรับรองในมาตรฐานเอกสารตระกูล ISO 9000
 การเสร็จสิน
้ กระบวนการรับรองอาจใช้เวลานานถึง 18 เดือนและเกี่ยวข้องกับ
การจัดการและเวลาของพนักงานหลายชั่วโมง ค่าใช้จ่ายของการรับรองสามารถเกิน
$ 1 ล้านสําหรับ บริษัทขนาดใหญ่ แม้จะมีค่าใช้จา่ ยและความมุ่งมั่นที่เกี่ยวข้องใน
การรับรอง ISO แต่ให้ประโยชน์ภายนอกและภายในที่สําคัญ ประโยชน์ภายนอกมา
จากข้อได้เปรียบในการขายที่เป็ นไปได้ซึ่งบริษัทที่ปฏิบัติตามกฎระเบียบมี บริษัท ที่
กําลังมองหาซัพพลายเออร์มีแนวโน้มที่จะเลือก บริษัท ที่แสดงให้เห็นถึงการปฏิบัติ
ตามมาตรฐานเอกสาร ISO ปั จจัยอื่น ๆ ทัง้ หมดเท่ากัน ดังนัน
้ บริษัท จํานวนมากกํา
ลังมองหาการรับรองเพื่อให้ได้เปรียบในการแข่งขัน

ผลประโยชน์ภายในอาจมีนัยสําคัญ บริษัท จดทะเบียนรายงานผลกําไรเพิ่ม

ขึน
้ เฉลี่ย 48 เปอร์เซ็นต์และการปรับปรุงการตลาด 76 เปอร์เซ็นต์ สถาบันมาตรฐาน
อังกฤษซึ่งเป็ นผู้ตรวจสอบบุคคลที่สามชัน
้ นําประเมินว่า ISO 9001 ส่วนใหญ่ -บริษัท
ที่จดทะเบียนพบว่าต้นทุนการผลิตผลิตภัณฑ์ลดลงร้อยละ 10 เนื่องจากการปรับปรุง
คุณภาพที่พวกเขาทําในขณะที่มุ่งมั่นที่จะตอบสนองความต้องการเอกสาร การ
รับรองใน ISO 9001:2008 กําหนดให้ บริษัท ต้องวิเคราะห์และจัดทําเอกสารขัน
้
ตอนซึ่งเป็ นสิ่งจําเป็ นในกรณีใด ๆ สําหรับการดําเนินการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องการ
มีส่วนร่วมของพนักงานและโปรแกรมที่คล้ายกัน แนวทางและข้อกําหนดของ
มาตรฐานเอกสาร ISO ช่วยให้ บริษัท ต่างๆมีการเริ่มต้นในการใฝ่ หาโปรแกรม
TQM.

6.2 โปรแกรมความเป็ นเลิศด้านประสิทธิภาพ Malcolm Baldrige

ไม่ว่า บริษัท จะทําธุรกิจที่ไหนเป็ นที่ชัดเจนว่าทุกองค์กรต้องผลิตผลิตภัณฑ์

และบริการที่มีคุณภาพสูงหากพวกเขาสามารถแข่งขันได้ เพื่อเน้นจุดนัน
้ ในเดือน
สิงหาคม 1987 U. S. . สภาคองเกรสลงนามในกฎหมายพระราชบัญญัติการ
ปรับปรุงคุณภาพแห่งชาติ Malcolm Baldrige สร้างรางวัลคุณภาพแห่งชาติ
Malcolm Baldrige ซึ่งตอนนีเ้ รียกว่าโครงการความเป็ นเลิศด้านประสิทธิภาพ
Baldrige (www. คุณภาพของ nist. n gov) ได้รับการขนานนามว่าเป็ นรัฐมนตรี
ว่าการกระทรวงพาณิชย์ผู้ล่วงลับผู้เสนอที่แข็งแกร่งในการยกระดับคุณภาพเพื่อลด
การขาดดุลการค้ารางวัลส่งเสริมรับรู้และเผยแพร่กลยุทธ์และความสําเร็จที่มี
คุณภาพ

กระบวนการสมัครและการตรวจสอบสําหรับรางวัล Baldrige นัน

้ เข้มงวด
อย่างไรก็ตามการกระทําของการเตรียมแอปพลิเคชันเองมักเป็ นประโยชน์ที่สําคัญ
ต่อองค์กรเพราะมันช่วยให้ บริษัท กําหนดความหมายของคุณภาพสําหรับพวกเขา
ตาม U. S. . สถาบันมาตรฐานและเทคโนโลยีแห่งชาติของกระทรวง
พาณิชย์(NIST)การลงทุนในหลักการคุณภาพและความเป็ นเลิศด้านประสิทธิภาพจะ
จ่ายผลผลิตที่เพิ่มขึน
้ พนักงานและลูกค้าที่พึงพอใจและผลกําไรที่ดีขน
ึ ้ ทัง้ สําหรับ
ลูกค้าและนักลงทุน เกณฑ์หลักเจ็ดข้อสําหรับรางวัลคือความเป็ นผู้นําการวางแผน
เชิงกลยุทธ์การมุ่งเน้นลูกค้าการมุ่งเน้นแรงงานการมุ่งเน้นการดําเนินงานการ
วิเคราะห์การวัดและผลลัพธ์ ความพึงพอใจของลูกค้าเป็ นรากฐานของเกณฑ์เจ็ดข้อ
นีโ้ ดยความสําเร็จของผลลัพธ์จะได้รับน้ําหนักมากที่สุดในการเลือกผู้ชนะ

7.ระบบวิธีการในการจัดการคุณภาพรวม
รูปที่ 3. 15 ผสานรวมและสรุปองค์ประกอบขององค์กรที่จําเป็ นในการสร้าง
วัฒนธรรมที่มีประสิทธิภาพของคุณภาพที่เป็ นรากฐานของปรัชญาการจัดการ
คุณภาพโดยรวมที่ระบุไว้ก่อนหน้านีใ้ นรูปที่ 3 1,ล้อทีคิวเอ็มของ การมุ่งเน้นโดยรวม
ของ TQM อยู่ที่ความต้องการของลูกค้าผ่านวัฒนธรรมของการปรับปรุงอย่างต่อ
เนื่องและการมีส่วนร่วมอย่างแข็งขันและการมีส่วนร่วมของพนักงานในทุกระดับ
การปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและการมีส่วนร่วมของพนักงานเป็ นเสาหลักสองเสาเพื่อ
ความพึงพอใจของลูกค้า ในบทนีเ้ ราได้แสดงให้เห็นว่ามีเสาหลักอีกสองเสาเช่นกัน:
(1)ความมุ่งมั่นในการจัดการและความเป็ นผู้นําที่ผลักดันให้มุ่งเน้นไปที่คุณภาพอย่าง
ไม่หยุดยัง้ และ (2)กระบวนการวิเคราะห์คิดผ่านการใช้เครื่องมือเช่นการสุ่มตัวอย่าง
การยอมรับการควบคุมกระบวนการและความสามารถในกระบวนการ

◀รูปที่ 3 15 มุมมองแบบบูรณาการของการจัดการคุณภาพโดยรวม
 จุดตัดระหว่างเสา TQM ทัง้ สี่นเี ้ กี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงทางวัฒนธรรมที่
มักเป็ นสิ่งที่ยากที่สุดในการสร้าง สี่แยกการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและการมีส่วนร่วม
ของพนักงานกําหนดให้พนักงานมีอํานาจในการทํางานของพวกเขาและได้รับ
เอกราชในการตัดสินใจ จุดตัดการคิดการมีส่วนร่วมของพนักงานและกระบวนการ
วิเคราะห์ต้องมีความมุ่งมั่นในการฝึ กอบรมพนักงานอย่างต่อเนื่องในเครื่องมือทาง
สถิติและการใช้งาน จุดตัดระหว่างความมุ่งมั่นในการจัดการ /ความเป็ นผู้นําและการ
คิดกระบวนการวิเคราะห์ต้องการ การจัดการโดยความเป็ นจริง, และอํานาจไม่ของ
ในที่สุดจุดตัดระหว่างการปรับปรุงอย่างต่อเนื่องและความมุ่งมั่นในการจัดการ/ความ
เป็ นผู้นําต้องทําให้คุณภาพเป็ นส่วนสําคัญของการวางแผนระยะยาว

ความล้มเหลวในการจัดการทางแยกเป็ นที่ที่ บริษัท ส่วนใหญ่ขาดในการบรรลุ

วัตถุประสงค์ด้านคุณภาพ ตัวอย่างเช่นการไม่วางแผนคุณภาพไม่เอื้อต่อการสร้าง
วัฒนธรรมของการปรับปรุงคุณภาพอย่างต่อเนื่อง ในทํานองเดียวกันการยิงผู้ฝึกสอน
ในช่วงเวลาของความเครียดทางเศรษฐกิจเพื่ออนุรักษ์ทรัพยากรทางการเงิน
ประนีประนอมความคิดริเริ่มที่มีคุณภาพ การสร้างวัฒนธรรมที่มีคุณภาพในระยะ
ยาวต้องการความสอดคล้องของวัตถุประสงค์ความคิดและการกระทําตามที่ระบุไว้
ในบทนี ้